NEGOCIACIONES Y CONFLICTOS EN LAS ORGANIZACIONES

Resumen
La negociacin y el manejo de conflictos dentro de las organizaciones son una
serie de procesos esenciales y permanentes cuya gestin se vuelve esencial si se
quiere tener una empresa sana, con desarrollo integral.
En el mbito empresarial, las organizaciones, razn de ser de la administracin;
el asunto de la negociacin y en manejo de conflictos adquiere una relevancia
sustantiva y requiere disponer de informacin abundante, sagacidad, experiencia,
asertividad, creatividad y tacto para su aplicacin; por tanto, este trabajo presenta
los elementos sustantivos de la negociacin, en menor escala el manejo de los
conflictos y la forma de abordarlos; ya que su dominio se convierte en un arma
fundamental para el logro de los pospropsitos organizacionales.
INTRODUCCION
Etimolgicamente la negociacin se refiere a la negacin de ocio, as
como a una relacin dual que tiene como objetivo el ganarganar. Las
consecuencias de nuestras negociaciones duran toda la vida; el xito en
la vida depende de su xito como negociador. Todo en la vida es
negociable, en todas las circunstancias y en todos los momentos y la
finalidad de la negociacin es la de mejorar las condiciones de tiempo,
recursos y alcances de los proyectos que estemos realizando; cualquier
persona en el mbito de los negocios debe conocer y tener las
herramientas necesarias para salir triunfante con el emblema de No solo
Vender por Vender sino Negociar para Ganar.
Todo ser humano tiene algo que decir al respecto, no se requiere de
ninguna experiencia o estudio especfico para atreverse a negociar o
decir algo sobre negociaciones; negociar es lo contrario a imponer
sucesos, a utilizar la fuerza, a recurrir a la violencia. Se negocia en la
vida de familia, en transacciones comerciales y en las relaciones de
trabajo; en centros financieros, clubes deportivos, y en las grandes
decisiones polticas.
Las reglas fundamentales de negociacin se aprenden en los primeros
aos de socializacin del ser humano; negociar es tratar asuntos
pblicos y privados procurando su mejor logro. No existe un nico
mtodo de negociacin a todos los casos y circunstancias. Aprender a
negociar nos ayuda a vivir con menos conflictos y en mayor armona con
nuestros semejantes, mejora las relaciones interpersonales y hace ms

fcil el logro de las metas personales y profesionales en todos los

mbitos de la vida.
No todos los conflictos son negociables y no todos son negativos. No
son negociables ni los derechos humanos ni las necesidades bsicas;
por poner un ejemplo, un padre no puede negociar con su hijo si le
alimenta, le viste, le educa, etc., ni un trabajador puede negociar su
asistencia regular al trabajo, o el cumplimiento de normas establecidas
de seguridad e higiene, ni puede un empresario negociar si da o no da
un salario.
La negociacin no es vlida para llegar a acuerdos sobre creencias,
ideologas o valores. El tener una serie de tcticas y una serie de
aspectos de personalidad para negociar asegura un 50% de la
probabilidad de xito el otro 50% lo asegura la metodologa. La
diversidad de las negociaciones y el carcter de los negociadores no
tienen lmites.
Las maneras de negociar se sustentan en una hiptesis de la inteligencia
instintiva, intuitiva y racional 1. Esto se puede visualizar bajo los
siguientes aspectos:
a)
b)
c)

Aceptar que la situacin cambia (talento instintivo)

Conocer la situacin a travs de los sentidos (talento intuitivo)
Generar opciones en la negociacin (talento racional)
Metodologa

Objetivo General

Identificar la importancia que tienen la negociacin y el manejo de conflictos

como elementos bsicos en la gestin adecuada de las organizaciones, a
fin de que stas alcancen su desarrollo integral.

Objetivos particulares

Presentar
las tcnicas bsicas para mejorar las habilidades de
negociacin.

Conocer las principales estrategias, tcticas y tcnicas de negociacin y su

aplicacin en el manejo de conflictos organizacionales.

Identificar las caractersticas que debe reunir una persona para entablar
una negociacin exitosa.

Evaluar como un conflicto puede ser provocado por una mala negociacin
y, a su vez, puede ser resuelto con una buena negociacin
Concepto de Negociacin
Hablar de negociacin suele ser sinnimo de resolucin de problemas en
forma de dilogo. Cualquier necesidad a remediar es, una ocasin para
iniciar el proceso negociador. Cada vez que las personas intercambian ideas
con la intencin de modificar sus relaciones, cada vez que llegan a un
acuerdo, estn negociando, por ello es que la negociacin es considerada
como un elemento de la conducta humana.
Muchos de sus aspectos han sido estudiados por las tradicionales y por las
nuevas ciencias de conducta, desde la Historia, el Derecho, la Economa, la
Sociologa y la Psicologa, hasta la Ciberntica, la Semntica General, la
Teora de Juegos y Decisiones y la Teora de Sistemas. El alcance global de
la negociacin es demasiado complejo para ser confiado a una sola o
incluso a un grupo de las ciencias de la conducta disponibles 2.
Dentro de las definiciones de negociacin se pueden sealar:
Las negociaciones son un mtodo para llegar a un acuerdo con elementos
tanto cooperativos como competitivos. Mtodo significa que hay una serie de
pasos que deben seguirse de cierta manera y en cierto orden. El elemento
cooperativo resulta del deseo de ambas partes de llegar a un acuerdo
mutuamente conveniente, sin este deseo no se negociara: se exigira, se
peleara, se recurrira a la autoridad. El elemento competitivo se deriva del
deseo de cada una de las partes de lograr el mejor acuerdo para s misma3.

Fuente.- Retomado de Hernndez Rincn. 2008.

