CIENCIAS DEL COMPORTAMIENTO

UNIDAD 1: LAS CIENCIAS DEL COMPORTAMIENTO Y LA CONDUCTA ORGANIZACIONAL

Importancia del estudio del comportamiento en las organizaciones.

1.1 El campo de las ciencias del comportamiento. Disciplinas que la integran.
1.2 Elementos preliminares de un modelo para el estudio del comportamiento en las organizaciones.

Es una disciplina en formación, que trata de integrar los aportes de la Psicología, la Sociología y la
Antropología Cultural -entre otras- en cuanto resultan útiles para entender, y en la medida de lo
posible, predecir y controlar el comportamiento humano en un ambiente organizacional.
Al ser el comportamiento organizacional un fenómeno de gran complejidad, para abordarlo se requiere de
un enfoque pluridisciplinar.

1.1 El campo de las ciencias del comportamiento. Disciplinas que la integran.

PSICOLOGIA:
Esta ciencia se ocupa del estudio del comportamiento individual. No obstante, no es posible analizar las
percepciones, el aprendizaje o las motivaciones sin estudiar al individuo como un ente completo o
sistémico si se prefiere.
Una rama dentro de la Psicología constituida por la Psicología Social, ha efectuado aportes fundamentales
en todo lo referente a las relaciones interpersonales.
La interacción entre personas significa un proceso de influencia reciproca, o sea, la conducta de un
individuo o un grupo se convierte en un estímulo que provoca respuestas en los demás.

SOCIOLOGIA:
Busca desentrañar las causas del comportamiento de los sistemas sociales. Sus interrogantes son acerca de
los factores que determinan el comportamiento de grupos y de la sociedad en su conjunto.
Dentro del ámbito específicamente organizacional, se han efectuado valiosas aportaciones en lo referido a
la teoría y estructura formal de la organización, la cultura, la tecnología, el estudio de la burocracia, el
poder, el conflicto, etc.; al igual que los psicólogos, también se han ocupado del estudio de los grupos y
las relaciones intergrupales.

ANTROPOLOGIA CULTURAL:
Rama de la antropología (ciencia que estudia de modo integral al hombre) que indaga sobre las
influencias de las distintas culturas en el comportamiento de las personas y los grupos.
Se entiende como cultura consiste en un conjunto de normas, valores, pautas de comportamiento que
traducen el modo de vida de un grupo.
Los antropólogos al realizar estudios desde un enfoque integral o sistémico, toman al ser humano como
un todo. En segundo término, se interesan en comparar en comportamiento entre culturas.

1.2 Elementos preliminares de un modelo para el estudio del comportamiento en las organizaciones

Nos interesa conocer el comportamiento de personas y grupos en una organización. Definimos como
“organización”, tomada del enfoque de sistemas, que es un sistema abierto y complejo en interacción
dinámica con el medio, que trata de alcanzar metas y realizar tareas a muchos niveles y en grados
diversos de complejidad, evolucionando y desarrollándose a medida que la interacción con un medio
cambiante determina nuevas adaptaciones internas, es la coordinación planificada de un grupo de
personas para procurar el logro de un objetivo o propósito explícito y común, a través de una división del
trabajo y funciones, y a través de una jerarquía de autoridad y responsabilidad.
Estas formaciones sociales, se caracterizan por las siguientes notas esenciales:
 conformada por individuos y grupos
 consecución de fines y objetivos
 diferenciación de funciones y coordinación racional
 continuidad en el tiempo
 relación con el entorno.
En el texto básico leemos la siguiente definición: es una unidad coordinada que consta de al menos dos
personas que trabajan para lograr una meta o un conjunto de metas comunes. Son entidades que permiten
a la sociedad conseguir logros que no podrían alcanzar si los individuos actuaran de manera
independiente.

Comportamiento dentro de las organizaciones

 El individuo
El desempeño individual es la base del desempeño organizacional. Comprender la conducta individual es,
por lo tanto, fundamental para una administración eficaz.
 Características individuales
Como el desempeño organizacional depende del individual, los administradores deben poseer algo más
que un conocimiento base de los determinantes del desempeño individual. La psicología y la psicología
social contribuyen a ampliar el conocimiento acerca de las relaciones entre actitudes, percepciones,
personalidad, valores y desempeño individual. Aprender a administrar la diversidad cultural se ha vuelto
cada vez más importante en años recientes. Los administradores no pueden ignorar la necesidad de
adquirir conocimiento y actuar en consecuencia de acuerdo con las características individuales de ambos,
sus subordinados y ellos mismos.
 Motivación individual
La motivación y la capacidad de trabajo interactúan para determinar el desempeño. La teoría de la
motivación intenta explicar y pronosticar cómo se estimula, se sostiene y se detiene la conducta de los
individuos. La complejidad de la motivación puede imposibilitar el desarrollo de una teoría que abarque
todo acerca de la forma en que ésta ocurre, pero aun así los administradores deben tratar de entenderla.
 Recompensas y evaluación
Una de las más poderosas influencias en el desempeño individual es el sistema de recompensas de la
organización. La administración puede utilizar recompensas para incrementar el desempeño actual de los
empleados. También puede utilizarlas para atraer a empleados competentes a la organización. Las
evaluaciones de desempeño, los pagos, aumentos y bonos son elementos importantes del sistema de
recompensas, pero no son los únicos. El desempeño del trabajo mismo puede proporcionar a los
empleados recompensas, particularmente si lleva a un sentido de responsabilidad personal, autonomía y
significado. Estas recompensas intrínsecas también se complementan con recompensas extrínsecas o lo
que una organización, un administrador o un grupo puede proporcionar a una persona en términos de
factores monetarios y no monetarios.
 Grupos e influencia interpersonal
El comportamiento de grupo y la influencia interpersonal son también fuerzas poderosas que afectan el
desempeño organizacional.
 Comportamiento de grupo
Los grupos se forman debido a una acción administrativa y a los esfuerzos individuales. Los
administradores crean grupos de trabajo. Aquellos grupos creados por las decisiones administrativas se
conocen como grupos formales. Los grupos también se forman como consecuencia de las acciones de los
empleados y son llamados grupos informales, que se desarrollan alrededor de intereses y amistades
comunes.
 Comportamiento y conflicto intergrupal
Conforme funcionan e interactúan los grupos con otros grupos, cada uno desarrolla un conjunto único de
características, incluida la estructurar, la cohesión, papeles, normas y procesos. El grupo en esencia crea
su propia cultura. Como resultado, los grupos pueden cooperar o competir con otros grupos y la
competencia intergrupal puede llevar a un conflicto. Manejar el conflicto intergrupal es un aspecto
importante de administrar el comportamiento organizacional.

 Poder y política
El poder es la capacidad de hacer que alguien realice algo que usted desea o que haga que las
cosas sucedan en la forma en que usted quiere que ocurran. Los administradores derivan el
poder de las fuentes organizacionales e individuales. Los administradores pueden sentirse
cómodos con el concepto de poder como una realidad en las organizaciones y las funciones
administrativas.
 Liderazgo
En todas las organizaciones existen líderes; se les puede encontrar en grupos formales o en
grupos informales; pueden ser administradores o no administradores. La importancia del
liderazgo eficaz para obtener desempeño individual, grupal y organizacional es tan grande que
se ha hecho un gran esfuerzo para determinar sus causas. Algunas personas creen que un
liderazgo eficaz depende de ciertos rasgos y comportamientos, separados y combinados; otras
consideran que un estilo de liderazgo es efectivo en todas las situaciones; y otras más creen
que cada situación requiere un estilo específico de liderazgo. Se ha encontrado que los
conceptos de calidad y liderazgo son inseparables
2. La dirección eficaz del individuo, del grupo y de la organización.
2.1 Tres enfoques importantes para evaluar la eficacia.
2.2 Criterios de eficacia
2.3 La naturaleza de la labor directiva.

La dirección eficaz del individuo, del grupo y de la organización

Los conocimientos que las Ciencias de Comportamiento le proveen al profesional le permiten entender el
comportamiento de los individuos, de los grupos y de la organización para poder conducirlos al logro
eficaz y eficiente de los objetivos que esa organización se ha propuesto.
Existen tres perspectivas para medir la efectividad o eficacia.
El nivel más bajo es la efectividad individual que pone énfasis en la realización de tareas de empleados
específicos o miembros de la empresa. La efectividad grupal que en ciertas ocasiones es tan solo la suma
del aporte de todos sus miembros y en otros ejemplos es mas la suma de los aportes individuales. El
termino sinergia se refiere a la instancia en que la suma de los aportes individuales excede la simple
sumatoria de estos. La tercera perspectiva es la efectividad organizacional. Esta vas más lejos que la
simple suma de la efectividad individual y grupal.
A través de los efectos sinérgicos las organizaciones obtienen mayores niveles de efectividad que la suma
de sus partes.
La efectividad grupal depende de la efectividad individual, mientras que la organizacional depende de la
grupal e individual. El trabajo de la administración es identificar las causas de la efectividad
organizacional, grupal e individual.

Causas de la eficacia

2.1 Tres enfoques importantes para evaluar la eficacia

Los enfoques que facilitan medir la eficacia a quienes administran son:

 El de objetivos o metas: esta perspectiva enfatiza el papel central del logro de una meta como criterio
para evaluar la efectividad. Administrar por objetivos puede ser útil cuando exista una fuerte relación
entre el comportamiento laboral y un resultado mensurable.
Algunos problemas de este enfoque son:
 El logro de una meta aun no es medible en las organizaciones que producen resultados
intangibles.
 Las organizaciones intentan alcanzar mas de una meta, pero lograr una meta a menudo impide o
disminuye su habilidad para alcanzar otras.
 La existencia real de un conjunto común de metas oficiales a las cuales estén abocados todos los
miembros es cuestionable.

 El de la teoría de sistemas: se entiende como sistemas a las agrupaciones de elementos que en forma
individual establecen relaciones unos con otros y que interactúan con su entorno en forma individual y
colectiva. La teoría de sistemas nos permite describir el comportamiento interno y externo de las
organizaciones. Al interior de las organizaciones podemos ver como y porque las personas realizan
 tareas individuales y grupales. Desde fuera podemos evaluar las transacciones de las organizaciones
con otras organizaciones e instituciones.
La teoría de sistemas también puede describir el comportamiento de los individuos y de los grupos. Las
causas del comportamiento individual son insumos que aparecen en el lugar de trabajo. La empresa posee
dos categorías de insumos principales: los recursos humanos y los naturales. Los recursos humanos
consisten en las personas que trabajan en la empresa. Los recursos naturales son aquellos no humanos que
se procesan o se utilizan en combinación con el humano para producir otros recursos.
El concepto de organización como sistema esta relacionado a un sistema mas grande que introduce la
importancia de la retroalimentación. Retroalimentación se refiere a la información que refleja los
resultados de una acción o una serie de acciones realizadas por un individuo, grupo u organización.

 El del interés o de los terceros interesados: El enfoque del interés significa lograr el equilibrio entre
las diversas partes del sistema satisfaciendo los interese del Directorio de la Organización.
Un estudio de la aplicabilidad de la teoría de los directorios múltiples sugiere que se pueden integrar los
enfoques de objetivo y de los sistemas aplicados a la efectividad.
Algunas veces la efectividad se puede lograr a través de cambios significativos en toda la organización. El
desarrollo organizacional es el proceso de preparación y administración para el cambio organizacional. El
cambio organizacional es el intento planificado por la administración para mejorar por completo la
efectividad de los individuos, los grupos y la organización, a través de la alteración de la estructura, el
comportamiento y los procesos.

 El de la dimensión temporal: Se debe tener en cuenta la fase del ciclo vital en que se encuentra la
organización. Los criterios para identificarla son:
A corto plazo: producción, calidad, eficacia, flexibilidad y satisfacción.
A mediano plazo: Competitividad y desarrollo
A largo plazo: Supervivencia.

2.2 Criterios de eficacia

Los criterios de eficacia se refieren a los estándares o indicadores utilizados para evaluar el éxito o el
logro de los objetivos en términos de comportamiento y desempeño de las personas y grupos en una
organización. Estos criterios son fundamentales para medir y mejorar la efectividad de los individuos y
equipos en un entorno laboral.

2.3 La naturaleza de la labor directiva

La naturaleza del trabajo administrativo se deriva de la necesidad de coordinar el trabajo en las
organizaciones. Por su naturaleza, las organizaciones explotan los beneficios de la especialización, pero
también la especialización requiere coordinación. Los administradores coordinan el trabajo especializado
al aplicar las tareas de planeación, organización, dirección y control; éstas requieren que los
administradores determinen las actividades inherentes a cada una de ellas e influyan en las causas que
generan una eficacia individual, grupal y organizacional
La naturaleza del trabajo administrativo es entonces coordinar el trabajo de individuos, grupos y
organizaciones, lo cual se logra al desempeñar cuatro funciones administrativas: planeación,
organización, dirección y control.

Contribución de la administración a la eficacia organizacional

3. Supuestos sobre las personas como determinantes de estrategias de motivación y conducción.

3.1 Supuestos racionales-económicos.

3.2 Supuestos sociales.
3.3 Supuestos de auto-actualización.
3.4 Supuestos complejos.

Supuestos sobre las personas como determinantes de estrategias de motivación y conducción.

Supuesto hace referencia a aquello que es hipotético o no comprobado. También resultan aplicables
términos como marco de referencia, teoría o paradigma. Un paradigma es una teoría, un modelo de otra
cosa y resultan de suma importancia dado que son la fuente de nuestras actitudes y conductas.
Whirtsman definió seis dimensiones de lo que él llama “filosofías de la naturaleza humana”. Estas
dimensiones surgen luego de estudiar el modo en que las personas perciben determinadas situaciones.
Los supuestos son ciertos, correctos, verdaderos o no. Si no son ciertos, si no son adecuados a la realidad
de los trabajadores, las estrategias directivas basadas en ellos serán ineficaces.

3.1 Supuestos racionales-económicos

Este conjunto de supuestos quedó más explicitado con el surgimiento de la Teoría Clásica a principios de
este siglo.
Observamos cómo los supuestos de que la naturaleza humana es racional-económico hechas raíces en la
denominada filosofía hedonista, como también en las doctrinas económicas de A. Smith, que, basándose
en una concepción similar, planteaba que los factores del egoísmo son capaces por sí solos de regular el
mercado de manera adecuada.

He aquí lo que ésta forma de pensar aportó en relación a los empleados y su comportamiento:

a. A los empleados los motiva esencialmente el incentivo económico y por lo general hacen cualquier
cosa que les asegure mayor ganancia de tipo económico.

b. Como los incentivos económicos están bajo el control de la organización, el empleado es

esencialmente un agente pasivo a quien la organización debe manipular, motivar y controlar.

c. Los sentimientos son, por definición, irracionales y por tanto, hay que evitar que estos interfieran con
la tendencia calculadora irracional de la persona de trabajar por su propio beneficio.

d. Las organizaciones pueden y deben diseñarse en tal forma que los sentimientos de la gente, y por
consiguiente, sus características más imprevisibles, se pueden neutralizar y controlar.

Junto a estos supuestos podemos citar a otros que los complementan, especificados por D. Mc Gregor
como "Teoría X".
Supuestos de la Teoría X

a. La gente es perezosa por naturaleza y, por tanto, se le tiene que motivar con incentivos externos.
b. Como los fines naturales que la gente persigue no son siempre los mismos de la organización, se tiene
que controlar con fuerzas externas para asegurar que la gente trabaje hacia el logro de fines
organizacionales.
c. La gente es básicamente incapaz de ejercer autodisciplina y autocontrol en razón de sus sentimientos
irracionales.
d. Sin embargo, a la gente se la puede dividir en dos grupos -aquellos de quienes se puede decir que los
supuestos que se acaban de mencionar son válidos y aquellos que pueden ejercer automotivación y
autocontrol y que no se dejan dominar por sus sentimientos. Este último grupo es el que debe asumir la
responsabilidad de manejo que los otros no asumen.

En último término, estos supuestos caracterizan a los individuos en dos grandes grupos: el que no merece
confianza, calculador y motivado exclusivamente por el dinero; y el otro grupo de personas dignas de
crédito, con motivaciones más amplias, y formando una élite moral que tiene que organizar y dirigir a la
masa.

Estrategia directiva implícita

Se concede la máxima importancia al rendimiento en el empleo y pasa a un segundo plano las
necesidades, expectativas y sentimientos de la gente. Y la estrategia se plasma claramente en las
siguientes funciones: "1. planeación; 2. organización; 3. integración; 4. dirección y 5. control"
Las cargas de la organización y la total responsabilidad recaen sobre los hombros de los directivos.
Schein nos dice que "el peligro más grande que corre una organización que opera bajo estos supuestos es
que estos tienden a convertirse en realidad”.

3.2 Supuestos sociales

Este conjunto de supuestos comienza a cobrar fuerza alrededor de los años 30 cuando los resultados de
diversos estudios comenzaron a mostrar con un grado mayor de amplitud las motivaciones que movilizan
a las personas, y conllevaron, entre otras cosas, al reconocimiento de las necesidades de índole social.
Estos supuestos sientan sus bases, fundamentalmente, en la llamada Escuela de las Relaciones Humanas,
pudiendo señalarse como punto de partida de esta corriente las célebres experiencias de Elton Mayo en la
Western Electric Company.
Estos estudios pusieron de manifiesto la necesidad de tener cuenta las dimensiones sociales del
comportamiento humano y la influencia de las agrupaciones informales sobre el individuo y sobre los
niveles de producción y la calidad del trabajo, la tarea ya no depende sólo del individuo aislado sino de la
red de relaciones sociales que lo envuelve. Esta red evidencia que junto a la organización formal (la
planificada y establecida en el organigrama), existe paralelamente la organización informal
influenciándose recíprocamente.
Esta perspectiva sobre la naturaleza humana puede reflejarse en los siguientes supuestos:

1. Las necesidades sociales son el principal motivador de la conducta humana, y las relaciones
interpersonales son las que dan origen al sentido de identidad.
2. Como resultado de la mecanización que trajo la revolución industrial, el trabajo ha perdido mucho de
su significado intrínseco, significado que se tiene que buscar ahora en las relaciones sociales que se dan
en él.
3. Los empleados responden más ahora a las fuerzas sociales de los grupos que se conforman, que a los
incentivos y controles de la empresa.
4. Los empleados responden a la empresa en la medida en que un supervisor pueda suplir sus
necesidades de pertenencia, aceptación y sentido de identidad.

