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U4: PLANIFICACIÓN TOTAL

1 . PLANIFICACIÓN DE LAS OPERACIONES

La planificación total implica traducir los planes anuales y trimestrales a planes de producción a
mediano plazo (6 a 18 meses). Su objetivo es minimizar el costo de los recursos requeridos para
satisfacer la demanda durante dicho periodo.

La Fig.1 ubica la planificación total con relación a las demás actividades de planificación de las
operaciones presentadas en el texto. La dimensión de tiempo se muestra a largo, mediano y
corto plazo.
La planificación a largo plazo se hace anualmente, enfocándose en un horizonte superior a un
año.

La planificación a mediano plazo cubre usualmente un periodo de 6 a 18 meses, con incrementos

de tiempos mensuales o a veces trimestrales.

La planificación a corto plazo cubre un periodo de 1 día o menos de 6 meses, con un incremento
de tiempo usualmente semanal.

La planificación del proceso maneja la determinación de las tecnologías y procedimientos

específicos requeridos para producir un bien o un servicio.

La planificación estratégica de la capacidad maneja la determinación de las capacidades a largo

plazo del sistema de producción.

El proceso de planificación total es esencialmente el mismo para servicios y manufactura, la

principal excepción se encuentra en el uso, por parte de las empresas manufactureras, en cuanto
a la acumulación y reducción del inventario para llegar a una producción uniforme (como se
analiza más adelante).

Después de la etapa de planificación total, las actividades de planificación de las empresas

manufactureras y de servicios son por lo general muy diferentes.

En las empresas manufactureras, el proceso de planificación puede resumirse de la siguiente

manera:

La información del grupo de control de producción, existente o proyectada, se ordena en un

programa maestro de producción (MPS, Master Production Schedule).

El MPS genera las cantidades y fechas de los artículos específicos requeridos para cada pedido.
Se utiliza luego la planificación de la capacidad a grandes rasgos para verificar que haya
instalaciones para el almacenamiento y la producción, el equipo y la mano de obra disponibles, y
que los proveedores hayan asignado la capacidad suficiente para suministrar los materiales
cuando se necesiten.

Tal como se describe mas adelante, la planificación de requerimientos de materiales (MRP,

Material Requirements Planning) toma los requerimientos del producto final del MPS y los
descompone en sus partes y subensamblajes para crear un plan de materiales.

Este plan especifica cuándo la producción y las órdenes de compra deben colocarse en cada
parte, y el subensamblaje para completar los productos del programa.

La mayoría de los sistemas MRP asignan también la capacidad de producción a cada pedido (esto
se llama planificación de los requerimientos de capacidad). La actividad de planificación final
es la programación de órdenes semanal o diaria de cargas a máquinas específicas, de líneas de
producción o de centros de trabajo.
 2

En las empresas de servicios, una vez determinado el nivel de personal total, el enfoque está en la
programación de la fuerza laboral y de los clientes durante la semana o incluso hora a hora
durante el día.

Los programas de la fuerza laboral son función de las horas en que el servicio está disponible
para un cliente, de las habilidades particulares necesarias en los determinados tiempos durante el
periodo pertinente, etc.

Muchas cargas en las empresas de servicios tienen un tiempo único y restricciones legales que
afectan la programación, cosa que no ocurre con el trabajo de las empresas manufactureras. Las
tripulaciones de las aerolíneas constituyen un buen ejemplo de estas limitaciones que hacen que
su programación sea mucho más complicada que la del personal de las empresas
manufactureras.

La programación de los clientes (o de la demanda) fija las citas y reservas para que los clientes
utilicen el servicio y la asignación de prioridades cuando éstos llegan a las instalaciones donde se
presta el servicio.

Fig.1

Fig.2
 3

2 . PLANIFICACIÓN JERÁRQUICA DE LA PRODUCCIÓN

Las actividades de planificación de las empresas manufactureras se han enmarcado dentro de

una estructura de largo, mediano y corto plazo. Si se superpusiera la gráfica organizacional de
una firma en la Fig.1, se notaría que los niveles más altos dentro de la organización manejan la
planificación a largo plazo y que los niveles más bajos manejan la planificación a corto plazo.

De una manera más formal, se utiliza el término planificación jerárquica de la producción (HPP,
Hierarchical Production Planning) para ajustar la estructura de planificación a la organización.
Como lo indica la Fig.2, los niveles de gerencia más altos utilizan datos globales para las
decisiones de alto nivel, mientras que las decisiones de los talleres se toman utilizando datos
detallados.

En caso extremo, la HPP lógicamente indica que la alta gerencia no debe involucrarse en la
determinación del tamaño del lote de producción en un centro de maquinaria. De la misma
manera, el supervisor de la línea de producción no debe involucrarse en la planificación de nuevas
líneas de productos.

Un autor cita como ejemplo a un fabricante de llantas con varias plantas.

Con un enfoque convencional, cada planta tendería a fabricar la cantidad de llantas que cree que
va a vender. Una consecuencia poco satisfactoria es que los artículos de movimiento lento se
producían en pequeñas cantidades durante la estación pico cuando la capacidad es escasa.

Mediante la centralización de la decisión, la alta gerencia esperaba poder decidir de alguna

manera qué plantas producirían las llantas y en qué cantidades. Esto se volvió imposible; no sólo
el número de variables detalladas era demasiado grande, sino que el poder de tomar decisiones
quedó fuera del ámbito del gerente de planta, donde debía estar en realidad.

El procedimiento jerárquico dividió la toma de decisiones y la alta gerencia distribuyó la producción

de llantas, anualmente, entre las plantas.

La gerencia de cada una de las plantas decidiría sobre los efectos estacionases, la acumulación
de inventario, la contratación, etc.

La gerencia de talleres elaboraría la programación detallada de cada artículo.

Los supervisores de talleres, sabiendo la proporción de tiempo que necesitaban utilizar en cada
grupo de productos, podían entonces llenar la capacidad disponible.

Una ventaja de la planificación jerárquica es que cada nivel sucesivo tiene una base de datos más
pequeña y una estructura más sencilla.

3 . PLANIFICACIÓN TOTAL DE LA PRODUCCIÓN

La planificación total de la producción tiene que ver con el establecimiento de las tasas de
producción por grupo de productos u otras categorías amplias a mediano plazo (6 a 18 meses).

Nótese también que en la Fig.1, el plan total precede al programa maestro. El principal propósito
del plan total es especificar:

• la combinación óptima de la tasa de producción,

• el nivel de la fuerza laboral y
• el inventario disponible.
 4

La tasa de producción se refiere al número de unidades terminadas por unidad de tiempo (por
hora o por día).

El nivel de la fuerza laboral es el número de trabajadores necesario para la producción.

El inventario disponible es el saldo del inventario no utilizado remanente del periodo anterior.

Se presenta aquí una exposición formal del problema de la planificación total:

Dada la proyección de la demanda F para cada periodo t del horizonte de planificación que se
extiende durante T periodos, determinar:

• el nivel de producción Pt,

• el nivel de inventario It
• y el nivel de la fuerza laboral Wt para los periodos t = 1, 2..., T

que minimicen los costos correspondientes durante el horizonte de planificación.

La forma del plan total varía de una compañía a otra. En algunas firmas, es un informe que
contiene los objetivos de la planificación y las premisas de planificación en las cuales está basado.

En otras compañías, particularmente las más pequeñas, el propietario puede hacer un simple
cálculo de la necesidad de fuerza laboral que refleje una estrategia general de dotación de
personal.

El proceso mediante el cual se deriva el plan mismo también varía. Un enfoque común es
derivarlo del plan corporativo anual, como se indica en la Fig.1.

Un plan corporativo típico contiene una sección sobre manufactura que especifica cuántas
unidades deben fabricarse en cada línea principal de productos durante los siguientes 12 meses
para ajustarse a la proyección de ventas.

El programador toma esta información y trata de determinar cómo podría ajustarse mejor a estos
requerimientos con los recursos disponibles. De manera alternativa, algunas organizaciones
combinan los requerimientos de producción con las unidades equivalentes y las utilizan como
base de la planificación total.

Por ejemplo, se le puede solicitar a una división de General Motors que produzca un cierto número
de autos de todos los tipos en las instalaciones determinadas. El programador de producción
tomaría entonces el promedio de horas de trabajo requeridas para todos los modelos como base
del plan total general.

Las sutilezas de este plan, específicamente los tipos de modelos que van a producirse, se
reflejarían en los planes de producción a más corto plazo.

Otro enfoque es desarrollar el plan total simulando los diferentes programas maestros de
producción y calculando los requerimientos de capacidad correspondientes para ver si existen la
mano de obra y equipos adecuados en cada centro de trabajo.

Si la capacidad es insuficiente, se especifican requerimientos adicionales de tiempo extra,

subcontratación, trabajadores adicionales, etc. para cada línea de productos y se combinan en un
plan a grandes rasgos.

Este plan se modifica entonces mediante métodos empíricos o matemáticos para derivar un plan
final y menos costoso.

Entorno de la planificación de la producción

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La Fig.3 ilustra los factores internos y externos que constituyen el medio de la planificación de la
producción. En general, el ambiente externo está por fuera del control directo de los
programadores de la producción, pero en algunas firmas, la demanda de productos puede
manejarse, según se indica en la U2.
Los dos medios más utilizados para llevar a cabo la administración de la demanda son:

(1) la fijación de precios y la promoción y

(2) los productos complementarios.

A través de una estrecha cooperación entre el estudio del mercado y las operaciones, las
actividades promocionales y la disminución de precios se pueden utilizar para crear una demanda
durante los periodos lentos. De manera inversa, cuando la demanda es fuerte, las actividades
promocionales se pueden reducir y los precios aumentar para maximizar los ingresos
provenientes de aquellos productos o servicios que la firma está en capacidad de suministrar.

Fig.2

Los productos complementarios pueden funcionar en las empresas que se enfrentan a

fluctuaciones cíclicas de la demanda. Por ejemplo, los fabricantes de podadoras de césped
tendrán una fuerte demanda para primavera y verano, pero la demanda para otoño e invierno será
reducida. Las demandas al sistema de producción se pueden uniformar mediante la producción de
un bien complementario con alta demanda durante otoño e invierno y demanda reducida durante
primavera y verano (por ejemplo, vehículos para la nieve o recogedores de hojas).