La negociacin es una forma de alcanzar nuestros objetivos cuando estos
no dependen exclusivamente de nosotros sino que, por el contrario,
requieren una interaccin con otros sujetos. La negociacin no es un fin en

s mismo, sino un procedimiento de conseguir unos objetivos y satisfacer

unos intereses4.
Cualquier mtodo de negociacin debe ser evaluado por tres criterios: debe
conducir a un acuerdo inteligente siempre que el acuerdo sea posible; debe
ser eficiente; debe mejorar o al menos no daar las relaciones entre las
partes. Un acuerdo inteligente se puede definir como un acuerdo que
satisface los intereses legtimos de cada parte en la medida de lo posible,
resuelve equitativamente intereses en conflicto, es duradero y tiene en
cuenta la comunidad de intereses5
Algunos de los principales exponentes de este tema coinciden en las
recomendaciones bsicas en el mbito de la negociacin y el manejo de
conflictos:
1. El conflicto y el acuerdo dependen de un equilibrio de fuerzas.
2. Un conflicto bien manejado NO genera ganadores ni vencidos.
3. Cualquier negocio debe ser considerado como una relacin a largo
plazo.
4. Un negocio se construye sobre la base de la confianza.
5. La confianza se alimenta del compromiso, por lo que una negociacin
establece un compromiso que debe cumplirse.
6. La comunicacin es el corazn de la negociacin, su esencia.
7. Para obtener lo que queremos hay que pedir ms.
8. Hay que prever un margen de negociacin, holgura, a fin de
garantizar los resultados esperados.
9. En la mesa de negociacin se habla de proyectos y propuestas, no de
personas.
10. Cuanto mejor se conoce al interlocutor y su organizacin, se logra una
negociacin exitosa

Actitudes de negociacin: ganarganar

Las actitudes para garantizar una

negociacin
se
definen
como
procesos para solucionar problemas
basados en principios para lograr
resultados efectivos y mejorar las
relaciones
humanas
entre
los
6
negociadores.
En
el
lenguaje
organizacional
comnmente
escuchamos que la mejor manera de
integrar un conflicto es lograr una
negociacin ganar-ganar, aunque
tambin existen otras dualidades en la
negociacin, tales como: ganarperder, perder-ganar, perder-perder.
Stephen R. Covey, en su obra Los siete hbitos de la gente altamente
efectiva, seala que el cuarto hbito es precisamente pensar en ganarganar7, como el hbito de liderazgo interpersonal efectivo. Asimismo, explica
que existen paradigmas o posiciones de interaccin humana, dentro de los
cuales se tienen:

Ganar/ganar. Significa que los acuerdos o soluciones son mutuamente

benficos, mutuamente satisfactorios. Es ver la vida como un escenario
cooperativo, no competitivo. Se basa en el paradigma de que hay mucho
para todos, de que el xito de una persona no se logra a expensas o
excluyendo el xito de los otros.

Gano/pierdes. Las que se identifican con este paradigma son proclives a

utilizar la posicin, el poder, los ttulos o la personalidad para lograr lo
que persiguen; como estilo de liderazgo, es el enfoque autoritario. La
mayor parte de la vida es una realidad interdependiente, no
independiente; la mentalidad de gano/pierdes no conduce a esa
cooperacin.

Pierdo/gano. Esta posicin es peor que la anterior, quienes la asumen no

tienen ninguna norma: ningn requerimiento, ninguna expectativa,
ninguna visin. Las personas que piensan en pierdo/ganas por lo general
estn deseosas de agradar o apaciguar. Buscan fuerza en la aceptacin
o la popularidad; tienen poco coraje para expresar sus sentimientos y
convicciones, y la fuerza del yo de los dems las intimida fcilmente.

Tanto la de gano/pierdes como la de pierdo/ganas son posiciones dbiles,

basadas en las inseguridades personales. A corto plazo, gano/pierdes
produce ms resultados porque se basa en la fuerza y el talento de las
personas que estn en la cima. Pierdo/gano es dbil y catico desde el
principio.

Pierdo/pierdes. Se presenta cuando se renen dos personas del tipo

gano/pierdes, es decir, cuando interactan dos individuos resueltos,
obstinados y egostas. Los dos se vuelven vengativos y desearn
recobrar lo que se les quit o hacrselas pagar al otro. Es la filosofa del
conflicto, de la guerra; es tambin la filosofa de las personas altamente
dependientes sin direccin interior, que son desdichadas y piensan que
todos los dems tambin deben serlo.

Gano/gano. Las personas con esta mentalidad no necesariamente tienen

que querer que algn otro pierda; lo que les importa es conseguir lo que
quieren. Cuando no hay un sentido de confrontacin o -competencia, es
probablemente el enfoque ms comn en una negociacin. Una persona
con mentalidad de gano piensa en trminos de asegurarse sus propios
fines, permitiendo que las otras personas logren los de ellas.

Ganar/ganar o no hay trato. Si no se llega a una solucin sinrgica -con

la que todos estn de acuerdo-, se puede recurrir a una expresin
superior del paradigma ganar/ganar: ganar/ganar o no hay trato.

Cul es la mejor opcin?

Depende de la realidad; el desafo es interpretar esa realidad con exactitud y
no aplicar automticamente a todas las situaciones un paradigma de
gano/pierdes u otra programacin interior. Adems, si se considera que la
mayora de las situaciones forman parte de una realidad interdependiente,
entonces ganar/ganar es la nica alternativa viable de las cinco.
No hay trato significa que, si no podemos encontrar una solucin que
beneficie a ambas partes, coincidiremos en disentir de comn acuerdo: no
hay trato. Es mucho mejor comprender desde el principio que nuestros
valores o metas van en direcciones opuestas y que por ello no se puede
crear alguna expectativa o establecer algn contrato.
En una realidad interdependiente, cualquier cosa inferior a ganar/ganar es
un pobre intento que afectar la relacin a largo plazo.
Cinco dimensiones de ganar/ganar:
El principio de ganar/ganar es fundamental para el xito en todas nuestras
interacciones, y abarca cinco dimensiones interdependientes.
Empieza con el carcter, y a travs de las relaciones fluye en acuerdos. Se
cultiva en un ambiente en el que la estructura y los sistemas se basan en
ganar/ganar. Supone un proceso; no podemos alcanzar fines ganar/ganar

con medios gano/pierdes o pierdo/ganas.

a) Carcter
Es la base del paradigma ganar/ganar, y todo lo dems se erige sobre ese
fundamento; existen tres rasgos esenciales para este paradigma:

Integridad. Es el valor que nos atribuimos a nosotros mismos; se refleja

cuando identificamos con claridad nuestros valores, nos organizamos
proactivamente y las acciones cotidianas se ordenan en torno de esos
valores; desarrollamos la autoconciencia y la voluntad independiente al
hacer y mantener, promesas significativas, al comprometernos y ser
fieles a nuestros compromisos.