Estrategia gerencial implícita

Si el trabajo adquiere sentido por las relaciones sociales entre compañeros y por el vínculo que se
establece con el supervisor, entonces quien dirige debe tener en cuenta las necesidades de las personas
que trabajan para él y prestar atención a sus sentimientos, especialmente a su sentido de aceptación,
pertenencia e identidad.
Dado que los grupos forman parte de la realidad organizacional, es conveniente pensar en incentivos
grupales más que en su aplicación individual.
Por último, quien dirige, junto a sus funciones de planificación, organización, control, fundamentalmente
debe actuar como intermediario entre sus subordinados y los niveles superiores, dando información,
escuchando objeciones, otorgando apoyo y facilitando el trabajo.

3.3 Supuestos de auto-actualización

Un nuevo conjunto de principios, más globales en su mirada sobre la naturaleza humana, se bosquejan en
estos supuestos de autoactualización. Y que si los expresamos en los mismos términos de D. Mc Gregor
se identifican como "Teoría Y".

Supuestos de la Teoría Y

a. Las motivaciones humanas caen en una jerarquía de categorías. Ellas son: las necesidades
fisiológicas básicas, las necesidades de supervivencia, protección y seguridad; las necesidades sociales y
de afiliación; las necesidades de autosatisfacción e importancia; las necesidades de autoactualización,
es decir, la necesidad de hacer uso máximo de su propio talento y recursos.
b. El individuo trata de madurar en el trabajo y es capaz de hacerlo en el sentido de tener cierta
autonomía e independencia.
c. La gente, por lo general, puede motivarse y controlarse a sí misma, los incentivos y controles externos
a los que están expuestos pueden constituirse en una amenaza y reducir su capacidad de adaptación.
d. No existe un conflicto inherente entre la autoactualización y una efectiva actuación organizacional. Si
al empleado se le da la oportunidad puede integrar sus objetivos con los objetivos de la organización.
Argyris sostiene que las organizaciones laborales suelen crear situaciones de dependencia y de riguroso
control, con un liderazgo directivo y una planificación detallada de las tareas que en muchos casos son
poco enriquecedoras.
De este hecho resulta una fuerte oposición entre el individuo y la organización y una falta de congruencia
entre las necesidades individuales, (la aspiración al crecimiento, al logro, a nuevos desafíos), y las
demandas de la organización formal.
De lo que sigue, lo invitamos a reflexionar sobre el impacto de ciertas organizaciones formales, (a través
de su estructura y reglas), en el comportamiento de los individuos.
Estrategia directiva implícita
Si un dirigente tuviese supuestos como los que acabamos de mencionar, su preocupación primordial sería
ver qué hace que la tarea sea intrínsecamente más significativa y apasionante, de modo que los empleados
puedan encontrar en su trabajo sentido de autoestima, de orgullo y de realización.
Parte del desafío será crear un medio ambiente en el que todos los miembros puedan contribuir hasta el
límite de sus capacidades y posibilidades, delegando responsabilidad en las dosis que sus empleados
puedan asumir.
Haciendo uso de los términos de Schein, la motivación deja de ser "extrínseca (motivar a la gente
mediante recompensas económicas y sociales), y pasa a ser "intrínseca", en el sentido de que la
organización proporciona las oportunidades suficientes para que los empleados con sus motivaciones ya
existentes las polaricen hacia los objetivos organizacionales.
Del supuesto que los empleados desean y pueden comprometerse en la organización de la que forman
parte, influyendo en las decisiones y utilizando sus talentos y capacidades en pos de las metas de la
misma, se ha plasmado el concepto de "dirección participativa".

3.4 Supuestos complejos

Este conjunto de supuestos comienza a encontrar aceptación a partir de la década del setenta, al mismo
tiempo que las teorías de contingencia y los enfoques situacionales.
Desde esta perspectiva se desglosan los siguientes principios:

a. Las necesidades humanas se pueden clasificar en muchas categorías y varían de acuerdo a las etapas
de desarrollo y a la situación total de la vida de una persona.
b. Es necesario decidir a qué nivel se quiere lograr comprensión de la motivación humana porque las
necesidades y las motivaciones interactúan entre sí y se combinan en patrones complejos de motivación,
valores y propósitos.
c. Un empleado puede motivarse en forma diferente a través de su contacto y experiencia en la
organización.
d. Una persona determinada puede expresar necesidades diferentes en diferentes organizaciones o en
diferentes partes de una misma organización.
e. La gente se puede comprometer productivamente con una organización por varios y diferentes motivos.
f. Un empleado puede responder a muchos tipos de estrategia gerencial según la naturaleza de la tarea y
según su propia habilidad y motivación.

Estrategia directiva implícita

De lo que precede se desprende en primera instancia que un dirigente "debe ser alguien que pueda hacer
un buen diagnóstico y que valore el espíritu investigativo".
En segunda instancia aprender a valorar tales diferencias como así también los medios, caminos o
procedimientos de diagnóstico de que disponga que revelan esa diversidad. Y en última instancia, debiera
desarrollar la flexibilidad necesaria para variar su propia conducta. Si sus subordinados difieren en cuanto
a necesidades, motivaciones, actitudes, etc., entonces hay que tratarlos también de manera diferente.
Schein no nos dice que es completamente equivocado aceptar alguno de aquellos, sino que ninguno de los
supuestos previos puede ser correcto para "cualquier situación" y para "cualquier persona".
En donde se ha errado es en la hipergeneralización e hipersimplificación sobre la naturaleza humana.
Si quienes tienen la responsabilidad de dirigir adoptaran una actitud más científica respecto al
comportamiento humano, se examinaría la pertinencia, la veracidad de algunos supuestos y se haría un
mejor diagnóstico, lo que a su vez conllevaría a actuar de una manera más adecuada en lo que concierne a
exigencias de la situación.

El comportamiento flexible basado en realidades situacionales es lo que se conoce como "teoría de

contingencia". Estas hacen énfasis en que no existen generalizaciones simples sobre la conducta humana
en las organizaciones, no hay una respuesta "única", ni una forma "correcta" de manejar a la gente, ni una
forma "perfecta" de organizar o diseñar el trabajo.
Por el contrario, uno tiene que ser flexible, desarrollando y/o incrementando las habilidades para
diagnosticar las condiciones situacionales, el tipo de personas que actúan en esa situación, las propiedades
de las tareas y del medio dentro del que se va a desarrollar la tarea.
4. Procedimientos y técnicas para estudiar el comportamiento en las organizaciones
4.1 Fuentes de información acerca de las organizaciones.
4.2 La investigación y los métodos de las ciencias del comportamiento.
4.3 Las investigaciones cualitativas.

Procedimientos y técnicas para estudiar el comportamiento en las organizaciones

4.1 Fuentes de información acerca de las organizaciones

La mayoría de los informes de investigación y de lo que se ha escrito acerca de las organizaciones está
contenido en publicaciones técnicas conocidas como revistas académicas.
El enfoque más antiguo para el estudio de las organizaciones es el que pone el énfasis en su historia y en
la de las sociedades e instituciones. Las organizaciones son tan antiguas como la historia humana. En el
transcurso del tiempo, las personas se han reunido para cumplir sus metas, primero en familias y luego en
tribus y otras unidades políticas más sofisticadas.
Algunos de los primeros libros de administración y organizaciones los escribieron quienes tuvieron éxito
en ellas. La mayoría de estos individuos eran ejecutivos de negocios y sus escritos se enfocaron en cómo
les fue a ellos durante el tiempo que trabajaron en una o más compañías; generalmente proponían ciertos
principios o prácticas que les habían funcionado bien.
El interés de los científicos de la conducta en los problemas de las organizaciones es relativamente nuevo
y se popularizó a principios de la década de los 50; en ese tiempo se estableció una organización conocida
como Fundación para la Investigación del Comportamiento Humano con el fin de promover y respaldar la
investigación de esta ciencia en los negocios, el gobierno y otras organizaciones. Muchos defensores del
método científico creen que los administradores en funciones han aceptado las prácticas y principios
prevalecientes sin el beneficio de la validación científica; creen que, siempre que sea posible, se deben
utilizar los procedimientos científicos para validar la práctica.

4.2 La investigación y los métodos de las ciencias del comportamiento

El método científico sí se puede aplicar al estudio de la administración y de las organizaciones; más aún,
como ya hemos señalado, otros medios diferentes a los procedimientos científicos han proporcionado un
conocimiento importante respecto a las personas de las organizaciones.
El administrador se basa en las ciencias de la conducta y debe saber qué esperar de éstas y conocer sus
fortalezas y debilidades. El administrador es quien debe tomar decisiones en el presente, sin importar si la
ciencia tiene o no todas las respuestas.

El método científico
El método científico es un proceso de recopilación de datos para probar hipótesis o explicar un
fenómeno. El método es un proceso objetivo, sistemático y controlado con verificaciones internas que se
llevan a cabo durante todo el camino hacia el conocimiento, y que controlan y comprueban las actividades
y conclusiones de los científicos, para permitir la obtención del conocimiento.
Las hipótesis en la investigación del CO por lo general presentan un vínculo entre lo que se conoce como
variables: una independiente y otra dependiente, esta última es lo que el investigador intenta entender o
explicar; las pausas de descanso eran variables independientes que supuestamente afectaban la
productividad, esto es, la dependiente.

4.3 Las investigaciones cualitativas

El término métodos cualitativos describe un conjunto de técnicas interpretativas que intentan describir y
aclarar el significado de los fenómenos que ocurren en forma natural; es, por diseño, más bien de
terminación abierta e interpretativa. En un estudio cualitativo, los actos de recopilación de datos
significativos son la interpretación y descripción del investigador. En esencia, los datos cualitativos se
definen como aquellos: 1) cuyos significados son subjetivos, 2) que rara vez son cuantificables y 3) que
son difíciles de utilizar para hacer comparaciones cuantitativas.
El enfoque cuantitativo hacia la investigación del comportamiento organizacional se ejemplifica mediante
definiciones precisas, grupos de control, recopilación objetiva de datos, uso del método científico y
resultados replicables.
La metodología cualitativa utiliza la experiencia y la intuición de los investigadores para describir los
procesos organizacionales y las estructuras que estudian. Los datos que recopilan requieren que se
acerquen mucho a la situación o problema que estudian.
La observación participante por lo general se complementa con diversas herramientas de recopilación de
datos cuantitativos, como entrevistas estructuradas y cuestionarios de reporte personal. Para verificar los
resultados que el investigador obtuvo mediante la observación y las notas de su diario de campo se
utilizan diversas técnicas.
Otras técnicas cualitativas incluyen el análisis del contenido (por ejemplo, la interpretación del
investigador de las notas de campo), las entrevistas informales, las encuestas de datos de archivo y los
análisis históricos, así como el uso de medidas discretas (por ejemplo, datos cuya recopilación no está
influida por la presencia de un investigador).
La investigación cualitativa parece confiar más en fuentes múltiples de datos que en una sola. La
literatura de investigación actual sugiere las siguientes características asociadas con la investigación
cualitativa:
1. Inducción analítica. La investigación cualitativa comienza con la inspección cercana, de primera
mano, de la vida organizacional.
2. Proximidad. Los investigadores desean presenciar por sí mismos lo que estudian. Si es la aplicación
de recompensas, observarían episodios de distribución de éstas.
3. Conducta ordinaria. Los temas de investigación deben ser conductas ordinarias, normales y
rutinarios.
4. Énfasis descriptivo. La investigación cualitativa busca descripciones, por lo que ocurre en un lugar y
momento dado; la meta es averiguar y revelar, no sólo ordenar y pronosticar datos.
5. Variación de encogimiento. La investigación cualitativa se dirige hacia la explicación de la similitud
y la coherencia. Existe un mayor énfasis en la uniformidad y en las cosas compartidas en los entornos
organizacionales que en las cosas no compartidas.
6. Ilustración del consumidor. El consumidor de investigación cualitativa podría ser un administrador.
Un objetivo importante es ilustrar sin confundir y eso se logra al proporcionar comentarios coherentes y
lógicos.
Los investigadores y los administradores no tienen que elegir entre los datos de investigación de
interpretación cualitativa o cuantitativa. Existen argumentos convincentes y pertinentes para utilizar más
de un método de investigación al estudiar el comportamiento organizacional. Los métodos y
procedimientos de ambos tipos de investigación tienen mucho que ofrecer a los administradores en
funciones.
 CIENCIAS DEL COMPORTAMIENTO

UNIDAD 2: BASES PARA COMPRENDER EL COMPORTAMIENTO Y LAS DIFERENCIAS

INDIVIDUALES

1. Bases para comprender el comportamiento y las diferencias individuales.

La conducta es considerada como el producto entre dos factores: los del individuo (capacidades,
aprendizaje, etc) y los del entorno.
En las organizaciones es vital comprender la conducta de los individuos ya que la misma explica muchos
de los acontecimientos que allí suceden. Si queremos mejorar el desempeño o realizar una eficiente
selección de personal es necesario conocer cómo se comportan los individuos y que factores influyen en
su conducta.
Es posible definir a la conducta, a nivel del individuo, como el conjunto de manifestaciones de un sujeto
frente a una situación. Es todo lo que el sujeto hace, dice, siente y piensa.
Esta materia hace foco en solo algunos factores o características personales que influyen en el
comportamiento, a saber:
Capacidades, percepción, actitudes, aprendizaje y personalidad.

2. Capacidades y habilidades.

Son aquellas características innatas o aprendidas que nos permiten desempeñarnos con éxito en algún
trabajo. Desde el punto de vista de la administración, la cuestión es tratar de saber en qué difieren las
personas en cuanto a sus capacidades, y en aprovechar esa información para aumentar las probabilidades
de lograr una mayor compatibilidad entre las tareas que el sujeto realiza y sus talentos y capacidades
Existen diferentes habilidades, por ejemplo, para el cálculo, las tareas manuales, el deporte, la música, etc
La inteligencia es una de las habilidades mas apreciadas en las organizaciones. Se asocia con alto
potencial y desempeño, buena resolución de problemas, fuerte capacidad de adaptación a situaciones
cambiantes, adecuada capacidad de comprensión y una elevada capacidad de razonamiento analítico y de
planeación.

3. La percepción.
Proceso por el cual un individuo asigna significado al ambiente; incluye la organización e interpretación
de varios estímulos en una experiencia psicológica.
Dado que la percepción incluye la cognición (conocimiento), también incluye la interpretación de objetos,
símbolos y personas a la luz de experiencias pertinentes, en otras palabras, la percepción incluye recibir
estímulos, organizarlos y traducir o interpretar el estímulo organizado para influir en el comportamiento y
formar actitudes.
3.1. Factores explicativos del proceso perceptivo.
Los factores explicativos del proceso perceptivo son las variables que influyen en la forma en que una
persona recibe, selecciona, organiza e interpreta la información a través de los sentidos. Estos factores
pueden ser externos, como el tamaño, la intensidad, la proximidad, el movimiento y la novedad de los
estímulos; o internos, como la actitud, los motivos, las experiencias, los intereses y las expectativas de la
persona. También se consideran los aspectos biológicos, cognitivos y estimulares que intervienen en la
percepción.
Cada persona elige diversas señales que influyen en sus percepciones de la gente, objetos y símbolos. Es
muy común que cada uno interprete el comportamiento de los demás en el contexto del entorno en el que
se encuentra.
La forma en la que los administradores clasifican a los demás a menudo refleja una percepción
prejuiciosa. Un estereotipo es una creencia sobre las características personales de la gente demasiado
generalizada y simplificada, y con carácter permanente. La mayoría de las personas contribuyen en
alguna forma a la formación de estereotipos, tanto de otras personas como de ocupaciones.
La edad ha sido la base para estereotipar a los empleados; los investigadores han descubierto que en las
acciones administrativas contra de los trabajadores de mayor edad influyen los estereotipos.
Percepción selectiva: El concepto de percepción selectiva es importante para los administradores, quienes
con frecuencia reciben grandes cantidades de información y datos, y tienden a seleccionar la información
que respalde sus puntos de vista. La gente ignora la información o señales que puedan hacerla sentir
incómoda
Características del administrador: Las personas con frecuencia se utilizan a sí mismas como punto de
referencia para percibir a los demás. Estas conclusiones sugieren básicamente que las percepciones de los
administradores del comportamiento y las diferencias individuales de los empleados estarán influidas por
sus propios rasgos.
Factores situacionales: La presión del tiempo, las actitudes de la gente con la que trabaja un administrador
y otros factores situacionales influyen en la exactitud de la percepción; si éste está presionado por el
tiempo y debe entregar un pedido inmediatamente, sus percepciones estarán influidas por las restricciones
de tiempo
Necesidades: Las necesidades y deseos influyen en las percepciones de manera importante.
Emociones: El estado emocional de una persona tiene mucho que ver con la percepción; una fuerte
emoción. Como las emociones fuertes a menudo distorsionan las percepciones, los administradores
necesitan discernir qué cuestiones o prácticas disparan las emociones en los subordinados.

