LAS ORGANIZACIONES

GIBSON IVANCEVICH DONNELLY

CAPTULO 1: EL ESTUDIO DE LAS ORGANIZACIONES
ESTUDIANDO EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL
El estudio formal del comportamiento organizacional comenz entre 1948 y 1952. Las ciencias conductuales
(psicologa, sociologa, ciencias polticas y la antropologa cultural) han entregado el marco y principios bsicos
para el campo del comportamiento organizacional. El CO es el campo de estudios que utiliza la teora, los mtodos
y los principios de varias disciplinas para aprender sobre las percepciones de los individuos, sus valores,
capacidades de aprendizaje y acciones mientras trabajan en grupos y dentro de la organizacin; analizando el
efecto del entorno externo de la organizacin y sus recursos humanos, sus misiones, objetivos y estrategias.
1. El comportamiento de las personas opera a niveles individuales, grupales y organizacionales.
2. El CO es multidisciplinario; utiliza mtodos, principios, teoras y modelos de otras disciplinas.
3. Dentro del CO existe una clara orientacin humanista.
4. El CO es orientado hacia el desempeo.
5. El entorno externo se ve como capaz de tener un impacto significativo sobre el CO.
6. El mtodo cientfico es importante en el estudio de sus variables y sus relaciones.
7. Tiene una clara orientacin de aplicaciones.
Un principio importante de la psicologa es que cada persona es distinta; tienen percepciones, personalidades y
experiencias de vida nicas; distintos orgenes tnicos, distintas capacidades de aprender y manejar la
responsabilidad, y distintas actitudes, creencias y niveles de aspiracin.
LAS ORGANIZACIONES SON SISTEMAS SOCIALES.
Las relaciones entre individuos y grupos en las org. crean expectativas sobre el comportamiento del individuo.
Estas expectativas resultarn en ciertos roles que deben ser ejecutados: liderazgo, o seguidores.
MLTIPLES FACTORES CONFORMAN EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL. Enfoque de
Contingencia. Su idea bsica es que no existe una nica mejor forma de administrar; un mtodo muy efectivo en
una situacin puede ser completamente intil en otras. Los gerentes deben encontrar distintas maneras que
encajen con la situacin en particular.
ESTRUCTURA. La estructura de una org. es el patrn formal del modo en que estn agrupados las personas y los
trabajos. Generalmente se ilustra con un organigrama.
PROCESOS. Son actividades que dan vida a la estructura de la org. Ej.: comunicacin, toma de decisiones,
socializacin, desarrollo profesional, etc.
CULTURA. Es el patrn de suposiciones bsicas utilizado por individuos y grupos para desenvolverse en la org. y
su medio ambiente; es su personalidad, su atmsfera, su sentir.
COMPORTAMIENTO DENTRO DE LAS ORGANIZACIONES.
EL INDIVIDUO. El desempeo laboral es la base del rendimiento organizacional. Por lo tanto, el comprender el
comportamiento individual es decisivo para una administracin eficiente. La psicologa y la psicologa social
aportan un conocimiento relevante en cuanto a las relaciones entre las actitudes, percepciones, personalidad,
valores y el desempeo del individuo.
Motivacin Individual. La motivacin y la habilidad para trabajar interactan en la determinacin del desempeo.
La teora de la motivacin intenta explicar y predecir cmo surge, se sustenta y se detiene el comportamiento
individual.
Incentivos y Evaluacin. Una de las influencias ms poderosas en el rendimiento individual es un sistema de
incentivos; la administracin los usa para atraer a empleados clasificados. Tambin el desempeo del trabajo
puede proporcionar incentivos a los empleados: sentido de responsabilidad personal, autonoma y significacin.
COMPORTAMIENTO DE GRUPO. Los grupos se forman debido a la accin administrativa y a los esfuerzos
individuales. Se crean para llevar a cabo tareas determinadas. Si se crean segn decisiones gerenciales, se
llaman grupos formales. Si se forman como consecuencia de la conducta de los empleados, se denominan grupos
informales; stos se desarrollan entorno a intereses comunes. El efecto de estos grupos puede ser positivo o
negativo, dependiendo de las intenciones de los miembros del grupo.
Comportamiento intergrupal y conflictos. Puesto que los grupos interactan y funcionan con otros grupos, cada
uno desarrolla un conjunto nico de caractersticas, que incluyen una estructura, coherencia, roles, normas y
procesos. El grupo en esencia crea su propia cultura.
Poder y Poltica. El poder es la habilidad de hacer que alguien haga lo que usted quiere, o hacer que las cosas
sucedan del modo que desea que ocurran. Los gerentes deben llegar a sentirse cmodos con el concepto de
poder como una realidad en las org. y en los roles gerenciales.
Liderazgo. Los lderes existen dentro de las org.; pueden encontrarse en grupos formales, o de grupos informales.
Pueden ser gerentes o no.
LA ESTRUCTURA Y DISEO DE LAS ORGANIZACIONES.
Para trabajar eficazmente en las org., los gerentes deben comprender claramente la estructura organizacional.
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Diseo de Cargo. Se refiere al proceso mediante el cual los gerentes especifican los contenidos, mtodos y
relaciones de los trabajos para satisfacer los requerimientos de la org. y los individuales.
Diseo organizacional. Se refiere a la estructura de la org. en conjunto.
LOS PROCESOS DE LAS ORGANIZACIONES.
Ciertos procesos de comportamiento dan vida a una estructura organizacional. Cuando estos procesos no
funcionan bien pueden surgir problemas desafortunados.
Comunicacin. La supervivencia de una org. se refiere a la habilidad de conduccin para recibir, transmitir y
guiarse por la comunicacin. Este proceso une la org. a su entorno, as como a sus partes. La informacin fluye
hacia y desde la org. y al interior de ella.
Toma de decisiones. La calidad de la toma de decisiones en una org. depende del seleccionar las metas
adecuadas e identificar los medios para alcanzarlas. Con la buena integracin de factores de comportamiento y
estructurales, la gerencia puede aumentar la posibilidad de que se tomen decisiones de alta calidad. La tica
propone que cuando los gerentes se enfrentan a un problema, situacin u oportunidad que exige una eleccin
entre diversas alternativas, deben evaluar su decisin acerca de que si lo que persiguen es bueno o malo, correcto
o incorrecto, tico y no tico.
PERSPECTIVAS SOBRE LA EFECTIVIDAD.
El nivel ms bsico, la efectividad individual, pone nfasis en la realizacin de tareas de empleados especficos o
miembros de la empresa. Las tareas a realizar son parte de trabajos o cargos de la empresa. Los gerentes
evalan constantemente la efectividad individual para determinar quines debern recibir aumentos de sueldo,
ascensos y otros tipos de reconocimiento.
La efectividad grupal se mide evaluando los grupos de empleados; algunas veces es tan slo la suma de los
aportes de los miembros del grupo. Otras veces aparece la sinergia, cuando la suma de los aportes individuales
excede a la simple sumatoria de estos.
La efectividad organizacional consiste en la efectividad individual y grupal, aunque va ms lejos que la simple
suma de stas.
LA NATURALEZA DEL TRABAJO ADMINISTRATIVO.
Es coordinar el trabajo de individuos, grupos y organizaciones mediante la ejecucin de cuatro funciones
administrativas: planificacin, organizacin, liderazgo y control.
La Planificacin del desempeo efectivo. Incluye definir las metas a cumplir y determinar los medios adecuados
para cumplir las metas definidas. La necesidad de esta funcin deriva de la esencia de las organizaciones como
entidades intencionales (buscadoras de objetivos). La planificacin no slo involucra especificar en qu direccin
va la org., sino tambin en como lograr el objetivo.
La organizacin en un desempeo efectivo. Incluye todas las actividades administrativas que transforman las
actividades planificadas requeridas en una estructura de tareas y autoridad en un sentido prctico; comprende:
Delinear la responsabilidad y autoridad de cada trabajo individual.
Determinar su agrupacin en departamentos especficos.
Determina quin har qu con quines para lograr los resultados finales requeridos.
Liderando el desempeo efectivo. LA funcin del liderazgo se presenta con el contacto cercano y cotidiano del
gerente con los individuos y los grupos; es exclusivamente personal e interpersonal. Implica interacciones diarias
entre los gerentes y los empleados; en stas es evidente, en su totalidad, el comportamiento humano.
El Control del desempeo efectivo. Incluye las actividades que tienen a su cargo los administradores para
asegurar que los resultados actuales concuerden con los resultados requeridos en la planificacin; as se
determina si se han conseguido los objetivos propuestos, y si no, por qu no. Implica comparaciones entre el
rendimiento del personal actual y los estndares de rendimiento.
TRES FORMAS DE PENSAR SOBRE LA EFECTIVIDAD.
Enfoque del objetivo aplicado a la efectividad. Perspectiva sobre efectividad que enfatiza el papel central del
logro de una meta como criterio para evaluar la efectividad. Una prctica utilizada ampliamente es Administracin
Mediante Objetivos; los administradores especifican por adelantado los objetivos que esperan que logren sus
subordinados y luego evalan en forma peridica el grado que han alcanzado.
Enfoque de la teora de sistemas aplicado a la efectividad. Los sistemas son agrupaciones de elementos que
en forma individual establecen relaciones unos con otros y que interactan con su entorno en forma individual y
colectiva. La teora de sistemas nos permite describir el comportamiento interno y externo de las org. Al interior
podemos ver cmo y por qu las personas realizan sus tareas individuales y grupales. Desde fuera podemos
evaluar las transacciones de las organizaciones con otras organizaciones e instituciones.
La organizacin toma los bienes (recursos) del sistema ms grande (entorno), procesa estos recursos y los
devuelve con otra forma (producto).
Enfoque de inters aplicado a la efectividad. Enfatiza la importancia relativa de los distintos intereses de
individuos y grupos en una org. Se puede aplicar a un concepto de la org. como un territorio en el que los distintos
grupos negocian sus peticiones mediante la generacin de coaliciones capaces de combinar el poder de cada
miembro de ella.
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DESARROLLO ORGANIZACIONAL Y CAMBIO.

