EVALUACION DE INVERSIONES

Un enfoque privado y social

Econ. Carlos Len. MBA

Chiclayo, Enero 2007

Resea del Autor:
Carlos Len.
Economista por la Universidad Nacional de Trujillo (Per) y Master en Administracin de
Negocios con Mencin en Finanzas por ESAN (Per). Profesor de economa, finanzas y
proyectos en la Universidad Catlica Santo Toribio de Mogrovejo - USAT (Per).

Todos los derechos reservados para:

USAT - Escuela de Economa *

USAT
Escuela de Economa
Av. Panamericana Norte N 855 - Carretera a Lambayeque
Chiclayo. Lambayeque. Per
Telfono: 074 223420 Anexo 109
E-mail: cleon@usat.edu.pe

* Las opiniones vertidas en este documento son exclusiva responsabilidad de su autor. Se permite la
reproduccin total o parcial con fines acadmicos, previo permiso del autor.

2
 A los estudiantes y graduados,
que hacen posibles nuestros
esfuerzos acadmicos

Para Coty y Lorin.

Para mi madre.

3
 PRESENTACIN

C
ada vez se hace de mayor necesidad la planificacin financiera de largo plazo,
no slo en la actividad privada que arriesga sus recursos financieros en busca
de rentabilidad, sino tambin en la esfera social en donde las agencias de
cooperacin y sus contraparte locales, cuentan con amplia experiencia programando
inversiones para ayudar a la poblacin con carencias, objetivo que tambin se programa en
el sector pblico.
Esta exigencia se enfrenta a un manejo limitado de la tcnica de diseo y evaluacin de
proyectos o de inversiones, limitaciones en torno a falta de programas avanzados de
entrenamiento local, a material de consulta que exprese la realidad local o simplemente
muestre de manera prctica el diseo de proyectos diversos.
Este trabajo se orienta a esa necesidad, su desarrollo ha sido posible gracias a la
experiencia como profesor de los cursos de Proyectos en el Programa Master en
Administracin de la UNC, vertidos desde el ao 2003 hasta la actualidad, con un fuerte
componente social. Se une a ello, la experiencia como profesor de los programas
especializados de Finanzas en la USAT desde el ao 2005, con un componente
esencialmente de inversin privada.
Es importante adems agradecer a las diversas empresas que nos permitieron realizar
anlisis de inversiones a mediano y largo plazo, de igual modo a las organizaciones
pblicas que brindaron todas las facilidades para el desarrollo de proyectos de impacto
social e inversin pblica.
Esperamos que la comunidad universitaria, reciba este material y exprese sus opiniones
para la mejora continua de este trabajo.

El Autor.

4
 CONTENIDOS

Introduccin 8

Captulo 1. Aspectos generales del diseo de proyectos 10

1.1 Concepto de proyecto 11
1.2 Gestacin de ideas 11
1.3 Etapas de un proyecto 19
1.4 Tipos de proyectos 22
1.5 Componentes principales de un proyecto 24
Resumen y preguntas de repaso 27
Casos de Aplicacin 29
Caso 1: Proyecto Grifo 30

Captulo 2. El anlisis de mercados 32

2.1 Diseo de investigacin comercial 33
2.2 Informacin de mercados y operaciones 42
2.3 Introduccin al anlisis de mercados multivariado 50
Resumen y preguntas de repaso 57
Casos de Aplicacin 60
Caso 1: Anlisis del mercado lcteo 61
Caso 2: Tamao del mercado bancario 67
Caso 3: Analizando encuestas 71
Caso 4: Factores de compra 72

5
Captulo 3. Enfoque privado - financiero del proyecto 74
3.1 Herramientas de medicin financiera 75
3.2 Flujo de caja para nuevos negocios 84
3.3 Flujo de caja para negocios en marcha 94
3.4 Rentabilidad 108
3.5 Endeudamiento y proyectos 125
3.6 Costo de capital 134
3.7 Capital de Trabajo 143
3.8 Riesgo y sensibilidad 145
3.9 Opciones reales 163
Resumen y preguntas de repaso 176
Casos de Aplicacin 179
Caso 1: Ejercicios de Ingeniera econmica 180
Caso 2: Proyecto de sistemas 184
Caso 3: Restaurante 189
Caso 4: Agro exportacin 190
Caso 5: Clnicas del sur 191
Caso 6: Edpyme Edificar 196
Caso 7: Costo de capital en el sector alimentos 201

Captulo 4. Diseo de proyectos sociales 211

4.1 Formulacin tcnica mediante Marco lgico 214
4.2 Anlisis de involucrados 217
4.3 Anlisis de problemas 226
4.4 Anlisis de objetivos 234
4.5 Anlisis de alternativas 237
4.6 Matriz de marco lgico 240
Resumen y preguntas de repaso 258
Casos de Aplicacin 260
Caso 1: Proyecto ganadero 261
Caso 2: Proyecto social Chiclayo urbano 262

6
Captulo 5. Diseo de proyectos de inversin pblica 266
5.1 Sistema Nacional de Inversin Pblica 267
5.2 Anlisis de Demanda 271
5.3 Anlisis de Oferta 277
5.4 Balance Oferta - Demanda 282
5.5 Plan de Inversin y Costos 283
5.6 Evaluacin del Proyecto 286
5.7 Introduccin al Project Finance 302
Resumen y preguntas de repaso 307
Casos de Aplicacin 310
Caso 1: Diseo de PIP 311
Caso 2: Evaluacin de PIP 313

Bibliografa 314

7
 INTRODUCCION

Como toda disciplina, el anlisis de inversiones tambin tiene sus innovaciones, en este
texto hemos procurado introducirnos en algunas de ellas, como el uso de opciones reales y
la simulacin de Montecarlo, entre otras tcnicas usadas en la actualidad. Tambin hay
que destacar la amplitud de los temas de evaluacin hacia aspectos de mucha relevancia
en el desarrollo local, como los proyectos sociales y los proyectos de inversin pblica.
Este texto desarrollado en cinco captulos, es una visin amplia de los esquemas de diseo
y evaluacin de proyectos, trabaja activamente muchas herramientas con funciones en
hoja de clculo y se brinda paso a paso las metodologas necesarias para desarrollar el
diseo o evaluacin de proyectos diversos.
El captulo inicial es un repaso a todo el ciclo del proyecto, desde su concepcin como idea
creativa hasta los tipos de proyectos y sus respectivas etapas.
El captulo dos se concentra en el anlisis de mercados, desarrolla junto con el lector, las
etapas para llevar adelante una investigacin cuantitativa, sus resultados y sus nexos con
la decisin operativa de ampliar o lanzar productos al mercado, hace una introduccin al
anlisis multivariante y muestra el realce que tiene, complementar el enfoque cuantitativo
con un anlisis de reuniones grupales para ciertas caractersticas cualitativas de una
investigacin de mercados.
El captulo tres trata en extenso el diseo y evaluacin econmica financiera de proyectos
privados o proyectos con objetivo de rentabilidad econmica para los negocios. Se parte de
los fundamentos para la evaluacin financiera, como el clculo financiero, se avanza al
diseo del flujo de caja para evaluacin, en esta seccin se trabajan flujos de caja para
negocios en marcha o para negocios nuevos y se estiman los principales componentes del
mismo, como las inversiones, el capital de trabajo y las operaciones.
Finalmente en este captulo, se aplican instrumentos de evaluacin de proyectos como
VAN o TIR. Se hace una ampliacin al uso de opciones reales en valuacin de proyectos,

