Manual DO

Diseo
Organizacional
CARRERAS PROFESIONALES
CIBERTEC
DISEO ORGANIZACIONAL
ndice
Presentacin
Red de contenidos
Sesiones de aprendizaje
SEMANA 1
: Introduccin a las organizaciones
SEMANA 2
: Teora de la organizacin. Direccin estratgica
SEMANA 3
: El ambiente externo y la tecnologa al nivel de la 25
17
organizacin
SEMANA 4
: El tamao de la Organizacin y fundamentos de la

estructura de la organizacin
33
SEMANA 5
: Fundamentos de la estructura de la organizacin
41
SEMANA 6
: Diseos contemporneos para la competencia global
53
SEMANA 7
: Semana de Exmenes Parciales - Teora
SEMANA 8
: Diseos estructurales para las operaciones globales
63
SEMANA 9
: Innovacin y cambio
69
SEMANA 10 : La Tecnologa de la Informacin
77
SEMANA 11 : El control organizacional
87
SEMANA 12 : Control de contingencia
93
SEMANA 13 : Organigramas
99
SEMANA 14 : Diseo de organigramas
111
SEMANA 15 : Manuales y tipos de manuales
130
SEMANA 16 : Semana de Integracin

SEMANA 17 : Semana de Exmenes Finales - Teora
ANEXOS
CIBERTEC
143
CIBERTEC
Presentacin
El presente manual ha sido diseado para gua de estudio por sesiones
semanales. Cada una de estas sesiones contiene una lista de los temas que
trata, as como preguntas para una auto-valuacin posterior y una lista de los
puntos ms importantes.
Este manual, adems, contiene fragmentos de distintos libros con el propsito
de presentar el pensamiento ms actualizado respecto de las organizaciones,
siendo la principal fuente de consulta Teora y diseo organizacional de Richard
Daft.
En caso de existir alguna duda sobre el contenido de los temas o las tareas a
realizar dentro del manual, se debe recurrir al profesor del curso ya que ste
ayudar a entender la dinmica y lograr los objetivos.
Se recomienda leer las sesiones semanales antes de la clase respectiva para un
mejor aprendizaje.
CIBERTEC
Red de contenidos
Semana 1 Introduccin a la organizacin
Semana 2 Teora de la organizacin, direccin estratgica
Semana 3 El ambiente externo y tecnologa al nivel de la

organizacin
Semana 4 El tamao de la organizacin y fundamentos

de la estructura de la organizacin
Semana 5 Fundamentos de la estructura de la organizacin
Semana 6 Diseos contemporneos para la

competencia global
Semana 7 Diseos estructurales para las
operaciones globales
Semana 9 Innovacin y cambio
Semana 10 La tecnologa de la informacin
Semana 11 El control organizacional
Semana 12 Control de contingencia
Semana 15 Manuales
Semana 13 Organigramas
Semana 14 Diseo de organigramas
CIBERTEC
SEMANA
1
INTRODUCCIN A LAS
ORGANIZACIONES
OBJETIVOS ESPECFICOS
Explorar la naturaleza de las organizaciones y la teora de la organizacin
Entender a nivel bsico los aspectos conceptuales de organizacin y de

sistemas
Comprender a las organizaciones como sistemas
Comprender las dimensiones del diseo organizacional
CONTENIDOS
Definicin
Importancia de las organizaciones
Las organizaciones como sistemas
Diseo organizacional
Dimensiones del diseo de la organizacin
ACTIVIDADES
Los alumnos opinan acerca de las organizaciones, sabiendo que estn ah,
porque nos afectan todos los das. Ciertamente, son tan comunes que las
damos por supuestas. Es difcil darnos cuenta de que nacemos en un hospital,
que nos educamos en escuelas y universidades, que tomamos dinero en
prstamo de un banco, que pasamos cuarenta horas a la semana trabajando en
una organizacin, y cuando nos lleven a enterrar, lo har un empresario de una
organizacin.
Realizan este ejercicio y descubran la importancia de las organizaciones
Contestan las preguntas del cuestionario de auto evaluacin
1. ORGANIZACIN
CIBERTEC
Los desafos que enfrentan las organizaciones en el siglo XXI son muy
diferentes de los retos de las dcadas de los setenta y ochenta, por lo que
el concepto de organizaciones y de la teora de la organizacin se halla en
evolucin. Por una parte, el mundo cambia ms rpido que antes. En una
encuesta reciente, el enfrentamiento del rpido cambio result el problema
ms comn que encaran los administradores y las organizaciones. Los
gerentes de hoy pueden desafiar supuestos y prcticas pasadas de moda
para crear organizaciones dispuestas al cambio. Algunos desafos que
enfrentan las organizaciones son la competencia global, la necesidad de
una renovacin organizacional, ubicar su ventaja estratgica, el manejo de
relaciones nuevas con los empleados, el apoyo de la diversidad y el
mantenimiento de altas normas de tica y responsabilidad social.
1.1 Definicin
Las organizaciones son:
1.1.1 Entidades Sociales.
Las organizaciones estn formadas por personas y las relaciones
que tienen unas con otras. Una organizacin existe cuando la
gente interacta para desempear funciones esenciales que le
ayude a alcanzar metas.
1.1.2 Dirigidas a metas.
Recientes tendencias en la administracin reconocen la
importancia de los recursos humanos. En su mayor parte, los
nuevos enfoques estn diseados para delegar facultades de
decisin a los empleados y les ofrecen mayores oportunidades
de aprender y contribuir a la organizacin mientras trabajan en el
logro de metas comunes.
1.1.3
Diseadas con una estructura deliberada y con sistemas de

actividad coordinados.
Los administradores estructuran y coordinan, deliberadamente,
los recursos organizacionales para alcanzar el propsito de la
organizacin. Sin embargo, aunque el trabajo puede
estructurarse en departamentos o conjunto de actividades
separadas, la mayor parte de las organizaciones actuales luchan
por alcanzar una mayor coordinacin horizontal de las
actividades del trabajo, empleando con frecuencia equipos de
personas de diferentes reas funcionales para que trabajen
juntas en proyecto.
1.1.4 Vinculadas con el ambiente externo.

Una organizacin no puede existir sin interactuar con los clientes,
proveedores, competidores y otros elementos del ambiente
externo. Hoy da, incluso, algunas organizaciones cooperan con
sus competidores y comparten informacin y tecnologa para
provecho mutuo.
CIBERTEC
1.2 Importancia de las organizaciones

1.2.1
1.2.2
1.2.3
1.2.4
1.2.5
1.2.6
1.2.7
Rene los recursos para alcanzar las metas y resultados.

Produce bienes y servicios con eficiencia.
Facilita la innovacin.
Utiliza fabricacin moderna y tecnologa basada en computadora.
Se adapta e influye en un ambiente cambiante.
Crea valor para los propietarios, clientes y empleados.
Acomoda los desafos constantes de diversidad, tica, patrones
de desarrollo profesional y la motivacin y coordinacin de los
empleados.
1.3 Las organizaciones como sistemas

1.3.1 Qu es un sistema?
Un sistema es un grupo de elementos que se integran con el
propsito comn de lograr un objetivo. Una organizacin, como
una compaa o un rea funcional, se ajusta a esta definicin. La
organizacin consiste en los recursos personal, material,
mquinas (incluidas instalaciones y energa), dinero e
informacin (incluidos datos), los cuales colaboran hacia la
consecucin de objetivos especficos determinados por los
dueos o por la gerencia.
1.3.2 Elementos de un sistema.
Si los elementos del sistema representan una compaa
manufacturera, los recursos de entrada son las materias primas,
que se transforman en productos terminados o servicios por el
proceso de manufactura. El mecanismo de control es la gerencia
de la empresa, los objetivos son las metas que tiene la compaa
y el ciclo de retroalimentacin es el flujo de informacin hacia y
desde la gerencia.
1.3.3 Sistema de ciclo abierto y ciclo cerrado.
No todos los sistemas controlan sus propias operaciones. Un
sistema que carece de los elementos de mecanismo de control,
ciclo de retroalimentacin y objetivos se denomina sistema
abierto Ejemplo: un pequeo calefactor de espacios elctrico que
se enchufa y se enciende. El calefactor produce calor hasta que
se le apaga. No hay manera de controlar sus salidas.
Entradas
Transformaciones
Salidas
Un sistema provisto de los tres elementos de control (objetivos,

mecanismo de control y ciclo de retroalimentacin) es un sistema
cerrado.
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10
Objetivos
Mecanismo
de control
Entradas
Transformaciones
Salidas
1.3.4 Sistemas abiertos y sistemas cerrados.

Un sistema que se conecta a su entorno por medio de flujos de
recursos se denomina sistema abierto. Un sistema de
calefaccin, por ejemplo, obtiene sus entradas de una compaa
de servicio y proporciona su calor al edificio o recinto que est
calentando.
Por el mismo razonamiento, un sistema que no se conecta a su
entorno es un sistema cerrado. Los sistemas cerrados slo
existen en situaciones de laboratorio estrictamente controladas y
no nos interesan aqu. Solo nos interesan los sistemas abiertos,
pues son los que mejor describen la compaa y sus
operaciones.
1.3.5 La importancia de una visin de sistema.
Una visin de sistema considera las operaciones de negocio
como sistemas incrustados en un marco ambiental mayor. sta
es una forma abstracta de pensar, pero puede ser valiosa para el
gerente. La visin de sistemas permite lo siguiente:
Evita que el gerente se pierda en la complejidad de la
estructura de la organizacin y los detalles del trabajo
Reconoce la necesidad de tener buenos objetivos
Destaca la importancia de que todas las partes de la
organizacin colaboren
Reconoce las interacciones de la organizacin con su
entorno
Asigna mucho valor a la informacin de retroalimentacin
que slo puede obtenerse con un sistema de ciclo cerrado.
CIBERTEC
11
1.4 Diseo organizacional

El diseo organizacional es un proceso en el cual los gerentes toman
decisiones para elegir la estructura organizacional adecuada para la
estrategia de la organizacin y el entorno en el cual los miembros de la
organizacin ponen en prctica dicha estrategia. Por lo tanto, el diseo
organizacional hace que los gerentes dirijan la vista en dos sentidos al
mismo tiempo: hacia el interior y el exterior de su organizacin. Los
conocimientos del diseo organizacional giraban entorno al
funcionamiento interno de una organizacin. Poco a poco, la parte del
"mundo exterior" de la ecuacin del diseo organizacional ha ido
captando ms y ms la atencin de los gerentes. Debemos recordar
dos cosas: en primer trmino, debido a que las estrategias y los
entornos cambian con el tiempo, el diseo de las organizaciones es un
proceso permanente. En segundo trmino, los cambios de estructura
suelen implicar un proceso de prueba y error.
1.5 Dimensiones del diseo de la organizacin

Las dimensiones organizacionales corresponden a dos tipos:
Estructurales y contextuales.
Para comprender y evaluar las
organizaciones, se deben examinar tanto las dimensiones estructurales
como contextuales.
La Organizacin
Metas
Estrategias
Ambiente
Tamao
Estructura
:
PRODUCTOS A
Cultura
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Formalizacin
Especializacin
Estandarizacin
Jerarqua de
autoridad
Complejidad
Profesionalismo
Proporcin de
personal
Tecnologa
12
1.5.1 Dimensiones Estructurales.

Proporcionan etiquetas para distinguir las caractersticas internas
de una organizacin. Crean una base para medirlas y
compararlas:
-La formalizacin. Se refiere a la cantidad de documentacin
escrita en la organizacin. La documentacin incluye los
manuales de procedimientos, descripciones de puestos, etc.
Estos documentos describen el comportamiento y las
actividades. Con frecuencia, la formalizacin se mide
simplemente contando el nmero de pginas de los documentos
de la organizacin. En contraste, un pequeo negocio de familia
puede casi no tener reglas escritas y se le considera informal.
-La especializacin. Es el grado en que las tareas
organizacionales se subdividen en puestos separados. Si la
especializacin es extensa, cada empleado desempea una
gama limitada de tareas. Si la especializacin es baja realizan
una amplia variedad de tareas en sus puestos. La especializacin
algunas veces se conoce como divisin del trabajo.
-La estandarizacin. Es la medida en la que se desempean
actividades similares de trabajo de una manera uniforme. En una
organizacin altamente estandarizada, el contenido del trabajo se
describe en detalle y el trabajo similar se desempea de la
misma forma en todas las ubicaciones. (McDonald!s.)
-La jerarqua de autoridad. Describe quin reporta a quien y el
tramo de control de cada gerente o jefe. La jerarqua se ilustra
con las lneas verticales en un organigrama. Se relaciona con el
tramo de control, nmero de empleados que se reportan a un
jefe. Cuando los tramos de control son limitados, la jerarqua
tiende a ser alta; cuando son amplios, la jerarqua de la autoridad
ser ms corta.
-La complejidad. Se refiere al nmero de actividades o
subsistemas dentro de la organizacin y puede medirse en tres
dimensiones: vertical, horizontal y espacial. La complejidad
vertical es la cantidad de niveles existentes en la jerarqua. La
complejidad horizontal es el nmero de puestos que existen
horizontalmente en toda la organizacin. La complejidad espacial
es la cantidad de ubicaciones geogrficas.
-La centralizacin. Se refiere al nivel jerrquico que tiene
autoridad para tomar decisiones. Cuando la toma de decisiones
se mantiene en el nivel ms alto, la organizacin est
centralizada. Cuando las decisiones se delegan a niveles
organizacionales ms bajos, es descentralizada.
CIBERTEC
13
-El profesionalismo. Es el nivel de educacin formal y

capacitacin de los empleados. Por lo general, el profesionalismo
se mide con los aos promedio de educacin del personal
-Proporciones de personal. Se refiere a la dedicacin de gente
a varias funciones y departamentos. Las proporciones de
personal incluyen el porcentaje de administradores, personal de
oficina, profesionales y mano de obra directa en comparacin con
la indirecta. La proporcin de personal se mide dividiendo el
nmero de empleados de una clasificacin entre el total de
empleados de la organizacin.
1.5.2 Dimensiones contextuales.
Caracterizan
a toda la organizacin, incluso su tamao,
tecnologa, ambiente y metas. Describen el marco organizacional
que influye y modela las dimensiones estructurales. Las
dimensiones contextuales pueden causar confusin porque
representan tanto a la organizacin como al ambiente. Las
dimensiones contextuales pueden visualizarse como un conjunto
de elementos superpuestos bajo la estructura y procesos de
trabajo de una organizacin.
-El tamao. Es la magnitud de la organizacin, segn se refleja
en el nmero de personas en la misma. Puede medirse para la
organizacin como un todo o para componentes especficos,
como una planta o divisin. Puesto que las organizaciones son
sistemas sociales, el tamao suele medirse por la cantidad de
empleados. Otras medidas como las ventas totales o los activos
totales tambin reflejan magnitud, pero no indican el tamao de
la parte humana del sistema social.
-La tecnologa organizacional. Es la naturaleza del subsistema
de produccin e incluye las acciones y tcnicas que se emplean
para transformar los insumos organizacionales en productos. Una
lnea de montaje, un saln de clases y una refinera petrolera son
tecnologas, aunque difieren entre ellas.
-El entorno. Incluye todos los elementos fuera de los lmites de
la organizacin. Elementos claves incluyen la industria, el
gobierno, los clientes, proveedores y la comunidad financiera.
Los elementos ambientales que afectan en mayor grado a una
organizacin son, frecuentemente, otras organizaciones.
-Las metas y estrategias de la organizacin. Definen el
propsito y tcnicas competitivas que las distinguen de otras
organizaciones. Una estrategia es un plan de accin que
describe la asignacin de recursos y las actividades para
enfrentarse al ambiente y alcanzar las metas de la organizacin..
Las metas y estrategias definen el alcance de las operaciones y
las relaciones con empleados, clientes y competidores.
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-La cultura de una organizacin. Es el conjunto subyacente de

valores, punto de vista y normas claves compartidas por los
empleados. La cultura de una organizacin no est escrita, pero
puede observarse por sus relatos, lemas, ceremonias, ropa y
disposicin fsica de la oficina.
Las trece dimensiones contextuales y estructurales son

interdependientes. Por ejemplo, el tamao de una organizacin,
una tecnologa de rutina y un ambiente estable son elementos
que tienden a crear una organizacin con formalizacin,
especializacin y centralizacin altas. Estas dimensiones
proporcionan la base para la medicin y anlisis de las
caractersticas que no puede percibir el observador casual y
revelan una informacin significativa sobre una organizacin.
CIBERTEC
15
Autoevaluacin
1. Cul es la definicin de organizacin? Explique brevemente cada parte
de la definicin.
2. Cul es la diferencia entre un sistema abierto y un sistema cerrado?
Proporcionar un ejemplo de un sistema cerrado.
3. Cul es la diferencia entre formalizacin, especializacin y
estandarizacin?
4. Cules son las dimensiones contextuales? Explique cada una de ellas.
Para recordar
Las organizaciones son sistemas. En particular, son sistemas abiertos
que deben adaptarse al ambiente para sobrevivir
El cambio ha reemplazado la estabilidad como rasgo clave de las
organizaciones de hoy
Algunos de los desafos que los administradores y las organizaciones
enfrentan, incluyen la competencia global, la necesidad de renovacin
organizacional, hacer que los productos y servicios lleguen rpidamente
y a precios competitivos a su destino, adaptarse a patrones cambiantes
de desarrollo profesional, atender la diversidad y el mantenimiento de
altas normas ticas. Estos desafos conducen a cambios en las formas
de organizacin y en sus mtodos de administracin
La tendencia es alejarse de los enfoques burocrticos altamente
estructurados, para acercarse a sistemas de administracin ms
flexibles, ms sueltos, que delegan en los empleados la toma de
decisiones y que permitan una mayor satisfaccin intrnseca con el
trabajo
CIBERTEC
16
CIBERTEC
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SEMANA
2
TEORA DE LA ORGANIZACIN
DIRECCIN ESTRATGICA
Comprender los puntos de vista de la teora de la organizacin
Comprender los tipos de objetivos que las organizaciones tratan de alcanzar y

algunas de las estrategias competitivas
CONTENIDOS
Teora de la organizacin
Puntos de vista de la teora de la organizacin
Direccin estratgica de la alta direccin
Objetivos organizacionales
Estrategias organizacionales
Estrategias competitivas de Porter
ACTIVIDADES
Como gerente de una organizacin, tienen en mente las siguientes directrices:
Establecen y comunican la misin y metas organizacionales
Definen los objetivos
Implementan las estrategias y evalan la efectividad de la organizacin de la

que dirige.
2. TEORA DE LA ORGANIZACIN
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Es una forma de ver y analizar las organizaciones con ms precisin y

profundidad de lo que se podra hacer de otra manera. La forma de ver y
pensar sobre las organizaciones se basa en patrones y regularidades en el
diseo y comportamiento organizacional.
La teora de la organizacin identifica variables y ofrece modelos para que
los gerentes sepan diagnosticar y explicar lo que sucede y as pueden
organizarse a fin de alcanzar una eficacia ms alta.
En un sentido real, la teora de la organizacin puede hacer que un gerente
sea ms competente e influyente. Comprender cmo y por qu acta las
organizaciones, permite que los gerentes aprendan a reaccionar. El estudio
de las organizaciones permite que la gente vea y comprenda cosas que
otra gente no puede ver ni comprender. El tema de la cultura organizacional
ha sido cada vez ms importante en aos recientes, en la medida en que
las organizaciones cambian hacia estructuras que recalcan el trabajo en
equipo y la construccin de consensos. Compaas como Xerox estn
encontrando eso de emplear cientficos sociales para ayudarlos a entender
su cultura a fin de mejorar la productividad y recortar costos.
Niveles de anlisis en las organizaciones.
Las organizaciones se caracterizan por cuatro niveles de anlisis. El ser
humano o individuo es el primer nivel, el grupo o departamento segundo
nivel, la organizacin tercer nivel y las organizaciones en su conjunto el
cuarto nivel.
Ambiente
externo
Interorganizacional
Organizacin
B
Organizacin
D
Organizacin
A
Nivel de anlisis
organizacional
Nivel de anlisis
de grupo
Organizacin
C
Departamento A
Departamento B
Departamento C
2.1 Puntos de vista de la teora de la organizacin.
CIBERTEC
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Entre los puntos de vista adoptados tenemos los siguientes:

2.1.1 Punto de vista de la contingencia racional.
Significa una orientacin implcita de los gerentes hacia la
eficiencia y el mantenimiento del statu quo organizacional. Esta
perspectiva supone que los gerentes son racionales a propsito.
Quiz los administradores no siempre tengan la respuesta
correcta, pero tratan de hacer lo mejor para la organizacin
desde un punto de vista lgico. La racionalidad significa seleccin
de metas, establecimiento de criterios de eficacia y que los
gerentes adoptan estrategias para alcanzar resultados
designados en la forma que sea mejor para la organizacin. An
ms, los administradores tratan de disear de manera lgica la
estructura y los procesos para que se ajusten a las contingencias
del ambiente, tecnologa y otros factores en la situacin de la
organizacin.
2.1.2 Punto de vista del marxismo radical.
Los que adoptan este punto de vista estn de acuerdo en que los
gerentes son deliberadamente racionales, pero con un giro. Se
cree que los administradores toman decisiones para mantenerse
en la clase capitalista, reservndose el poder y los recursos. Los
administradores toman decisiones no para alcanzar mayor
eficiencia y productividad organizacionales, sino para conservar o
mejorar su posicin. Este punto de vista est impulsado por
valores igualitarios y los sueldos de los directores generales. Un
segundo aspecto de este punto de vista es la carencia en
cambiar el statu quo. La meta de la teora organizacional debera
ser liberar a los empleados de la alienacin, explotacin y
represin.
2.1.3 Punto de vista de la economa de transaccin y costo.
El foco de este punto de vista radica en el intercambio de bienes
y servicios, ms que en el de la produccin, y asume un punto de
vista econmico algo limitado de los hechos de una organizacin.
Sus partidarios estn de acuerdo en que no pueden explicar todo
el comportamiento en las organizaciones. La mayora de la gente
y de las organizaciones desea conducirse en forma que reduzcan
sus costos al mnimo. Sin embargo, muchas de las actividades
dentro de las organizaciones se basan en relaciones sociales y
de confianza, ms que de supervisin de contratos y de
relaciones econmicas.
2.1.4 Lo que la teora de la organizacin puede hacer.
En un sentido muy real, la teora de la organizacin puede hacer
que un gerente sea ms competente e influyente. Comprender
cmo y por qu actan las organizaciones permite que los
gerentes aprendan a reaccionar. El estudio de las organizaciones
permite que la gente vea y comprenda cosas que otra gente no
puede ver ni comprender. El tema de la cultura organizacional ha
CIBERTEC
20
sido cada vez ms importante en aos recientes, en la medida en

que las organizaciones cambian hacia estructuras que recalcan
el trabajo en equipo y la construccin de consensos
2.2 Direccin estratgica de la alta direccin
Las organizaciones se crean y disean para lograr un fin, establecido por el
equipo de alta direccin
. La estructura y diseo de la organizacin es
producto de este propsito. La responsabilidad primaria de la alta direccin
es determinar las metas, estrategias y diseo de una estructura de
organizacin, con lo que la organizacin se adapta a un ambiente
cambiante. En muchos sentidos, los mandos medios hacen lo mismo
respecto de los departamentos principales, de acuerdo con las directrices
proporcionadas por la alta direccin.
El proceso de establecimiento de la direccin suele comenzar con una
evaluacin de las oportunidades y amenazas en el ambiente externo,
incluyendo el grado en que se presenta el cambio, la incertidumbre y la
disponibilidad de recursos. La alta direccin tambin determina las
fortalezas y debilidades internas para definir la competencia distintiva de la
compaa ante otras empresas de la industria. La determinacin del
ambiente interno incluye con frecuencia una evaluacin de cada
departamento, y est modelada por el desempeo previo y el estilo de
liderazgo del director general y el equipo de alta direccin. El paso siguiente
es definir la misin global y las metas oficiales, con base en el ajuste
correcto entre las oportunidades externas y las fortalezas internas. Se
pueden formular estrategias o metas operativas especficas para definir el
modo en que la organizacin ha de alcanzar su misin global.
El diseo de la organizacin refleja la forma en que se implantan los
objetivos y estrategias. El diseo de la organizacin es la administracin y
ejecucin del plan estratgico. ste es el papel de la teora de la
organizacin. La direccin de la organizacin se logra mediante decisiones
sobre la forma estructural, los sistemas de control y de tecnologa de
informacin, el tipo de tecnologa de produccin, las polticas de recursos
humanos, cultura y vnculos con otras organizaciones.
El papel de la alta direccin es importante, porque los administradores
pueden interpretar el ambiente de manera diferente y desarrollar objetivos
distintos.
2.3 Objetivos organizacionales
Existen muchos tipos de objetivos en una organizacin y cada uno
desempea una funcin diferente. Una distincin principal se halla entre
los objetivos oficialmente establecidos o misin de la organizacin, y los
objetivos operativos que la organizacin persigue de hecho.
2.3.1 Misin.
A menudo, el objetivo global de una organizacin recibe el
nombre de misin (la razn que explica su existencia). Describe
la visin de la organizacin, los valores y creencias que comparte
y su razn de ser. La misin puede tener un impacto en una
organizacin. Algunas veces recibe el nombre de objetivos
oficiales, que son la definicin formalmente expresada del
CIBERTEC
21
alcance y resultados de negocios que la organizacin trata de

lograr. Suelen definir las operaciones de negocio y pueden
enfocarse en valores, mercados y clientes que distinguen a la
organizacin.
ESTO ES HALLMARK
Creemos:
Que nuestros productos y servicios deben enriquecer las vidas de las
personas y mejorar sus relaciones.
Que la creatividad y calidad en nuestros conceptos, productos y
servicios - son esenciales para nuestro xito.
Que la gente de Hallmark es el recurso ms valioso de nuestra
compaa.
Que un desempeo financiero distinguido es una necesidad, no como
un fin en s mismo, sino como medio para desarrollar nuestra
misin ms amplia.
Que se debe conservar nuestra propiedad privada.
Los valores que nos guan son:
Excelencia en todo lo que hacemos.
Conducta tica y moral en todo momento y en todas nuestras relaciones.
Innovacin en todas las reas de nuestro negocio como medio para
alcanzar y sostener el liderazgo.
Responsabilidad social corporativa en Kansas City y en cada comunidad
en que operamos.
Estas creencias y valores dirigen nuestras estrategias de negocios, nuestro
comportamiento corporativo y nuestras relaciones
con proveedores, clientes, comunidades y unos con otros.
2.3.2 Objetivos operativos.
Designan los fines que se buscan mediante los procedimientos
de operacin actuales de la organizacin y explican lo que sta
intenta. Los objetivos operativos describen resultados medibles
especficos y con frecuencia tiene que ver con el corto plazo.
2.3.3 Propsito de los objetivos.
Tanto los objetivos oficiales como los operativos son importantes
para la organizacin, pero tienen propsitos muy diferentes. Los
primeros proporcionan legitimidad; los segundos, direccin a los
empleados, as como directrices para las decisiones y criterios de
desempeo.
CIBERTEC
22
Tipo de objetivos
Propsito de los objetivos
Objetivos y misin oficial.Legitimidad.

Objetivos operativos.
Direccin y motivacin de empleados.

Directrices para las decisiones.
Estndares de desempeo.
2.4 Estrategias organizacionales

Una estrategia es un plan para interactuar con el entorno competitivo
que permite lograr los objetivos organizacionales. Algunos
administradores creen que los objetivos y las estrategias son
intercambiables, pero para nuestros propsitos los objetivos definen a
dnde desea ir la organizacin y las estrategias establecen como llegar.
Por ejemplo, un objetivo puede ser un crecimiento anual de 15% en las
ventas; las estrategias para alcanzar dicho objetivo podran incluir una
publicidad enrgica para atraer nuevos clientes, motivar a los
vendedores a incrementar el tamao promedio de las compras de los
clientes. Las estrategias pueden incluir x cantidad de tcnicas para
lograr el objetivo. El modelo de estrategias competitivas de Porter
ofrece un marco de referencia para la accin competitiva.
2.5 Estrategias competitivas de Porter

Michael Porter estudi numerosos negocios e introdujo un marco de
referencia que describe sus estrategias competitivas. Estas tres
estrategias son:
2.5.1 Liderazgo de bajo costo.
Trata de incrementar la participacin en el mercado al hacer
hincapi en el costo bajo en comparacin con los competidores
Fuerte autoridad central, estricto control sobre los costos
Procedimientos operativos estndares
Tecnologas de fabricacin fciles de usar
Sistemas muy eficientes de compra y distribucin
Estricta supervisin, los empleados tienen poca delegacin de
autoridad
Frecuentes reportes detallados de control.
2.5.2 Diferenciacin.
Tratan de distinguir sus productos o servicios de otros en la
industria Una organizacin puede utilizar la publicidad,
caractersticas distintivas de sus productos, un servicio
excepcional o nueva tecnologa para lograr que un producto se
considere nico. Esta estrategia suele enfocarse en los
consumidores que no estn particularmente preocupados por el
precio, de modo que puede ser bastante rentable
CIBERTEC
23
Acta en forma orgnica, suelta, con mucha coordinacin entre

los departamentos
Aire creativo, pensamiento espontneo
Fuerte capacidad en investigacin bsica
Fuerte capacidad de mercadotecnia
Premia la innovacin de empleados
Reputacin corporativa de calidad o liderazgo tecnolgico
2.5.3 Enfoque.
En esta estrategia la organizacin se concentra en un mercado
regional o un grupo de compradores. La organizacin trata de
lograr una ventaja baja en costos o una ventaja de
diferenciacin dentro de un mercado definitivo
Una combinacin de las polticas anteriores dirigidas hacia un
objetivo estratgico especfico
Hay flexibilidad en valores y premios e intimidad con los clientes
Mide el costo de proporcionar servicio y mantener la lealtad del
cliente
Pugna por delegar autoridad a empleados que tienen contacto
con los clientes
CIBERTEC
24
Autoevaluacin
1. Qu es la teora de la organizacin?
2. Cul es la diferencia entre el punto de vista de la contingencia racional
y el punto de vista del marxismo radical?
3. Cul es la diferencia entre objetivo y estrategia?
4. Cul es la diferencia entre la estrategia diferencial y la de enfoque?
Para recordar
Este captulo analiza los objetivos organizacionales y las estrategias
que los altos ejecutivos usan para ayudar a las organizaciones a
alcanzar dichos objetivos
Los objetivos especifican la misin o propsito de una organizacin y su
estado futuro deseado
Las estrategias definen la forma de alcanzar las metas
Las organizaciones existen con un propsito, la alta direccin define
una misin o tarea especfica que debe lograrse
La declaracin de misin, u objetivos oficiales, hace explcito el
propsito y direccin de una organizacin
Los objetivos oficiales y operativos son un elemento clave en las
organizaciones porque satisfacen esas necesidades, -la legitiman ante
los grupos externos y fijan normas de desempeo para los
participantes-
CIBERTEC
25
SEMANA
3
EL AMBIENTE EXTERNO Y TECNOLOGA AL NIVEL DE
LA ORGANIZACIN
Identificar el dominio organizacional y los sectores que influyen en la

organizacin
Explorar la incertidumbre del entorno de las organizaciones
Comprender la relacin entre el ambiente externo con la estructura de la

administracin interna
Comprender las estrategias organizacionales para controlar el ambiente externo
Explorar la naturaleza de las tecnologas de la organizacin y la relacin entre

tecnologa y estructura organizacional
Examinar la forma en que las nuevas tecnologas de informacin basadas en

computadora influyen en el diseo de las organizaciones
CONTENIDOS
El dominio Ambiental
Adaptacin a la incertidumbre ambiental
Procesos de administracin orgnicos o mecnicos
Control de los recursos ambientales
Tecnologa al nivel de la organizacin
Tecnologa departamental
Diseo departamental
Tecnologa avanzada de informacin
CIBERTEC
26
ACTIVIDADES
Traten de relacionar la estructura de una organizacin con la tecnologa, para lo

cual deben usar las dos dimensiones de diversidad y analizabilidad para
describir si el trabajo en un departamento es rutinario o no rutinario. Si el trabajo
es rutinario, utilice una estructura y proceso mecnico; si no es rutinario, aplique
un proceso de administracin orgnico
Eligen una empresa manufacturera conocida y emplean el concepto de una

tecnologa de servicios para evaluar el proceso de produccin
3. EL DOMINIO AMBIENTAL
El entorno de una organizacin se puede comprender si se analiza su
dominio en los sectores externos. El dominio de una organizacin es el
campo de accin ambiental escogido. Es el territorio que una organizacin
toma para ella respecto de productos, servicios y mercados atendidos. El
dominio define el nicho de la organizacin y los factores externos con los
cuales interactuar para alcanzar sus metas. Por ejemplo AT & T la pone
en contacto con clientes, competidores, proveedores y reglas y
regulaciones gubernamentales.
El entorno comprende varios sectores o subdivisiones del ambiente externo
que contienen elementos similares. Se pueden analizar diez sectores para
cada organizacin: industria, materias primas, recursos humanos, recursos
financieros, mercados tecnologa, condiciones econmicas, gobierno,
aspectos socioculturales e internacionales.
3.1 Adaptacin a la incertidumbre ambiental
La incertidumbre ambiental representa una importante contingencia
para la estructura organizacional y los comportamientos internos. Una
organizacin que se halla en un entorno sin incertidumbre se manejar
y controlar de un modo diferente a una organizacin que se encuentra
en un entorno incierto en lo referente a los puestos y departamentos,
diferenciacin e integracin organizacional, procesos de control,
imitacin institucional, y la planeacin y proyeccin del futuro. Las
organizaciones deben tener el ajuste correcto entre la estructura interna
y el entorno externo.
3.2 Procesos de administracin orgnicos o mecnicos.
Otra respuesta a la incertidumbre del entorno es la cantidad de
estructura y controles formales impuestos sobre los empleados. Burns y
Stalker sostienen que cuando el ambiente externo es estable, la
organizacin interna se caracteriza por reglas, procedimientos y una
clara jerarqua de autoridad. Las organizaciones son formales. Tambin
centralizadas y la mayor parte de las decisiones se toma en la cima. A
este tipo de organizacin lo llamaron sistema de organizacin
mecnica.
CIBERTEC
27
En los entornos que cambian con rapidez, la organizacin interna es

mucho ms suelta, de libre flujo y adaptable. Las reglas y regulaciones
frecuentemente no estaban escritas o, si lo estaban, se desconocan.
La gente tena que encontrar su camino en el sistema para entender lo
que tena que hacer. La jerarqua de autoridad no es clara. La autoridad
de toma de decisiones est descentralizada a esto lo denominaron
sistema de organizacin orgnico.
Mecnica
1. Las tareas se desglosan en partes
Especializadas y separadas
2. Las tareas se definen rgidamente
3.
Hay una estricta jerarqua de autoridad

y control; existen muchas reglas
4. El conocimiento y el control de las tareas
se centralizan en la parte superior de la
Organizacin
5. La comunicacin es vertical
Orgnica
1. Los empleados contribuyen a la
tarea comn del departamento
2. Las tareas se ajustan y redefinen
por medio del trabajo en equipo.
3. Hay menos jerarqua de autoridad
y control; existen pocas reglas
4. El conocimiento y control de las
tareas estn en cualquier parte
de la organizacin
5. La comunicacin es horizontal.
3.3 Control de los recursos ambientales