Algunas veces la efectividad se puede lograr slo a travs de cambios significativos en toda la org. El desarrollo
org. es el proceso de preparacin y administracin para el cambio org. El cambio org. es el intento planificado por
la org. para mejorar por completo la efectividad de los individuos, los grupos y la org., a travs de la alteracin de
la estructura, el comportamiento y los procesos.
CAPTULO 4: COMPORTAMIENTO Y DIFERENCIAS INDIVIDUALES
BASES PARA LA COMPRENSIN DEL COMPORTAMIENTO.
El comportamiento de un empleado es complejo ya que est afectado por variables del entorno y muchos factores,
experiencias y sucesos individuales. Las variables individuales como habilidades, conocimientos prcticos,
personalidad, percepciones y experiencias afectan el comportamiento. Por otro lado, se sabe que los patrones de
comportamiento de las personas cambian. Debido a que muchos trabajadores pueden carecer de los
conocimientos prcticos requeridos, los gerentes tendrn que dedicar ms tiempo a la educacin, capacitacin y
creacin de una atmsfera emocional positiva para los empleados; determinar la manera de mejorar el trabajo, dar
ms incentivos y enfrentar los desafos.
El comportamiento y los resultados sirven como retroalimentacin para la persona y el entorno. Tres de las
variables psicolgicas relevantes que influyen el comportamiento humano son: percepcin, actitudes y
personalidad. Para comprender las diferencias individuales, los gerentes deben:
Observar y reconocer las diferencias.
Estudiar las variables que influyen en el comportamiento individual.
Descubrir las relaciones entre las variables.
El comportamiento es cualquier cosa que hace una persona: hablar con un gerente, escuchar a un compaero de
trabajo, redactar un informe, etc.
- El comportamiento es un resultado.
- Est orientado hacia un objetivo.
- El comportamiento que se puede observar se puede medir.
- El que no se puede observar en forma directa (pensar, percibir) tambin es importante en el cumplimiento
de los objetivos.
- El comportamiento se motiva.
El gerente debe definir de antemano el rendimiento y establecer cuales son los resultados deseados; el
comportamiento relacionado con el rendimiento abarca acciones tales como la identificacin de problemas,
planificar, organizar y controlar el trabajo de los empleados, crear un ambiente motivador.
DIFERENCIAS INDIVIDUALES.
Habilidades y Competencias. Habilidad: cualidad biolgica o adquirida que permite a una persona hacer algo
mental o fsico. Los conocimientos prcticos son competencias relacionadas con las tareas, por ejemplo, los
conocimientos prcticos para operar un torno o una computadora.
La inteligencia a menudo es el mejor predictor del xito de un trabajo, pero no el nico y muchos otros factores
juegan un papel importante. Los gerentes intentan que las habilidades y competencias de cada persona se ajusten
a los requerimientos del cargo. Anlisis de cargo: proceso para definir y estudiar un cargo en trminos de
comportamiento y para especificar la educacin y capacitacin que se necesitan para desempear el cargo. Que
las personas coincidan con los cargos asignados segn sus habilidades y competencias, a menudo es un
problema.
Para tener xito al hacer coincidir las habilidades y competencias prcticas con el cargo, un gerente debe
examinar el contenido, los comportamientos requeridos y los comportamientos deseados. El contenido es el qu
del cargo (descripcin del trabajo, las responsabilidades, metas y objetivos, y tareas especficas. Los
comportamientos requeridos son el cmo del cargo (de qu modo debe ejecutarse en trminos de cantidad,
calidad, costo y tiempo). Un cargo ideal es aquel en que se puedan aplicar las competencias y habilidades de una
persona para producir un trabajo que sea satisfactorio, que le permita realizarse y que sea desafiante.
DEMOGRAFA.
Diferencias de gnero. Investigaciones han demostrado que hombres y mujeres son iguales en cuanto a
aprendizaje, habilidad, memoria, razonamiento, creatividad e inteligencia. Hay quienes siguen pensando que
existen estas diferencias. Slo se ha comprobado la diferencia en el ausentismo: las mujeres faltan ms al trabajo
por el cuidado de los nios, padres ancianos, cnyuge enfermo, etc.
Diversidad cultural y racial. Hoy la fuerza laboral es mucho ms diversa en cuanto a la experiencia cultural,
valores, competencias idiomticas y preparacin educacional. La diversidad se utiliza para describir cualidades
humanas tales como raza, gnero y tnica que son distintas a las de los grupos propios y externos a los cuales
pertenecemos. Para administrar esta creciente fuerza laboral se necesitar flexibilidad, reconocimiento de
diferencias individuales y el aumento de conciencia de las diferencias de la experiencia cultural.
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VARIABLES PSICOLGICAS INDIVIDUALES.