8
se analiza el uso de un portafolio de proyectos, se aplican riesgos en la tasa de descuento y
se hace un anlisis de sensibilidad discreto, con escenarios, bidimensional y
multidimensional, as como una aplicacin de la simulacin de Montecarlo en proyectos.
El captulo cuatro trata del diseo de proyectos sociales, aplicando en detalle la
metodologa de marco lgico, se construye paso a paso un proyecto desde el anlisis de
involucrados, pasando por el anlisis de problemas, objetivos, alternativas y el diseo final
de la matriz de marco lgico, en donde se explican en detalle la secuencia lgica del diseo
desde las actividades hasta la finalidad de un proyecto y sus criterios de gestin con los
indicadores, medios de verificacin y supuestos, analizando riesgos y sostenibilidad del
proyecto.
Tanto el captulo tres como cuatro, ayudan mucho en el desarrollo del captulo cinco
orientado a proyectos de inversin pblica, en esta parte se desarrollan el ciclo del
proyecto bajo la normativa peruana del Sistema Nacional de Inversin Pblica (SNIP) y se
procede luego a construir el flujo de caja de un proyecto pblico, que tiene ciertas
particularidades, pues su anlisis de flujo incremental se basa en dirigirse al dficit de
atencin, indicador que resulta de restar a la demanda con proyecto la situacin de oferta
optimizada.
Los flujos incrementales de proyectos pblicos, se evalan usando indicadores de
mercado, como el tpico VAN o usando indicadores sociales, para ello se ajustan todos los
ingresos y costos a valores sociales, calculando luego un VAN Social. En caso se tengan
problemas de estimacin de ingresos, se calcula el Indicador de Costo Efectividad, ambas
alternativas se usan para evaluar un proyecto pblico alineado siempre a las estrategias de
desarrollo local y nacional.
Hay que sealar finalmente, que cada captulo tiene un resumen y preguntas de repaso
para guiar al estudiante, adems diversos casos de aplicacin, esperamos que los lectores
puedan desarrollarlos y analizar sus bondades, los colegas profesores pueden emplear los
captulos con su respectiva aplicacin de caso y estara en funcin al objetivo del curso, si
es orientado al anlisis de rentabilidad privada o al anlisis de rentabilidad social.
Nos sentimos muy honrados de que la comunidad acadmica evale este trabajo y lo
ponga en consideracin para poder tener una mejora permanente al respecto.

9
Un agradecimiento final a los colegas y estudiantes de la USAT quienes siempre han
brindado sus sugerencias en torno a los cursos y publicaciones, desafo permanente en
nuestra universidad.

Chiclayo, Enero de 2007.

10
 CAPITULO I
ASPECTOS GENERALES DEL DISEO DE
PROYECTOS

11
 CAPITULO I
ASPECTOS GENERALES DEL DISEO DE PROYECTOS

1.1 Concepto de Proyecto

D
efinir un proyecto es una tarea sencilla, diversos autores han escrito sobre la
materia, en general un proyecto es un esfuerzo llevado a su ejecucin
buscando beneficios, los mismos que pueden ser econmicos financieros o
sociales.
El Banco Mundial especifica la idea de proyecto, como una propuesta que se formula de
manera adecuada, esto es siguiendo diversos criterios o estndares pre establecidos,
relacionados a la definicin del problema que resuelve el proyecto, el anlisis comercial -
financiero respectivo y las actividades sealadas para la ejecucin del mismo; la ejecucin
de la propuesta se hace mediante una inversin de capital (desembolso de recursos
financieros para poder ejecutar la propuesta), esta inversin tiene como fin el desarrollo de
activos o instalaciones que permitan producir bienes o servicios.
Para iniciar un proyecto hace falta detectar oportunidades en cada problema que se
presenta en la organizacin, para ello se requieren procesos de gestacin continua de
ideas, las mismas que conducirn a plantearnos posibles inversiones sea para nuevos
bienes o servicios o tambin para mejorar los que actualmente tenemos.

1.2 Gestacin de ideas

Iniciar una inversin o ejecutar un proyecto, sobre todo si se trata de nuevos negocios, no
es algo que surja por arte de magia, tampoco es una cualidad innata en las personas, crear
negocios es ms que nada un proceso continuo de creatividad, una creatividad innovadora
y sustentada en el esfuerzo diario.
Crear un negocio, es por lo tanto ms que inspiracin, una gran trabajo de sistematizacin
de las oportunidades que encontramos en el ambiente, en todo lo que nos rodea.

12
Siguiendo a Varela (2001) podemos resumir la experiencia de crear un negocio, lo que
involucra tres etapas:
- Identificar la idea de negocio
- Evaluar la idea
- Conformar la oportunidad de negocio.

Identificando ideas: Creatividad

Para identificar ideas de negocios, debemos partir de un conocimiento de nosotros mismos
y de nuestro ambiente inmediato, este conocimiento nos permitir hincar proceso de
creacin de ideas para negocios, partiendo de nuestros propios deseos y de los deseos que
podamos detectar en el ambiente inmediato.

Crear, es entonces algo vital, la creatividad que tengamos para pensar en diversas formas
de negocios, no siempre es espontnea, es decir los negocios no nacen de ideas que vienen
a nuestra mente de forma inesperada, nacen de ideas pensadas, nacen como respuestas a
problemas o ausencias detectadas en nuestras vidas, en nuestras actividades, en nuestras
familias o en nuestros amigos y conocidos.
Para crear necesitamos algo ms que imaginacin, necesitamos un conocimiento por lo
menos bsico de la realidad en la que vivimos, del problema que detectamos y requerimos
evaluar si nuestra creatividad produce resultados originales, nuevos, innovadores y
tambin productivos.

Crear un negocio implica no slo la idea, implica tener nociones claras de cmo llevarla a
la prctica, planificar la ejecucin de la idea se transforma en la etapa crucial del negocio y
es algo que iremos explorando a lo largo de este mdulo.
La creatividad tambin supone estilos de decisin en las personas, no todos los creadores
ejecutan, y a la inversa muchos de los ejecutores han participado poco o nada de las ideas
que originaron el negocio.
Veamos la figura 1.1:

13
 Figura 1.1. Personas creadoras y ejecutoras

Creador
Inventa
Hace

Obstaculiz
Dirige

Ejecutor

Fuente: Varela 2001

Como muestra el grfico 1, las personas pueden tener poca creatividad y peor an, ni
siquiera pueden ejecutar las ideas, entonces este tipo de personas obstaculiza la formacin
del negocio, no aporta y debe cambiar de actitud para iniciar este proceso empresarial.
Otras personas pueden ser muy creativas, inventan una serie de ideas, pero no van a la
prctica, esta creatividad no tiene utilidad sin los fines productivos, sin resultados, son
slo ideas que no se llevan a cabo, a esta persona debemos ayudarle en su proceso
empresarial.
Otro grupo de personas crean y a la vez ejecutan, estas personas piensan en el negocio,
generan ideas para su origen y van adelante en su consolidacin, ellos hacen empresa.
El ltimo grupo de personas, no genera ideas, pero tiene capacidad de dirigir, ellos deben
por igual participar en los procesos de pensar ideas nuevas de negocios, ya que deben
familiarizarse con la idea, con la oportunidad y con todo el proceso de formacin del
negocio.
No todos nacemos empresarios, pero s podemos ser creadores, no olvidemos que ello
requiere conocimientos, evaluacin de la idea y la ejecucin prctica, crear supone que la
persona debe enfrentar los siguientes retos:
- Tener humor y optimismo a toda prueba y Tolerancia cualquier idea
- No ser conformista, trabajar por encima de lo esperado y decidir con autonoma.