Atribución
Proceso de percibir las causas del comportamiento y sus resultados.
Las atribuciones de disposición enfatizan algún aspecto del individuo, tal como la capacidad, habilidad o
motivación interna. Explicar un comportamiento en términos de algo interno de la persona, como
agresividad, timidez, arrogancia o inteligencia, indica una atribución de disposición.
Una atribución situacional enfatiza el efecto del ambiente en el comportamiento. Explicar que el bajo
desempeño de un trabajador nuevo fue el resultado del periodo de ajuste típico durante el periodo de
aprendizaje básico es un ejemplo de atribución situacional.
Para intentar decidir si un comportamiento se debe atribuir a la persona o a la situación, Kelley propuso
utilizar tres criterios:
 Consenso. ¿La mayoría de las personas dirían o harían lo mismo en esa situación? Si es así,
probablemente se atribuya el comportamiento a las cualidades únicas de la persona.
 Peculiaridad. ¿El comportamiento es inusual o atípico para esa persona? Si es así (alta peculiaridad),
entonces inferimos que el responsable debe ser algún factor situacional. Pero si la persona se comporta
con frecuencia de esta forma, haremos una atribución personal.
 Consistencia. Cuando el comportamiento ocurre de manera inconsistente, tendemos a hacer
atribuciones situacionales.
Errores de atribución
Un prejuicio de atribución es emitir un juicio basándose sólo en información limitada sobre la persona o
situación. No hacer un juicio con información incompleta a menudo sería la mejor acción.

Otros sesgos en la atribución

La mayoría de las personas tienden a evaluar de forma positiva a los demás, a esto se le llama positivismo
general o principio de Pollyana. Por otro lado, generalmente tenemos tendencia a ser positivos y a tomar
el crédito por un trabajo exitoso, pero eludimos la responsabilidad por uno malo, a esto se le conoce como
desviación egoísta.

4. Las actitudes

Consisten en una predisposición, que conlleva un sentimiento positivo o negativo, que se aprenden y
organizan mediante la experiencia y que ejercen una influencia en la forma en que una persona reacciona
ante diversos aspectos de la realidad.
Es decir que explícitamente se está planteando la posibilidad de nuevos aprendizajes y/o la modificación
de actitudes preexistentes.
La teoría, asume que la gente tiene actitudes estructuradas compuestas de diversos elementos afectivos y
cognitivos; esta interrelación significa que un cambio en uno precipita un cambio en los otros.
La teoría propone también que el afecto, la cognición y el comportamiento determinan las actitudes, y que
éstas, a su vez, los determinan a ellos.
 Afectivo: Segmento emocional de una actitud.
 Cognitivo: Segmento de percepción, opinión o creencia de una actitud.
 Conductual: Segmento de conducta de una actitud.

Los individuos se esfuerzan por mantener una consistencia entre los componentes de las actitudes, pero
con frecuencia ocurren contradicciones e inconsistencias.
El término disonancia cognitiva describe el estado mental de ansiedad que se presenta cuando hay un
conflicto entre las diversas cogniciones de un individuo (por ejemplo, actitudes y creencias) después de
que ha tomado una decisión.
La disonancia cognitiva tiene importantes implicaciones para las organizaciones: primero, ayuda a
explicar las decisiones de un individuo con inconsistencia de actitudes; segundo, puede ayudar a predecir
la propensión de una persona a cambiar sus actitudes.

4.1. Cambio de actitudes.

Los administradores a menudo enfrentan la tarea de cambiar las actitudes de los empleados debido a que
las actuales obstaculizan el desempeño laboral. Aunque muchas variables afectan el cambio de actitud,
todas pueden ser descritas en términos de tres factores generales: confianza en el emisor, el mensaje
mismo y la situación.

La cantidad de personas afectadas por los intentos de cambiar su actitud depende en parte de la situación.

4.2. Actitudes y valores.

Los valores se vinculan con las actitudes, debido a que constituyen una forma de organizarlas. Los
valores son los deseos o necesidades afectivas y conscientes de las personas, que guían su conducta. Los
valores afectan las percepciones —no sólo de los fines apropiados— sino también de los medios
adecuados para lograr dichos propósitos.
Otro aspecto de la importancia de los valores ocurre cuando las actividades interpersonales de los
administradores los llevan a una confrontación con valores distintos y potencialmente contradictorios. La
forma en la que estos conflictos se resuelven e integran al aprendizaje de la organización es decisiva para
la eficacia de la misma.

4.3. Actitudes, satisfacción y desempeño.

Actitudes y satisfacción laboral

La satisfacción laboral es actitud que los trabajadores mantienen respecto de su empleo y que resulta de
su percepción del trabajo. Aunque se han asociado numerosas dimensiones con la satisfacción laboral,
hay cinco en particular que tienen características fundamentales:
1. Pago. La cantidad recibida y la equidad de la retribución percibida.
2. Puesto. Grado en que las tareas laborales son consideradas interesantes y proporcionan oportunidades
para aprender y aceptar responsabilidad.
3. Oportunidades de ascenso. La disposición de ocasiones para progresar.
4. Supervisor. Las capacidades del supervisor para demostrar interés y preocupación por los empleados.
5. Compañeros de trabajo. Grado en que los compañeros de trabajo son amigables, competentes y
cooperadores.

Satisfacción y desempeño laboral

Uno de los temas más debatidos y controversiales en el estudio de la satisfacción laboral es su relación
con el desempeño.
Determinar qué variable afecta a la otra es difícil cuando ambas se relacionan positivamente, esto ha
llevado a que surjan tres puntos de vista:
1- La satisfacción ocasiona el desempeño
2- El desempeño ocasiona la satisfacción
3- Las recompensas intervienen, pero no existe una relación interna
La evidencia de que un trabajador satisfecho no es necesariamente alguien con un alto desempeño es
bastante convincente, esto es, los intentos administrativos que aspiran satisfacer a todos, no llevan a altos
niveles de producción; del mismo modo, la suposición de que un empleado de alto desempeño puede ser
un empleado satisfecho no tiene ningún sustento. El tercer punto de vista, de que las recompensas median
la relación desempeño-satisfacción, sí está respaldado por los resultados de las investigaciones; esto
significa que el desempeño no es una consecuencia de la satisfacción o viceversa.
Sin embargo, desde un punto de vista práctico, la mayoría de los administradores desearía tener
trabajadores satisfechos y productivos, una meta que requiere mucho esfuerzo y una sólida toma de
decisiones por parte del administrador.
Aunque la satisfacción laboral no influye en la cantidad y calidad del desempeño, sí lo hace en el
comportamiento respetuoso de las normas de convivencia, la rotación, el ausentismo y las preferencias y
opiniones acerca de los sindicatos; debido a estas influencias, los administradores continúan en busca de
técnicas y programas que mejoren la satisfacción laboral del empleado.

5 El aprendizaje
Proceso por el cual ocurre un cambio relativamente duradero en el comportamiento como resultado de la
práctica.
Existen dos tipos de aprendizaje: Aprendizaje social y Condicionante operante o teoría del reforzamiento
(referente Skinner)

5.2. El aprendizaje social.

Se refiere a que adquirimos gran parte de nuestra conducta por observación e imitación de los demás en
un contexto social. El punto de vista de Albert Bandura sostiene que el comportamiento es una función de
la interacción continua entre los determinantes cognitivos, conductuales y ambientales de una persona.
Un punto principal de la teoría del aprendizaje social, es el concepto de eficacia personal, el cual se define
como la creencia de que uno se puede desempeñar adecuadamente en una situación en particular que
consta de tres dimensiones: magnitud (nivel de dificultad de la tarea que una persona cree que puede
lograr), fuerza (convicción relacionada con la magnitud como fuerte o débil) y generalidad (el grado en
que se generalizan las expectativas en diversas situaciones).
La eficacia personal ha sido relacionada con otros conceptos de motivación. La eficacia personal también
tiene que ver con la relación esfuerzo - desempeño en la teoría de motivación de las expectativas. Un
concepto que tiene un posible efecto en la eficacia personal es el efecto Pigmalión, que es el
mejoramiento en el aprendizaje o el desempeño que refleja un individuo como resultado de las
expectativas positivas que otros tienen de él.

5.1. El condicionamiento clásico y operante.

Condicionamiento clásico: También llamado condicionamiento pavloviano, condicionamiento

respondiente, modelo estímulo-respuesta o aprendizaje por asociaciones (E-E), es un tipo de aprendizaje
asociativo que fue demostrado por primera vez por Iván Pávlov.

Condicionamiento operativo: Es el aprendizaje que ocurre como consecuencia de la conducta. La persona

que más se asocia con el condicionamiento operativo es B. F. Skinner. Las conductas que pueden ser
controladas alterando las consecuencias (reforzadores y castigos) que les siguen son llamados operadores.
Un operador se fortalece (aumenta) o se debilita (disminuye) en función de los eventos que le siguen; la
mayoría de las conductas del lugar de trabajo son operadores.

El término que se utiliza con mayor frecuencia para describir los principios del condicionamiento
operativo aplicados a individuos es la modificación de la conducta. Así, la modificación de la conducta es
un aprendizaje individual por reforzamiento. La modificación del comportamiento organizacional es un
término más general acuñado para designar el reforzamiento sistemático del comportamiento
organizacional deseable y la falta de reforzamiento o castigo del comportamiento organizacional no
deseable

Principios del condicionamiento operativo

Existen diversos principios de condicionamiento operativo que ayudan a los administradores que intentan
influir en la conducta. El reforzamiento es un principio de aprendizaje muy importante; en sentido
general, la motivación es una causa interna de comportamiento, mientras que la del reforzamiento es
externa.

5.3. Teoría del reforzamiento.

El reforzamiento positivo ocurre cuando una consecuencia que se valora positivamente es consecuencia
de un estímulo; así, es cualquier cosa que incremente la fuerza de una respuesta e induzca repeticiones del
comportamiento que precedió al reforzamiento.
Los administradores con frecuencia emplean reforzadores positivos para modificar la conducta. En
algunos casos funcionan según lo previsto; sin embargo, en otros casos no modifican el comportamiento
en la dirección deseada debido a contingencias de reforzamientos en competencia. Cuando la recepción
de reforzadores no se hace contingente o dependiente del comportamiento deseado por el administrador,
no ocurren los comportamientos deseados; además, otorgar los reforzadores mucho tiempo después de
que ocurrieron los comportamientos deseados disminuye la probabilidad de su recurrencia, ya que es más
difícil hacer la conexión entre los dos.
El reforzamiento negativo fortalece una conducta porque éste elimina algún estímulo doloroso o
desagradable.
El castigo es la consecuencia indeseable que resulta en la supresión (disminución en la frecuencia) del
comportamiento que la acarreó.
Algunas personas creen que castigar es lo opuesto a recompensar y que es igual de eficiente para cambiar
la conducta; otros lo consideran como un mal método para el aprendizaje por diversas razones:
a) Los resultados del castigo no son tan predecibles como los de las recompensas.
b) Sus efectos son menos permanentes que los de la recompensa.
c) Con frecuencia es acompañado por actitudes negativas hacia quien lo administró, así como hacia la
actividad que provocó el castigo.
El punto es que el castigo y su uso dependen de la situación y del estilo del administrador para modificar
el comportamiento.
La extinción reduce la frecuencia de la conducta debido a que se retiene un reforzamiento positivo;
cuando esto ocurre por una respuesta aprendida, los individuos continúan la práctica de esa conducta
durante algún tiempo. Si la falta de reforzamiento continúa, la conducta disminuye y finalmente
desaparece. La declinación en la tasa de respuestas debida a la falta de reforzamiento se define como
extinción. Aunque la extinción es una forma importante de modificación de la conducta, es menos
probable que se utilice en comparación con los otros métodos en entornos organizacionales, debido a que
es más pasiva que los estilos activos preferidos en los lugares de trabajo. La idea de que las consecuencias
de la conducta (recompensa o castigo) son esenciales para determinar el comportamiento futuro continúa
siendo una base importante para el uso del condicionamiento operativo en los entornos organizacionales.
Recuerde que el reforzamiento positivo ocurre cuando, como respuesta a un estímulo, sucede una
consecuencia que se valora positivamente; el negativo ocurre cuando una conducta ocasiona un factor
indeseable que debe eliminarse. El castigo ocurre cuando un comportamiento no deseado da como
resultado una consecuencia negativa; en la extinción, la conducta se debilita por el retiro de algo positivo.

6. La personalidad

La personalidad de un individuo es un conjunto relativamente estable de características, tendencias y

temperamentos que se han formado significativamente por la herencia y por factores sociales, culturales y
ambientales. Este conjunto de variables determina las similitudes y diferencias en el comportamiento del
individuo.
Se puede señalar dos grupos de factores vinculados al desarrollo de la personalidad que son de
importancia: a) factores genéticos/herencia b) factores ambientales.
Algunas fuerzas importantes que influyen en la personalidad:

6.1. Teorías sobre la personalidad.

Teorías basadas en la premisa de que las predisposiciones dirigen el comportamiento de un individuo en

un patrón consistente.
Tres enfoques teóricos para entender la personalidad son el enfoque de rasgos, el psicodinámico y el
humanista.
A. Teorías de los rasgos de la personalidad: Gordon Allpost fue el más influyente de los teóricos de
rasgos. Desde su punto de vista, los rasgos son los elementos básicos de la personalidad, las guías útiles
para la acción, la fuente de la singularidad de cada individuo; son predisposiciones inferidas que dirigen
el comportamiento de una persona en formas y características consistentes; aún más, producen
consistencias en el comportamiento porque son atributos duraderos y son generales o amplios en su
alcance.
Durante décadas, el psicólogo Raymond B. Cattell ha estudiado los rasgos de la personalidad, Cattell ha
concluido que son 16 los rasgos básicos que subrayan las diferencias individuales en el comportamiento.
Entre los rasgos que identificó están reservado-extrovertido, práctico-imaginativo, relajado-tenso,
humilde-asertivo; los 16 rasgos de Catell son bipolares, es decir, cada uno tiene dos extremos (por
ejemplo, relajado-tenso). Los enfoques de rasgos no han logrado pronosticar el comportamiento a través
de un espectro de situaciones, debido a que prácticamente no las toman en cuenta.

B. Teorías psicodinámicas de la personalidad: La naturaleza dinámica de la personalidad no fue abordada

en forma seria hasta que se publicó el trabajo de Sigmund Freud, quien consideraba las diferencias
individuales de la personalidad sugiriendo que las personas enfrentan sus instintos fundamentales en
forma diferente. Para señalar estas diferencias, planteaba una batalla continua entre dos partes de la
personalidad, el id (parte primitiva e inconsciente de la personalidad) y el superego (almacén de los
valores del individuo), moderado por el ego. El ego actúa como árbitro del conflicto y representa la
imagen de la persona de la realidad física y social, de qué es lo que lleva a qué y qué cosas son posibles
en el mundo que percibe; parte del trabajo del ego es elegir acciones que gratifiquen los impulsos del id
sin tener consecuencias indeseables.

C. Teorías humanistas de la personalidad: Teorías que hacen hincapié en el crecimiento y la realización

personal de la gente. El enfoque de Carl Rogers para comprender la personalidad es humanístico
(centrado en las personas). Rogers cree que el impulso básico del organismo humano es hacia la
realización personal, esto es, el esfuerzo constante por desarrollar nuestro potencial interno.

Con cada método teórico entendemos mejor la personalidad. Las teorías de rasgos proporcionan un
catálogo que describe al individuo; las psicodinámicas integran las características de la gente y explican la
naturaleza dinámica del desarrollo de la personalidad; las teorías humanistas ponen el énfasis en la
persona y en la importancia de la realización personal para la personalidad. Cada enfoque intenta resaltar
las cualidades únicas del individuo que influyen en sus patrones de conducta.

Medición de las características de la personalidad

La prueba de personalidad es una prueba utilizada para medir las características emocionales, de
motivación, interpersonales y de actitud que conforman la personalidad de un individuo. Una de las más
ampliamente utilizadas, el Inventario de la Personalidad Multifacética de Minnesota (MMPI) que consta
de afirmaciones a las que la persona responde verdadero, falso o no sé.
Una herramienta que algunos administradores encuentran más cómoda es el Indicador de tipo Myers-
briggs (MBTI). Escala que evalúa la personalidad o estilo cognitivo. Las respuestas de los encuestados se
califican e interpretan para clasificarlos como extrovertidos o introvertidos, sensoriales o intuitivos, de
pensamiento o de sentimiento y de percepción o juicio. Son posibles 16 distintos tipos de personalidad.
Las pruebas proyectivas, que también se emplean para evaluar la personalidad, piden que se responda a
una imagen, una mancha de tinta o una historia.
Una medición del comportamiento de la personalidad incluye observar a la persona en una situación
particular. Su capacidad para resolver el problema se estudia en términos de las medidas que toma, el
tiempo que tarda en llegar a una solución y la calidad de su decisión final. Cada una de estas mediciones
de la personalidad tiene sus desventajas: las pruebas de informes personales tienen un problema de
precisión; los resultados requieren una interpretación objetiva hecha por una persona capacitada y las
mediciones de comportamiento dependen de una muestra pequeña.

El modelo de las cinco grandes

Existen muchas dimensiones diferentes de la personalidad que se pueden utilizar para describir a las
personas. Los investigadores organizacionales han estudiado un grupo de factores conocido como las
cinco grandes dimensiones de la personalidad:
1. Meticulosidad. El comportamiento se caracteriza por un trabajo arduo, diligente, organizado,
confiable y persistente.
2. Extroversión-introversión. El grado en que una persona es sociable, se integra y es segura en
comparación con otra reservada, callada y tímida.
3. Afabilidad. La persona trabaja bien con los demás al compartir confianza y calidez de manera
cooperativa.
4. Estabilidad emocional. La capacidad que una persona muestra en el manejo del estrés, al permanecer
tranquilo, enfocado y seguro de sí mismo, en contraste con ser inseguro, ansioso y depresivo.
5. Apertura a la experiencia. Manifestar interés por las cosas nuevas. Las personas abiertas son creativas,
curiosas y artísticamente sensibles, en contraste con aquellas de mente cerrada.
Los investigadores descubren a través de un número creciente de estudios, que las cinco grandes
dimensiones de la personalidad desempeñan un papel importante en los comportamientos en el lugar de
trabajo

6.2. Personalidad y comportamiento.

En una investigación del comportamiento organizacional rara vez se utiliza un inventario total para
examinar si la personalidad es un factor que explique el comportamiento. Generalmente las personas
tratan de obtener una perspectiva sobre la personalidad midiendo sus distintas facetas, como el centro de
control, la creatividad o el maquiavelismo.