Con los servicios, los ciclos se miden con más frecuencia en horas y no en meses. Los
restaurantes que tienen una fuerte demanda durante las horas de almuerzo y comida, a menudo
ofrecen un menú para desayunos con el fin de incrementar la demanda durante las horas de la
mañana.

Pero aun así, existen límites en el sentido de cuánto puede controlarse la demanda. De última, el
programador de producción debe vivir con las proyecciones de ventas y los pedidos prometidos
por la el mercadeo, dejando los factores internos como las variables que pueden ser manipuladas
al derivar un plan de producción. Un nuevo enfoque para facilitar el manejo de esos factores
internos es el llamado respuesta exacta.

Ésta implica una medición refinada de los patrones de la demanda histórica combinada con un
criterio experto para determinar el momento en que se debe iniciar la producción de determinados
artículos. El elemento clave del enfoque es identificar con claridad aquellos productos para los
cuales la demanda es relativamente predecible con relación a aquellos para los cuales la
demanda es relativamente impredecible.
 6

Los factores internos difieren en su control. La capacidad física actual (planta y equipo) se fija
normalmente a corto plazo; los acuerdos de los sindicatos con frecuencia limitan lo que puede
hacerse al cambiar la fuerza laboral; la capacidad física no siempre se puede incrementar y la alta
gerencia puede fijar los límites y la cantidad de dinero a vincular en los inventarios.

Aun así, existe siempre alguna flexibilidad en el manejo de esos factores, y los programadores de
la producción pueden poner en ejecución una o varias de las estrategias de planificación de la
producción analizadas aquí.

Estrategias para la planificación de la producción Existen tres estrategias de planificación de

la producción. Estas estrategias implican transacciones entre el tamaño de la fuerza laboral, las
horas de trabajo, el inventario y el volumen de trabajo atrasado.

1. Estrategia de Chase. Igualar la tasa de producción con la tasa de pedidos mediante la

contratación y el despido de empleados según varíe dicha tasa. El éxito de esta estrategia
depende del hecho de tener a un grupo de aspirantes capacitados para contratar en la
medida en que el volumen de pedidos se incrementa. Existen impactos de motivación,
cuando el volumen de trabajo atrasado en los pedidos es poco, los empleados pueden verse
obligados a disminuir el ritmo por temor a ser despedidos tan pronto como terminen con los
pedidos pendientes.

2. Fuerza laboral estable-horas de trabajo variables. Variar la producción variando el número

de horas trabajadas a través de programas de trabajo flexibles o de tiempo extra. Mediante la
variación del número de horas de trabajo, es posible igualar las cantidades de producción con
los pedidos. Esta estrategia provee continuidad en la fuerza laboral y evita muchos de los
costos de contratar y despedir, asociados con la estrategia de Chase.

3. Estrategia nivelada. Mantiene una fuerza laboral estable trabajando a una tasa de
producción constante. Los faltantes y excedentes son absorbidos por los niveles de inventario
fluctuantes, retrasos en los pedidos y ventas perdidas. Los empleados se benefician de las
horas de trabajo estables con los costos de los niveles de servicio al cliente potencialmente
disminuidos y los mayores costos de inventario. Otra preocupación es la posibilidad de que
los productos inventariados se vuelvan obsoletos.

Cuando se utiliza sólo una de estas variables para absorber las fluctuaciones de la demanda, se
habla de estrategia pura; cuando se combinan dos o tres se habla de estrategia mixta. Las
estrategias mixtas se aplican ampliamente en la industria.

Subcontratación Además de estas estrategias, los gerentes también pueden subcontratar alguna
porción de la producción.

Esta estrategia es similar a la de Chase, pero el hecho de contratar y despedir se traduce a

subcontratar y no subcontratar. Algún nivel de subcontratación puede ser aconsejable para
acomodarse a las fluctuaciones de la demanda.

Sin embargo, a menos que la relación con el proveedor sea particularmente fuerte, un fabricante
puede perder algo de control sobre el programa y la calidad. Por esta razón, una subcontratación
extensa puede considerarse como una estrategia de alto riesgo.

Costos

Existen cuatro tipos de costos para la planificación total de la producción. Éstos se refieren al
costo mismo de producción al igual que al costo de mantener un inventario y al de tener pedidos
insatisfechos. Éstos son:
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1. Costos básicos de producción. Son los costos fijos y variables causados al producir un tipo
de producto determinado en un periodo de tiempo determinado. Están incluidos los costos de
mano de obra directos e indirectos, y la compensación regular al igual que aquélla por tiempo
extra.

2. Costos asociados con los cambios en la tasa de producción. Los costos típicos de esta
categoría son aquellos que están implicados en la contratación, la capacitación y el despido
del personal. El hecho de contratar ayuda temporal es una forma de evitar estos costos

3. Costos de mantenimiento del inventario. El principal componente es el costo del capital

vinculado al inventario. Otros componentes son el almacenaje, el seguro, los impuestos, los
desperdicios y la obsolescencia.

4. Costos de los pedidos pendientes de cumplimiento. Normalmente son muy difíciles de

medir e incluyen los costos de expedición, la pérdida del good will del cliente y la pérdida de
ingresos por ventas resultante de los pedidos pendientes de cumplimiento.

Presupuestos Para recibir fondos, a los gerentes de operaciones se les exige por lo general que
presenten solicitudes de presupuesto anuales y, en ocasiones, trimestrales. Las actividades de
planificación total constituyen la clave del éxito del proceso de presupuesto.

Recordemos que el objetivo de la planificación total es minimizar los costos totales relacionados
con la producción sobre el horizonte de planificación, determinando la combinación óptima de los
niveles de fuerza laboral y los niveles de inventario. Así pues, la planificación total provee una
justificación del monto del presupuesto requerido.

La planificación exacta a mediano plazo, incrementa la probabilidad de

(1) recibir el presupuesto requerido y

(2) operar dentro de los límites del mismo.

A continuación se suministrarán ejemplos de la planificación a mediano plazo tanto en un

ambiente de manufactura como en uno de servicios. Estos ejemplos ilustran las transacciones
asociadas con las diferentes estrategias de planificación de la producción.

4 . TÉCNICAS DE LA PLANIFICACIÓN TOTAL

Para desarrollar los planes totales, las compañías utilizan simples representaciones empíricas y
métodos gráficos. Un enfoque empírico implica calcular el costo de las diferentes alternativas de
planificación y seleccionar el que sea mejor.

Se desarrollan hojas de cálculo elaboradas para facilitar el proceso de decisión; con alguna
frecuencia se incorporan a estas hojas de cálculo unos enfoques sofisticados que involucran la
programación lineal y la simulación.

A continuación se mostrará un enfoque de hoja de cálculo con el fin de evaluar cuatro estrategias
para satisfacer la demanda de la empresa CA&J. Posteriormente, se analizarán los enfoques más
sofisticados utilizando la programación lineal.

Un ejemplo empírico: la CA&J

Una firma con una variación estacional pronunciada planea normalmente la producción para un
año completo con el fin de capturar los extremos de la demanda durante los meses de mayor
agitación y los más lentos.
 8

Pero es posible ilustrar los principios generales involucrados con un horizonte más corto.
Supongamos que se va a fijar un plan de producción para la CA&J, para los próximos seis meses.
Se ha proporcionado la siguiente información:

A. Demanda y días de trabajo:

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Totales

Proyección de la demanda 1.800 1.500 1.100 900 1.100 1.600 8.000
Número de días de trabajo 22 19 21 21 22 20 125

B. Costos

Materiales $100/unidad
Costo de mantenimiento
$1,50/unidad / mes
del inventario
Costo marginal del agotamientos de
$5/unidad / mes
las reservas
Costo marginal de la $20/unidad ($120 del costo de la subcontratación menos $ 100 de ahorro en los
subcontratación materiales)
Costo de contratación y de
$200/trabajador
capacitación
Costo de los
$250/trabajador
despidos
Horas de trabajo
5 horas /unidad
requeridas
Costo lineal
$4/hora
(ocho primeras horas / día)
Costo del tiempo extra
$6/hora
(tiempo y medio)

C. Inventario

Inventario inicial 400 unidades

Reservas de seguridad 25 % de la demanda mensual

Al resolver este problema, se pueden excluir los costos de los materiales. Se podría haber incluido
este costo de $100 en todos los cálculos, pero si se supone que ese costo de $100 es común a
cada unidad demandada, sólo habrá que preocuparse por los costos marginales.

Dado que el costo de subcontratar es de $120, el verdadero costo de subcontratar es de sólo $20
porque se ahorran los materiales.

Al comienzo del primer periodo el inventario es de 400 unidades. Dado que la proyección de la
demanda es imperfecta, la empresa CA&J ha determinado que debe establecerse una reserva de
seguridad (un inventario de amortiguación) para reducir la probabilidad de un agotamiento de las
reservas. Para este ejemplo, supongamos que las reservas de seguridad son la cuarta parte
(25%) de la proyección de la demanda.

Antes de investigar los planes de producción alternativos, es útil convertir las proyecciones de la
demanda en requerimientos para la proyección, que tienen en cuenta los cálculos de la reserva de
seguridad. En la Fig.4, estos requerimientos suponen de manera implícita que la reserva de
seguridad nunca se utiliza realmente, de manera que el inventario final de cada mes es igual a la
reserva de seguridad para ese mes.

Por ejemplo, la reserva de seguridad de enero, de 450, o sea el 25% de la demanda de enero,
que es 1.800, se convierte en el inventario al final de dicho mes.

El requerimiento de producción para enero es la demanda más la reserva de seguridad menos el

inventario inicial (1.800 + 450 - 400 = 1.850).
 9

Ahora, se deben formular planes de producción alternativos para CA&J mediante una hoja
electrónica; se investigan cuatro planes diferentes con el objeto de encontrar aquel que tenga el
costo total más bajo.