14
- Personas seguras de s misma, capaces de luchar por sus ideas y capaces de llevar
adelante sus propuestas, imaginativo y siempre usando respuestas mltiples
- Buscar siempre las relaciones ms impensables entre las cosas, tener intuicin para
establecer nexos entre objetos o patrones distintos.
Ahora nos enfrentamos al desarrollo creativo, para ello seguimos la figura 1.2:

Figura 1.2. Desarrollo creativo

Detecta Analiza Genera ideas Relaciona

las ideas

Busque
las
Elige la mejores
mejor
Comprueba

Comunica

Explicando la figura dos, comenzamos con una etapa de detectar los problemas o
necesidades que ocurren en nuestra vida diaria y en general en el ambiente que nos rodea
de manera inmediata. El siguiente paso es analizar el problema y tambin la informacin
que tenemos alrededor del problema, es importante conocer otra informacin para tener
mayor amplitud de discusin sobre el problema.
El tercer paso es generar ideas, pensar en todos las posibilidades que podemos imaginar,
para resolver el problema, aqu es importante no detenerse en analizar las ideas sino soltar
todas las posibilidades de imaginacin que nuestra mente produzca.
La cuarta etapa es relacionar todas las ideas vertidas, encontrar similitudes o conexin
entre ellas, de modo que podamos reducir el mbito de decisin. El quinto paso es
concentrarnos en las mejores ideas, aquellas que son bastante originales, novedosas,

15
innovadoras. El sexto paso es elegir una idea y debemos validarla en la etapa siete, es decir
comprobar si puede ser ejecutada, llevada a la prctica o simplemente es una buena idea
pero no realizable.
La etapa final del proceso creativo se basa en comunicar a todos los participantes del
futuro negocio, la idea que ser llevada a ejecucin.

Barreras a la creatividad
Los procesos efectivos de creatividad enfrentan una serie de obstculos, entre ellos
podemos destacar:
- Pensar en que el problema tiene una solucin nica o presenta alguna respuesta
previa
- Pensar slo en trminos lgicos, por ejemplo si un problema es la falta de dinero,
pensamos lgicamente, que el mercado ya se agot, sin embargo podemos encontrar
nuevas maneras de vender en un mercado de pocos recursos.
- Buscar soluciones puramente prcticas, no olvidemos que la evaluacin de la idea se
hace al final y no de manera previa, puede ser que el participante suponga de manera
previa que algo no es prctico, sin embargo otras personas pueden encontrarle fines a
su idea que ni el esperaba.
- Pensar en no equivocarse y tratar de ser precisos, en este proceso de creacin, toda
idea puede ser correcta, no debemos descartar nada previo.
- No ser especializado, es decir nuestra especializacin, profesin o trabajo, no debe
ponernos barreras a la hora de crear, no debemos descartar ni evitar la creacin de
ideas, slo porque no esta en nuestra especialidad.
- Miedo a la opinin ajena, muchas veces nuestras idea pueden ser jocosas, pero eso no
debe detener a los creativos, por el contrario debemos tener un amplio sentido del
humor. Esto relaja a los participantes y los introduce en un proceso de creacin
continua y efectiva.
- Finalmente en este proceso, slo debemos pensar que todo se puede, que nada es
imposible.

16
 La generacin de ideas
Hemos trabajado el proceso de crear y de llevar a feliz trmino las ideas de negocios, pero
que necesitamos para generar ideas?, al margen de ser redundante en algunas cosas,
generar ideas es un proceso explosivo, que requiere un enfoque de cambio continuo. Los
requerimientos para generar ideas, los podemos ver en la figura 1.3.

Figura 1.3. Requerimientos para generar ideas

Visin amplia y
El cambio es
exploradora P
1 Problema = constante
Varias R
D oportunidades O
E B
Recurrir a la
S experiencia L
E E
O M
S Ideas A
Red de
contactos y
Estar preparado = S
Identificar el
visitas
trabajo

Visin Visin del

detallista futuro

NECESIDADES

El proceso de generacin de ideas debe ayudarse de conceptos como visin de futuro, un

manejo amplio de los problemas, no ser corto en el planteamiento de ideas y responder
incluso a ideas que pueden ser realidad en el futuro. Debemos entender que el cambio es
constante, que cada problema puede representar mltiples oportunidades. Es necesario
para generar ideas tener nociones de los posibles negocios, para ello se puede recurrir a la
experiencia previa, a informacin externa, a contactos, a visitas y entrevistas con gente
metida en negocio parecidos. No est dems considerar que necesitamos el mayor detalle

17
posible en los anlisis que hagamos, porque de ese modo las ideas sern efectivas. Las
ideas que generemos, responden a los problemas que detectamos, a las necesidades que
existen y a los deseos que captamos de la sociedad.
Existen algunas tcnicas o formas de generar ideas, las que son:
- Si no tiene ideas, entonces copia algunas que sean exitosas y mejrelas
- Si se le acab la inspiracin junte dos ideas exitosas y combnelas.
- Si no quiere pensar mucho, entonces fjese en las debilidades de los competidores y
ofrezca algo que mejore eso.
- Si le parece pesado pensar, entonces slo busque algo que no haya en el mercado y
ofrzcalo.
- Si le parece que una idea es buena, entonces cpiela y colquela en un sector no
atendido por los competidores.
- Si ya prob todas las ideas, entonces fjese que algunas de ellas son tradicionales, dle
un nuevo uso o una forma de llegar al mercado, es decir hgalo de nuevo.
- Si Ud. cree que todo ya est inventado, entonces para algo inventado colquele
tecnologa nueva y Ud. estar ofreciendo un producto diferente.
Para ayudarnos a generar ideas que respondan al mercado, podemos trabajar sobre la base
de las tendencias mundiales, sigamos para la figura 1.4:

Figura 1.4. Tendencias en el mundo

No a las reglas Cliente exigente

Hogareos Nuevos paradigmas

Altas relaciones Sostenibilidad

Personalizacin Medio ambiente

Poder femenino Gustos pequeos

Decisin propia Espiritual

Buscar Salud Cultura y arte

Juventud eterna Diversidad

Bsqueda de aventura Busca satisfaccin

IDEAS

18
Como seala la figura 1.4, las tendencias existentes en el mundo, son un buen referente
para iniciar el proceso de generacin de ideas. No olvidemos que las sociedades
evolucionan y en ese proceso cambian sus gustos, sus deseos, inclusive la problemtica
existente cambia.
Este proceso continuo de cambio, nos lleva a la libertad de poder ofrecer numerosas ideas
de negocios, slo que debemos evaluar cuales de ellas tienen ms oportunidades en el
mercado o cuales sern puestas en ejecucin.