PERCEPCIN.
Proceso mediante el cual un individuo asigna un significado al entorno; implica organizar e interpretar varios
estmulos en una experiencia psicolgica. Los individuos utilizan los cinco sentidos para vivenciar el entorno;
organizan la informacin de manera que tenga sentido. Es un proceso cognitivo. Puesto que cada persona le da
su propio significado a los estmulos, individuos distintos vern la misma cosa de distintas formas. La forma que
un empleado ve una situacin, a menudo, tiene mayor significado para la comprensin del comportamiento que la
situacin en s.
El mapa cognitivo del individuo no es una representacin fotogrfica del mundo fsico: es, ms bien, una
construccin parcial y personal en la que ciertos objetos, seleccionados por el individuo para un determinado
papel, se perciben de forma individual. Cada perceptor es hasta cierto punto un artista no representacional, como
si estuviese pintando un cuadro del mundo que expresa su visin individual de la realidad.
La percepcin implica recibir estmulos, organizarlos y traducirlos o interpretar los estmulos organizados para
influir en el comportamiento y desarrollar actitudes. Cada persona escoge diversas seales que influyen en sus
percepciones acerca de las personas, cosas y smbolos. Debido a estos factores y a su potencial falta de
equilibrio, a menudo las personas perciben errneamente a otras personas, grupo o cosa. En gran parte, las
personas interpretan el comportamiento de otras en el contexto del entorno en el cual se encuentran.
Existen marcadas diferencias entre las percepciones de los superiores y los subordinados respecto a los mismos
sucesos.
Estereotipo es una opinin excesivamente generalizada, demasiado simplificada, autoperpetuada acerca de las
caractersticas personales. La mayora de las personas encaja en alguna forma de estereotipo, por la persona en
s y segn la ocupacin.
La imprecisin de estereotipar puede conllevar a programas injustos de ascenso, motivacin, perfil del trabajo, o
evaluacin del desempeo; o a no seleccionar a la mejor persona para un cargo.
Percepcin selectiva. Los gerentes pueden caer en el error de seleccionar la informacin que apoya sus puntos
de vista e ignorar las seales que pueden incomodarlos.
Caractersticas del alto ejecutivo. Habitualmente las personas se usan a s mismos como puntos de referencia
para entender a otros. La investigacin indica que (1) conocerse a s mismos hace ms fcil comprender a fondo a
otros, (2) las caractersticas de uno mismo afectan las caractersticas identificadas en otros, (3) es ms probable
que las personas que se aceptan a s mismas vean los aspectos favorables de otras personas. Un gerente
perfeccionista tiende a buscar la perfeccin en los subordinados, al igual que un gerente que responde con rapidez
a los requerimientos tcnicos busca esta habilidad en los subordinados.
Factores situacionales. La presin del tiempo, las actitudes de las personas con la que est trabajando un
gerente, y otros factores situacionales, en conjunto influyen en la exactitud de la percepcin.
Necesidades. Las percepciones estn influidas de modo significativo por las necesidades y deseos; es decir, las
personas ven lo que quieren ver.
Emociones. El estado emocional de una persona tiene mucho que ver con la percepcin. Una fuerte emocin, tal
como la total molestia por una poltica organizacional, puede hacer que una persona perciba caractersticas
negativas en la mayora de las polticas y reglas de la compaa.
ATRIBUCIN.
La teora de la atribucin ayuda a comprender el proceso mediante el cual atribuimos causas o motivos al
comportamiento de las personas. En el momento en que se presentan las causas del comportamiento, por lo
general se explican en trminos de las caractersticas individuales o de personalidad, o en trminos de la situacin
en la cual ocurri. Observar los comportamientos y sacar conclusiones se denomina hacer una atribucin.
En el momento en que se presentan las causas del comportamiento, por lo general se explican en trminos de las
caractersticas individuales o de personalidad, o en trminos de la situacin en la cual ocurri.
Atribuciones disposicionales: Enfatizan ciertos aspectos del individuo tales como la habilidad o competencia,
para explicar el comportamiento. Ej.: atribuir a la agresividad, timidez, soberbia, etc.
Atribuciones situacionales: Son atributos que enfatizan el efecto del entorno en el comportamiento. Ej.: llegar
tarde al trabajo por los embotellamientos de trnsito o problemas con los vehculos.
Errores de atribucin. Un error de atribucin es la tendencia a preferir un tipo de explicacin del comportamiento
en vez de otra. El error de atribucin fundamental es emitir un juicio slo con informacin limitada respecto de la
persona o de la situacin. Las personas tienden a minimizar o a ignorar los factores situacionales, incluso cuando
la situacin explica completamente el comportamiento de los individuos.
Otros sesgos de atribucin. La mayora de las personas tiende a hacer evaluaciones positivas de otros
(positivismo general). Tambin las personas tienen una tendencia a sentirse orgullosas del trabajo bien hecho y a
negar la responsabilidad por el trabajo mediocre.
ACTITUDES.
Las actitudes son determinantes del comportamiento debido a que estn vinculadas con la percepcin, la
personalidad y la motivacin. Una actitud es un sentimiento positivo o negativo o un estado mental de alerta,
aprendido y organizado mediante la experiencia, que ejerce influencia especfica en la respuesta de una persona a
la gente, objetos y situaciones.
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Las actitudes se aprenden. Las actitudes definen las predisposiciones hacia aspectos dados del mundo. Las
actitudes proveen los prejuicios emocionales de nuestras relaciones interpersonales y de identificacin con otros.
Las actitudes estn organizadas y se encuentran cerca de la esencia de la personalidad. Ciertas actitudes son
persistentes y duraderas, sin embargo, al igual que cada variable psicolgica, las actitudes estn sujetas a
cambios.
La teora propone que el afecto, la cognicin y el comportamiento determinan las actitudes, y viceversa.
1. Afecto. Elemento emocional o sentimiento de una actitud que se aprende de los padres, profesores y
pares. Es el segmento emocional de una actitud.
2. Cognicin. Es el componente cognitivo de una actitud coherente en las percepciones, opiniones y
creencias de una persona. Se refiere al proceso de pensamiento, centrado en el razonamiento y la lgica.
3. Comportamiento. El componente conductual de una actitud se refiere a la actitud de influir de cierto modo
en alguien o algo de una manera determinada.
Las actitudes pueden tener muchos orgenes: familia, pares, sociedad y experiencias laborales anteriores. Las
primeras experiencias familiares ayudan a perfilar las actitudes. Los grupos de pares influyen tambin, ya que los
individuos quieren ser aceptados por otros. La cultura y el idioma ejercen influencia tambin.
Los individuos reesfuerzan por mantener la consistencia entre los elementos que conforman las actitudes. Sin
embargo, se producen las contradicciones e incoherencias, dando por resultado un estado de desequilibrio.
Disonancia cognitiva. Describe una situacin en la cual existe una discrepancia entre los elementos cognitivos y
conductuales relacionados con una actitud. Cualquier forma de incoherencia es desagradable, de manera que los
individuos tratan de reducir la disonancia (estado interior de la persona que cuando se origina produce actos
destinados a volver a la persona a un estado de equilibrio). Cuando surge la inconsistencia en las actitudes, es
posible que la persona intente resolver el problema de modo cognitivo o conductual.
CAMBIO DE ACTITUDES. Las variables que afectan el cambio de actitud se pueden definir segn tres factores:
confianza en el emisor, en el mensaje mismo y en la situacin. Los empleados que no confan en el gerente no
aceptarn el mensaje o el cambio de actitud. Si el mensaje no es convincente, no existe presin para cambiar.
El tener simpata por el comunicador produce un cambio de actitud porque la gente se trata de identificar con l y
tiende a adoptar actitudes y conductas de la persona con la que tienen simpata.
La distraccin es slo uno de los muchos factores situacionales que pueden aumentar la persuasin. Los entornos
agradables tambin favorecen el cambio de actitud.
ACTITUDES Y VALORES. Los valores son principios y creencias que usa una persona cuando se enfrenta a una
situacin en la cual debe hacer una eleccin. Un valor sirve como medio para organizar las actitudes. Los valores
son la gama de gustos, antipatas, puntos de vista, deberes, inclinaciones internas, prejuicios y patrones que
determinan la perspectiva del mundo que posee una persona.
Los valores afectan las percepciones no slo de los fines apropiados sino de los medios apropiados para dichos
fines. Los sistemas de valores son persuasivos, desde el diseo y desarrollo de las estructuras y procesos
organizacionales hasta la utilizacin de estilos de liderazgo determinados y la evaluacin del desempeo de los
subordinados.
ACTITUDES Y SATISFACCIN LABORAL. La satisfaccin laboral es una actitud que los individuos tienen sobre
sus trabajos; es el resultado de sus percepciones sobre ste, basados en los factores del entorno laboral; por
ejemplo, estilo de supervisin, polticas y procedimientos, incorporacin a grupos de trabajo, condiciones laborales
y beneficios adicionales. Aspectos asociados a la satisfaccin laboral:
1. Pago: la cantidad de dinero y la equidad del pago recibido.
2. Cargo: tareas del cargo interesantes y que ofrecen oportunidades de aprender.
3. Oportunidades de ascenso: para avanzar profesionalmente.
4. Supervisor: sus habilidades para demostrar inters y preocupacin por los empleados.
5. Compaeros: amigables, competentes y que prestan apoyo.
SATISFACCIN Y RENDIMIETO LABORAL. La mayora de los estudios no encuentran una conexin clara entre
satisfaccin y rendimiento. Algunos trabajadores estn conformes con sus trabajos pero su rendimiento es
mediocre. Pero tambin hay empleados que no estn conformes y tienen un rendimiento excelente.
La determinacin de cual variable afecta a la otra es difcil cuando el rendimiento y la satisfaccin se relacionan en
forma positiva. Hay tres puntos de vista: (1) la satisfaccin causa el rendimiento, (2) el rendimiento causa la
satisfaccin y (3) intervienen los incentivos y no hay una relacin intrnseca. Hay evidencia de que un empleado
satisfecho no presenta necesariamente una alta productividad. Asimismo, un trabajador con altos niveles de
produccin no es necesariamente un trabajador satisfecho. Los factores tales como recompensa, favorecen la
relacin rendimiento-satisfaccin. El rendimiento no es consecuencia de la satisfaccin, y viceversa.
La satisfaccin laboral s influye sobre las conductas sociales, movilidad laboral, ausentismo, y opiniones y
preferencias sobre actividades sindicales.
PERSONALIDAD.