En respuesta a la necesidad de recursos, las organizaciones tratan de
mantener un equilibrio entre los vnculos con otras organizaciones y su
dependencia. Las organizaciones mantienen este equilibrio mediante
esfuerzos para modificar, manipular o controlar otras organizaciones.
Para sobrevivir, la organizacin focal, a menudo, trata de alcanzar y
cambiar o controlar elementos del ambiente.
Estrategias organizacionales para controlar el ambiente externo:
Establecimiento de Vnculos
interorganizacionales
1. Propiedad
Control del dominio ambiental

1. Cambio de dominio
2.Contratos, negocios conjuntos 2. Actividad poltica

regulacin
3. Consejos de administracin 3. Asociaciones industriales
entrelazados
4. Reclutamiento de ejecutivos
4. Actividades legtimas
5. Publicidad, relaciones pblicas
CIBERTEC
28
ENTORNO
ORGANIZACIN
Complejidad
alta
Muchos
departamentos y
papeles de enlace
puenteo en los
lmites.
Incertidumbre
Tasa de
cambio
alta
Ms
Estructura orgnica
y sistema con baja
formalizacin,
descentralizacin y
baja
estandarizacin.
Imitacin de
organizaciones
similares
Dominio del
ambiente
(10
sectores)
Escasez de
recursos
valiosos
Depende
ncia de
Recursos
Establecimiento de
vnculos
favorables:
propiedades,
alianzas
estratgicas,
cooptaciones,
consejos de
administracin
entrelazados,
reclutamiento de
ejecutivos,
publicidad y
relaciones
pblicas.
Control de dominio
ambiental: cambio
de dominio,
actividad poltica,
regulacin,
asociaciones
industriales y
actividades
ilegtimas.
3.4 Tecnologa al nivel de la organizacin

Las tecnologas al nivel de la organizacin son de dos tipos: de
manufactura y de servicios. Las tecnologas de manufactura incluyen
procesos tradicionales de manufactura y nuevos sistemas de
manufactura basados en computadora.
3.5 La tecnologa de manufactura
El estudio de Woodward, una sociloga industrial inglesa, fue a las
organizaciones y recolect datos prcticos sobre las caractersticas de
CIBERTEC
29
la tecnologa, estructura de la organizacin y sistemas de

administracin. Ella encontr claras relaciones entre la tecnologa y la
estructura en las organizaciones de alto desempeo. Sus conclusiones
son tan claras que los gerentes pueden analizar sus organizaciones en
las mismas dimensiones de tecnologa y estructura. Adems, la
tecnologa y la estructura pueden alinearse con la estrategia
organizacional para satisfacer las necesidades cambiantes y brindar
nuevas ventajas competitivas.
3.6 La tecnologa de servicios
Las tecnologas de servicios difieren de manera sistemtica de las
tecnologas de fabricacin. Las tecnologas de servicio se caracterizan
por resultados intangibles y participacin directa del cliente en el
proceso de produccin. Las empresas de servicio no tienen las
tecnologas fijas basadas en mquinas que existen en las
organizaciones de manufactura; de aqu que el diseo de la
organizacin tambin sea diferente con mucha frecuencia.
3.7 Tecnologa departamental
Las dimensiones de diversidad y anlisis forman la base de cuatro
categoras principales de las tecnologas departamentales: rutinaria,
artesanal, de ingeniera y no rutinaria.
3.7.1 Rutinarias.
Se caracterizan por poca diversidad de tareas y el uso de
procedimientos objetivos, computacionales. Las tareas estn
formalizadas y estandarizadas. Los ejemplos incluyen una lnea
de montaje de automviles y un departamento de cajeros de
banco.
3.7.2 Artesanales.
Se caracterizan por una corriente de actividades bastante
estable, pero el proceso de conversin no es analizable o no es
bien comprendido. Las tareas requieren una extensa
capacitacin y experiencia, porque los empleados reaccionan a
factores intangibles a partir de la sabidura, intuicin y
experiencia. Aunque los avances en las tecnologas de mquina
parecen haber reducido el nmero de tecnologas artesanales en
las organizaciones, todava existen unas cuantas Por ejemplo,
los ingenieros de hornos siderrgicos continan mezclando el
acero con base en la intuicin y experiencia.
3.7.3 De ingeniera.
Tiende a ser compleja porque hay una variedad sustancial en las
tareas desempeadas. Sin embargo, las diversas actividades,
generalmente, se manejan sobre la base de frmulas,
procedimientos y tcnicas establecidas. Los empleados suelen
consultar un cuerpo de conocimientos bien desarrollados para el
manejo de problemas. Las tareas de ingeniera y de contabilidad,
a menudo, corresponden a esta categora.
CIBERTEC
30
3.7.4 No rutinarias.
Ofrecen una amplia diversidad de tareas y el proceso de
conversin no es analizable o no se comprende bien. En las
tecnologas no rutinarias, se dedica mucho esfuerzo al anlisis de
problema y de actividades. La investigacin bsica, la planeacin
estratgica y otro trabajo que incluye nuevos proyectos y
problemas inesperados, pertenecen a la categora no rutinaria.
Comprender la variedad y los anlisis de una tecnologa le indica
a uno el estilo de administracin, la estructura y el proceso que
deben caracterizar a ese departamento. Las tecnologas
rutinarias se caracterizan por una estructura mecnica y las
tecnologas no rutinarias, por estructuras orgnicas. Aplicar el
sistema de administracin equivocado a un departamento,
resultar en insatisfaccin y menor eficiencia.
3.8 Diseo departamental

Una vez que se identifica la naturaleza de la tecnologa de un
departamento, puede determinarse la estructura apropiada. La
tecnologa departamental tiende a relacionarse con un racimo de
caractersticas departamentales, como el nivel de habilidades de los
empleados, la formalizacin y los patrones de comunicacin. Existen
patrones definidos en la relacin entre la tecnologa de la unidad de
trabajo y las caractersticas estructurales, que se asocian con el
desempeo departamental.
Los departamentos difieren entre s y pueden categorizarse de acuerdo
con su tecnologa de flujo de trabajo. Los procedimientos estructurales
y de administracin difieren con base en la tecnologa departamental.
Los ejecutivos deben disear sus departamentos de manera que
puedan cumplir los requerimientos basados en la tecnologa. Los
problemas de diseo son ms visibles cuando es obvio que el diseo
no concuerda con la tecnologa. Los estudios han concluido que
cuando las caractersticas de estructura y comunicacin no reflejan la
tecnologa, los departamentos tienden a ser menos efectivos. Los
empleados no pueden comunicarse con la frecuencia necesaria para
resolver problemas. Algunas veces tienen que desviarse de reglas mal
colocadas para comportarse como es necesario para ajustarse a la
tecnologa.
3.9 Tecnologa avanzada de informacin

Las organizaciones han pasado rpidamente de la poca de la
computadora a la poca de la informacin, resultado de la revolucin de
los microprocesadores.
Los aspectos de la tecnologa avanzada de informacin ms
significativos para la administracin son los sistemas de informacin
ejecutiva, el software para trabajo en equipo y la automatizacin
del flujo de trabajo. Un sistema de informacin ejecutiva usa la
tecnologa de computacin para apoyar las necesidades de informacin
CIBERTEC
31
de los altos ejecutivos. Por ejemplo. El director general de Duracell

pudo usar su computadora personal para comparar el desempeo de
las fuerzas de trabajo en estados Unidos y en ultramar. Su
computadora produjo una brillante tabla en colores mostrando las
diferencias en productividad. Al investigar ms datos, descubri que los
vendedores en ultramar gastaban demasiado tiempo llamando a
tiendas pequeas, lo que impuls una decisin para servir estas tiendas
pequeas en forma menos costosas. Los sistemas de informacin
ejecutiva tiene la capacidad de apoyar decisiones no rutinarias, como la
estrategia de una compaa y las reacciones ante la competencia.
El software para trabajo en equipo. Permite interactuar a los
empleados que estn en una red mediante sus computadoras
personales. La forma ms simple de esta tecnologa es el correo
electrnico, que comunica una PC con otra. Otros programas ms
complicados permiten que numerosos empleados se comuniquen al
mismo tiempo. Por ejemplo, un equipo podra sentarse alrededor de
una mesa de conferencia, o incluso permanecer en sus oficinas
separadas, mientras cada uno usa su terminal de computadora por
cuyo conducto se registran los comentarios de otros miembros. Todos
los participantes pueden ver lo mismo en sus pantallas, con lo cual se
eliminan barreras de comunicacin en las reuniones de grupo, lo que
facilita la participacin de la informacin.
La automatizacin del flujo de trabajo. Permite que las redes de
computadoras enven automticamente documentos, como facturas,
solicitudes de comprobacin o indagaciones de los clientes para su
procesamiento a la ubicacin correcta. Por ejemplo, un informe de
gastos puede llenarse en una computadora que revisa los detalles,
alerta al gerente apropiado para la revisin, luego imprime el cheque y
notifica al empleado por correo electrnico dnde puede recogerlo. La
automatizacin del flujo de trabajo permite que todo el procedimiento se
complete va computadora, sin que un empleado tenga que manejar un
documento en papel.
Algunas organizaciones emplean la nueva tecnologa slo para reforzar
jerarquas rgidas, centralizar la toma de decisiones y hacer rutinario el
trabajo. Sin embargo, en su mayor parte, las organizaciones exitosas la
emplean para descentralizar y su impacto se siente en los procesos de
la administracin, en el diseo de las organizaciones y en la cultura en
el sitio de trabajo.
3.9.1 Impacto de la tecnologa avanzada de informacin en la
estructura administrativa.
Estructuras de organizacin ms planas
Mayor centralizacin o descentralizacin
Mejor coordinacin
Tareas menos limitadas
Mayor proporcin de profesionales en el personal.
CIBERTEC
32
Autoevaluacin
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Defina el entorno organizacional

Qu es la incertidumbre ambiental?
Qu son organizacin orgnica y organizacin mecnica?
Cmo influyen en el entorno las estructuras orgnicas y mecnicas?
Cul es la diferencia entre tecnologa de manufactura y de servicios?
Cules son las tecnologas departamentales?
Cules son las tecnologas avanzadas de informacin ms
significativas para la administracin?
Para recordar
El ambiente externo tiene un impacto abrumador sobre la incertidumbre
administrativa y el funcionamiento de una organizacin, La mayor parte
de las organizaciones se relaciona con cientos de elementos externos. El
cambio y la complejidad de los dominios ambientales tienen grandes
consecuencias para el diseo y accin organizacional. El origen de la
mayor parte de las decisiones, actividades y resultados organizacionales,
se puede rastrear hasta los estmulos en el ambiente externo
La importancia potencial de la tecnologa como factor en la estructura
organizacional fue algo que se descubri en los aos sesenta. Durante
las dcadas de los setenta y ochenta, se increment la actividad e
investigacin para comprender con ms precisin la relacin de la
tecnologa con otras caractersticas de las organizaciones
La idea importante es que las organizaciones estn adoptando las
nuevas tecnologas las tecnologas de manufactura integrada por
computadora y avanzadas de informacin- y tienen un impacto en el
diseo de aquellas. En su mayor parte, el impacto es positivo, con
cambios hacia estructuras ms orgnicas tanto en el piso del taller como
en la jerarqua de la organizacin. Estas tecnologas sustituyen trabajos
rutinarios, dan ms autonoma a los empleados, producen trabajos ms
interesantes, estimulan el trabajo en equipo y dejan que la organizacin
sea ms flexible y reactiva. Las nuevas tecnologas estn enriqueciendo
los puestos hasta el punto en que las organizaciones sean lugares en
donde se trabaja con ms gusto
CIBERTEC
33
SEMANA
4
EL TAMAO DE LA ORGANIZACIN Y
FUNDAMENTOS DE LA ESTRUCTURA DE LA
ORGANIZACIN
Comprender como influyen las tecnologas en la estructura y procesos de

administracin
Explorar la cuestin de las organizaciones grandes en comparacin con las

pequeas
Conocer la forma en que el tamao se relaciona con lasa caractersticas

estructurales
Examinar la necesidad histrica de la burocracia como medio para controlar

grandes organizaciones
Comprender el ciclo de vida de una organizacin y las caractersticas

estructurales de cada una de sus etapas
CONTENIDOS
Impacto de la tecnologa en el diseo de puestos
El tamao de la organizacin
Tamao de la organizacin y burocracia.
El tamao y las caractersticas estructurales
Estructura y estrategia
La perspectiva de procesamiento de la informacin en la estructura.
CIBERTEC
34
ACTIVIDADES.
Analizan la tecnologa de tres organizaciones diferentes puede ser en forma

individual o en grupo
Elaboran un diseo de una estructura divisional en una gran organizacin que

tenga mltiples lneas de productos
4. IMPACTO DE LA TECNOLOGA EN EL DISEO DE PUESTOS

El impacto final de la tecnologa sobre los empleados puede comprenderse
parcialmente mediante los conceptos de diseo de puestos y sistemas
socio-tcnicos.
4.1 Diseo de puestos
Las tecnologas nuevas cambian la forma en que se desempean los
puestos y su naturaleza. Por ejemplo, las tecnologas de produccin
masiva producen la simplificacin del puesto, lo que significa que se
reduce el nmero y dificultad de las tareas desempeadas por una
persona.
Tecnologas ms avanzadas han causado el enriquecimiento del
puesto; esto es, los puestos se disean para incrementar la
responsabilidad, reconocimiento y oportunidades de crecimiento y
logros.
4.2 Sistemas socio-tcnicos

Combina las necesidades de la gente con las necesidades de eficiencia
tcnica. La parte socio se refiere a la gente y grupos que trabajan en
las organizaciones y la forma en que se organizan y coordinan sus
funciones de trabajo. La parte tcnica se refiere a los materiales,
herramientas, mquinas y procesos empleados para transformar los
insumos organizacionales en productos. La meta de este enfoque es la
optimizacin conjunta, que afirma que una organizacin funciona mejor
slo si sus sistemas sociales y tcnicos se disean para satisfacer
necesidades mutuas de los sistemas.
4.3 El tamao de la organizacin

La cuestin de lo grande en contraste con lo pequeo comienza con La
nocin de crecimiento y las razones por las que muchas organizaciones
sienten la necesidad de crecer mucho.
CIBERTEC
35
Economa de escala
Alcance global
Jeraraqua vertical, mecnica
Compleja
Mercado estable
Personas de la organizacin
Responde con rapidez, flexible

Alcance regional
Estructura plana, orgnica
Simple
Busca sus nichos
Empresarios (emprendedores)
Diferencias entre las organizaciones grandes y pequeas
4.3.1 Grande o pequeo.

Grande. Muchas organizaciones requieren enormes recursos y
economas de escala para poder competir a nivel global. Las
grandes compaas Tambin estn estandarizadas, con
frecuencia se manejan de modo mecnico y son complejas. La
complejidad ofrece cientos de especialidades funcionales dentro
de la organizacin, para que se puedan realizar tareas
elaboradas y producir productos complicados. An ms, las
grandes organizaciones, una vez establecidas, pueden ser una
presencia que estabilice el mercado durante aos. Los
administradores pueden unirse a la compaa y esperar tener
una carrera. La organizacin puede proporcionar larga vida
profesional, incrementos de sueldo y promociones.
Pequeo. Las pequeas organizaciones tienen una estructura
plana y un estilo de administracin orgnico, de libre flujo, que
estimula el espritu empresarial y la innovacin
4.4 Tamao de la organizacin y burocracia
Max Weber, socilogo alemn, deseaba comprender la forma en que
se poda disear a las organizaciones para desempear una funcin
positiva en la sociedad. Inici el estudio sistemtico de la burocracia.
CIBERTEC
36
4.4.1 Qu es burocracia?
Weber identific un conjunto de caractersticas organizacionales
que son las siguientes:
Burocracia
autoridad
Bases
1. Reglas y procedimientos
legal
2. Especializacin y divisin del trabajo
3. Jerarqua de autoridad
4. Personal tcnicamente calificado
5. Puesto y titular separados
6. Comunicaciones y registros escritos
legtimas
1.
Racional-
2. Tradicional
3. Carismtico
La capacidad de una organizacin para funcionar con eficiencia

depende de su estructura de autoridad. Una autoridad adecuada
ofrece a los administradores el control que necesitan para que
funcione la forma burocrtica de organizacin. Weber identific
tres tipos de autoridad que podan explicar la creacin y control de
una organizacin: La autoridad racional-legal, autoridad
tradicional, la autoridad carismtica.
En las organizaciones de hoy puede existir ms de un tipo de
autoridad, como una larga tradicin y el carisma especial del lder,
pero la autoridad racional-legal es la forma ms usada para
regular las actividades de trabajo y la toma de decisiones internas,
en especial en las organizaciones grandes.
4.5 El tamao y las caractersticas estructurales

Las grandes organizaciones tienen muchas caractersticas que las
distinguen de las pequeas: ms reglas y regulaciones, ms papeleo,
comunicacin escrita y documentacin, mayor especializacin, ms
descentralizacin, un porcentaje menor de gente dedicada a la
administracin superior y un porcentaje mayor de personal asignado a
las actividades de apoyo profesionales, de mantenimiento y de oficina.
Sin embargo, el tamao por s mismo no genera estas caractersticas
organizacionales. Como se estudi anteriormente, los objetivos,
entorno y tecnologa tambin influyen en la estructura. Por ejemplo, una
organizacin que opera en un entorno complejo necesita
departamentos adicionales, y en un entorno cambiante crea la
necesidad de menos formalizacin. De manera que, aunque las
organizaciones grandes son diferentes de las pequeas, estas
relaciones no son rgidas. El impacto y otras variables contextuales
pueden modificar la estructura burocrtica.
Un tamao mayor de la organizacin est asociado con:
1. Mayor nmero de niveles administrativos (complejidad vertical)
2. Mayor nmero de puestos y departamentos (complejidad horizontal)
de
CIBERTEC
3.
4.
5.
6.
7.
8.
37
Mayor especializacin de habilidades y funciones

Mayor formalizacin
Menor proporcin de altos directivos
Mayor proporcin de personal tcnico y profesional de apoyo
Mayor proporcin de personal de oficina y mantenimiento
Mayor cantidad de comunicaciones y documentacin por escrito.
4.6 Estructura y estrategia

La estructura de la organizacin se refleja en el organigrama. Esta es la
representacin grfica de todo un conjunto de actividades y procesos
subyacentes en una organizacin.
Los tres componentes claves en la definicin de la estructura de la
organizacin son:
1. La estructura de la organizacin designa las relaciones formales de
reporte, incluso el nmero de niveles en la estructura jerrquica y el
tramo de control de gerentes y supervisores.
2. La estructura de la organizacin identifica el agrupamiento de
individuos en departamentos y de stos en la organizacin total.
3. La estructura de la organizacin incluye el diseo de sistemas para
asegurar la comunicacin, coordinacin e integracin efectivas de
esfuerzos en todos los departamentos.
El diseo estructural est influido por el entorno, los objetivos, la
tecnologa y el tamao. Recuerde que un entorno puede ser estable o
inestable. Las metas y estrategias de la administracin pueden hacer
hincapi en la eficiencia interna o en la adaptacin de los mercados
externos. Las tecnologas de produccin pueden ser rutinarias o no
rutinarias y el tamao de una organizacin puede ser grande o
pequeo. Cada variable influye en el diseo estructural correcto. An
ms, el ambiente, la tecnologa, las metas y el tamao tambin pueden
influir uno en otro. Tambin influyen en la estructura los procesos
humanos (como el liderazgo y la cultura) dentro de la organizacin. La
estructura suele reflejar la estrategia organizacional y un cambio en un
producto o en una estrategia conduce a menudo a un cambio
estructural. Una vez que una compaa formula una estrategia para
obtener una ventaja competitiva en el mercado, los lderes disean o
redisean la estructura a fin de coordinar las actividades
organizacionales de modo que se alcance mejor esa ventaja.
Cuando las organizaciones se diversifican, la estructura puede
evolucionar hacia una forma divisional, descentralizada, para promover
la flexibilidad y rapidez en la toma de decisiones.
Algunas veces, una organizacin enfrenta la necesidad simultnea de
eficiencia interna (una fortaleza de la estructura funcional) y de
adaptacin externa (fortaleza de la estructura divisional). En este caso,
la estrategia puede requerir que la organizacin evolucione hacia la
estructura matricial, la estructura mejor conocida de doble reporte de
las organizaciones.
CIBERTEC
38
Tamao
Estructura
Valores
culturales de
liderazgo
Estrategia,
Objetivos
Tecnologa
Ambiente
Estructura matricial
Investigacin
y
desarrollo
Contabilidad
Proceso
de
producci
n
Divisin 1
Divisin 2
Divisin 3
CIBERTEC
39
4.7 La perspectiva de procesamiento de la informacin en la

estructura
La interdependencia recproca entre departamentos, precisa una
comunicacin y coordinacin sustancialmente mayores de lo que se
necesita en la interdependencia agrupada, de manera que la
organizacin debe disearse para estimular el flujo de la informacin,
tanto en direccin vertical como horizontal, necesario para alcanzar las
tareas globales de la organizacin.
4.8 Enlaces de informacin

El diseo de la organizacin debe facilitar la comunicacin entre
empleados y departamentos, lo cual es un elemento necesario para
lograr la meta global de la organizacin. Los enlaces se definen como
la medida de comunicacin y coordinacin que existe entre los
elementos de la organizacin.
4.8.1.
Enlaces verticales.
Se usan para coordinar las actividades entre las partes
superiores e inferiores de una organizacin. Los empleados de
menor nivel deben realizar actividades consistentes con las
metas de mximo nivel y los altos directivos deben estar
informados de las actividades y logros de los niveles inferiores.
Las organizaciones pueden emplear una gran variedad de
dispositivos estructurales para alcanzar los enlaces verticales,
incluso las referencias jerrquicas, reglas y procedimientos,
planes y programas, puestos o niveles de la jerarqua, y sistemas
de informacin de administracin formales.
4.8.2. Enlaces de informacin horizontal.

Se refieren al volumen de comunicacin
y coordinacin
horizontales entre los departamentos de la organizacin. La
necesidad de coordinacin horizontal se incrementa en la medida
en que se aumenta la incertidumbre, como cuando el ambiente
cambia, la tecnologa es no rutinaria e interdependiente y las
metas acentan la innovacin y la flexibilidad. Es frecuente que
los mecanismos de enlace horizontal no aparezcan en el
organigrama, a pesar de lo cual son parte de la estructura de
organizacin. Este enlace cuenta con los dispositivos siguientes:
-Sistemas de informacin. Sistemas de informacin
computarizada para mejorar el flujo de informacin
transfuncional.
-Contacto directo. Un mayor nivel de enlace horizontal es un
contacto directo entre los gerentes o empleados afectados por un
problema.
-Fuerzas de tarea. sta es un comit temporal compuesto por
representantes de cada uno de los departamentos afectados por
el problema.
CIBERTEC
40
-Integrador de tiempo completo. El integrador se localiza fuera

de los departamentos y tiene la responsabilidad de coordinar
varios de ellos.
-Equipos. Son fuerzas de tarea permanentes que a menudo se
emplean acompaados por un integrador de tiempo completo.
Autoevaluacin
1. Cmo impacta la tecnologa en el diseo de puestos?
2. Cul es la definicin de una estructura organizacional?
3. Cmo ayudan las reglas y planes para que una organizacin logre una
integracin vertical?
4. Cundo es preferible una estructura funcional a una estructura
divisional?
Para recordar
La estructura organizacional debe alcanzar dos propsitos para la
empresa:
- ofrecer un marco de responsabilidades, lneas de reporte y mecanismos
de agrupamiento
- Proporciona los mecanismos para enlazar y coordinar los elementos
organizacionales en un todo coherente
Las estructuras se reflejan en los organigramas. El enlace de la
organizacin en un todo coherente exige el uso de sistemas de
informacin y dispositivos de enlace, adems del organigrama
La tendencia es hacia estructuras ms planas y horizontales. Muchas
empresas estn sustituyendo la jerarqua vertical por equipos
transfuncionales. Otras formas de proporcionar enlaces horizontales son
las fuerzas de tareas temporales, el contacto regular y directo entre los
gerentes a travs de las lneas departamentales y los integradores de
tiempo completo, como gerentes de producto
CIBERTEC
41
SEMANA
5
FUNDAMENTOS DE LA ESTRUCTURA DE
LA ORGANIZACIN
Comprender Las Formas en que se debe disear las estructuras de una

organizacin
Comprender como se define la estructura
Comprender cul es el punto de vista de procesamiento de la informacin sobre

la estructura
Identificar las opciones bsicas de diseo organizacional
Analizar las estrategias para agrupar las actividades organizacionales en

estructuras funcionales, divisionales, hbridas o matriciales
CONTENIDOS
Opciones para el diseo de la organizacin
Diseos funcional, divisional y geogrfico
ACTIVIDADES
Para comprender mejor la importancia de la estructura organizacional, realizan las
siguientes tareas:
Redactan la misin o propsito de una organizacin, en unas cuantas frases
Qu cosas o actividades especficas a hay que hacer para alcanzar la misin?
CIBERTEC
42
Sobre la base de las actividades de la pregunta dos, Elaboran un organigrama.

Cada puesto desempear una tarea especfica o tendr la responsabilidad de
ciertos resultados
Agregan deberes a cada puesto del organigrama.. Estos deberes u obligaciones

sern las descripciones de los puestos
Cmo se cerciorara de que las personas que ocupan cada puesto de

trabajarn como equipo?
Qu nivel de talentos y habilidades se requiere en cada puesto y en cada nivel

con el fin de contratar a las personas correctas?
Formulan una lista de las decisiones que se tendran que tomar durante el
desarrollo de la organizacin
Cmo fluir la informacin dentro de la organizacin?
CIBERTEC
43
5. OPCIONES PARA EL DISEO DE LA ORGANIZACIN

El diseo global de la estructura de la organizacin indica tres puntos:
actividades necesarias de trabajo, lneas de reporte y agrupamientos
departamentales.
5.1 Definicin de las actividades de trabajo
Los departamentos se crean para desempear tareas que se
consideran de importancia estratgica para la compaa. Definir un
departamento especfico es una forma de lograr tareas que parecen
valiosas para que la organizacin alcance sus metas
5.2 Lneas de reporte.
Las lneas de reporte, a menudo llamadas cadena de mando, se
representan con lneas verticales en un organigrama. La cadena de
mando debe ser una lnea continua de autoridad que liga todas las
personas de una organizacin y muestra quien reporta a quin. La
definicin de los departamentos y la representacin de las relaciones
de reporte define la forma en que los empleados se agrupan en
departamentos.
5.3 Opciones de agrupamiento departamental
El agrupamiento departamental tiene impacto en los empleados porque
comparten un supervisor y recursos comunes, son responsables del
desempeo, y tienden a identificarse y colaborar. Las opciones de
agrupamiento departamental son: funcional, coloca juntos a los
empleados que desempean funciones o procesos de trabajo similares
o que aportan un conocimiento o habilidades parecidas; divisional,
significa que la gente se organiza de acuerdo con lo que la
organizacin produce; geogrfico, significa que los recursos se
organizan para servir a los clientes o consumidores de un rea
geogrfica particular; y el de enfoque mltiple, significa que una
organizacin adopta al mismo tiempo dos habilidades de agrupamiento.
Estas formas estructurales reciben, frecuentemente, el nombre de
matriciales o hbridas.
CIBERTEC
44
Director general
Agrupamiento
Funcional
Ingeniera
Mercadotecnia
Manufactura
Director General
Agrupamiento
Divisional
Divisin de
producto 1
Divisin de
producto 2
Divisin de
producto 3
Director General
Agrupamiento
Geogrfico
Parte oriental
de EU.
Parte occidental
de EU.
Canad
Director General
Agrupamiento
de Enfoque
mltiple
Mercadotecnia
Manufactura
Divisin de
Producto 1
Divisin de
Producto 2
CIBERTEC
45
5.4 Diseos funcional, divisional y geogrfico.

Los agrupamientos funcional y divisional son dos de los enfoques ms
comunes del diseo estructural.
5.4.1 Estructura Funcional.
En una estructura funcional, las actividades se renen por
funciones comunes desde la base hasta la cima de la
organizacin. Sus caractersticas son las siguientes:
Contexto
Estructura: funcional
Entorno:
baja incertidumbre
Tecnologa: rutinaria, poca interdependencia
Tamao:
de pequeo a mediano
Estrategia, objetivos: eficiencia interna, calidad tcnica.
Sistemas internos
Objetivos operativos:
nfasis en metas funcionales
Planeacin y presupuesto:base
de
costo-presupuesto,
reportes estadsticos.
Autoridad formal:
ejecutivos funcionales.
Puntos fuertes
1. Permite economas de escala en los departamentos
funcionales
2. Permite el desarrollo de habilidades en profundidad
3. Permite que la organizacin alcance sus objetivos
funcionales
4. Es mejor en las organizaciones pequeas a medianas
5. Es mejor con uno o unos cuantos productos
Puntos dbiles
1. Respuesta lenta a los cambios ambientales
2. Puede hacer que las decisiones se acumulen en la parte
superior, con sobre carga de la jerarqua
3. Conduce a una mala coordinacin horizontal entre
departamentos
4. Resulta en menos innovacin
5. Significa un punto de vista restringido de las metas
organizacionales
Gerente de
Planta
Gerente de
Ingeniera
CIBERTEC
Gerente de
Contabilidad
Gerente de
Produccin
Gerente de
R.R.H.H.
Gerente de
Compras
46
5.4.2 Estructura divisional.

El trmino estructura divisional se usa aqu como trmino
genrico para lo que algunas veces se ha llamado estructura de
producto o unidades de negocios estratgicos. Con esta
estructura, las divisiones se pueden organizar de acuerdo con
productos, servicios, grupo de productos, grandes proyectos o
programas, divisiones, negocios o centros de utilidades. La
caracterstica distintiva de una estructura divisional es que el
agrupamiento se basa en los productos de la organizacin.
Contexto
Estructura: divisional
Entorno:
incertidumbre moderada a elevada, cambiante
Tecnologa: no
rutinaria,
alta
interdependencia
departamental
Tamao:
grande
Estrategia, objetivos:
efectividad externa, adaptacin,
satisfaccin del cliente.
Sistemas internos
nfasis en la lnea de productos
Planeacin y presupuesto:base de centro de utilidadescosto e
ingresos
Autoridad formal: gerente de producto
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Puntos fuertes
Adecuada para cambios rpidos
Lleva a la satisfaccin del cliente porque la
responsabilidad del producto y puntos de contacto son
claros
Significa una gran coordinacin entre las funciones
Permite que las unidades se adapten a diferencias en
productos, regiones, clientes
Es mejor en grandes organizaciones con varios
productos
Descentraliza la toma de decisiones
Puntos dbiles
1. Elimina economa en los departamentos funcionales
2. Conduce a una mala coordinacin entre las lneas de
productos
3. elimina la competencia a profundidad y especializacin
tcnica
4. dificulta la integracin y estandarizacin entre todas las
lneas de productos
CIBERTEC
47
PRESIDENTE
Vicepresidente
Combustibles
Vicepresidente
Lubricantes y Ceras
Vicepresidente
Qumicos
Mercadotecnia
Mercadotecnia
Mercadotecnia
Planeacin
Planeacin
Planeacin
Abastecimiento
Abastecimiento
Abastecimiento
Produccin
Produccin
5.4.3 Estructura geogrfica.
Los usuarios o clientes de la organizacin son otra base para el agrupamiento

estructural. La estructura ms comn en esta categora es la geogrfica. Cada
regin o pas puede tener diferentes gustos y necesidades. Cada unidad
geogrfica incluye todas las funciones requeridas para producir y vender
productos en esa zona.
Las fortalezas y debilidades de una estructura divisional geogrfica son
similares a las caractersticas de la organizacin divisional. La organizacin
puede adaptarse a necesidades especficas de su regin y los empleados
identificarse con objetivos regionales ms que con objetivos nacionales. La
coordinacin horizontal dentro de una regin se acenta ms que los enlaces
entre las regiones o con la oficina nacional.
CIBERTEC
48
Vicepresi
dente
Ventas
Director
Occidente
Director
Reg. Sur
5.4.4 Estructura hbrida.