Evaluacin de ideas
Siguiendo los pasos ejecutados en el proceso de creacin y ejecucin de ideas, nosotros
generamos las ideas, las relacionamos y luego elegimos las mejores, para ello podemos
ensayar algunos criterios de evaluacin de ideas, la finalidad de esto es elegir aquella idea
cuya ejecucin prctica puede ser realidad, de igual modo podemos jerarquizar las ideas
para tener a mano siempre nuevas formas de hacer negocios.
Una forma bastante sistemtica de realizar este proceso, es mediante mecanismos de
evaluacin o algunos criterios previamente establecidos, los mismos que deben debatirse
en conjunto con los participantes. Siguiendo a Varela (2001), las ideas pueden evaluarse
siguiendo la matriz que se presenta a continuacin:

19
 Tabla 1.1. Matriz de evaluacin de ideas

Respuesta
Criterio o pregunta de evaluacin NO NO NO NO FALTA
SI SABE SABE SABE SABE INFORMACION
1. Mercado significativo
2. Clientes accesibles
3. Hay competidores
4. Los competidores son fuertes
5. Somos diferentes a los competidores
6. Hay insumos para producir
7. Hay tecnologa / se conoce
8. Hay lugar para producir
9. Podemos conseguir dinero para
financiarlo
10. Conocemos las prcticas comerciales
de este negocio
11. Las prcticas son posibles de realizar

Respuesta
Criterio o pregunta de evaluacin NO NO NO NO FALTA
SI SABE SABE SABE SABE INFORMACION
12. Hay personal idneo para el negocio
13. Es un negocio tico
14. Es un negocio sin efecto ambiental
negativo
15. Pueden reunir socios
16. Los socios tienen las cualidades que
Ud. requiere
17. Tiene tiempo para el negocio
18. Tiene contactos para este negocio
19. El negocio puede generar dinero
rpidamente
20. La familia apoyara este negocio
21. El negocio encaja con mis gustos
22. Otras que Ud. defina

20
Una vez que se ha definido la mejor idea, podemos ahora ir hacia la ejecucin de la misma,
esto requiere de una fuerte resistencia, de una terquedad a toda prueba, ha llegado el
momento de hacer empresa. No olvide que Ud. solo tendr xito si el mercado lo acepta.
La idea ahora debe plasmarse en un documento que nos permita visualizar sus riesgos y
probables xitos, este documento se denomina proyecto de inversin.

1.3 Etapas de un Proyecto

Un proyecto de inversin cualquiera que sea sigue un solo objetivo: los fines ltimos de la
organizacin. Estos fines comnmente conocidos como la visin de la organizacin o
simplemente su propsito de existencia, expresan las metas de largo plazo de la misma,
dichas metas deben lograrse con resultados de corto plazo, estos resultados provienen de
los diversos cambios o propuestas de trabajo, inclusive propuestas de mejora que tiene la
organizacin, dichas propuestas son claramente proyectos de inversin, porque
representan algn tipo de desembolsos econmicos en la organizacin, sea con sus propios
recursos o de terceros. Si el proyecto cubre las metas organizacionales o sociales, entonces
es coherente en su formulacin.
El proyecto empieza como una idea que debe ser evaluada bsicamente en dos contextos,
la rentabilidad aproximada y los riesgos que podra presentar, esta idea se conoce como
perfil de proyecto.
Un perfil contiene una idea amplia del mercado, de los posibles ingresos y costos, de
modo que se obtenga una rentabilidad referencial, adems de sealar los riesgos que la
ejecucin del proyecto debe enfrentar y si no tiene problemas de ejecucin, esto es si hay
viabilidad de llevarlo a cabo.

21
 Perfil de Proyecto: Clnica Salud

Mercado objetivo: 120 mil hogares urbanos de la ciudad de Chiclayo, el 30% vive en zonas conocidas
como de alto ingreso, encuestas de MINSA han encontrado que gastan en promedio anual US$ 1,000.

Oferta existente: 10 clnicas locales, con capacidad de atencin de 800 pacientes da (50% de capacidad
usada) en consultas y 200 camas de hospital mes.

ElDemanda posible: El mercado tiene un mximo de 1,125 consultas da, de modo que se puede atender
desde 9 a 18 consultorios da, en el caso de hospitalizacin, el mercado no esta cubierto, se puede iniciar
con 50 camas de hospital mes. (Capacidad instalada de 5 habitaciones a 3 das por estancia)

Inversin: Se estiman 250 m2 de infraestructura, a un costo de 300 dlares m2 las obras civiles y 100
dlares m2 los equipos, haciendo un total de US$ 100,000.

Ingresos: Se estiman US$ 21,000 por consultas mes y US$ 12,500 por hospital (al 50% de capacidad)

Costos: Se estima un costo operativo del 70% de los ingresos.

Rentabilidad: La inversin se recupera en 10 meses, el VAN a 5 aos es de US$ 404 mil (al 15% de tasa de
inters para descuento) y una Tasa de retorno de 118%.

Riesgos: La proliferacin de consultorios privados puede reducir los ingresos en este rubro, pero lo de
hospital es de alto potencial, de igual modo si las compaas de seguros se integran hacia brindar el
servicio ambulatorio, se reducirn los ingresos. Una cada de 30% en consultas puede ser el resultado de
ambas medidas.

Como se muestra en el cuadro anterior, el perfil suele ser muy general, inclusive en
proyectos sociales, el perfil bsicamente muestra informacin de diagnstico y una resea
general de las actividades que realizar el proyecto. El ejemplo mostrado en el cuadro es
bastante esquemtico, el perfil podra tener mas detalles del mercado y sus potenciales
riesgos.
La idea de contar con perfiles es para poder visualizar las oportunidades de inversin que
se presentan para la organizacin o para cualquier inversionista, de modo que por
informacin aproximada puede reducir aquellas ideas con menor potencial o mayores
riesgos asociados. De este modo se elige el mejor proyecto potencial o los de mejor
percepcin de valor para el inversionista, en aquellos elegidos se harn un anlisis ms
profundo, conocido como prefactibilidad.
Una siguiente etapa del desarrollo del proyecto, es revisar si existen condiciones para su
desarrollo. En el mbito de un proyecto pblico, estas condiciones se muestran en los

22
denominados estudios de prefactibilidad (para diferenciar del perfil, en la prefactibilidad
se incluye ya informacin primaria, sobre todo del mercado sea ofertante o demandante,
sin ir a ms detalle tcnico econmico) y factibilidad (en esta fase se realizan los estudios
tcnicos detallados en cuanto a planta o activos y se determina los retornos y riesgos
econmicos del proyecto), si estos estudios muestran sostenibilidad, rentabilidad y
coherencia con las metas, entonces son declarados viables.
En el caso privado no existen marcadas diferencias como prefactibilidad y factibilidad,
muchas veces un buen perfil con informacin slida (sea primaria o secundaria) puede
ayudar a que la empresa decida hacer un estudio detallado (fase de factibilidad) y lanzar
un nuevo producto en el mercado o realizar los cambios respectivos que el proyecto
busque.
Siguiendo el ejemplo de la clnica un estudio de prefactibilidad podra mostrar la siguiente
informacin:

Prefactibilidad de Proyecto: Clnica Salud

Mercado objetivo: 120 mil hogares urbanos (480 mil habitantes) de la ciudad de Chiclayo, el
30% vive en zonas conocidas como de alto ingreso, en estos hogares se hizo una encuesta que
determin que el 45% ha tenido problemas de salud en el ltimo ao y se atiende de manera
privada, el trabajo se hizo con la siguiente distribucin de consultas:
De 0 a 7 aos (30%) se atienden 10 veces al ao, de 8 a 15 aos se atienden 5 veces al ao (20%),
de 16 a 30 aos se atienden dos veces al ao (20%), de 30 a 45 (15%) se atienden 5 veces y de 45 a
ms (15%) se atienden 12 veces al ao.