 Centro de control: Característica de la personalidad que denomina internalizadores a las personas que
consideran que el control de sus vidas proviene de su interior; las que creen que sus vidas están
controladas por factores externos son externalizadores. En general, los resultados de la investigación
sugieren que los internalizadores resisten más la presión de ajustarse a los demás y tienen menos
probabilidad de ser persuadidos para cambiar sus actitudes; los externalizadores parecen ser más
receptivos a los puestos estructurados y a la participación en la toma de decisiones relacionada con el
puesto.
 Eficacia personal: Creencia de que uno puede tener un desempeño adecuado en cierta situación;
consta de tres dimensiones: magnitud, fuerza y generalidad.
Los comportamientos de una persona con alta eficacia personal son positivos, dirigidos al éxito y
orientados a las metas, cuando necesitan ayuda, buscan asistencia. Por otro lado, una persona con baja
eficacia personal ve los problemas, se preocupa y piensa en términos de fracasar o no ser capaz de hacer
un trabajo de alta calidad.

Aplicación de los principios de eficacia personal de Bandura en el lugar de trabajo

 Maquiavelismo: Término empleado para describir maniobras políticas dentro de una organización.
También designa a una persona que es manipuladora y abusa de su poder. En una situación laboral, el
maquiavelismo parece tener un efecto en el desempeño. Los que CALIFICAN ALTO probablemente sean
apropiados para actividades como ventas, negociaciones y adquisición de recursos limitados; los que
CALIFICAN BAJO parecerían más apropiados para situaciones estructuradas, rutinarias y no
emocionales, por ejemplo, para la planeación, conceptualización y solución de detalles.
 Creatividad: La creatividad es la generación de ideas nuevas que pueden ser convertidas en
oportunidades; el primer paso en el proceso de innovación. el caso es que la creatividad también puede
ser vista en muchas formas: Primero, se puede considerar a una persona creativa como un demente,
segundo, se puede considerar que la persona creativa está desconectada del arte de la creatividad. En
tercer lugar, se puede concluir que, para ser creativo, se debe ser inteligente; sin embargo, la investigación
muestra que unas personas inteligentes son creativas mientras que otras no lo son. Finalmente, se puede
ver a la creatividad como una posibilidad abierta a cada uno, como una expresión de la personalidad que
se puede desarrollar. Los administradores que adoptan cualquiera de los primeros dos puntos de vista de
la creatividad podrían mantener a las personas creativas fuera de la organización; la adopción de un tercer
punto de vista podría dar como resultado que se contraten sólo personas muy inteligentes, pero si la
administración ve la creatividad como un factor de personalidad que puede ser desarrollado, entonces
iniciará los procedimientos de desarrollo.
Las organizaciones pueden ayudar a desarrollar la creatividad mediante:
 Amortiguar. Los administradores pueden buscar formas para absorber los riesgos de las decisiones
creativas.
 Pausa organizacional. Otorgar a los empleados tiempo libre para que trabajen en un problema y
permitirles pensar bien las cosas.
 Intuición. Dar una oportunidad a las ideas a medio terminar o poco sofisticadas.
 Actitudes innovadoras. Alentar a todos a pensar en formas de resolver los problemas de manera
creativa.
 Estructuras organizacionales innovadoras. Permitir a los empleados ver e interactuar con muchos
administradores y mentores.
Una revisión de los resultados de las investigaciones indica que los individuos creativos comparten
características importantes: tienen confianza en sí mismos, están motivados para el éxito, ven la vida con
entusiasmo y siguen adelante, aunque tengan que superar obstáculos.
 CIENCIAS DEL COMPORTAMIENTO

UNIDAD 3: PROCESO DE MOTIVACIÓN. TEORÍAS Y MODELOS

1. ¿Qué es la motivación?

Algunos autores hacen foco en la determinación de qué inicia la motivación, otros en los objetivos que
persigue, la fuerza de su respuesta (esfuerzo), la persistencia de la conducta, el proceso interno que se lleva a
cabo, etc.
La motivación está relacionada con el comportamiento, con la satisfacción, la productividad y el desempeño
y en las organizaciones juega un papel fundamental ya que es el proceso que permite provocar, mantener y
dirigir la conducta hacia un objetivo determinado.
La motivación es un proceso que alude a las fuerzas que actúan en o dentro de un individuo que inician y
dirigen su comportamiento, confiriéndole distintos grados de intensidad a su esfuerzo o respuesta.
En la base de la motivación se encuentra la existencia de necesidades de muy diverso tipo, que el sujeto
experimenta y trata de satisfacer, precisamente este hecho es el que lo lleva a actuar.
Una razón por la que es importante entender qué es la motivación es que lograrla en altos niveles contribuye
a alcanzar un desempeño excepcional. Los administradores prefieren empleados altamente motivados porque
éstos se esfuerzan por encontrar la mejor forma de realizar sus trabajos, por fabricar productos o servicios de
alta calidad, por lo que tienen mayor probabilidad de ser productivos que los no motivados o apáticos.
Una necesidad es una deficiencia o carencia de algo valioso que un individuo experimenta en un momento en
particular; pueden ser fisiológicas (por ejemplo, las de alimentación), psicológicas (como las de autoestima) o
sociológicas (por ejemplo, las de interacción social). Las necesidades (deficiencias) son activadoras o
disparadoras de respuestas de la conducta, lo que implica que cuando existen el individuo buscará
satisfacerlas y será más susceptible a los esfuerzos de motivación de los administradores.

Teorías de contenido de la motivación y sus aplicaciones.

La explicación de la motivación humana se ha hecho desde un gran número de teorías, en realidad, toda
teoría del Comportamiento Laboral incluye una interpretación de esta variable humana.
Las teorías de la motivación se clasifican en dos grandes grupos según si explican qué motiva a las personas
o cómo se produce dicho proceso.

 Teorías de Contenido
¿Qué es lo que motiva a las personas?
Se enfoca en los factores internos de la persona. Analiza las razones, las causas o motivos que dirigen el
comportamiento.

Teorías de Contenido

Las teorías de contenido se enfocan en las necesidades individuales al explicar la satisfacción laboral, la
conducta del trabajador y los sistemas de recompensas; sugieren que las deficiencias de necesidades
individuales activan tensiones que disparan una respuesta conductual en el interior de una persona. Para que
los administradores sean eficaces, las teorías de contenido sugieren que deben estar conscientes de las
diferentes necesidades, deseos y metas porque cada individuo es único en muchas formas.
Las teorías más importantes de contenido son: jerarquía de las necesidades de Maslow, ERG de Alderfer y la
teoría de las necesidades aprendidas de Mc Clelland.

1- Teoría de Maslow

Establece que existe una jerarquía de cinco necesidades que se satisfacen en orden ascendente. Una necesidad
satisfecha deja de motivar.
Los administradores podrían usar esta teoría para sugerir estrategias que la organización puede implementar
con el fin de corregir las deficiencias en las necesidades. Estas deficiencias se pueden presentar en todos los
niveles.
Además de tratar con las diferencias individuales en las necesidades, los administradores se enfrentan con
que el estilo de trabajo y la ética laboral difieren entre las culturas
Maslow, como psicologo clínico, utilizó a sus pacientes haciéndoles preguntas y escuchando sus respuestas.
Los investigadores organizacionales han confiado en escalas de informe personal. En cuanto a la aplicación
de esta teoría, tiene sentido para los administradores y brinda a muchos la sensación de saber cómo funciona
la motivación en sus empleados, aunque no aborda el tema de las diferencias individuales; ha recibido
respaldo limitado de las investigaciones y no toma en cuenta la naturaleza dinámica de las necesidades, esto
es, el cambio de las necesidades.

2- Teoría ERC de Alderfer

Alderfer coincide con la teoría de jerarquía de Maslow, sin embargo considera que los seres humanos tienen
tres tipos básicos de necesidades; existencia ( E ), relación ( R ) y crecimiento ( G ).

• Existencia(E): requieren la provisión de los requisitos de materiales para la subsistencia (se relacionan
con las necesidades fisiológicas y de seguridad de Maslow).
• Relación(R): hace referencia a mantener interacciones satisfactorias con otros, sentirse parte del grupo,
dar y recibir afecto (se relacionan con las necesidades de pertenencia, social y amor de Maslow).
• Crecimiento(G): son satisfechas por un individuo que realiza contribuciones creativas o (se relacionan
con las necesidades de estima y autorrealización de Maslow).

Los Procesos por los que la gente pasa son los de:

• Satisfacción - Progresión

• Frustración – Regresión

La motivación se mueve a través de las diferentes necesidades dándose el fenómeno de la satisfacción –

progresión. Igual lo plantea Maslow.
Ahora bien, a diferencia de él Alderfer plantea un proceso de frustración – regresión. Cuando los intentos
de satisfacer necesidades de crecimiento se frustran continuamente resurgen las necesidades de relación y
generan que se redirijan los esfuerzos hacia nuevas formas de satisfacer esa necesidad de orden inferior.

3- Teoría de necesidades aprendidas de Mc Clelland

Esta teoría propone que una persona con una fuerte necesidad será motivada a utilizar comportamientos
apropiados para satisfacerla. Las necesidades son adquiridas de la cultura de una sociedad.
Para evaluar las diferencias individuales en las tres necesidades propuestas se utiliza la prueba de percepción
temática (TAT) que consiste en mostrarle imágenes a una persona y solicitarle que escriba una historia sobre
lo que ve en ellas. McClelland cree que las necesidades de logro, afiliación y poder se pueden inferir de las
historias que una persona escribe acerca de varias fotografías.
Interpretar el TAT es difícil; no se ha probado lo suficiente el efecto que tiene la capacitación en las
necesidades que cambian con el tiempo.
Este gráfico muestra las necesidades de Mc Clelland y cómo se relacionan con comportamientos
4- Teoría de los dos factores de Herzberg

Esta teoría establece que los factores que generan insatisfacción en los trabajadores son de naturaleza
totalmente diferente de los factores que producen satisfacción.
En resumen, la teoría de los dos factores de a de los dos factores de Herzberg afirma que: La satisfacción en
el cargo va en función del contenido o de las actividades estimulantes que la persona desempeña y, la
insatisfacción en el cargo va en función del contexto, es decir, del ambiente de trabajo que rodea el cargo
ocupado.
No se deben considerar opuestos, ya que la presencia de los ya que la presencia de los factores de higiene no
motiva, pero su ausencia desmotiva, y los factores de motivación, realmente motivan.
Ej:
 Salario
 Seguridad en el empleo
 Condiciones laborales, (ej. horarios de trabajo)
 Procedimientos empleados por la empresa
 Estilo de dirección, relaciones con compañeros
 Posición, prestigio

Factores de Motivadores o intrínsecos, están relacionados directamente con el contenido del trabajo. Su
ausencia no crea insatisfacción y su presencia genera satisfacción….
Ej:
 El trabajo en sí mismo
 Posibilidades de Promoción
 Logros personales en el trabajo
 Reconocimiento
 Posibilidad de desarrollo

Teorías de proceso de la motivación y sus aplicaciones.

Este segundo conjunto de teorías dirige su atención al estudio de aquellas variables que permiten explicar
cómo se inicia, dirige y persiste el comportamiento.

1- Teoría del reforzamiento de Skinner

Lo que determina la motivación de una conducta son las consecuencias de ésta.

Las consecuencias pueden estimularla para que suceda nuevamente o pueden inhibirla.
Los elementos que estimulan la ocurrencia de las conductas se llaman REFORZADORES (POSITIVOS o
NEGATIVOS).
En los casos en los que las conductas tienden a disminuir o a desaparecer es porque actuaron alguno de los
dos siguientes procesos: CASTIGO o EXTINCIÓN.
El Aprendizaje por condicionamiento operante tiene como referente a Frederic Skinner y proporciona los
principios que utiliza una de las principales teorías de la Motivación actuales: “la teoría del refuerzo.
Cuando aprendemos porque se nos ha presentado un estímulo positivo el mecanismo que ha operado es el de
aprendizaje por REFORZAMIENTO POSITIVO.
Cuando aprendemos porque se nos ha presentado un estímulo negativo el mecanismo que ha operado es el de
aprendizaje por CASTIGO.
Cuando aprendemos debido a la ausencia de un estímulo positivo el mecanismo que ha operado es el de
aprendizaje por EXTINCIÓN.
Cuando aprendemos debido a la ausencia de un estímulo negativo el mecanismo que ha operado es el de
aprendizaje por REFORZAMIENTO NEGATIVO.
Considerar que un reforzador negativo disminuye la probabilidad de ocurrencia de una conducta. Recordar
que ambos reforzadores, tanto el positivo como el negativo, aumentan la posibilidad de que una conducta se
vuelva a repetir.
Es decir, la refuerzan, aunque a través de mecanismos diferentes

2- Teoría de la equidad de Adams

Teoría que analiza las discrepancias en el interior de una persona, una vez que ésta ha comparado su
proporción de contribución/resultado con la de una persona de referencia.
Cuatro términos importantes en esta teoría son:
 Persona: El individuo para quien se percibe la equidad o inequidad.
 Referente: Cualquier individuo o grupo que la persona utiliza como referencia en relación con la
proporción de contribuciones y resultados obtenidos.

 Contribuciones: Las características del individuo que la persona lleva al trabajo; éstas pueden ser
obtenidas (por ejemplo, las habilidades, la experiencia y el aprendizaje) o atribuidas (la edad, el sexo y la
raza).
 Resultados: Lo que la persona recibió del trabajo; por ejemplo, reconocimiento, prestaciones, sueldo o
salario.
La equidad existe cuando los empleados perciben que la proporción de sus contribuciones (esfuerzos) con sus
resultados (recompensas) son equivalentes a las de otros empleados en similar condición; existe inequidad
cuando estas proporciones no son equivalentes: la relación contribución-resultados de un individuo podría ser
mayor o menor que la de otros.
En una especie de suma algebraica, se evalúa lo que se recibe y lo que se entrega a la empresa,
y se lo compara con lo que recibe y da, la persona elegida como referente.

Alternativas para restablecer la equidad

La teoría de la equidad sugiere diferentes formas para restablecer un sentimiento o sentido de equidad.
Algunos ejemplos serían; Cambiar las contribuciones, Cambiar los resultados, Cambiar a la persona de
referencia, Cambiar las contribuciones o resultados de la persona de referencia o Cambiar la situación.
En las décadas de los ochenta y noventa, la teoría de la equidad inspiró nuevas corrientes de investigación
para explicar las actitudes y la conducta de los empleados. El concepto de justicia organizacional, atrajo
mucha atención de las investigaciones. Un componente de este dominio de investigación, la justicia
distributiva, es la justicia percibida de cómo se distribuyen los recursos y las recompensas en una
organización; este concepto a menudo maneja las compensaciones y está muy relacionado con el análisis
anterior sobre la teoría de la equidad. Relacionada con la justicia distributiva está la noción de justicia en los
procesos, que se refiere a la equidad percibida de los procesos y procedimientos que la organización utiliza
para tomar decisiones sobre los recursos y su distribución, es decir, a los empleados les preocupa la justicia
en cuanto a la toma de decisiones en todas las áreas de trabajo, incluidas las relacionadas con la
compensación, evaluación de desempeño, capacitación y asignaciones de grupo de trabajo.

3- Teoría del establecimiento de metas de Locke

Proceso de establecer metas. En muchos casos, requiere que superior y subordinado trabajen juntos para
establecer las metas, subordinándose este último para periodos específicos.
Las metas conscientes y sus intenciones son los determinantes principales del comportamiento liciten y
obligatoria para aquellos que deban rehacer el trabajo.
Las metas más difíciles y conscientes resultan en niveles más altos de desempeño si estás metas son
aceptadas por el individuo.
Locke afirmó que Taylor utilizó las metas asignadas como una de sus técnicas fundamentales de
administración científica, tambien señaló la influencia significativa de Taylor en esta elaboración de
establecimiento de metas y describió cuidadosamente los atributos de los procesos mentales (cognitivos) del
establecimiento de metas a saber:

 Especificidad: grado de precisión cuantitativo de la meta

 Dificultad: grado de competencia o nivel de desempeño de metas que se busca

 Intensidad: proceso de establecer una meta o determinar cómo alcanzarla.

 Compromiso: cantidad de esfuerzo que se utiliza realmente para conseguir una meta.

Establecimiento de metas como se aplica en las organizaciones:

Los pasos fundamentales son:

1. Diagnosticar si las personas, la organización y la tecnología son apropiadas para establecer esas metas

2. Preparar a los empleados a través de un aumento en la interacción interpersonal, la comunicación, la

capacitación y los planes de acción para el establecimiento de las metas

3. Enfatizar los atributos de las metas que el administrador y sus subordinados deben entender

4. Realizar revisiones intermedias para hacer los ajustes necesarios en las metas establecidas

5. Realizar una revisión final para analizar las que se establecieron, modificaron y lograron.

Cada paso debe planearse e implementarse cuidadosamente para que el establecimiento de metas sea una
técnica de motivación eficaz.
La investigación ha mostrado que las metas específicas llevan a mejores resultados que las vagas, tales como
hacer su mejor esfuerzo.

El factor dificultad

La aceptación de las metas es muy importante para cualquier análisis de eficacia sobre su establecimiento.
Un método para resaltar dicha aceptación es cuando los individuos participan en el establecimiento de las
mismas. Los investigadores sugieren que cuando un individuo enfrenta una meta difícil, participar en su
establecimiento resalta su aceptación más que cuando simplemente le es asignada. Locke ha contrastado el
establecimiento de metas con las explicaciones de motivación de las expectativas y de la necesidad de logro.
La teoría de las expectativas predice que metas más fáciles darán como resultado un mejor desempeño, ya
que la probabilidad de éxito (y también la de ser recompensado) aumenta. El pronóstico de la necesidad de
logro es que la dificultad de las metas mejora el desempeño hasta cierto punto, pero que cuando éstas son
demasiado difíciles, el desempeño sufre.
En condiciones adecuadas, el establecimiento de metas puede ser una técnica poderosa para motivar a los
empleados; cuando se utiliza correctamente, se vigila con cuidado y los administradores la respaldan de
manera activa y puede mejorar el desempeño. Su dificultad y su aceptación son dos atributos que la
administración debe considerar. La implicación clara para los administradores es que hacer que los
empleados establezcan y luchen por lograr metas específicas y relativamente difíciles puede generar una gran
fuerza de motivación.