Desde el punto de vista prctico, muchas estructuras en el
mundo real no existen en una forma funcional, divisional o
geogrfica puras. La estructura de una organizacin puede ser
de enfoque mltiple, ya que atiende al mismo tiempo criterios de
productos y funcin o productos y geografa. Un criterio que
combina caractersticas de ambos recibe el nombre de estructura
hbrida.
Contexto
Estructura: Hbrida
Entorno:
incertidumbre moderada a elevada,
demandas cambiantes de los clientes
Tecnologa: rutinaria o no rutinaria, con alguna
interdependencia entre las funciones
Tamao:
grande
efectividad
externa
y
adaptacin ms eficiencia dentro
de algunas funciones
Sistemas internos
nfasis en la lnea de
productos,
cierto
nfasis
funcional
Planeacin y presupuesto:base
de
centro
de
utilidades para las divisiones;
base de costos para las
funciones centrales.
Autoridad formal: gerentes
de
productos,
la
responsabilidad de coordinacin
descansa en los gerentes
funcionales.
CIBERTEC
49
Puntos fuertes
1. Permite
que
la
organizacin
alcance
adaptabilidad y coordinacin en las divisiones de
productos y eficiencia en los departamentos
funcionales centralizados
2. Resulta en un mejor alineamiento entre los
objetivos corporativos y a nivel divisional
3. Logra la coordinacin dentro de las lneas de
productos y entre stas
Puntos dbiles
1. Puede generar excesivos costos administrativos
indirectos
2. lleva a conflictos entre las divisiones y
departamentos corporativos
Es frecuente que la estructura hbrida se prefiera a la
estructura funcional o divisional al 100%. La estructura
hbrida resuelve muchas de las debilidades de estas dos y
ofrece algunas de las ventajas de ambas.
CIBERTEC
50
Presidente
Asesor
legal
principal
Director
de
recursos
humanos
Vicepresidente
de
Tecnologa
Vicepresidente
de servicios
financieros
Vicepresidente
senior de recursos y
estrategias
Director de
relaciones
pblicas
Vicepresidente
de combustibles
Vicepresidente
de lubricantes y
ceras
Vicepresidente
de materias
qumicas
Vicepresidente
de instalaciones
Seis
refineras
Mercadotecnia
Mercadotecnia
Mercadotecnia
Planeacin y
economa
Planeacin y
economa
Planeacin y
economa
Suministros y
distribucin
Suministros y
distribucin
Suministros y
distribucin
Manufactura
Manufactura
Manufactura
Vicepresidente
de materias
primas
Director de
planeacin
y
evaluacin
del
ambiente
5.4.5 Estructura matricial.

Otra forma de enfocarse en resultados mltiples es la estructura
matricial. La matriz puede usarse cuando un sector del ambiente
requiere conocimiento tecnolgico, por ejemplo, y otro sector
CIBERTEC
51
precisa un cambio rpido dentro de cada lnea de producto. A

menudo, la estructura matricial es la respuesta cuando las
organizaciones encuentran que ni las estructuras funcionales,
divisionales, geogrficas o hbridas, combinadas con los
mecanismos de enlace horizontal, funcionarn adecuadamente.
La matriz es una forma fuerte de enlace horizontal. La
caracterstica distintiva de la organizacin matricial es que tanto
la estructura de divisin de productos como la funcional
(horizontal y vertical) se implantan al mismo tiempo. Ms que
dividir la organizacin en partes separadas como sucede en la
estructura hbrida, los gerentes de producto y los gerentes
funcionales tienen autoridad igual dentro de la organizacin y los
empleados se reportan a ambos.
Presidente
Director de
operaciones
de productos
Vicepresidente
de diseo
Vicepresidente de
manufactura
Vicepresid en te de
mercado tecn ia
Controlador
Gerente de
abastecimientos
Gerente de
producto A
Gerente de
producto B
Gerente de
producto C
Gerente de
producto D
CIBERTEC
52
Contexto
Estructura: matricial
Entorno:
alta incertidumbre
Tecnologa: no rutinaria, mucha interdependencia
Tamao:
moderado, unas cuantas lneas de producto
doble-innovacin de productos y
especializacin tcnica
Sistemas internos
mismo nfasis en productos y
funciones
Planeacin y presupuesto:
sistemas
dobles
por
funcin y por lnea de producto
Autoridad formal: conjunta entre jefes funcionales y de
productos
1.
2.
3.
4.
5.
Puntos fuertes
Logra la coordinacin necesaria para satisfacer las
demandas duales del ambiente.
Participacin flexible de recursos entre los productos.
Est adaptada para decisiones complejas y cambios
frecuentas en un entorno inestable
Proporciona oportunidades para el desarrollo funcional y
de habilidad en productos
Es mejor en organizaciones de tamao mediano con
productos mltiples.
Puntos dbiles
1. Someten a los participantes a una autoridad dual. Esto
puede
ser frustrante y ocasionar confusin
2. Significa que los participantes necesitan buenas
habilidades interpersonales y mucha capacitacin
3. Consume tiempo; significa frecuentes reuniones y
sesiones para la solucin de conflictos
4. No funcionar a menos que los participantes entiendan y
adopten relaciones colegiadas en lugar de tipo vertical
5. requiere doble presin ambiental para mantener el
equilibrio de poder
CIBERTEC
53
Autoevaluacin
1. Cul es la diferencia entre una estructural funcional y una divisional?
2. Cules son las ventajas de una estructura geogrfica?
3. Qu condiciones deben estar presentes antes que una organizacin
deba adoptar una estructura matricial?
4. En una organizacin matricial, en qu sentido son diferentes los
requerimientos de las funciones de lder mximo de las de los jefes
matriciales?
Para recordar
Las alternativas de agrupamiento de empleados y departamentos en un
diseo estructural global incluyen el agrupamiento funcional, divisional,
geogrfico y de enfoque mltiple (hbrido, matricial). El mejor diseo
organizacional logra el equilibrio entre la coordinacin vertical y la
horizontal
La eleccin entre las estructuras funcional, divisional e hbrida determina
la prioridad vertical y por ende, dnde ser mayor la coordinacin y la
integracin. Los mecanismos de enlaces horizontales complementan la
dimensin vertical para alcanzar la integracin de los departamentos y
niveles en un todo organizacional
La organizacin matricial equilibra las dimensiones verticales y
horizontales de la estructura
Un organigrama es slo lneas y cuadros en una hoja de papel. Una
nueva estructura organizacional no resolver, necesariamente, los
problemas de la empresa
El organigrama se limita a reflejar lo que la gente debe hacer y sus
responsabilidades. Su propsito es estimular y dirigir a los empleados en
actividades y comunicaciones que permiten que la empresa alcance sus
objetivos
El organigrama aporta la estructura, pero los empleados proporcionan el
comportamiento. Es una directriz que estimula a las personas a trabajar
juntas, pero la administracin debe implantar y llevar a cabo la estructura
CIBERTEC
54
CIBERTEC
55
SEMANA
6
DISEOS CONTEMPORNEOS PARA LA
COMPETENCIA GLOBAL
Comprender los nuevos enfoques al diseo de la organizacin
Analizar la gris realidad de la competencia mundial
Explorar los nuevos diseos para la ventaja local, incluyendo pasar de la

administracin vertical a la horizontal
Examinar la reingeniera y el uso de las estructuras de redes
CONTENIDOS
Sntomas de deficiencia estructural
Fuerzas globales en funcionamiento
Diseos nuevos para la ventaja domstica
ACTIVIDADES
Cambian a una estructura horizontal con equipos autodirigidos o a una

estructura de red dinmica para mantener su competitividad domstica frente a
las fuerzas competitivas globales
Utilizan los equipos autodirigidos para la motivacin y compromiso de los

empleados y una estructura de red dinmica para mantener una respuesta fluida
al ambiente internacional cambiante.
6. SNTOMAS DE DEFICIENCIA ESTRUCTURAL
CIBERTEC
56
Como regla general, cuando la estructura organizacional no corresponde a

las necesidades de la empresa, aparecen uno o ms de los siguientes
sntomas:
1. La toma de decisiones se demora o carece de calidad. Las personas
que toman decisiones pueden estar sobrecargadas porque la jerarqua
les enva demasiados problemas y decisiones. La delegacin de
autoridad puede ser insuficiente. Otra causa posible de la mala calidad
es que la informacin no llega a las personas correctas- Los enlaces de
informacin, ya sea en direccin vertical u horizontal, pueden ser
inadecuados para asegurar la calidad de las decisiones.
2. La organizacin no responde en forma innovadora a un entorno
cambiante. Una razn de la carencia de sentido innovador es que los
departamentos no estn coordinados en sentido horizontal. Hay que
coordinar la identificacin de necesidades de los clientes a cargo del
departamento de mercadotecnia- con la identificacin de los avances
tecnolgicos responsabilidad del departamento de investigaciones-. La
estructura organizacional tambin tiene que especificar la
responsabilidad departamental, que incluye la supervisin del entorno y
la innovacin.
3. Es evidente que hay mucho conflicto. La estructura organizacional
debe permitir que los objetivos departamentales en conflicto se
combinen en un conjunto de metas para toda la organizacin. Cuando
los departamentos actan con propsitos encontrados o estn bajo
presin para alcanzar las metas departamentales a costa de los
objetivos organizacionales, es frecuente que la estructura tenga la
culpa. Los mecanismos de enlace horizontal no son adecuados.
6.1 Fuerzas globales en funcionamiento

Es difcil negar el impacto de la globalizacin en la mayora de las
personas. Compramos bienes y servicios provenientes de todo el
mundo.
La globalizacin es tan dominante que es difcil sortearla. Las fuerzas
internacionales en funcionamiento incluyen las economas dominantes
de Japn y Alemania, que patrocinan poderosas compaas
internacionales y tienen enormes balances comerciales a su favor con
Estados Unidos. Esto significa el fin de domino de las compaas
estadounidenses y el surgimiento de una intensa competencia entre
pases de altos salarios. Pases de reciente industrializacin, como
Corea, Taiwn y Espaa, estn creciendo con rapidez e
industrializndose tambin a paso veloz. Sus compaas producen
mercanca de bajo costo y alta calidad y se mueven hacia productos de
alto valor, como automviles y bienes electrnicos de alta tecnologa. El
cambio hacia las economas de mercado en Europa Oriental y las ex
repblicas soviticas est produciendo, rpidamente, ms fuentes de
CIBERTEC
57
bienes, nuevos mercados potenciales y, en cierta medida, un futuro

impredecible acerca de cmo afectarn esos pases a la globalizacin.
Habr ms incertidumbre por los bloque internacionales, que incluyen:
el acuerdo de la Unin Europea para eliminar las barreras internas al
comercio (lo que genera compaas internacionales an ms grandes y
competitivas) y levantar barreras a los de afuera, el bloque del Yen
(incluye a las naciones asiticas ms poderosas) y el tratado de libre
comercio de Amrica del Norte. Estos bloques de poder modelarn la
economa del mundo en el siglo XXI y significan el final de la
dominacin estadounidense de la poltica Internacional.
Uno de los resultados, de este hecho es el cambio permanente (una
turbulencia duradera que las organizaciones deben aceptar como
norma). Todo mundo (empleados, organizaciones) necesita comenzar a
considerarse un jugador global; debe tratar de utilizar las alianzas
globales para su provecho, vendrn mercados globales y estar listo
para enfrentar la competencia global.
Toda esta turbulencia crea nuevos ganadores y perdedores. Los
ganadores son compaas que florecen en las nuevas reglas de juego.
An ms, las compaas estn aprendiendo a buscar ventas
competitivas internacionales mediante alianzas internacionales y
negocios conjuntos. Incluso las compaas pequeas aprenden a
fabricar productos de calidad que pueden competir en ultramar y, por
tanto, forman departamentos de exportacin. Las compaas mayores
han aprendido a organizarse en estructuras mundiales de producto o
geogrficas. Unas cuantas empresas globales han alcanzado la calidad
de ser trasnacionales (casi sin un pas de origen) y se mantienen
unidas mediante estructuras complejas, matriciales, internacionales o
trasnacionales, que les permiten ser globales y locales en cincuenta o
ms pases al mismo tiempo.
Estas fuerzas internacionales y el impacto sobre los individuos y las
compaas significan que las cosas deben hacerse con ms rapidez,
las organizaciones deben ser flexibles y la innovacin y el mejoramiento
son de importancia fundamental. Las compaas tienen que estar
diseadas para lograr ventaja domstica o mundial mxima.
6.2 Diseos nuevos para la ventaja domstica

La estructura de organizacin funcional fue la primera que usaron las
grandes compaas y termin asociada con la burocracia. La estructura
de producto o divisin fue la siguiente innovacin y ofreci una forma
de subdividir empresas enormes como General Motors en centros de
utilidad ms manejables. Luego lleg la nocin de equipos
multifuncionales que trabajan horizontalmente para coordinarse entre
los departamentos. Los equipos horizontales evolucionaron hacia la
estructura matricial que tiene dos jerarquas al mismo tiempo.
Las innovaciones ms recientes constituyen un cambio significativo
hacia la organizacin horizontal ms que vertical, el rediseo radical de
los procesos de negocio que se conoce como reingeniera y el uso de
estructuras de redes dinmicas. Estos enfoques organizan a los
CIBERTEC
58
recursos humanos en nuevas formas para dar a las compaas una

ventaja competitiva.
6.2.1 La corporacin horizontal.
Tiene las siguientes caractersticas:
La estructura se crea alrededor de flujos de trabajo o
procesos, ms que de funciones departamentales. Se
cancelan los lmites entre los departamentos tradicionales
La jerarqua vertical se aplana; quiz unos cuantos altos
ejecutivos permanecen en las funciones tradicionales de
apoyo, como finanzas y recursos humanos
Las tareas de administracin se delegan hasta el nivel ms
bajo posible. La mayora de los empleados trabaja en equipos
multidisciplinarios autodirigidos, organizados alrededor de un
proceso como el desarrollo de productos
Los clientes impulsan la corporacin horizontal. Para que
funcione el diseo horizontal, los procesos deben basarse en
la satisfaccin de las necesidades del cliente. Los empleados
estn en contacto directo y regular con clientes y proveedores.
Algunas veces, los representantes de estas organizaciones
externas sirven como miembros de equipo
Equipos autodirigidos
Son los ladrillos de la nueva organizacin horizontal, los equipos
autodirigidos, suelen consistir en 5 a 30 trabajadores con diferentes
habilidades, que se rotan en los puestos, producen todo un producto o
servicio y adoptan los deberes de los administradores (como la
programacin del trabajo y las vacaciones, el pedido de materiales y la
contratacin de nuevos miembros).
El diseo de equipo autodirigido consiste en equipos permanentes que
incluyen estos tres elementos:
1. El equipo tiene acceso a los recursos como materiales, informacin,
equipo, maquinaria y suministros que se requieren para realizar una
tarea completa
2. El equipo incluye una diversidad de habilidades de los empleados,
como ingeniera, manufactura, finanzas y mercadotecnia. Tambin
elimina barreras entre departamentos, funciones, disciplinas o
especialidades. Los integrantes tienen suficiente capacitacin para
desempear los puestos de otro y las habilidades combinadas son
suficientes para realizar una tarea organizacional importante
3. El equipo tiene facultades para la toma de decisiones. Esto significa
que los miembros poseen la libertad de planear, solucionar
problemas, establecer prioridades, gastar dinero, vigilar resultados y
coordinar las actividades con otros departamentos o equipos. El
equipo debe ser autnomo para hacer lo que es necesario para
cumplir con su tarea
CIBERTEC
59
Alta
Direccin
Coordinadores
de procesos
Equipo
Equipo
Equipo
Procesos de desarrollo de productos nuevos

Coordinadores
de procesos
Equipo
Equipo
Equipo
Proceso de satisfaccin de pedidos

Coordinadores
de procesos
Equipo
Equipo
Equipo
Proceso de compra y logstica
CIBERTEC
60
Ventajas:
1. La ventaja ms significativa es que ofrece mejoras radicales con
rapidez y eficiencia. Menos tiempo de respuesta y decisiones ms
rpidas significan mayor satisfaccin de los clientes
2. Las barreras entre los departamentos se redujeron y casi
desaparecieron, lo que significa cooperar con la tarea total en mente
3. Hay mejor estado de nimo porque los empleados estn
entusiasmados con su participacin
4. Se reducen los costos administrativos, indirectos ya que los equipos
asumen las tareas de administracin
Desventajas:
1. Existe el peligro de que la compaa se organice alrededor de
procesos sin analizarlos y ligarlos con sus objetivos clave, en cuyo
caso, la nueva estructura puede traer resultados ms negativos que
positivos.
6.2.2 Reingeniera.
El cambio a una estructura horizontal a menudo va de la mano
con la reingeniera. La reingeniera es una iniciativa
multifuncional que se refiere al rediseo radical de los procesos
de negocios, para generar cambios simultneos en la estructura,
cultura y tecnologa de informacin de la organizacin y producir
mejoras drsticas en el desempeo en reas como servicio a los
clientes, calidad, costo y rapidez.
En esencia, la reingeniera significa que se adopta un enfoque de
pizarrn en limpio; esto es, se hacen a un lado las nociones de
cmo se realiza el trabajo ahora y se busca la forma de disearlo
para un desempeo ptimo. La idea es eliminar el espacio
muerto y las holguras de tiempo en los flujos de trabajo. Los
esfuerzos exitosos de reingeniera estn impulsados por el
cliente. Por ejemplo, observar los procesos de trabajo de afuera
hacia adentro, significa que el recorte de costos se enfoca en la
eliminacin del trabajo enfocado internamente y no agrega valor
para el cliente el personal que atiende asuntos del personal,
entregas de un grupo a otro, etc. Cuando la reingeniera obliga a
las compaas a examinar el trabajo y el flujo del trabajo en
trminos de valor para el cliente, es ms probable que la
empresa organice los procesos alrededor de objetivos clave y de
competencias centrales. La reingeniera tambin trae cambios
fundamentales en la estructura, cultura y sistemas de informacin
de una organizacin.
6.2.3 Estructura de la organizacin.
Como la reingeniera examina los procesos de trabajo que cruzan
lmites funcionales, casi siempre se asocia con un aplanamiento
de la estructura; se reducen niveles gerenciales, se eliminan
puestos de comprobacin del trabajo y se disminuye el control
CIBERTEC
61
centralizado, tanto en las oficinas centrales como en los niveles

regionales.
Cultura
En la medida en que la estructura se aplana y se delega autoridad
hacia niveles inferiores, cambia la cultura corporativa. Los empleados
de nivel inferior adquieren facultades para tomar decisiones y asumir la
responsabilidad de los mejoramientos del desempeo. La confianza y la
tolerancia de los errores se convierten en valores culturales clave.
Sistemas de informacin
En compaas organizadas de modo tradicional, por lo general, los
sistemas de informacin ligan a la gente con departamentos
funcionales, pero a medida que el flujo de trabajo se orienta hacia los
procesos y no hacia las funciones, los sistemas de informacin
necesitan cruzar tambin las fronteras. Gillete Company someti a
reingeniera su tiempo de ciclo de pedidos para recortarlo de 15 das
hasta 24 a 48 horas. Se estn rediseando los sistemas de informacin
para que el representante de servicios al cliente que tome el pedido
tenga acceso a los datos del mismo, a informacin actualizada del
inventario, y a datos de precios y calendarios de entrega en todo el
mundo desde su PC o estacin del trabajo.
La reingeniera puede llevar a resultados sorprendentes pero como
sucede con todas las ideas de negocios- tienen sus desventajas. Es
costosa, consume tiempo y por lo general duele. Los lderes deben
estar conscientes de que es un proceso que lleva mucho tiempo y
requiere grandes cambios en el pensamiento y en la estructura
organizacional.
6.2.4 Diseo de red dinmica.
Otra tendencia fundamental de la dcada de los noventa es que
las compaas se estn limitando a unas cuantas actividades que
hacen muy bien y dejan que especialistas externos manejen el
resto. Estas organizaciones de redes, algunas veces llamadas
corporaciones modulares, florecen, particularmente, en industrias
de rpido movimiento, como ropa y electrnica; sin embargo,
compaas en industria como la siderrgica y las sustancias
qumicas estn cambiando a este tipo de estructura.
La estructura de red dinmica incorpora un estilo de libre
mercado para sustituir la jerarqua vertical tradicional. Una
compaa mantiene las actividades claves en su interior y luego
subcontrata otras funciones de manera externa (outsorcing),
como ventas, contabilidad y manufactura a compaas o
individuos independientes que son coordinados o dirigidos por
una pequea oficina matriz. En la mayor parte de los casos,
estas
organizaciones
separadas
estn
conectadas
electrnicamente a una oficina central.
Compaas como Nike y Reebok han tenido xito al concentrar
sus fortalezas en el diseo y ventas, mientras que contratan casi
toda su fabricacin de calzado a proveedores externos.
CIBERTEC
62
El aspecto de libre mercado significa que los contratistas fluyen

por el sistema segn sea necesario.
Diseo de
producto
Distribucin
de producto
Oficina sede de
compaa de
modas (corredor)
Fabricacin
del
producto
Publicidad
Cuentas
por cobrar
Ventajas
1. La estructura es increblemente reducida, con casi

ningn costo
indirecto administrativo porque las actividades de trabajo se
concentran afuera y la coordinacin es electrnica
2. El enfoque puede ayudar a nuevos empresarios a llevar sus
productos al mercado con rapidez, sin tener que incurrir en grandes
cotos de arranque
3. En las industrias maduras que comienzan a estancarse, la
estructura de red puede vigorizar a las compaas al permitirles
desarrollar productos sin grandes inversiones
4. Es su capacidad de respuesta rpida y flexible la posibilidad de
arreglar y volver a arreglar los recursos para satisfacer los cambios
en las necesidades y servir mejor a sus clientes-
CIBERTEC
63
5. El talento administrativo y tcnico puede enfocarse en las

actividades claves que proporcionan la ventaja competitiva, en tanto
que otras funciones se contratan afuera
Desventajas
1. La naturaleza inusual de este diseo de organizacin
2. Hay poco control en la prctica
3. Las operaciones no se hallan bajo un solo techo.
4. Los administradores deben aprender a apoyarse en contratistas
independientes para hacer el trabajo.
5. Las compaas pueden experimentar problemas con el control de
calidad, cuando esto incluye muchos subcontratistas. Adems,
algunos han encontrado que stos tienden a elevar sus precios
radicalmente una vez que la compaa se engancha con sus
productos o servicios.
6. La baja lealtad de los empleados. Es difcil establecer una cultura
corporativa cohesiva para las organizaciones grandes.
7. La rotacin tiende a ser alta porque los empleados estn
comprometidos con su tarea o contratista y pueden ser
reemplazados en cualquier momento por sus contratistas.
CIBERTEC
64
Autoevaluacin
1. Cules son las diferencias principales entre las corporaciones
horizontales y las tradicionales que estn organizadas funcionalmente?
2. Qu consecuencias tiene para las organizaciones el hecho de que
ninguna empresa o pas por s slo puede dominar el comercio global.
3. En qu sentido se diferencian los equipos autodirigidos de los equipos
multifuncionales?
4. Por qu la reingeniera genera cambios significativos en la cultura
organizacional y en los sistemas de informacin?
Para recordar
Una innovacin significativa es el alejamiento de las estructuras
organizadas con criterios funcionales, abultadas en la cumbre, hacia las
estructuras horizontales. Con una estructura horizontal, el enfoque se
pone en los procesos y no en la funcin, se aplana la jerarqua y se
faculta a los equipos autodirigidos para tomar las decisiones necesarias a
fin de satisfacer al cliente
El cambio hacia una estructura horizontal, frecuentemente, comienza con
la reingeniera, uno de los conceptos administrativos ms recientes. La
reingeniera significa hallar cmo disear los procesos de trabajo para
alcanzar un desempeo ptimo en el ambiente actual de cambios
rpidos. La reingeniera efecta cambios en la estructura, cultura y
sistemas de informacin de una organizacin y puede producir resultados
extraordinarios
Otra innovacin es la estructura de red dinmica, que utiliza un enfoque
de mercado libre en lugar de una jerarqua vertical. Se coordinan
compaas o individuos separados, por medio de contratos con una
pequea organizacin que sirve como oficina central. Se pueden agregar
contratistas segn sea necesario para responder de inmediato a los
cambios en el ambiente
CIBERTEC
65
SEMANA
8
DISEOS ESTRUCTURALES PARA LAS
OPERACIONES GLOBALES
Comprender la importancia de establecer una estructura matricial global
Comprender cmo aplicar las innovaciones de diseo de la organizacin a una

diversidad de situaciones internacionales
CONTENIDOS
Diseos Organizacionales para la ventaja global
Diseos Estructurales para operaciones globales
ACTIVIDADES
Implantan una estructura matricial cuando las oportunidades de globalizacin

multidomsticas sean aproximadamente iguales. Pasan a un modelo
trasnacional cuando la organizacin sea global y responden a diversas fuerzas
globales al mismo tiempo
CIBERTEC
66
7. DISEOS ORGANIZACIONALES PARA LA VENTAJA

GLOBAL
En la dcada de los noventa, las compaas deben pensar globalmente
para seguir siendo competitivas. El ambiente global es un enorme mercado
potencial. La expansin internacional puede conducir a mayores utilidades,
eficiencia y capacidad de respuesta. Desde luego, ninguna compaa
puede convertirse en un gigante de la noche a la maana. El paso de
domstico a internacional generalmente requiere etapas de desarrollo.
7.1 Etapas de desarrollo internacional
Hay cuatro etapas que muchas compaas atraviesan mientras
evolucionan hacia operaciones globales completas.
1. Etapa domstica. La compaa est orientada a su mercado
nacional, pero los ejecutivos estn conscientes del entorno global y
pueden interesarse en una participacin inicial en el extranjero para
ampliar el volumen de produccin. El potencial de mercado est
limitado y se encuentra principalmente en el pas cede. La estructura
de la compaa es domstica, por lo general funcional o divisional, y
las ventas iniciales en el extranjero se manejan por conducto de un
departamento de exportacin. Los detalles de los fletes, problemas
de aduana, divisas extranjeras son manejadas por manos externas.
2. Etapa internacional. La compaa toma en serio las exportaciones
y comienza a pensar de manera multidomstica. Este concepto
significa que los asuntos de la competencia en cada pas son
independientes de otros pases; la compaa atiende a cada uno en
lo individual. La preocupacin se relaciona con el posicionamiento
de la competencia internacional en comparacin con otras empresas
de la industria. En este punto, una divisin internacional ha
reemplazado al departamento de exportaciones, y se contratan
especialistas para el manejo de ventas, servicio y almacenamiento
en el extranjero. Se identifican muchos pases como mercados
potenciales.
3. Etapa multinacional. La compaa se est convirtiendo en una
verdadera multinacional, lo que significa que tiene instalaciones de
mercadotecnia y produccin en muchos pases y que ms de un
tercio de sus ventas se da fuera del pas de origen. La explosin
ocurre cuando las operaciones internacionales despegan y la
compaa tiene unidades de negocios esparcidos por el mundo, as
como proveedores, fabricantes y distribuidores.
4. Etapa global. Es decir, la compaa trasciende a un solo pas. El
negocio no es ya un grupo de industrias domsticas; ms bien, las
subsidiarias estn ligadas entre ellas hasta el punto en que la
posicin competitiva en un pas influye de manera significativa en las
actividades en otras naciones. Las compaas globales ya no
piensan en ellas como si tuvieran un pas sede y, de hecho, han sido
CIBERTEC
67
llamadas corporaciones sin nacionalidad. Esto representa una

evolucin nueva y radical de la compaa de la dcada de los
setenta. Las compaas globales operan de manera global y todo el
mundo es su mercado. La estructura de una organizacin en esta
etapa puede ser muy compleja y a menudo evoluciona hacia un
modelo matricial internacional o trasnacional.
7.2 Enfoques adicionales a la actividad internacional

Las alianzas internacionales y los equipos globales.
7.2.1 Alianzas estratgicas internacionales.
Las alianzas estratgicas son tal vez la forma ms moderna y
atractiva de participar en las operaciones internacionales. Las
alianzas ms comunes incluyen las licencias, los negocios
conjuntos y los consorcios. Las empresas fabricantes suelen
optar por los acuerdos de licencias para capitalizar con rapidez y
poco costo la difusin de una nueva tecnologa, al mismo tiempo
que aprovechan las ventajas lucrativas en todo el mundo. Los
negocios conjuntos. Son entidades separadas creadas con dos
o ms empresas activas como patrocinadores. Es otro mtodo
par compartir los costos de desarrollo y produccin y penetrar en
mercados nuevos. Los negocios conjuntos pueden hacerse con
clientes o compradores. Un fabricante puede buscar un negocio
conjunto para distribuir su tecnologa y productos nuevos
mediante los canales de distribucin y mercados de otro pas.
Dado el costo de la nueva tecnologa, es probable que los
consorcios entre organizaciones sea la ola del futuro. Ms que
una competencia uno a uno entre empresas, grupos de
compaas independientes proveedores, clientes e incluso
competidores- se unirn para compartir habilidades, recursos,
costos y acceso a los mercados respectivos. La organizacin
virtual es un grupo de compaas que evolucionan en
forma continua y que se unen para explotar oportunidades o
alcanzar ventajas estratgicas especficas y se separan cuando
alcanzan los objetivos. Una compaa puede participar en
mltiples alianzas en un momento dado.
7.2.2 Equipos globales de trabajo.
Son grupos de trabajo integrados por miembros internacionales
cuyas actividades abarcan diversos pases. Los equipos globales
se han empleado en diversas formas. En algunos casos, ayudan
a las organizaciones a lograr la eficiencia global mediante el
desarrollo de ventajas de costos regionales o mundiales y la
estandarizacin de diseos y operaciones. Otros equipos
globales ayudan a sus compaas a responder mejor a nivel
local, satisfaciendo las necesidades de mercados regionales
diferentes, las preferencias del consumidor y los sistemas
polticos y legales. El uso ms avanzado de los equipos globales
supone contribuciones simultneas en todas estas reas
CIBERTEC
68
estratgicas. Los equipos que mezclan efectivamente sus

antecedentes e intereses en una cultura de trabajo en equipo
enfocada en servir los objetivos internacionales de la
organizacin, puede elevar de manera significativa la
competencia global.
7.3 Diseos Estructurales para operaciones globales