Mercado Meta: El 20% de los entrevistados en atencin privada, manifest su inters de

atenderse en una clnica nueva con alta calidad de servicio. El precio a pagar por consulta es en
promedio 15 dlares, slo el 5% de atencin privada se hospitalizara en promedio durante 4
das, pagando alrededor de 820 dlares.

Con la informacin de la prefactibilidad podra construirse de una manera detallada la

estimacin de consultas y hospitalizacin, con lo cual puede estimarse el personal
necesario y los costos de equipos diversos (aadiendo a la informacin el tipo de dolencias
ms comunes en la zona o en los pacientes entrevistados). Aqu ya se tiene la informacin
base para estimar las inversiones necesarias, los costos e ingresos operativos.

23
Adicional a esta informacin, es bueno conocer si el proyecto puede ejecutar sin mayores
problemas y a grandes rasgos:
- Existencia de personal mdico especializado, viabilidad tcnica
- Limitaciones legales de ubicacin o de operacin, viabilidad legal
- Limitaciones en recursos financieros, viabilidad econmica

El estudio de factibilidad incluir entre otras cosas lo siguiente:

- Detalle de equipos: En materia de marcas, tipos, costos puestos en la zona de ejecucin,
proveedores principales, formas de pago.
- Anlisis de ubicacin: Localizacin de la clnica por flujos de personas, por cercana a
la zona objetivo
- Detalle de distribucin de ambientes
- Detalle de infraestructura civil
- Requerimientos legales
- Flujo de caja
- Rentabilidad
- Riesgo
- Pautas de ejecucin del proyecto
- Mecanismos de seguimiento, supervisin o control.

1.4 Tipos de proyectos

Los proyectos pueden ser de diversa ndole, una clasificacin a partir del fin buscado
puede ser la siguiente:
- Proyectos de inversin privada: En este caso el fin del proyecto es lograr una
rentabilidad econmica financiera, de tal modo que permita recuperar la inversin de
capital puesta por la empresa o inversionistas diversos, en la ejecucin del proyecto.

- Proyectos de inversin pblica: En este tipo de proyectos, el estado es el inversionista

que coloca sus recursos para la ejecucin del mismo, el estado tiene como fin el
bienestar social, de modo que la rentabilidad del proyecto no es slo econmica, sino
tambin el impacto que el proyecto genera en la mejora del bienestar social en el grupo

24
 beneficiado o en la zona de ejecucin, dichas mejoras son impactos indirectos del
proyecto, como por ejemplo generacin de empleo, tributos a reinvertir u otros. En este
caso, puede ser que un proyecto no sea econmicamente rentable per se, pero su
impacto puede ser grande, de modo que el retorno total o retorno social permita que el
proyecto recupere la inversin puesta por el estado.

- Proyectos de inversin social: Un proyecto social sigue el nico fin de generar un

impacto en el bienestar social, generalmente en estos proyectos no se mide el retorno
econmico, es ms importante medir la sostenibilidad futura del proyecto, es decir si
los beneficiarios pueden seguir generando beneficios a la sociedad, an cuando acabe
el perodo de ejecucin del proyecto.

Una clasificacin de proyectos privados, se puede establecer en funcin al impacto en la

empresa:
- Creacin de nuevas unidades de negocios o empresas: En este caso un proyecto se
refiere a la creacin de un nuevo producto o servicio, estos proyectos tpicos tienen
flujos de ingresos y costos, asimismo tienen una inversin que permita iniciar la
produccin del nuevo bien o servicio, evalundose la rentabilidad del producto.

- Cambios en las unidades de negocios existentes: En este tipo de proyectos no se crea

ningn producto o servicio, simplemente se hacen cambios en las lneas de
produccin, estos cambios pueden darse ya sea maquinaria nueva cambiando a la
maquinaria antigua, o se hacen reduccin de equipos por tercerizacin de la
produccin, tambin es posible ampliar la produccin con maquinaria adicional, es
probable que en muchos casos la inversin a realizar sea mnima o cero (financiando
los cambios con las mquinas vendidas por ejemplo), tambin es posible que en este
tipo de proyectos no se tengan flujos de ingresos, sino ms bien flujos comparados de
costos, en donde los beneficios se centran en los ahorros generados por los cambios,
esto supone tener herramientas de evaluacin que se centren en la medicin del ahorro
generado u optimizacin del uso de la maquinaria respectiva.

25
En el caso de los proyectos pblicos o sociales, se pueden establecer ciertas clasificaciones:

- Proyectos de infraestructura: Relacionados a inversin en obras civiles de

infraestructura que puede ser de uso econmico (beneficiando la produccin) o de uso
social, mejorando las condiciones de vida. En este tipo de proyectos se mide el impacto
generado en los beneficiarios en materia de logros en salud (por ejemplo un proyecto
de construccin de hospital) estos logros permiten mejorar la calidad del servicio,
ahorrar recursos al estado por menores enfermedades o menor presin en centros
existentes, educacin (ampliacin de aulas) mejorando la calidad del servicio
educativo o incrementando su cobertura, o en la actividad econmica (carreteras,
canales de regado u otros) que permite expandir la frontera de produccin existente
en una zona, estos proyectos incluyen el equipamiento respectivo.

- Proyectos de fortalecimiento de capacidades sociales o gubernamentales: En este

caso se trabajan diversas lneas, como por ejemplo participacin ciudadana, mejora de
la gestin pblica, vigilancia ciudadana u otros, en este tipo de proyectos el
componente de inversin en activos fijos, llmese obras civiles o equipamiento es
limitado, la importancia del proyecto se centra en el logro de capacidades sea en la
comunidad o en los beneficiarios, dichas capacidades pueden referirse a lograr
habilidades de gestin si los actores son pblicos o habilidades para el fortalecimiento
del rol social en la gestin de la comunidad, muchas veces estos proyectos incluyen el
diseo de planes de desarrollo local o planes de gestin territorial o ambiental. Debido
a la naturaleza del proyecto, su evaluacin radica en la medicin actual y futura del
logro de capacidades y como estas interactan con los esfuerzos comunitarios para el
desarrollo local.