Madurez. Es el equilibrio entre el coraje y el respeto; es decir, la

capacidad para expresar los propios sentimientos y convicciones
combinada con el respeto por los pensamientos y sentimientos de los
dems.

Mentalidad de abundancia. Se refiere a pensar que en el mundo hay

mucho para todo; a dejar de lado la mentalidad de escasez porque es el
paradigma de suma cero en la vida, ya que ve a sta como si hubiera
pocas cosas.

Las personas con mentalidad de escasez se sienten mal si tienen que

compartir reconocimiento y mrito, poder o beneficios, ante los xitos de los
dems, cuando alguien recibe un reconocimiento especial, una ganancia
inesperada, tiene un xito notable o alcanza una meta, casi les parece que
se lo han arrebatado a ellas.
b) Relaciones
Sobre la base del carcter; la confianza, es otro elemento bsico de la
negociacin. Sin confianza, falta la credibilidad necesaria para la
comunicacin y el aprendizaje abiertos, recprocos, as como para la
creatividad real, de la cual derivan los acuerdos que dan sentido y direccin
a la posicin ganar/ganar; estos pueden ser:

Resultados deseados (y no mtodos); identificar lo que hay que hacer y

cundo.

Directrices; especificar los parmetros (principios, polticas, etc.) que

enmarcan los resultados que se deben alcanzar.

Recursos; identificar el apoyo humano, econmico, tcnico u

organizacional con el que se puede contar para que ayude a alcanzar los

resultados.

Rendicin de cuentas; establecer las normas de rendimiento y el

momento de la evaluacin.

Consecuencias; especificar lo bueno y lo malo que sucede y suceder

como resultado de la evaluacin desde el principio a fin de crear un
patrn para medir el propio xito.

c) Sistemas
El espritu de ganar/ganar no puede sobrevivir en un media de competencia
y confrontacin en el mbito organizacional; para que d resultado, los
sistemas tienen que brindarle sustento. El sistema de adiestramiento, el
sistema presupuestario, el sistema de comunicaciones, el sistema
informativo, el sistema de recompensas, todos tienen que basarse en el
principio del ganar/ganar. La filosofa ganar/ganar solo puede sobrevivir en
una organizacin cuando los sistemas le brindan sustento. Si uno habla en
ganar/ganar pero recompensa en gano/pierdes, tiene un programa perdedor.
d) Procesos: para que las personal y, en consecuencia las organizaciones
logren soluciones ganar/ganar, deben considerar aspectos tales como:
-

Contemplar el problema desde el otro punto de vista. Procurar

realmente comprender y dar expresin a las necesidades y
preocupaciones de la otra parte.

Identificar las cuestiones clave implicadas (y no los puntos de vista).

Determinar qu resultados constituirn una solucin totalmente

aceptable.

Identificar nuevas opciones posibles para alcanzar esos resultados.

Slo se pueden alcanzar soluciones ganar/ganar con procesos

ganar/ganar, ya que, en este sentido: el fin y los medios son los
mismos.

Tipos de Negociacin, las actitudes de negociacin se engarzan

perfectamente con los tipos de negociacin, de stas hay varias
clasificaciones, por ejemplo, en funcin de las variables que se tengan en
cuenta:
-

Comerciales. Son aqullas en las que dominan los valores

monetarios. No existe enfrentamiento entre capital y trabajo. Ninguna
de las dos partes est obligada a negociar con la otra, pero ambas

pueden estar interesadas en llegar a un intercambio aceptable. A

menudo son conflictivas por incumplimiento de plazos de pagos y
entrega, fallos en el producto, etc.
-

Laborales. Se realizan entre los representantes de la empresa y los

representantes de los trabajadores para llegar a acuerdos sobre las
condiciones de trabajo (salarios, plantillas, horarios, etc.).

Segn el enfoque o estrategia adoptada en la negociacin hay dos tipos casi

opuestos, aunque no tienen por qu darse en estado puro: la negociacin
distributiva y la negociacin integradora.

Tipos de negociadores
Cada persona tiene caractersticas propias que se reflejan en las diferentes
actuaciones de su vida, los cuales corresponden a una determinada manera
de percibir, sentir y reaccionar ante los acontecimientos. Las creencias,
ideologas, prejuicios, motivacin, escala de valores, etc., constituyen
diferencias que se manifiestan en la manera de reaccionar ante los
acontecimientos.
Con base a lo anterior, se podran definir dos estilos de negociador:
Negociador enfocado en los resultados. Lo nico que realmente le
importa es alcanzar su objetivo a toda costa, intimida, presiona, no le
importa generar un clima de tensin. Tiene una elevada (excesiva) auto
confianza, se cree en posesin de la verdad. Considera a la otra parte
como un contrincante al que hay que vencer con objeto de conseguir el
mximo beneficio posible. Las relaciones personales no es un tema que
le preocupen, ni tampoco los intereses del oponente.
Negociador enfocado en las personas: Le preocupa especialmente
mantener una buena relacin personal. Evita a toda costa el
enfrentamiento; prefiere ceder antes que molestar a la otra parte. Es un
negociador que busca la colaboracin, facilitando toda la informacin que
le soliciten, planteando claramente sus condiciones.
Este negociador puede resultar excesivamente blando, de una ingenuidad
de la que se puede aprovechar la otra parte, especialmente si el oponente
responde al modelo anterior.