Es el conjunto estable de caractersticas y tendencias que determinan las semejanzas y diferencias de las
conductas de las personas. La forma en que una persona acta o interacta es reflejo de su personalidad; es
influenciada por valores hereditarios, culturales y sociales.
La personalidad es un todo organizado; de lo contrario el individuo carecera de significado.
Parece estar organizada en patrones que son observables y medibles.
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Aunque posee una base biolgica, su desarrollo especfico es tambin un producto del ambiente social y
cultural.
Tiene aspectos superficiales (ej.: las actitudes hacia el rol de jefe de un equipo) y adems un ncleo ms
profundo (ej. sentimientos acerca de la autoridad o de la tica laboral).
La personalidad de un individuo es un conjunto relativamente estable de caractersticas, tendencias, y
temperamentos, que se ha desarrollado gracias a factores hereditarios, sociales, culturales y medioambientales.
Este conjunto de variables determina las semejanzas y diferencias en la conducta de un individuo.
TEORAS DE LA PERSONALIDAD.
TEORAS DE OS RASGOS DE LA PERSONALIDAD. Se basa en el supuesto de que las predisposiciones dirigen
la conducta de un individuo segn un patrn consistente. Afirma que los rasgos son los cimientos de la
personalidad, los faros de la accin, la fuente del individuo. Los rasgos son predisposiciones inferidas que dirigen
la conducta de un individuo de maneras consistentes y caractersticas. Entre los rasgos identificados estn
introversin-extroversin, prctico-imaginativo, relajado-tenso, tmido-acertivo.
Los enfoques de rasgos han ignorado por completo las situaciones (trabajo, actividades laborales, etc.), y por eso
no han podido predecir las conductas en muchos casos.
TEORAS PSICODINMICAS DE LA PERSONALIDAD. Aproximacin Freudiana que analiza el ello, el yo y el
sper yo; pone especial nfasis en los determinantes inconcientes de la conducta. Fred estableci las diferencias
individuales de la personalidad, sugiriendo que las personas manejan de diferentes maneras sus impulsos
bsicos. El ello es la parte primitiva, inconciente de la personalidad, el depsito de los impulsos bsicos; opera en
forma irracional e impulsiva. El sper yo es el depsito de los valores de un individuo, incluyendo las actitudes
morales desarrolladas por la sociedad. El sper yo entra en conflicto con el ello; el primero insiste en hacer lo
correcto, el segundo quiere hacer lo que lo hace sentirse bien. El yo acta como arbitro en este conflicto;
representa la visin de la realidad fsica y social de la persona; selecciona acciones que satisfagan los deseos del
ello, sin que esto implique consecuencias desagradables.
Esta teora pone nfasis en los determinantes inconcientes de la conducta; contribuy mucho a la moderna
comprensin de la conducta.
TEORAS HUMANISTAS DE LA PERSONALIDAD. Ponen nfasis en el crecimiento y autoactualizacin de las
personas, y cmo perciben su mundo y todas las fuerzas que los influyen. Afirma que el impulso humano bsico es
la tendencia a la autorrealizacin, una fuerza constante para darse cuenta del potencial inherente de cada uno.
MEDICIN DE LAS CARACTERSTICAS DE LA PERSONALIDAD. Los tests de personalidad, son pruebas
utilizadas para medir las caractersticas emocionales, motivacionales, interpersonales y actitudes que conforman la
personalidad de un individuo. Los tests proyectivos utilizados tambin para determinar la personalidad, hacen que
la gente responda a un dibujo, a una mancha de tinta o a un relato breve. La medicin conductista de la
personalidad implica la observacin de la persona en una situacin especfica.
PERSONALIDAD Y CONDUCTA. Se desea saber si los factores de la personalidad pueden predecir la conducta o
el rendimiento de un sujeto en una organizacin. Para esto se miden algunas facetas de la personalidad:
Locus de control. Caracterstica de la personalidad que describe a los individuos que ven el control de
sus vidas como procedentes de su interior, internalizadores. La gente que cree que sus vidas estn
controladas por factores externos se denominan externalizadores. Algunos sujetos piensan que son
autnomos, que son dueos de sus destinos y asumen la responsabilidad personal de lo que les sucede
(internos). Otras personas se ven as mismos como peones indefensos en manos del destino, controlados
por fuerzas externas sobre las que tenan poca o ninguna influencia (externos).
Los internalizadores son ms resistentes a las presiones para mantenerse conformes y menos proclives a
ser convencidos para cambiar sus actitudes. Los externalizadores aparecen ms receptivos a los trabajos
estructurados y a participar en las decisiones relativas al trabajo.
Autoeficacia. La creencia que uno puede desempearse adecuadamente en una situacin; tiene tres
dimensiones: magnitud, fuerza y generalidad. El sentido de la propia capacidad influye sobre la
percepcin, motivacin y rendimiento de las personas. Las conductas de una persona con un elevado
nivel de autoeficacia son positivas, orientadas hacia la meta y el xito; est ms motivada para llegar a
logros importantes. Una persona con baja autoeficacia percibe los problemas, preocupaciones y
pensamientos en trminos de fracaso o de falta de capacidad para realizar un trabajo de buena calidad.
Maquiavelismo. Trmino utilizado para describir las maniobras polticas en una org. Designa a la persona
como un manipulador y que ejerce abuso de poder. Se lo relaciona con la manipulacin de personas y con
las orientaciones y tcticas utilizadas por los manipuladores versus los no-manipuladores. En una
situacin laboral, el maquiavelismo parece tener efecto sobre el rendimiento; aquellos que puntan alto se
sienten realizados en actividades como ventas, negociacin y adquisicin de recursos limitados. Los que
obtienen bajos puntajes en cambio se ubicarn en situaciones estructuradas, rutinarias y carentes de
emocin.
Creatividad. La creatividad puede abordarse de diferentes maneras:
- Se puede considerar al creativo como un loco.
- Se lo puede ver como desconectado del arte de la creatividad, considerndola como un acto mstico.
- Se puede creer que la persona debe ser inteligente para ser creativa, pero hay estudios que demuestran
que esto no es tan as.
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Se puede considerar a la creatividad como una oportunidad abierta a cada persona, como una expresin
potencial de la personalidad, que puede llegar a desarrollarse. Se puede aprender a ser creativo.
Las org. pueden ayudar a desarrollar la creatividad de las siguientes maneras:
Previniendo riesgos, de las decisiones creativas hechas por sus empleados.
Tiempo libre organizacional, para que trabajen sobre un problema, desarrollndolo exhaustivamente.
Intuicin. Darle una oportunidad a las ideas a medio dirigir o simples.
Actitudes innovadoras. Animar a todos para que piensen en las formas de solucionar los problemas.
Estructuras organizacionales de innovacin. Permitir la interaccin con la mayora de los ejecutivos y los
mentores.
CONTRATO PSICOLGICO.
No es un documento escrito entre una persona y la org., sino una comprensin implcita de mutuas contribuciones.
El individuo tiene la percepcin de recprocas obligaciones que l tiene para con la org. Es una creencia acerca de
promesas implcitas hechas por el individuo y la org. Por ej.: los empleados pueden suponer que si ellos trabajan
duro y son leales a la org., sta les entregar buenas condiciones de trabajo y seguridad laboral.
Un contrato transaccional se basa en obligaciones especficas por un corto perodo, utiliza recursos financieros
como principal medio de intercambio; centrado en el inters propio. Un contrato relacional se caracteriza por el
desarrollo de una relacin a largo plazo.
CAPTULO 5: MOTIVACIN: TEORAS DE CONTENIDO Y APLICACIONES.
La motivacin tiene que ver con:
1. La orientacin de la conducta.
2. La fuerza de la respuesta (el esfuerzo), una vez que el empleado ha decidido seguir determinado rumbo.
3. La perseverancia en la conducta; durante cunto tiempo la persona seguir comportndose de
determinada forma.
Un anlisis detallado de cada uno de estos enfoques da lugar a diversas conclusiones en torno a la motivacin:
1. Los tericos ofrecen interpretaciones ligeramente diferentes y hacen hincapi en diversos factores.
2. La motivacin est relacionada con la conducta y con el rendimiento.
3. La motivacin implica la orientacin hacia metas.
4. La motivacin es el resultado de sucesos y procesos de carcter interno o externos relacionados con el
individuo.
QU ES MOTIVACIN?
Es el concepto que utilizamos al describir las fuerzas que actan sobre el individuo o que parten de el para iniciar y
orientar su conducta. Explica las diferencias en la intensidad de las conductas (considerando las conductas ms
intensas con niveles elevados de motivacin) y tambin para sealar la direccin de la misma. Es una inferencia
que hacemos. En vez de medirla directamente, notamos determinadas condiciones, observando despus los
cambios que se producen en la conducta. Los niveles altos de motivacin contribuyen significativamente al
desempeo de excelencia.
Los gerentes prefieren empleados motivados positivamente porque son los que se esfuerzan por encontrar la
mejor manera de realizar su trabajo; se muestran interesados que sus servicios o productos sean de alta calidad;
la probabilidad de que sean productivos es mayor que la de otros trabajadores no motivados o apticos. Quieren
trabajar y formar parte de un equipo de trabajo, y estn interesados en ayudar, apoyar y estimular a sus
compaeros.
EL PUNTO DE PARTIDA: EL INDIVIDUO.
Las necesidades son carencias que experimenta un individuo en un determinado momento; pueden ser
fisiolgicas (alimentos), psicolgicas (autoestima) o sociolgicas (interaccin social). Las necesidades proveen
energa e impulsan respuestas conductuales.
La importancia de los objetivos se hace evidente en cualquier debate sobre motivacin. El proceso motivacional
est orientado a los objetivos; stos son fuerzas que atraen a la persona. Se elige una lnea de accin y se
establece una conducta orientada a objetivos; los gerentes evalan dicha conducta despus de un tiempo; esta
evaluacin da lugar a premios o castigos.
TEORAS SOBRE LA MOTIVACIN: UN SISTEMA DE CLASIFICACIN.
Intentan explicar la relacin entre la conducta y los resultados; se dividen en dos categoras:
Teoras de contenido: centran su atencin en los factores de la persona, que fortalecen, orientan,
mantienen y detienen la conducta; pretenden determinar las necesidades especficas que motivan a la
gente. Los gestores deben ser concientes de las diferencias en necesidades, deseos y objetivos, ya que
cada individuo es nico.
o Maslow: jerarqua de necesidades de cinco niveles.
o Alderfer: jerarqua de tres niveles. (ERC)
o Herzberg: dos factores principales denominados motivadores higinicos.
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o McClelland: tres necesidades aprendidas, adquiridas de la cultura: logro, afiliacin y poder.