1.5 Componentes principales de un proyecto

Un proyecto tiene diversos componentes, los mismos que permiten su diseo y posterior
ejecucin:
- Mercado: Todo proyecto tiene un mercado objetivo, en el caso social se pude hablar de
beneficiarios, la informacin del mercado permite estimar la demanda que tendr un

26
 proyecto, informacin directamente relacionada a la produccin que deber generar el
proyecto y con los ingresos que se tendrn. No slo la demanda, es la informacin que
brinda el mercado, tambin esta la informacin de los competidores o la oferta, de aqu
proviene la informacin de precios, del mercado insatisfecho, de modo que el proyecto
puede captar un mercado no atendido o puede plantear estrategias que permitan
penetrar un mercado ya tomado por los competidores.
La informacin de mercado puede ser tomada de diversas formas, desde el pequeo
empresario que slo trata de captar necesidades no cubiertas o simplemente encuentra
que puede ofrecer algo diferente al consumidor, sin llegar a tradicionales estudios de
mercado, muchas veces caros.
Cuando los niveles de inversin se hacen altos, los riesgos tambin crecen, de modo
que el estudio de mercado se hace muy necesario, pues la informacin que contiene
ayuda a reducir los riesgos de entrar al mercado, ya que se estimar la aceptacin del
consumidor, claro que con un nivel de error, sin embargo este nivel de error es
manejable en comparacin a la total incertidumbre.

- Operaciones: Con la informacin del mercado se procede a dimensionar las

operaciones del proyecto, esto significa determinar el volumen de produccin
necesario y los procesos requeridos para lograr esta produccin, la informacin de
operaciones es vital para proceder a dimensionar los equipos o la infraestructura, esto
es el tamao del proyecto, de las operaciones proviene la informacin de costos y de
inversin. Este texto se orienta ms al aspecto financiero que operativo, anteriormente
la parte operativa era sumamente importante, puesto que haba que tener diseos
especiales de ingeniera para la maquinaria y sus procesos, de modo que esta
distribucin de estructura civil y estructura de planta era altamente necesaria, en la
actualidad las maquinarias no vienen en bloques enormes, por lo general son
modulares, pudiendo ensamblarse segn se va elevando el nivel de produccin, o
poniendo lneas paralelas en el caso de productos que puedan producirse en
simultneo.
El diseo de la maquinaria hoy en da es asistido, los proveedores se han hecho muy
sofisticados y la venta de equipos incluye el montaje o este se ha hecho tan detallado y

27
 especfico que su armado y distribucin no son cuestiones capitales, de modo que el
diseo o ingeniera de planta puede ser fcilmente superado con el soporte del
proveedor, en el caso de pequeas industrias con equipos adaptados o construidos de
modo local, se requiere considerar en la distribucin de los equipos los ahorros en el
desplazamiento de personas y tener claro el proceso productivo para poder alinear las
mquinas con la mayor eficiencia posible.
La estructura tpica de proyectos tambin menciona la localizacin, en este caso se
puede decidir por ubicar el proyecto cerca al mercado cuando los costos de
distribucin pueden ser muy altos, se puede optar por ubicarlo cerca de los insumos
cuando el traslado sea sumamente caro o inviable por la fragilidad o resistencia del
insumo, de modo que es preferible la transformacin cercana.
Muchos proyectos son ms sofisticados en cuanto a localizacin, por ejemplo los
comercios en general prefieren zonas de alto flujo personal o de concentracin
vehicular, teniendo que medirse esta concentracin.
Es tpico encontrar factores de localizacin macro o micro, los mismos que se
encuentran en funcin al peso que le dan los diseadores de proyectos (por ejemplo
existencia de recursos humanos, insumos, u otros), perdiendo en este caso su
objetividad, por ello la localizacin estar en funcin si se trata de comercios, al flujo
de posibles demandantes existentes y su intencin de compra en diversas zonas
(ganando la zona de mejor performance), en proyectos industriales lo ms importante
es la provisin de insumos en calidad tiempo y costo, comparando estas variables en
su real medida, antes que emitiendo juicios sobre ellas.

- Flujo de caja: Con la informacin de ingresos que proviene del mercado, la

informacin de costos y de inversin que proviene de operaciones se procede a disear
el flujo de caja, el mismo que contiene un flujo de inversiones, que muestra las
entradas y salidas de efectivo por las inversiones realizadas o por la venta de activos.
El otro componente es el flujo de operaciones, que muestra los ingresos y costos,
teniendo como objetivo hallar el flujo de fondos que genera el proyecto (todos los netos
de efectivo logrados), la suma del flujo de operaciones con el flujo de inversiones
determina el flujo de caja. El flujo de caja es la parte necesaria para la evaluacin de la

28
rentabilidad del proyecto y para medir los cambios en esta rentabilidad cuando se dan
modificaciones en los flujos de inversiones o de operaciones, aspecto conocido como la
sensibilidad del proyecto.

29
 CAPITULO I
RESUMEN Y PREGUNTAS

Resumen
Un proyecto es un esfuerzo o idea llevado a cabo, el objetivo del mismo puede ser la obtener
ganancias para las empresas o sus ejecutores, como tambin obtener beneficios para la comunidad.
Un proyecto nace de ideas diversas, dichas ideas surgen de un proceso creativo, este proceso se
enfoca en detectar problemas y plantear oportunidades, cada oportunidad esta enmarcada en las
diversas tendencias sociales y econmicas existentes en el mundo. Ejecutar una idea supone que
esta cubre alguna necesidad existente en el mercado, que contamos con los insumos, financiamiento
y habilidades suficientes para llevar a cabo el proyecto.
El proyecto se divide generalmente en perfil, prefactibilidad y factibilidad, la diferencia estriba en
los detalles que contiene cada fase. Cada proyecto puede ser para realizar cambios en empresas en
marcha o para crear empresas nuevas. Los proyectos son privados si generan ganancias monetarias
o son sociales si generan beneficios a la comunidad o pueden ser pblicos si la inversin es del
estado, en ambos casos el fin es social y se da generando capacidades en la poblacin o generando
infraestructura.
Un proyecto tiene como base el mercado, que sirve para planear las operaciones productivas y con
ambos datos se construye el flujo de caja necesario para su evaluacin.

Trminos importantes

Perfil: Idea base del proyecto, se estima de modo general el tamao del mercado, las inversiones
necesarias, los flujos de ingresos y egresos, estimando una rentabilidad preliminar as como as
condiciones de riesgo futuro.

30
Prefactibilidad: Se amplan los criterios del perfil, realizando estudios primarios o detallados de la
demanda y oferta, se amplan los estimados de riesgos y rentabilidad.

Factibilidad: Se realizan los estudios tcnicos de planta y obras civiles, se estiman de manera
especfica las inversiones y el plan de ejecucin, tanto de inversiones como de las operaciones.

Proyecto privado: Idea llevada a cabo cuyo objetivo es obtener ganancias para los accionistas que
invierten en el mismo.

Proyecto social: Idea llevada a cabo cuyo objetivo es generar capacidades u oportunidades de
mejora en la calidad de vida de la poblacin, se desarrolla con recursos de cooperacin nacional o
internacional.

Proyecto pblico: Idea llevada a cabo por el estado, el objetivo es dotar a la poblacin de mayor
bienestar, sea mejorando las condiciones de vida social o econmica.