Plan 1. Producir para obtener los requerimientos de producción mensual exactos mediante el uso
de un día regular de ocho horas variando el tamaño de la fuerza laboral.

Plan 2. Producir para satisfacer la demanda promedio prevista durante los seis meses siguientes
manteniendo una fuerza laboral constante. Este número constante de trabajadores se calcula
encontrando el número promedio de trabajadores requeridos cada día durante el horizonte.

Tomemos los requerimientos de producción totales y multiplíquelos por el tiempo requerido para
cada unidad. Luego, dividimos esta cifra por el tiempo total de trabajo de una persona durante el
horizonte:

8.000 unidades x 5 horas por unidad) / (125 días x 8 horas por día) = 40 trabajadores

El inventario se puede acumular y los faltantes se llenan con la producción del mes siguiente
mediante los pedidos pendientes de cumplimiento.

Requisitos para la planificación de la producción total

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio
Inventario inicial 400 450 375 275 225 275
Proyección de la demanda 1.800 1.500 1.100 900 1.100 1.600
Reservas de seguridad (.25 x Proyección de la demanda) 450 375 275 225 275 400
Requerimiento para la producción (Proyección de la demanda
1.850 1.425 1.000 850 1.150 1.725
+ reservas de seguridad + inventario inicial)
Inventario final (Inventario inicial + requerimiento para la producción
450 375 275 225 275 400
+ proyección de la demanda)

Fig.4
Notemos que en este plan se utilizan las reservas de seguridad en enero, febrero, marzo y junio
para satisfacer la demanda prevista.

Plan 3. Producir para satisfacer la demanda mínima prevista (abril) utilizando una fuerza laboral
constante en el tiempo regular. Subcontratar para satisfacer los requerimientos de producción
adicionales.

El número de trabajadores se calcula ubicando el requerimiento de producción mínimo mensual y

determinando el número de trabajadores que serían necesarios para ese mes:

850 unidades x 5 horas por unidad) / (21 días x 8 horas por día) = 25 trabajadores

y subcontratando cualquier diferencia mensual existente entre los requerimientos y la producción.

Plan 4. Producir para satisfacer la demanda prevista para los dos primeros meses utilizando una
fuerza laboral constante en el tiempo regular. Utilizar tiempo extra para satisfacer los
requerimientos de producción adicionales. El número de trabajadores es más difícil de calcular
para este plan, pero el objetivo es terminar junio con un inventario final tan cercano como sea
posible a las reservas de seguridad de dicho mes.

Por el método de prueba y error puede verse que una fuerza laboral constante de 38 trabajadores
es la aproximación más cercana.

El paso siguiente es calcular el costo de cada plan. Esto requiere la serie de cálculos simples
indicados en la Fig.5.

Nótese que los encabezamientos de cada fila son diferentes para cada plan por cuanto cada uno
es un problema diferente que requiere sus propios datos y cálculos.
 10

Plan de producción 1:

Producción exacta:
Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Total
fuerza laboral variada
Requerimiento de producción(Fig.4)
1.850 1.425 1.000 850 1.150 1.725
Horas de producción requeridas (requerimiento
9.250 7.125 5.000 4.250 5.750 8.625
de producción x 5 horas / unidad)
Días de trabajo por mes
22 19 21 21 22 20

Horas por mes por trabajador

176 152 168 168 176 160
(días de trabajo x 8 horas / día)
Trabajadores requeridos
(horas de producción Requeridas / horas por mes por 53 47 30 25 33 54
trabajador)
Nuevos trabajadores contratados (con una fuerza laboral
inicial igual al requerimiento del primer mes de 53 0 0 0 0 8 21
trabajadores)
Costo de contratación
$0 $0 $0 $0 $1.600 $4.200 $5.800
(nuevos trabajadores contratados x $200)
Trabajadores
0 6 17 5 0 0
despedidos
Costo del despido
$0 $1.500 $4.250 $1.250 $0 $0 $7.000
(trabajadores despedidos x $250)
Costo lineal
$37.000 $28.500 $20.000 $17.000 $23.000 $34.500 $160.000
(horas de producción requeridas x $4)
Costo total
$172,800

Plan de producción 2:

Fuerza laboral constante; inventario variable y

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Total
agotamiento de las existencias
Inventario inicial
400 8 -276 -32 412 720
Días de trabajo por mes
22 19 21 21 22 20

Horas de producción disponibles (días de trabajo por

mes 7.040 6.080 6.720 6.720 7.040 6.400
x 8 horas / día x 40 trabajadores) *
Producción real
1.408 1.216 1.344 1.344 1.408 1.280
(horas de producción disponibles / 5 horas / unidades)
Proyección de la demanda
1.800 1.500 1.100 900 1.100 1.600
(Fig.4)
Inventario final
(inventario inicial + producción real - proyección de la 8 -276 -32 412 720 400
demanda)
Costo de los faltantes
$0 $1.380 $160 $0 $0 $0 $1.540
(unidades que faltan x $5)
Reserva de seguridad
450 375 275 225 275 400
(Fig.4)
Unidades sobrantes (inventario final – reserva de
seguridad) 0 0 0 187 445 0
sólo si la cantidad es positiva
Costo de inventario
$0 $0 $0 $281 $668 $0 $949
(unidades sobrantes x $1.50)
Costo lineal
$28.160 $24.320 $26.880 $26.880 $28.160 $25.600
(horas de producción disponibles x $4) $160.000
Costo total
$162.489

* (Suma del requerimiento de producción de la Fig.4 x 5 horas / unidad) / (suma de las horas de producción disponibles
x 8 horas / día) = (8.000 x 5) / (125 x 8) = 40.
 11

Plan de producción 3:

Fuerza laboral baja constante, subcontratación Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Total
Requerimiento de producción(Fig.4)
1.850 1.425 1.000 850 1.150 1.725
Días de trabajo por mes
22 19 21 21 22 20

Horas de producción disponibles (días de trabajo

4.400 3.800 4.200 4.200 4.400 4.000
x 8 horas / día x 25 trabajadores)*
Producción real (horas de producción
880 760 840 840 880 800
disponibles/5 horas por unidad)
Unidades subcontratadas (requerimiento
970 665 160 10 270 925
de producción - producción real)
Costo de la subcontratación
$19.400 $13.300 $3.200 $200 $5.400 $18.500 $60.000
(unidades subcontratadas x $20)
Costo lineal
$17.600 $15.200 $16.800 $16.800 $17.600 $16.000 $100.000
(horas de producción disponibles x $4)
Costo total
$160.000

* Requerimiento de producción mínimo. En este ejemplo, abril es el mínimo de 850 unidades.

El número de trabajadores requeridos para abril es de (850 x 5) / (21 x 8) = 25.

Plan de producción 4:

Fuerza laboral constante; tiempo extra

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Total

Inventario inicial 400 0 0 177 554 792

Días de trabajo por mes
22 19 21 21 22 20

Horas de producción disponibles (días de trabajo x 8 6.688 5.776 6,384 6.384 6.688 6.080
horas / día x 38 trabajadores) *
Producción con variación regular (horas de producción
1.338 1.155 1.277 1.277 1.338 1.216
disponibles/5 horas por unidad)
Proyección de la demanda
1.800 1.500 1.100 900 1.100 1.600
(Fig.4)
Unidades disponibles antes del tiempo extra(inventario inicial +
producción con variación regular - proyección de la demanda).
-62 -345 177 554 792 408
Este número ha sido redondeado al número entero más
cercano)
Unidades de tiempo extra
62 345 0 0 0 0

Costo del tiempo extra (unidades de tiempo $1.860 $10.350 $0 $0 $0 $0 $12.210

extra x 5 horas / unidad x $ 6/hora)
Reserva de seguridad
450 375 275 225 275 400
(Fig.4)
Unidades sobrantes (unidades disponibles antes del tiempo 0 0 0 329 517 8
extra - reserva de seguridad) sólo si la cantidad es positiva
Costo del inventario (unidades excesivas x $1,50). $0 $0 $0 $494 $776 $12 $1.282

Costo lineal (horas de producción disponibles x $4) $26.752 $23.104 $25.536 $25.536 $26.752 $24.320 $152.000

Costo total
$165.492

* El número de trabajadores se ha determinado mediante el método de prueba y error. Véase el texto para una
explicación.
Fig.5
 12

Comparación de los Costos de los cuatro planes de producción

Plan 1: Plan 2: Plan 3: Plan 4:

producción Fuerza laboral Fuerza Fuerza
exacta; fuerza constante; laboral baja laboral constante;
Costo
laboral variada inventario variado y constante, tiempo extra
y agotamiento subcontratación
de las existencias
Contratación $ 5.800 $0 $0 $0
Despido 7.000 0 0 0
Inventario excesivo 0 949 0 1.282
Escasez 0 1.540 0 0
Subcontratación 0 0 60.000 0
Tiempo extra 0 0 0 12.210
Tiempo lineal 160.000 160.000 100.000 152.000
TOTAL $172.800 $162.489 $160.000 $165.492

Fig.6

El paso final es tabular y graficar cada plan y hacer una comparación de sus costos. En la Fig.6 se
observa que el uso de la subcontratación dio como resultado el menor costo (plan 3). La Fig.7
muestra los efectos de los cuatro planes.

Ésta es una gráfica acumulativa que ilustra los resultados previstos en el requerimiento de
producción total.

En este ejemplo se ha hecho otra suposición: El plan puede comenzar con cualquier número de
trabajadores sin ningún costo de contratación ni de despido.

Normalmente éste es el caso porque un plan total funciona con el personal existente y es posible
iniciar el plan de esa manera. Sin embargo, en una aplicación real, la disponibilidad del personal
existente transferible de otras áreas de la firma puede cambiar los resultados.

Cada uno de estos cuatro planes se enfocaba en un costo determinado y los tres primeros eran
estrategias puras y simples. Obviamente, existen muchos otros planes factibles y algunos de los
cuales utilizarían una combinación de cambios en la fuerza laboral, tiempo extra y
subcontratación.