Teoras de proceso: describen y analizan de qu forma se fortalece, se orienta, se mantiene y se detiene
la conducta.
o Vroom: una teora de expectativa de opciones.
o Skinner: teora de refuerzo referida al aprendizaje que tiene lugar como consecuencia de la
conducta.
o Adams: teora de equidad basada en comparaciones hechas por el individuo.
o Locke: teora de fijacin de objetivos segn la cual los objetivos concientes y las intenciones son
los determinantes de la conducta.

TEORAS DE CONTENIDO.
Cada una de las cuatro teoras explica el comportamiento de una perspectiva diferente. Ninguna debe ser utilizada
como nica base para explicar la motivacin; cada una da algn tipo de comprensin de la conducta. El concepto
alcual se refieren explcitamente pocas de las teoras de contenido es la calidad del trabajo realizado por el
empleado.
JERARQUA DE NECESIDADES DE MASLOW. Describi las necesidades humanas como:
1. Fisiolgicas: la necesidad de alimentos, bebida, albergue y alivio del dolor.
2. Seguridad: sentirse liberado de amenazas, frente a sucesos o ambientes amenazantes.
3. De pertenencia, de interaccin social y de amor: necesidad de amistad, afiliacin, interaccin y amor.
4. Estima: necesidad de autoestima y de ser respetado por los dems.
5. Autorrealizacin: de realizarse a s mismo maximizando la utilizacin de capacidades, destrezas y del
potencial propio.
Esta teora parte del supuesto de que las personas buscan satisfacer sus necesidades ms bsicas (fisiolgicas)
antes de orientar su conducta hacia la satisfaccin de las necesidades de nivel superior (autorrealizacin). Afirma
que una necesidad satisfecha deja de motivar. Cuando una persona decide que ya percibe el salario adecuado por
su contribucin a la org., el dinero ha perdido para ella su capacidad de motivacin. Los gestores deberan tratar
de aplicar estrategias adecuadas para corregir las carencias de autorrealizacin y autoestima.
Investigaciones. Cuenta con el respaldo de la investigacin de campo, aunque no se basta a s misma ni por s
misma, ya que hay que completarla. No se puede recomendar esta teora para predecir la conducta en forma
individual, slo ciertos aspectos de la conducta humana en nuestra sociedad.
TEORA ERC DE ALDERFER. Est de acuerdo con Maslow que las necesidades tienen un orden jerrquico,
aunque la define en tres niveles:
1. Existencia: necesidades que se ven satisfechas por factores como los alimentos, el aire, el agua, el salario
y las condiciones laborales.
2. Relacin: se satisfacen mediante relaciones sociales e interpersonales significativas.
3. Crecimiento: satisfechas por el individuo que hace aportes creativos o productivos.
Las necesidades de existencia son similares a las fisiolgicas y de seguridad de Maslow; las de relacin son
similares a la categora de pertenencia, interrelacin social y amor, y las necesidades de crecimiento son
semejantes a las categoras de estima y autorrealizacin. Adems del proceso de satisfaccin-progresin de
Maslow, sugiere un proceso de frustracin-regresin; es decir, si una persona se ve frustrada continuamente en
sus intentos por satisfacer sus necesidades de crecimiento, vuelven a resurgir las necesidades de relacin como
principal fuente de motivacin, haciendo que el individuo reoriente sus esfuerzos hacia la satisfaccin de las
necesidades de orden inferior. La ERC implica que los individuos estn motivados para conducirse de manera que
puedan satisfacer uno de los tres conjuntos de necesidades.
Si las necesidades de orden superior de un empleado (ej. de crecimiento) se estn viendo obstaculizadas,
conviene que el gerente trate de reorientar los esfuerzos de su subordinado hacia las necesidades de relacin o
de existencia.
Investigacin. No ha estimulado muchos trabajos de investigacin, de ah que no se puede sustentar
empricamente el ERC, aunque han logrado popularidad por tratarse de enfoques sencillos y de fcil explicacin
sobre la conducta humana.
TEORA DE LOS DOS FACTORES DE HERZBERG. Establece que la satisfaccin en el trabajo es el resultado de
la presencia de motivadores intrnsecos y que la insatisfaccin se deriva de la ausencia de factores externos. Los
dos factores son los satisfactorios-insatisfactorios, o los motivadores-higinicos, o los factores extrnsecosintrnsecos.
En primer lugar, hay un conjunto de condiciones extrnsecas, el contexto laboral (el salario, la seguridad en el
trabajo, las condiciones laborales, el estatus, los reglamentos empresariales, la calidad de la supervisin y de las
relaciones laborales entre pares, con los superiores y con los subordinados). La presencia de estas condiciones no
necesariamente motiva al empleado, aunque su ausencia resulta en insatisfaccin. Dado que son necesarias para
mantener al menos un nivel de ausencia de insatisfaccin, las condiciones externas reciben el nombre de
factores insatisfactorios o higinicos.
En segundo lugar, tambin estn presentes las condiciones intrnsecas, el contenido del trabajo (sentimientos de
logro, aumento de reconocimiento, aumento de responsabilidad). La ausencia de estas condiciones no resulta
excesivamente insatisfactoria; sin embargo, su existencia induce elevados niveles de motivacin que dan lugar a
buenos resultados laborales, de ah se llaman satisfactores o motivadores.
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Supone que la insatisfaccin en el trabajo no es un concepto unidimensional; indica que se requieren dos
continuos para interpretar adecuadamente la satisfaccin en el trabajo.
Investigaciones. Es la teora ms criticada, porque se bas en una muestra limitada de contadores e ingenieros y
porque dicen, simplifica excesivamente la naturaleza de la satisfaccin en el trabajo. En este anlisis no estn
identificados los factores subconscientes y no se ha explicado por qu los factores extrnsecos e intrnsecos
deberan afectar al rendimiento y a los resultados. De todas formas, es muy popular esta teora entre los ejecutivos
de empresas que intentan mejorar la motivacin y justifica el debate.
TEORA DE NECESIDADES APRENDIDAS DE McCLELLAND. Propone que una persona con una fuerte
necesidad estar motivada a emprender las conductas apropiadas para satisfacer esa necesidad; las necesidades
de una persona se aprenden de la cultura de una sociedad. Tres de las necesidades aprendidas son la necesidad
de logro, la necesidad de afiliacin y la necesidad de poder. Para valorar las diferencias individuales en los tres
tipos de necesidades propuestas, se aplica el Test de apercepcin temtica: se le muestran a una persona unas
lminas y a continuacin se le pide que escriba un breve relato sobre lo que ve representado en ellas. Los
evaluadores, al revisar las respuestas a una lmina buscan en las redacciones temas recurrentes de trabajo duro,
esfuerzos extraordinarios, de la satisfaccin obtenida con los xitos, fijacin de metas estimulantes.
McClelland propone que el crecimiento econmico de una sociedad se basa en el nivel de necesidad de logro de
sus componentes; sostiene tambin que la motivacin puede ensearse en el contexto de la org. o fuera de ella.
Investigaciones. Las personas con un alto nivel de necesidad de logro prefieren evitar los objetivos de
consecucin fciles y los difciles; prefieren objetivos moderados que consideren alcanzables; prefieren tambin
una retroalimentacin inmediata y fiable sobre su rendimiento. A la persona con un alto grado de necesidades
aprendidas le gusta asumir la responsabilidad en la solucin de problemas.
Se han formulado dudas sobre la realizacin del test proyectivo TAT, su validacin se descuida. Este enfoque se
opone con investigaciones que establecen que la adquisicin de la motivacin suele producirse durante la niez y
es poco probable que se altere en la edad adulta. Se requiera ms investigacin para determinar si las
necesidades adquiridas perduran a largo plazo.
CAPTULO 6: MOTIVACIN: TEORAS Y APLICACIONES SOBRE ESTE PROCESO
Las teoras de motivacin de procesos describen y analizan el proceso por el cual la conducta se energiza, se
orienta, se mantiene y se detiene. Las ms importantes son: refuerzo, expectativas, equidad y fijacin de objetivos.
APRENDIZAJE. La mayor parte de la conducta de las org. es conducta aprendida, tales como las percepciones,
actitudes objetivos y reacciones; las habilidades se pueden aprender; el significado y los usos del lenguaje son
aprendidos. El aprendizaje es el proceso por el cual se produce un cambio relativamente duradero en la conducta
como consecuencia de la prctica, tanto formal como informal. Estos cambios en la conducta pueden ser
adaptativos y mejorar la eficacia o pueden ser no adaptativos y resultar ineficaces.
APRENDIZAJE SOCIAL (BANDURA). Enfoque que presenta a la conducta en funcin de una interaccin
continua entre los determinantes cognitivos (persona), conductuales y medioambientales. Se refiere al hecho de
que nosotros adquirimos casi todas nuestras conductas observando e imitando a otros en un contexto social.
Afirma que no debemos ignorar el funcionamiento cognitivo para explicar, comprender y modificar la conducta
individual.
Presenta el aprendizaje vicario (modelamiento), el simbolismo y el autocontrol. Imitamos a padres, amigos y
lderes respetados porque nos identificamos con ellos. Utilizamos el simbolismo para guiar nuestra conducta.
Intentamos ejercer autocontrol para no fumar, no beber en exceso, etc.
Autoeficacia es la creencia que uno puede desempearse adecuadamente en una situacin; tiene tres
dimensiones: magnitud, el grado de dificultad de la tarea que una persona cree poder alcanzar; fuerza, la
conviccin acerca de la propia fortaleza o debilidad; y generalidad, el grado al cual se generaliza la expectativa a
travs de las situaciones. El sentido de capacidad de un empleado influye en su percepcin, motivacin y
rendimiento.
Efecto Pigmalion se refiere al aprendizaje o rendimiento asociado que resulta del hecho que los otros tengan
expectativas positivas de nosotros; que nos consideren capaces de altos niveles de rendimiento, lo que nos lleva a
rendir en esos niveles. Las expectativas de un lder acerca del rendimiento laboral pueden considerarse como un
importante imput para las percepciones de los empleados sobre sus propios niveles de eficacia.
CONDICIONAMIENTO OPERANTE (SKINNER). Desde otra perspectiva, el aprendizaje a menudo ocurre como
una consecuencia de la conducta. Las conductas que se pueden controlar modificando las consecuencias
(reforzadoras y castigos) que siguen a ellos se conocen como operantes. Una conducta operante es fortalecida o
debilitada en funcin de los eventos que siguen a ella; la mayora de las conductas laborales son operantes; se
distinguen por ser controladas por sus consecuencias.
Modo operante ABC. A indica el antecedente o estmulo que precede a la conducta B, y C es la consecuencia, el
resultado de la conducta. Skinner pensaba que esta secuencia se repite si prueba ser adaptativa para el individuo.
Modificacin conductual. Enfoque de la motivacin que usa principios de condicionamiento operante, logrando
aprendizaje individual por refuerzo.
PRINCIPIOS DE CONDICIONAMIENTO OPERANTE.
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Refuerzo positivo. Se produce cuando a una respuesta a un estmulo le sigue una consecuencia evaluada como
positiva; es algo que al tiempo que fortalece la respuesta induce a la repeticin de la conducta que precedi al
reforzamiento. Ej.: ascensos, bonos, dinero, elogios, palabras de nimo.
Refuerzo negativo. Se refiere a un aumento en la frecuencia de una conducta tras la remocin de algo
desagradable inmediatamente despus de la respuesta; fortalece una conducta al eliminar sta algun dolor o
estmulo desagradable. Ej.: realizar un gran esfuerzo para terminar un trabajo puede ser reforzado negativamente
por no tener que or a un jefe molesto.
Castigo. Es una consecuencia no deseada de una conducta en particular. Cuando se aplica, enva el mensaje de
que no se debe hacer algo. Es lo opuesto a un premio y es eficaz para modificar la conducta. Otros lo consideran
un mal camino del aprendizaje porque:
Los resultados del castigo no son tan predecibles como los resultados del premio.
Los efectos de un castigo son menos permanentes que los del premio.
Suele ir acompaado de actitudes negativas hacia el que administra el castigo.
Por ej. un profesor que quita 10 puntos cada da cuando un trabajo se entrega tarde.
Extincin. Reduce la frecuencia de la conducta no deseada, debido a que no se administra el refuerzo positivo.
Cuando esto ocurre los individuos mantienen su conducta durante un tiempo; si la falta de refuerzo contina, la
conducta disminuye y eventualmente desaparece. Por ej.: un miembro del equipo que acostumbra a hacer bromas
en reuniones debido a que la gente se rea mucho con eso (refuerzo positivo); si el grupo comienza a dejar de rer,
lo ms probable es que el contador de chistes deje de hacerlo.
En sntesis, el refuerzo positivo ocurre cuando una consecuencia valorada positivamente sigue a una respuesta
frente a un estmulo. El refuerzo negativo ocurre cuando una conducta causa algo indeseado que se quiere alejar.
El castigo ocurre cuando una conducta no deseada es seguida por una consecuencia negativa. En la extincin la
conducta es debilitada por el retiro de algo positivo.
MODIFICACIN CONDUCTUAL: UNA PERSPECTIVA ADMINISTRATIVA.
La modificacin conductual se basa en el supuesto que la conducta es ms importante que sus causas
psicolgicas, tales como necesidades, motivos y valores mantenidos por los individuos. Conductistas tales como
Skinner se centran en conductas especficas y no en aquellas intangibles como necesidad de estima o estructura
de la personalidad. La investigacin conductista da lugar al desarrollo de programas de consecuencias negativas y
positivas; los conductistas creen que la gente tiende a repetir las conductas que le producen consecuencias
positivas.
La modificacin conductual es un proceso de cinco tems:
1. Los gerentes deben identificar y definir la conducta especfica; se identifica cuando se la puede observar
en forma certera y registrar de manera confiable.
2. Deben contar o medir las veces que se presenta la conducta en estudio; esto entrega una visin clara de
la fuerza de la conducta en la situacin presente, o antes de la modificacin.
3. Realizar un anlisis de los ABC de la conducta; anlisis de antecedentes, conductas y consecuencias al
investigar los temas laborales.
4. El objetivo del condicionamiento operante es fortalecer las conductas deseables y observables y debilitar
las conductas indeseables; este paso implica las estrategias para obtener estas metas: reforzadores
positivos, negativos, castigo y extincin.
5. Evaluacin, permite al gerente trazar y revisar cambios en la conducta antes y despus de la
implementacin de un programa de accin; permite medir rendimientos sobre una base real.
Investigacin en teoras del refuerzo. Se encontr una fuerte evidencia de que la modificacin conductual
organizacional est realizando y puede realizar una positiva contribucin al comportamiento organizacional. Las
tasas de ausentismo, calidad de la produccin y conductas de seguridad del empleado parecen mejorar cuando
las org. aplican modificaciones del comportamiento organizacional que cuando no las usan.
Crticas a la modificacin conductual. Se dice que no hay cambio real en la conducta al utilizar los reforzadores,
que la persona slo est siendo sobornada para rendir (uso ilcito de premios para influir en la conducta). Otra
opinin es que ver a los refuerzos como respuestas que se modifican automticamente es una visin errnea y los
hechos no la confirman. Otra crtica es que los individuos pueden llegar a ser muy dependientes de los
reforzadores extrnsecos (ej. el sueldo), y la conducta se convierte en dependiente del reforzador, y nunca rendir
sin la promesa de ser reforzada.
AUTOMANEJO CONDUCTUAL. Proceso por medio del cual la persona enfrenta alternativas de respuesta
inmediata que implican diferentes consecuencias y selecciona o modifica la conducta manejando procesos
cognitivos, causas o consecuencias. El automanejo (o autocontrol) se presenta cuando una persona en ausencia
relativa de presiones externas inmediatas se compromete en conductas que previamente no habra elegido frente
a otras alternativas de conducta disponibles. Sostiene que hay ocasiones en las cuales los individuos eligen
conductas que consistentemente en el pasado nunca han elegido, y que esta eleccin puede estar basada en
expectativas de logros positivos en el futuro como consecuencia de esta accin.
Puede incluir metas de rendimiento personales, autoinstruccin, un plan para comportarse de una manera
particular. A menudo nos fijamos algunas conductas normales o promedio, y nos premiamos y nos castigamos a
nosotros mismos, segn un juicio personal que realizamos acerca de cmo nuestra conducta se ajusta a las
normas establecidas.
10