Las estructuras ms usadas por las empresas internacionales son la
estructura de producto y la estructura geogrfica global.
7.3.1 Estructura de divisin de producto global.
En este tipo de estructura, las divisiones de producto tienen la
responsabilidad de las operaciones globales en su rea
especfica de producto. Cada divisin de producto puede
organizar las operaciones internacionales como parezca mejor.
Cada gerente de divisin es responsable de la planeacin,
organizacin y control de las funciones de produccin y
distribucin de sus productos para cualquier mercado del mundo.
La estructura basada en el producto funciona mejor cuando una
divisin maneja productos similares desde el punto de vista
tecnolgico que puede estandarizarse para su venta en todo el
mundo.
La estructura de producto es ideal para la estandarizacin y las
ventas alrededor del globo, pero tambin tiene problemas. A
menudo, las divisiones de producto no funcionan bien juntas,
complica en lugar de cooperar en algunos pases y los gerentes
de producto pueden obviar algunas naciones. La solucin
adoptada por coordinadores de pas que tienen una funcin
claramente definida, es una forma excelente de resolver estos
problemas.
7.3.2 Estructura de divisin geogrfica y global.
Las compaas que emplean esta estructura geogrfica global
tienden a poseer lneas de productos maduras y tecnologas
estables. Encuentran fabricacin barata en los pases y
diferentes necesidades nacionales para la mercadotecnia y las
ventas. Desde el punto de vista estratgico, esta estructura
puede explotar muchas oportunidades para aprovechar ventajas
competitivas con la regin local.
Los problemas que encuentra la alta direccin con una estructura
geogrfica global obedecen a la autonoma de cada divisin
regional. Por ejemplo, es difcil planear a escala global
(investigacin y desarrollo de nuevos productos), puesto que
cada divisin slo busca satisfacer las necesidades de su regin.
Puede ser difcil transferir tecnologas y productos domsticos
nuevos a los mercados internacionales, porque cada divisin
siente que desarrollar lo que necesita. De manera similar, es
difcil introducir rpidamente productos desarrollados en ultramar
en los mercados domsticos y a menudo se duplican gerentes de
CIBERTEC
69
lnea y de personal entre las regiones. Hay empresas que

encuentran formas de aprovechar la estructura geogrfica al
mismo tiempo resuelven estos problemas.
7.3.3 Estructura matricial global.
Una estructura matricial representa una forma de lograr al mismo
tiempo la coordinacin vertical y la horizontal a lo largo de dos
dimensiones. Las estructuras matriciales empleadas por las
corporaciones multinacionales son similares a las descritas en la
semana cinco, excepto que las distancias geogrficas para las
comunicaciones son mayores y la coordinacin es ms compleja.
La matriz funciona mejor cuando la presin para la toma de
decisiones equilibra los intereses de la estandarizacin del
producto y de la localizacin geogrfica. Y cuando la
coordinacin para compartir recursos es un elemento importante.
7.3.4 Modelo transnacional.
El modelo transnacional es una forma confusa de conceptuar
una estructura de una organizacin, pero se hace cada vez ms
adecuado para las grandes empresas globales que tienen como
cancha al mundo y no un pas como base. La autonoma de las
partes organizacionales da fuerza a las unidades ms pequeas
y permite que la compaa aproveche los rpidos cambios y las
oportunidades competitivas. Para este fin, una amplia diversidad
de personas en toda la empresa global debe desarrollar su
capacidad de pensamiento y accin estratgica. Los ejecutivos
han de seguir sus instintos en el uso de recursos mundiales, para
alcanzar sus objetivos locales. La estrategia es resultado de la
accin en el sentido de que las partes de la empresa buscan
mejorar por ellas mismas, en lugar de esperar indicaciones de la
cima. Cada parte de la compaa debe estar consciente de toda
la organizacin, de manera que sus Acciones locales
complementen y mejoren otras partes de la compaa.
CIBERTEC
70
Autoevaluacin
1. En qu condiciones una organizacin debe considerar una estructura
de producto global en contraste con una estructura geogrfica global?
2. En qu se diferencia una estructura matricial internacional de la
estructura matricial domstica?
3. Por qu cree que las empresas deben formar alianzas estratgicas?
4. Tendran mejor suerte si operan solas en terrenos internacionales?
Para recordar
Una forma de participacin internacional son las alianzas estratgicas
internacionales, como negocios conjuntos o consorcios de
organizaciones independientes que comparten recursos y acceso a los
mercados. Los equipos de trabajo global compuestos por miembros de
muchas naciones, cuyas actividades abarcan diversos pases- se usan
cada vez ms para ayudar a las compaas a ampliar sus operaciones en
los mercados internacionales
Las organizaciones suelen evolucionar en cuatro etapas: comienzan con
una orientacin domstica, cambian a una orientacin internacional,
luego a una orientacin multinacional y por ltimo a una orientacin
global, que concibe a todo el mundo como su mercado potencial. Al
principio las organizaciones usan un departamento de exportacin, luego
una divisin internacional y finalmente desarrolla una estructura mundial
geogrfica o de producto. Las enormes empresas globales pueden
utilizar una forma matricial o trasnacional de estructura
Una estructura de producto global suele ser mejor cuando una compaa
tiene muchas oportunidades de globalizacin, lo que significa que los
productos se pueden estandarizar y comercializar a todo el mundo. Se
suele utilizar una estructura geogrfica global cuando los productos y
servicios de una compaa tienen las ventajas de pas local, es decir,
funcionan mejor cuando estn hechas para satisfacer las necesidades y
cultura locales. Cuando una compaa internacional debe tener xito en
dos dimensiones global y local- de manera simultnea, es adecuado
emplear una estructura matricial. Cuando las compaas globales deben
competir en mltiples dimensiones al mismo tiempo, tienen que
evolucionar hacia un modelo trasnacional, que es una forma de
organizacin horizontal. La trasnacional se divide en muchos centros, los
administradores de las subsidiarias inician estrategias e innovaciones
para la compaa como un todo. Adems, la unidad y la coordinacin se
logran por medio de la cultura corporativa y valores compartidos
CIBERTEC
71
SEMANA
9
INNOVACIN Y CAMBIO
Explorar la forma en que las organizaciones cambian y los ejecutivos dirigen el

proceso de innovacin y cambio
Comprender la diferencia entre una modificacin incremental o paulatina y una

radical
Comprender como manejar los cuatro tipos de cambio: tecnologa, producto,

estructura y gente
Analizar las tcnicas de administracin para influir en la creacin e implantacin

del cambio
CONTENIDOS
Innovarse o perecer: la funcin estratgica del cambio
Cambio paulatino en comparacin con el cambio radical
Tipos estratgicos de cambio
Elementos para un cambio exitoso
Estrategias para la implantacin del cambio
ACTIVIDADES
Examinan las diferencias en el nivel de estmulo a la innovacin en las

organizaciones, solicitan a los alumnos, que clasifique dos de ellas
Puedan ser o escoger una en que haya trabajado y la otra donde ha estudiado
y establezcan una comparacin respecto de los climas para la innovacin, en
CIBERTEC
72
qu sentido pueda ser diferente la productividad entre un clima que apoya la

innovacin de otro que no lo hace y finalmente en qu tipo de lugar preferirn
trabajar Por qu?
9. INNOVARSE O PERECER: LA FUNCIN ESTRATGICA DEL

CAMBIO
En la actualidad, toda organizacin debe cambiar para sobrevivir. Nuevos
descubrimientos e invenciones reemplazan rpidamente las formas
acostumbradas de hacer las cosas. La constante de hoy, es que las
organizaciones deben correr con rapidez para ajustarse a los cambios que
tienen lugar a su alrededor. Las organizaciones deben modificarse no slo
de tiempo en tiempo, sino siempre. Las grandes organizaciones tienen que
encontrar formas para actuar como organizaciones pequeas, flexibles. Las
empresas de fabricacin necesitan incorporar la nueva tecnologa de
manufactura integrada por computadora, y las empresas de servicios, las
nuevas tecnologas de informacin. Las organizaciones de hoy deben
someterse a la innovacin y al cambio, no slo para prosperar, sino
simplemente para sobrevivir en un mundo de mayor competencia. Existen
diversas fuerzas ambientales que impulsan esta necesidad de cambios
organizacionales importantes. Fuerzas poderosas que se asocian con el
avance de la tecnologa, la integracin econmica internacional, la
maduracin de los mercados domsticos y el cambio hacia el capitalismo
en regiones excomunistas, han acarreado una economa globalizada que
impacta en todo negocio, desde el ms grande hasta al ms pequeo, lo
que crea ms amenazas y oportunidades. Para reconocer y manejar las
amenazas y aprovechar las oportunidades, las compaas actuales pasan
por cambios radicales en todas las reas de sus operaciones.
En el pasado, la estabilidad era la norma y el cambio era paulatino y
espordico. Hoy da, el cambio organizacional, a menudo, es drstico y
constante.
9.1 Cambio paulatino en comparacin con el cambio radical
CAMBIO PAULATINO
CAMBIO RADICAL
-Progreso continuo
-Mantenimiento de equilibrio
-Se afecta la parte organizacional
-Mediante procesos estructurales y
administrativos normales
-Nueva tecnologa
-Mejoramiento del producto
-Explosin que rompe el marco de

referencia
-Se alcanza un equilibrio nuevo
-Se transforma toda la organizacin
-Se crea estructura y administracin
-Tecnologa revolucionaria
-Productos nuevos crean mercados
nuevos.
CIBERTEC
73
9.2 Tipos estratgicos de cambio

Los administradores pueden enfocarse en cuatro tipos de cambio
dentro de las organizaciones para lograr ventajas competitivas:
9.2.1 Los cambios tecnolgicos.
Son modificaciones en el proceso de produccin de
una
organizacin -incluyendo su base de conocimientos y
habilidades- que le permiten contar con distintos competidores.
Estos cambios estn diseados para hacer ms eficiente la
produccin o para producir un mayor volumen. Los cambios de
tecnologa incluyen las tcnicas de manufactura de productos o
servicios. Abarcan mtodos de trabajo, equipos y flujo de trabajo.
Por ejemplo, en una universidad los cambios de tecnologa son
modificaciones en las tcnicas de enseanza.
9.2.2 Los cambios en productos y servicios.
Los nuevos productos incluyen pequeas adaptaciones de
productos ya existentes o lneas de productos totalmente nuevos.
Normalmente, estn diseados para incrementar la participacin
en el mercado o para desarrollar otros mercados, clientes o
consumidores.
9.2.3 Cambios de estrategia y estructura.
Corresponden al dominio administrativo de una organizacin. El
dominio administrativo incluye la supervisin y administracin de
la misma. Estos cambios incluyen las modificaciones en la
estructura de la organizacin, administracin estratgica,
polticas, sistemas de premios, relaciones laborales, dispositivos
de coordinacin y los sistemas de informacin y control de la
administracin, contabilidad y presupuestos. Los cambios de
estructuras y de sistemas, por lo general, van de arriba hacia
abajo es decir, son impuestas por la alta direccin-, en tanto que
los cambios de productos y tecnologa pueden venir de abajo
hacia arriba.
9.2.4 Los cambios en la gente y la cultura.
Se refieren a alteraciones en los valores, actitudes, expectativas,
creencias, habilidades y comportamiento de los empleados. Una
organizacin puede desear contratar slo al mejor personal o
elevar la habilidad de liderazgo de sus gerentes clave. Los
cambios en las redes de comunicacin y mejores habilidades de
solucin de problemas y de planeacin de todos los empleados
son cambios en la gente. En las transformaciones y revoluciones,
se modifica toda la cultura de la organizacin.
9.3 Elementos para un cambio exitoso

El cambio organizacional se considera como la adaptacin de una idea
o comportamiento por una organizacin. En contraste, La innovacin
organizacional es la adopcin de una idea o conducta nueva en la
CIBERTEC
74
industria, mercado o ambiente general de la organizacin. Se considera

que la primera organizacin que introduce un producto es innovadora;
en tanto aquellas que lo copian slo adoptan los cambios. Sin embargo,
para fines de manejo del concepto, los trminos innovacin y cambio se
usarn de manera intercambiable, porque el proceso de cambio en las
organizaciones tiende a ser idntico, ya sea que la innovacin llegue
antes o despus respecto de las otras organizaciones en el ambiente.
Los elementos requeridos para un cambio exitoso son: ideas,
necesidades, adopcin, implantacin y recursos.. Para que un cambio
se implante con xito, los administradores deben tener la certeza de
que cada elemento se presenta en la organizacin. Si falta uno, el
proceso de cambio fracasa.
9.3.1 Ideas.
Aunque la creatividad es un elemento radical del cambio
organizacional, la creatividad dentro de las organizaciones no ha
sido estudiada amplia y sistemticamente. Ninguna compaa
puede permanecer competitiva sin ideas nuevas y el cambio es la
expresin interna de stas. Una idea es una forma nueva de
hacer las cosas. Puede ser un producto o servicio nuevo, otro
concepto de administracin o un procedimiento diferente para
trabajar juntos en la organizacin. Las ideas pueden proceder de
dentro o de afuera de la organizacin.
9.3.2 Necesidad.
Por lo general, las ideas no se consideran con seriedad a menos
de que la perciba la necesidad del cambio. La percepcin de esta
necesidad se presenta cuando los ejecutivos advierten una
brecha entre el desempeo real y el desempeo deseado en la
organizacin. Por ejemplo. Los ejecutivos de IBM advirtieron una
fuerte necesidad de cambio estructural despus de que la
compaa registro prdidas operativas dos aos consecutivos.
Algunas veces se generan ideas para satisfacer una necesidad;
otras, primero se presenta la idea y estimula el anlisis de los
problemas que puede resolver las oportunidades que representa.
Por ejemplo, en el caso de 3M estimula a los empleados a
generar ideas constantemente, aun cuando no se perciba una
necesidad o propsito. Luego, las ideas estimulan la
consideracin de nuevos productos.
9.3.3 Adopcin.
La adopcin tiene lugar cuando los tomadores de decisiones
deciden seguir adelante con una propuesta de idea. Los
administradores y empleados claves tienen que estar de acuerdo
en apoyar el cambio. En el caso de una modificacin
organizacional importante la decisin podra requerir que el
consejo de directores firmara un documento legal, el caso de
cambios pequeos, la adopcin podra presentarse con la
aprobacin informal de un gerente de nivel medio.
CIBERTEC
75
9.3.4 Implantacin.
La implantacin se da cuando los miembros de la organizacin
usan la idea, la tcnica o el comportamiento nuevo. Quizs habr
que adquirir materiales y equipo y capacitar a los trabajadores
para usar la nueva idea. La implantacin es un paso muy
importante, porque sin ella no valen los pasos previos. A
menudo, la implantacin del cambio es la parte ms difcil del
proceso de cambio. No es sino hasta que la gente usa la nueva
idea, que el cambio ha ocurrido.
9.3.5 Recursos.
Se requieren actividad y energa humana para que las
modificaciones tengan lugar. El cambio no sucede solo; requiere
tiempo y recursos para crear e implantar la idea. Los empleados
tienen que aportar su energa para percibir la necesidad de la
idea y satisfacer dicha necesidad. Alguien debe desarrollar una
propuesta y aportar el tiempo y esfuerzo para implantarla.
Entorno
Proveedores
Asociacin
profesionales
Consultores
Literatura de
Investigacin
Creatividad
Interna e
Inventos
Organizacin
1. Ideas
3. Adopcin
4. Implantacin
2. Necesidades
Clientes
Competencia
Legislacin
Regulacin
Fuerza laboral
CIBERTEC
5. Recursos
Percepcin de
problemas u
oportunidades
76
9.4 Estrategias para la implantacin del cambio

Adicional a los cambios incremental o radical, de los cuatro tipos de
cambio que los administradores pueden utilizar para obtener una
ventaja competitiva y de los cinco elementos que deben estar presentes
para que cualquier cambio funcione: idea, necesidad, adopcin,
implantacin y recursos, existe la necesidad de un fuerte liderazgo para
apoyar el cambio.
9.4.1 Liderazgo para el cambio.
Se requieren lderes que puedan reconocer con claridad la
necesidad del cambio y hacer que este tenga lugar, que puedan
desarrollar y comunicar una visin de lo que puede ser la
organizacin y proporcionar la motivacin y direccin para
llevarla hasta ese lugar.
Los lderes tambin construyen el compromiso de toda la
organizacin llevando a los empleados a travs de tres etapas
del proceso de compromiso con el cambio:
Primera etapa. Es de preparacin, los empleados escuchan del
cambio por medio de memorandums, reuniones, discursos o
contacto personal y toman conciencia de que ste afectar
directamente a su trabajo.
Segunda etapa. Los lderes les ayudan a comprender todo el
impacto del cambio y los resultados positivos de llevarlo a cabo.
Cuando los empleados entienden que el cambio es positivo, se
toma la decisin de implantarlo.
Tercera etapa. Comienza el verdadero proceso de compromiso.
En la etapa de instalacin, que es un proceso de prueba del
cambio, los lderes tienen la oportunidad de estudiar los
problemas y preocupaciones de los empleados, y poner en
accin el compromiso con el cambio.
Cuarta etapa. La institucionalizacin, los empleados lo ven no
como algo nuevo, sino como parte normal e integral de las
operaciones de la organizacin.
Es probable que aumenten las presiones para que cambien las
organizaciones durante los siguientes decenios, y los lderes
deben desarrollar las habilidades y caractersticas personales, y
los mtodos necesarios para ayudar a que sus compaas sigan
siendo competitivas.
9.4.2 Barreras para el cambio.
Es crucial contar con un liderazgo con visin para el cambio. Sin
embargo, los lderes deben esperar encontrar resistencias
cuando tratan de conducir a la organizacin por las etapas del
proceso de compromiso con el cambio. Es natural que la gente
se resista y existan muchas barreras para su implantacin a nivel
organizacional:
1. Enfoque excesivo en los costos
2. No percibir los beneficios
CIBERTEC
77
3. Falta de coordinacin y cooperacin

4. Evitar la incertidumbre
5. Temor a las prdidas
9.4.3 Tcnicas de implantacin.
Los altos directivos articulan la visin y fijan el tono, pero los
gerentes y empleados participan en el proceso. Hay tcnicas que
se pueden utilizar para implantar el cambio:
1. Identifique una necesidad real para el cambio
2. Encuentre una idea que se ajuste a la realidad
3. Obtenga el apoyo de la alta direccin
4. Disee el cambio para una implantacin paulatina
5. prepare planes para vencer la resistencia al cambio
6. Crear equipos de cambio
7. Fomentar campeones de idea
9.4.4 Estrategias para vencer la resistencia:
1. Alineacin con las necesidades y objetivos de los usuarios
2. Comunicacin y capacitacin
3. Participacin e intervencin
4. Fuerza y coercin.
CIBERTEC
78
Autoevaluacin
1. En qu sentido es probable que difiera el manejo del cambio radical
del manejo del cambio paulatino?
2. Cmo se relacionan las caractersticas orgnicas con los cambios en
la tecnologa y los cambios administrativos
3. Cmo pueden manejar las organizaciones el dilema de requerir cambio
y estabilidad? Analcelo
4. Por qu sufren las organizaciones la resistencia al cambio?
5. Qu pasos pueden dar los ejecutivos para vencer esta resistencia?
6. Las burocracias no son innovadoras
7. De los cinco elementos necesarios para un cambio exitoso, cules
cree que son los que ms probablemente pasen por alto los ejecutivos?
CIBERTEC
79
Para recordar
Las organizaciones enfrentan un dilema. Los administradores prefieren
organizar las actividades diarias y predecibles. Sin embargo no la
estabilidad- es el orden natural de las cosas en el ambiente global actual.
Por tanto, las organizaciones deben incorporarlo al igual que la
estabilidad, para facilitar la innovacin y la eficiencia
La mayor parte de los cambios en las organizaciones son paulatinos, pero
se hace cada vez ms hincapi en la necesidad del cambio radical,
productos y servicios, estrategia y estructura, personas y cultura, y
tecnologa
Para la innovacin tcnica, ser mejor una estructura orgnica que
estimula la autonoma del empleado, porque alienta un flujo de ideas de
abajo hacia arriba
Para los cambios de estrategia y estructura, suele ser mejor un enfoque
de arriba hacia abajo
Estas innovaciones son del dominio de los ejecutivos que tienen la
responsabilidad de la reestructuracin, la reduccin de tamao y de los
cambios en las polticas, objetivos y sistemas de control
Las modificaciones en la gente tambin suelen ser responsabilidad de la
alta direccin. El desarrollo organizacional es otro proceso de modificar la
cultura aparte de la reingeniera, pues se enfoca en el desarrollo y la
realizacin de las personas para mejorar el desempeo
Por ltimo puede ser difcil la implantacin del cambio. Se necesita un
liderazgo fuerte para dirigir a los empleados a travs de la turbulencia e
incertidumbre y construir el compromiso de toda la organizacin con el
cambio. Las tcnicas que facilitan la implantacin son la obtencin del
apoyo de la alta direccin, la implantacin paulatina, la alineacin del
cambio con las necesidades y metas de los usuarios, incluidos los que
intervienen en el proceso por medio de la comunicacin y participacin y,
en algunos casos, forzar la innovacin de ser necesario. Tambin son
efectivos los equipos de cambio y campeones de ideas
CIBERTEC
80
CIBERTEC
81
SEMANA
10
LA TECNOLOGA DE LA
INFORMACIN
Comprender que la informacin y el control son componentes esenciales de las
organizaciones
Explorar el intercambio de informacin que llevan a cabo los ejecutivos de las
organizaciones
Examinar la Tecnologa de la informacin (IT) y la organizacin
Comprender la evolucin de la tecnologa de la informacin
CONTENIDOS
Requerimientos de la informacin
Informacin
Cantidad y riqueza de la informacin
La tecnologa de la informacin y la organizacin
Un modelo para disear sistemas de apoyo de informacin
Ventaja estratgica de la tecnologa de la informacin
CIBERTEC
82
ACTIVIDADES
A manera de prctica, los alumnos apoyan a los ejecutivos y empleados con
informacin que refleje la frecuencia y el tipo de problemas con que tienen que
tratar
Disean tanto la cantidad como la riqueza de la informacin para satisfacer las
necesidades de los gerentes en la solucin de problemas
En una organizacin conocida, utilizan la tecnologa de la informacin (IT) como
arma estratgica. Usan la tecnologa para alcanzar una diferenciacin o liderazgo
bajo en costos
10. REQUERIMIENTOS DE LA INFORMACIN

La informacin es la sangre de las organizaciones porque alimenta la toma
de decisiones en aspectos como la estructura, tecnologa e innovacin;
adems, es la cuerda salvavidas para proveedores y clientes. Las
organizaciones se deben disear para que aporten tanto la cantidad
correcta como una informacin suficientemente rica a los administradores.
Sin embargo, antes de pasar a la tecnologa y diseo de la organizacin, se
debe entender qu es informacin.
10.1
Informacin.
Es aquello que altera o refuerza la comprensin, en tanto que los datos
son las entradas de un canal de comunicacin. Los datos son tangibles
e incluyen el nmero de palabras, llamadas telefnicas o pginas de
impresin de la computadora que se enviaron o se recibieron. No se
convierten en informacin a menos que la gente los utilice para mejorar
su conocimiento. Los administradores desean informacin, no datos.
Los sistemas de informacin organizacional deben proporcionarles
informacin en lugar de datos.
10.2
Cantidad y riqueza de la informacin.
Los factores que modelan el
procesamiento de la informacin
organizacional: los cambios en el entorno, el tamao grande y las
tecnologas no rutinarias o interdependientes pueden crear tanto una
incertidumbre mayor como ms ambigedad entre los gerentes de las
organizaciones.
La incertidumbre. Es la ausencia de informacin. Cuando es elevada,
se tiene que conseguir y procesar ms informacin.
La cantidad de informacin. Es el volumen de datos de las
actividades organizacionales que renen o interpretan los participantes
en la organizacin. En condiciones de alta incertidumbre, se puede
recabar datos que contesten a las preguntas y reduzcan la
incertidumbre. Con frecuencia estos datos pueden ser proporcionados
por sistemas de informacin de base tecnolgica, llamados de alta
tecnologa.
CIBERTEC
83
La ambigedad en la informacin. Significa que no se pueden

analizar y entender objetivamente los temas ni recabar datos
adicionales que resuelvan un asunto. En una situacin ambigua, los
ejecutivos procesan una informacin ms rica y analizan la situacin
para crear soluciones, puesto que los datos externos no proporcionan
una respuesta.
Riqueza de la informacin. Es la capacidad de los datos de transmitir
informacin. Algunos son muy informativos y permiten un conocimiento
ms profundo y rico a los ejecutivos, especialmente en asuntos
ambiguos. Los canales de comunicacin que se usan en las
organizaciones pueden ordenarse grosso modo en cuatro categoras,
que van desde la informacin ms rica hasta la menos rica. Se
considera que los canales bajos en riqueza son magros, porque son
efectivos para trasmitir una gran cantidad de datos hechos.
1. El medio ms rico es el de cara a cara. Ofrece muchas claves, como
el lenguaje corporal y la expresin facial. La retroalimentacin
inmediata permite revisar y corregir el conocimiento. Este canal es el
mejor para mitigar la ambigedad, ya que permite que los ejecutivos
creen un conocimiento compartido.
2. Siguen en riqueza el telfono y otros medios electrnicos

personales, como el correo de voz, que representan un canal
relativamente rico porque la retroalimentacin es rpida y los
mensajes se pueden enfocar a nivel personal, aunque falten las
claves visuales.
3. Los documentos escritos dirigidos como cartas, memorndums y
faxes- tienen todava menos riqueza. La retroalimentacin es lenta
en comparacin con medios ms ricos y las claves visuales son
mnimas.
4. Los documentos escritos impersonales como boletines, reportes
estandarizados por computadora, bases de datos de computadora e
impresos- son los canales ms magros. Estos documentos no son
adecuados para la retroalimentacin y a menudo son de una
naturaleza cuantitativa. El mejor uso de este canal es la transmisin
de una gran cantidad de datos precisos a numerosas personas.
10.3
La tecnologa de la informacin y la organizacin
Primero examinaremos el impacto sobre la estructura y luego
analizaremos la forma en que los sistemas de informacin han
evolucionado gradualmente hacia una diversidad de aplicaciones en
todos los niveles en las organizaciones.
10.3.1
Las nuevas estructuras organizacionales y la tecnologa de
la informacin.
Un aspecto importante de la estructura organizacional es la forma
en que las partes de una organizacin se comunican y coordinan
entre ellas y con otras organizaciones. Los avances en la
tecnologa de informacin (IT) pueden reducir la necesidad de
CIBERTEC
84
mandos medios y personal de apoyo administrativo, con lo que

resultan organizaciones ms delegadas con menos niveles
jerrquicos. En algunas organizaciones, los empleados que estn
en la base de la estructura tienen una comunicacin directa con
los altos ejecutivos por medio del correo electrnico. La IT
Tambin puede significar vnculos ms fuertes entre los
departamentos y desempea un papel significativo en el cambio
hacia formas horizontales de organizacin. La coordinacin ya no
depende de la proximidad fsica; los equipos de trabajadores de
diversas
funciones
pueden
comunicarse
y
colaborar
electrnicamente.
La nueva tecnologa permite la comunicacin electrnica de una
informacin ms rica y compleja, y elimina las barreras de tiempo
y distancia que han definido la estructura organizacional.
El equipo virtual, utiliza tecnologa de computacin para unificar
geogrficamente a los miembros distantes para que trabajen
hacia una meta comn. Se pueden formar equipos virtuales
dentro de una organizacin cuyas plantas y oficinas estn
regadas por todo el pas o alrededor del mundo.
Una estructura organizacional que lleva el enfoque virtual un
paso ms adelante es la red. Las actividades claves estn a
cargo de la oficina matriz de una organizacin y las otras
funciones se subcontratan con compaas o individuos
separados conectados por medios electrnicos con la oficina
central. La velocidad y facilidad de la comunicacin electrnica
hace que las redes sean una opcin viable para compaas que
buscan formas de mantener bajos costos, porque les permite
ampliar sus actividades o su visibilidad en el mercado. La
avanzada tecnologa de la informacin (IT) apoya la
mercadotecnia y la extensa red de distribucin que hizo posible
ese crecimiento. Todos los das, la informacin detallada de
distribuidores y ventas entra como torrente en la sede, desde
todos los rincones del mundo por medio de los satlites y fibra
ptica. La computadora de la empresa calcula las comisiones
para cada uno de los 250,000 distribuidores y trasmite los
resultados de regreso a cada mercado, donde se elaboran
cheques en la moneda local. Con el fin de que los distribuidores
puedan tener un acceso fcil a la informacin que necesitan.
En la actualidad, casi toda organizacin utiliza algn nivel de IT
para apoyar sus actividades y mejorar su coordinacin vertical y
horizontal.
10.3.2
Evolucin de la tecnologa de la informacin.
En los niveles de administracin ms bajos se suelen presentar
problemas programticos bien definidos sobre asuntos
operacionales y hechos pasados. En contraste, la alta direccin
se preocupa de asuntos inciertos y ambiguos, como estrategia,
planeacin y otros hechos no programados, sobre los que se
tienen que tomar decisiones. A medida que se incrementa la
complejidad de la IT basada en la computacin, se han
CIBERTEC
85
desarrollado aplicaciones para incluir asuntos no programados a

nivel de la alta direccin.
Las aplicaciones iniciales se basaban en la idea de la eficiencia
en el cuarto de mquinas es decir, las tareas actuales podran
realizarse con mayor eficiencia mediante la tecnologa de
computacin-. El otro objetivo era reducir el costo de mano de
obra transfiriendo algunas tareas a las computadoras. Estos
sistemas se conocieron como sistemas de procesamiento de
transacciones (TPS), que automatizaban las transacciones
comerciales diarias y rutinarias de la organizacin. Las
transacciones habituales incluan el envo de facturas a clientes,
depsito de cheques o colocacin de pedidos. Por ejemplo,
American Airlines introdujo el sistema Sabre en la dcada de los
sesenta para estar al tanto de las reservaciones de sus clientes,
que era lo que constitua el grupo ms grande de sus
transacciones diarias.
La etapa siguiente, la tecnologa se convirti en un recurso de
negocios. La aplicacin de sistemas de informacin a la
administracin y sistemas de apoyo a las decisiones, permiti
que los administradores tuvieran herramientas para mejorar el
desempeo de los departamentos y de la organizacin como un
todo. Al acumularse la base de datos de los sistemas de
procesamiento de transacciones, los gerentes comenzaron a
pensar en qu forma la computadora podra ayudarlos a tomar
decisiones importantes utilizando datos en forma resumida.
Un sistema de informacin administrativa (MIS), suele
contener amplios datos acerca de todas las transacciones de la
organizacin. Los MIS pueden proporcionar datos que ayudan a
los administradores a tomar decisiones y desarrollar sus
funciones. Sin embargo, aunque estas enormes y amplias bases
de datos son vitales para los negocios, no presentan informacin
con la rapidez y flexibilidad en que la mayora de los gerentes
suele necesitarla. Un sistema de informacin ejecutiva (EIE),
es una aplicacin a nivel ms elevado porque se enfoca en la
informacin y no en los datos. Este sistema interactivo ayuda a
los altos ejecutivos a vigilar y controlar las operaciones de la
organizacin al procesar y presentar los datos en forma ms
utilizable. Un sistema de apoyo a las decisiones (DSS),
beneficia a los administradores de todos los niveles porque les
permite recuperar, organizar y mostrar informacin de bases de
datos para tomar decisiones especficas. Por ejemplo, Frito Lay,
utiliza IT tan bien que el DSS se ha convertido en un arma
estratgica, pues ha permitido que la compaa gane
participacin en el mercado. Frito Lay ha desarrollado una gran
base de datos que se apoya en informacin diaria alimentada por
10,000 vendedores, mediante sus computadoras manuales,
respecto de unas 100 lneas de productos que se venden en
400,00 tiendas. Esta base de datos constituye un poderoso
sistema de apoyo a las decisiones de los gerentes. En cierto
caso se observ que las ventas estaban bajando, y un anlisis de
CIBERTEC
86
los datos del rea del sur mostr que algo andaba bastante mal.
Los ejecutivos se enteraron de que un competidor haba
introducido un nuevo producto de maz blanco que estaba
ganando espacio en los anaqueles y una parte del mercado. Una
vez identificado el problema, Frito Lay introdujo en tres meses
una nueva versin de maz blanco y pronto recuper su
participacin en el mercado.
El uso de la IT a manera de arma estratgica es el nivel ms
elevado de aplicacin. Por ejemplo, los sistemas de informacin
ejecutiva, el rediseo del flujo de trabajo, las redes y los sistemas
de intercambio electrnico de datos son otras formas en que las
organizaciones utilizan la tecnologa de la informacin en su
estrategia. Las redes, que enlazan las computadoras dentro de
las organizaciones o entre stas lo cual permite que los
compaeros de trabajo
o aun en empresas separadas
compartan informacin y cooperen en proyectos-, se est
convirtiendo con rapidez, en un arma estratgica fundamental
para muchas compaas.
Las redes adoptan muchas formas. Las compaas pueden
establecer una red de rea local propia LAN, una red de rea
amplia WAN o comunicaciones directamente por medio de
internet. La forma de crecimiento ms rpido de las redes
corporativas se conoce como intranet.
10.4 Un modelo para disear sistemas de apoyo de informacin