4- Teoría de las expectativas de la motivación (Victor Vroom)

Teoría en la que el empleado se enfrenta con un conjunto de resultados de primer nivel y elige uno con base
en cómo esta elección se relaciona con los resultados de segundo nivel; sus preferencias se basan en la
intensidad (valencia) del deseo de lograr un estado de segundo nivel y lo que se percibe de la relación
existente entre los resultados de los dos niveles.

 Los resultados de primer y segundo nivel

Los resultados de primer nivel que se obtienen de la conducta se asocian con la realización del trabajo en sí e
incluyen la productividad, el ausentismo, la rotación y la calidad de la productividad. Los resultados de
segundo nivel son aquellos eventos (recompensas o castigos) que es probable que produzcan los resultados
de primer nivel, como incrementos de sueldo por méritos, aceptación o rechazo del grupo y ascensos.

Instrumentalidad: La probabilidad de que se valore su desempeño y se le ofrezcan recompensas.

Valencia: La importancia de lo deseado depende del valor que se le concede a los resultados.
Expectativas: La estimación de la probabilidad de que el esfuerzo realizado en el trabajo producirá un
desempeño exitoso.

La propuesta de Vroom, constituye una herramienta útil para el trabajo gerencial, pues pone a disposición del
gerente, la valoración del ser humano con un enfoque congruente con la consecución de los objetivos de la
organización.

Principios de la teoría de las expectativas

Al integrar los conceptos importantes de la teoría de las expectativas se generan tres principios básicos:
1- La valencia asociada con diversos resultados de primer nivel es una suma de los productos de las
valencias atribuidas a todos los resultados de segundo nivel con sus respectivas instrumentalidades.
2- La motivación es una función de los productos obtenidos entre la valencia de cada resultado de primer
nivel y las expectativas percibidas de que a una conducta dada le seguirá un resultado en particular del
primer nivel; si las expectativas son bajas, habrá poca motivación. En forma similar, si la valencia de un
resultado es cero, ni el valor absoluto ni las variaciones en la fuerza de las expectativas de cumplimiento
tendrán ningún efecto.
3- El desempeño es considerado como una función del producto resultante de la motivación (la fuerza) y la
capacidad

Críticas a la teoría de las expectativas

Los teóricos e investigadores de la administración y (a un menor grado) quienes la ejercen en el campo

continúan trabajando en la definición, medición y aplicación de los conceptos de las expectativas, aun cuando
se encuentran muchas dificultades cuando se pone a prueba el modelo
Un problema incluye el tema del esfuerzo o la motivación misma, pero sin una especificación clara de lo que
éste significa la variable no se puede medir en forma adecuada.
El tema de los resultados del desempeño de primer nivel presenta otra dificultad; la teoría de las expectativas
no especifica qué resultados son relevantes para un individuo en particular en una situación dada. Cada
investigador aborda este tema en una forma única y diferente; en consecuencia, en las investigaciones no se
emplea ningún método sistemático.

4 y 5. Sistemas y modalidades de recompensas. Recompensas extrínsecas e intrínsecas.

Los administradores que entienden y que se sienten cómodos con diversos enfoques de motivación están
mejor preparados para diseñar programas de motivación eficaces basados en recompensas. Las teorías
establecen el tono y la dirección de cómo crear una atmósfera de motivación. Lo que un sistema de
recompensas organizacionales quiere lograr es que se apliquen los principios teóricos al mundo real.
Los sistemas de pago con base en las competencias y en las contribuciones hechas, los incentivos basados en
equipos y las recompensas que se enfocan en una mejora de los resultados se convierten en sistemas que se
consideran e implementan cada vez más. Conforme las organizaciones se vuelven más participativas en
transacciones globales, sus pagos y recompensas tendrán más que ver con la unidad general y los resultados
totales de la compañía.
En lugar de eliminar los sistemas de recompensas individuales y aceptar sistemas de recompensas basados en
el grupo, es mejor examinar las características de motivación, positivas y negativas, de diversos sistemas de
recompensas.

Un modelo de recompensas individuales

La administración evalúa el desempeño de cada uno ya sea de manera formal o informal y, como resultado,
distribuye recompensas extrínsecas, las cuales son evaluadas por el individuo, quien también recibe o deriva
recompensas intrínsecas del puesto; según el grado en que las recompensas sean adecuadas y equitativas, el
empleado logrará un nivel de satisfacción.
Edward Lawler ha resumido cinco conclusiones acerca de qué determina si los individuos están satisfechos
con dichas recompensas:
 La satisfacción con una recompensa está en función de cuánto recibe el individuo y cuánto siente que
debe recibir
 Los sentimientos de satisfacción de un individuo están influidos por las comparaciones que hace con lo
que les sucede a los demás
 La satisfacción se ve influida por qué tan satisfechos están los empleados con las recompensas intrínsecas
y extrínsecas
 Las personas difieren en las recompensas que desean y en la importancia relativa que las distintas
recompensas tienen para ellas
 Algunas recompensas extrínsecas son satisfactorias porque llevan a otras recompensas.

Recompensas extrínsecas e intrínsecas

1- Recompensas extrínsecas: Premios externos al puesto, como pagos, promociones o prestaciones

adicionales.
a) Recompensas financieras. Sueldos y salarios
El dinero es una recompensa extrínseca importante. Aunque, a menos que los empleados vean una
conexión entre el desempeño y el incremento en méritos, el dinero no es un motivador poderoso.
b) Recompensas financieras. Prestaciones
En la mayoría de los casos, las prestaciones son principalmente financieras, pero algunas (como el
programa recreativo de IBM para empleados y las áreas de picnic de General Mills) no lo son del todo.
Una prestación financiera importante en muchas organizaciones es el plan de pensiones. Las
prestaciones, como planes de pensión, seguro médico y vacaciones, generalmente no se relacionan con
el desempeño de los empleados, ya que en la mayoría de los casos se basan en la antigüedad o duración
en el empleo.
c) Recompensas interpersonales
Premios extrínsecos como recibir reconocimientos o poder interactuar socialmente en el puesto. El
reconocimiento se refiere a un reconocimiento administrativo del logro del empleado que podría resultar
en un mejor estatus.
d) Promociones
Los administradores que eligen a quién ascender como recompensa tratan de igualar a las personas
correctas con los puestos. Con frecuencia los criterios utilizados para llegar a las decisiones de ascenso
son el desempeño y la antigüedad.
2- Recompensas intrínsecas: Premios que son parte del puesto mismo: la responsabilidad, los desafíos y la
realimentación que le son características.

a) Cumplimiento
El efecto que tiene en ellos completar una tarea es una forma de recompensa personal; las oportunidades
que permiten a esas personas completar las tareas tienen un poderoso efecto de motivación
b) Logro
El logro es una recompensa autoadministrada derivada de alcanzar una meta desafiante.
c) Autonomía
Algunas personas quieren empleos en los que se les permita tomar decisiones, quieren operar sin que les
supervisen de cerca. La libertad de hacer lo que consideran mejor en una situación en particular les
produce un sentimiento de autonomía.
d) Crecimiento personal
Los que experimentan dicho crecimiento pueden sentir su desarrollo y ver cómo se expanden sus
habilidades; al hacerlo, pueden maximizar o al menos satisfacer su potencial; algunos pueden llegar a
 sentirse insatisfechos con sus puestos y organizaciones si no se les permite o alienta a desarrollar sus
habilidades.

Consideraciones sobre la disciplina, el castigo y el comportamiento

Desde la perspectiva de las ciencias del comportamiento, las consideraciones sobre la disciplina, el castigo y
el comportamiento son especialmente relevantes. Algunas consideraciones específicas desde esta perspectiva
son:

Aprendizaje y condicionamiento: Estas teorías pueden aplicarse para comprender cómo la disciplina y el
castigo pueden influir en el comportamiento.
El refuerzo positivo (recompensas) y el refuerzo negativo (retirada de consecuencias negativas) son
conceptos clave en el condicionamiento operante y pueden ser utilizados para promover comportamientos
deseados.
Efectos del castigo: La investigación en ciencias del comportamiento ha demostrado que el castigo puede
suprimir temporalmente un comportamiento no deseado, pero no necesariamente lo elimina a largo plazo.
Los efectos del castigo pueden variar según la intensidad, la temporalidad y la consistencia de la aplicación.
Comportamiento como comunicación: Los comportamientos desafiantes pueden estar relacionados con
necesidades no satisfechas o dificultades emocionales.
Enfoque en la modificación de conducta: Se enfoca en identificar los factores que contribuyen al
comportamiento problemático y diseñar intervenciones basadas en principios científicos para cambiarlo
Enfoque preventivo: La anticipación y la gestión de situaciones problemáticas son parte de este enfoque.

6. Relaciones posibles entre motivación, satisfacción, recompensas y

desempeño.

En el ámbito organizacional y laboral, la motivación, la satisfacción, las recompensas y el desempeño son

conceptos fundamentales que están interrelacionados de diversas maneras. Aquí se presentan algunas de las
posibles relaciones entre estos conceptos:

 Motivación y Desempeño:

La motivación es un factor clave para el desempeño laboral. Cuando los empleados están motivados, es más
probable que se esfuercen y se dediquen a sus tareas, lo que puede conducir a un mejor desempeño.

 Satisfacción y Motivación:

Cuando los empleados están satisfechos con su trabajo, es más probable que se sientan motivados para
realizarlo de manera eficiente.

 Recompensas y Motivación:

Los sistemas de recompensas, como los aumentos salariales, bonificaciones y reconocimientos, pueden
aumentar la motivación de los empleados.
Sin embargo, es importante que las recompensas sean percibidas como justas y equitativas para evitar efectos
negativos en la motivación, como la falta de motivación intrínseca.

 Satisfacción y Recompensas:

Los empleados que sienten que su esfuerzo es reconocido y recompensado tienden a estar más satisfechos en
el trabajo.
Las políticas de recompensas deben ser transparentes y basadas en el mérito para evitar conflictos y aumentar
la satisfacción.

 Desempeño y Recompensas:

Las recompensas basadas en el desempeño pueden ser un incentivo poderoso para mejorar el rendimiento.
Es importante que las metas y estándares de desempeño sean claros y alcanzables para evitar el estrés o la
competencia poco saludable entre empleados.

Resumiendo, la motivación, la satisfacción, las recompensas y el desempeño están interconectados en el

entorno laboral. Una comprensión adecuada de estas relaciones puede ayudar a las organizaciones a diseñar
estrategias efectivas para mejorar la productividad y el bienestar de los empleados. Sin embargo, es
importante recordar que estas relaciones pueden ser complejas y que no existe una fórmula única para
garantizar el éxito en todas las situaciones.
 CIENCIAS DEL COMPORTAMIENTO

UNIDAD 4: EL ESTRÉS EN EL ÁMBITO LABORAL Y EL INDIVIDUO

CONTENIDOS

1. ¿Qué es el estrés?

Una persona común lo puede describir como sentirse tenso, ansioso o preocupado; desde el punto de vista
científico, estos sentimientos son manifestaciones de la experiencia del estrés, una respuesta programada
compleja ante una amenaza percibida que puede tener resultados positivos y/o negativos . El término
estrés se puede clasificar en dos categorías: como estímulo o como respuesta.
En una definición de respuesta, es la consecuencia de una interacción entre un estímulo en el ambiente
(un tensor) y la respuesta del individuo, es decir, es el resultado de una interacción única entre las
condiciones del estímulo que hay en el entorno y la predisposición del individuo a responder a ella en una
forma en particular. De acuerdo con una definición de respuesta el estrés se define como una respuesta de
adaptación, mediada por las diferencias individuales, que es consecuencia de cualquier acción, situación o
evento que impone una demanda especial en una persona.
Visualizar el estrés como la respuesta de una persona es útil para identificar las condiciones del estímulo
(acciones, situaciones y eventos) como tensores; esto nos permite centrar la atención en los aspectos del
ambiente organizacional que son productores potenciales de estrés. Como la mayor parte de los estímulos
en el ambiente laboral no requieren adaptación, no son en realidad fuentes potenciales de estrés.
Para que una acción, situación o evento se convierta en estrés, el individuo debe percibirlo como una
fuente de amenaza, reto o daño. Tres factores fundamentales determinan si una experiencia tiene
probabilidad de provocar estrés:

 Importancia: se relaciona con qué tan significativo es el evento para el individuo

 Incertidumbre: se refiere a una falta de claridad acerca de lo que sucederá
 Duración: otro factor importante, cuanto más tiempo enfrentemos demandas especiales, más
estresante será la situación.
El estrés de corta duración se llama a veces estrés agudo, y puede durar unos cuantos segundos, minutos,
horas o incluso unos cuantos días; al de larga duración, por otra parte, se le conoce como estrés crónico y
puede durar meses o años.
Hans Selye señaló la importancia de conocer el concepto eustrés, que es cuando el estrés evoca un
resultado positivo o alentador; eustrés se deriva de euforia.

2. La Psicofisiología del estrés

La psicofisiología del estrés es un campo interdisciplinario que examina cómo el estrés afecta al cuerpo y
la mente, y cómo las respuestas fisiológicas y psicológicas pueden influir en la salud y el bienestar de una
persona.
A continuación, se presentan algunos aspectos clave de la psicofisiología del estrés:
a- Respuesta de lucha o huida: Cuando una persona se enfrenta a una situación estresante, el cuerpo
libera hormonas del estrés, como el cortisol y la adrenalina. Estas hormonas preparan al cuerpo para la
"lucha o huida", lo que implica un aumento en la frecuencia cardíaca, la presión arterial y la energía
disponible para enfrentar la amenaza percibida.
b- Sistema nervioso autónomo: El sistema nervioso autónomo desempeña un papel fundamental en la
respuesta al estrés. Se divide en dos ramas: el sistema nervioso simpático, que activa la respuesta de lucha
o huida, y el sistema nervioso parasimpático, que trabaja para restaurar el equilibrio y la calma después
del estrés.
c- Efectos en el cuerpo: El estrés crónico o prolongado puede tener efectos perjudiciales en la salud
física y mental. Puede contribuir a problemas como hipertensión, enfermedades cardiovasculares,
trastornos del sueño, depresión, ansiedad y más.
d- Medición y evaluación: Los investigadores utilizan diversas técnicas para medir y evaluar la
respuesta al estrés, como la medición de la presión arterial, la frecuencia cardíaca, la actividad cerebral
mediante electroencefalografía (EEG) y la medición de hormonas en la sangre y la saliva.
e- Intervenciones y manejo: El manejo del estrés es esencial para prevenir sus efectos negativos en la
salud. Las estrategias para el manejo del estrés incluyen la terapia cognitivo-conductual, la relajación, la
meditación, el ejercicio regular, la socialización y la búsqueda de apoyo emocional.
f- Respuesta individual al estrés: Cada persona puede experimentar el estrés de manera diferente
debido a factores genéticos, experiencias previas y su capacidad de afrontamiento. Algunas personas son
más resistentes al estrés, mientras que otras pueden ser más propensas a experimentar problemas de salud
relacionados con el estrés.

3. El estrés y el trabajo: un modelo

En cuanto a los estímulos que provienen del medio. Se torna crítica tanto la intensidad de los mismos, así
como su continuidad o duración y superposición de factores.
En lo concerniente a las características de índole individual, éstas tienen un rol de moderadoras en la
relación entre estresores potenciales y la manifestación o aparición de estrés (características de
personalidad-comportamientos tipo A y tipo S, experiencia laboral, calificaciones, habilidades,
necesidades, edad, sexo, etc.). Este rol de moderadoras determina diferentes grados de vulnerabilidad ante
un mismo estímulo o situación. Esta vulnerabilidad puede verse incrementada o reducida según el "apoyo
emocional o respaldo social" con que el individuo cuente. Este apoyo acrecentaría su capacidad de
reacción, le proporcionaría un sentimiento de afecto y seguridad que es uno de los sentimientos clave de
la vivencia de dominar la situación.
Las principales diferencias individuales son:

1) Estresantes sucesos vitales: hay hechos de nuestra vida diaria que nos demandan esfuerzos físicos y
sicológicos.
2) Personalidad tipo a: nerviosa, apurada, impaciente, muchas tareas juntas. Riesgos de trastornos
cardiacos, presión alta y otros.
Personalidad b: Tranquila, pausada, paciente, una tarea a la vez. Menos riesgos de enfermar de estrés.
3) Resistencia: Mayor o menor fuerza para enfrentar el estrés. Tiene que ver con: el compromiso, el
control y el reto.
4) Apoyo social: Todas las personas tenemos relaciones sociales. Estas relaciones son las que de alguna
manera puede apoyarnos cuando enfrentamos una situación de estrés.
5) Afectividad negativa/positiva: cada persona tiene naturalmente una actitud frente a la vida, una
manera de enfrentar las cosas, positivamente o negativamente.

3.1. Estresores del entorno físico

Estos son factores relacionados con el ambiente físico en el que una persona se encuentra. Pueden incluir
ruido excesivo, condiciones climáticas extremas, contaminación del aire, problemas de vivienda,
congestión del tráfico, etc. El entorno físico puede tener un impacto significativo en el bienestar
emocional de una persona

3.2. Estresores individuales

Están relacionados con características personales y la forma en que una persona percibe y afronta el
estrés. Pueden incluir la autocrítica, el perfeccionismo, la falta de habilidades para afrontar situaciones
estresantes, la tendencia a preocuparse en exceso, entre otros. Los estresores individuales pueden variar
ampliamente de una persona a otra.