Preguntas de repaso

1. Qu barreras tienen los procesos creativos para generar ideas de proyectos?

2. Qu tendencias se tienen en la actualidad que propicien ideas de proyectos?

3. Qu diferencias encuentra en perfil, prefactibilidad y factibilidad?

4. Qu diferencias hay entre proyectos sociales, privados y pblicos?

5. Qu tipos de proyectos sociales puede mencionar?

6. Qu componentes tiene un proyecto?

7. Explique el componente flujo de caja de un proyecto?

31
CASOS DE APLICACIN

32
 CAPITULO I
CASOS DE APLICACIN

CASO 1: PROYECTO GRIFO

Don Javier, es un agricultor solvente, el ha decidido invertir sus ganancias de varios

aos en un servicentro, para ello encarg a un equipo de personas que le preparan un
estudio sobre las condiciones del mercado, en la zona donde el quera entrar y adems
ya contaba con un terreno adquirido hace muchos aos.
El equipo determin que en el radio de influencia de la zona existan 8 grifos, 2 de ellos
le pertenecan al mismo dueo y tenan en conjunto el 82% el mercado, un tercer grifo
tena el 5% y los 5 grifos restantes se repartan el 13% del mercado. Esto se hizo en un
radio de 20 kilmetros.
El mismo equipo hall que en la zona transitan en promedio por da alrededor de 35
trailes, 60 camiones, 180 camionetas y 250 autos y vehculos ligeros. Cada tipo de
vehculo gasta en promedio 40 soles si es auto, 65 soles si es camioneta, 185 si es
camin y 550 soles si es traile.
El mercado de la zona por combustibles es de: kerosene 10%, diesel 2 es 35%, gasolina
de 90 es de 20%, 10% es gasolina de 95 y 25% gasolina de 84.
El estudio encontr que en promedio el 10% de trailes se estacionaba por combustible,
el 25% de camiones, el 45% de camionetas y el 30% de autos hacan lo mismo en la
zona.
Actualmente los precios de combustibles por galn son de: 8 soles el Diesel, 7 soles el
kerosene, 12 soles la gasolina de 95, 9 soles la gasolina de 84 y 10 soles la gasolina de
90.
El margen promedio que existe actualmente entre el precio final al consumidor y el
precio en planta mayorista es de 12% para las gasolinas y de 9% para el diesel y
kerosene (calculado sobre el precio final sin incluir IGV). Este margen se ha mantenido
en los ltimos aos.

33
El costo del flete es de 207 (sin IGV) soles por cada mil galones. Un grifo como mnimo
requiere de tres personas siempre que se tenga hasta 10,000 galones de venta por mes,
que dan como gasto mensual alrededor de 4,000 soles incluido beneficios sociales.
La inversin se estima en 60 mil dlares para tener una capacidad de 5,000 galones de
tanques (60% obras civiles y 40% equipos). Si el mercado tiene ms posibilidades, es
decir mayor capacidad de compra, se puede invertir ms. Se estima que por cada 1000
galones adicionales se tiene que invertir 4,000 dlares (Datos sin IGV).
En energa y dems servicios (incluido tributos) se estim que se pagarn 1,500 soles al
mes (Sin IGV). El capital de trabajo requerido ser equivalente a la inversin necesaria
para tener los tanques llenos hasta su primera venta, como los clientes pagan al contado,
no se requerir fondos adicionales. Los permisos para operar y los impuestos
municipales son alrededor del 5% del total invertido en obras y equipos.
Con esta informacin se pide:
- Determinar el mercado objetivo en galones de combustible
- Determinar la capacidad operativa de la estacin de servicios
- Determinar el monto de la inversin sea en equipamiento, obras civiles y
adems el capital de trabajo.
- Determinar los ingresos y costos del proyecto para el primer ao, midiendo si
existen ganancias o no.

34
 CAPITULO II
EL ANLISIS DE MERCADOS
 CAPITULO II
EL ANLISIS DE MERCADOS

C
omo componente de partida de un proyecto, esta la informacin del mercado,
para ello se puede ir de la simple observacin o se puede disear una
investigacin comercial que permita estimar claramente la dinmica del
mercado que se piensa atender.

2.1 Diseo de investigacin comercial

La investigacin de mercados tradicional parte de diversos supuestos, el primero de ellos
es la identificacin de poblaciones homogneas para poder realizar un estudio muestral,
de lo contrario el anlisis puede redundar en poco efectivo o ser muy costoso dado la
amplitud de muestra necesaria para captar mercados multivariados.
La necesidad de poblaciones homogneas supone usar informacin secundaria como buen
referente de la poblacin, de este modo se tiene como criterios ya definidos: la estructura
de los consumidores. Una situacin comn es la previa definicin de los estratos de
consumidores, por lo general los estudios estratificados hechos a partir de censos, se basan
en las actividades tangibles o los recursos materiales de los consumidores, dejando de lado
las diversas motivaciones o valoraciones de compra o los usos frecuentes en sus prcticas
como consumidor.
Supuestos adicionales son el ajuste del error muestral para tener una mayor o menor
amplitud de muestra, dado la escasez de informacin que permita validar las
proporciones de consumidores interesados o el mximo nivel de error permitido,
seguimos patrones previamente establecidos que pueden redundar en muestras altas y
costosas o no representativas en su relacin a la poblacin.

2
Punto de partida: objetivos de investigacin
Para empezar cualquier estudio de mercado o anlisis del consumidor, es bueno conocer el
problema a resolver con el mismo, por ejemplo si el problema es una cada de las ventas, el
estudio tendr como objetivo conocer porque las ventas se han reducido, determinando a
quienes investigar o que clientes analizar, determinando donde hacer el estudio y los
aspectos operativos, adems de la herramienta a utilizar, que puede ser entrevistando un
grupo grande de personas, grupos pequeos o encuestas masivas, asimismo se identifica si
es necesario aplicar alguna tcnica estadstica particular.
Los problemas de investigacin comercial pueden ir a diversos puntos: intencin de
compra, movimiento de ventas, imagen, posicin de marca, intencin de compra,
satisfaccin del producto, calidad percibida y otros diversos motivos que giran en torno al
producto, la marca, la empresa y sus diferentes atributos.

Los estudios muestrales: Variables de investigacin

No es usual encontrar empresarios que antes de lanzar un producto o servicio, hagan un
estudio de mercado, por lo general la intuicin reemplaza los estudios, no siempre el olfato
funciona, pero es un acceso a los mercados sin el costo de un estudio que muchas veces
termina confundiendo al usuario o simplemente los montos invertidos en el futuro
negocio no justifican el diseo y ejecucin del estudio.
Los estudios de mercado tradicionales contienen una ficha tcnica, la misma que tiene los
componentes siguientes:

- Poblacin: Definido como el mercado objetivo en su tamao potencial, por ejemplo en

un estudio de perfumes de precio alto y dirigido a mujeres profesionales, la poblacin
se concentrara en aquellas damas mayores de 21 o 22 aos, que pertenecen al nivel
socioeconmico A y B.

- Marco Muestral: Describe las caractersticas de la poblacin, siguiendo el ejemplo

anterior, podemos decir que estas damas residen en los distritos de la Molina, Surco,
San Borja o El Chipe (Piura) o Santa Victoria, Patazca (Chiclayo) o San Andrs
(Trujillo). Que poseen como mnimo un vehculo, que estn afiliadas a tarjetas de

3
 crdito y que sean solteras, adems residen por lo general en las calles X o Z. Como se
ve el detalle de la poblacin especfica el grupo objetivo a analizar.