Las organizaciones se pueden disear para que proporcionen la
informacin correcta a los administradores. Lo mismo se puede hacer con
los sistemas de apoyo de informacin. Algunas dificultades, en especial al
nivel de la alta direccin, se manejan en discusiones cara a cara. La
aplicacin de los sistemas de informacin administrativa (MIS), de
informacin ejecutiva (EIS) y de apoyo a las decisiones (DSS) a la tarea
correcta es esencial para tener xito.
La estructura de la organizacin y los sistemas de apoyo a la informacin
deben disearse para proporcionar a los gerentes departamentales y
empleados la cantidad y riqueza apropiadas de informacin. Las
actividades rutinarias tienen slo unos cuantos problemas, que son bien
entendidos. Para estas actividades, la cantidad de informacin puede ser
pequea y dirigida hacia aplicaciones claras. Los procedimientos escritos y
los sistemas de reordenamiento del lote econmico del pedido para el
control de inventarios, son ejemplos de apoyo de informacin utilizada para
una tarea rutinaria.
Las tareas de ingeniera tienen mucha variedad, lo que incrementa la
demanda de informacin. Con estas tareas, los gerentes y empleados
requieren acceso a grandes bases de datos y sistemas de apoyo a las
decisiones de alta tecnologa. Una gran base de informacin resulta
apropiada. Por ejemplo, la gran base de datos disponible para los agentes
de reservaciones de lneas areas.
Los departamentos artesanales exigen una clase diferente de informacin.
En estos casos. La diversidad de las tareas no es mucha, pero los
CIBERTEC
87
problemas son ambiguos y difciles de analizar. stos se manejan sobre la

base del criterio y una experiencia de alto contacto. Hay muchos elementos
intangibles, de manera que los gerentes necesitan una informacin rica. Un
ejemplo de organizacin artesanal es una unidad de atencin psiquitrica.
No se entiende bien el proceso de cambio teraputico. La informacin de
costos y beneficios de los sistemas de informacin administrativa (MIS) no
puede relacionarse directamente con el proceso de curacin. Cuando los
psiquiatras no tienen claro el problema, lo discuten cara a cara para llegar a
una solucin.
Los departamentos no rutinarios se caracterizan por muchos problemas
ambiguos. Una gran cantidad de informacin rica tiene que ser accesible o
habr necesidad de reunirla. Los gerentes pasan tiempo en reuniones
programadas y no programadas. Para los problemas tcnicos de estos
departamentos, son valiosos los sistemas de informacin administrativa
(MIS) y de apoyo a las decisiones (DSS). Tal vez los ejecutivos necesiten
interactuar directamente con las bases de datos para formular preguntas y
qu pasa si .. Las unidades de planeacin estratgica y los departamentos
de investigacin bsica son ejemplos de tareas no rutinarios que utilizan
informacin de alta tecnologa y de alto contacto.
CIBERTEC
No Analizable
88
Tecnologa Artesanal:
Poca cantidad de informacin rica,
observacin personal, reuniones
ocasionales cara a cara y de grupo.
Hay poco apoyo de MIS, DSS.
Alto contacto. Por ejemplo,
construccin de muebles finos.
Tecnologa no rutinaria:
Gran cantidad de informacin rica
frecuentes reuniones cara a cara y de
grupo, discusiones no programadas,
considerable apoyo de MIS, DSS.
Alta tecnologa y alto contacto.
Por ejemplo, formulacin de
estrategias
.
Tecnologa de Ingeniera:
Grandes cantidades de informacin
principalmente cuantitativa grandes
bases de datos de computadoras,
materiales escritos y tcnicos; se
descansa en el apoyo de MIS, DSS,
alta tecnologa. Por ejemplo,
Ingeniera arquitectnica.
Analizable
Tecnologa rutinaria:
Pequeas cantidades de informacin
clara, a menudo cuantitativa
reportes, procedimientos, programas
escritos, algn apoyo de MIS y de
base de datos.
Por ejemplo, comprobacin de
crdito.
Baja
Alta
Analizabilidad: A mayor ambigedad, aumenta la necesidad de

informacin ms rica.
Variedad de la tarea: A mayor incertidumbre, la necesidad de ms
informacin se incrementa.
11.5 Ventaja estratgica de la tecnologa de la informacin

Los administradores dan cada vez ms importancia al manejo de la
informacin en su bsqueda constante de la combinacin correcta de
estrategia, motivacin, tecnologa y diseo del negocio que les permita
mantener una ventaja competitiva.
Una pregunta importante para los altos ejecutivos es si la IT
(Tecnologa de la informacin) sirve para alcanzar el liderazgo en costo
o la diferencia. La tecnologa de la informacin se puede utilizar para
crear barreras al ingreso de nuevas compaas, altos costos de
intercambio para los productos de los competidores o relaciones
CIBERTEC
89
eficientes con proveedores, que pueden alterar el equilibrio competitivo

respecto del liderazgo en costos o diferenciacin.
El sistema sabre, que se instal en un inicio para rastrear las
reservaciones, evolucion para convertirse en un arma estratgica. Se
han instalado ms de 85,000 terminales en agencias de viajes de 47
pases, que vigilan las tarifas y calendarios de 665 lneas areas,
20,000 hoteles y 52 arrendadores de automviles. Este servicio de
informacin hace diferente a la compaa y es un enorme generador de
utilidades. Tambin ha incrementado la eficiencia al permitir registrar
diariamente hasta 1.5 millones de boletos para enfrentarse a la
competencia y hacer clculos precisos relacionados con los planes de
vuelo, peso de los aviones, requerimientos de combustible y
necesidades de energa para el despegue de los 2,300 vuelos diarios
de la compaa American.
Las organizaciones encuentran diversas formas de usar IT para obtener
ventaja estratgica.
VENTAJAS ESTRATGICAS DE LA TECNOLOGA DE LA
INFORMACIN.
Liderazgo bajo en costos
Diferenciacin
Eficiencia operacional
Aseguramiento de clientes
Coordinacin interdepartamental
Servicio al cliente
Reabastecimiento rpido
Desarrollo del producto,
nichos en el mercado
CIBERTEC
90
Autoevaluacin
1. Cmo afectan la incertidumbre y la ambigedad los requerimientos de
procesamiento de informacin y el diseo de sistemas de informacin?
2. En qu medida la IT satisface las necesidades de los altos ejecutivos
de contar con informacin rica?
3. Cree qu la tecnologa llegar a permitirles desarrollar su trabajo sin
una comunicacin cara a cara?
4. Cmo puede proporcionar Internet una ventaja competitiva a una
empresa?
Para recordar
o
La tecnologa de la informacin (IT) impacta la estructura de la

organizacin al quitar la barrera de tiempo y distancia. La tecnologa
avanzada ha tenido un papel significativo en el cambio hacia las
formas horizontales de organizacin, con menos niveles jerrquicos y
ms equipos autodirigidos, y en la tendencia hacia las estructuras de
red. Dentro de las organizaciones, los sistemas de informacin han
evolucionado en diversas aplicaciones para satisfacer las necesidades
de informtica
Se aplicaron sistemas iniciales de procesamiento de transacciones a
tareas bien definidas en niveles inferiores, lo que increment la
eficiencia. Luego se desarrollaron sistemas de informacin para la
administracin y sistemas de apoyo a las decisiones como recursos de
negocios, a nivel de mandos medios y superiores. Por ltimo, los
sistemas de informacin para ejecutivos a niveles superiores se estn
utilizando como arma estratgica. Los avances en la tecnologa de
redes conducen a ms cooperacin entre departamentos y entre
organizaciones. Los enlaces interorganizacionales, como el
intercambio electrnico de datos (EDI) y la comunicacin a travs de
Internet, tambin proporciona ventajas estratgicas
La tecnologa de la informacin desempea un papel importante para
ayudar a las organizaciones a lograr una ventaja competitiva mediante
el liderazgo bajo en costos o la diferenciacin. La IT puede
incrementar
la
eficiencia,
coordinacin
y
velocidad
de
reabastecimiento, as como encerrar y asegurar clientes, y mejorar el
servicio a stos y el desarrollo de productos
CIBERTEC
91
SEMANA
11
EL CONTROL ORGANIZACIONAL
Comprender los mecanismos de control organizacional
Comprender la forma en que la tecnologa de la informacin (IT) ayuda al

control administrativo
Comprender los principales enfoques de control
CONTENIDOS
Control estratgico
Principales enfoques de control
Control burocrtico
ACTIVIDADES
Utilizan los sistemas de control administrativo para vigilar e influir en las
actividades a nivel departamental. El presupuesto controla los recursos que entran
al departamento
Adoptan un enfoque equilibrado de control en las organizaciones en que los
trabajadores de nivel inferior pueden tomar decisiones y actuar en forma
independiente
CIBERTEC
92
11. CONTROL ESTRATGICO.

Es la evaluacin global del plan estratgico, las actividades
organizacionales y los resultados que proporcionan informacin para una
accin futura.
El ciclo de control incluye el plan estratgico, la medicin de las
actividades de produccin para determinar si estn dirigidas al objetivo y el
aseguramiento del control corrigiendo o cambiando las actividades segn
sea necesario. El control estratgico tambin incluye la medicin de
insumos en la actividad de produccin, as como las salidas, e informacin
continua acerca del entorno externo para determinar si el plan estratgico
responde a las situaciones emergentes.
El control estratgico suele utilizar informacin posterior y previa. El control
posterior mide las salidas; la informacin de control se retroalimenta y
compara con los objetivos para hacer los cambios necesarios. El control
previo mide los insumos en el extremo delantero del proceso, tanto con
respecto de las actividades de produccin como de los cambios
ambientales que pueden afectar a los planes estratgicos. Este control
permite que la compaa sea preactiva y cambie los planes antes de lo
que sera posible slo con los datos de salida, y antes de que la
organizacin pierda su sintona con las necesidades externas. El control
estratgico es un proceso continuo que requiere vigilancia, no slo de las
condiciones en la organizacin sino tambin en el ambiente externo.
Control
implantacin
de cambios
Seguimiento a
cambios del
entorno
Plan
Estratgico
Ingreso de
Sistema de
medicin
Actividades
de
produccin
materias primas
Saldas
de microchips
11.1 Principales enfoques de control
CIBERTEC
93
Los ejecutivos de niveles medios y superior pueden optar entre tres

enfoques globales para el control: del mercado, burocrtico y de clan.
11.1.1
Control del mercado.
Ocurre cuando se usa la competencia en precios para evaluar las
salidas y la productividad de una organizacin. El concepto se
origin en la economa. Un precio en dinero es una forma
eficiente de control porque los administradores pueden comparar
precios y utilidades para evaluar la eficiencia de su corporacin.
Los altos ejecutivos casi siempre utilizan el mecanismo de los
precios para evaluar el desempeo de las corporaciones. Las
ventas y costos se resumen en un estado de resultados,
comparable con el desempeo en aos anteriores o con el de
otras corporaciones.
11.1.2
Control burocrtico.
El control burocrtico es el uso de reglas, polticas, jerarqua de
autoridad, documentacin escrita, estandarizacin y otros
mecanismos para estandarizar y evaluar el desempeo. Este
control usa las caractersticas burocrticas de Max Weber. El
propsito primordial de las reglas y procedimientos burocrticos
es estandarizar y controlar el comportamiento de los empleados.
Los mecanismos de control burocrtico se usan cuando el
comportamiento y los mtodos de procesamiento de informacin
son demasiado complejos o estn mal definidos y, por lo tanto,
rebasan la capacidad de control de un mecanismo de precios.
En casi todas las organizaciones se utiliza cierto grado de control
burocrtico. Las reglas, lineamientos y directrices contienen
informacin sobre diversos comportamientos. Los mecanismos
burocrticos son especialmente valiosos en organizaciones no
lucrativas para las que a menudo no existen precios ni
competencia en el mercado.
11.1.3
Control de clan.
El control de clan es el uso de caractersticas sociales, como la
cultura corporativa, valores compartidos, compromisos,
tradiciones y creencias para controlar el comportamiento. Las
organizaciones que lo usan exigen valores compartidos y
confianza entre los empleados. Este control es importante
cuando la ambigedad y la incertidumbre son elevadas. Una gran
incertidumbre significa que la organizacin no puede fijar precio a
sus servicios y las cosas cambian con tanta velocidad que las
reglas y disposiciones no son capaces de especificar las
conductas correctas. De acuerdo con el control de clan, se puede
contratar a las personas porque estn comprometidas con el
propsito de la organizacin, como en una organizacin religiosa.
Los empleados nuevos pueden estar sujetos a un largo periodo
de socializacin para que sus colegas los acepten. Este tipo de
control se usa con mayor frecuencia en organizaciones pequeas
CIBERTEC
94
e informales o en organizaciones con una fuerte cultura, por el

compromiso personal que existe con el propsito de la
organizacin. Adems, el uso creciente de redes de
computadoras, que puede llevar a la difusin democrtica de
informacin por toda la organizacin, puede obligar a muchas
compaas a depender menos del control burocrtico y ms de
los valores compartidos que dirigen las acciones individuales en
bien de la corporacin.
11.1
Control burocrtico
Es el uso de reglas, polticas, jerarqua de autoridad, documentacin

escrita, estandarizacin y otros mecanismos para estandarizar y
evaluar el desempeo. Este control usa las caractersticas burocrticas
definidas por Weber. El propsito primordial de las reglas y
procedimientos burocrticos es estandarizar y controlar el
comportamiento de los empleados.
En una gran organizacin, se presentan miles de conductas de trabajo
e intercambios de informacin tanto vertical como horizontalmente. Las
reglas y polticas evolucionan en un proceso de prueba y error para
regular estas conductas. Los mecanismos de control burocrtico se
usan cuando el comportamiento y los mtodos de procesamiento de
informacin son demasiado complejos o estn mal definidos y, por
tanto, rebasan la capacidad de control de un mecanismo de precios.
En casi todas las organizaciones se utiliza cierto grado de control
burocrtico. Las reglas, lineamientos y directrices contienen informacin
sobre diversos comportamientos. Los mecanismos burocrticos son
especialmente valiosos en organizaciones no lucrativas para las que a
menudo no existen precios ni competencia en el mercado.
11.2
Sistemas de control administrativo
En general, los sistemas de control administrativo se definen como las

rutinas, reportes y procedimientos formalizados que utilizan la
informacin para mantener o modificar los patrones de actividad
organizada. Los sistemas de informacin administrativa y control
estratgico, son herramientas cruciales que ayudan a los ejecutivos a
controlar las operaciones organizacionales. Los sistemas de control
incluyen las actividades formalizadas basadas en la informacin,
relativas a la planeacin, presupuestos, evaluacin de desempeo,
asignacin de recursos y compensacin de empleados.
Operan como sistemas de retroalimentacin, con los objetivos
establecidos de antemano y los resultados comparados con las metas.
Las variaciones se reportan a los gerentes para que los corrijan. Los
avances en la tecnologa han mejorado drsticamente la eficiencia y
efectividad de estos sistemas.
CIBERTEC
95
11.3
Sistemas de control administrativo que se usan como parte
del control burocrtico.
Subsistema
Presupuesto
Reportes estadsticos
Sistemas de remuneracin
Procedimiento de operacin
Contenido y frecuencia
Financiero,
gastos
de
recursos,
mensual
Salidas no financieras, semanal o mensual,
a menudo basadas en computadora
Evaluacin anual de los administradores
con base en metas y desempeo
departamental
Reglas y reglamentos, polticas que
prescriben el comportamiento correcto,
contino
Cuatro subsistemas de control administrativo y el enfoque de control
Presupuesto
Sistemas de
Compensacin
Entradas de
Recursos
Procedimientos
de operacin
Proceso de produccin
-actividades de tareas
Reportes
Estadsticos
Salidas de los
departamentos
Autoevaluacin
1. Cules son las ventajas estratgicas de la tecnologa de la
informacin?
2. Las organizaciones pblicas a menudo parecen ms burocrticas que
las lucrativas. Por qu?
3. Analice la forma en que el uso de Intranet puede afectar los procesos
de control de las organizaciones
4. Cul es la diferencia entre el control burocrtico y el control de clan?
CIBERTEC
96
Para recordar
Una gran parte del procesamiento de la informacin corresponde al
control. Los conceptos de control del mercado, burocrticos, de clan, de
salidas comportamiento y de entradas, ayudan explicar la forma en que
se controlan las organizaciones
El control del mercado se utiliza cuando se pueden fijar precios a los
productos o servicios elaborados y existe competencia
El control de clan y en fecha ms reciente el autocontrol- est asociado
con procesos organizacionales inciertos y de cambios rpidos. Ambos
descansan en el compromiso, tradicin y valores compartidos
El control burocrtico confa en las caractersticas burocrticas de las
organizaciones, as como en los cuatro sistemas internos de control
administrativo (presupuestos, informes estadsticos, procedimientos de
operacin y sistemas de premiacin)
CIBERTEC
97
SEMANA
12
CONTROL DE CONTINGENCIA
Comprender el modelo de control de contingencia
Examinar las estrategias de control a nivel de supervisin
Comprender el equilibrio entre el empowerment y el control
CONTENIDOS
El modelo de control de contingencias
Estrategias de control a nivel de supervisin
Equilibrio entre empowerment y el control
ACTIVIDADES
Implantan una de las tres opciones bsicas (burocrtica, clan, mercado) como
medio principal de control organizacional
Usan el control burocrtico cuando las organizaciones son grandes, tienen un
ambiente estable y usan una tecnologa rutinaria
Optan por el control de clan en departamentos pequeos, con incertidumbre
Escojan el control de mercado cuando se pueda fijar precio a los productos y haya
disponibles licitaciones de la competencia
CIBERTEC
98
12. EL MODELO DE CONTROL DE CONTINGENCIAS

Una pregunta para los diseadores de organizaciones es cundo hacer
hincapi en cada estrategia de control. A menudo aparecen todos los tipos
de control en la misma organizacin, pero uno predomina.
En casi todas las organizaciones se encuentra alguna forma de control
burocrtico combinado con sistemas de control administrativo interno. Dicho
control se usa preponderantemente cuando las organizaciones son grandes
y el entorno y la tecnologa son ciertas, estables y rutinarias. Tambin est
asociado con la estructura funcional. El control burocrtico recalca los
procesos de informacin y control verticales.
El control de clan es casi lo opuesto del anterior. Cuando las
organizaciones son pequeas y el ambiente y la tecnologa son inciertos,
inestables y no rutinarios, entonces, la confianza, la tradicin, la cultura y
los valores compartidos son fuentes importantes de control. El control de
clan funciona mejor cuando se necesita la participacin y la coordinacin
horizontal de informacin, como sucede en una estructura organizacional
matricial, basada en equipo, u horizontal. Desde luego, se utilizan reglas y
presupuestos, pero la confianza, los valores y el compromiso son las
razones primordiales para que los empleados cumplan con sus deberes.
El control del mercado tiene aplicaciones limitadas, pero su uso est en
aumento. Se utiliza cuando se pueden fijar precios a los costos y productos,
y existe un mercado disponible para poder competir en precios. La
tecnologa debe producir salidas definibles y a las que pueda fijar precios,
asimismo, tiene que haber competencia en el ambiente. Se puede utilizar el
control del mercado en organizaciones de cualquier tamao, siempre que
sea posible identificar los costos y los productos tengan precios
competitivos. Este tipo de control se usa con frecuencia en las divisiones
auto contenidas de productos de una corporacin de negocios. Cada una
de estas divisiones son un centro de utilidades. Donde es aplicable, el
control del mercado es eficiente porque la informacin del desempeo se
resume en un estado de resultados.
El equilibrio entre las estrategias de control puede ser diferente entre las
organizaciones. El uso de cada estrategia refleja la estructura, tecnologa y
ambiente, al igual que la capacidad para fijar precio a las salidas. Cuando
los administradores hacen hincapi en el tipo correcto de control el
resultado puede ser muy positivo. Por ejemplo, el enfoque correcto del
control ayud Ludium Steel a montarse en una ola de rentabilidad durante
los aos ms difciles de la industria siderrgica. El control burocrtico es
un mecanismo principal de control. Un sistema de informacin basado en
computadora mide todos los aspectos de las operaciones; por otro lado
reglas y presupuestos estrictos y reportes estadsticos vigilan las
actividades. Esto es adecuado para Ludium Steel, porque la tecnologa
est bien definida y es medible. La compaa tambin usa el control de
mercado. Es posible fijar precios a los productos y la industria es muy
competitiva, de manera que la eficiencia en costos y las utilidades son los
criterios ms importantes del xito de la empresa.
CIBERTEC
99
Contingencias
Tecnologa rutinaria
Entorno estable
Gran tamao
Estructura funcional
Control burocrtico
(incluye cuatro subsistemas de
control administrativo)
El control de clan tambin es
posible en reas inciertas.
(alta direccin, investigacin y
desarrollo)
Control de clan
Tambin es posible el
control burocrtico,
especialmente en los
departamentos
rutinarios
Contingencias
Tecnologa no
rutinaria
Entorno inestable
Tamao pequeo
Estructura horizontal
Control del mercado

Tambin son posibles
los controles
burocrticos o de
clan en los centros
de utilidades
Contingencias
Salidas a las que se
puede poner precio
Competencia
ambiental en precios
Cualquier tamao
Estructura de producto
12.1
Estrategias de control a nivel de supervisin
Las estrategias de control que se han descrito se aplican a los niveles
superiores y medios de una organizacin, donde la preocupacin es
para toda la organizacin o los grandes departamentos. El control
tambin es un tema que se debe considerar en un nivel operacional
inferior en las organizaciones en que los supervisores controlan
directamente a sus subordinados. Esto se llama control a nivel de
supervisin. Este tipo de control se enfoca en el desempeo de los
empleados como individuos. Hay tres tipos de control a nivel de
supervisin disponibles para los gerentes: control de salidas, de
comportamiento y de entradas.
CIBERTEC
100
12.1.1
Control de salidas.
Se basa en los registros escritos que miden la produccin y
productividad de los empleados. Se usa cuando se puede medir
con facilidad la produccin de cada trabajador, como en los
trabajos a destajo, en que es fcil calcular el nmero de unidades
por hora.
12.1.2
Control del comportamiento.
Se basa en la observacin personal de la conducta del
empleado, para ver si sigue los procedimientos correctos. Este
tipo de control suele tomar ms tiempo que el de salidas porque
exige una supervisin personal. Los gerentes tienen que
observar a los empleados en el trabajo. El control del
comportamiento se usa cuando la produccin no se puede medir
con facilidad. Con frecuencia se vigila e influye en la enseanza
en las escuelas de nivel medio superior y universidades a travs
de este tipo de control. La produccin de la enseanza es la
cantidad de aprendizaje de los estudiantes, que es muy difcil de
medir. En consecuencia, a menudo se evala a los maestros de
acuerdo con sus procedimientos o conducta que utilizan en la
enseanza. El director de escuela de nivel medio superior puede
observar a los maestros para ver si siguen prcticas aceptadas.
Con frecuencia, en las universidades se utilizan las evaluaciones
de los estudiantes para proporcionar informacin a los
administradores sobre el comportamiento de los maestros en las
aulas.
12.1.3
El control de entrada.
Utiliza la seleccin y capacitacin de los empleados para regular
sus conocimientos, habilidades, capacidades, valores y
motivacin. Este tipo de control pretende alinear las metas de los
empleados individuales con los de la compaa. Se usa cuando
no es fcil medir los procedimientos ni los resultados. Algunas
organizaciones de servicio no lucrativas, como los departamentos
de asistencia social, lo usan como un medio primario de control
porque las profesiones asistenciales no pueden programarse a la
perfeccin y sus resultados no son medibles. Por tanto, los
administradores se encargan de socializar a los empleados en
los conocimientos y valores correctos. El control de entradas
significa una seleccin de personal rigurosa y programas
continuos de capacitacin y desarrollo.
La seleccin del control a nivel de supervisin depende de la
naturaleza de las tareas de los empleados.
12.2
Equilibrio entre empowerment y el control
Algunos administradores estn cediendo algo de su control y facultan a
los trabajadores de niveles inferiores (empowerment) para que tomen
decisiones y acten de manera independiente. Un fuerte control
administrativo puede restringir la creatividad y limitar la flexibilidad e
CIBERTEC
101
innovacin, caractersticas organizacionales que cobran importancia en

una poca de cambios rpidos. Sin embargo, los ejecutivos todava
deben mantener un control para asegurar que los departamentos y las
organizaciones alcancen sus objetivos.
La mayora de los ejecutivos acostumbra apoyarse en sistemas de
control que miden el progreso de los individuos y los departamentos
hacia metas de importancia estratgica. Aunque dichos sistemas
todava son parte importante del control en compaas que delegan
autoridad, se deben equilibrar con otros, incluidos los sistemas de
creencias compartidas, sistemas de lmites que fijan trminos de
comportamiento de los empleados (que incluyen declaraciones de tica
y cdigos de conducta) y los sistemas de informacin interactivos que
permiten que los ejecutivos estn al da de lo que sucede en la
organizacin y les permiten participar de manera regular y personal en
las actividades y decisiones de los empleados.
CIBERTEC
102
Autoevaluacin
1. En qu consiste el modelo de control de contingencia?
2. Cules son las estrategias a nivel de supervisin?
3. Qu diferencia existe entre control de salidas y comportamiento?
4. Qu tipo de controles utiliza la mayora de los profesores para
controlar a los estudiantes: salidas, entradas, comportamiento, clan o
todos?
Para recordar
A nivel de supervisin, los administradores utilizan el control de salidas,
comportamiento, clan, entradas, autocontrol o alguna combinacin para
controlar el desempeo de los empleados
En las organizaciones en que el personal est facultado para tomar
decisiones y actuar en forma independiente, los administradores asumen
un enfoque equilibrado para el control. Esto ayuda a liberar la creatividad
de los empleados al mismo tiempo que las actividades se dirigen hacia la
satisfaccin de las metas organizacionales
CIBERTEC
103
SEMANA
13
ORGANIGRAMAS
Comprender el concepto finalidad de los organigramas
Conocer cules son sus requisitos, limitaciones y clasificacin
Examinar el proceso de elaboracin de los organigramas
Establecer el diseo de un organigrama
CONTENIDOS
Organigramas
Requisitos fundamentales
Limitaciones
Clasificacin
Proceso para la elaboracin de organigramas
ACTIVIDADES
Disean un organigrama funcional teniendo en cuenta sus requisitos

fundamentales y el proceso de elaboracin de los mismos
En un organigrama de una empresa o del Instituto:
Aclaran los factores que determinan la estructura de la organizacin
Examinan las relaciones de trabajo dentro de una organizacin
CIBERTEC
104
13. ORGANIGRAMAS
El organigrama se define como la representacin grfica de la estructura
orgnica de una institucin o de una de sus reas, y debe reflejar en forma
esquemtica la descripcin de las unidades que la integran, su respectiva
relacin, niveles jerrquicos y canales formales de comunicacin.
13.1
Finalidad
Un organigrama es el instrumento que proporciona la representacin
grfica de los aspectos fundamentales de una organizacin, y permite
entender un esquema general, as como el grado de diferenciacin e
integracin funcional de los elementos que lo componen.
En un organigrama se localiza el tipo de unidades que conforma la
estructura de una organizacin, sus relaciones, las caractersticas de la
dependencia o entidad y sus funciones bsicas, entre otras. De donde
se infiere que los organigramas:
1. Constituyen una fuente autorizada de consulta con fines de
informacin.
2. Indican la relacin de jerarqua que guardan entre s los principales
rganos que integran una dependencia o entidad.
3. Facilitan al personal el conocimiento de su ubicacin y relaciones
dentro de la organizacin.
4. Ayudan a descubrir posibles dispersiones, lagunas, duplicidad de
funciones, mltiples relaciones de dependencia y de niveles y
tramos insuficientes o excesivos de supervisin y control.
13.2
Requisitos fundamentales
13.2.1
Precisin.
En los organigramas, los rganos de la dependencia y sus
interrelaciones deben aparecer perfectamente definidos,
destacando sus niveles jerrquicos y mostrando las relaciones de
dependencia entre ellos.
13.2.2
Vigencia.
Es importante que reflejen la situacin presente y por ello sean
constantemente actualizados; por lo que se aconseja indicar en
el margen inferior derecho la fecha de actualizacin, as como
tambin el nombre de la unidad responsable de su elaboracin.
13.2.3
Uniformidad.
Para facilitar la interpretacin de un organigrama, referido a
cualquier dependencia o unidad administrativa, resulta
conveniente uniformar el empleo de las lneas y figuras utilizadas
en el diseo.
CIBERTEC
105
13.3
Limitaciones:
Si bien es cierto que uno de los elementos mas importantes de la
organizacin lo constituyen sus recursos humanos y las relaciones
informales que entre individuos y grupos se producen, el intentar la
representacin grfica de dichas relaciones, dinmicas y subjetivas,
forzara a que los organigramas se tornaran complejos, de aqu que
una de las limitaciones de stos es que expresan nicamente las
relaciones formales entre los rganos que integran las dependencias o
entidades.
Tampoco puede representarse en los organigramas el flujo y las cargas
de trabajo y mucho menos las relaciones de comunicacin que existen
entre los diversos rganos que componen la dependencia.
Al plasmar tan solo la estructura formal de la dependencia pueden los
organigramas presentar informacin incompleta en cuanto a la realidad,
por lo que resulta conveniente sealar que, si lo que se requiere
realizar es un anlisis minucioso, debe recurrirse siempre al auxilio de
informacin en instrumentos complementarios.
13.4
Clasificacin:
Los organigramas pueden ser clasificados en dos grandes grupos de
acuerdo con su:
Contenido
Presentacin
13.4.1
Por su contenido:
Este primer grupo, a su vez, se subdivide en organigramas
generales, especficos, analticos, funcionales y de integracin de
puestos, plazas y unidades.
Generales:
El Organigrama General consiste en presentar la estructura
organizacional de una Dependencia o Entidad hasta Direccin
General o equivalente.
CIBERTEC
106
Especficos:
El Organigrama Especfico consiste en presentar la estructura
organizacional de una Unidad Administrativa hasta jefatura de
Departamento o equivalente.
Analticos:
El Organigrama Analtico se emplea para mostrar una parte de la
estructura organizacional en forma ms detallada. Por ejemplo,
dentro de una unidad administrativa pueden tener varias reas
como Direccin de rea, Subdireccin o Departamento, en donde
todas ellas debern representarse a travs de sus respectivos
organigramas, que muestren las relaciones hasta el ltimo nivel
de la organizacin.
Adems, para lograr identificar la composicin de los puestos y
tener claramente las funciones que desarrollan se deber citar el
puesto funcional, de tal forma que si en un rgano Administrativo
existe un coordinador tcnico, que realiza funciones de chofer, en
el puesto deber citarse chofer; un jefe de departamento, que
realiza funciones secretariales, en el puesto deber citarse
secretaria; un analista tcnico, que realiza funciones de limpieza
de oficina, en el puesto deber citarse intendente; y as,
sucesivamente.
Adems, debern definirse las lneas de mando de forma
analtica para cada uno de los diferentes puestos funcionales,
con su correspondiente nivel jerrquico.
E
s
s
u
m
a
m
e
n
t
e
CIBERTEC
107
importante destacar la relevancia de plasmar mediante este

medio a toda la organizacin, incluyendo los rganos
desconcentrados; y en su caso, se deber determinar la
conveniencia, de acuerdo a la complejidad de una unidad
administrativa u rgano desconcentrado de desagregar los
organigramas de las reas que lo ameriten.
Funcionales:
Indican, adems de las unidades y sus interrelaciones, las
funciones principales que realizan los rganos representados.
stos pueden citarse con arreglo a su orden de importancia o al
lugar que ocupan dentro de un proceso.
De integracin de puestos, plazas y unidades:

Sealan, dentro del marco de cada unidad administrativa, los
diferentes puestos establecidos para la ejecucin de las
funciones asignadas, as como el nmero de plazas ocupadas,
vacantes y en su caso las que se cubren por honorarios.
CIBERTEC
108
13.4.2 Por su Presentacin:

Se subdividen en verticales, horizontales, mixtos, de bloque y
circulares.
Verticales:
En este tipo de organigrama, la ramificacin de los rganos representa
de arriba hacia abajo. Se coloca al titular en el nivel superior, en tanto
que las dems jerarquas de la organizacin, se ubican en renglones
cuyo distinto nivel traduce diferenciacin en sus rangos.
Las lneas que representan las relaciones entre las unidades, se
disponen verticalmente.
Por facilidad de su interpretacin y por ser los ms generalizados se
recomienda el uso este tipo de organigrama en los manuales de
o
r
g
a
n
i
z
a
c
i
n
.
CIBERTEC
109
Horizontales:
Representan las unidades ramificadas de izquierda a derecha Se
coloca el rgano superior al extremo izquierdo. Los niveles
jerrquicos se ubican en columnas y las relaciones entre las
unidades se representan por lneas dispuestas horizontales Este
tipo de organigrama resulta de utilidad en el caso de estructuras
con un gran nmero de rganos de igual jerarqua en la base.
Mixtos:
Se representa la estructura de una organizacin utilizando
combinaciones verticales y horizontales, con el objeto de superar
las limitaciones que la utilizacin de un solo tipo trae consigo.
Este tipo de organigramas es recomendable en organizaciones
que cuentan con un gran nmero de unidades en la base, pues
nos permite representarlas en poco espacio y en la medida que
el nmero de estas aumentan se puede replegar su diseo.
CIBERTEC
110
CIBERTEC
111
De Bloque:
Son una variante de los organigramas verticales y tienen la
particularidad de representar un mayor nmero de unidades en
espacios ms reducidos, permitiendo as la aparicin en el
grfico de los rganos ubicados en los ltimos niveles.
Circulares:
Son los organigramas que encierran la ms alta autoridad en el centro de
la globalidad de la grfica, y sus relaciones parten del centro hacia fuera,
de igual forma sus unidades, es decir, los diferentes niveles forman
crculos concntricos a la ms alta jerarqua.
CIBERTEC
112
13.5
Proceso para la elaboracin de organigramas:
Se conocen cinco pasos bsicos que se han de seguir en el
procedimiento para la elaboracin de los organigramas:
1.
2.
3.
4.
5.
Autorizacin y apoyo de los niveles superiores

Acopio de la informacin
Clasificacin y registro de la informacin
Anlisis de la informacin
Diseo del organigrama
13.5.1Autorizacin y Apoyo de los Niveles Superiores.