Ninguno de estos dos extremos resulta adecuado: el primero porque puede

generar un clima de tensin que de al traste con la negociacin y el segundo
por una excesiva bondad de la que se puede aprovechar el oponente.
Estilos de negociacin
Cada negociacin es diferente y exige una aproximacin especfica; no se
puede utilizar siempre el mismo esquema de negociacin; no hay dos
clientes iguales y cada uno de ellos exige un trato determinado. No obstante,
se podra hablar de dos estilos bsicos de negociacin: la negociacin
inmediata y la negociacin progresiva.
La negociacin inmediata busca llegar con rapidez a un acuerdo, sin
preocuparse en tratar de establecer una relacin personal con la otra parte.
La negociacin progresiva busca en cambio una aproximacin gradual y en
ella juega un papel muy importante la relacin personal con el interlocutor;
se intenta crear una atmsfera de confianza antes de entrar propiamente en
la negociacin.
Una variable que resulta determinante para ver qu estilo de negociacin
conviene utilizar es si se trata de una negociacin puntual, aislada, o si por el
contrario se pretende mantener una relacin duradera con la otra parte.
En una negociacin puntual no hay necesidad de tratar de estrechar lazos;
en este tipo de negociacin cada parte puede tratar de maximizar su
beneficio a costa del otro. El deterioro de las relaciones que esto puede
producir no tiene mayor trascendencia ya que probablemente no haya que
volver a negociar con esta persona.
Por el contrario, cuando se negocia con un cliente o con un proveedor con el
que interesa mantener una relacin duradera resulta primordial cuidar la
relacin personal.
Caractersticas de los negociadores
Son muchas las caractersticas que definen al buen negociador y que lo
diferencian del negociador agresivo o del mero vendedor-charlatn.
Entre ellas se pueden sealar:
Le gusta negociar: la negociacin no le asusta, todo lo contrario,
la contempla como un desafo, se siente cmodo. Tampoco le
asustan las negociaciones complicadas, pueden incluso hasta
motivarle ms.

 Entusiasta: aborda la negociacin con ganas, con ilusin. Aplica

todo su entusiasmo y energa en tratar de alcanzar un buen
acuerdo.
Gran comunicador: sabe presentar con claridad su oferta,
consigue captar el inters de la otra parte. Se expresa con
conviccin.
Persuasivo: sabe convencer, utiliza con cada interlocutor aquellos
argumentos que sean ms apropiados, los que ms le puedan
interesar.
Observador: capta el estado de nimo de la otra parte, cules son
realmente sus necesidades, qu es lo que espera alcanzar;
detecta su estilo de negociacin, sabe leer el lenguaje no verbal.
Psiclogo: capta los rasgos principales de la personalidad del
interlocutor as como sus intenciones (si es honesto, riguroso,
cumplidor, si es de fiar, si tiene intencin real de cerrar un
acuerdo, etc.).
Sociable: una cualidad fundamental de un buen negociador es su
facilidad para entablar relaciones personales, su habilidad para
romper el hielo, para crear una atmsfera de confianza; tiene una
conversacin interesante, animada, variada, oportuna.
Respetuoso: muestra deferencia hacia su interlocutor, comprende
su posicin y considera lgico que luche por sus intereses. Su
meta es llegar a un acuerdo justo, beneficioso para todos.
Honesto: negocia de buena fe, no busca engaar a la otra parte,
cumple lo acordado.
Profesional: es una persona capacitada, con gran formacin;
prepara con esmero cualquier nueva negociacin, no deja nada al
azar.
Detesta la improvisacin, la falta de rigor y seriedad; conoce con
precisin las caractersticas de su oferta, cmo compara con la de
los competidores, cmo puede satisfacer las necesidades de la
otra parte.
Es meticuloso, recaba toda la informacin disponible, ensaya con
minuciosidad sus presentaciones, define con precisin su

estrategia, sus objetivos. Le da mucha importancia a los pequeos

detalles.
Firme, slido: tiene las ideas muy claras (sabe lo que busca, hasta
donde puede ceder, cules son los aspectos irrenunciables, etc.).
El buen negociador es suave en las formas pero firme en sus
ideas (aunque sin llegar a ser inflexible).
Auto confianza: el buen negociador se siente seguro de su
posicin, no se deja impresionar por la otra parte, no se siente
intimidado por el estilo agresivo del oponente. Sabe mantener la
calma en situaciones de tensin.
gil: capta inmediatamente los puntos de acuerdo y de
desacuerdo. Reacciona con rapidez, encuentra soluciones, toma
decisiones sobre la marcha, sabe ajustar su posicin en funcin
de la nueva informacin que recibe y de la marcha de la
negociacin. No deja escapar una oportunidad.
Autoestima elevada: para ser un buen negociador es necesario
tener un buen nivel de autoestima, porque la baja autoestima hace
que se tenga miedo a pedir, y probablemente este miedo crea
confusin y dificultad para definir lo que se quiere.
Asertividad: define la capacidad de decir NO de manera natural,
espontnea, sin generar tensin y sin deteriorar la relacin con la
otra parte; para un buen negociador la capacidad de decir NO,
cuando es necesario, resulta fundamental.
Es preferible decir NO en un primer momento que dejar que las
negociaciones sigan avanzando y en el ltimo momento desdecirse de las
opiniones emitidas.
Resolutivo: busca resultados en el corto plazo, aunque sin precipitarse
(sabe que cada negociacin lleva su propio tiempo y que hay que
respetarlo). Sabe cuales son sus objetivos y se dirige hacia ellos. Los
obstculos estn para superarlos, no desiste sin plantear batalla.
Acepta el riesgo: sabe tomar decisiones con el posible riesgo que
conllevan, pero sin ser imprudente (distingue aquellas decisiones ms
trascendentales que exigen un tiempo de reflexin y que conviene
consultar con los niveles superiores de la compaa).
Paciente: sabe esperar, las operaciones llevan un ritmo que conviene
respetar. Uno no debe precipitarse intentando cerrar un acuerdo por miedo
a perderlo.

Creativo: encuentra la manera de superar los obstculos, inventa

soluciones novedosas, detecta nuevas reas de colaboracin.
Habilidades bsicas en la negociacin; dentro de las capacidades
esenciales que se manejan dentro de proceso de negociacin se tienen:
-

La capacidad para identificar cul es el problema real sobre el que

pretendemos negociar. Muchas veces el problema que se pretende
negociar no es el que realmente preocupa, siendo la intencin de fondo
muy distinta a la aparente. La negociacin puede ser una excusa para
poner a prueba la honradez, la independencia, el deseo de ser
reconocido afectivamente, para humillar, vengar un dao que se ha
sentido, sea real o imaginario, demostrar que se tienen poder, status,
etc.

