El Caso Starbucks

Starbucks se fund en el ao 1971, y en ese tiempo contaba con slo seis locales, los cuales
tampoco eran como los que conocemos hoy, sino que vendan slo caf molido y para llevar,
no expendan bebidas. Su presidente actual, Howard Schultz, tampoco estaba presente sino
hasta 1982. En ese mismo ao Schultz, a travs de un viaje que realiz a Miln, visit una
elegante y fina cafetera clsica italiana, de la cual qued enamorada por la atencin que
recibi y por el ambiente que se respiraba en aquel lugar. De vuelta de su viaje propone imitar
el modelo que vio en Italia para Starbucks, pero sus jefes no quisieron. Por esta razn Schultz
decide abandonar Starbucks y fundar su propia cafetera, denominada Il. Giornale, basada en
el modelo importado desde Miln.

Cinco aos despus, en 1987 y cargado de xito, Schultz se encuentra en condiciones para
comprar Starbucks y sus seis locales que operaban en ese momento. Schultz fusiona ambas
empresas y mantiene el nombre de Starbucks.

LA LLEGADA DE UNA CRISIS

La crisis que vivi Starbucks coincidi con una crisis econmica mundial, pero la forma en que
sali de ella es no tan slo digna de publicar, sino tambin es una perfecta muestra de pasin
por lo que se hace.

Ocurre que en el ao 2007, Schultz comienza a denotar que Starbucks haba comenzado a
fallarse a s misma, que estaba perdiendo su identidad original y su razn de ser. Esto el
ejecutivo lo percibi acudiendo personalmente a varias cafeteras alrededor del mundo, donde
encontraba que se estaba cayendo en la ignorancia de los detalles, y que el ambiente grato
para disfrutar de una bebida se haba extraviado. Todo esto sumado a que entre el 2006 y el
2007 se haba logrado resultados mediocres, puso a la compaa en jake. Fue en ese instante
donde Schultz volvi a tomar las riendas del negocio como director general, las cuales haba
dejado en manos de terceros pasando a ser presidente.
STARBUCKS, UNA COMPAA DIFERENTE

Para Schultz.A, Starbucks tiene como razn de ser el ser los abastecedores de caf de
mayor calidad en el mundo, y aun ms, antes de que los clientes consuman aquel caf,
deben ya sentirse cautivos del acogedor ambiente que existe en sus establecimientos. El
ejecutivo lleg a denominar a Starbucks como el tercer lugar ms importante para conectar
con otras personas o con uno mismo; primero el hogar, segundo el lugar de trabajo y luego
Starbucks.

Schultz dijo: el xito de un comerciante depende de su capacidad para contar una historia, y
en sus establecimientos, el aroma, lo que la gente ve y oye es parte de la historia que
Starbucks tiene para contar y tener xito. Debe concebirse al establecimiento como el lugar
idneo para conectar con los clientes a travs de una historia llena de sabor, aromas, la
presentacin de los productos, imgenes, etc., debe conseguirse que el cliente experimente
una sensacin autntica, personal y nica. Adems de lo anterior, Starbucks siempre se ha
caracterizado por poseer una dimensin social que la distingue. Esto partiendo por el hecho
de que Schultz no llama a sus trabajadores empleados, sino socios. Tambin ha puesto
enorme esfuerzos en reducir el impacto ambiental y la produccin tica del cultivo de caf.
Starbucks en ese sentido est muy bien relacionada a las instituciones de Fair Trade
(Comercio Justo).

Schultz aludiendo a los momentos de la crisis seala En el momento de la crisis habamos

quedado atrapados en un crculo vicioso que celebraba la velocidad de las ventas en lugar de
lo que vendamos. Tambin el ejecutivo sealaba que aprendi cmo se generaba una
diferencia entre el mbito del negocio y el mbito de la marca (esto porque la marca comenz
a generar dividendos extras), y de cmo no hay que sostener al primero en base al segundo.