La unidad encargada de elaborar los organigramas, podr
intervenir por propia iniciativa, a peticin de parte o por rdenes
superiores; sin embargo, la autorizacin que debe obtenerse de
los niveles superiores representa el punto de partida de este
procedimiento. La autorizacin traduce tambin el apoyo con que
debe contar la unidad que realice el acopio de la informacin
bsica para el diseo del organigrama.
Por otra parte, es importante sealar que cuando los titulares de
las dependencias y/o entidades, propongan modificaciones en su
organigrama, como resultado de una propuesta de cambio en su
estructura orgnica, derivada esta de exigencias sociales y a
objetivos contemplados en el Plan de Desarrollo, se har
necesario adecuar o ajustarse a la Ley y al Reglamento Interior
con el fin de que exista congruencia entre su estructura y las
disposiciones legales que rigen el funcionamiento de la
dependencia en cuestin.
13.5.2
Recopilacin de la informacin:
Deber especificarse la informacin bsica que se requiere y
seguidamente establecerse los medios para su acopio,
identificando sus fuentes.
Informacin bsica:
Los datos que se han de reunir estn en funcin directa de las
reas que se desea representar, as como del contenido
especfico del organigrama.
Determinado lo anterior, se realizar el acopio de la informacin
correspondiente a:
Los rganos que integran dicha (s) rea (s)
El nivel jerrquico que ocupan en la estructura orgnica
Las relaciones que guardan entre ellos
La naturaleza de estas relaciones
Las funciones que realizan y, en su caso,
Los puestos y el nmero de plazas que los integran
Fuentes de informacin:
Para elaborar el organigrama de una dependencia o entidad, se
tendrn como principales fuentes:
CIBERTEC
113
Los archivos y centros de documentacin, que concentren la

informacin
requerida
(leyes,
reglamentos,
manuales
administrativos, etc.).
Los funcionarios y empleados responsables de la instancia de
estudio.
Mtodos de recoleccin:
A continuacin se sealan los principales mtodos para reunir la
informacin bsica ya descrita:
Investigacin documental:
La investigacin proveniente de este mtodo, es producto de la
consulta bibliogrfica y, en el caso particular que nos ocupa, las
principales fuentes de consulta pueden ser las leyes y
reglamentos que citan las atribuciones y obligaciones de la
Dependencia o Entidad, el Plan de Desarrollo y el Plan
Operativo Anual, que establece el compromiso de metas y
programas a cumplir, as como los manuales administrativos
que hacen referencia a las funciones y procedimientos a
desarrollar por el objeto de estudio, etc.
Investigacin de campo:
Se lleva a cabo mediante la entrevista con ejecutivos o
funcionarios de los distintos niveles de la unidad sujeta a
investigacin, aplicando cuestionarios, o bien, celebrando con
ellos entrevistas que permitan obtener la informacin requerida.
La investigacin de campo, permite tambin verificar la
informacin documental o complementaria con datos
proporcionados por los titulares de las diversas unidades.
13.5.3
Clasificacin y registro de la informacin:
Este paso es de vital importancia ya que es la instancia en la que
organiza, clasifica y selecciona la informacin recopilada, de
forma tal que los posteriores pasos encuentren dicha observacin
adecuadamente presentada y concentrada para lo cual debern
elaborarse formatos que permitan su manejo gil y claro.
13.5.4
Anlisis de la informacin:
La informacin que ha sido recopilada, clasificada y registrada,
deber someterse a un anlisis para detectar, entre otros
aspectos, posibles lagunas y contradicciones en la misma.
Antes de dar una interpretacin personal aclaratoria, deber
buscarse la confirmacin de los datos que as lo requieran por
parte de los responsables de las reas sometidas a estudio.
Una vez que la informacin haya sido analizada, interpretada y
confirmada, se proceder al diseo del organigrama.
13.5.5
CIBERTEC
Diseo del organigrama:
114
Los elementos grficos que se utilizan para representar a las

unidades que componen la estructura orgnica, as como las
relaciones existentes entre ellos, son:
Figuras para representar los rganos
Lneas de conexin para indicar las relaciones existentes
entre ellos
El elemento grfico esencial en el diseo del organigrama
son las lneas de conexin, ya que representan las
relaciones entre los rganos y la naturaleza de stas.
En el siguiente apartado, se sealan algunas de las principales
reglas para el diseo de los organigramas, debindose tener
siempre en cuenta que no existen normas rgidas, puesto que el
propsito, el contenido y el mbito de cada organigrama, influyen
de manera significativa en la representacin grfica.
Autoevaluacin
1. Cul es la definicin de de os organigramas?
2. Establezca su clasificacin
3. Cul es la diferencia entre un organigrama general y analtico?
4. Cul es la diferencia entre un organigrama vertical y horizontal?
5. Qu son los organigramas circulares y escalares?
6. Cul es proceso para la elaboracin de organigramas?
Para recordar
El organigrama es la representacin grfica de la estructura de una
empresa
Se le denomina tambin: organigrama, diagrama de organizacin,
diagrama de estructura, pirmide de cargos
Tipos de organigramas:
- Por la extensin: Analticos y sinttico
- Por el contenido: Estructural, funcional, personal, Mixta
- Por la disposicin: Vertical, horizontal, circular, escalar
CIBERTEC
115
SEMANA
14
DISEO DE ORGANIGRAMAS
Analizar las recomendaciones para el diseo de un organigrama
Comprender y aplicar las recomendaciones del diseo de organigramas
CONTENIDOS
Recomendaciones para el diseo
Revisin y actualizacin
Divulgacin
ACTIVIDADES
En un organigrama de una empresa o del Instituto:

Explican las recomendaciones para el diseo de organigramas.
CIBERTEC
116
14 RECOMENDACIONES PARA EL DISEO:

14.1 Figuras:
Las figuras se utilizan para representar los rganos. Pueden ser:
directivos, operativos o sustantivos, de apoyo, de asesora,
desconcentrados y descentralizados.
14.1.1 Forma:
Como regla general, se recomienda usar un solo tipo de figura
para simbolizar a cada uno de los elementos que integran el
organigrama.
Debido a la facilidad de lecturas que ofrecen los ttulos escritos
horizontalmente, as como por ser una figura de trazo ms
sencillo, es recomendable utilizarla para representar los
diferentes tipos de rganos.
CIBERTEC
117
14.1.2 Dimensin:
Aunque existe la tendencia a relacionar el tamao de las figuras
con la importancia del rgano, no deben reducirse
progresivamente sus dimensiones para establecer diferencias de
nivel jerrquico, ya que estas se establecen por la posicin de las
unidades en el grfico
CIBERTEC
118
14.1.3 Colocacin de las figuras:

La ubicacin de las figuras en el grfico debe atender los
siguientes aspectos:
A) Diferente nivel jerrquico.
La colocacin se dar con arreglo a los diferentes niveles
jerrquicos de la organizacin.
Por ejemplo, en la Administracin Pblica Estatal, refirindonos a
una dependencia, estos niveles normalmente son:
Primer nivel:..Secretara.
Segundo nivel:..Subsecretaria, o equivalente.
Tercer nivel:..Direccin General o equivalente.
Cuarto nivel:..Direccin de rea.
Quinto nivel:..Subdireccin General.
Sexto nivel:...Subdireccin.
Sptimo nivel:...Departamento.
Octavo nivel:.Coordinacin tcnica.
Noveno nivel:Jefatura de oficina.
Por la numeracin utilizada en la estructura orgnica debern
aparecer en primer lugar las unidades operativas o sustantivas y
a continuacin las de apoyo.
CIBERTEC
119
B) Dentro del mismo nivel jerrquico:

Para la posicin de las distintas figuras que hayan de aparecer
en el organigrama dentro de un mismo nivel jerrquico, se
recomienda que la organizacin aparezca estructurada de
acuerdo a la participacin o secuencia de actividades.
14.2 Lneas de Conexin:

Las diversas relaciones que se dan entre las unidades que integran la
estructura orgnica, se presentan por lneas. A continuacin, se
proporcionan criterios especficos con el objeto de uniformar su
presentacin.
14.2.1 Relacin principal de autoridad, (relacin lineal).
CIBERTEC
120
Es aquella que implica una relacin de subordinacin entre los

responsables de las unidades y subalternos.
Recomendaciones:
Las lneas de conexin no deben terminar con flechas
orientadas hacia abajo, ya que en este caso se pone de
relieve slo uno de los componentes de la relacin de
autoridad, descuidndose el elemento ascendente o sea
la relacin de responsabilidad
El diseo debe disponerse de modo que todas las
unidades orgnicas que dependen de un superior,
queden ligadas a l por una sola lnea
Deben rechazarse las ramificaciones que incluyan
tramos injustificados
No deben adelgazarse las lneas de autoridad a medida
que se descienda a los sucesivos niveles ya que no es
necesario proporcionar una visin cuantitativa de la
autoridad por medio de dicho procedimiento
Para evitar el cruce de dos lneas, se recomienda
ensayar diferentes colocaciones hasta encontrar la que
permita suprimir los cruces, o por lo menos reducirlos al
mnimo
Correcto
Incorrecto
CIBERTEC
121
Correcto
Incorrecto
Incorrecto
Correcto
CIBERTEC
122
14.2.2 Relacin de autoridad funcional:

Es aquella que representa la relacin de mando especializado,
no la de dependencia jerrquica. La autoridad funcional esta
limitada al mtodo especifico de ejecucin de una actividad y
puede existir en forma paralela a la autoridad de lnea, o entre un
rgano especializado en determinada funcin y los subordinados
de otros jefes de lnea (como personal, programacin y
presupuesto, etc.).
Se puede representar este tipo de vnculo por medio de lneas
cortas de trazo discontinuo.
14.2.3
Relacin de asesora o staff:
Es la relacin que se da entre los rganos que proporcionan
informacin tcnica o conocimientos especializados a los
rganos de mando de lnea y suelen representarse por medio de
lneas de trazo discontinuo, colocadas perpendicularmente a la
autoridad principal del rgano al que asesoran.
CIBERTEC
123
14.2.4
Relacin de coordinacin:
La relacin de coordinacin (colaboracin) es aquella que tiene
por objeto interrelacionar las actividades que realizan diversas
unidades de la organizacin, podr darse entre unidades de
mismo nivel jerrquico, o entre unidades del rgano central y las
de unidades tcnico-administrativas desconcentradas.
Este tipo de relaciones suele representarse por medio de lneas
largas de trazo discontinuo.
CIBERTEC
124
14.2.5 Relacin con los rganos desconcentrados:

Es conveniente disponer los rganos desconcentrados en el
ltimo nivel del organigrama.
Entre esta ltima representacin y el grfico de la dependencia,
deber trazarse una lnea de eje que permita establecer la
distincin entre ambos.
En caso de que se desee especificar las diferentes relaciones
que guardan los rganos desconcentrados con el resto de las
unidades centrales, se deber representar un tipo general de
organizacin de las unidades desconcentradas en el ltimo nivel
grfico.
CIBERTEC
CIBERTEC
125
126
CIBERTEC
127
14.2.6 Relacin con los organismos pblicos.

Descentralizados:
La relacin de este tipo de rganos es una relacin de autoridad
de lnea o directa, ya que dependen de la ms alta jerarqua. Su
colocacin se plasma al final de los niveles jerrquicos despus
de anotar una lnea discontinua.
CIBERTEC
128
Se caracterizan por contar con personalidad jurdica y patrimonio

propio.
14.2.7
Relacin de las comisiones:
Por la relacin que guardan las comisiones con el rgano central,
pueden ser clasificados en:
Comisiones interinstitucionales:
Son aquellas integradas por los representantes de las diversas
instituciones gubernamentales y que tienen por objeto coordinar
determinadas acciones de dos o ms organismos.
Cuando quieran incluirse estas comisiones en el organigrama de
la dependencia que los engloba, debern colocarse en un
CIBERTEC
129
recuadro general de trazo discontinuo, que estar ligado por una

lnea de coordinacin dispuesta perpendicularmente a la
autoridad de la misma
CIBERTEC
130
Comisiones desconcentradas:
Estas tienen facultades de decisin, pero siguen sujetas a la
planeacin y control que de sus actividades realice el rgano
superior, cuentan con cierta autonoma: la relacin de autoridad de
lnea no desaparece, por lo que debern colocarse en el ltimo
nivel de grfico de la misma manera en que fueron situados los
rganos desconcentrados.
CIBERTEC
14.2.8
131
Comisin interna de administracin y programacin:
Dado que esta comisin o unidad depende directamente del

titular de la dependencia, aparecer inmediatamente despus del
mismo utilizando rectngulo de trazo discontinuo.
14.3
Revisin y actualizacin
La revisin de los organigramas habr de realizarse de manera
continua y en funcin de los cambios que sufra la dependencia o
entidad en su estructura orgnica.
El titular de cada rgano ser responsable de sealar los cambios
correspondientes a su rea, reportndolos al rea administrativa, o
personas de la misma dependencia, encargadas de actualizar los
organigramas especficos y generales.
CIBERTEC
132
14.4
Divulgacin:
Los organigramas constituyen un instrumento de orientacin e
informacin para el personal de la dependencia o entidad, y para
aquellas personas o instituciones con los que se guarda alguna
relacin.
Tambin, las unidades de orientacin e informacin y quejas (mdulo
de informacin y atencin al pblico), deben contar con esta
informacin lo cual facilitar la identificacin y ubicacin de las
unidades a que debe acudir el pblico.
Autoevaluacin
1. Cules son las recomendaciones para el diseo de organigramas?
2. La ubicacin de las figuras en el grfico cuntos aspectos debe
atender?
3. Qu criterios especficos se deben considerar con el objeto de
uniformizarla presentacin de una estructura orgnica?
4. Por qu es importante la actualizacin y divulgacin de los
organigramas?
Para recordar
Pautas generales: todas las lneas de los rectngulos tienen el mismo
grosor, las del ms alto nivel jerrquico deben de ser de trazo ms
acentuado
La lnea de mando debe ser ligeramente ms gruesa que la de los
rectngulos para diferenciar el canal o cadena de mando
Utilizar rectngulos de igual tamao para unidades de igual rango o nivel
jerrquico, independiente de su ubicacin en el organigrama. Identificar y
ubicar debidamente las relaciones de autoridad (arriba-abajo), de la
responsabilidad (abajo-arriba), apoyo (izquierda), asesora (derecha)
Para un diseo ms sobrio y de mayor simplicidad se debe evitar:
- El entrecruzamiento de lneas o el uso de lneas oblicuas
- El uso de diversos colores o el sombreado de algn rectngulo
- La tipografa de difcil lectura
Todo organigrama debe llevar en la parte superior y con maysculas un
ttulo que indique el tipo de organigrama y el nombre de la entidad
Asimismo, en cada rectngulo debe precisarse el nombre de la unidad
respectiva.
De ser necesario elaborar una pequea leyenda en la parte inferior
CIBERTEC
133
SEMANA
15
MANUALES
Comprender qu son los manuales de organizacin
Comprender los objetivos y mbito de aplicacin
Explicar los diversos tipos de manuales
Conocer los elementos que integran un manual
Comprender los tipos de manuales especficos o internos
Comprender la diferencia entre un manual de organizacin y funciones con un

reglamento y con un manual de procedimientos
CONTENIDOS
El manual de organizacin
mbito de aplicacin y tipos de manuales
Ventajas de contar con un Manual de Organizacin
Quienes son responsables de elaborar el Manual de Organizacin
Causas que originan su revisin y actualizacin
Aprobacin del Manual de Organizacin
Elementos que integran el manual
De identificacin
De contenido
Tipos de manuales especficos o internos
CIBERTEC
134
Manual de organizacin y funciones
El reglamento interno
Manual de procedimientos
ACTIVIDADES
En un manual de una empresa o del Instituto:

-
Explican los factores que determinan la estructura de la organizacin
Examinan los elementos que integran un manual
Examinan si est bien diseado el manual de la empresa o Instituto
15. EL MANUAL DE ORGANIZACIN

El Manual de Organizacin es un documento que contiene, en forma
ordenada y sistemtica, la informacin y/o las instrucciones sobre el marco
jurdico- administrativo, atribuciones, historia, organizacin, objetivo y
funciones de la dependencia o entidad, constituyndose en un instrumento
de apoyo administrativo, que describe las relaciones orgnicas que se dan
entre los elementos de la estructura organizacional.
15.1
Objetivo:
Proporcionar en forma ordenada la informacin bsica de la
organizacin y funcionamiento de la unidad responsable, como una
referencia obligada para lograr el aprovechamiento de los recursos y el
desarrollo de las funciones encomendadas.
15.2
mbito de aplicacin y tipos de manuales:
Para efectos de la presente Gua, a continuacin se define qu es un
Manual General de Organizacin y un Manual Especfico de
Organizacin:
Manual General de Organizacin.- Documento que es producto de la
planeacin organizacional y abarca toda la dependencia o entidad,
indicando la organizacin formal y definiendo su estructura funcional,
refleja el objetivo y funciones de las unidades administrativas que la
componen.
Manual Especfico de Organizacin.- Documento que es producto de
la planeacin organizacional y abarca slo una unidad administrativa,
indica la organizacin formal y define su estructura funcional, refleja la
CIBERTEC
135
totalidad de rganos que componen la estructura orgnica de la Unidad

Administrativa.
15.3
Ventajas de contar con un Manual de Organizacin:
Presenta una visin de conjunto de la dependencia o entidad y de las
unidades administrativas.
Precisa el objetivo y las funciones encomendadas a la Unidad
Administrativa para evitar duplicidad, detectar omisiones y deslindar
responsabilidades.
Colabora en la ejecucin correcta de las actividades encomendadas al
personal y proporciona uniformidad en su desarrollo.
Permite el ahorro de tiempo y esfuerzos en la ejecucin de las
funciones, evitando la repeticin de instrucciones y directrices.
Proporciona informacin bsica para la planeacin e instrumentacin
de medidas de modernizacin administrativa.
Sirve como medio de integracin al personal de nuevo ingreso y facilita
su incorporacin e induccin a las distintas reas.
Es instrumento til de orientacin e informacin sobre el quehacer de
las unidades responsables.
15.4
Quienes son responsables de elaborar el Manual de
Organizacin:
Estn obligados a elaborar y mantener actualizado el manual de
organizacin todas las dependencias y organismos privados y/o
pblicos descentralizados, as como cada una de sus unidades
administrativas y rganos desconcentrados.
15.5
Causas que originan su revisin y actualizacin:
La necesidad de revisar y actualizar los manuales de organizacin
surge al modificarse su Reglamento Interior y/o las tareas al interior de
los rganos administrativos, que signifiquen cambios en sus
atribuciones y en su estructura. En ese sentido, los titulares de las
dependencias, entidades o unidades administrativas debern informar
oportunamente a los responsables de elaborar el manual de
organizacin, sobre todo cambio en torno a las actividades o
responsables de proporcionar un servicio al pblico o de apoyo interno,
con el objeto de que se realicen las adecuaciones correspondientes.
15.6
Aprobacin del Manual de Organizacin:
Para que el documento adquiera validez legal, las dependencias
debern remitir el anteproyecto a la autoridad correspondiente, a efecto
de que se dictamine y apruebe sobre el apego a los lineamientos
contenidos en la presente gua. En caso de observaciones, la autoridad
correspondiente emitir el comunicado respectivo a la instancia
interesada.
CIBERTEC
136
El manual se procesar en archivo magntico, utilizando el paquete

Word, con letra tipo Arial a 12 puntos, en hoja con orientacin vertical
tamao carta.
15.7
Control de los ejemplares:
Una vez que el documento haya sido revisado y el organismo
(dependencia / entidad) sea comunicado sobre la integracin del
mismo, ste deber enviar para su aprobacin un total de 2 ejemplares
en original del documento, acompaado de su versin electrnica. De
los ejemplares recibidos, uno quedar en poder de la alta Direccin y el
otro se remitir al organismo interesado acompaado del oficio de
aprobacin correspondiente.
15.8
Difusin del documento:
Una vez aprobado el manual de organizacin es muy importante que se
de a conocer a todo el personal y sea puesto a su disposicin. As
tambin, la versin electrnica del documento ser incorporado a la
pgina de internet de la Secretara de la alta direccin, con el fin de
proveer al personal el libre acceso a la informacin organizacional de la
dependencia / entidad de su inters.
15.9
Elementos que integran el manual
Los elementos que integran el Manual de Organizacin son de
identificacin y de contenido.
15.10De identificacin
La identificacin o portada se refiere a la cartula del Manual de
Organizacin la cual da a conocer los datos ms elementales como
son:
a) Logotipo de la entidad.
b) Tipo de Manual que se presenta.
c) Nombre de la dependencia, entidad o unidad administrativa.
d) Fecha de elaboracin o actualizacin del manual de organizacin
En los recuadros siguientes se incluyen, aparte de los datos de la portada,
las firmas de quien elabora, presenta y aprueba el documento.
15.11De contenido
En este apartado se presentan de manera ordenada los captulos y/o
apartados que constituyen el manual de organizacin. A efecto de
uniformar la presentacin de estos documentos, es importante seguir el
orden que se describe a continuacin:
Introduccin
Antecedentes histricos
Marco jurdico - administrativo
CIBERTEC
137
Atribuciones
EstructuraoOrgnica
Organigramas
Objetivo y funciones
Bibliografa
15.11.1Introduccin.
Se refiere a la presentacin que el titular de la Unidad
Administrativa dirige al lector, sobre el contenido del documento,
de su utilidad y de los fines y propsitos generales que se
pretenden cumplir a travs de su integracin. Adems, incluye
informacin sobre el mbito de competencia de la organizacin,
cmo se usar y cundo se harn las revisiones y
actualizaciones. La redaccin deber ser concisa, clara y
comprensible.
15.11.2Antecedentes histricos.
Este apartado se refiere a una descripcin del origen,
antecedentes o hechos pasados sobresalientes sobre la
existencia de la dependencia, entidad o unidad administrativa. Se
mencionan las leyes o decretos que crearon y han modificado los
aspectos de su organizacin; este apartado puede suprimirse si
la unidad es de creacin reciente, o si la informacin es confusa
o de difcil recopilacin, o bien, si lo citado lleva a imprecisiones.
Ejemplo:
Introduccin:
El presente manual de organizacin de la Direccin General de
Recursos Humanos, es de observancia general, como
instrumento de informacin y de consulta. El manual es un medio
de familiarizarse con la estructura orgnica y con los diferentes
niveles jerrquicos que conforman esta organizacin. Su consulta
permite identificar con claridad las funciones y responsabilidades
de cada una de las reas que la integran y evitar la duplicidad de
funciones. .................Etc.
I.-Antecedentes histricos
El 10 de marzo de 1997, con la expedicin de la Ley Nm..., se
indica la creacin de esta Entidad.
Esta institucin es un organismo descentralizado que inicialmente
tena la facultad de..., la cual fue modificada por Decreto
publicado en B.O. No. 30, de fecha 5 de agosto de 2002.
Inicialmente su estructura era..., la cual fue modificada en
fecha..., para dar cumplimiento a la ampliacin de su marco
atributivo....................Etc.
15.11.3Marco jurdico administrativo
En este captulo se relacionan los principales ordenamientos
jurdicos vigentes que regulan la operacin y funcionamiento de
CIBERTEC
138
la dependencia, entidad o de las unidades administrativas

comprendidas en ella.
Formalmente, los ordenamientos jurdico administrativos
debern presentarse en forma enunciativa, sin incluir textos
explicativos adicionales.
Se debern ordenar y jerarquizar los documentos jurdicos
administrativos vigentes, en forma descendente, segn se
muestra a continuacin:
- Constitucin Poltica del Estado
- Leyes
- Cdigos
- Decretos
- Convenios
- Reglamentos
- Acuerdos
- Actas Constitutivas
- Circulares
- Otros
Se deber anotar de forma clara y precisa los nombres de los
ordenamientos jurdicos y administrativos, indicando fecha de
publicacin y nmero de Boletn Oficial, en forma cronolgica en
cuanto a su aparicin. Cualquier ordenamiento que presente
modificaciones posteriores se integrar cronolgicamente segn
su ltima fecha de reforma.
15.11.4 Atribuciones.
Desde el punto de vista jurdico, las atribuciones representan el
medio para alcanzar los fines, se constituyen adems en la
facultad de obrar o derecho de hacer, asignada a la dependencia
o entidad mediante un instrumento jurdico o administrativo.
Este apartado consiste en una trascripcin textual de las
facultades conferidas en la Ley, cuando sea el caso del Manual
General de Organizacin de una dependencia; y cuando se trate
del Manual Especfico de Organizacin de una unidad
administrativa (Direccin General o equivalente), se transcribirn
las atribuciones que le asigna el Reglamento Interior a la Unidad
Administrativa, indicndose el artculo correspondiente, o lo
especificado en alguna otra normatividad que le resulte aplicable.
Con relacin a un manual de organizacin de una entidad, se
considerarn las atribuciones conferidas en la Ley o Decreto de
creacin y del Reglamento Interior de la misma.
En cada uno de los casos anteriores debe sealarse el ttulo
completo del ordenamiento, artculo y las fracciones
correspondientes.
15.11.5 Estructura Orgnica.
Este apartado se refiere a la descripcin ordenada por jerarqua
de las unidades administrativas adscritas a una dependencia o
entidad, o a los rganos administrativos de una unidad
CIBERTEC
139
administrativa. Es conveniente codificarla de tal forma que sea

posible visualizar grficamente los niveles de jerarqua y las
relaciones de dependencia. La descripcin de la estructura
orgnica debe corresponder o coincidir con su representacin
grfica en el organigrama, tanto en lo referente al ttulo o
nominacin de las unidades administrativas, como a su nivel
jerrquico. Se recomienda no usar las abreviaturas en el nombre
de los rganos que conforman la unidad administrativa.
Se deber representar en primer lugar las reas sustantivas y a
continuacin las de apoyo.
15.11.6 Organigramas.
Es la representacin grfica de la estructura orgnica y refleja
en forma esquemtica la posicin de los rganos que la
conforman, niveles jerrquicos, canales formales de
comunicacin y lneas de autoridad; as como sus respectivas
relaciones. En su diseo deber tomarse en consideracin lo
siguiente:
1. Forma.- Se utilizar la figura del rectngulo.
2. Dimensin de la Figura.- El tamao de los rectngulos
deber ser siempre el mismo, sin importar los niveles
jerrquicos.
3. Trazo.- Se representa con trazo continuo los rganos
permanentes y con un trazo discontinuo los no permanentes que
se renen de manera eventual.
4. Colocacin de las figuras.- Las figuras se colocan con base
a los diferentes niveles jerrquicos, igual nivel
jerrquico y
nivel de desconcentracin.
5. Lneas de Conexin.- Indican las relaciones entre los
diferentes rganos.
Relacin principal de autoridad (relacin lineal).- Implica una
relacin subordinada entre los responsables de la Unidad y sus
subalternos.
Relacin de apoyo.- Es la que existe entre los rganos que
tienen por objeto apoyar a los de lnea. Se colocan
perpendicularmente al rgano que apoyarn.
Relacin de desconcentracin.- Representa a los rganos
geogrficamente desconcentrados de la unidad administrativa
de la que dependen.
15.11.7 Objetivo.
Describe el propsito que pretende alcanzar la dependencia /
entidad o unidad administrativa para el cumplimiento de una
actividad institucional que corresponde por atribucin.
La determinacin del mismo deber ser lo ms claro posible y su
redaccin sencilla y en prrafos breves.
La determinacin del mismo se har con apego a las atribuciones
conferidas por Ley.
CIBERTEC
140
Se indicar la descripcin del objetivo usando los verbos en

infinitivo.
Se describir, en lo posible, en una extensin mxima de nueve
renglones.
Describir el objetivo con base a las atribuciones de la
dependencia, entidad o unidad administrativa, segn
corresponda. Se evitar el uso de adjetivos calificativos.
Se evitar subrayar conceptos.
El objetivo debe ser evaluado por el titular de la dependencia,
entidad o unidad administrativa, a fin de que el funcionamiento
general de la organizacin se encamine a su consecucin.
Ejemplo:
1. Direccin General de Recursos Humanos
Objetivo:
Contribuir en la modernizacin y mejoramiento del aparato
burocrtico, para lograr los propsitos
fundamentales del
Gobierno del Estado, mediante el fortalecimiento de las
condiciones que favorezcan el desarrollo integral del potencial
humano de los individuos que la conforman, as como coadyuvar
en la proteccin de la seguridad del servidor pblico.
15.11.8 Funciones.
Constituyen el conjunto de actividades afines, a travs de las
cuales se alcanzar el objetivo planteado. Las funciones debern
ordenarse de acuerdo a la importancia y naturaleza del rea de
que se trate, stas pueden ser:
Sustantivas.- Son las que identifica la esencia de la unidad
administrativa para el cumplimiento de los objetivos.
De apoyo.- Son aqullas que facilitan y contribuyen al logro de
las funciones sustantivas, ya que forman parte del proceso
administrativo y que por naturaleza tcnico administrativa, son de
carcter obligatorio y de aplicacin general para toda la
organizacin.
A continuacin se enuncian los lineamientos que debern
observarse en la definicin de las funciones.
Las funciones debern de presentarse en forma de relacin y
jerarquizadas conforme a su importancia inicindose su
descripcin con un verbo en infinitivo.
Cuidar que las funciones sean congruentes con el objetivo de la
dependencia, entidad o unidad administrativa.
Las funciones asignadas a un rgano debern ser afines,
compatibles y/o complementarias.
Cuando una funcin se desprenda de otra, sta deber ir
enseguida; por lo tanto, las funciones se agruparn por afinidad y
siguiendo un orden lgico.
Cuando una funcin sea de coordinacin entre dos rganos o
ms, deber especificarse en cada uno de los rganos.
CIBERTEC
141
Se procurar que la descripcin de cada funcin no exceda de

tres renglones y se considere el orden lgico del proceso
administrativo (planear, programar, ejecutar, controlar y evaluar).
Se evitar el uso de adjetivos calificativos, as como subrayar
conceptos.
Evitar que de un puesto de mando dependa otro de igual nivel.
Las funciones descritas en el manual debern ser verificadas por
el titular de la dependencia, entidad o unidad administrativa.
Al trmino de la descripcin de las funciones deber agregarse la
frase siguiente: "Desarrollar todas aquellas funciones inherentes
al rea de su competencia".
Ejemplo:
1. Direccin General de Proteccin
Civil
Funciones:
Aplicar, operar y vigilar el plan y programa de trabajo
aprobados por el Consejo Estatal de Proteccin Civil
Proponer al Consejo Estatal los programas de trabajo y
lneas de accin que tiendan a la eficiencia de los
recursos humanos, materiales y financieros
Coordinar las acciones de prevencin y auxilio a la
poblacin, con los organismos especializados de
emergencia.
Definir los programas y actividades de proteccin civil
Establecer
prioridades
y
lneas
de
accin
conjuntamente con los responsables de las reas
internas de la Unidad Estatal, de acuerdo con el
Programa Estatal de Proteccin Civil
Desarrollar todas aquellas funciones inherentes al rea
de su competencia
Verbos comunes para indicar funciones
A continuacin se presentan los verbos que se utilizan con mayor
frecuencia para
Indicar las funciones que desarrollan las unidades
administrativas, rganos y
Puestos de acuerdo con su nivel jerrquico:
15.11.9 Bibliografa.
Es la relacin de libros o fuentes de informacin utilizadas para la
elaboracin del documento.
Deber contener los siguientes puntos:

Nombre del autor(es).

Ttulo del libro.

Volumen y edicin.
CIBERTEC
142

Lugar de impresin, editorial y fecha.

Prrafos o ttulos consultados.
Ejemplo:
Bibliografa

Gua Tcnica para la elaboracin de
Manuales de Organizacin 2005
Secretara de la Contralora General
Reglamento interior de la Dependencia
B.O. N__ del ___de___de 200___
15.11.10 Recomendaciones generales.

Para ejercer una mejor funcin de direccin y control por
parte de
las unidades de mando, se recomienda que stas no
tengan ms de
6 reas subordinadas

Una unidad de mando justifica su existencia cuando las
funciones asignadas son congruentes con las atribuciones
conferidas y cuando depende de sta ms de un rea
subordinada

Es conveniente que los manuales de organizacin sean
elaborados con la participacin de las unidades que tienen
responsabilidad de
realizar las funciones

Una vez que se cuente con el proyecto de Manual, se
sugiere someterlo a una revisin final, al interior de la
organizacin, a efecto de verificar que la informacin
contenida en el mismo sea la necesaria, est completa y
corresponda a la realidad, adems de proceder a comprobar
que no tenga contradicciones y deficiencias.