TEORA DE LAS EXPECTATIVAS.

Vroom define la motivacin como un proceso que controla la eleccin de las formas alternativas de control sobre la
actividad voluntaria. Desde su punto de vista la mayora de las conductas est bajo el control voluntario de las
personas y motivada por ellas. En esta teora el empleado enfrenta una serie de resultados del primer nivel y
selecciona uno basndose en como se relaciona ste con los resultados del segundo nivel. Las preferencias del
individuo se basan en la fortaleza (valoracin) del deseo de conseguir el segundo nivel, y en la percepcin de la
relacin entre los resultados del primero y del segundo.
Logros de primer y segundo nivel. Los resultados del primer nivel derivados de la conducta se asocian con la
realizacin del trabajo; estos resultados incluyen productividad, ausentismo, movilidad y calidad de la
productividad. Los resultados del segundo nivel son aquellos hechos (premios o castigos) que probablemente
vienen motivados por los resultados del primer nivel, como pueden ser el incremento salarial por mritos, la
aceptacin o rechazo del grupo, o los ascensos.
Instrumentalidad. Determina la percepcin de una persona desde la relacin entre los resultados del primer nivel
y del segundo nivel.
Valoracin. La preferencia por los resultados tal como los siente el individuo. Por ej.: una persona puede preferir
un aumento de 9% por mritos a ser trasladado a otro departamento.
Expectativa. Se refiere a la creencia del individuo acerca de la probabilidad subjetiva de que a una determinada
conducta seguir un resultado particular. Es la probabilidad de que algo ocurra como consecuencia de una
conducta.
El trmino fuerza se iguala con motivacin; el intento de la teora de la motivacin es evaluar la magnitud y la
direccin de todas las fuerzas que actan sobre el individuo; la accin que tenga mayor fuerza es la que tiene
mayor probabilidad de ocurrir.
El trmino habilidad indica el potencial de una persona para hacer un trabajo en particular, se refiere a las
habilidades fsicas y mentales para hacer el trabajo y no qu har la persona en realidad; este potencial se puede
utilizar o no.
Principios de la teora de la expectativa.
1. V1=Suma(V2 x I) La valoracin asociada a varios resultados del primer nivel corresponde a la suma de la
multiplicacin de las valencias de los logros del segundo nivel y sus respectivas instrumentalidades.
2. M= f(V1 x E) La motivacin es una funcin multiplicativa de la valoracin de cada logro del primer nivel y la
expectativa percibida que una conducta dada ser seguida por un particular logro del primer nivel.
3. P = f(M x H) El rendimiento se considera una funcin multiplicativa de la motivacin por la habilidad.
Implicancias.
1. Los gerentes deben determinar las expectativas de xito de los empleados. Sienten que pueden obtener
las metas de rendimiento establecidas para ellos? O perciben que ese logro est ms all de sus
capacidades?
2. Los gerentes deben determinar activamente qu logros de segundo nivel son importantes. Los gerentes
que conocen lo que prefieren sus subordinados pueden intentar proporcionar los resultados mejor
valorados. Los programas de motivacin deberan disearse con suficiente flexibilidad para enfrentar las
distintas preferencias particulares.
3. Los gerentes deberan ligar los resultados de segundo nivel deseados con las metas de rendimiento de la
org.; esto aumenta en el empleado la creencia de que un trabajo duro y un buen rendimiento tienen los
resultados que ellos prefieren.
La teora de la expectativa supone que los empleados actan de acuerdo con las consecuencias previsibles de
sus acciones; que evalan la informacin disponible y toman decisiones de acuerdo con el valor de las
consecuencias y sus propias probabilidades de alcanzar lo que desean. Contempla as la conducta como el
producto de lo que los empleados creen que ocurrir en el futuro.
Crticas. Intenta predecir la eleccin o el esfuerzo, pero sin una clara especificacin del resultado del esfuerzo, la
variable no se puede medir de una manera adecuada. Adems, como teora de proceso, no especifica los logros
que son relevantes a un individuo particular. Ha sido descuidado el tema de la motivacin inconciente, ya que la
teora contiene un supuesto implcito de que toda motivacin es conciente.
TEORA DE LA EQUIDAD.
Examina las discrepancias dentro de la persona despus que sta ha comparado su grado de logros en referencia
a otra persona. Se basa en que los empleados comparan sus esfuerzos y gratificaciones con aquellos de otros
empleados en similares situaciones laborales; los individuos que trabajan en la org. estn motivados por un deseo
de ser tratados con equidad en el trabajo. Algunos puntos importantes de la teora:
1. Persona el individuo que percibe la equidad o la falta de ella.
2. Otros con quienes comparar: cualquier individuo o grupo de individuos usados por la persona como un
referente en relacin al nivel de logros.
3. Input: las caractersticas individuales aportadas por la persona al trabajo.
4. Resultado: lo que la persona recibi del trabajo.
La equidad existe cuando los empleados perciben que la razn entre sus input (esfuerzos) con sus resultados
(beneficios o reconocimientos) son equivalentes con las razones existentes en empleos similares; sino existe falta
de equidad.
11

Alternativas para restablecer la equidad.