En los problemas del final de esta unidad se dan ejemplos de estas estrategias mixtas. En la
práctica, el plan final escogido será el resultado de la búsqueda de una variedad de alternativas y
futuras proyecciones que va más allá del horizonte de planeamiento de seis meses que se ha
utilizado.
 13

Fig.7
Es necesario tener en mente que el enfoque empírico no garantiza la obtención de la solución del
costo mínimo. Sin embargo los programas de hojas de cálculo como Excel de Microsoft pueden
desarrollar cálculos de costos empíricos en cuestión de segundos y han elevado este tipo de
análisis a la categoría de arte fino. Los programas más sofisticados pueden generar soluciones
mucho mejores sin que el usuario tenga que interceder como ocurre con el método empírico.

La planificación total aplicada a los servicios: T&P y el departamento de recreación

Las técnicas de diagramación y de gráficas son también muy útiles para la planificación total en
las aplicaciones de servicios. El siguiente ejemplo muestra cómo los parques y el departamento
de recreación de una ciudad podrían utilizar las alternativas de empleados de tiempo completo,
empleados de tiempo parcial y sub-contratación para cumplir con el compromiso de suministrarle
un servicio a su ciudad.

T&P y el departamento de recreación tienen un presupuesto de operación y mantenimiento de

$9.760.000. El departamento es responsable del desarrollo y mantenimiento de los espacios
abiertos, de todos los programas de recreación para el público, de las ligas deportivas para
adultos, de los cursos de golf, de las canchas de tenis, de las piscinas, etc.
 14

Existen 336 empleados equivalente al tiempo completo (FTE, Full-time Equivalent Employees). De
éstos, 216 son personal permanente de tiempo completo quienes se encargan de la
administración y del mantenimiento de todas las áreas durante todo el año. Los restante 120
cargos FTE están ocupados por personal de tiempo parcial; cerca de las tres cuartas partes de
éstos se utilizan durante el verano, y la cuarta parte restante, durante el otoño, el invierno y la
primavera. Las tres cuartas partes (ó 90 cargos FTE) se presentan como aproximadamente 800
de los cargos de tiempo parcial de verano: salvavidas, árbitros de béisbol e instructores de
programas de verano para niños.

Ochocientos de los cargos de tiempo parcial vienen de 90 FTE pues muchos duran solamente uno
o dos meses, mientras que los FTE duran un año.

Actualmente, los únicos trabajos de parques y recreación que se han subcontratado ascienden a
menos de $100.000. Esto se hace en favor del tenis y del golf, y para el mantenimiento de los
prados en las bibliotecas y en el cementerio de veteranos.

Dada la naturaleza del empleo de la ciudad, la probable mala imagen pública y las normas del
servicio civil, la opción de contratar y despedir empleados de tiempo completo diaria o
semanalmente para satisfacer la demanda estacional está fuera de discusión. Sin embargo, la
ayuda temporal y de tiempo parcial está autorizada y es tradicional. Además, es prácticamente
imposible tener personal regular (de tiempo completo) para todos los cargos de verano.

Durante los meses de verano, los aproximadamente 800 empleados de tiempo parcial son
asignados a muchos programas que ocurren simultáneamente, prohibiendo la programación por
encima de una semana normal de 40 horas. Igualmente se requiere una variedad más amplia de
habilidades que pueden esperarse de los empleados de tiempo completo (árbitros, entrenadores,
salvavidas, profesores de cerámica, guitarra, karate, danzas y yoga).
Al departamento se le abren tres opciones en su planeamiento total:

1. El método actual, que es mantener a un personal de tiempo completo y de nivel medio y

programar el trabajo fuera de las estaciones (como, por ejemplo, reconstruir los campos de
béisbol durante los meses de invierno) y utilizar ayuda de tiempo parcial durante los picos de
demanda.

2. Mantener un nivel más bajo de personal durante el año y subcontratar todo el trabajo
adicional ejecutado actualmente por personal de tiempo completo (utilizando además ayuda
de tiempo parcial).

3. Mantener sólo el personal administrativo y subcontratar todo el trabajo, incluyendo la ayuda

de tiempo parcial (esto implicaría la contratación de firmas encargadas de embellecer el
paisaje y de compañías de mantenimiento de piscinas al igual que de firmas recién creadas
que empleen y suministren ayuda de tiempo parcial).

La unidad común de medición del trabajo a través de todas las áreas son los cargos a empleados
equivalentes al tiempo completo. Por ejemplo, supongamos que, en la misma semana, 30
salvavidas trabajaron 20 horas cada uno, 40 instructores trabajaron 15 horas cada uno y 35
árbitros de béisbol trabajaron 10 horas cada uno. Esto equivale a:

(30 x 20) + (40 x 15) + (35 x 10) = 1.550 / 40 = 38,75 cargos FTE (Full-Time Equivalent)

para esa semana. Aunque una cantidad considerable de volumen de trabajo puede pasarse fuera
de la estación, la mayor parte del trabajo debe ejecutarse cuando se necesita.

Los empleados de tiempo completo conforman tres grupos:

(1) el grupo esqueleto de personal clave del departamento que coordina con la ciudad, establece
políticas, determina presupuestos, mide el desempeño, etc.;
 15

(2) el grupo administrativo de supervisión y personal de oficinas que es responsable de los cargos
que están directamente vinculados a los trabajadores de labores directas; y

(3) la fuerza laboral de trabajo directo de 116 cargos de tiempo completo. Estos trabajadores
mantienen físicamente las áreas de responsabilidad del departamento, como son la limpieza, el
corte de prados de golf y de los campos de pelota, la poda de los árboles y el rociado del césped.

La información sobre costos necesaria para determinar la mejor estrategia alternativa es la

siguiente:

Tasa salarial promedio. $4,45 por hora.

Empleados de tiempo completo para labores directas. Prestaciones sociales. 17% de la tasa salarial.

Costos administrativos. 20% de la tasa salarial.

Tasa salarial promedio. $4,03 por hora.

Empleados de tiempo parcial. Prestaciones sociales. 11 % de la tasa salarial.

Costos administrativos. 25% de la tasa salarial.

Subcontratación de todos los cargos de tiempo completo: $1,6 millones.

Subcontratación de todos los cargos de tiempo parcial: $1,85 millones.

Junio y julio son los meses de demanda pico en T&P. Las Fig.8 y 9 muestran los altos
requerimientos de personal para esos meses. La ayuda de tiempo parcial alcanza las 576
posiciones equivalentes al tiempo completo (aunque en números reales, esto es
aproximadamente 800 empleados diferentes).

Después de un nivel bajo de personal para otoño e invierno, la demanda indicada como "directa
de tiempo completo" llega a 130 en marzo, (cuando los prados se resiembran y fertilizan) y luego
se incrementa hasta 325 en julio.

El método actual nivela esta demanda desigual durante el año a un promedio de 116 empleados
de tiempo completo para todo el año mediante una programación temprana del trabajo. Tal como
se indicó anteriormente, no se hizo ningún intento por contratar y despedir empleados de tiempo
completo para satisfacer esta demanda
desigual.

Requerimiento de la demanda real de empleados directos de tiempo completo y de empleados de

tiempo parcial equivalentes al tiempo completo (FTE)

Ene. Feb. Mar. Abr. May. Jun. Jul. Ago. Sep. Oct. Nov. Dic. Total
Días 22 20 21 22 21 20 21 21 21 23 18 22 252
Empleados de tiempo completo 66 28 130 90 195 290 325 92 45 32 29 60
Días de tiempo completo* 1.452 560 2.730 1.980 4.095 5.800 6.825 1.932 945 736 522 1.320 28.897
Empleados de tiempo parcial
41 75 72 68 72 302 576 72 0 60 84 27
equivalente al tiempo completo
Días FTE 902 1500 1.512 1.496 1.512 6.040 12.096 1.512 0 1.564 1.512 594 30.240

Fig.8
 16

* Los días de tiempo completo se derivan multiplicando el número de días de cada mes por el
número de trabajadores.

Empleados requeridos
equivalentes a tiempo
completo.

Fig.9

Las tablas siguientes de la Fig.10 muestran los cálculos de costos para las tres alternativas.

Alternativa 1: Mantener a 116 trabajadores directos regulares de tiempo completo. Programar el

trabajo de fuera de temporada para nivelar el volumen de trabajo durante todo el año. Seguir
utilizando 120 empleados de tiempo parcial equivalente al tiempo completo (FTE) para satisfacer
los periodos de gran demanda.

Costo
Salarios Prestaciones
administrativo
Horas (empleados (tiempo sociales
Días por año (tiempo
Costos x días completo: $4,45 (tiempo completo17%;
(Fig.8) completo,20%
x 8 horas) tiempo tiempo
tiempo
parcial: $4,03) parcial, 11 %)
parcial, 25%)
116 empleados regulares
252 233.856 $1.040.659 $176.912 $208.132
de tiempo completo.
120 empleados de tiempo
252 241.920 974.938 107.243 243.735
parcial.

Costo total = $2,751.619 $2.015.597 $284.155 $451.867

Alternativa 2: Mantener a 50 trabajadores directos y regulares de tiempo completo y a los

actuales 120 empleados de tiempo parcial FTE.
Subcontratar los cargos relevando a 66 empleados regulares de tiempo completo. Costo de
subcontratación, $ 1.100.000.

Salarios
Prestaciones Costo
(tiempo
Horas sociales administrativo
Días por completo: Costo
(empleados (tiempo (tiempo
Costos año $4,45 de la
x días completo17%; completo,20%
(Fig.8) tiempo subcontratación
x 8 horas) tiempo tiempo
parcial:
parcial, 11 %) parcial, 25%)
$4,03)
50 empleados regulares de
252 100.800 $448.560 $76.255 $89.712 $1.100.000
tiempo completo.
120 empleados de tiempo
parcial FTE. 252 241.920 974.938 107.243 243.735
Costo de la subcontratación

Costo total = $3.040.443 $1.423.498 $183.498 $333.447 $1.100.000

 17

Alternativa 3: Subcontratar todos los cargos anteriormente ocupados por 116 empleados
regulares de tiempo completo. Costo de la subcontratación $1.600.000. Subcontratar todos los
cargos anteriormente ocupados por 120 empleados de tiempo parcial equivalente a tiempo
completo. Costo de la subcontratación $1.850.000.