La capacidad para separar a las personas del problema. El hecho de

que una parte no coincida con el punto de vista de la otra, no significa
que se la rechace como persona. El objeto de la negociacin es el
tema a tratar, no la relacin entre las partes. Aunque cualquiera de las
partes difiera en algn aspecto no se debe interpretar que no siga
vinculada al deseo de encontrar una solucin consensuada.

La capacidad para crear un vnculo o inters comn; supone un

reconocimiento del enemigo, de su vala y de su status. No hay
fracasos, sino resultados susceptibles de anlisis y mejora; tanto si la
negociacin es un xito como si fracasa, el resultado final supone que
las cosas son diferentes a una situacin en la que no se hubiera
aceptado negociar, porque al realizarla, se pueden crear vnculos para
el futuro, ya que hay un inters por llegar a acuerdos y se reconoce la
capacidad mutua para encontrar soluciones.

La capacidad para ser flexible, creativo, tener sangre fra, resistencia a

la ansiedad, etc., a fin de NO tener dificultades para establecer
opciones; en este caso la creatividad es necesaria para descubrir
soluciones que satisfagan al otro sin poner en peligro puntos clave
para uno mismo.

La capacidad de autoestima, supone estar en actitud de pedir y dar: t

y yo como personas tenemos igual vala, tenemos capacidad para dar
y sabemos que merecemos pedir.

Etapas en la Negociacin: Las fases del proceso de negociacin son

muy variables y, como ya se coment van a depender de la situacin o
conflicto a resolver, pero una gua general de este proceso debe incluir:

Para iniciar el proceso de negociacin se deben considerar las siguientes

etapas:
1. Estar preparado
- Familiarcese con el entorno y los antecedentes de la situacin
- Estudiar con profundidad los temas y asuntos a tratar
- Anticpese a las tcticas de su interlocutor
- Prever su argumentacin
- Desarrollar sus posiciones
- Desarrollar sus propios argumentos
2. Maximizar las alternativas: a mayor nmero de opciones y alternativas,
mayor posibilidad de alcanzar soluciones satisfactorias.
- Enumerar sus objetivos bsicos
- Considerar todas las posibilidades para alcanzarlos
- Tener en cuenta los puntos clave para conseguir sus deseos
- Pensar en los objetivos de su interlocutor
- Anticpese a las posibilidades de su rival
- Prever que l tambin puede anticiparse
3. Negociar con la persona adecuada, esto ayudar a determinar las
limitaciones en la autoridad de quien negocia.
- Averiguar qu clase de decisiones puede tomar la otra persona
- Determinar los lmites de esas decisiones
- Actuar de acuerdo con la autoridad del interlocutor
- Determinar quin tiene en la otra empresa verdadera capacidad
para aprobar la decisin
- Calcular el tiempo que llevar llegar a acuerdos seguros
4. Concederse un margen de maniobra, la flexibilidad es un aspecto
crucial en las negociaciones. Asegurarse de que dispone de las
herramientas adecuadas para mantener un margen de flexibilidad en
sus movimientos y posturas.
- Revisar sus objetivos fundamentales
- Revisar los objetivos de su interlocutor
- Determinar el mnimo aceptable de objetivos bsicos que debe
usted conseguir
- Hacer lo mismo con los de su interlocutor
- Enumerar los intereses comunes
- Tener en cuenta sus tcticas de aproximacin alternativas
- Considerar hasta qu punto est dispuesto a comprometerse para
alcanzar los objetivos fundamentales
5. No ceder demasiado, ni demasiado deprisa; hacer esto es un grave
error.
- Enumerar todas las concesiones que est dispuesto a hacer
- Jerarquizar segn su importancia

Determinar lo que espera a cambio de las mismas

6. Estar preparado para decir NO. Esto implica tener la capacidad de

defender sus objetivos, con los siguientes puntos justificar la negativa:
- Revisar de nuevo sus objetivos principales
- Considerar el mnimo aceptable
- Exponer de un modo racional sus argumentos para decir NO
- Proponer alternativas razonables
7. Hacer que su palabra sean un vnculo
- Enumerar sus compromisos
- Determinar las acciones necesarias para cumplirlos
- Asegurar que tiene usted la autoridad precisa para ello
La comunicacin en la Negociacin: como todo proceso de interaccin
humana, una buena negociacin depende en gran medida de conseguir
una buena comunicacin entre las partes, ambas deben comunicar en
forma clara cules son sus planteamientos y cules sus objetivos.
Tambin deben cerciorarse de que la otra parte ha captado con exactitud
el mensaje que uno ha transmitido. Una vez que se conoce con precisin
la posicin del interlocutor resulta ms fcil buscar puntos de encuentro
que satisfagan los intereses mutuos y de esta manera, podremos
adaptar mejor nuestra oferta a sus necesidades y seleccionar los
argumentos que respondan mejor a sus intereses.
En el proceso de la negociacin la comunicacin es bsica y dentro de
ste es primordial el saber escuchar, ya que es una de las causas
principales del fracaso en la negociacin; la buena comunicacin exige
una escucha activa, para ello se debe:
-

Concentrarse en lo que nos est diciendo el interlocutor y no estar

pensando en lo que uno va a responder.

Repetir lo que nos ha dicho la contraparte para asegurarnos que lo

hemos entendido perfectamente (lo que usted quiere decir es
que...). Esto le indicar a la contraparte que estamos poniendo
atencin, lo que mejorar el ambiente de la negociacin y en su
momento, el interlocutor tambin nos prestar la atencin debida.

Saber preguntar: un buen negociador se

preguntar, no tiene miedo a insistir si la
convenido, da tiempo al interlocutor
oportunamente, no trata de llenar el silencio
autorespondindose.

distingue porque sabe

contestacin no le ha
para que responda
que se pueda producir,

La comunicacin y la imagen estn estrechamente ligadas, una sin la

otra no pueden actuar, por eso se deben tener presentes las cuatro
formas bsicas de comunicacin:
-

Lo que hacemos
Lo que decimos
Como lo decimos
La apariencia

Teniendo presente
comunicacin.

estas

reglas

podremos

mejorar

nuestra

Para Arthur Robertson, Las personas que saben escuchar piensan de

siete a 10 veces ms rpido8.
Algunos tips para mejorar nuestra capacidad de escucha, segn Castillo
son9:
-

Estar pendiente de las ideas. No todas las personas se expresan con

claridad. Algunas parecen divagar al hablar. Se repiten con ms
frecuencia que cuando escriben, pero la palabra hablada tiene una
ventaja sobre la escrita y es que trasmite los sentimientos con mayor
nfasis y claridad. Al escuchar hay que tratar de or lo que est detrs
de las palabras para poder comprender a una persona.