3.3. Estresores del grupo

Se originan en las interacciones con otras personas. Pueden incluir conflictos interpersonales, dificultades
en relaciones familiares o laborales, acoso, falta de apoyo social, presión de grupo, entre otros. Las
dinámicas de grupo y las relaciones pueden ser una fuente significativa de estrés.

3.4. Estresores de la organización

Estos estresores están relacionados con el lugar de trabajo y la estructura organizativa. Pueden incluir una
carga de trabajo excesiva, presión por cumplir metas o plazos, falta de reconocimiento, inseguridad
laboral, falta de equilibrio entre trabajo y vida personal, entre otros. Los estresores en el entorno laboral
pueden tener un impacto significativo en la salud mental de los empleados.

3.5. Estresores de los sucesos de vida

Estos estresores son eventos significativos en la vida de una persona, como la pérdida de un ser querido,
un divorcio, una enfermedad grave, un cambio importante en la vida, entre otros. Estos eventos pueden
desencadenar estrés debido a su naturaleza disruptiva y el impacto que tienen en la vida cotidiana de la
persona.
Tensores laborales: individuales, de grupo y organizacionales

Los tensores son aquellas acciones, situaciones o eventos que imponen demandas especiales en una
persona. La lista de posibles tensores es infinita, así que solo nombraremos un pequeño número, que hasta
cierto punto son comunes en cada una de las tres categorías específicas de trabajo.

Tensores individuales
El conflicto de funciones es tal vez el factor de estrés individual que más se ha examinado, ocurre cuando
un individuo que cumple con un conjunto de expectativas entra en conflicto con el cumplimiento de otro
conjunto de éstas.
Un tipo cada vez más común de conflicto de funciones ocurre cuando las responsabilidades laborales y no
laborales interfieren entre sí. Las funciones no laborales más comunes son los de cónyuge y las
relacionadas con la paternidad. Casi todos hemos experimentado una sobrecarga de trabajo en alguna
ocasión y la tasa de incidentes va en aumento; puede ser de dos tipos: cualitativa o cuantitativa. La
cualitativa ocurre cuando las personas sienten que les falta capacidad para realizar un trabajo o que los
estándares de desempeño son demasiado altos y la cuantitativa ocurre cuando las personas sienten que les
falta capacidad para realizar un trabajo o que los estándares de desempeño son demasiado altos.
Desde el punto de vista de la salud, numerosos estudios han establecido que una sobrecarga cuantitativa
podría causar cambios bioquímicos, específicamente elevaciones en los niveles de colesterol en sangre.
El nivel óptimo de estrés proporciona el mejor equilibrio de reto, responsabilidad y recompensa; los
posibles efectos negativos de una sobrecarga pueden aumentar cuando a ésta se le añade poca capacidad
para controlar la demanda de trabajo.

Tensores grupales y organizacionales

Se analizan diversas características de grupo, entre ellas, normas, liderazgo y jerarquía del estatus; cada
una puede ser un factor de estrés para algunos miembros, como lo pueden ser los diferentes tipos de
conflictos.
Los tensores grupales y organizacionales más importantes son:

a- Participación: se refiere al grado en que el conocimiento, opiniones e ideas de un individuo se

incluyen en el proceso de toma de decisiones; para algunas personas es una parte importante de su
trabajo.
b- Relaciones intragrupales e intergrupales: Las malas relaciones dentro y entre los grupos puede ser
una fuente de estrés e incluir baja confianza, falta de cohesión, bajo apoyo y falta de interés para
escuchar y enfrentar los problemas que confronta un grupo o alguno de sus miembros. Las
relaciones problemáticas pueden llevar también a fallas de comunicación y a insatisfacción laboral.
c- Política organizacional: Las políticas de las oficinas se citan constantemente como uno de los
principales tensores. La actividad política, la práctica de juegos y las luchas de poder pueden
generar fricciones, resaltar la competencia disfuncional entre los individuos y los grupos, e
incrementar el estrés.
d- Cultura organizacional: Un equipo ejecutivo tiránico y autocrático es capaz de crear una cultura
llena de temor.
e- Falta de realimentación al desempeño: Se debe proporcionar información de realimentación por el
desempeño del trabajador y, además, para que se minimice el estrés, se debe establecer un sistema
de comunicación en dos sentidos.
f- Oportunidades de desarrollo profesional inadecuadas: Otros tensores son las oportunidades de
desarrollo profesional, es decir, aquellos aspectos del ambiente organizacional que influyen en la
percepción que tiene una persona de la calidad de su progreso profesional.
g- Recortes de personal: Los recortes se asocian principalmente con la reducción de los recursos
humanos por medio de despidos, atribución, reutilización o retiro anticipado.

Tensores no laborales
Los tensores no laborales son los que proceden del exterior de la organización. Formar a los hijos, cuidar
personas de la tercera edad, ser voluntario en la comunidad, asistir a cursos universitarios y equilibrar la
vida familiar y laboral son actividades que a muchas personas les generan estrés y que pueden afectar su
desempeño laboral y su conducta en el trabajo en general. La distinción entre lo laboral y lo no laboral no
es tan perceptible porque se superpone y es significativa en cualquier análisis.

4. Las consecuencias del estrés

Los resultados del estrés son muchos y muy variados, algunos positivos, como la automotivación y la
estimulación para satisfacer las metas y objetivos individuales; sin embargo, algunas consecuencias son
perjudiciales, contraproducentes y hasta peligrosas.
Al examinar los resultados del estrés, la distinción en nuestro modelo entre los organizacionales y los
individuales es de alguna forma arbitraria. Por ejemplo, una disminución en el desempeño laboral debido
al estrés es claramente un resultado individual, ya que el desempeño del individuo es el que resulta
afectado, sin embargo, es igual de claro que también la organización experimenta consecuencias
importantes de los decrementos de desempeño relacionados con el estrés.
Resultados individuales
Toma tiempo identificar o señalar el surgimiento o evolución de los resultados del estrés, aunque
finalmente existen evidencias para llegar a diversas conclusiones. El estrés puede producir diversas
consecuencias psicológicas, entre ellas: ansiedad, frustración, apatía, baja autoestima, agresividad y
depresión.
Hay un estigma asociado con la depresión; parte de él es que la mayoría de las personas no conoce mucho
acerca de la depresión y su frecuencia. Desafortunadamente la mayoría de los administradores no está
consciente de estos hechos.
El Diagnostic and Statistical Manual of Mental Disorders (DSMIV) es la herramienta de diagnóstico que
se utiliza para detectar la depresión, e indica que su prescripción requiere que exista un ánimo deprimido
o una disminución de interés en todas o casi todas las actividades, así como un marcado retraso
psicomotor, un cambio importante en el apetito, en el peso y en los hábitos de sueño, fatiga o pérdida de
la energía, problemas para pensar o concentrarse, sentimientos de falta de valía personal, excesivos
sentimientos de culpa o pensamientos suicidas o de muerte; estas señales deben estar presentes durante el
curso de dos semanas. Si el administrador comprende estos síntomas puede ayudar a la organización,
especialmente si solicita la asesoría de un profesional. Reconocer los síntomas de la depresión y las
situaciones que la precipitan son la primera línea de intervención.
Algunos resultados del estrés pueden ser cognitivos, como la dificultad para concentrarse, incapacidad
para tomar decisiones drásticas o incluso para tomar decisiones en general, bloqueos mentales y ausencias
momentáneas. Otros efectos pueden ser conductuales, como estar predispuesto a accidentes, una conducta
impulsiva, abuso de alcohol y drogas, y un temperamento explosivo son algunos ejemplos. Finalmente,
los resultados fisiológicos podrían incluir taquicardias, elevada presión arterial, sudoración, sensación de
calor y frío, aumento de los niveles de glucosa en sangre y acidez estomacal. Entre los resultados
individuales del estrés, tal vez los más disfuncionales, son los clasificados como fisiológicos, porque
pueden contribuir a una enfermedad física.

 Reacciones fisiológicas al estrés laboral:

Modificaciones bioquímicas:
 Función neuroendocrinológica (secreción de hormonas).
 Mecanismos inmunológicos.
 Lípidos e hidratos de carbono sanguíneos.
 Excreción de ácidos digestivos.

Trastornos funcionales de los órganos o sistemas siguientes:

 Cerebro, su actividad eléctrica (EEG).
 Músculos (EMG).
 Piel, reacción galvánica cutánea.
 Tracto gastrointestinal (electrogastrograma).
 Sistema cardiovascular (ritmo cardíaco y otros índices del ECG, actividad vasomotriz, presión
sanguínea).
 Funciones sexuales.
 Pupila (pupilometría).
 Postura.
 Visión
 Reacciones psicológicas al estrés laboral:
Funciones cognitivas:
 Restricción del alcance de la percepción.
 Aptitud para la concentración disminuida.
 Trastornos funcionales de la memoria.
 Vacilación en la toma de decisiones.
 Modificaciones de las formas de razonamiento.
 Creatividad disminuida.

 Reacciones emocionales:
 Sentimientos de frustración, de aburrimiento, de culpabilidad, de presión, de angustia, de tensión, de
irritación, de preocupación, de tristeza, de pesimismo, visión desesperada del futuro.
 Apatía.

 Imagen de uno mismo:

 Confianza en uno mismo disminuida, divergencia agravada entre la imagen ideal de uno mismo y la
imagen percibida.

 Reacciones comportamentales al estrés laboral

Generales:
 Consumo excesivo de café, de nicotina, de alcohol y de medicamentos (sobre todo de tranquilizantes y
de estimulantes).
 Cambio de las costumbres alimenticias.
 Perturbaciones del sueño.
 Descuido del ejercicio físico.
 Disminución de la participación y de la actividad social.
 Enfermedad imaginaria, abuso o utilización insuficiente de los servicios sanitarios.
 Modificación de todo el estilo de vida.
 Comportamiento ostentatorio o antisocial.
 Corte de vínculos interpersonales y de relaciones sexuales.
 Suicidio.

Del trabajo:
 Ausencia en el trabajo y postergación del cumplimiento de las obligaciones.
 Disminución del rendimiento en el trabajo, tanto cualitativo como cuantitativo.
 Mayor número de accidentes.
 Conflictos interpersonales.
 Comportamiento temerario.
Hay que tener presente que el estrés en relación al proceso de salud-enfermedad, puede tener: "un rol
aditivo: agravando afecciones ya existentes; un rol directo: provocando afecciones; o un rol sinérgico:
creando un riesgo combinado para la salud, mayor que dos o más problemas simples adicionados.
Agotamiento laboral: Proceso psicológico resultado del estrés laboral que provoca un profundo desgaste
emocional, despersonalización y sentimientos de menores logros.

Consecuencias organizacionales

Moderadores del estrés

Los tensores evocan diversas respuestas a cada persona; algunas son más capaces de enfrentar un tensor
que otras y pueden adaptar su conducta en tal forma que enfrenten directamente ese factor. Por otra parte,
hay otras que están predispuestas al estrés. Muchas condiciones, conductas y características pueden actuar
como moderadores del estrés examinaremos de manera breve tres tipos representativos de moderadores:
1- La personalidad: como vino, el modelo de personalidad de los cinco grandes consta de cinco
dimensiones: extroversión, estabilidad emocional, gentileza, aplicación y apertura a la experiencia.
De éstas, la estabilidad emocional es la que se relaciona más claramente con el estrés; los que
califican alto en esta dimensión tienen mayor probabilidad de experimentar un ánimo positivo y de
sentirse bien consigo mismos y con sus trabajos. Los que califican alto en extroversión están
también más predispuestos a experimentar estados emocionales positivos. Si califica bajo en
gentileza, será antagonista, poco comprensivo y hasta grosero con los demás, inclusive desconfiado;
estos atributos aumentan la probabilidad de que las demás personas sean una fuente de estrés. La
aplicación es la que está más consistentemente relacionada con el desempeño laboral y el éxito; en
el grado en que el buen desempeño lleve a la satisfacción y otras recompensas. Sin embargo, los que
califican bajo en esta dimensión tienen más probabilidad de tener mal desempeño, recibir pocas
recompensas y, generalmente, tener menos éxito en sus carreras. Finalmente, los que califican alto
en apertura a la experiencia están mejor preparados para enfrentar los tensores asociados con el
cambio, porque tienen una mayor probabilidad de verlo como un reto, en lugar de como una
amenaza. La suposición tradicional es que si la gente cree que tiene el control de una situación,
tendrá menos probabilidad de evaluarla como amenazante o estresante. la relación entre el centro de
control y el estrés no es siempre tan directa. Una descripción más incluyente sugiere que los
internalizadores tienen más probabilidad de experimentar estrés cuando no pueden ejercer el control
que creen que deberían, mientras que los externalizadores se sentirán amenazados (y en
consecuencia estresados) en situaciones en las que puedan ejercer cierto grado de control sobre lo
que les sucede. Desde esta perspectiva, la relación centro de control-estrés es una función de las
creencias personales y las realidades ambientales. La eficacia personal es otro atributo de la
personalidad que es una variable moderadora importante; los individuos con altos niveles de eficacia
personal se sienten seguros de sus capacidades y de su desempeño laboral, y tienen mayor
probabilidad de percibir a los tensores potenciales como retos y oportunidades, y no como amenazas
y problemas. Por otro lado, quienes tienen bajos niveles de eficacia personal confían menos en sus
capacidades y es más probable que asuman fracasos, lo que provocará que se esfuercen menos.
Como moderador, la eficacia personal desempeña un papel dominante.
2- La conducta tipo A o TABP, Type A Behavior Pattern: Demuestran ciertas características:
 Se esfuerzan constantemente por hacer tantas cosas como sea posible en el mínimo tiempo
 Son agresivos, ambiciosos, competitivos y fuertes.
 Hablan en forma explosiva y apuran a los demás a terminar lo que están diciendo
 Son impacientes, odian esperar y consideran la espera como una pérdida de tiempo precioso
 Se preocupan por cumplir los plazos y se orientan al trabajo
 Siempre están en lucha con las personas, cosas y eventos
El opuesto, el individuo tipo B, no posee ninguna de las características TABP; puede ser muy impulsivo,
quiere lograr cosas y trabajar mucho, pero tiene un estilo de confianza que le permite hacerlo a un paso
firme y no en una carrera contra el reloj. El tipo A ha sido comparado con un caballo de carreras; el B,
con una tortuga. Una investigación más reciente acerca del TABP sugiere que la hostilidad se ha
identificado como el subcomponente del TABP.
3- El respaldo social: La comodidad, auxilio o información que se recibe mediante los contactos
formales o informales con otros individuos o grupos. El respaldo social puede tener la forma de
respaldo emocional (expresar preocupación, indicar confianza, impulsar la estima, escuchar),
respaldo de evaluación (proporcionar realimentación y reafirmación) o respaldo de información (dar
consejos, hacer sugerencias, proporcionar dirección). El apoyo social es eficaz como moderador del
estrés debido a que amortigua el efecto negativo de los tensores proporcionando un grado de
capacidad de pronóstico, propósito y esperanza en situaciones tristes y amenazantes.

5. Programas para controlar el estrés en las organizaciones

Un administrador sagaz nunca pasa por alto un problema de ausentismo o rotación, abuso de drogas en el
lugar de trabajo, baja en el desempeño, hostilidad y beligerancia de algún empleado, descenso en la
calidad de producción o cualquier otra señal de que las metas de desempeño de la organización no se
están cumpliendo. De hecho, el administrador eficaz ve estos sucesos como síntomas y busca más allá
para identificar y corregir las causas subyacentes. Algunos programas organizacionales de manejo del
estrés se enfocan en:
1- identificar y modificar los tensores laborales de estrés
2- comprometer a los empleados para que comprendan y modifiquen el estrés y sus efectos
3- proporcionarles apoyo para enfrentar los efectos negativos del estrés.
Algunos de los programas correctivos que se han propuesto incluyen:
 Programas de capacitación para manejar y enfrentar el estrés
 Rediseño del trabajo para minimizar los tensores.
 Cambios en el estilo administrativo para conseguir uno de más respaldo y dirección con el fin de
ayudar a los trabajadores a cumplir sus metas.
 Crear horarios de trabajo más flexibles y prestar más atención a un equilibrio de la vida laboral y
personal en relación con el cuidado de niños y adultos mayores.
 Mejores prácticas de comunicación y desarrollo de equipos.
 Mejor realimentación respecto al desempeño de los trabajadores y las expectativas de la
administración
La diferencia entre prevenirlo y manejarlo es muy importante; la prevención se enfoca en controlar o
eliminar los tensores que podrían provocarlo, en cambio el manejo sugiere procedimientos para ayudar a
las personas a lidiar con él eficazmente o a reducir el que ya experimentan, veremos una forma de pensar
acerca de la prevención del estrés organizacional:

Maximizar la compatibilidad de persona y ambiente

El enfoque del ajuste persona-ambiente generalmente se enfoca en dos dimensiones de ajuste. Una es el
grado en que el trabajo proporciona recompensas formales e informales que cumplen o concuerdan con
las necesidades de la persona. El segundo tipo de ajuste se refiere al grado en que las habilidades,
capacidades y experiencia del empleado concuerdan con las demandas y requerimientos del empleador.
Este método de ajuste entre la persona y el ambiente es de algún modo similar (y muy consistente con) al
concepto de contrato psicológico. En la organización, una variable crítica para maximizar el ajuste y
prevenir el estrés es una socialización eficaz, consiste en el proceso por el cual el individuo aprende y
acepta los valores, reconoce las conductas esperadas y el conocimiento social de la organización para
convertirse en un miembro eficaz.

Programas de prevención y manejo del estrés organizacional

Cada vez más organizaciones han desarrollado programas muy específicos de prevención o manejo del
estrés; algunos de ellos se enfocan en un tema o problema específico, como el abuso del alcohol o drogas,
asesoría profesional, reubicación del puesto o agotamiento.