Deber numerarse cada pgina que integra el Manual

Una vez que el Manual de Organizacin ha sido elaborado y
aprobado, debe ser difundido entre los funcionarios y
empleados responsables de su aplicacin

La utilidad del Manual de Organizacin radica en la
veracidad de la informacin que contiene, por lo que es
necesario mantenerlo permanentemente actualizado a
travs de revisiones peridicas y enviarlo a la autoridad
correspondiente, para que sta apruebe su actualizacin

El Manual de Organizacin deber actualizarse cuando se
presenten modificaciones en las atribuciones, estructura
orgnica, funciones; o simplemente, en las revisiones que
se realicen
15.12 TIPOS DE MANUALES ESPECFICOS O INTERNOS
Los manuales se tipifican segn su naturaleza y alcance en generales y
especficos; y los especficos en manual de organizacin y funciones,
reglamento interno y manual de procedimientos.
15.12.1 El Manual de organizacin y funciones
CIBERTEC
143
En este documento se describe detalladamente la estructura y

funciones de la organizacin o de cada dependencia llegando hasta el
nivel de cargo, especificando sus objetivos, la organizacin interna, las
funciones y las relaciones de autoridad, responsabilidad y coordinacin
inherentes.
15.12.1.1 Objetivos.
Describe las funciones generales de cada dependencia,
delimitando su amplitud y naturaleza.
Describe las funciones especficas de cada cargo
Determina la ubicacin de los cargos dentro de la estructura
Precisa los lmites jurisdiccionales y jerrquicos de cada unidad
orgnica, estableciendo las interrelaciones funcionales.
15.12.1.2 Ventajas.
Ofrece una visin panormica de la estructura, funciones y
cargos.
Evita duplicidades, interferencias o superposiciones.
Permite la orientacin y capacitacin al personal nuevo.
Posibilita el control de la ejecucin de las actividades.
Define con precisin el canal jerrquico o lnea de mando.
15.12.1.3 Esquema.
Debe contener informacin referente a:
1. Objetivos
2. Estructura
3. Funciones generales
4. Funciones especficas
5. Las relaciones funcionales
15.12.2 El reglamento interno
Es un documento orientador que contiene las obligaciones, deberes y
derechos de los trabajadores que integran la empresa. Como tal, es un
documento extractado de las diversas normas legales sobre la materia.
En el caso de las empresas con 100 ms trabajadores, este
documento debe ser obligatorio y de conocimiento de la autoridad de
trabajo de la jurisdiccin.
Debe contener como derechos: vacaciones, licencias, remuneraciones,
permisos, estmulos, ascensos, la capacitacin y bienestar en general,
en tanto que en el rubro de obligaciones se deben precisar, adems de
las responsabilidades propias del cargo, tems referentes al registro y
control de asistencia, la jornada y horarios de trabajo, las tardanzas,
faltas y sus respectivas justificaciones. Un aspecto importante lo
constituye las obligaciones as como el rgimen disciplinario indicando
las faltas y sanciones respectivas y sus mecanismos de aplicacin,
aunque esta ltima caracterstica ya no sea necesario hoy en da dada
la falta de estabilidad en el empleo.
15.12.3 Manual de procedimientos
CIBERTEC
144
En este documento se describe detalladamente los trmites y procesos

indicando quin y cmo tiene que efectuarlos, con qu mtodos,
equipos y materiales.
Para su elaboracin, se puede utilizar bsicamente dos criterios:
Cronolgicos.- Los procedimientos se describen en un orden
cronolgico secuencial de acuerdo a como ocurren en el tiempo,
Organizativo.- Los procedimientos se describen de acuerdo a la
responsabilidad de cada unidad orgnica de la organizacin que
intervienen en dicho procedimiento.
15.12.4
adjuntar.
Esquema para elaborar

Denominacin, nombre completo del procedimiento
Concepto, sintetizar en qu consiste el procedimiento.
Base legal, sealar dispositivos legales que lo sustenten.
Requisitos, referir los documentos necesarios que se deben
rgano responsable, indicar la oficina u rgano responsable del

trmite.
Descripcin del procedimiento, describir en forma secuencial las

diferentes etapas del trmite, desde su ingreso por la mesa de
partes hasta su trmino, sealando las responsabilidades de cada
unidad orgnica por donde pasa el expediente.
Duracin aproximada, indicar el tiempo promedio de duracin.
Anexos: se debe adjuntar algunos instrumentos, como

flujogramas,
formatos y hojas de ruta.
A continuacin se presenta el ejemplo ms elemental de cmo se
puede graficar un diagrama de procedimientos, de otros tantos que
existen.
Usuario
Ventanilla
Entrada
personal
Diagrama de recorrido de un documento
CIBERTEC
145
Tramitacin:
1. Informacin, recepcin y registro de entrada y salida de
documentos.
2. Preparacin de formatos, acopio de antecedentes. Informe.
3. Estudio del expediente y propuesta de resolucin.
4. Autorizacin mediante resolucin.
5. Anotacin de estadsticas. Archivo, numeracin, etc.
Como podr observarse este es el diagrama ms elemental, mediante
el cual se grafica el recorrido fsico (segn ambientes de trabajo del
procedimiento; sin embargo, existen otros ms completos que incluyen
variables como tiempo y distancias empleadas en el procedimiento,
cuya matriz es el siguiente cursograma: hoja de proceso:
N de Descripcin de
paso
cada paso
Distancias Tiempos
Totales
CIBERTEC
146
Autoevaluacin
1. Qu son los manuales?
2. Qu diferencia hay entre los manuales y los organigramas?
3. Explique las principales recomendaciones para el diseo de manuales.
4. Cules son los elementos que integran un manual?
5. Cul es la diferencia entre los manuales de organizacin y funciones,
y los manuales de procedimientos?
6. Cul es la diferencia entre los reglamentos y los manuales?
Para recordar
Toda empresa bien organizada, debe contar necesariamente con
diversos documentos de carcter normativo, tcnicamente elaborados,
en las cuales se establezcan polticas, se describan la organizacin y
funciones, los procedimientos, as como los derechos, obligaciones y
deberes de sus integrantes de la misma, con los cuales se busca dar una
mayor eficiencia y eficacia en el logro de los objetivos
Diversos son los fines que cumplen estos documentos:
- Al ser utilizados como medios de comunicacin en toda la empresa
sirven para proporcionar instrucciones e informaciones para el
desarrollo de las actividades organizacionales
- Pueden servir como medios de adiestramiento y orientacin del
personal al precisar funciones, definir mbitos jurisdiccionales o
jerrquicos y estandarizar procedimientos
- Permiten armonizar el funcionamiento institucional
- Permite controlar el desempeo y evaluacin, as como el
mantenimiento de la disciplina y clima laboral
Los manuales de organizacin y funciones, en sntesis, es un
instrumento de ordenamiento organizativo y de control para las
organizaciones.
El reglamento es un documento orientador que contiene las
obligaciones, deberes y derechos de los trabajadores que integran la
organizacin.
El manual de procedimientos es un documento que describe
detalladamente los trmites y procesos indicando quin y cmo tiene
que efectuarlos, con qu mtodos, equipos y materiales.
CIBERTEC
147
ANEXOS
I. GLOSARIO DE TRMINOS
ACTIVIDAD.-
Conjunto de operaciones afines y

coordinadas que se necesitan realizar para
ejecutar los actos administrativos.
ESTRUCTURA ORGANICA
Es la organizacin formal en la que se

establecen los niveles jerrquicos y se
especfica la divisin de funciones, la
interrelacin y coordinacin que deben
existir entre las diferentes unidades
organizacionales, a efecto de lograr el
cumplimiento de los objetivos.
Es igualmente un marco administrativo de
referencia para determinar los niveles de
toma de decisiones.
Conjunto
de
actividades
afines
y
coordinadas que se necesitan realizar para
alcanzar los objetivos de la dependencia o
entidad, y de cuyo ejercicio, generalmente
es responsable un rea organizacional: se
define a partir de las disposiciones jurdicoadministrativas vigentes.
FUNCIN.-
NIVEL JERRQUICO.-
Es la divisin de la estructura orgnica

administrativa para asignar un grado
determinado a las unidades internas
definiendo
rangos,
o
autoridad
y
responsabilidad; independientemente de la
clase de funcin que se les encomiende.
ORGANIGRAMA.-
Un organigrama o carta de organizacin es

un grfico que expresa
en
forma
resumida la estructura orgnica de una
dependencia, o parte de ella, as como las
relaciones entre las unidades que la
componen.
RGANO.-
Un rgano es una unidad administrativa
CIBERTEC
148
impersonal que tiene a su cargo el ejercicio

de una o varias funciones y puede estar
integrado por uno o varios puestos.
RGANO
ADMINISTRATIVO Son
instancias
jerrquicamente
DESCONCENTRADO.subordinadas a las dependencias o
entidades, con facultades especificas para
resolver
asuntos
en
la
materia
encomendada de conformidad con las
disposiciones legales aplicables. Los
rganos Desconcentrados cuentan con
autonoma administrativa, pero no tienen
personalidad jurdica ni patrimonio propio.
RGANO
ADMINISTRATIVO Posicin individual de trabajo que no puede
DESCONCENTRADO.ser ocupada por ms de un servidor pblico
PLAZA.a la vez, que tiene una adscripcin
determinada
y
debe
respaldarse
presupuestalmente.
PUESTO.-
DENOMINACIN DEL
PUESTO.-
Es la unidad impersonal de trabajo

integrada por un conjunto homogneo de
tareas, responsabilidades y requisitos para
el cumplimiento de una o varias funciones y
el logro de los objetivos de una o varias
reas administrativas.
Se anota el nombre del puesto sealado en
nmina por la Direccin General de
Recursos Humanos del, o su equivalente
en las entidades.
PUESTO
FUNCIONAL.-
Se anota el nombre del puesto que

actualmente desempea el personal, de
acuerdo a sus funciones reales.
CATLOGO DE PUESTOS Y
TABULADOR DE SUELDOS.-
Registro
tcnico
que
contiene
la
descripcin clara y consistente de los
puestos, sueldos y niveles que integran las
estructuras
organizacionales
de
la
Administracin Pblica Estatal, emitidos por
la Direccin General de Recursos Humanos
de la Secretara de Hacienda.
Es el rgano que tiene funciones y
actividades al interior de la dependencia o
entidad, que la distinguen y diferencian de
las dems dependencias / entidades,
conformndose
a
travs
de
una
infraestructura organizacional especfica y
propia, denominadas reas administrativas
Parte de la institucin en la que se
subdivide una unidad administrativa y a la
UNIDAD
ADMINISTRATIVA.-
REA
ADMINISTRATIVA.-
CIBERTEC
149
cual se asigna una responsabilidad, de

acuerdo a su nivel jerrquico, desde jefe
de departamento, subdireccin, direccin,
direccin general, subsecretara hasta
secretara en dependencias, o su
equivalente en las entidades.
2. CASOS Y EJERCICIOS
La siguiente seleccin de casos y ejercicios ha sido elaborada con la

nica intencin de que se constituya en un adecuado material
complementario del proceso de aprendizaje del curso de Diseo
Organizacional, brindando un soporte aplicativo a cada una de las
sesiones de clase correspondientes. En ella, se exigir, como
mnimo, el claro conocimiento de los conceptos bsicos y
fundamentales de este gran campo de la administracin y de la
gestin empresarial.
A modo de una muy buena costumbre acadmica, se sugiere al

estudiante haber realizado la lectura, el estudio con detenimiento e
incluso, haber superado la etapa de despejar las dudas, de los
conceptos vertidos en la sesin de trabajo correspondiente como
forma de preparacin previa al propio desarrollo de las siguientes
aplicaciones seleccionadas.
CIBERTEC
150
SEMANA 1: INTRODUCCIN A LAS ORGANIZACIONES
1.- El centro HISTORICO Castillo de Chancay, ubicado en el corazn de la ciudad de Chancay, se encuentra elaborando un anlisis de las
dimensiones de su diseo organizacional. Para cada uno de los siguientes factores, identificar qu tipo de dimensin corresponde y precisando la
caracterstica particular en cuestin:
F A C T O R E S
Dimensin
Estructural
Dimensin
Contextual
1.- Mayor nmero de centros de hospedaje (hostales y hoteles) en la ciudad.

2.- Los fuertes conocimientos histricos de las guas de la empresa.
3.- Fuerte deterioro, a veces cierre, de la carretera Lima-Chancay.
4.- Aproximacin de la fortsima temporada de fro y neblina.
5.- Falta de guas impresas para su entrega a los visitantes.
6.- La vigilancia especfica para cada zona del castillo.
7.- Tours organizados por el Congreso hacia centros histricos nacionales, entre ellos, el Castillo de Chancay.
8.- Aumento de las funciones y puestos de ventas de entradas.
9.- Establecimiento de mayores feriados (fines de semanas) largos.
10.- El mayor nmero de puestos gerenciales en la parte financiera de la organizacin.
11.- El incremento de un mayor nmero de guas del Castillo.
12.- El excesivo nmero de vendedores ambulantes que se ubican en la zona de entrada y dificultan, en extremo, el ingreso al Castillo.
13.- Mayor afluencia de turistas, recin llegados a Chancay, para visitar las Lomas de Lachay (a slo 15 del Castillo).
14.- El retraso, aproximadamente 15 minutos, en el retorno de los guas a sus puestos despus de su hora de refrigerio.
15.- La baja proporcin entre los vigilantes en la playa de estacionamiento y los vehculos que ingresan al mismo.
16.- La tendencia, excesivamente fantasiosa, en la transmisin de la historia del Castillo por parte de los guas.
17.- A fines de 2006, esta organizacin quiere constituirse como el mayor centro histrico de la ciudad de Chancay.
18.- Menor consciencia de la poblacin por nuestros rasgos histricos.
19.- La prxima instalacin de nuevos reflectores nocturnos de ltima generacin.
20.- La fuerte distancia entre las tareas que realiza un gua y un empleado del rea administrativa.
21.- A partir del prximo ao, todas las decisiones de compras corrern por cuenta rea de la organizacin.
22.- Inauguracin, en la ciudad de Chancay, de salas de cine de la cadena UVK.
23.- Cada sbado, al trmino de la jornada de trabajo, los trabajadores suelen organizar pequeas fiestas dentro de las instalaciones del
Castillo.
24.- El restaurante del Castillo es muy conocido porque su proceso de cocina es a base de lea y ollas de barro.
25.- Todos los cajeros cuentan con un detalle especfico de los procedimientos de su rea.
26.- El permanente estudio e investigacin histrica de los guas de la empresa.
27.- Concurso fotogrfico, entre los estudiantes del quinto ao de secundaria, sobre el Castillo de Chancay organizado por el Ministerio
de Educacin.
28.- Prxima contratacin de un mayor nmero de supervisores de guas, especialmente, en el turno vespertino.
29.- Invasin de familias, de bajsimos recursos, en zonas aledaas al Castillo.
30.- El nuevo gerente de la empresa con un doctorado en historia nacional.
CIBERTEC
151
2.- Para cada uno de los siguientes factores, identificar qu tipo de dimensin corresponde
(estructural o contextual) precisando la caracterstica particular en cuestin:
F A C T O R E S
1.- El reclutamiento, capacitacin y evaluacin del nuevo personal.

Rpta.2.- La inexistencia de publicaciones de cdigos
trabajadores dentro de la organizacin.
Rpta.-
de tica
y de comportamiento de los
3.- La decisin de los ejecutivos de la empresa de reemplazar los vendedores por mquinas
expendedoras.
Rpta.4.- Con la intencin de mejorar la atencin del cliente, cada vendedor atender slo a un
determinado tipo de clientes.
Rpta.5.- Se acaba de actualizar la visin de la organizacin ajustndola mejor a las caractersticas
actuales de los mercados.
Rpta.6.- La fuerte inclinacin de los empleados por tertuliar durante las horas de trabajo.
Rpta.7.- Una reciente investigacin ha determinado que cualquier empleado de la Gerencia de
Finanzas puede desempearse en cualquiera de las reas de dicha Gerencia.
Rpta.8.- Se percibe muchos errores de redaccin y ortografa en los empleados de la Gerencia de
Tecnologa de la Informacin.
Rpta.9.- La constante renovacin de los proveedores de la empresa con el objetivo de mejorar la
calidad de las materias primas.
Rpta.10.- Se sabe que a cada supervisor se le ha asignado un mayor nmero de vendedores para los
correspondientes seguimientos .
Rpta.-
CIBERTEC
152
SEMANA 2: TEORIA DE LA ORGANIZACIN. DIRECCION ESTRATEGICA
CIBERTEC
CIBERTEC
153
154
1.- En base al caso anterior de la empresa Teknoqumica (primer recorte), determina qu punto de vista
de la teora de la organizacin se encuentra empleando.
Respuesta.-
2.- En base al caso anterior de la empresa Ajegroup, antes Grupo Aaos, (segundo recorte),
determina qu estrategia competitiva de Porter est aplicando dicha organizacin.
Respuesta.-
CIBERTEC
155
SEMANA 3: EL AMBIENTE EXTERNO y LA TECNOLOGA AL NIVEL DE LA ORGANIZACIN

En base a la lectura del caso, responde y sustenta brevemente las 4 interrogantes:
UNITED PARCEL SERVICE (UPS)*

United Parcel Service apost en el juego del servicio oficial de correo estadounidense y gan. La
empresa ms grande en el negocio de entregas estadounidense es UPS, que entrega diez millones de
paquetes diarios. Con 128 mil camiones y 458 aviones, la compaa controla ahora ms de tres cuartas
partes del mercado de paquetera por tierra en estados unidos y es una fuerza creciente en el servicio
express areo.
Cmo tuvo tanto xito el Gigante caf? Se alcanzaron muchas eficiencias con la adopcin del modelo
burocrtico de organizacin. UPS est inmerso en reglas y regulaciones. Les dice a los conductores
como salir de sus camiones (primero el pie derecho), qu tan rpido caminar (un metro por segundo),
cmo llevar los paquetes (bajo el brazo izquierdo) e incluso como sostener sus llaves (con los clientes
hacia arriba, con el tercer dedo). Hay reglas de seguridad para conductores, cargadores, empleados y
gerentes. Se hacen cumplir estrictos cdigos de presentacin no hay barbas, el pelo no debe tocar el
cuello, no patillas, los bigotes deben ser recortados de manera uniforme y no deben ir ms debajo de la
esquina de la boca, entre otros.
Las reglas especifican la limpieza de los edificios y la propiedad. Todos los camiones de entrega de
UPS deben lavarse por dentro y por fuera al final de cada da. Cada gerente recibe copias de los
manuales de polticas, con la idea de que los use normalmente, Los puestos se desglosan en una
compleja divisin del trabajo, que incluye a conductores, cargadores, empleados, lavadores,
clasificadores y personal de mantenimiento. Cada tarea se calibra de acuerdo con normas de
productividad. La jerarqua de autoridad se define con claridad y tiene ocho niveles, que van desde un
lavador en la planta local de UPS hasta el presidente de la organizacin nacional. Con frecuencia, se
espera que los conductores hagan 15 entregas o recolecciones por hora, no importa lo que pase.
La calificacin tcnica es el criterio para la contratacin y la promocin. El manual de polticas de UPS
dice: Un lder no tiene que recordar a otros la autoridad mediante el uso del nombre de su puesto. El
conocimiento, desempeo y capacidad deben constituir una evidencia adecuada del puesto y el
liderazgo. Se prohbe el favoritismo. An ms, UPS florece con los rcords. Las hojas de trabajo. Las
hojas de trabajo diarias especifican las metas de desempeo y los productos de trabajo para cada
empleado y departamento. La nueva tecnologa facilita el mantenimiento de registros.
Otra clave de xito de Gigante caf es que, a pesar de su enorme tamao, nunca ha sido impersonal
con sus empleados. A todo el mundo se le llama por su nombre de pila. Nadie, ni siquiera el presidente,
tiene una secretaria privada. Los altos ejecutivos comenzaron en la infantera y todava tiene que sacar
sus fotocopias. Los conductores son los hroes de la empresa, y como UPS se preocupa por sus
empleados, los empleados se preocupan por su empresa y por sus clientes.
UPS ilustra la forma en que las caractersticas burocrticas se incrementan con el tamao. UPS es tan
productiva y confiable que domina el mercado de entrega de paquetera pequea. Sin embargo, en
aos recientes, la empresa ha sufrido problemas crecientes de personal; nuevos productos y servicios
imponen todava demandas mayores sobre los trabajadores, que se frustran con las reglas de trabajo
excesivas y la supervisin estrecha de UPS. Por ejemplo, la prohibicin de la empresa de usar barba ha
generado conflictos en ultramar, con los trabajadores en Espaa y Alemania. Mientras UPS lucha por
alcanzar una presencia global mayor, la compaa puede enfrentar la necesidad de adoptar un enfoque
ms flexible.
(*) Caso tomado de Teora y Diseo Organizacional de Richard L. Daft. Mxico: Internacional Thomson Editores,
S.A. de C.V., sexta edicin, 2000
CIBERTEC
156
1.- Consideras que UPS representa una administracin orgnica o mecnica?

Rpta.-
2.- Se ajusta al concepto de Burocracia establecido por Max Weber?

Rpta.-
3.- Qu tipo de tecnologa emplea?

Rpta.-
4.- Qu diseo estructural emplea?

Rpta.-
CIBERTEC
157
SEMANA 4: EL TAMAO DE LA ORGANIZACIN y FUNDAMENTOS DE LA ESTRUCTURA DE LA

ORGANIZACIN
En base a la lectura de las semanas 3 y 4, analizar cuidadosamente las siguientes

afirmaciones INCORRECTAS. Para cada una de ellas seala las observaciones y/o
correcciones pertinentes:
a) En una organizacin Mecnica la autoridad de toma de decisiones se encuentra
descentralizada.
Rpta.-
b) La tecnologa de manufactura descansa en la capacitacin y experiencia de sus empleados.

Rpta.-
c) Cuando la autoridad descansa en los atributos del lder se dice que la base legtima de
autoridad es racional-legal.
Rpta.-
d) Un dispositivo de los enlaces verticales lo constituyen la Fuerza de Tarea.

Rpta.-
e) En una organizacin grande encontramos empresarios (emprendedores).

Rpta.-
CIBERTEC
158
SEMANA 5: FUNDAMENTOS DE LA ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIN
ORGANIZACIN PARA SER GLOBAL, PERO ACTUAR LOCALMENTE*

Colgate-Palmolive (C-P) decidi asumir el compromiso de ser una compaa global que acta
localmente. Esto provoc un doble esfuerzo inicial: dirigir el enfoque formado por lo global y lo local con
el fin de experimentar varias configuraciones estructurales para encontrar la mejor sintona sin sacrificar
su habilidad para responder adecuadamente a las diferentes caractersticas de los mercados locales y a
las preferencias del consumidor de cada pas, pero, al mismo tiempo, conservando su identidad global.
Al hacer un mapa de sus productos y mercados, C-P opt por un diseo organizacional que opera con
base en la geografa, es decir, en lo local. Los presidentes de las cuatro regiones bsicas (Amrica del
Norte, Europa, Latinoamrica y Asia-Pacfico) dependen del Presidente y Director General de
Operaciones. Las otras zonas en vas de desarrollo (como frica, Europa del Este y Oriente Medio)
dependen del Director de Operaciones de Desarrollo de Negocios Internacionales. El Presidente del
Consejo y Director General Ejecutivo supervisa las operaciones de coordinacin centralizadas (es decir,
los aspectos globalizados) de la tecnologa, las finanzas, el marketing, la administracin de recursos
humanos, etctera.
La estructura de organizacin de C-P surgi del desarrollo de su estrategia para globalizarse. El cambio
de estructura, por lo tanto, estuvo en funcin del cambio de estrategia. Hasta los aos cincuenta, el
diseo de organizacin de la compaa estaba estructurado con base en las operaciones de cada pas y
cada una de las subsidiarias extranjeras se reportaba directamente al cuartel general de la matriz. Con
la expansin de los negocios, la estructura fue modificada a una base regional, con directores
regionales que supervisaban a las subsidiarias. Entre 1970 y 1980 se present una fuerte competencia
global en el campo de los bienes de consumo, lo que llev a la organizacin a buscar una mayor
coordinacin global dentro de su descentralizacin geogrfica. La compaa, presionada, busc una
reorganizacin enfocada hacia las unidades de desarrollo global de los negocios para supervisar y
coordinar las operaciones mundiales y para lanzar productos nuevos. Por ltimo, en 1994, el diseo
organizacional fue un hbrido, en el sentido de que permita buscar las ventajas de la coordinacin
global y, al mismo tiempo, responder a las diferentes necesidades locales.
1.- Para el caso de Colgate-Palmolive, podras determinar qu tipos de agrupamiento

conformaba el diseo estructural de esta organizacin antes y despus de la dcada 1970-1980?
Rpta.-
CIBERTEC
159
PARMALAT: Dieta a la fuerza*

Parmalat es el segundo fabricante de lcteos de Italia. De 1972 a 1999 la empresa emprendi una saga
frentica de actividades: la expansin geogrfica, la adquisicin de empresas, el lanzamiento de
productos nuevos y las acciones gigantescas de mercadotecnia. De repente, en el 2000, la empresa
perdi brillo y se dirigi hacia su interior para hacer sus planes, para reafirmar sus operaciones y para
cerrar fbricas que no fueran rentables. La misin de los nuevos ejecutivos es poner orden en una
organizacin que nunca brill por el trabajo integrado. En lo interno, la empresa pareca ms una
cantina italiana que una gran multinacional del campo de los alimentos. Los contactos entre las reas de
produccin, mercadotecnia y ventas eran raros. La planeacin de la produccin estaba desvinculada de
la demanda, lo que generaba tanto falta de productos en el mercado como exceso de inventarios. Estos
problemas se agravaron con la estrategia agresiva de adquisicin de empresas. En los pasados diez
aos, Parmalat incorpor a 19 empresas. En un solo decenio, su tamao se multiplic por 30. se era el
lado bueno del crecimiento. El lado malo se manifest en forma de desorganizacin. La compra de
muchas empresas rompi la armona y gener la superposicin de parques industriales, productos,
logstica y equipos. En el caso de una empresa de las dimensiones que alcanz Parmalat, esa situacin
era insostenible a largo plazo.
El enfoque anterior giraba en torno al mercado y la expansin al costo que fuera. El enfoque actual est
dirigido a reestructurar la empresa y a generar ganancias para los accionistas. Los inversionistas
italianos ya colocaron ms de mil millones de dlares en esta obra y ahora quieren recibir los
rendimientos de su capital. La empresa ha apostado a la participacin de los trabajadores de la lnea del
frente y su desafo es disminuir el enorme ndice de prdidas y encontrar oportunidades para mejorar la
eficiencia. El presidente dice: Quienes nos van a sealar dnde estn las oportunidades son nuestros
7 000 trabajadores, esparcidos a lo largo de 17 fbricas y 8 centros de distribucin que tenemos en el
pas. Un ejemplo fue la fuerza de tarea compuesta por trabajadores de todas las reas involucradas. El
grupo descubri lo evidente: con slo mejorar la cantidad y la calidad de la informacin incorporada al
sistema de administracin de la empresa (por ejemplo, datos de la estacionalidad, historial de ventas
durante el perodo y realizacin de promociones), la produccin industrial se adaptara a la demanda del
mercado. Al hacer lo anterior, las prdidas bajaron en un 80%. Otro ejemplo fue solicitar a los
trabajadores involucrados en el transporte de leche que redisearan sus rutas con el propsito de
economizar combustible. Con el nuevo trazo de los trayectos, el costo de los fletes en el pas baj en un
10%, porcentaje que represent una economa de 4 millones de reales. Conseguir que la informacin
fluya y que las reas de la empresa se comuniquen con naturalidad es uno de los grandes desafos. La
informalidad de las empresas italianas genera profesionales independientes y nunca hubo uno que se
preocupara por mantenerlos a todos bajo el mismo techo. Esta especie de Babel est siendo sustituida
por intentos importantes de integracin de las personas involucradas. Los trabajadores ahora estn
discutiendo la misin, los planes de accin, la estructura de organizacin y los mtodos de evaluacin
del desempeo de la empresa. La reestructuracin est acompaada de un cambio en la cultura de la
organizacin.
(*) Casos tomados de Comportamiento Organizacional: la dinmica del xito en las organizaciones de Adalberto
Chiavenato. Mxico D.F.: Internacional Thomson Editores, S.A. de C.V., 2004.
2.- Para el caso de Parmalat y la informacin proporcionada, podras determinar qu tipo de

agrupamiento conforma el diseo estructural de esta organizacin?
Rpta.-
CIBERTEC
160
SEMANAS 6 y 7: DISEOS CONTEMPORNEOS PARA LA COMPETENCIA GLOBAL y DISEOS ESTRUCTURALES PARA LAS OPERACIONES
GLOBALES
1.- Colocar al final de cada CONCEPTO, el nmero del TRMINO correspondiente:
CONCEPTO
TRMINO
A.- Llamadas corporaciones sin nacionalidad. (

)
B.- Forma confusa de conceptuar la estructura de una organizacin. (
)
C.- rediseo radical de los procesos de negocios. ( )
D.- Cuando la jerarqua vertical se aplana. (
)
E.- Organizaciones de redes, algunas veces llamadas modulares. (
)
F.- Grupos de trabajo integrados por miembros internacionales. (
)
G.- Entidades separadas creadas con dos o ms empresas como patrocinadores. (
)
H.- Cuando las divisiones del producto tienen la responsabilidad de las operaciones globales en su rea especfica de producto. (
I.- Un sntoma de deficiencia estructural. (
)
J.- Estructura que logra, al mismo tiempo, la coordinacin vertical y horizontal. ( )
K.- Cuando la compaa est orientada a su mercado nacional. (
)
L.- Las empresas optan para capitalizar la difusin de una nueva tecnologa. (
)
M.- Forma moderna y atractiva de participar en las operaciones internacionales. ( )
N.- Estructura para aprovechar las ventajas competitivas con la regin local. (
)
O.- Son los ladrillos de la nueva organizacin horizontal. (
)
P.- Cuando la compaa toma en serio el rubro de las exportaciones. (
Q.- Cuando la compaa se est convirtiendo en una verdadera multinacional. (
)
R.- Cuando los enlaces de informacin son inadecuados para asegurar la calidad de las decisiones. (
S.- Cuando el equipo incluye diversidad de habilidades de los empleados. ( )
1.- Etapa domstica

2.- Alianzas estratgicas internacionales
3.- Equipos autodirigidos
4.- Toma de decisiones sin calidad
5.- Estructura de divisin geogrfica y local
6.- Elemento de los equipos autodirigidos
7.- Fuerzas globales en funcionamiento
8.- Etapa internacional
9.- Etapa multinacional
10.- Modelo transnacional
11.- Corporacin horizontal
12.- Diseo de red dinmica
13.- Los negocios conjuntos
14.- Estructura matricial global
15.- Equipos globales de trabajo
16.- Estructura de divisin de producto
global
17.- Etapa global
18.- Licencias
19.- Reingeniera
CIBERTEC
161
2.- Con los trminos precisos, a fin de dar sentido a las afirmaciones, completar los espacios en blanco
correspondientes:
Las organizaciones son __________________________ porque est conformada por relaciones entre
las
personas.
Es
imposible
que
una
organizacin
sea
considerada
como
un
___________________________ por cuanto se conecta a su entorno por medio de flujos de recursos.
Una organizacin ser ________________________ cuando se encuentre centralizada y la mayora de
las decisiones se tomen en la cima de la jerarqua. Podr utilizar una tecnologa
_______________________ si es que el desarrollo de sus procesos exigen mucha investigacin y
estudio de los problemas y sus actividades.
Weber identific un grupo especfico de caractersticas organizacionales que llam
__________________ donde resalta la presencia de un _________________________ que no existe
en varias empresas, sobretodo pblicas, de la actualidad. De all surge la connotacin negativa de
dicho trmino. A fin de rescatar su sentido y funcionamiento original, muchas entidades pblicas deben
aplicar la _____________________ como un rediseo radical de los procesos de los negocios,
generando cambios en la estructura, cultura y tecnologa de informacin de tales organizaciones.
Si pensamos en organizaciones internacionales, ________________________________ constituye la
forma ms moderna y atractiva de
participar en las operaciones internacionales. Algunas de estas
organizaciones, aplican un diseo estructural de ___________________________ que es una forma
confusa de conceptualizar la estructura organizacional.
Por todo lo anterior, el ______________________ representa el proceso fundamental en el cual los
gerentes toman decisiones a fin de elegir la estructura organizacional de la empresa.
CIBERTEC
162
SEMANA 9: INNOVACIN y CAMBIO
1.- Colocar al final de cada CONCEPTO, el nmero del TRMINO correspondiente:
CONCEPTO
1.- Etapa del liderazgo para el cambio donde se toma conciencia del impacto del cambio en el trabajo. ( )
2.- Barrera para el cambio. ( )
3.- Representa un cambio paulatino. ( )
4.- Elemento para un cambio exitoso donde se plantean nuevas formas de hacer las cosas. ( )
5.- Tipo estratgico de cambio que busca la eficiencia en la produccin. ( )
6.- Etapa del liderazgo para el cambio donde se institucionaliza el cambio. ( )
7.- Representa un cambio radical. ( )
8.- Tipo estratgico de cambio que refiere al comportamiento de los empleados. ( )
9.- Tcnica de implantacin. ( )
10.- Elemento para un cambio exitoso que responde a la necesidad del cambio. ( )
11.- Etapa del liderazgo para el cambio donde se comprende el impacto del cambio. ( )
12.- Tipo estratgico de cambio que incluyen pequeas adaptaciones de productos. ( )
13.- Elemento para un cambio exitoso donde la organizacin usa la idea, tcnica o comportamiento nuevo. ( )
14.- Expresin de la funcin estratgica del cambio. ( )
15.- Elemento para un cambio exitoso que requiere de actividad humana para que los cambios tengan lugar. ( )
16.- Estrategia para vencer la resistencia. ( )
17.- Elemento para un cambio exitoso donde se continua con una propuesta de idea. ( )
18.- La norma del pasado con relacin al cambio (comportamiento) organizacional. ( )
19.- Tipo estratgico de cambio que corresponde al dominio administrativo de una organizacin. ( )
20.- Etapa del liderazgo para el cambio donde se inicia el verdadero compromiso con relacin al cambio. ( )
TRMINO
1.- Segundo etapa
2.- Crear equipos de cambios
3.- Fuerza y coercin
4.- Cambios en productos y servicios
5.- Cuarta etapa
6.- Cambios en estrategia y estructura
7.- Necesidad
8.- Implantacin
9.- Primera etapa
10.- Innovarse o perecer
11.- Recursos
12.- Estabilidad y cambios paulatinos
13.- Adopcin
14.- Ideas
15.- Cambios tecnolgicos
16.- Tercera etapa
17.- Cambios en la gente y la cultura
18.- Tecnologa revolucionaria
19.- Nueva tecnologa
20.- Temor a las prdidas
CIBERTEC
163
SEMANA 10: LA TECNOLOGA DE INFORMACIN