1. Cambiar los input. Dedicar menos tiempo o esfuerzo al trabajo; la cooperacin con otros, iniciativa,
aceptacin de responsabilidad.
2. Cambiar los resultados. Pedir un aumento de sueldo, ms tiempo libre o un ascenso.
3. Cambios en la persona de referencia. Compararse con otra persona.
4. Cambiar los inputs o los resultados de la persona de referencia.
5. Cambio de la situacin. Dejar el trabajo, solicitar un traslado.
Investigaciones. Es el medio ambiente laboral, y no la desigualdad en los sueldos el punto central del estudio. La
mayora de las investigaciones se focalizaron en el sueldo como resultado bsico.
Crticas. Se necesita estudiar la equidad en perodos largos de tiempo, y no slo en el corto plazo. Se ignora las
reacciones a las desigualdades experimentadas, que son diferentes segn la persona o su creencia de qu caus
la desigualdad.
TEORA DEL ESTABLECIMIENTO DE METAS.
Locke propuso que el establecimiento de metas era un proceso cognitivo de cierta utilidad prctica; su visin fue
que las metas e intenciones conscientes de un individuo son los determinantes principales del comportamiento.
Una de las caractersticas ms sobresalientes de la conducta intencional es su tendencia a mantenerse hasta
haber logrado sus objetivos.
Es el proceso de establecer metas; supone el trabajo conjunto de superiores y subordinados para satisfacer los
objetivos para el subordinado durante un perodo determinado de tiempo. Una vez que una persona comienza algo
(un trabajo o proyecto) se dedica a ello hasta haberlo alcanzado; la intencin desempea un papel importante en
la teora de la fijacin de metas.
Proceso de fijacin de metas. Una meta es el objetivo de una accin; es lo que una persona intenta lograr; ej.:
producir cuatro unidades en una linea de produccin, disminuir el ausentismo en un 12%. La teora describe
detalladamente los atributos de los procesos mentales (cognitivos) en el establecimiento de metas, atributos como
la especificidad, la dificultad y la intensidad de los objetivos.
Especificidad. El grado de precisin cuantitativa de la meta (claridad).
Dificultad de la meta. Grado de eficacia o el nivel de desempeo de meta que se busca.
Intensidad. Proceso de establecer el objetivo o de determinar cmo lograrlo.
Compromiso de meta. Cantidad de esfuerzo utilizado para lograr el objetivo.
Principales pasos en la obtencin de metas:
1. Diagnstico. Si las personas, la org. y la tecnologa estn adaptados para el establecimiento de metas.
2. Preparacin. Prepara a los empleados mediante el aumento de la interaccin inter-personal, la
comunicacin, la capacitacin y los planes de accin para el establecimiento de metas.
3. Resaltar los atributos de los objetivos, comprendidos por el ejecutivo y los subordinados.
4. Conduccin. Realizar controles intermedios para poder hacer los ajustes necesarios en el establecimiento
de los objetivos
5. Llevar a cabo una revisin final para evaluar los objetivos propuestos, los modificados y los alcanzados.
Investigaciones. Se realizaron muchas investigaciones buscando tcnicas prcticas y especficas para aplicar en
las org. Se mostr que las metas especficas llevan a rendimientos ms altos que las metas vagas, pues hace
visible al individuo lo que se espera que l haga. Esto proporciona al trabajador un sentimiento de xito al
compararlo con su trabajo en el pasado o el de sus pares.
Factor dificultad y participacin. Cuanto ms difcil sea el objetivo mayor ser el nivel de rendimiento; aunque
cuando se percibe un objetivo tan difcil que es virtualmente imposible de lograr, el resultado es mas bien
frustracin que logro. La aceptacin de metas es muy importante, permitiendo a los individuos que participen en la
fijacin de las mismas.
Crticas.
El establecimiento de metas es complejo y difcil de mantener.
Funciona bien en los trabajos sencillos, pero no as en los ms complejos.
Se presenta como un juego entre partes: establecer objetivos bajos para parecer mejor o establecer
objetivos inalcanzables para ver como reaccionan los empleados.
Se utiliza como un control ms para los empleados.
Puede convertirse en una obsesin.
CONCLUSIONES:
Los gerentes pueden influir en la motivacin de los empleados; la motivacin se puede manejar.
Los gerentes deben comprender que la habilidad, la competencia y la oportunidad juegan un rol en la
motivacin.
Los gerentes necesitan ser sensibles a las variaciones que presentan lo empleados en cuanto a sus
necesidades, habilidades y metas.
El continuo monitoreo de las necesidades, habilidades, metas y preferencias de los empleados es
responsabilidad de cada gerente individual.
12

Los gerentes deben intentar canalizar la conducta automotivada hacia la obtencin de resultados
productivos.
Los gerentes como modelos deben influenciar en la motivacin de sus empleados.
Necesitan proveer de incentivos a sus empleados.
El establecimiento de metas de dificultad moderada para dirigir la conducta es una parte importante de
cualquier programa motivacional.
Los gerentes deberan tratar de proveer a los empleados trabajos que ofrezcan equidad, desafos en la
tarea, diversidad, y una amplia gama de oportunidades para la satisfaccin de necesidades.
CAPTULO 8: COMPORTAMIENTO GRUPAL Y TRABAJO EN EQUIPO

EL SIGNIFICADO DE UN GRUPO.
Se define como dos o ms empleados que interactan entre s de tal manera que el comportamiento y/o el
rendimiento de un grupo es influenciado por el comportamiento y/o el rendimiento de otros miembros.
TIPOS DE GRUPOS.
Grupos formales. Creados por desicin de la administracin para obtener metas especficas en la org.
Grupo de mando. Est especificado en el organigrama, comprende a los empleados subordinados que
reportan directamente a un superior determinado.
Grupo de tarea. Comprende a los empleados que trabajan juntos para completar una tarea particular o un
proyecto. Por ejemplo, las actividades de los oficinistas en una compaa de seguros son tareas
necesarias. Tambin denominados equipos.
Grupos informales. Son agrupaciones naturales de personas en la situacin laboral, que se juntan en respuesta
a necesidades sociales; no surgen como resultado de un plan deliberado sino que ms bien evolucionan
naturalmente.
Grupos de inters. Individuos que pueden no ser miembros del mismo grupo de mando o de tarea
pueden reunirse para alcanzar algunos objetivos comunes, que no se relacionan con los de la org. sino
que son especficos a cada grupo.
Grupos de amistad. Se forman porque sus miembros tienen algo en comn, tal como edad, creencias
polticas, u orgenes tnicos. A menudo extienden su interaccin y comunicacin ms all de las
actividades laborales.
POR QU LAS PERSONAS FORMAN GRUPOS?
LA SATISFACCIN DE NECESIDADES.
El deseo de la satisfaccin de una necesidad puede constituirse en una fuerte motivacin para la formacin de un
grupo. Algunas necesidades son:
* Seguridad. Para no sentir que se estn quedando solos, enfrentando a la administracin y toda la org., cuando
se presentan demandas de parte de sta, los empleados forman grupos; de esta manera cuentan con el apoyo de
un grupo y se sienten ms seguros.
* Socializacin. El instinto gregario de las personas estimula su necesidad de afiliacin; un deseo de ser parte de
un grupo intensifica sus necesidades sociales.
* Estima. Un cierto grupo del entorno laboral puede ser visto por los empleados como teniendo un alto nivel de
prestigio, sea por su competencia, tcnica, actividades externas, etc. La pertenencia a este grupo proporcionar
un cierto estatus del que no disfrutan los que no son miembros.
PROXIMIDAD Y ATRACCIN.
La proximidad implica la distancia fsica entre los empleados que desarrollan un trabajo. La atraccin indica el
grado en que la gente se atrae entre s debido a sus semejanzas perceptivas, actitudinales, de rendimiento, o
motivacionales. Si trabajan en estrecha proximidad, los individuos tienen la posibilidad de intercambiar ideas,
pensamientos y actitudes acerca de varias actividades dentro o fuera del trabajo; as se forma el grupo y hace
posible aprender de otras personas.
Metas del grupo. Pueden ser las razones por las cuales un individuo es atrado a ste. La percepcin. Actitudes,
personalidad y aprendizaje pueden distorsionar los objetivos.
ECONOMA.
Muchas veces los grupos se forman porque los individuos creen que de ello pueden derivarse beneficios
econmicos en su trabajo. Los grupos de incentivo de sueldo pueden ser extremadamente valiosos para apoyar la
manera en que la administracin desea conducir la org.
ETAPAS EN EL DESARROLLO DE UN GRUPO.
Un modelo de desarrollo de grupo supone que los grupos siguen cuatro etapas de desarrollo:
Aceptacin mutua. En los escenarios ms recientes de la formacin de grupos, los miembros en general se
resisten a comunicarse entre s; hasta que los miembros se aceptan y confan entre ellos.
Comunicacin y toma de decisiones. Luego que el grupo alcanza un punto de mutua aceptacin, sus miembros
comienzan a comunicarse abiertamente entre s, y aumenta la interaccin dentro del grupo. Las discusiones
empiezan a centrarse en las tareas de resolucin de problemas.
13