Costo Costo de la subcontratación

0 empleados de tiempo completo
0 empleados de tiempo parcial
Subcontratación de empleos de tiempo completo $1.600.000
Subcontratación de empleos de tiempo parcial $1.850.000
Costo total $3.450.000

La Fig.11 compara los costos de cada alternativa.

Alternativa 1: Alternativa 2: Alternativa 3:

116 empleados de trabajos 50 empleados de trabajos Subcontratación de los cargos
directos y de tiempo directos y de tiempoanteriormente ocupados por
completo, completo, 116
120 empleados de tiempo 120 empleados de tiempo empleados de trabajos
parcial equivalente al parcial equivalente al tiempo directos
tiempo completo completo, subcontratación y de tiempo completo, y por
120
empleados de tiempo parcial
FTE
Salarios $2.015.597 $1.423.498 -
Prestaciones sociales 284.155 183.498 -
Costos administrativos 451.867 333.447 -
Subcontratación de los cargos
1.100.000 $1.600.000
de tiempo completo
Subcontratación de los cargos
$1.850.000
de tiempo parcial
Total $2.751.619 $3.040.443 $3.450.000

Fig.11
Programación nivelada

En este capítulo se analizan cuatro estrategias principales para la planeamiento de la producción:

variar el tamaño de la fuerza laboral para satisfacer la demanda, trabajar tiempo extra y menos
tiempo, variar el inventario mediante excedentes y faltantes, y subcontratar.

El enfoque justo a tiempo se concentra en mantener un programa de producción nivelado, que

mantiene la producción constante durante un periodo de tiempo. Es algo así como una
combinación de las estrategias ya mencionadas. Para cada periodo, mantiene constante la fuerza
laboral y bajo el inventario, y depende de la demanda para sacar los productos. La producción
nivelada tiene una serie de ventajas:

1. La totalidad del sistema puede planearse para minimizar el inventario y el trabajo en proceso.

2.Las modificaciones de los productos están actualizadas debido a la baja cantidad de trabajo en
proceso.

3.Existe un flujo uniforme a través de todo el sistema de producción.

4.Los artículos comprados a los proveedores pueden despacharse cuando se necesita y, de

hecho, con frecuencia directamente a la línea de producción.

Toyota Motor Corporation, por ejemplo, ha creado un plan de producción anual que muestra el
número total de autos que se van a fabricar y a vender. El plan de producción total crea los
requerimientos del sistema para producir este número total con un programa nivelado. El secreto
del éxito del programa nivelado japonés es el ajuste de la producción. El plan total se traduce a
programas mensuales y diarios que secuencian los productos a través del sistema de producción.
 18

El procedimiento es el siguiente: con dos meses de antelación se establecen los tipos de autos y
las cantidades necesarias.

Esto se convierte en un plan detallado con un mes de anticipación. Estas cantidades se les
entregan a los subcontratistas y proveedores de manera que ellos puedan hacer planes para
satisfacer las necesidades de Toyota.

Las necesidades mensuales de los diferentes tipos de autos se traducen a programas diarios. Por
ejemplo, si en un mes se necesitan 8.000 unidades del auto tipo A, junto con 6.000 del tipo B,
4.000 del tipo C y 2.000 del tipo D, y si se supone que la línea opera 20 días por mes, esto podría
traducirse a una producción diaria de 400, 300, 200 y 100 respectivamente.

Además, esto se secuenciaría como 4 unidades de A, 3 de B, 2 de C y 1 de D cada 9,6 minutos

de un día de dos tumos (960 minutos).

Cada trabajador maneja un número de máquinas, y produce una secuencia de productos. Para
utilizar esta técnica de programación nivelada,

1. La producción debe ser repetitivo (formato de línea de ensamblaje).

2. El sistema debe contener una capacidad excesiva.
3. La producción del sistema debe ser fija para un periodo de tiempo (preferiblemente un mes).
4. Debe haber una relación uniforme entre compras, comercialización y producción.
S. El costo de llevar el inventario debe ser alto.
6. Los costos del equipo deben ser bajos.
7. La fuerza laboral debe tener múltiples habilidades.

Para profundizar más acerca de la programación nivelada, véase la carga de la planta uniforme en
el capítulo 8 sobre sistemas de producción justo a tiempo.

Véase también el análisis sobre equilibrio de la línea de modelos mixtos en el capítulo 10 sobre
disposición.

Técnicas matemáticas

Programación lineal. La programación lineal (linear programming, LP) es adecuada para la

planeamiento total si el costo y las relaciones variables son lineales y si la demanda puede
tratarse como algo determinante.

Para el caso general, se puede utilizar el método simple. Para el caso especial, en donde la
contratación y el despido no son considerados el método de transporte más fácilmente formulado,
puede aplicarse la programación lineal.

La aplicación de una matriz de transporte de LP al planeamiento total se ilustra por medio del
problema resuelto de la Fig.12.

Esta formulación se denomina modelo del periodo porque relaciona la demanda de la producción
con la capacidad de producción por periodos (ver nota).

En este caso, existen cuatro subperiodos con una proyección de la demanda de 800 unidades en
cada uno. La capacidad total disponible es de 3.950 o una capacidad excesiva de 750 (3.950 –
3.200). Sin embargo, la fila de abajo de la matriz indica que se desean 500 unidades en inventario
al final del periodo de planeamiento, de manera que la capacidad no utilizada se reduce a 250.
 19

Períodos de Factores de ventas

Inventario Inventario Capacidad
producción
1 2 3 4 final. no utilizado. total.
(fuentes).
Inventario 0 5 10 15 20 0
50
inicial. 50
Tiempo regular 50 55 60 65 70 0
700
700
1
Tiempo extra 75 80 85 90 95 0
350
50 50 250
Tiempo regular 50 55 60 65 0
700
X 700
2
Tiempo extra 75 80 85 90 0
250
X 100 150
Tiempo regular 50 55 60 0
700
X X 700
3
Tiempo extra 75 50 85 0
250
X X 100 150
Tiempo regular 70 55 0
700
X X X 700
4
Tiempo extra 75 80 0
250
X X X 100 150
Requerimientos
800 800 800 800 500 250 3.950
totales.

Fig.12
El lado izquierdo de la matriz indica los medios por los cuales la producción se hace disponible
durante el periodo de planeamiento (esto es, el inventario inicial, el trabajo regular y el tiempo
extra durante cada periodo).
Una X indica el periodo en el cual la producción no puede atrasarse. Esto es, no se puede
producir en, por ejemplo, el período 3 para satisfacer la demanda del periodo 2 (esto es factible si
la situación permite pedidos pendientes).
Finalmente, los costos de cada célula se incrementan por un costo de mantenimiento de $5 para
cada período.
Así pues, si se produce en tiempo regular en el periodo 1 para satisfacer la demanda del periodo
4, habrá un costo de mantenimiento de $15.
El tiempo extra es, naturalmente, más costoso de iniciar, pero los costos de mantenimiento en
este ejemplo no están afectados por el hecho de si la producción se realiza en tiempo regular o en
tiempo extra.
La solución que se muestra es óptima. Los mismos métodos de asignación y de evaluación (el
método de escalones) aplicados a los problemas de transporte en la U. pueden aplicarse al
modelo del periodo.

Nota: La analogía utilizada aquí para el problema de transporte estándar es que:

(I) los periodos de producción son fábricas y los periodos de ventas son depósitos,
(II) los salarios y los costos de mantenimiento son los costos de transporte y
(III) el inventario inicial y la capacidad no utilizada son depósitos falseados.

La matriz de transporte es notablemente versátil y puede incorporar una variedad de factores de la

planificación total según se describe en la Fig.13. siguiente:

1. Producción de multiproductos. Cuando más de un producto comparte instalaciones

comunes, se incluyen columnas adicionales correspondientes a cada producto. Para cada
mes, el número de columnas será igual al número de productos, y el asiento del costo en
cada célula será igual al costo del producto correspondiente.

2. Pedidos pendientes. El tiempo de los pedidos pendientes y el costo de los mismos pueden
incluirse mediante el tratamiento de las asignaciones marcadas con una X en la Fig.12 según
sea factible. Si un producto demandado en el periodo 1 se despacha en el periodo 2, esto
equivale a satisfacer la demanda del periodo 1 con la producción del periodo 2. Para un costo
unitario de $10 asociado con este pedido pendiente, el asiento del costo en la célula
correspondiente a la fila del tiempo regular del periodo 2 y a la columna del periodo 1 será de
$60 ($10 más el costo de $50 de la producción en tiempo regular en el periodo 2).
 20

3. Ventas perdidas. Cuando se permite el agotamiento de existencias y una parte de la

demanda no se satisface, la firma incurre en un costo de oportunidad igual a los ingresos
perdidos. Esto puede incluirse en la matriz mediante la adición de una fila de "ventas
perdidas" para cada periodo. El asiento del costo en la célula será igual a los ingresos
perdidos por unidad.

4. Perecibilidad. Cuando la perecibilidad no permite la venta de un producto después de su

almacenamiento durante un determinado periodo, las células correspondientes de la matriz se
tratan como no factibles. Si el producto de la Fig.12 no puede venderse después de haber
sido almacenado durante dos periodos, las células que ocupan la intersección de las filas y
columnas del periodo 1 más allá del periodo 3 serán no factibles.

5. Subcontratación. Esto puede incluirse mediante la adición de una fila de "subcontratación"

para cada periodo. Los valores del costo en cada célula serían el costo unitario de
subcontratar más cualquier costo de mantenimiento del inventario (incrementado en la misma
forma que los costos del tiempo regular y del tiempo extra).

Observaciones sobre la programación lineal y las técnicas matemáticas La programación

lineal es adecuada cuando el costo y las relaciones variables son lineales o pueden recortarse en
segmentos más o menos lineales. Con relación a la aplicación de técnicas de planeamiento total
sofisticadas en la industria, sólo la programación lineal ha sido ampliamente utilizada.