I.- INFORMACIN
Procesar los siguientes datos y convertirlos en informacin:
Precio, gasolina, 84 octanos, 90 octanos, galn, 05 galones, Primax, grifo, 12.50 nuevos soles
II.- CANTIDAD Y RIQUEZA DE LA INFORMACIN
Con la informacin obtenida en la pregunta anterior, indicar si dicha informacin crea una
incertidumbre o ambigedad entre los gerentes de la organizacin.
III.- SISTEMAS DE APOYO DE LA INFORMACIN
Una comprobacin de crdito, indicar a qu tecnologa corresponde, qu cantidad de informacin
requiere, qu tipo de comunicacin utiliza y en qu sistema de informacin se apoya.
IV.-EVOLUCIN DE LA TECNOLOGA DE LA INFORMACIN
Un paradigma: informacin a peticin: Intranet*
Las ardillas estn causando un desastre en las lneas telefnicas de Goleen, Colorado. Tan pronto
como llegan los reparadores de US West a la escena, comienzan a compartir la informacin y un
mapa de los daos con la matriz en Denver por medio del sitio interno de la compaa en la Web.
Mientras tanto, en la oficina de Denver, una gerente de proyectos ingresa a la pgina de
laboratorio de US West con el fin de probar el software que est diseando para un nuevo servicio
que desea ofrecer, mientras un consultor de ventas revisa las notas del da en el boletn en lnea.
Estos empleados de US West, al igual que otros 15,000 se apoya todo el da en la red de la
empresa, conocida como Global Village, para compartir informacin, colaborar en proyectos y
proporcionar a sus clientes el mejor servicio posible.
Negocios de toda especie han utilizado la World Wide Web para llevar informacin a los clientes,
socios o inversionistas. Ahora, empresas tan diversas como General Electric, Chevron, Levi
Straus, Pfizer y Turner Broadcasting encuentran que la telaraa ofrece tambin una forma
econmica pero muy poderosa para mejorar las comunicaciones internas y liberar informacin
oculta. Al establecer redes internas que utilizan la infraestructura de Internet, con software para
evitar el acceso no autorizado por el pblico general, las compaas estn transformando la forma
en que ven y utilizan la informacin
Estas Intranet presentan informacin de la misma manera a cada computadora, integrando todas
las mquinas, software y bases de datos de la compaa en un sistema, lo que permite a los
empleados encontrar la informacin dondequiera que se encuentre. Los cientficos que trabajan
en campos como la gentica y la biotecnologa reconocen que la Intranet les sirven para compartir
informacin con colegas y filtrar rpidamente volmenes de datos, tarea que les hubiera tomado
das en el pasado. Adems, las Intranet permiten que los trabajadores se aventuren en Internet
para obtener todava ms informacin.
Hasta ahora, la mayor parte de los sitios Intranet de la Web se usan para compartir informacin
bsica, como listas de vacantes, manuales de capacitacin, directorios telefnicos e informacin
de prestaciones. Sin embargo, ms compaas estn descubriendo la forma en que las Intranet
pueden proporcionarles una ventaja estratgica al permitir niveles de colaboracin sin
precedentes. Las Intranet ms avanzadas incluso se estn vinculando con sistemas propios que
regulan las funciones de negocios de una compaa. Por ejemplo, la red de Us West pronto har
fcil que un representante de ventas proporcione de inmediato un servicio a un cliente como el de
llamada en espera.
Es probable que las Intranet reemplacen las rede tradicionales y el groupware en la mayor parte
de las grandes corporaciones que operan a escala mundial. Adems, las compaas pequeas se
interesan en ellas porque son menos costosas y consumen menos tiempo que el establecimiento
de redes tradicionales y la capacitacin que conllevan. De acuerdo con Jhon Swartzendruber,
CIBERTEC
164
consultor de informacin que enlaz 3,000 de los empleados del gigante farmacutico Eli Lilly en
dos docenas de pases, Las Intranet no son el santo de la computacin. Pero por ahora es difcil
vencerlas.
(*) Caso tomado de Teora y Diseo Organizacional de Richard L. Daft. Mxico: Internacional Thomson
Editores, S.A. de C.V., sexta edicin, 2000
Se solicita:
Indicar a qu Tipo de canal de comunicacin y a qu sistema de informacin se ajusta el caso
anterior de la Intranet.
V.- DATO versus INFORMACIN
En una empresa que se dedica a la elaboracin y delivery de comida rpida, a nivel de Lima
Metropolitana, identifica cules de los siguientes conceptos representan un DATO y cules
INFORMACIN:
CONCEPTO
Precio de costo de sus insumos
Tasa de inflacin del mes pasado
Nivel de temperatura ambiental (C)
Disposiciones de DIGESA
Resultados de la ms reciente encuesta electoral
Reajuste en las tarifas de los servicios pblicos de luz y agua
Declarar feriado el lunes 2 de enero
Presentacin de los cuadernillos de extradicin de Fujimori
Aumento de la remuneracin mnimo vital (RMV) a S/. 500
Huelga nacional de transportistas de carga
INFORMACION o DATO
VI.- NATURALEZA DEL CANAL DE COMUNICACIN

Identifica a qu tipo de canal de comunicacin se ajusta para cada una de las siguientes
situaciones:
SITUACIN
NATURALEZA DEL
CANAL
Un comit de gerencia
Una recepcionista estudia el manual de funciones de su puesto de trabajo
El jefe de compras consulta al jefe de almacn, va intranet, acerca del
movimiento del stock
Una junta mdica
El gerente de una agencia bancaria estudia el reporte diario del movimiento
de los depsitos y retiros de los ahorristas
CIBERTEC
165
VII.- EVOLUCIN DE LOS SISTEMAS DE INFORMACIN

A continuacin se presentan algunas situaciones que debes clasificar segn el desarrollo de las
sistemas de informacin.
SITUACIN
SISTEMA DE
INFORMACIN
La relacin del movimiento diario de envo y recepcin de

correspondencia de una empresa de correo privado (Courier)
ndices de rendimiento y rentabilidad de las inversiones en BVL de las
acciones que posee la empresa.
Registro automtico de puntos Bonus o Mas Mas en los puntos de
compras de los mencionados usuarios.
Reporte diario de los representantes de ventas de NESTLE/DONOFRIO
a fin de establecer nuevas tcticas de ventas.
La relacin de documentos recibidos y despachados desde y hacia el
Palacio de Justicia por la oficina de trmite documentario de un
conocido estudio de abogados
La elaboracin de los horarios por parte de los mismos alumnos de
Cibertec como una fase del proceso de matrcula.
Reporte de los costos unitarios de produccin de las principales
empresas de la competencia.
Relacin de Licencias de conducir vigentes y anuladas, segn tipo y
categora, emitidas por la Direccin de circulacin del Ministerio de
Transportes y Comunicaciones
El monto total de las ventas facturadas por las cajas registradoras de un
supermercado.
El informe semanal de los supervisores de visitadores mdicos con el
objetivo de establecer los nuevos patrones de conquista de nuevos
mercados.
CIBERTEC
166
VIII.- TECNOLOGAS DE INFORMACIN

Para cada item de informacin, marcar con una X para relacionarla con su tecnologa correspondiente:
INFORMACION / FUENTES DE INFORMACION
Tecnologa
Artesanal
Tecnologa
No
Rutinaria
Tecnologa
Rutinaria
Tecnologa
De Ingeniera
1.- El diario personal (sentimental) de un alumno

2.- Tickets de venta emitidos en el da
3.- Indicaciones o pautas de las estrategias de evaluacin de una universidad
4.- Base de datos de indicadores acadmicos de Cibertec
5.- Tarjetas de propiedad de la flota de camiones de transporte
6.- Reportes mdicos diarios de la especialidad de neurologa de una clnica
7.- Ficha de registro de ingreso de autos a una playa de estacionamiento
8.- Apuntes en los registros de notas de los profesores
9.- Vales de consumo firmados por los trabajadores de la empresa
10.- Reportes de pruebas de laboratorio de creacin de la vacuna contra la gripe Aviar
11.- Estudio de suelos de las paredes laterales de la Costa Verde
12.- Las clusulas del Tratado de Libre Comercio (TLC) con EEUU
13.- La revisin de la codificacin de textos, con una antigedad mayor de 30 aos, de una
biblioteca
14.- Observaciones realizadas por el Gerente de la documentacin hecha por la secretaria.
15.- Recibo telefnico mensual de la empresa
16.- Agenda diaria de despacho que la empresa entrega a sus transportistas
17.- Impresin de un conjunto de consolidado de notas de alumnos
18.- Croquis, hechas a mano por un gasfitero, de reparaciones de tinas jacuzzi
19.- Listado de principales indicadores de experimentos nucleares
20.- Proyecto de lanzamiento al espacio del primer microsatlite al sol.
CIBERTEC
167
SEMANA 11: EL CONTROL ORGANIZACIONAL
INGERSOLL MILLING MACHINE COMPANY (IMMC)*

IMMC es un constructor de gran xito de mquinas-herramienta (mquinas especiales que ayuda a
realizar las tareas propias de las diversas reas de la empresa). Fabrica grandes mquinas y sistemas
especiales de maquinado a la medida para aplicaciones especiales - como el sistema de montaje de
automviles controlado por computadora, con un costo de US$ 50 millones, que orden recientemente
la General Motors (GM). IMMC es la nica compaa de la industria que prescinde de la proteccin
gubernamental. El jefe cree que se debe dejar que fracasen las empresas que no pueden enfrentar la
competencia extranjera.
El xito se debe a unos superavanzados sistemas de planeacin e informacin que casi no utilizan
papel. IMMC fue la primera empresa de la industria que us computadoras. Los diseadores dibujan los
planos azules en pantalla en lugar de mesas de dibujo. Los programadores escriben las instrucciones
que acompaan un plano azul y la computadora genera una cinta con esas instrucciones. La cinta se
utiliza para controlar la maquinaria que da forma al metal para construir la mquina. IMMC construye
algunas de las lneas de produccin ms avanzadas del mundo, incluidos sistemas altamente
computarizados para General Electric (GE) y Ford Motor Company (FMC).
La accin inteligente de IMMC fue eliminar las mesas de dibujo y todo lo que pudiera computarizarse.
Todo mundo habla el mismo lenguaje de computadora en la empresa. Las tres divisiones
estadounidenses estn enlazadas a una base comn de datos de computadora. Todos los
departamentos Contabilidad, Ingeniera, Embarque y Compras de cada divisin intercambian
informacin de diseos, productos y finanzas. Cuando un ingeniero disea una herramienta de corte, la
computadora genera una lista de los materiales necesarios que se enva a Compras. El siguiente paso
es computarizar al personal de ventas de las herramientas de IMMC. Los vendedores utilizarn
terminales de portafolio para ingresar las especificaciones del campo. A continuacin, la computadora
central instruye a la maquinaria para que fabrique la orden.
La tecnologa de computadora de IMMC es tan avanzada que apenas pueden competir con ella otros
constructores de mquinas-herramienta. Boeing y otras compaas aeroespaciales la prefieren porque
es eficiente y precisa. Los pedidos especiales que dejan grandes utilidades llegan a IMMC. El enorme
pero altamente cuantificado sistema de informacin de la empresa est hecho a la medida para la muy
complicada pero analizable tarea de disear sistemas de mquinas-herramienta.
1) Qu tipo de Tecnologa de Informacin emplea IMMC?

Respuesta.-
CIBERTEC
168
IMPERIAL OIL LIMITED (IOL)*

A principios de la dcada de los noventa, el Departamento de Investigacin y Desarrollo (R&D) era un
proveedor monoplico (nico) de servicios al que se asignaba un presupuesto anual de unos US$ 45
millones. IOL crea que este mtodo de operacin ofreca pocos incentivos a los 200 cientficos y
personal para controlar los costos o mejorar la calidad. Hoy da, Investigacin y Desarrollo recibe un
presupuesto mucho menor y esencialmente se sostiene por sus investigaciones aplicadas y contratos
de servicios de laboratorio negociados con clientes internos y externos.
Investigacin y Desarrollo ha introducido, incluso, la competencia dentro de su pequea unidad. Por
ejemplo, los equipos de investigacin tienen libertad para comprar algunos servicios de laboratorio fuera
de la compaa si creen que su laboratorio tiene precios mayores o es ineficiente. Sin embargo, la
calidad y eficiencia han mejorado en forma radical en Investigacin y Desarrollo de IOL, y los servicios
de alta calidad y bajo costo de la unidad estn atrayendo muchos negocios de fuera de la compaa.
Las compaas canadienses envan muestras de aceite usado de motor para su anlisis a los
laboratorios de Investigacin y Desarrollo. Los fabricantes utilizan a este Departamento para efectuar
diagnsticos sobre fallas de los equipos. Fabricantes de vehculos como General Motor y Ford prueban
sus motores nuevos en el laboratorio dinamomtrico de bastidores de Investigacin y Desarrollo de IOL.
De acuerdo con John Charlton, el administrador corporativo de planeacin estratgica de la empresa, la
aplicacin de determinada supervisin (control) a Investigacin y Desarrollo ha llevado a un incremento
en la cantidad de trabajo que desarrolla la unidad, al igual que a una reduccin de 12% en los costos
internos.
La informacin que brinda el caso anterior le permite responder SOLO UNA de las siguientes dos
preguntas. Por ello, debes meditar cuidadosamente qu pregunta hace referencia el caso y,
posteriormente, establecer el sustento claro y preciso en la respuesta correspondiente (5 puntos):
2) Cul de los principales enfoque de control emplea IOL?
Respuesta.-
3) Qu modelo de control de contingencia emplea IOL?

Respuesta.-
CIBERTEC
169
CYPRESS SEMICONDUCTOR CORPORATION (CSC)*

T. J. Rogers, presidente y director general de CSC, dice que los sistemas de control administrativos de
su empresa rastrean la funcionalidad a nivel de la corporacin, de los departamentos e, inclusive, a nivel
individual con tanta regularidad y con tantos detalles, que ningn gerente puede decir que ignora los
problemas cruciales. Las cosas se vigilan tan de cerca que ninguna sorpresa es parte de su forma de
vida. Los gerentes estratgicos no pueden ver cinco aos en el futuro ni siquiera uno -, pero deben
alcanzar los objetivos de ingresos y presupuestos de utilidades de produccin de ventas de cada
trimestre. Los embarques de productos e ingresos se rastrean diariamente y se comparan con las
metas, con lo cual los administradores pueden identificar los ajustes que deben hacer.
El sistema es todo menos una rutina electrnica, porque est diseado para estimular el anlisis y la
solucin colectivas de problemas. Por ejemplo, un sistema est diseado para alentar a todos los
miembros de la organizacin a fijarse metas ambiciosas y luego medirlas y satisfacerlas. Cada uno de
los 1 400 empleados fija sus metas cada semana y se compromete a alcanzarlas para una fecha
especfica. Estos objetivos y formas de medirlas estn en una base de datos. Los empleados se ayudan
unos a otros para alcanzar las metas.
El sistema de evaluacin del desempeo de los empleados los ordena por jerarqua de acuerdo con su
actuacin. Se forma un comit para clasificar a todos los oficinistas de embarques, diseadores de
circuitos o vicepresidentes. La existencia de un comit quita la presin al directivo inmediato y permite
contar con una perspectiva ms amplia. Luego, se asignan los incrementos de sueldos de acuerdo con
el desenvolvimiento de su clasificacin.
Todos estos sistemas de control estn computarizados. El presidente puede revisar, en dos horas, los
aumentos de todos los empleados. Los altos ejecutivos pueden revisar las tendencias recientes como
el nivel de calidad en cada lnea de productos. Las tendencias permiten realizar los ajustes
estratgicos en la base de datos o en los procedimientos de trabajo para el trimestre siguiente.
Los sistemas analizados han permitido que CSC crezca y se haga grande sin desperdicios ni
burocracia. Los sistemas mencionados son severos, pero funciona.
4) Cul de los principales enfoque de control emplea CSC?

Respuesta.-
CIBERTEC
170
SEMANA 12: CONTROL DE CONTINGENCIA

1.- CONTROL DE CONTINGENCIA
Considerando cada situacin, determinar a qu tipo de control corresponde cada una de las siguientes alternativas. Para ello, marca con una X sobre la
respectiva columna:
SITUACIN
1.- Designacin de los capitanes de los equipos de fulbito para el torneo relmpago de este fin de semana.
2.- Elaboracin del cuadro de mritos para ascensos, de Jefaturas a Gerencias, de los funcionarios con una antigedad de
permanencia en la empresa mayor a 8 aos.
3.- El nmero cada vez mayor de empresas farmacuticas fabricantes de analgsicos y desinflamantes.
4.- La facilidad de algunas empresas para poder acceder a materias primas e insumos importados ms baratos en
comparacin a los insumos nacionales.
5.- Relacin de funcionarios que cumplen los requisitos para acceder al concurso de la plaza de Director de Salud Pblica
del Ministerio de Salud (MINSA).
6.- La mayor rivalidad entre las empresas de servicio de transporte provincial de pasajeros.
7.- Como todos los meses, la eleccin del funcionario de nivel ms colaborador durante el mes transcurrido.
8.- En las ltimas reuniones de directorios, las discusiones sobre el nuevo reglamento de funciones y responsabilidades de
cada rea de la empresa.
Control
de clan
Control
burocrtico
Control
de mercado
2.- CONTROL A NIVEL DE SUPERVISIN

Considerando el caso de un supermercado como Wong, Plaza Vea, Santa Isabel, Metro, Vivanda, Eco, etctera, determinar a qu tipo de control
corresponde cada una de las siguientes alternativas. Para ello, debes marcar con una X sobre la respectiva columna:
ACTIVIDAD
1.- La nueva distribucin de los empleados por reas de atencin y publicada en los paneles internos de cada tienda.
2.- Revisin de los curriculums vitaes de los postulantes al puesto de Jefe de Lcteos
3.- Actualizar el ratio del nmero de clientes que atiende cada cajera por hora.
4.- Orden de mrito del personal de cada tienda en el concurso anual por el da del trabajador.
5.- Proceso de investigacin sobre la desaparicin sistemtica de productos de las gndolas de exhibicin durante las
noches.
6.- Estudios especializados de enologa del personal encargado de la atencin en la seccin vinos y licores.
7.- Nmero de solicitudes de prstamos hechas por los empleados de las tiendas.
8.- Actualizacin del perfil (requisitos) que deben cumplir las cajeras para ascender al puesto de supervisoras.
Control
entrada
Control
comportamiento
Control
salida
CIBERTEC
171
3.- Considerando el caso de una Caja Municipal de Crdito Popular, entidad que brinda crditos pignoraticios, determinar a qu tipo de control
corresponde cada una de las siguientes alternativas marcando con una X sobre la respectiva columna:
ACTIVIDAD
1.- Verificacin de la asistencia de los empleados al curso de capacitacin sobre nuevas tendencias de financiamiento.
2.- Revisin de los curriculums vitaes de los postulantes al puesto de Jefatura de Logstica.
3.- Actualizacin de los coeficientes de morosidad para cada rango de prstamo.
4.- Medir el retraso o tardanza promedio, en minutos, de los empleados a sus puestos despus de la hora de refrigerio.
5.- Obtener el total de pginas impresas, a la fecha, por cada empleado del rea de Finanzas.
6.- Estimar el nmero de clientes que se atiende por hora.
7.- Elaboracin del listado de entrevistas a los postulantes del puesto de asistente a la Gerencia de Recursos Humanos.
8.- Nmero de clientes satisfechos con el servicio que brinda la empresa.
9.- Realizacin de talleres de motivacin en integracin organizacional entre las distintas reas.
10.- Nmero de joyas sometidos a remate.
11.- Proceso de investigacin sobre la desaparicin sistemtica de los accesorios (jaboneras, toalleras y portapapeleras) de los servicios
higinicos de la empresa.
12.- Revisin de carteras y maletines, por parte de los miembros de seguridad, tanto para el ingreso y salida de los trabajadores de la
empresa.
13.- Nmero de correspondencia oficial remitida a la Superintendencia de Banca y Seguros (SBS).
14.- Estudio de las principales aptitudes matemticas de los trabajadores del rea de cobranzas.
15.- Elaboracin de los requisitos profesionales del nuevo Gerente de Marketing.
16.- Nmero de solicitudes de prstamos procesadas (evaluadas) por cada agente del rea de Crditos y Cobranzas.
17.- Tests sorpresivos acerca de las nuevas normativas (decretos y resoluciones supremas) del sistema financiero publicadas en el diario
oficial El Peruano a todos los empleados de la empresa.
18.- Supervisin de las propuestas de presupuestos para gastos operativos de cada rea de la empresa.
19.- Registro de la inscripcin de buena parte de los empleados del rea de administracin a estudios de post-grado.
20.- Verificacin de las universidades de procedencia de los nuevos ingresantes al rea de informacin general al pblico.
CIBERTEC
Control
entrada
Control
comportamiento
Control
salida
172
SEMANAS 13 y 14: ORGANIGRAMAS y DISEO DE ORGANIGRAMAS

1.- Dentro del esquema (cuya informacin se encuentra desordenada) del manual de
una empresa dedicada al comercio exterior, se encuentra los siguientes objetivos y
funciones:
Gerencia de Negociaciones Internacionales
Objetivo: Encargado de conducir las negociaciones internacionales con las
empresas de otros pases.
Funciones: Proponer y ejecutar la poltica de negociaciones comerciales
internacionales del pas en funcin de la poltica de comercio exterior del Gobierno.
Promover, coordinar y organizar misiones de negociacin comercial y/o comisiones
mixtas orientadas a promover el intercambio comercial.
Vicepresidencia
Objetivo: Es el rgano encargado de la direccin tcnica y ejecutiva de la empresa
con las directivas que establece la Presidencia.
Funciones: Dirige, controla, coordina y supervisa la ejecucin de las actividades
de la empresa. Recoge los informes preliminares del cumplimiento de metas
operativas de cada gerencia y confrontarlas con las metas institucionales.
Asesora Jurdica
Objetivo: Planear, organizar, coordinar y supervisar el sustento legal de las
actividades que desarrolla la Presidencia.
Funciones: Resolver los asuntos jurdicos de la alta direccin. Formular y
proponer los dispositivos legales que normen y promuevan las actividades
comerciales de la empresa. Promover y formular los proyectos de dispositivos
legales en materia tributaria, aduanera, cambiaria, arancelaria, de transporte y
seguros, en coordinacin con los agentes participantes.
Gerencia de Comercio Internacional
Objetivo: Dirigir, coordinar y supervisar todas los lineamientos y normatividad del
comercio internacional.
Funciones: Proponer a la vicepresidencia las polticas de comercio exterior para
su aprobacin y ejecucin, en concordancia con los objetivos y prioridades fijadas
por la empresa. Coordinar con los agentes involucrados las necesidades de
exportacin y/o importacin de bienes y servicios a fin de canalizarlos mediante
operaciones de comercio exterior, ajustados a la normatividad vigente.
Departamento de Control de Gestin Institucional
Objetivo: Velar por el adecuado cumplimiento de las actividades y operaciones de
la empresa.
Funciones: Ejecutar las acciones de control previstas en el plan, de acuerdo a la
normatividad existente, orientadas a lograr la eficiencia y eficacia de las
operaciones de la empresa. Formula los programas y cuestionarios para cada
accin de control. Determinar el alcance de los exmenes, evaluaciones e
inspecciones.
Departamento de Control de Mecanismos de Comercio Exterior
Objetivo: Velar por el estricto cumplimiento de las actividades y operaciones a
realizarse en los procesos de comercio exterior.
Funciones: Ejecutar las acciones de control y proponer las recomendaciones que
permitan corregir y mejorar la gestin de la empresa en los procesos de comercio
exterior. Efectuar el seguimiento y evaluacin de la aplicacin de las medidas
CIBERTEC
173
correctivas. Evaluar y verificar las quejas y reclamos que presente los clientes en lo
relacionado a las actividades de comercio exterior.
Gerencia de Negociaciones Internacionales
Objetivo: Encargado de conducir las negociaciones internacionales con las
empresas de otros pases.
Funciones: Proponer y ejecutar la poltica de negociaciones comerciales
internacionales del pas en funcin de la poltica de comercio exterior del Gobierno.
Promover, coordinar y organizar misiones de negociacin comercial y/o comisiones
mixtas orientadas a promover el intercambio comercial.
Presidencia
Objetivo: Velar por el cumplimiento de los objetivos estratgicos de la empresa.
Funciones: Convocar al vicepresidente y a todos los gerentes a las juntas
quincenales con el objetivo de elaborar y vigilar el cumplimiento de las metas
tcticas de la institucin. Brindar a las gerencias lineamientos especficos para el
desarrollo del programa operativo de mediano y largo plazo. Representa la mxima
autoridad.
rgano de Control
Objetivo: Es el encargado de ejecutar el control de las operaciones contables,
financieras, administrativas y operativas de la empresa de acuerdo con las normas
y procedimientos de auditora generalmente aceptadas. Representa la exclusiva
unidad de apoyo a la Presidencia.
Funciones: Formular y proponer la poltica de control de la empresa. Formular el
plan anual de acciones de control. Evaluar el grado de cumplimiento de las
polticas, planes y procedimientos que hayan sido establecidos. Realizar el control
posterior integral de las operaciones financieras, contables, administrativas y
operativas de las reas de la empresa. Para el cumplimiento de sus funciones
cuenta con la siguiente estructura orgnica: Departamento de Control de Gestin
Institucional y Departamento de Control de Mecanismos de Comercio Exterior.
RESPONDER:
a) Cul es la diferencia entre el organigrama y el manual?
Respuesta.-
b) Cuntos tipos de manual existen?

Respuesta.-
c) Con la informacin disponible establece, en primer instancia, los niveles

jerrquicos y relaciones de autoridad en forma ordenada. Posteriormente,
respetando los principios de su diseo, elabore y presente el organigrama
correspondiente.
CIBERTEC
174
2.- Dentro del esquema (cuya informacin se encuentra desordenada) del manual de
la Divisin de Secretara General de un Instituto de Previsin Social se encuentra
los siguientes objetivos y funciones:
rgano Desconcentrado
Objetivo: Velar por el cumplimiento de los objetivos tcticos y estratgicos del
Instituto.
Funciones: Preparar los informes parciales y definitivos que sern presentados en
las sesiones de la Junta Administradora. Acta como Secretario Adjunto de la
Junta Administradora. Esta unidad es la encargada de asegurar la participacin
activa de todos los miembros de la Junta Administradora, quin es la mxima
autoridad del Instituto.
Seccin de Numeracin, Clasificacin y Control de Expedientes Personales

Objetivo: Organizar la documentacin de afiliados y empleados, de manera que
sirva de fuente de comprobacin, informacin y consulta a las distintas
reparticiones del Instituto.
Funciones: Numerar la correspondencia que va a cada expediente segn sus
indicaciones del tarjetero correspondiente, elaborar y mantener los expedientes
personales segn el sistema establecido, efectuar la bsqueda alfabtica en el
correspondiente tarjetero, de los respectivos nmeros de expedientes de cada
afiliado o empleado, ordenar el archivo de esa correspondencia, controlar el retiro
de toda clase de expediente.
Jefatura de Divisin de Secretara General
Objetivo: Planear, coordinar y supervisar todas las actividades secretariales del
Instituto.
Funciones: Preparar la agenda y documentacin de los asuntos que sern
tratados en las sesiones de la Junta Administradora, actuar como Secretario de la
Junta Administradora, llevar a la firma del Presidente de la Junta Administradora la
correspondencia que emana de la Secretara General y cualquier otra que le
asigne el Presidente de la Junta Administradora. Esta unidad es la encargada de
velar por las funciones del Departamento de Secretara y del Departamento de
Archivo.
Departamento de Archivo
Objetivo: Conservar la correspondencia del Instituto en forma organizada de
manera que sirva de fuente de informacin y consulta.
Funciones: Dirigir y supervisar todas las actividades del Departamento. Vigilar que
toda la correspondencia recibida sea clasificada, codificada y archivada de acuerdo
si es del tipo personal o del tipo administrativo y cualquier otra que le asigna el jefe
de Divisin.
Seccin de Elaboracin de Documentos Secretariales
Objetivo: Centralizar las diversas actividades del departamento de Secretara para
conocimiento y cuenta del Jefe de dicho Departamento.
Funciones: Recopilar las novedades de las diversas dependencias para elaborar
el parte diario a la Presidencia, distribuir los trabajos y tareas segn lo dispuesto
por el Jefe del Departamento, recibir y despachar, previo registro, la
correspondencia interna de las diversas dependencias, elaborar la documentacin
que le sea ordenada.
CIBERTEC
175
Seccin Centro de Mensajes

Objetivo: Centralizar el despacho y recibo de la correspondencia proporcionando
un rpido flujo y manteniendo un estricto control sobre la misma.
Funciones: Recibir y despachar, previo registro, la correspondencia con destino
externo, recibir y clasificar la correspondencia externa para su distribucin interna
procediendo a su entrega con un mnimo de tiempo.
Departamento de Secretara
Objetivo: Dirigir, coordinar y supervisar todas las actividades de secretara y
correspondencia.
Funciones: Velar porque se cumpla lo previsto en la directiva correspondiente a la
elaboracin de documentos y correspondencia secretariales. Mantener el control
constante sobre los archivos y kardex del departamento a fin que stos se
mantengan en forma organizada y actualizada. Supervisar la recepcin y despacho
de correspondencia y cualquier otra que le Asigne el jefe de Divisin.
Seccin de Numeracin, Clasificacin y Control de Expedientes
Administrativos
Objetivo: Organizar la documentacin administrativa de manera que sirva de
fuente de comprobacin, informacin y consulta a las distintas reparticiones del
Instituto.
Funciones: Elaborar y mantener los expedientes administrativos, siguiendo un
orden cronolgico y una numeracin consecutiva para cada ao, elaborar el
tarjetero por dependencia, registrando alfabticamente los asuntos o materiales de
cada una, mantener actualizado el archivo de la correspondencia administrativa.
RESPONDER:
Establezca, en primera instancia, los niveles jerrquicos y relaciones de autoridad
en forma ordenada. Posteriormente, respetando los principios de su diseo,
elabore y presente el organigrama correspondiente.
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Diseo

: Introduccin a las organizaciones

: Teora de la organizacin. Direccin estratgica

: El ambiente externo y la tecnologa al nivel de la 25

: El tamao de la Organizacin y fundamentos de la

: Fundamentos de la estructura de la organizacin

: Diseos contemporneos para la competencia global

: Semana de Exmenes Parciales - Teora

: Diseos estructurales para las operaciones globales

SEMANA 10 : La Tecnologa de la Informacin

SEMANA 11 : El control organizacional

SEMANA 12 : Control de contingencia

SEMANA 14 : Diseo de organigramas

SEMANA 15 : Manuales y tipos de manuales

SEMANA 16 : Semana de Integracin

Semana 2 Teora de la organizacin, direccin estratgica

Semana 3 El ambiente externo y tecnologa al nivel de la

Semana 4 El tamao de la organizacin y fundamentos

Semana 5 Fundamentos de la estructura de la organizacin

Semana 6 Diseos contemporneos para la

Semana 9 Innovacin y cambio

Semana 10 La tecnologa de la informacin

Semana 11 El control organizacional

Semana 12 Control de contingencia

Semana 14 Diseo de organigramas

Explorar la naturaleza de las organizaciones y la teora de la organizacin

Entender a nivel bsico los aspectos conceptuales de organizacin y de

Comprender a las organizaciones como sistemas

Comprender las dimensiones del diseo organizacional

Importancia de las organizaciones

Las organizaciones como sistemas

Dimensiones del diseo de la organizacin

Realizan este ejercicio y descubran la importancia de las organizaciones

Contestan las preguntas del cuestionario de auto evaluacin

Diseadas con una estructura deliberada y con sistemas de

1.1.4 Vinculadas con el ambiente externo.

1.2 Importancia de las organizaciones

Rene los recursos para alcanzar las metas y resultados.

1.3 Las organizaciones como sistemas

Un sistema provisto de los tres elementos de control (objetivos,

1.3.4 Sistemas abiertos y sistemas cerrados.

1.4 Diseo organizacional

1.5 Dimensiones del diseo de la organizacin

1.5.1 Dimensiones Estructurales.

-El profesionalismo. Es el nivel de educacin formal y

-La cultura de una organizacin. Es el conjunto subyacente de

Las trece dimensiones contextuales y estructurales son

Comprender los puntos de vista de la teora de la organizacin

Comprender los tipos de objetivos que las organizaciones tratan de alcanzar y

Puntos de vista de la teora de la organizacin

Direccin estratgica de la alta direccin

Estrategias competitivas de Porter

Establecen y comunican la misin y metas organizacionales

Definen los objetivos

Implementan las estrategias y evalan la efectividad de la organizacin de la

Es una forma de ver y analizar las organizaciones con ms precisin y

2.1 Puntos de vista de la teora de la organizacin.

Entre los puntos de vista adoptados tenemos los siguientes:

sido cada vez ms importante en aos recientes, en la medida en