La filosofa de Starbucks va ms all de datos, balances y porcentajes. Para salir de la crisis

econmica que atravesaban pusieron tres estrategias en juego:

1. Mejorar el estado de sus establecimientos en EE.UU. Esto signific detener o

ralentizar un poco la idea de abrir establecimientos aceleradamente. Es ms, se
determin cerrar aquellos locales que no estaban fructificando de manera radical.
2. Revitalizar la relacin emocional con el cliente. Retomar lo del aroma, las imgenes
y la sensacin de comunidad en los locales. Se busc volver a los orgenes que se
remontan a una experiencia nica en el establecimiento del caf.
3. Cambios de largo plazo en la base del negocio Necesitbamos redescubrir quienes
ramos e imaginar quines podamos ser sealaba el ejecutivo.
Tambin adoptaron mtodos no tradicionales de dirigir, como es el mtodo LEAN, el cual
elimina las redundancias en las operaciones, y se encarga de generar condiciones propicias
para que el trabajo sea eficiente y tambin de mejorar las condiciones de los productos y
servicios para los clientes.

En una oportunidad decidieron cerrar por un da todos sus establecimientos, lo que para
cualquiera podra parecer una locura, de manera de dedicar tal tiempo a la reeducacin y
aprendizaje por parte de todos los empleados.

Pese a la crisis que vivan jams se permitieron quitar la cobertura que tenan para sus
empleados, relacionados a su salud y dems beneficios. Esto era inimaginable, y una
verdadera hazaa para cualquier otra compaa que estuviera viviendo lo mismo, pero
mientras en Starbucks luchaban arduamente para salir de una crisis y restablecer su salud
financiera, no perdan ni un segundo su alma. Schultz en medio de las acciones sanatorias
para restablecer la salud de la compaa, no paraba de fortalecer sus convicciones. Una de
ellas la pasin, ese concepto intangible que muchos hombres de negocios desprecian, era
para mi, era un rasgo capital para m, otra es increble cmo el conocimiento puede
fortalecer tu pasin y esta que el crecimiento no es una estrategia, es una tctica; cuando el
crecimiento indisciplinado se convierte en estrategia, se pierde el camino.
Tambin en Starbucks solan valorar el como puedes empaparte del conocimiento del caf y
sus caractersticas siendo un empleado, sabiendo que la materia prima principal haca mucho
por el negocio. Los empleados se capacitaban en conocimientos especficos del negocio,
tales como Cultivar caf es un verdadero arte: cosechar el grano de caf verde de alta
calidad requiere una habilidades nicas que se adquieren con el tiempo y, en muchos casos,
son comunicadas de generacin en generacin. Es ms, como el caf es la gran identidad de
Starbucks, tuvo que partir su reinvencin desde ah. No podamos transformar la empresa si
no ramos primero los mejores en nuestra actividad bsica declaraba Schultz partir de 2008
crearon medidas de aseguramiento de calidad que terminaron por transformarse en
estandarte, como por ejemplo, Ningn caf estara ms de media hora sin ser servido.
Tambin generaron cambios en sus tecnologas, como las mquinas que utilizaban para
preparar el caf y que molan de manera individual los granos de cada taza.

Haban perdido la dedicacin por los detalles, y se haban empeado en recuperarla en todos
los eslabones de la cadena. Hicieron una realidad el lema Starbucks: Cultivado con
responsabilidad, distribuido con tica y servido con orgullo, relativo al caf lgicamente.
Decidieron que la innovacin no tena que estar slo acotada a caractersticas del producto,
sino a cmo eras capaz de innovar en el servicio conectndote con la naturaleza de las
emociones de los clientes.
Soporte sus respuestas:

1. Aparte de las 3 estrategias que menciona el texto, mencione y explique tres estrategias
ms que puso en prctica Starbucks.
Starbucks est comprometido con las instituciones de Fair Trade (Comercio Justo), las
cuales defienden principios como:
Rechazo a la explotacin infantil.
Igualdad entre hombres y mujeres.
Se trabaja con dignidad respetando los derechos humanos.
Cuidar del medio ambiente
Evitar intermediarios entre productores y consumidores.
Se informa a los consumidores acerca del origen del producto entre otros.