Mucho de esto se está haciendo mediante la Solver Option en Excel de Microsoft. El tema básico
es la actitud de la gerencia hacia los modelos en general. Aquellas compañías en donde los
modelos son una forma de vida son probablemente las que ensayan los métodos más
sofisticados; en aquellas en que esto no es así, se supone que se utilizarían los enfoques gráficos
y de diagramación.

En algún lugar del terreno medio están las compañías que tienen una considerable experiencia en
el procesamiento de datos y que utilizan el computador principalmente para la programación
detallada. En estas firmas, se esperaría ver la experimentación con planes empíricos alternativos
en el desarrollo de los planes totales.

Fig.14: Resumen de datos sobre métodos de planeamiento total:

Métodos Supuestos Técnicas

1.Gráficas y diagramación Ninguno Prueba planes alternativos mediante el método de prueba y error.
No óptimo pero sencillo de desarrollar y fácil de entender.
2.Simulación del plan total Existencia de un sistema de Prueba los planes totales desarrollados por otros métodos.
producción
basado en computador
3.Programación lineal- Linealidad, fuerza laboral Útil para el caso especial en donde los costos de contratación y
método constante de despido no se consideran. Proporciona una solución óptima.
de transporte
4.Programación lineal- Linealidad Puede manejar cualquier número de variables pero con
método simple frecuencia es difícil de formular. Proporciona una solución óptima.
5.Normas de la decisión Funciones de costo cuadráticas Utiliza coeficientes matemáticamente derivados para especificar las
lineal tasas de producción y los niveles de fuerza laboral en una serie de
ecuaciones.
6.Coeficientes de Que los gerentes son Utiliza análisis estadísticos de decisiones pasadas para tomar
la gerencias básicamente buenos para tomar decisiones futuras. En consecuencia, se aplica sólo a un grupo de
decisiones gerentes; no óptima.
7. Normas para la Cualquier tipo de estructura de Utiliza el procedimiento de búsqueda de patrones para encontrar los
búsqueda de decisiones costo puntos mínimos en unas curvas de costo totales. Complicada de
desarrollar. No optima.
 21

CONCLUSIÓN

La planificación total traduce los planes estratégicos corporativos y de capacidad a amplias

categorías de tamaño de la fuerza laboral, cantidad de inventario y niveles de producción. No
realiza una planificación detallada. Es útil también señalar algunas consideraciones prácticas
relacionadas con la planificación total:

En primer lugar, las variaciones de la demanda son un hecho de la vida, así que el sistema de
planificación debe incluir una flexibilidad suficiente para ajustarse a dichas variaciones. La
flexibilidad puede lograrse desarrollando fuentes alternativas de suministro, realizando una
capacitación cruzada para que los trabajadores manejen una amplia variedad de pedidos y
emprendiendo una replanificación más frecuente durante los periodos de alta demanda.

En segundo lugar, es necesario adherirse a las normas de decisión para la planificación de la

producción tan pronto como sean seleccionadas. Sin embargo, deben ser cuidadosamente
analizadas antes de su puesta en ejecución por controles tales como la simulación de los datos
históricos para ver lo que realmente habría ocurrido si hubieran estado operando en el pasado.

PROGRAMACIÓN EN MANUFACTURA DISCRETA

La programación de la producción en los procesos discretos, se estudian del punto de vista de la

oportunidad en que se producen los acontecimientos de ingreso de materiales e inicio de las
actividades. Aunque en algún tipo de industrias se pueden presentar una combinación de ambos
casos, o situaciones intermedias de los mismos.

Un atraso en el ingreso oportuno de los insumos ( materiales, materias primas, o

semielaborados ) en una unidad de transformación UT, se traduce en un incremento de los
tiempos de utilización de la UT, ya que está preparada para una operación dada, y la falta de
insumos genera una demora, la cual deberá ser imputada a la orden de producción respectiva.

Un atraso en el inicio oportuno de las actividades de una unidad de transformación UT, por estar
ésta afectada a otra operación o a algún tipo de mantenimiento, se traduce en un incremento de
los tiempos de almacenamiento de los insumos, con la consecuente inmovilización del capital y la
posible demora en la entrega del producto al cliente.

Por tal motivo debemos ser cuidadosos al identificar las causas de los atrasos, ya que los mismos
producen alteraciones en los tiempos de permanencia y de vinculación, siendo las demoras
motivadas generalmente por:

• Errores de métodos o procesos de fabricación y

• Errores en la programación de la producción.

Cuando decidimos, mediante una acción de programación fabricar conjuntos, subconjuntos,

componentes o semielaborados, nuestra decisión estará condicionada por los siguientes factores
(como veremos mas adelante):

• Humanos,
• Físicos, e
• Informativos.
 22

Para ello analicemos el siguiente gráfico, donde se hallan representados los factores que pueden
condicionar los resultados de una acción de programación en una actividad industrial.

En el modelo planteado sólo se estudiarán las variables que afectan directamente el

funcionamiento de la UT, que no son las únicas que pueden ser planteadas como veremos en
este modelo gráfico; pero en realidad es responsabilidad del programador, mantener bajo control
todas las posibles variables que pueden incidir .

Nuestro análisis comienza cuando a una unidad de transformación UT, que puede ser
considerada como una o varias : unidades productivas, puestos de trabajo, equipos o máquinas,
se le asigna una orden de producción / fabricación (OP/F) para realizar una operación o proceso
de fabricación. Pero comúnmente puede darse el caso que la unidad de transformación UT se
encuentra :

• detenida, esperando alguna OP/F, o en

• marcha, y terminando alguna operación de otro proceso anterior.

En este caso de acuerdo al gráfico, partimos con la UT detenida y esperando la asignación de una
nueva OP/F.

La primer actividad que se debe llevar a cabo, consiste en desalistar, desmontar o desarmar la
unidad productiva, para poder comenzar con las tareas de preparación o alistamiento de la
operación que se a programado.

A los efectos de un buen control sobre los tiempos de realización de las sucesivas actividades
arriba mencionadas, se utilizan tiempos predeterminados para cada una de dichas actividades,
incluyendo las demoras con sus causas correctamente tipificadas.

Entonces el tiempo total empleado para desalistar la UT será :

Ttdl = didl + tdl = didl + ( tfdl - tidl )

Donde :

Ttdl : Tiempo total empleado para desalistar la UT.

didl : Demoras al inicio del desalistamiento.
 23

Estas demoras se producen por no estar disponible la UT para desalistar, y los motivos pueden
ser:
a) Cuando la UT no finalizó el proceso anterior, esta demora se la imputa a la operación
anterior.
b) Cuando por falta de: personal, energía, herramientas, instrucciones, etc., se trata en
este caso de una demora al inicio del desalistamiento.
c) Cuando por razones de temperatura de un molde de inyección, es necesario una
demora especial para su enfriamiento antes del inicio del desalistamiento.

tdl : Tiempo utilizado en desalistar la UT.

tfdl : Tiempo en el que se finaliza la actividad de desalistar la UT.
tidl : Tiempo en el que se comienza la actividad de desalistar la UT.

Es importante recordar que todos los elementos o herramental desmontados de la unidad de

transformación UT beberán ser remitidos al área de la empresa que tiene la función de revisar,
controlar y mantener estos elementos o herramentales, para poder además registrar todas las
novedades respectivas.

Una vez que se encuentran libres las zonas que deben recibir el nuevo herramental o la nueva
implementación, para llevar a cabo la operación que ha sido programada, y de la cual hemos
tomado conocimiento al recibir la respectiva OP/F, se procede a la preparación de la UT, para lo
cual debe disponerse de la información correspondiente al proceso de fabricación solicitado.
El herramental o implementación se retira del pañol ( depósito de herramental ), con la información
y documentación correspondiente del estado de todos y cada uno de sus elementos integrantes.
Entonces el tiempo total empleado para la preparación de la UT será :

Ttpr = dipr + tpr + dtpr = dipr + ( tfpr - tipr ) + dtpr

Donde :

Ttpr : tiempo total empleado en preparar la UT.

dipr : Demoras al inicio de la preparación.

Estas demoras se producen por no estar disponible la UT para preparar, y los motivos pueden ser
:
cuando falta el personal, la energía, las herramientas, las instrucciones, etc.

Pero si no puede comenzar la preparación porque no ha finalizado el proceso anterior, esta

demora se imputa a pérdidas o demoras por causa.

tpr : Tiempo utilizado en preparar la UT.

tipr : Tiempo en el que comienza la actividad de preparación de la UT.
tfpr : Tiempo en el que finaliza la actividad de preparación de la UT.
dtpr : Demora técnica correspondiente a situaciones donde es necesario luego del proceso de
preparación esperar a que algunas variables alcancen los valores requeridos para comenzar el
proceso. Como ser:

a) Cuando por razones de temperatura de un molde de inyección, es necesario una

demora especial para su precalentamiento antes de la operación normal de trabajo.
b) Cuando por razones de viscosidad del fluido hidráulico de una máquina, es necesario
una demora especial para lograr un nivel aceptable de dicha viscosidad.

Una vez que se termina la preparación o alistamiento de la UT comienza lo que se denomina el

período de utilización de la máquina, equipo o instalación. En este caso tendríamos que el tiempo
efectivo de transformación es Tta, entonces con estos datos podríamos calcular el tiempo total de
una operación de la siguiente manera:
 24

Ttop = Ttpr + Tta + Ttdl

Siendo los tiempos parciales los siguientes:

Ttpr = dipr + tpr + dt (demora técnica)

Tdl = didl + tdl

Tta = ta . Q / η
Entonces tendremos :

Ttop = dipr + tpr + dt + ta . Q / η + didl + tdl

Excepto la expresión “ta . Q / η” indicada, que ya ha sido estudiada anteriormente, los restantes
valores de esta fórmula los podemos conseguir a partir de alguna información previa (que tal vez
no es muy confiable), o mediante el sistema de registro de control de producción, inmediatamente
luego de acontecidos los hechos.

Como estos valores son requeridos en el momento de programar la producción, lo ideal seria
poder elaborarlos a medida que se van obteniendo los datos o la información de los hechos
acontecidos, y teniendo en cuenta que estamos trabajando con un sistema de base de datos,
podríamos determinar una serie de coeficientes para tener valores std. de preparación y
desalistamiento.