- Programas de asistencia a empleados (PAE): Programas diseñados para auxiliar en una amplia
gama de problemas inducidos por el estrés que se pueden relacionar o no con el trabajo. Los PAE
suelen basarse en los enfoques médicos tradicionales hacia los tratamientos; los elementos generales
de los programas incluyen; Diagnóstico, Tratamiento, Monitoreo y Prevención. Los PAE pueden ser
programas internos manejados por la compañía o campañas externas que la organización contrata a
una empresa privada para proporcionar servicios a sus empleados. La confianza es fundamental para
el éxito de cualquier PAE; los empleados deben fiarse en que: 1) el programa realmente puede
 ayudarlos, 2) se mantendrá la confidencialidad y 3) participar en el programa no acarreará
implicaciones negativas para la seguridad laboral o para un desarrollo profesional.
- Programas de bienestar: se enfocan en la salud general física y mental de los empleados Muchos
administradores creen que las organizaciones tienen la responsabilidad de proporcionar programas
de bienestar a su activo más importante, es decir, sus empleados. Existen varias razones para ello
para incluir este tipo de programa en el análisis del manejo del estres. Primero, la prevención y el
manejo del estrés son una parte vital del bienestar y es a menudo un componente de los programas
de bienestar; segundo, muchas de las preocupaciones de este tipo de programas se relacionan al
menos parcialmente con este padecimiento; tercero, una razón importante para que las
organizaciones se interesen en el manejo de la tensión es que así contribuyen a ser más sanas,
productivas y eficaces, y dichos programas de bienestar corporativo simplemente amplían estos
beneficios; cuarto, es imposible separar el tema del estrés de la salud.
Mantenimiento de una estrategia de bienestar
Se recomienda que:
La salud y el bienestar de los empleados forme parte de la misión y los planes estratégicos de la
organización.
Se formule una declaración escrita de la política sobre la promoción de la salud y la importancia del
bienestar.
Se desarrolle un plan de bienestar que tenga el compromiso de los ejecutivos, del sindicato y de los
empleados. Mejorar el bienestar del personal debe ser una meta de todos.
La meta de mejorar el bienestar se use como un medio para que los ejecutivos, representantes
sindicales y empleados creen planes específicos y viables.
Se comprometan recursos organizacionales (como fondos, espacio, tiempo) para realizar el plan de
bienestar.
Se genere un archivo de casos de mejores prácticas para que circule en la organización. Informe de los
éxitos y celébrelos públicamente.
Se aliente y premie a los administradores por su participación en los programas de bienestar, por sus
éxitos y por su esfuerzo para lograr un mejor equilibrio de trabajo/vida personal.
Éstos son pasos generales que llamarán la atención sobre el bienestar y lo estimularán; el esfuerzo debe
comenzar desde la alta dirección.

6. Métodos individuales para controlar el estrés

Los miembros de la organización no deben (o no deberían) depender de los programas organizacionales
formales para prevenir y manejar el estrés, ya que existen muchos métodos individuales para enfrentar los
tensores. Examinaremos de manera breve algunos de los métodos más popularmente citados y que se
utilizan con frecuencia para la prevención del estrés individual y organizacional.

Técnicas cognitivas
Las técnicas cognitivas del manejo del estrés se enfocan en el cambio de señalamientos o en los
conocimientos que tienen las personas para evaluar las situaciones en forma diferente. Esta reevaluación
por lo regular se centra en eliminar las distorsiones cognitivas como magnificar, generalizar y la
personalización. Todas las técnicas cognitivas tienen un objetivo similar: ayudar a la gente a obtener un
mayor control sobre sus reacciones a los tensores modificando sus procesos de pensamiento.

Capacitación para la relajación

El propósito de este enfoque es reducir el nivel de excitación de una persona y lograr un estado más
calmado, tanto psicológico como fisiológico. Las técnicas de relajación incluyen ejercicios de respiración,
relajación muscular y capacitación autogénica, la cual combina elementos de la relajación muscular y la
meditación, así como diversas estrategias de relajación mental, incluidas la formación de imágenes y la
visualización.

Meditación
El procedimiento de esta filosofía es básico y simple, pero se dice que sus efectos son muchos. Los
estudios indican que las prácticas de MT (meditación trascendental) se asocian con niveles más bajos de
frecuencia cardiaca, menos consumo de oxígeno y disminución de la presión sanguínea.

Biorrealimentación
Se puede enseñar a los individuos a controlar diversos procesos corporales internos utilizando una técnica
llamada biorrealimentación, en la que se detectan, amplifican y muestran a la persona los pequeños
cambios que ocurren en su cuerpo.
 CIENCIAS DEL COMPORTAMIENTO

UNIDAD 5: COMPORTAMIENTO DE GRUPO

CONTENIDOS
1. La naturaleza de los grupos.

Un grupo es un conjunto de individuos que:

 Tienen objetivos en común, y deben interactuar para lograrlos.
 Tienen relaciones significativas interdependientes con los demás.
 Se perciben a sí mismos como un grupo, distinguiendo claramente a los miembros de los
no miembros.
 Su identidad grupal es reconocida por los no miembros.
 Como miembros, actuando solos o en colaboración, tienen relaciones significativas
interdependientes con otros grupos.
 Sus roles en el grupo son una función de las expectativas que tienen de sí mismos, de
miembros de otros grupos y de los no miembros del grupo
El estudio de los fenómenos grupales comienza a tomar forma a principios del siglo XX, en
Europa y luego en EE.UU.
El factor social determinante del estudio teórico y práctico de los grupos está ligado al
desarrollo industrial, que produjo efectos significativos en dos ámbitos privilegiados: la
comunidad y la fábrica.
En la comunidad, por efecto del desarrollo industrial que incremento el desempleo y la
precarización, las comunidades se vieron obligadas a reorganizarse y combatir el
hacinamiento y la marginalidad.
En las fábricas, el cambio en los modos de producción implico también una reorganización
de la fuerza de trabajo y la necesidad de neutralizar los factores adversos a la
mecanización.
Después de la segunda guerra mundial al producirse una emigración masiva de Europa y
Norteamérica, surge una psicología aplicada, centrada en los pequeños grupos, analizando
el tema del cambio de actitudes, con énfasis en la consideración de los aspectos observables
y medibles de la conducta, desarrollando estudios y teorías que garantizaran la integración
de cualquier tipo de individuo al estándar de vida que el orden social requería.
Después de los años sesenta, a partir de un cuestionamiento del orden social, prevalece
insistentemente el interés por los grupos, pero éstos son considerados como un espacio
desde el cual es posible transformar la sociedad.
El hecho de que la importancia de lo grupal haya estado íntimamente ligada al desarrollo
socioeconómico, hace que hoy siga siendo una problemática relevante.

1.1. ¿Por qué las personas forman grupos?

Si bien el ingreso a estos grupos es en muchos casos un proceso natural, en otros

casos es una opción consciente. Las personas se afilian a los grupos por cuestiones
tan elementales como no poder obtener por sí solos una meta, o por factores más
subjetivos: necesidades de seguridad y fortalecimiento de la autoestima, deseo de
status y poder, necesidades recreativas, económicas, etc. En este sentido, todo
grupo cumple una función psicológica para cada uno de sus miembros.

1.2. Tipos de grupos. Criterios de clasificación

Una primera clasificación de los grupos seria grupos primarios y grupos

secundarios. La familia sería el grupo primario ya que en ese grupo hacemos
nuestros primeros aprendizajes y experiencias de pertenencia grupal que nos
servirán para predisponernos para integrar uno u otro grupo.
Otra clasificación de los grupos que consideramos importante distingue la existencia
de grupos formales e informales.

a- Grupos Formales: definidos por la estructura de la organización en la que se

inscriben, la que les asigna roles a sus miembros, les impone reglas para su
comportamiento, y les asigna también tareas específicas que responden a las
metas de la organización (ejemplo: el departamento administrativo de una
 empresa). En una organización, los grupos cumplen además de funciones
psicológicas para sus miembros, funciones formales u organizacionales que
benefician a la organización como sistema.
b- Grupos Informales: son alianzas entre personas surgidas de intereses
estrictamente personales, que no están determinados por la organización y se
autorregulan acorde a sus propias necesidades e intereses. Surgen claramente de
la necesidad psicológica de agruparse en torno a intereses que trascienden lo
laboral, que requieren de una variedad de relaciones.

En una organización, los grupos formales pueden o no coincidir con los grupos
informales, y aún en el caso de que coincidan funcionarán bajo distintas reglas
según el objetivo que los nuclea.
Edgar Schein, destaca: "Los grupos informales casi siempre surgen si las
oportunidades existen. A menudo, estos grupos vienen a servir una "función
contra organizacional" en la medida en que puedan contrarrestar las tendencias
coercitivas de la organización. Estos grupos se pueden convertir en grupos con
mucho poder y tratar de cambiar los fines de la organización. Un gerente que
teme el impacto de este tipo de grupos, diseña los cargos o el ambiente físico de
trabajo de tal manera que se elimine la posibilidad de que se dé una interacción
significativa entre los empleados y se prevenga también, así, la conformación de
grupos informales. Es posible también que se decida rotar sistemáticamente a
líderes o a miembros claves del grupo para evitar que surja una estructura de
grupo estable".

1.3. Etapas en el desarrollo de los grupos.

No existe un acuerdo total entre los autores sobre la conceptualización de dichas

etapas. Sin embargo, existen fenómenos recurrentes en la conformación de un
grupo, comunes a toda experiencia grupal, que resulta importante identificar, al
menos en forma muy general.
 Primera etapa: Formación, aglutinamiento o filiación. Se caracteriza por una
gran incertidumbre ante la finalidad, estructura y liderazgo del grupo. Los
miembros sondean y tantean el territorio para comprender que se espera de ellos,
que conductas serán aceptables, cual será el modo de funcionar, haciéndolo con
resistencia a abandonar su individualidad. Paulatinamente, se va configurando una
imagen mutua entre los miembros y una imagen de grupo, que permite que cada
miembro se reconozca como tal, reconozca a los otros como parte del grupo y
reconozca a éste como dotado de una identidad que lo diferencia de los otros
grupos.
 Segunda etapa: Conflicto, reclamo normativo, de afiliación. Los miembros
aceptan la existencia del grupo, pero existe conflicto en cuanto a quien controlara
el mismo. Si son conducidos correctamente, estos conflictos llevan a una instancia
de reacomodamiento y allí se advierte la necesidad de reglas y jerarquías dentro
del grupo.
 Tercera etapa: Organización, cohesión o consolidación del grupo. Los vínculos se
afianzan y se observa un alto sentido de compañerismo e identidad grupal. Se
profundiza en el conocimiento entre los miembros y sus necesidades. Se discrimina
lo individual de lo grupal sin que lo primero anule lo segundo.
 Cuarta etapa: Realización. El grupo ya no se ocupa prioritariamente de la
relación entre los miembros sino mas bien de sus objetivos y de las tareas que los
convocan, intentado logros conjuntos. Deja de estar centrado en el grupo para
centrarse en la tarea.

El movimiento por las etapas no es evidente: hay avances y retrocesos o coexisten

comportamientos de dos etapas distintas en un mismo momento en partes
diferentes del grupo. No puede medirse cronológicamente la duración de cada una
de ellas porque también es altamente variable de grupo en grupo. Las etapas
mencionadas y los rasgos que las describen, son más bien una generalización
teórica de procesos que en la realidad son particulares y diferentes para cada grupo
y en cada contexto específico.

2. Características estructurales de los grupos.

Las distintas teorías grupales reconocen en el fenómeno de los grupos dos tipos de
cualidades: cualidades estructurales y dinámicas.
El término estructura de un grupo, hace referencia al conjunto de relaciones más o
menos estables entre los miembros del grupo.
El carácter general de las relaciones, o sea la capacidad de indicar un cierto tipo de
vínculo recíproco, permanecerá constante configurando el aspecto estructural.
Así, el carácter general de las relaciones entre los miembros de un grupo se
estructura cuando intervienen factores organizadores o configuradores de dicha
estructura.

2.1. Jerarquía y status.

La jerarquía y el status refieren a la posición que guarda un individuo dentro de un

grupo. Esta posición puede ser alcanzada gracias a la presencia de atributos tales
como la idoneidad y la capacidad, los logros obtenidos, la importancia de su función
dentro de la organización, o por sus habilidades intersubjetivas e interpersonales.
En este sentido, las organizaciones confieren status en una de las formas
siguientes: mediante la pertenencia a ellas, la ocupación, el nivel organizacional, el
incentivo económico, o el reconocimiento de atributos personales. Por otra parte,
los símbolos de status cumplen varias funciones en la organización tanto para
incentivar a los individuos y grupos, como para definir el valor de las
comunicaciones e informaciones que se transmiten y discriminar lo importante de
aquello que no lo es.
La distribución del status y la jerarquía al interior de un grupo puede ser facilitadora
u obstaculizadora de la acción grupal.
Todo grupo tiende a esperar una justa distribución del status entre los miembros
del grupo

2.2. Roles

Un rol es un modelo organizado de conductas relativo a cierta posición del individuo

en el grupo y que se vincula a las expectativas propias y a las de los demás.
Otro concepto de importancia es el de percepción de rol, este es la idea de cómo
debe uno actuar en una situación determinada. La coincidencia entre la percepción
propia del rol por parte de un individuo y la percepción que el grupo tiene de su rol,
permiten construir la identidad del rol. Cuando no existe coincidencia entre dichas
percepciones, o cuando el individuo se encuentra frente a expectativas de rol
contradictorias se produce un conflicto de roles. En la organización, y
particularmente en los grupos existe lo que se denomina "contrato psicológico" que
sería algo así como un contrato implícito o un convenio no explicito que establece
las expectativas mutuas entre los miembros, y las expectativas propias de cada
papel. Este contrato es determinante de los comportamientos individuales y
grupales y cuando estos "supuestos" sobre la conducta no se hacen realidad
emerge el conflicto.
Las ideas de "conflicto de roles" y "contrato psicológico" pueden opacar una visión
dinámica del proceso de los grupos. Esto no es así porque estos conceptos
adquieren valor en el marco de un proceso dinámico en el que se esperan
diferentes comportamientos de las diferentes personas, en distintos contextos,
situaciones, y respecto de diferentes actividades.
2.3. Normas

Los grupos se comportan conforme a reglas formales o informales. Las normas

indican a los miembros lo que deben hacer o no bajo ciertas circunstancias. Cuando
las normas han sido formalizadas, generalmente se encuentran en las directivas
organizacionales escritas (manuales o reglamentos); en tanto la mayoría, son de
carácter informal y surgen espontáneamente de la interacción grupal, a partir de la
percepción gradual que tienen los miembros de los comportamientos que son
funcionales al desarrollo del grupo.
Las normas son positivas o funcionales para un grupo cuando permiten que el
grupo establezca rasgos propios distintivos respecto de otros.
Cuando las normas alientan la disolución del grupo o la desviación de la tarea, son
consideradas normas negativas o disfuncionales.
Casi todas las normas se crean en base a tres fuentes: afirmaciones explícitas
hechas por un miembro del grupo con cierto poder, acontecimientos decisivos en la
historia del grupo, y transmisión de conductas de situaciones anteriores o de
experiencias previas de pertenencia grupal.

2.4. Liderazgo

El liderazgo es la capacidad de influir en un grupo para la obtención de los

resultados previstos. La fuente de dicha influencia, puede devenir de la posición
formal de un miembro en el grupo.
En otros casos, el liderazgo prescrito por la organización no coincide con su
ejercicio efectivo. En este sentido, muchos supervisores no logran liderar a su
equipo, y el liderazgo surge de alguno de los miembros del grupo, o se desempeña
alternativamente entre varios miembros.
Este hecho, nos indica que la capacidad de ejercer liderazgo se encuentra en parte
determinada por los rasgos de personalidad del individuo; por su carisma personal,
su simpatía o su idoneidad.
Muchos otros factores intervienen en el efectivo ejercicio de liderazgo, y la
capacitación y entrenamiento adquiridos en dicha tarea pueden enriquecer rasgos
personales de líder o suplir su carencia; favoreciendo que el estilo de liderazgo se
desarrolle de una manera armónica con los rasgos de personalidad propios del
individuo. A su vez, existen otros factores que condicionan fuertemente el liderazgo
como son los factores situacionales. Factores que a simple vista eran secundarios a
la acción de liderazgo, pasaron a constituir una variable significativa y relevante.

2.5. Cohesión

Es el grado en que los miembros de un grupo se sienten atraídos entre sí y

comparten las metas del grupo.
Es precisamente el logro de cierto nivel de cohesión entre los miembros, lo que
anuncia la constitución real de un grupo.
La ausencia absoluta de cohesión implica un mero estado de "agrupamiento" de
individuos, pero no precisamente la constitución de un grupo. Del mismo modo, un
excesivo nivel de cohesión grupal, marcaría una situación poco saludable en la que
se desdibujaría la identidad individual y los miembros conformarían una estructura
excesivamente dependiente.
Un espacio grupal saludable, requiere que el grupo alcance un nivel de cohesión
significativo que posibilite a los miembros sentirse parte del grupo, compartir sus
objetivos, aceptar las normas y mantenerse motivados para interaccionar en pos de
dichos objetivos.
Los factores que determinan la cohesión grupal son, la historia del grupo (los logros
obtenidos), el tiempo compartido juntos y los desafíos que pudo haber implicado su
constitución. También juegan un papel importante factores objetivos como una
cantidad de miembros lo suficientemente reducida, el clima y el ambiente en el que
interactúan y la prescripción de tareas motivadoras.
Un factor importante que mantiene o eleva el grado de cohesión grupal es la
vivencia de amenazas externas que puedan afectar la continuidad o identidad
grupal, situación que genera una fuerte integración y un nivel de motivación alto
para permanecer juntos. La cohesión grupal tiene un fuerte impacto en la
productividad y ha quedado demostrado que los grupos con un grado considerable
de cohesión resultan más productivos; y también su inversa. Esto sin embargo no
resulta determinante, porque para que un grupo mantenga un nivel alto de
productividad y cohesión, se hace necesario también que el grupo tenga un nivel de
acuerdo considerable con las metas organizacionales, de modo que esa
productividad y cohesión sean funcionales a los objetivos de la organización.