Ser egosta. Escuche siempre con la idea de que est decidido a

obtener alguna ventaja de lo que escucha. As obtendr lo valioso
que los dems pueden ofrecer.

Evitar estar a la defensiva. Algunas personas escuchan al principio,

con mente abierta... pero poco a poco la mente se va cerrando y se
corta la comunicacin. Ello se debe a veces a que se tiene miedo a
que las propias razones no sean correctas. Por ello es bueno, al
escuchar, adquirir la prctica de diferir el propio juicio, hasta que el
otro haya terminado.

Practicar el arte de escuchar. No hay que tener miedo a or a otros,

aunque trate temas difciles. Siempre es arduo escuchar temas
profundos y sacarle juego, pero la prctica lo hace ms fcil. El que
es capaz de callarse para escuchar a otros alguna vez, aprende
mucho de la vida.

Escuchar para recordar. Hay que saber escuchar a los dems y

reflexionar despus sobre lo escuchado. Se aprende mucho, cuando
se reflexiona sobre lo escuchado.

El lenguaje en la negociacin
El lenguaje que hay que emplear en una negociacin debe ser sencillo y
claro; no se trata de impresionar al interlocutor con la riqueza de lenguaje que
uno posee sino de facilitar al mximo la comunicacin, evitando
malentendidos.
Cuando se negocia con un grupo hay que utilizar un lenguaje que sea
comprensible para todos ellos, de modo que les resulte fcil seguir la
conversacin; es importante conocer cuales son las caractersticas de nuestro
grupo, afinidades, etc. Tambin hay que prestar atencin y tratar de entender
el lenguaje no verbal de nuestro interlocutor; este lenguaje se emplea
normalmente de modo inconsciente, por lo que resulta muy difcil de
manipular.
Tcticas de negociacin
Las tcticas definen las acciones particulares que cada parte realiza en la
ejecucin de su estrategia.
Mientras que la estrategia marca la lnea general de actuacin, las tcticas
son las acciones en las que se concreta dicha estrategia.
Las tcticas las podemos clasificar en tcticas de desarrollo y tcticas de
presin.
Las tcticas de desarrollo son aquellas que se limitan a concretar la estrategia
elegida, sea sta de colaboracin o de confrontacin, sin que supongan un
ataque a la otra parte.
Las tcticas de presin tratan en cambio de fortalecer la propia posicin y
debilitar la del contrario.
Las tcticas de desarrollo no tienen por qu afectar a la relacin entre las
partes. Algunos ejemplos son:
-

Tomar la iniciativa presentando una propuesta o esperar a que se la

otra parte quien vaya por delante.

Facilitar toda la informacin disponible o, por el contrario, la

estrictamente necesaria.

Hacer la primera concesin o esperar a que sea la otra parte quien d

el primer paso.

Tratar de que las negociaciones tengan lugar en las propias oficinas,

en las de la otra parte o en un lugar neutral.

Por el contrario, las tcticas de presin s pueden deteriorar gravemente la

relacin personal; son engaosas, buscan confundir, intimidar o debilitar la
posicin del contrario. Algunos ejemplos de este tipo de tcticas son:
-

Desgaste: aferrarse a la propia posicin y no hacer ninguna concesin

o hacer concesiones mnimas. Se busca agotar a la otra parte hasta
que ceda.

Ataque: atacar, presionar, intimidar, rechazar cualquier intento de la

otra parte de apaciguar los nimos. Se busca crear una atmsfera
tensa, incomoda, en la que uno sabe desenvolverse y que perjudica al
oponente.

Tcticas engaosas: dar informacin falsa, manifestar opiniones que

no se corresponden con la realidad, prometer cosas que no se piensan
cumplir, simular ciertos estados de nimo. En definitiva, engaar al
oponente.

Ultimtum: presionar a la otra parte, empujarle a que tome una

decisin sin darle tiempo para reflexionar. El tpico o lo tomas o lo
dejas, tengo otras tres personas interesadas, as que o te decides
ahora o dalo por perdido. Normalmente esta urgencia es ficticia y tan
slo busca intranquilizar al oponente.

Exigencias crecientes: consiste en ir realizando nuevas peticiones a

medida que la otra parte va cediendo, sin que lo concedido resulte
nunca suficiente. Al final la otra parte tratar de cerrar el trato lo antes
posible para evitar este incesante goteo de nuevas exigencias.

Autoridad superior: consiste en negociar bajo la apariencia de que se

cuenta con delegacin suficiente para cerrar el trato. Al final, cuando
tras muchas cesiones de la otra parte se ha alcanzado un acuerdo, se
comunica que ste queda pendiente de la conformidad de los rganos
superiores de la empresa, que plantearn nuevas exigencias.

Hombre bueno, hombre malo: dos personas representan a una de las

partes: una de ellas se muestra intratable, amenazante, exigente, sin el
menor inters de hacer concesiones, mientras que la otra trata de
granjearse la confianza del oponente, se muestra comprensiva, cordial,
y trata de convencerlo de que acepte su propuesta, antes de que su
compaero tome las riendas de la negociacin.

Lugar de la negociacin: cuando sta tiene lugar en las oficinas de una

de las partes y sta trata de sacar ventaja de la situacin. Se trata de

que el interlocutor se sienta incmodo, infravalorado, etc., pero de una

manera sutil, sin que sea consciente de que est siendo vctima de
esta estratagema.
-

Tiempo: consiste en jugar con el tiempo en beneficio propio; se deja

transcurrir el tiempo discutiendo temas menores y tan slo en el ltimo
momento, cuando el interlocutor est a punto de perder el avin, se le
urge a cerrar un acuerdo de prisa y corriendo.

La nica tctica que realmente funciona es la profesionalidad, la preparacin

de las negociaciones, la franqueza, el respeto a la otra parte y la firme
defensa de los intereses.