Para ello podemos recurrir al siguiente tipo de tabla de registro de información de control de
producción :

Año : Producto o Componente Nº : Operación :

Demora inicial
Demora inicial Tiempo de Demora técnica Tiempo real de
de
Fecha Nª OP / OF de preparación : preparación : : desalistamiento
desalistamiento
dipr tpr dt tdl
didl

parciales A B C X Y
Totales
Tiempo total de preparación : Tiempo total de desalistamiento:
TABLA DE REGISTRO DE Ttpr = A + B + C Ttdl = X + Y
CONTROL DE PRODUCCIÒN
ηpr = tpr / Ttpr ηdl = tdl / Ttdl

Estos coeficientes pueden tener un efecto corrector sobre los tiempos asignados a las
preparaciones y desalistamientos. Podemos entonces definir los coeficientes arriba mencionados
de la siguiente manera:

Coeficiente de preparación : ηpr = tpr / Ttpr de donde : Ttpr = tpr / ηpr

Coeficiente de desalistamiento : ηdl = tdl / Ttdl de donde : Ttdl = tdl / ηdl

Podríamos calcular entonces el tiempo total de una operación, en una màquina o equipo y para
una cantidad Q de elementos programados de acuerdo a lo solicitado en la correspondiente
OP/OF con la siguiente expresión :
Ttop = Ttpr + ta . Q / η + Ttdl

= tpr / ηpr + ta . Q / η + td / lηdl

 25

O sea que conociendo las variables tpr y tdl, y conociendo los coeficientes calculados ηpr y ηdl,
podemos calcular el tiempo efectivo total de una operación Ttop, que representa el tiempo total
que demandaría llevar a cabo una operación, para la cantidad que ha sido solicitada, en una
màquina dada.

En consecuencia todos los factores que intervienen están solamente referidos a la Operación /
Màquina, pero pueden existir otras causas de demora como pérdida de trabajo por causas o
pérdida de trabajo por mantenimiento.

Mientras se está llevando a cabo un proceso de fabricación se debe dejar expresa constancia de
las pérdidas de tiempo por causas, salvo las demoras por ausentismo del operario que se
contemplan con los coeficientes que se aplican al determinar el tiempo asignado u otorgado Ta en
la operación en cuestión.

La siguiente nómina corresponde a las causas mas frecuentes de tiempos, que son computados
como tiempos perdidos Ttpc :

1. Ausencias del operario por cuestiones : gremiales, personales internas o externas

autorizadas, etc. .
2. Falta de energía.
3. Falta de insumos.
4. Accidentes.
5. Fallas de Producción.
6. Fallas de Dirección.
7. Otras causas.

Normalmente las causas se tipifican y codifican para facilitar su registro, y la forma de calcular los
tiempos perdidos por causa es la de registrarlos en una planilla de control de producción.
Los motivos de estos registros tienen por lo general dos aplicaciones, una referida al análisis de lo
sucedido en la OP/F, y la otra es la de disponer de un resumen, de un período dado de todos los
acontecimientos que aparecieron y fueron registrados en la OP/F correspondiente.

Basándonos en estos valores, podemos obtener por cálculo los coeficientes para afectar a los
tiempos de una operación al momento de programar. En el cuadro se muestran las horas o
minutos perdidos por causa y el valor total del Ttpc.

OP/OF
Ttopi = TIEMPOS PERDIDOS POR CAUSA Año: 2001
100.000 hs.
Causa :
Otras
Mes : C1 C2 C3 C4 C5 C6 Total : hs.
C7

Enero
“

“
Diciembre
Tiempos
1861 1303 651 279 1154 782 1358 Ttpc : 7388
totales :
ηpci: en % 0,25 0,17 0,09 0,04 0,16 0,11 0,18 ηpc : 0,926

Suponiendo que de una determinada OTi se han trabajado Ttopi = 100.000 hs., de las cuales se
han perdido por causa un total de Ttpc = 7388 hs., podemos calcular un coeficiente de
rendimiento mediante la siguiente expresión :

ηpc = Ttopi – Ttpc / Ttopi = 0,926

 26

Se puede saber también cual es la participación relativa de cada uno de los tiempos perdidos por
causa, utilizando los porcentajes de cada uno de los indicados en la tabla.

Si bien las horas empleadas en reparar una màquina o equipo no pueden ser tipificadas como las
horas perdidas por causa, ya que mientras dura la reparación la màquina no produce y al mismo
tiempo se gastan recursos y mano de obra para poder restituir la capacidad de la producción.

Por ello todas las técnicas de mantenimiento tratan de disminuir al máximo los tiempos de
duración de las reparaciones y sus costos.

Utilizando una tabla similar a la anterior podemos calcular un coeficiente general, o un coeficiente
particular, para una determinada operación cuando se realiza en una màquina determinada
correspondiente a un dado componente.

TIEMPOS PERDIDOS POR MANTENIMIENTO AÑO :

Producto o
Fecha OP / OF Màquina Operación Tiempo Tmti
componente :

ηmti = Ttop i - Tmt / Ttopi

El tiempo total para realizar una operación es TTopi que se considera en PPCP cuando
programamos la fabricación de una cantidad Qopi de la operación, o sea :

TTopi = Ttopi + Tmt + Ttpc

Pero en la práctica resulta mas cómodo utilizar los coeficientes correspondientes, por lo tanto la
expresión será :
TTopi = Ttopi / ηmt . ηpc

Veamos entonces como se calcula el tiempo de fabricación de un componente. En principio se

trabaja programando todas y cada una de las operaciones, lo cual nos exige disponer de un
adecuado sistema informàtico (H+S).

El proceso de fabricación de un producto dado como ya hemos visto, se integra por la sumatoria
de una sucesión de operaciones i, cuyo tiempo total programado resultará ser TTP, para una
cantidad Q, tenemos :
i=n
TTP = Σ TTopi
i=0

este tiempo total programado ( TTP ) debe ser considerado a los fines de la programación, y en el
se han considerado todos los factores que intervienen en la formación del tiempo de fabricación.
Para tener una mejor visión del tema observemos los siguientes gráficos, donde en el primero se
muestra el tiempo total de una operación genérica i:
 27

TIEMPO TOTAL DE LA OPERACIÓN : Ttopi

TIEMPO EFECTIVO DE LA
TIEMPO TOTAL DE PREPARACIÓN : Ttpr TIEMPO TOTAL PARA DESALISTAR : Ttdl
OPERACIÓN : Tta

Tiempo de Tiempo de Tiempo de Tiempo de demora al Tiempo de

demora al inicio preparación : demora inicio del Desalistamiento :
ta . Q
de la técnica : desalistamiento :
η
preparación :
dipr tpr dt didl tdl

En el siguiente gráfico se muestra la estructura del tiempo total de programación ( TTP ) para un
elemento que tiene 3 operaciones de fabricación :

TIEMPO TOTAL PROGRAMADO : TTP

TIEMPO TOTAL DE LA OPERACIÓN : TIEMPO TOTAL DE LA OPERACIÓN :

TIEMPO TOTAL DE LA OPERACIÓN : Ttop 05
Ttop 10 Ttop 15

Ttpr Tta Ttdl Ttpr Tta Ttdl Ttpr Tta Ttdl

Tmt Ttpc Ttpc Tmt
ta.Q ta.Q ta.Q
dipr tpr dt didl tdl dipr tpr dt didl tdl dipr tpr dt didl tdl
η η η

OP 05 OP 10 OP 15

TTP :TIEMPO TOTAL PROGRAMADO.

Ttop :TIEMPO TOTAL DE LA OPERACIÓN.
Tmt :TIEMPO DE MANTENIMIENTO.
Ttpr :TIEMPO TOTAL DE PREPARACIÓN.
dipr :TIEMPO DE DEMORA INICIAL DE PREPARACIÒN.
tpr :TIEMPO DE PREPARACIÓN.
dt ;TIEMPO DE DEMORA TÉCNICA DE PREPARACIÒN.
Tta :TIEMPO TOTAL ASIGNADO A LA OPERACIÓN PARA LOGRAR LA CANTIDAD Q SOLICITADA.
ta :TIEMPO ASIGNADO A LA OPERACIÓN.
η :RENDIMIENTO DE LA OPERACIÓN.
Ttpc :TIEMPO PERDIDO POR CAUSA.
Ttdl :TIEMPO TOTAL DE DESALISTAMIENTO.
didl : TIEMPO DE DEMORA INICIAL DE DESALISTAMIENTO.
tdl : TIEMPO DE DESALISTAMIENTO.

DIAGRAMA DE GANTT

De las etapas de PPCP, la mas crítica es la de programación, debido al grado de detalle y a la

trascendencia de los cambios que en esta etapa se realizan.

Para facilitar esta tarea de planificación existen y se utilizan distintas técnicas que permiten
programar la realización de las diversas actividades de acuerdo a sus características particulares.

La acción de programar consiste en fijar en el tiempo, la realización de una actividad determinada,

para lo cual utilizamos distintos sistemas para su seguimiento, registro y control.

Cuando se trata de una producción discreta o discontinua, y se trata de procesos donde se

fabrican una gran cantidad de productos o componentes, y para cada uno de ellos se requiere
respetar cierta secuencia para el logro de sus operaciones, y si el número de productos o
componentes no es muy alto, cabe utilizar un diagrama adecuado como el de Gantt, para poder
planificar y controlar el orden de estas operaciones.

Este diagrama puede emplearse para mostrar la carga de máquinas y equipos, determinando en
sete caso el tiempo inactivo. Esto permitiría obtener una utilización óptima de las máquinas y del
 28

equipo. Además puede utilizarse para planificar el uso del los operarios en las diversas máquinas,
o las necesidades de adquisición y entrega de materiales.

Para construir un diagrama de Gantt, se procede hacia atrás, partiendo de las fechas de entrega
del producto terminado, y programando luego su montaje en función de una escala de tiempos,
hasta que se pueda determinar el punto de partida de cada operación y de cada uno de sus
componentes.