Motivacin y productividad. En este escenario, el esfuerzo est orientado a lograr los objetivos del grupo, el cual
trabaja como una unidad cooperativa ms que competitiva. Aumenta la efectividad de las decisiones y las acciones
del grupo.
Control y organizacin. En este punto se valora la afiliacin al grupo, y los miembros son regulados por las
normas del grupo. Los objetivos del grupo cobran mayor importancia que los individuales, y se ejercen las normas
y las sanciones.
CARACTERSTICAS DE LOS GRUPOS.
A medida que evolucionan van mostrando caractersticas:
Estructura. Algn tipo de estructura evoluciona en el grupo a travs del tiempo; los miembros se diferencian en
especializacin, agresividad, poder y estatus; cada uno ocupa una posicin. Las diferencias de estatus crean una
estructura grupal jerrquica.
Jerarqua de estatus. El estatus asignado a una posicin particular es una consecuencia de ciertas
caractersticas que diferencian una posicin determinada de otras posiciones. A veces se le asigna un estatus a
una persona por su antigedad, edad o habilidad.
Roles. Cada persona en la estructura de grupo tiene un rol asociado que consiste en las conductas esperadas del
que ocupa esa posicin. Adems del rol esperado existe un rol percibido y un rol representado. El rol percibido es
el conjunto de conductas que una persona en una determinada posicin cree que debera representar. El rol
representado, por el contrario, corresponde al comportamiento real y actual de una persona. Grupos
medianamente estables fomentan la coincidencia entre los roles esperados y los roles percibidos.
Normas. Son los estndares compartidos por los miembros de un grupo. Las normas se forman solo con respecto
a cosas que son significativas para el grupo; pueden estar escritas, pero a menudo son comunicadas verbalmente.
Las normas son aceptadas en varios grados por los miembros; algunas completamente, otras slo parcialmente.
Tercero, las normas pueden aplicarse a cualquier miembro del grupo o solo a algunos. Los grupos pueden tener
normas de asignacin de recursos y normas de rendimiento; las primeras se relacionan con la asignacin de los
smbolos de estatus, el sueldo y los ascensos; las segundas se relacionan con la evaluacin satisfactoria del
rendimiento.
Liderazgo. Es una caracterstica crucial del grupo puesto que el lder juega un rol fundamental en la determinacin
del xito del grupo; ejerce influencia sobre los miembros del grupo.
Contribuye a que el grupo logre sus objetivos.
Permite que los miembros satisfagan sus necesidades.
Da cuerpo a los valores del grupo.
Es el elegido del grupo para representar sus puntos de vista.
Es un mediador en los conflictos
Los lderes son escasos; ser un lder efectivo requiere visin, creatividad, objetivos claros, habilidad para trabajar
horizontal y verticalmente, y buenas habilidades comunicativas.
Cohesin. Los grupos formales o informales comparten actitudes, comportamiento y rendimiento; esta cercana,
conocida como cohesin, se interpreta como una fuerza que acta sobre los miembros y que permite que
permanezcan en el grupo, fuerzas que son mayores que aquellas que puedan intentar alejar a los miembros de l.
Las fuentes de atraccin hacia el grupo son:
Las metas del grupo y los miembros son compatibles y claramente especificadas.
El grupo tiene un lder carismtico.
La reputacin del grupo indica que cumple exitosamente sus tareas.
El grupo es suficientemente pequeo para permitir que se escuchen y evalen las opiniones de sus
miembros.
Los miembros resultan atractivos ya que se apoyan y se ayudan entre s para superar obstculos.
El grado de cohesin puede tener efectos positivos o negativos, dependiendo de la coincidencia de los objetivos
del grupo con los de la org.
Pensamiento grupal. El deseo de cohesin del grupo para estar de acuerdo interfiere con la consideracin del
grupo de soluciones alternativas. Es el deterioro de la eficacia mental, la prueba de realidad, y el juicio moral en
los intereses de la solidaridad del grupo.
NATURALEZA Y TIPOS DE EQUIPOS.
Los equipos son una clase especial de grupos de tarea, consistente en que dos o ms individuos son
responsables por los logros de una meta u objetivo. Existen tres categoras de equipos:
Equipos para resolucin de problemas. Estn formados de manera temporal para enfrentar un problema
especfico que est pasando la org. Estn compuestos por individuos del mismo departamento o rea de una org.
que se juntan para enfrentar y resolver un problema especfico; una vez que se solucion, el equipo se disuelve.
Equipo transfuncional. Compuestos por individuos de diferentes reas de trabajo o departamentos que se juntan
sobre la base de un proyecto o tarea especfica; registran, evalan, y aumentan los procesos de trabajo que
involucran diferentes mbitos de la org. Pueden tener un ciclo de vida indeterminado; mientras mayor es la
duracin, mayor es la rotacin de los miembros del equipo. Pueden reducir los tiempos que llevan los proyectos.
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Equipos de trabajo autodirigidos. A menudo comprenden a 10 o 15 individuos que reciben responsabilidades a

largo plazo de sus supervisores al mismo tiempo que mantienen sus responsabilidades anteriores. El equipo
determina y asigna el trabajo que se va a realizar, elige los procedimientos operativos, y la ubicacin de los
recursos; algunos seleccionan a los integrantes y tienen miembros que evalan el rendimiento entre ellos para
asignar recompensas o pagar incentivos.
POR QU SE FORMAN LOS EQUIPOS?
Aumento de la productividad. Es la razn ms importante por la que se forman los equipos; el rendimiento de
los equipos conlleva a mayores niveles de productividad que los que se alcanzaran con muchos individuos
trabajando individualmente.
Nivelando las organizaciones. Los equipos de primera lnea asumen muchas de las tareas previamente llevadas
a cabo por supervisores, mandos medios, y empleados. Los equipos de trabajo implican poseer la flexibilidad
necesaria para cortar de plano formas innecesarias de burocracia.
Necesidad de flexibilidad y decisiones rpidas. El mercado actual requiere procedimientos tcnicos
innovadores y trabajadores muy alertas, flexibles y que puedan moverse de tarea en tarea. Los equipos de trabajo
poseen estas habilidades y se adaptan rpidamente al cambio; poseen una visin a largo plazo con una mayor
flexibilidad para rpidas decisiones de corto plazo.
Diversidad de la fuerza laboral. Los equipos estn formados por miembros de diferentes marcos de referencias,
y con distintas experiencias de vida; esto puede producir formas ms innovadoras de pensamiento y toma de
decisiones.
Aumento de la calidad. Los equipos asumen la responsabilidad por el proyecto completo o por todos sus
productos; as desarrollan una apreciacin de todos los aspectos de su trabajo. De esta forma buscan
oportunidades para el incremento de la calidad.
Aumento de la satisfaccin del usuario. La energa, el compromiso y la flexibilidad asociadas a los equipos de
trabajo promueven la satisfaccin del usuario a travs de una respuesta rpida y de una creciente calidad.
REQUERIMIENTOS PARA LOS EQUIPOS EFECTIVOS.
Compromiso de alto nivel y formulacin de metas claras. Se necesitan lderes que estn altamente
comprometidos con el concepto de equipo. Se debe poseer una clara comprensin de los objetivos que busca la
org. alcanzar a travs del uso de equipos.
Confianza gerente-empleado. Los gerentes deben confiar que los trabajadores, dado un perodo de tiempo,
apoyarn activamente los cambios masivos respecto a temas como responsabilidad y autoridad como miembros
de un equipo. Debe existir un alto nivel de confianza entre los miembros: creer en la integridad, el carcter y las
habilidades del otro.
Voluntad para asumir riesgos y compartir informacin. Los equipos deben aceptar la voluntad de asumir
riesgos, hacindose responsables de sus acciones. Si los equipos asumirn riesgos, deben contar con la
informacin necesaria acerca de todas las operaciones de la org.
Tiempo, recursos y compromiso para capacitarse. Los miembros de los equipos necesitan un sistema de
medicin comprensible para evaluar su rendimiento, un sistema de incentivos que premie las actividades del
equipo. Pueden tener xito o fracasar basados en la cantidad, intensidad y duracin del entrenamiento recibido.
CONCEPTO DE ROL.
El rol es una serie organizada de comportamientos esperados de un individuo en una posicin especfica; son
expectativas culturalmente definidas asociadas a posiciones determinadas. Puede incluir actitudes y valores as
como tipos especficos de comportamientos; es lo que un individuo debe hacer para validar su ocupacin en una
posicin determinada.
Roles mltiples. Roles desempeados simultneamente a causa de que los individuos mantienen muchas
posiciones en una variedad de organizaciones y grupos. Ej: rol de padre, compaero, supervisor y subordinado, al
mismo tiempo.
Conjunto de rol. Se refiere a las expectativas de los otros acerca del comportamiento del individuo en el rol
particular. Mltiples roles se refieren a diferentes roles, mientras que el conjunto de rol se refiere a las diferentes
expectativas asociadas con un rol.
Percepcin del rol. Diferentes individuos tienen diferentes percepciones de la conducta asociada con un rol
determinado. En la org., la especificidad en la percepcin de un rol, impacta grandemente en el rendimiento.
Conflicto de rol. A causa de la multiplicidad de roles y los conjuntos de rol, un individuo puede enfrentar una
compleja situacin de desempeo simultneo, al interferir un rol con el desempeo de otro.
Conflicto persona-rol. Ocurre cuando las exigencias del rol transgreden los valores bsicos, actitudes y
necesidades del individuo que ocupa la posicin.
Conflicto intra-rol. Cuando individuos diferentes definen un rol de acuerdo a diferentes conjuntos de
expectativas, haciendo imposible a una persona cumplir con todos ellos.
Conflicto inter-rol. Ocurre al enfrentar roles mltiples en forma simultnea, algunos con conflictivas
expectativas.

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