Tcnicas de negociacin
Segn Patton10, en la negociacin, los siguientes consejos nos sern de
utilidad para sacar adelante una negociacin que amenaza con fracasar:
Cuando una negociacin parece estancarse, pueden seguirse algunas
estrategias tales como:

Cambiar de sitio! Buscar una excusa para cambiar de ubicacin (por

ejemplo: pedir a la otra parte que le acompae a la mquina del caf)
de esta forma puede romperse un escenario hostil.
Aplicar la tctica del asombro: prueba a exagerar una reaccin ante
una propuesta. Por ejemplo, ante el precio que propone un vendedor,
se puede exclamar Cmo? es una broma! verdad? Esto provoca
una bajada sbita de expectativas de la otra parte que se suele traducir
en una ventaja para el comprador.
Utilizar documentos impresos y recurre a toda la tecnologa que creas
necesaria. Es fascinante cmo un documento puede dar legitimidad a
tus peticiones. Tendemos a creer lo que vemos escrito con ms mpetu
que lo que escuchamos. De esta forma una hoja con una tarifa, parece
que certifica que esos son los precios y poco pueden moverse. Sin
embargo, escuchar el mismo precio al vendedor nos puede hacer
pensar que podemos regatear un tanto por ciento.
Empezar por un extremo; el punto de partida siempre debe ser alejado
de la situacin que deseamos alcanzar. Esto permite realizar
concesiones sucesivas permitiendo un ambiente que provoque
cesiones recprocas que beneficien a ambas partes.
Dar tiempo; los seres humanos nos resistimos al cambio; dar unas
horas o das de plazo permite reducir la resistencia para aceptar ciertas
condiciones que han provocado rechazo en la otra parte.
Utilizar el silencio. Un largo silencio controlado por nosotros ante una
propuesta u objecin de la otra parte, suele provocar una segunda
respuesta, generalmente ms sincera o aclaradora.
Apelar a la autoridad limitada; si se est acorralado y se quiere ganar
tiempo o forzar que la negociacin se centre en otros aspectos, se
puede recurrir a afirmar que no se tienen la autoridad para conceder lo
que se pide. Las normas de la compaa me impiden dar ms de dos
aos de garanta, pero podemos...
Retirarse; una tcnica muy usada en las negociaciones es la retirada
ante la negativa de conceder lo solicitado. Si esa es su ltima palabra,
me temo que debemos dejarlo aqu. Esto generalmente fuerza a una
nueva concesin.

Existe el riesgo de que nos deje marchar, aunque siempre se puede reintentar
restablecer las conversaciones pasado un tiempo.

Para salir triunfante de una negociacin se necesita:

- Pensar positivo
- Estar en el momento adecuado
- Invertir tiempo y recursos
- Gama de estrategias
- Mente abierta
- Flexibilidad
- Convencerse a s mismo
- Tener seguridad de s mismo
Claves importantes para una negociacin exitosa
Casi todos los das nos vemos involucrados en algn tipo de negociacin,
sta puede ser tan simple como intentar convencer a alguien a hacer algo o
tan complicada como negociar un pliego de reclamos con el sindicato; en
cualquier caso, la negociacin efectiva requiere de preparacin y prctica a fin
de tener xito; algunos consejos para preparar una negociacin exitosa son:

Saber qu se quiere, mucha gente entra en una negociacin slo para

encontrar que ellos no tienen un resultado deseado claramente
definido en su mente.

Conocer a sus contrincantes; aprender tanto como sea posible sobre la

otra parte, qu quieren ellos, sus fortalezas y debilidades, sus gustos y
aversiones.

Preparar la presentacin, punto por punto; planear la presentacin

cuidadosamente.

Prever reacciones, objeciones y respuestas. Si es posible, hacer una

tormenta de ideas con otros que hayan tenido negociaciones similares
para conseguir ideas sobre qu esperar. Para cada objecin o reaccin
esperada, enumerar las respuestas positivas, alternativas y ejemplos
que las contrarresten.

Estructurar la presentacin para asegurar acuerdo sobre uno o dos

puntos sobre principios de la negociacin.

Tomar acuerdos iniciales sobre puntos menores o sobre el proceso de

negociacin, creando as una atmsfera positiva para acordar luego, lo
importante.

Determinar los beneficios y consecuencias para cada parte. Una

comprensin clara de los beneficios y las consecuencias har ms fcil

determinar cundo y cmo hacer las concesiones y cundo y cmo

colocar sus demandas.

Preparar opciones en lugar de ultimtums, ste debe usarse slo como

un ltimo recurso, cuando se est seguro que se tiene la fuerza para
respaldarlo y la otra parte sabe que usted puede respaldarlo.

Aprender a estar cmodo con el silencio. Muchos negociadores se

sienten obligados a saltar con argumentos y comentarios cada vez que
hay una pausa en la interaccin. Al cierre de la negociacin aclare los
resultados acordados.

Cuando los acuerdos se han alcanzado; revisar y resumir los acuerdos.

Luego, terminar la negociacin con una nota positiva, felicitar a la otra
parte por su participacin.

Obstculos y factores de xito en la negociacin

Toda negociacin est rodeada de peligros que pueden echar por la borda
el proceso en cualquier momento. La amplia diferencia de posiciones es
uno de los principales obstculos; otro tiene que ver con la falta o prdida
de inters de una de las partes o ambas y uno ms con los tiempos
excesivos que toma la negociacin. Tambin se ha visto que gran parte de
negociaciones no exitosas no tienen que ver con los factores del negocio
sino con prejuicios e incompatibilidad de las personas involucradas 11.
Tambin hay otros factores, como el exceso de emotividad, dificultades
para comunicarse con claridad, falta de asertividad, falta de objetivos
claros, incapacidad para separar a la persona del conflicto, mala
comprensin del problema, protagonismo, ego y lucha de poder.
Por el contrario, algunos factores que pueden contribuir a una
negociacin exitosa estn relacionados con la tica (no se vale acordar
una cosa y hacer otra debe haber congruencia) y con la credibilidad y
confianza que inspire el negociador.
Importancia de la negociacin en la gestin de recursos humanos
La negociacin tiene un papel importante en las relaciones personales,
sociales y comerciales, adems de que constituye una competencia, habilidad
o destreza obligatoria para construir resultados en cualquier escenario. Al
analizar el libro Los 7 hbitos de la gente altamente efectiva de Stephen
Covey, se puede observar que tres de ellos directamente, por no
mencionarlos a todos, apuntan a la competencia de negociar: Enfoque ganarganar, Capacidad de comprender antes que ser comprendido y Sinergia; para
ello el autor recomienda:

Ser proactivo (anticiparse, planear)

Tener objetivos en mente (una misin y una visin)

Primero lo primero (diferencia entre lo urgente vs lo importante)

Enfoque de ganar-ganar

Capacidad de comprender antes que ser comprendido

Manejo de Conflictos
Sin lugar a dudas la capacidad para manejar los conflictos es una de las
habilidades ms importantes que debe tener un gerente. Un estudio de
ejecutivos de niveles alto y medio, realizado por la American Management
Association, revel que el gerente promedio pasa alrededor de 20% de su
tiempo resolviendo conflictos y que adems esta actividad es ms importante
que la toma de decisiones, el liderazgo o las habilidades para la
comunicacin. El manejo de conflictos es una situacin en la cual dos o ms
partes creen que lo que quiere una parte es incompatible con lo que desea la
otra.
Existen tres enfoques del conflicto en las organizaciones:
Enfoque Tradicional
(Desde finales del siglo XIX
hasta mediados de la dcada de
1940.)

Enfoque de las Relaciones

Humanas
(Desde finales de la dcada de
1940 hasta mediados de 1970.)
Enfoque Interactuante

El primer enfoque presupona que el

conflicto era malo y que siempre tendra
un efecto negativo en la organizacin. El
conflicto era sinnimo de violencia,
destruccin e irracionalidad. Como el
conflicto era daino, era preciso evitarlo.
La gerencia tena la obligacin de evitar el
conflicto en la organizacin.
Este enfoque argumentaba que el conflicto
era una situacin natural e inevitable en
todas las organizaciones.
La perspectiva terica actual del conflicto
es el enfoque interactuante. El enfoque de
las relaciones humanas acepta el conflicto
pero el interactuante alienta el conflicto y
dice que una organizacin armoniosa,
pacfica, tranquila y cooperativa suele
volverse esttica, aptica e insensible a la
necesidad de cambio y de innovacin.

No hay un mtodo nico para resolver conflictos y que sea adecuado para
todas las situaciones, ms bien la situacin misma dictar la tcnica, es decir,
ya sea por imposicin, por colaboracin, por elusin, la transigencia y por
ltimo la conciliacin. Para determinar la forma de resolver el conflicto,
debemos establecer cul es el origen del conflicto.
Por lo general, el origen de los conflictos puede estar inmerso en tres
categoras: las diferencias en la comunicacin (malos entendidos, ruido en los
canales de comunicacin, metas de la unidad, las personalidades y los
sistemas de valores), las diferencias en la estructura (comunicacin en las
empresas ya sea horizontal o vertical que causa problemas de integracin y
con frecuencia, producen conflictos) y las diferencias personales.
Para solucionar el conflicto se debe saber exactamente qu lo origina y quin
tiene el conflicto; ofrecer soluciones alternas al mismo; pedir a la otra persona
que diga cules pueden ser sus propuestas para solucionarlo y llegar a un
acuerdo.
Caractersticas de Las Fases del Conflicto

Fuente: Manual didctico la sal en la sopa.

Anlisis y Diagnostico de conflictos

Fuente: Manual didctico la sal en la sopa.

Conclusiones

Negociar significa llegar a acuerdos comunes a partir de intereses

diferentes.

El buen fin de la negociacin depende en gran medida de saber

comunicar claramente lo que uno piensa, asintiendo cuando se est de
acuerdo y diciendo NO en caso contrario.

Ms vale no firmar un acuerdo que firmar un mal acuerdo. Es

preferible decir NO en un primer momento a dejar que las
negociaciones sigan avanzando y en el ltimo momento desdecirse de
las opiniones emitidas.

El lenguaje que hay que emplear en una negociacin debe ser sencillo
y claro, facilitar al mximo la comunicacin, evitando malentendidos.

Para evitar tanta frustracin y desgaste entre las partes, desde el

principio de la negociacin se recomienda: ser claros y directos; ser
honestos; abordar el problema con valor; no tener miedo de preguntar
o pedir; ser nosotros mismos; no aparentar que todo va bien y no tener
miedo al rechazo

En cada negociacin hay opciones y alternativas que reducen actitudes

defensivas y permiten adelantar resoluciones positivas para todas las
partes.

La negociacin efectiva requiere de preparacin y prctica a fin de

tener xito.

Todo es negociable y la finalidad de la negociacin es la de mejorar las

condiciones de tiempo, recursos y alcances de los proyectos que
estemos realizando.

La percepcin es todo en la negociacin, como nos perciben o como

percibimos es directamente proporcional a cmo actuamos en el
proceso de negociacin.

Entrar a una negociacin con alternativas, diferentes planes de accin

nos da la flexibilidad de llegar a nuestro objetivo de una manera ms
atinada que si no pensamos en opciones.

En una negociacin se deben de tomar riesgos de vez en cuando; no

se puede ser blando (se podra pagar muy caro), esto no implica que
haya que ser duro, agresivo o arrogante; lo que si es fundamental es
tener las ideas muy claras y el coraje de luchar por ellas.

Negociar nos ayuda a afrontar y resolver conflictos y a vivir en mayor

armona con el entorno social, lo que deriva en mejores relaciones
interpersonales que facilitan alcanzar las metas personales y
profesionales, en diferentes esferas de la vida.

No hay que evadir el conflicto, hay que enfrentarlo de manera objetiva,

una buena comunicacin ayuda a evitar conflictos y, en consecuencia a
llevar una mejor gestin del factor humano.

Referencias bibliogrficas
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Selva. Ch, (2006) La PNL aplicada a la Negociacin, Ed. Granic,
2006.
Artculos de revistas
Desarrolle sus Habilidades de Negociacin, Revista Emprendedores,
artculo escrito por Felipe de los Reyes Morales, marzo-abril 2006, p. 4345.