Este tipo de instituciones favorece la libertad de comercio en iguales condiciones, es decir,

invalidar las restricciones prejuiciosas a productos provenientes de pases en desarrollo,
desde materia prima a manufacturas o tecnologa. As se evita la discriminacin y el
proteccionismo. Intenta tambin evitar las grandes diferencias entre el precio que pagan
por un producto los consumidores del primer mundo y el dinero que se les paga a sus
productores en el tercer mundo, evitar la explotacin de los trabajadores.

los empleados o socios como los llamo Schultz, se capacitaban en temas especficos del
negocio, para que as transmitan a cada cliente su conocimiento y pasin por el caf.
Cada nuevo empleado toma cursos de conocimiento del caf, tostado del caf y servicio
al cliente con el propsito de fomentar el dilogo con los clientes. Starbucks realiza
cuestionarios de satisfaccin en el servicio.

Establece polticas de servicio y atencin tales como:

Ningn caf estara ms de media hora sin ser servido.

Starbucks realiza cuestionarios de satisfaccin en el servicio.
Celebra la velocidad de las ventas, en lugar de lo que vende.
Reducir el impacto ambiental.

2. Qu soluciones hubiese aportado usted a la crisis de la empresa diferente a las que

Schultz dio en el momento?
Automatizacin de procesos
La automatizacin de procesos es fundamental para anticiparse a lo que va a
demandar tu comprador en cada etapa del proceso y as lograr aumentar la
satisfaccin de los consumidores.
 Contina innovacin en productos y equipo, introduciendo nuevas bebidas y
nuevos servicios.
Realizacin de alianzas estratgicas para lograr ventajas competitivas para hacer
crecer el negocio. con el fin de que el cliente se sienta cmodo crendole una
lealtad hacia la marca.

3. Cul era la imagen que Schultz quera darle a su negocio y que el cliente as lo
percibiera?

Generar una atmosfera tranquila, acogedora donde se aprecie a nivel personal y en el

cual se forjen relaciones significativas, un espacio en el que uno se sienta cmodo
estando solo o en compaa.
Un lugar que convierta en el tercer lugar ms importante para conectar con otras
personas o con uno mismo; primero el hogar, segundo el lugar de trabajo y luego
Starbucks, debe conseguirse que el cliente experimente una sensacin autntica,
personal y nica.

4. Qu tipo de empresa u organizacin cree usted que se dio o hay en Starbucks?

ORGANIZACIN DESCENTRALIZADA
Estructura bsica
La estructura de Starbucks Corporation no es comn. Los ejecutivos de la empresa
supervisan desde su sede central, los gerentes de distrito supervisan los grupos de
tiendas regionales. Estos gerentes informan directamente a Starbucks Corporation.
En cada tienda, el gerente acta como jefe. Debajo de este gerente de tienda se
encuentra una coleccin de supervisores de turno que actan como gerentes en ejercicio
cuando el gerente de la tienda no est. Debajo de los supervisores de turno se encuentra
el resto de los empleados, a quienes se hace referencia como camareros.

EMPRESA TRANSNACIONAL.
Tiendas con licencia
Starbucks no opera bajo un sistema de franquicia; sin embargo, tienen escaparates con
licencia. Las tiendas con licencia son comunes en los supermercados, las libreras y
cualquier otro lado donde Starbucks no es un edificio independiente.
Estas tiendas con licencia igualmente son controladas por Starbucks Corporation y deben
adherirse a las mismas directrices rigurosas. Todos los elementos que se venden en
tiendas con licencia, incluyendo alimentos, deben estar aprobados por las oficinas de la
empresa Starbucks. Esta firma mantiene su control en un intento de proteger el nombre
de la empresa y garantizar que siga siendo asociada con la calidad.
 Teoras De Las Organizaciones Y La
Administracin

El Caso Starbucks

Presentado por: Geraldine Tibaduiza Maestre

Cd.: 2016216056

Presentado a: Nerys Helena Daz Acosta

Grupo: 1

UNIVERSIDAD DEL
MAGDALENA
FACULTAD DE INGENIERA
2016