Estos diagramas presentan una demostración visual fácilmente legible de un plan de trabajo, y su
situación con respecto a una fecha determinada, pero resultan pesados de utilizar cuando los
productos o piezas son diversos y numerosos. Existen programas de computadora para resolver
estos problemas, y hallar una solución óptima.
El diagrama de Gantt no es adecuado para la programación de proyectos especiales como la
construcción de buques, aviones o edificios.

Estos se planifican y controlan utilizando métodos especiales de planificación y técnicas de

elaboración de diagramas que requieren el establecimiento de redes.
Para estos casos, los método de planificación mas importantes de valoración y revisión de
programas es. el PERT, que fue creado por la armada de los EU, o el CPM ( método del camino
crítico ) elaborado por la firma Du Pont, que actualmente son de características muy similares.

El diagrama de Gantt consiste en una matriz donde las columnas representan tiempos, y las filas
indican las actividades a llevar a cabo.
En todos los casos la escala de tiempos que se adopta, debe ser flexible y su definición
dependerá básicamente de las características y necesidades de las actividades a programar.

Veamos a continuación un ejemplo simple de este diagrama de barras o de Gantt :

Mes 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Actividad

1 Proyecto

2 Evaluaciòn

3 Aprobaciòn

4 Adquisiciones

5 Producciòn A

6 Producciòn B

7 Producciòn C

8 Control Final

9 Despacho
 29

En el siguiente ejemplo de diagrama de Gantt, vamos a representar los programas de las

actividades A, B y C. Con relación a la actividad A se indica además el avance que la misma ha
experimentado, respecto de la actividad B la situación es distinta ya que se indica solo lo que se
ha programado, y su posible comienzo de ejecución será cuando haya finalizado la actividad de A,
cosa que según se ha representado no ha ocurrido.

De acuerdo a lo observado la actividad C puede realizarse con total independencia de A y B; en

ella se indica una actividad concluida de mantenimiento, lo programado, el avance de la actividad,
una interrupción por causa y el reinicio de dicha actividad.

TIEMPOS ESCALA DE TIEMPOS

ACTIVIDAD
Programa A

1 Producciòn A A

Avance

Programa B

2 Producciòn B B

Programa C

3 Producciòn C C

Fuera de Mantenimiento Avance Demora por Avance

servicio causa

PROGRAMADO

CUMPLIDO

DEMORAS POR CAUSA

MANTENIMIENTO

FUERA DE SERVICIO
 30

El siguiente es un diagrama de Gantt aplicado a la carga de máquinas que trabajan en un solo

turno. Tal como se indica en las referencias se han representado distintas situaciones a los
efectos de que se puedan estudiar las posibles variantes que se nos puedan presentar en la vida
real.

TIEMPO EN
MINUTOS 30 60 90 120 150 180 210 240 270 300 330 360 390 420 450 480 510 540 570 600
ACTIVIDAD

1 MÀQ. 145 OP 05-1324 OP 15-6787

2 MÀQ. 148 OP 15-4233

3 MÀQ. 156 OP 20-2453

4 MÀQ. 108 OP 10-2114 OP 20-5678

5 MÀQ. 117 OP 25-1056 OP 05-2441

6 MÀQ. 134

PROGRAMADO

CUMPLIDO

DEMORAS POR CAUSA

MANTENIMIENTO

FUERA DE SERVICIO
 31

A continuación analizaremos el caso de una màquina que trabaja tres turnos de 8 hs. cada uno;
para ello analizaremos este ejemplo con el gráfico Gantt correspondiente.

En el mismo se observa que cuando concluye un turno, se deberá continuar en el turno siguiente
con la misma actividad o inactividad que le corresponde al estado de finalización del turno que le
precede.

También observamos además, que una misma màquina puede ser programada para realizar a lo
largo de los tres turnos distintas operaciones que corresponden a diferentes OP/OF, siendo las
características del gráfico las siguientes:

FECHA : MÀQUINA : Centro de mecanizado nº 15

TIEMPO 30 60 90 120 150 180 210 240 270 300 330 360 390 420 450 480
TURNO
MAÑANA op 05-2453 OP 05-6789 aTT
TM

TURNO
TARDE OP 05-6789 OP 25-1467 aTN
TT

TURNO
NOCHE OP 15-2458 aTM
TN

Avance o cumplido
Programado

Demora por causa Mantenimiento

Fuera de servicio
 32

Otra forma de representación del diagrama de Gantt la obtenemos cuando queremos programar y
controlar la producción de mas de una màquina en mas de un turno. Un ejemplo de este caso lo
podemos ver y analizar en el gráfico que a continuación se muestra :

Dìa 1 2 3
Turno M T N M T N M T N

Màquina 134

Màquina 321

Màquina 027

màquina 083

Màquina 214

Màquina 056

Programado

Cumplido

Demoras por causa

Mantenimiento

Fuera de servicio
 33

A continuación estudiaremos la estructura del diagrama de Gantt para la producción de un

conjunto que está formado por varios componentes y subconjuntos. En este caso el diagrama
adquiere una fisonomía particular, aunque conceptualmente no cambia su construcción ya que
sigue siendo un diagrama calendario.
Se trata de adaptarlo a la lógica que se requiere aplicar, cuando lo que se programa no es una
sola pieza sino que se trata de un conjunto de elementos, que podrán ser fabricados o comprados
según las alternativas oportunamente estudiadas y definidas.
En la siguiente figura se ha representado el conjunto A5, cuya estructura arbórea es la siguiente:

ELE. A1

ELE. 21 **
CONJ.A5 SUB. A2
ELE. 22 **

ELE. 33 **
SUB. A3 ELE. 341 ELE. 3421
SUB. 34
SUB. 342 ELE.3422

ELE. 3423

En este caso se indicó con un ** , a los componentes que se obtienen de una misma màquina.
Veamos entonces como sería el diagrama de Gantt en este caso y para un elemento
multicomponentes :

SEMANAS 8 7 6 5 4 3 2 1 0
HORAS 450 400 350 300 250 200 150 100 50
ELEMENTO INTERFERENCIA
CONJUNTO A5 CONJ. A5
ELE. A1 ELE. A1
SUB. A2 ELE. A2
** ELE. 21 ELE. 21 ELE. 21
** ELE. 22 ELE. 22 ELE. 22
SUB. A3 SUB. A3
** ELE. 33 ELE. 33
SUB. 34 SUB. 34
ELE. 341 ELE. 341
SUB. 342 S.342
ELE. 3421 ELE.3421
ELE. 3422 ELE. 3422
ELE. 3423 ELE. 3423

Por razones prácticas de dibujo y claridad gráfica, no se han representado con detalle las
operaciones correspondientes a cada uno de los elementos que figuran en el diagrama, cualquiera
sea su integración, ya sea conjunto, subconjunto o elemento componente, se representa
solamente el tiempo total programado ( TTP ).

Si se observa el diagrama, se ha comenzado su representación en el instante cero ("O") , que

significa el momento en que debe ser entregada la cantidad Q de conjuntos A5 al cliente. A partir
de ese instante debemos retroceder en el tiempo, hasta llegar al momento en que debe ser
comenzada su fabricación, para cumplir con los plazos de entrega ya establecidos.
Este mecanismo de programación debe ser aplicado para todos y cada uno de los elementos, con
lo cual estamos en condiciones de definir las fechas de inicio de las actividades para cada
componente o elemento.
 34

En el gráfico se ha marcado una zona de interferencias que afecta a los elementos componentes
21,22 y 33, en la que se verifica que en este intervalo de tiempo, existen operaciones
correspondientes a los elementos indicados, que en la programación original se deberían realizar
en el mismo momento y en la misma máquina, lo cual es imposible.

Estas interferencias se corrigen adelantando y en forma escalonada las operaciones que deben
ser realizadas en la misma máquina, lo cual puede observarse según los cambios escalonados
indicados con flechas, y que se han representado en el gráfico.

Ahora bien, teniendo en cuenta que ya se han definido para cada producto, cuales son los
elementos que se compran y los elementos que se fabrican, deberíamos definir los siguientes
aspectos:

• Los subconjuntos o elementos componentes que se compran ya terminados y listos para

usar en montaje, deberán encontrarse disponibles para su uso, en la fecha que en el
diagrama corresponde al comienzo del armado del subconjunto o conjunto al cual
pertenezcan.

• También, para los elementos componentes fabricados internamente, la materia prima o los
semielaborados con que serán fabricados, deben estar disponibles para su uso en la fecha
que en el diagrama corresponde al comienzo de la fabricación.

Esta necesidad de contar con los insumos para encarar la producción, nos lleva a efectuar una
serie de consideraciones a efectos de tener claramente establecido cual es el ciclo real de
aprovisionamiento.

Conceptualmente se repite la idea que nos plantearnos cuando hicimos los diagramas de Gantt
para el conjunto A5, en lo referente a que debemos contar con los insumos disponibles
necesarios, al momento del comienzo de la producción de cada uno de los elementos.

En la formulación de los pedidos de adquisición, es necesario tener en cuenta algunos elementos

fundamentales, como ser, el tiempo que se tarda desde que el pedido es enviado a adquisiciones
hasta que el mismo se encuentre en depósito disponible para su uso, este tiempo está compuesto
por los siguientes conceptos que en conjunto configuran el ciclo de aprovisionamiento :

GTA = tpe + toc + gpr + tre + tcr = Giro total de adquisición

GTA = tpe + toc + gpr + tre + tcr = Giro total de adquisición

Donde:

tpe: Tiempo de pedido. Fecha de arribo a compras de la solicitud de adquisición, menos la Fecha
en que se comienza a generar la solicitud de adquisición.

toc: Tiempo de generación de la documentación de compras. Fecha de salida de la orden de

compras (OC de la empresa, menos la Fecha de arribo a compras de la solicitud de adquisición.

gp: Giro del proveedor. Fecha de entrega de los insumos, menos la Fecha de salida de la orden
de compras (OC) de la empresa.

tre: Tiempo de recepción, Fecha de entrega a control de calidad de recepción (CCR), menos la
Fecha de entrega de los insumos.

tcr : Tiempo de control de recepción. Fecha de emisión del certificado de control de calidad de
recepción (CCR), menos la fecha de entrega a CCR.