3. La resolución de problemas y la toma de decisiones dentro de los

grupos.

La resolución de problemas y toma de decisiones en grupo son procesos que

resulta significativo estudiar para comprender la potencialidad de lo grupal frente al
comportamiento individual y resultan procesos característicos de la dinámica de un
grupo en los que pueden visualizarse los aspectos estructurales.
La resolución de problemas como la toma de decisiones dentro de las
organizaciones, son procesos tanto objetivos como subjetivos. De la combinación
de estos aspectos surgen resultados nunca homogéneos.

3.1. Los grupos frente al individuo.

Los grupos siempre pueden disponer de información más vasta y más completa que
la que posee un solo individuo, y disponen también de una mayor cantidad de
puntos de vista a adoptar para analizar las situaciones. En este sentido, los grupos
tienden a ser más creativos que el individuo.
Por otra parte, también las decisiones o soluciones adquieren otro carácter cuando
han sido logradas en base a la participación, y hallan en lo grupal un mayor nivel
de legitimación y aceptación. Los miembros se reconocen en los resultados,
reconocen su aporte para el logro de los objetivos y esto impacta positivamente en
la motivación y en la productividad del grupo.
Schein afirma que, "Cuando la gente tiene oportunidad de participar en la toma de
decisiones, existe más probabilidad de que se comprometa con su implementación
que cuando alguien les impone la decisión...Si se espera que el grupo funcione
efectivamente se debe propiciar un clima de mutua confianza entre sus miembros
para que puedan así compartir la información y criticar honradamente las ideas que
se propongan".
A su vez, cuando estos procesos son asumidos por el grupo, se presentan además
ciertos obstáculos. Los tiempos grupales que insume la discusión hacen que estos
procesos sean más lentos y con un mayor riesgo de conflicto interpersonal.
A ello se agregan otros factores como: las presiones hacia el conformismo, el
ejercicio parcial del poder y la influencia y la ambigüedad en la responsabilidad
frente a los procesos.
Muchos autores coinciden en que los grupos tienden muchas veces a una posición
de conformismo para mantener la cohesión grupal, en la que cada miembro desea
ser aceptado y evitar el conflicto. Este es un aspecto palpable de lo que se
conceptualiza como "pensamiento de grupo". En esta idea de tendencia al
conformismo, está incluida cierta pérdida del sentido de la responsabilidad sobre los
resultados grupales, es decir, la responsabilidad es de todos y a su vez no es de
nadie.
El grupo puede sufrir presiones internas como la influencia desmedida de algunos
pocos miembros que coarta la participación del resto, un liderazgo que obstaculice
la expresión y manifestación de ideas o las desvalorice, alianzas para hegemonizar
las decisiones, o incluso conflictos interpersonales que interfieran en el desarrollo
de un proceso racional. La emergencia de estos obstáculos, puede derivar en que la
decisión o solución que adopte el grupo resulte en alguna de estas situaciones:

 La decisión desde el aporte de un solo miembro

 La decisión por regla de autoridad
 La decisión por minoría
En los casos en que el grupo puede deliberar libremente y desarrollar el proceso
con el aporte de toda la información disponible y considerando todos los puntos de
vista, las decisiones tienden a ser por consenso o por unanimidad.

3.2. La disposición del grupo y del individuo para correr riesgos.

Diversos estudios muestran que muchas veces los grupos tienden a asumir
colectivamente mayores riesgos que aquellos que asumirían individualmente cada
uno de sus miembros. Este fenómeno cumple un papel significativo la cohesión
grupal.
Otras opiniones concluyen en que también puede ser causado por el fenómeno de
difusión de la responsabilidad (el riesgo por cuenta del “grupo”).
También la idea de que “juntos somos fuertes” o cierta idealización del grupo como
omnipotente influye en este fenómeno y lleva al grupo a adherir a los valores
culturales más innovadores.
Schein sostiene que: “Cuanto más nebulosos sean los criterios y la información que
se requiere para llegar a una decisión bien definida, mayor será el riesgo de que el
grupo pueda actuar en la dirección de los valores culturales y superar la que pueda
ser una decisión racional, desde el punto de vista de la organización”.

3.3. El fenómeno de "opinión" o "pensamiento" de grupo

Este pensamiento de grupo puede ser identificado a través de algunos síntomas

característicos:
1- Una cierta idea compartida de omnipotencia o invulnerabilidad grupal.
2- El grupo crea estereotipos con relación a otros grupos o a los de los que
disienten.
3- El grupo presiona a los que disienten intentando reforzar la cohesión.
4- Desecha rápidamente toda información que pueda introducir un conflicto en el
seno del grupo.
5- Les otorga valores morales positivos a todos sus actos para justificarlos.
6- El grupo toma el silencio de uno de sus miembros siempre como aceptación o
consentimiento a las ideas hegemónicas.
Podemos describir la conformación de un pensamiento de grupo como una
tendencia del grupo a instalar comportamientos que le reaseguren su integridad y
su identidad. Al respecto, Schein sostiene que "Este tipo de condiciones no son
desde luego universales para todos los grupos, pero pueden surgir si se dan ciertas
condiciones. Específicamente, un grupo puede ser muy vulnerable a la opinión de
grupo si es bastante unido, si no se deja influir por las opiniones de los otros
grupos, si no cuenta con procedimientos metódicos para buscar información y
alternativas de solución pertinentes, si no cuenta con procedimientos sistemáticos
para evaluar las. alternativas, si tiene líderes fuertes que se las arreglan para no
tener personas que disientan y si tiene urgente necesidad y se desespera por
encontrar una solución mejor que las propuestas. El mayor peligro de esta situación
es que el grupo esté convencido de que conoce todas las alternativas, sin darse
cuenta que los vigilantes sencillamente se dedican a evitar que sean opiniones
contrarias".
 CIENCIAS DEL COMPORTAMIENTO

UNIDAD 6: EL LIDERAZGO: TEORÍAS Y MODELOS

1. Concepto de liderazgo.
La fuente autorizada de la teoría e investigación del liderazgo, el Handbook of Leadership, define
liderazgo como una interacción entre los miembros de un grupo; los líderes son agentes de cambio,
personas cuyas acciones afectan a otras más de lo que las acciones de los demás los afectan a ellos. El
liderazgo es el intento de utilizar la influencia para motivar a los individuos a que alcancen una meta.
Los individuos pueden considerar que un líder es eficaz o ineficaz de acuerdo con las satisfacciones que
obtienen de la experiencia laboral total.

2. Las teorías de los rasgos (el liderazgo como un conjunto de atributos).

Teoría que trata de identificar características específicas (físicas, mentales, de personalidad) asociadas
con el éxito en el liderazgo; se basa en la investigación que relaciona varios rasgos con ciertos criterios de
éxito.
Las características estudiadas con mayor frecuencia:
A- Capacidades: Algunas de las capacidades más importantes asociadas con la eficacia del liderazgo
incluyen la de llevarse bien con las personas, y en esta habilidad interpersonal encontramos la persuasión,
el tacto y la diplomacia; el líder eficaz debe demostrar, más que aprobar, el conocimiento técnico
pertinente a la tarea que deben realizar los seguidores. Puesto que las organizaciones existen para hacer
un trabajo, debemos esperar que los líderes más eficaces muestren la capacidad de supervisión que
incluye establecer objetivos, planear el trabajo y asignar a la gente que lo hará, así como dar seguimiento
a sus resultados.
B- Rasgos de personalidad: Algunos resultados de las investigaciones sugieren que hay rasgos de la
personalidad como la agilidad mental, nivel de energía, tolerancia al estrés, madurez emocional,
originalidad, integridad personal y confianza personal que se asocian con el liderazgo eficaz. Otras
revisiones realizadas a la literatura de la teoría de rasgos concluyen que el logro, la motivación, la
ambición, la tenacidad, la iniciativa y la confianza personal se asocian con el liderazgo.
C- Motivación: La orientación particular de utilizar el poder para propósitos constructivos, llamada
orientación del poder socializado, ha sido bien establecida como una de las motivaciones de los líderes.
Otra motivación que distingue a los líderes es una necesidad relativamente alta de logro, en particular
cuando se refleja en el campo de sus intereses.

Sinopsis de la teoría de rasgos: Aunque algunos estudios concluyen que rasgos como los que se listan
diferencian a los líderes eficaces de los que no lo son, los resultados de las investigaciones aún son
contradictorios por diversas razones. A pesar de estos defectos, el enfoque de los rasgos no es
completamente inválido. Kirkpatrick y Locke encontraron pruebas de que los líderes eficaces son
distintos de las demás personas.
Sus estudios muestran que no deben tener grandes intelectos para tener éxito; sin embargo, sí necesitan
tener la combinación correcta o rasgos correctos para tener una buena oportunidad de ser eficaces.
3. Las teorías del comportamiento personal (conductuales):
Hacia el final de la década de 1940, los investigadores en lugar de buscar rasgos, analizaron conductas y
sus efectos en las mediciones de la eficacia, como la producción y la satisfacción de los seguidores. La
conducta de liderazgo se puede estudiar analizando lo que hacen los líderes para terminar la tarea y
mantener el esfuerzo de la gente que la realiza. Los investigadores y teóricos (y líderes) utilizan términos
distintos para referirse a estas dos variables de la conducta de liderazgo.

3.1 Los estudios de la Universidad de Michigan: Liderazgo centrado en el trabajo y liderazgo

centrado en los empleados
En 1947 Rensis Likert comenzó a estudiar la mejor forma de manejar los esfuerzos de los individuos para
lograr los objetivos de producción y la satisfacción deseados. Los criterios de eficacia que utilizaron en
muchos de los estudios fueron:
 Productividad por hora de trabajo u otras medidas similares del éxito de la organización para lograr
sus metas de producción.
 Satisfacción laboral de los miembros de la organización.
 Tasas de rotación, ausentismo y quejas.
 Costos.
 Disminución de divergencias.
 Motivación de los empleados y de la administración
Los investigadores identificaron dos estilos distintos de liderazgo, llamados centrado en el puesto y
centrado en los empleados. El líder centrado en el trabajo es la persona que supervisa y observa
estrictamente el trabajo de otros. El líder centrado en los empleados es la que se limita a supervisar en
general el trabajo de los demás; trata de que estos otros sientan autonomía y apoyo. Podemos darle el
crédito de haber destacado la ventaja relativa del liderazgo centrado en los empleados y no en el del
trabajo. Sin embargo, los estudios sugieren que un líder debe ser uno o el otro. Esta supuesta incapacidad
de ser ambos estimuló otros estudios para probar esa conclusión.
3.2 Los estudios de la Universidad de Ohio: estimuló otros estudios para probar esa conclusión
Este programa dio como resultado el desarrollo de una teoría de liderazgo de dos factores e indicó que los
líderes podían estar centrados tanto en el trabajo como en los empleados. Una serie de estudios aisló dos
conductas de liderazgo llamadas: inicio de estructura y consideración.
El inicio de estructura (o centrado en el trabajo según los términos de Likert), son actos de liderazgo que
requieren la estructuración de las tareas y responsabilidades de trabajo para los seguidores. La
consideración (o centrado en los empleados en términos de Likert), son actos del líder que muestran
interés y apoyo hacia los seguidores dentro del grupo.
Los investigadores de la Universidad Estatal de Ohio midieron las tendencias de los líderes por
conducirse de estas dos formas de liderazgo y las describieron en forma gráfica:
En la figura se muestran conductas de cinco líderes distintos. El individuo 1 es alto en inicio de estructura
y en consideración; el 4 es bajo en ambas dimensiones.
La hipótesis original era que un alto grado de consideración y un alto grado de inicio de estructura (alto-
alto) era la más eficaz de las cuatro combinaciones posibles. En un estudio realizado en International
Harvester, los investigadores comenzaron a encontrar interacciones más complejas de las dos
dimensiones. Los supervisores que tuvieron una alta puntuación en inicio de estructura no sólo tuvieron
altas calificaciones de competencia por parte de sus superiores, sino que también tuvieron más quejas de
los empleados. Una puntuación alta en el rubro de consideración se relacionaba con puntuaciones más
bajas de competencia y menos ausencias.
Otros estudios han examinado cómo los líderes, utilizan el inicio de estructura y la consideración; en una
revisión de la literatura que informaba los resultados de dichos estudios se encontró que los líderes, sin
importar el género, mostraban cantidades iguales de inicio de estructura y consideración, así como
seguidores igualmente satisfechos. Se ha criticado la teoría de la Universidad Estatal de Ohio por su
simplicidad (ya que se basa sólo en dos dimensiones de liderazgo), falta de generalización y dependencia
de las respuestas del cuestionario para medir la eficacia del liderazgo. A pesar de estas limitaciones, estos
estudios aportaron mucho a nuestra comprensión de la conducta de liderazgo eficaz, rompieron con el
pensamiento tradicional de que un líder se debe enfocar ya sea en las tareas o en las personas. Los
investigadores encontraron que los líderes podían conducirse en formas que comprendieran ambos
factores en cualquier situación de liderazgo: la tarea a realizar y las personas para hacerla.
Comparación de las teorías de la conducta del liderazgo eficaz

4. Las teorías contingentes o situacionales:

Efectos de las diferencias situacionales
La búsqueda del mejor conjunto de rasgos o conductas no logró descubrir una mezcla y estilo de
liderazgo eficaz para todas las situaciones, así que se desarrollaron las teorías de liderazgo situacional.
Estas son un enfoque del liderazgo que propone que los líderes entienden su propia conducta y la de sus
subordinados, así como la situación, antes de utilizar un estilo particular para liderar. Este enfoque
requiere que el líder tenga capacidad de diagnóstico de la conducta humana. Finalmente, los
investigadores reconocieron que la conducta de liderazgo necesaria para mejorar el desempeño depende
en gran medida de la situación: lo que es un liderazgo eficaz en una situación puede ser incompetencia
desorganizada en otra. Los administradores que están conscientes de las fuerzas que enfrentan son
capaces de modificar sus estilos para tratar los cambios en el ambiente de trabajo. Tres factores de
particular importancia son: las fuerzas dentro de los administradores, las fuerzas en los subordinados, y
las fuerzas en la situación.
Conforme la importancia de los factores situacionales y la evaluación de las fuerzas del líder ganaban
reconocimiento, la investigación sobre el tema se volvió más sistemática y comenzaron a aparecer los
modelos de contingencia de liderazgo en la literatura de la conducta y la administración organizacional.
Desarrollado por Fiedler, el modelo del liderazgo de contingencia para la eficacia postula que el
desempeño de los grupos depende de la interacción entre el estilo de liderazgo y la condición favorable de
la situación.

4.1 El liderazgo como un continuo. Factores a tener en cuenta: que afectan al líder, que afectan a los
colaboradores y que afectan a la situación.

El liderazgo es un proceso dinámico y complejo que puede entenderse como un continuo en el que
interactúan varios factores que afectan al líder, a los colaboradores y a la situación en la que se
desenvuelve. A continuación, se describen estos factores en cada una de estas dimensiones:
1. Factores que afectan al líder:
 Habilidades y competencias: Las habilidades de comunicación, toma de decisiones,
empatía, resolución de conflictos y otras competencias son esenciales para un líder
efectivo.
 Estilo de liderazgo: El estilo de liderazgo de un individuo, ya sea autoritario, participativo,
orientado a resultados, entre otros, influye en cómo se relaciona con los colaboradores.
 Personalidad y valores: La personalidad y los valores del líder afectan su capacidad para
inspirar, motivar y ganarse la confianza de los colaboradores.
 Experiencia y conocimiento: La experiencia y el conocimiento del líder en su campo de
trabajo son factores que influyen en su capacidad para tomar decisiones informadas y
liderar con autoridad.

2. Factores que afectan a los colaboradores:

 Motivación: La motivación de los colaboradores influye en su compromiso y desempeño. Un
líder puede influir en la motivación a través de la retroalimentación positiva, el
reconocimiento y la asignación de tareas desafiantes. b. Expectativas y necesidades: Los
colaboradores tienen expectativas y necesidades diferentes en el trabajo, y un líder debe
comprender y satisfacer estas necesidades para mantener un equipo comprometido y
satisfecho.

c. Habilidades y capacidades individuales: Las habilidades y capacidades de los colaboradores

influyen en su capacidad para llevar a cabo tareas específicas, y un líder debe asignar roles de
acuerdo a estas capacidades.

d. Dinámica del equipo: La dinámica y las relaciones entre los colaboradores impactan en el
rendimiento del equipo. Un líder debe gestionar y fomentar un entorno de trabajo colaborativo
y saludable.

3. Factores que afectan a la situación:

a. Contexto organizacional: La cultura de la organización, su estructura, sus políticas y

procedimientos pueden influir en cómo un líder lleva a cabo su rol.

b. Desafíos y cambios: Las situaciones cambiantes y los desafíos inesperados pueden requerir
que un líder se adapte y tome decisiones eficaces.

c. Objetivos y metas: Los objetivos y metas de la organización influyen en las decisiones que
toma un líder y en cómo dirige a su equipo para alcanzar esos objetivos.

d. Cultura y valores del equipo: La cultura y los valores del equipo también pueden influir en
la dinámica de liderazgo. Un líder efectivo considerará estos aspectos al liderar un grupo en
particular.

En resumen, el liderazgo es un proceso dinámico en el que el líder, los colaboradores y la

situación interactúan de manera constante. Comprender y gestionar estos factores es esencial
para ser un líder efectivo y adaptarse a las cambiantes circunstancias organizacionales.

4.2 Un marco diagnóstico para el análisis del liderazgo.

4.3 El modelo de Fiedler. Aportes y limitaciones.
4.4 El modelo Camino-Meta. Aportes y limitaciones.
4.5 El modelo del liderazgo de Vroom-Jago. Aportes y limitaciones.
1. El liderazgo como un conjunto de funciones distribuidas.