- Tamao de muestra: Se refiere a extraer de la poblacin un grupo pequeo, se

considera que este grupo tiene caractersticas similares a la poblacin objetivo, de
modo que las conclusiones arribadas sobre el grupo, sern inferidas como conclusiones
para toda la poblacin objetivo.

Para el tamao de muestra recurrimos al anlisis estadstico, que seala que una media X
sigue una distribucin muestral en torno a la siguiente curva:

2.1. Distribucin muestral de X

Como se ve en el grfico X (la media) puede tomar el valor central, lo cual significa que su
valor es el mismo al valor poblacional, esto supone que la media es exacta o insesgada (no
hay ningn error de estimacin). Pero X, la media de la muestra, puede ubicarse en
cualquier punto a la derecha o izquierda (ms o menos respectivamente), toda el rea
equivale al 100% de posibilidades (probabilidad de 1), cada posibilidad, medida desde la
media insesgada, se representa con un indicador llamado Z, que vendra a ser la
probabilidad de ocurrencia pero estandarizada a un nmero cualquiera, por ejemplo si X
se puede ubicar al extremo derecho en u:
2.2. Probabilidad de ocurrencia de X

0.975

X u

4
En ese caso decimos que X se puede ubicar en u, con un 97.5% de posibilidades (supone
que toda el rea antes de u, equivale al 97.5% del total), esta lectura se resume diciendo
que la media X sigue una distribucin normal (la curva) con una significancia de 97.5%
(una cola o lado de la curva), que equivale a una distancia entre X y u de 1.96 veces
respecto de la media. El valor de 1.96 se refiere a Z.
Podemos calcular de este modo que valores puede tener X, como puede ser cualquier
medida a la derecha o a la izquierda, puede ser la siguiente rea posible:

2.3. Probabilidad de ocurrencia de X a 2 colas

0.95

-u X +u

Entonces X, puede tener un intervalo de ocurrencia o de confianza, en este caso, el rea de

confianza es 95%, en cada lado existe un rea de no ocurrencia de 2.5% (equivale al grfico
anterior, que slo media un lado), la estimacin de la media slo es confiable en el rango
del 95%. Podemos expresar el intervalo de confianza del siguiente modo:

X=u+ Z(/ n) (1)

La expresin anterior significa que la media X puede tomar el valor de u, ms una

distancia de Z veces ponderada por la desviacin estndar de la media muestral (la
distancia de la media a cualquier valor u, en %). Si corregimos esta expresin obtenemos:

5
 X-u = Z(/ n) (2)
(X u ) n = Z (3)
n = Z / (X u ) (4)
n= Z 2 2 / (X u ) 2 (5)
n= Z 2 P(1 - P) / e 2 (6)

La expresin 6 considera a (X u ) como el error de estimacin (e) de la media. P(1 - P) es

el equivalente a la varianza en proporciones ( 2) , aqu se esta optimizando el nivel de
varianza.
La expresin 6, se conoce como el tamao muestral ptimo para poblaciones infinitas o
extremadamente grandes, si ajustamos la poblacin a criterios finitos o poblaciones
medibles o pequeas, obtenemos la siguiente frmula de tamao muestral:

n = [ Z 2 P(1 - P) N ] / [ e 2 (N - 1) + Z 2 P(1 - P) ] (7)

Donde N es el tamao poblacional, en la expresin (7) el tamao muestral ha sido ajustado

por la poblacin, una vez obtenida la muestra n, se procede a distribuirla segn los
criterios de seleccin que se hayan elegido en el estudio.

Otros componentes de la ficha tcnica son:

- Nivel de confianza: Referido a la probabilidad de que la media estimada en la
muestra, est alrededor de la media poblacional, este nivel de confianza significa que
la media estimada o muestral quede ubicada en el rea bajo la curva de distribucin
normal, tal como se muestra en los grficos anteriores. El nivel de confianza ms usado
es el 95%, el mismo que en valores estandarizado Z equivale a 1.96. Mayores niveles de
confianza suponen diferentes valores de Z, por ejemplo:

Confianza: 97% Z = 2.23

Confianza: 99% Z = 2.57
Confianza: 90% Z = 1.64

6
- Nivel de error: Permite ajustar la muestra para un mayor tamao (error pequeo) o un
menor tamao (error grande), por lo general se acepta un error de 5%, un rango
aceptable es de 3% de error hasta un 7%, usar estos valores va a depender de cuan
variable sea la poblacin objetivo, si la poblacin objetivo es muy heterognea se
aceptan errores pequeos, si es muy homognea el error puede ser mayor.

- Proporcin de inters: Este valor implica conocer de manera piloto las preferencias de
los consumidores, si queremos estimar el consumo de un bien y hacemos un estudio
piloto, podemos determinar que % de la muestra esta interesada en consumir el bien,
dicho porcentaje de inters es P, el porcentaje de no interesados es (1 - P). Tambin
puede determinarse que P es el grupo de inters que buscamos para nuestro producto,
para optimizar la muestra se considera que P = 50% y (1 P) = 50%, esto obtiene la
mayor muestra posible.

Estas variables se muestran generalmente en una ficha tcnica, que encabeza todo estudio
de mercado, por ejemplo:

Ficha Tcnica de estudio de mercado de yogurt

Objetivo: Conocer el consumo de yogurt entre hombres y mujeres profesionales en la ciudad X

Poblacin y marco muestral: Hombres y mujeres que viven en la ciudad X, con estudios
profesionales o egresados universitarios, mayores de 23 aos hasta los 50 aos residentes en las
zonas residenciales de la ciudad. La poblacin son 120, 000 personas, que residen en la zona A en
un 30%, en la zona B en un 50% y la zona C en un 20%.
Confianza: 95%, Z = 1.96
Proporcin de inters: 50%
Error: 4%
Muestra: 597 entrevistas, calculado as:
n = 1.96 2 x 0.5 x 0.5 x 120,000 / (0.04 2 x 119,999 + 1.96 2 x 0.5 x 0.5 )
La muestra se reparte del siguiente modo:

7
Zona A = 179 entrevistas,
Zona B = 299 entrevistas y
Zona C = 119 entrevistas.
La entrevista se realiz en la fecha X, en hogares.

Hay que tener cuidado en los niveles mnimos de proporcin de la muestra, por lo general
menos de 30 entrevistados por grupo seleccionado ya no es representativo y se
recomienda un mnimo de 50, en ese rango deben planearse las diferentes asignaciones de
muestra por estrato o grupo a entrevistar. Hay dos alternativas en este caso, sobre
representar aun grupo con mnimo 30 a 50 entrevistados (an cuando le toquen menos
entrevistas) o proporcionar nuevamente todo el tamao de muestra, por ejemplo si una
muestra es de 500 y a una zona le corresponden 20 entrevistas (4%), se debe elevar el
nmero a 40 por ejemplo, eso supone elevar la muestra a 1,000 (manteniendo el 4%).

Ejecucin del estudio

La ejecucin del estudio de mercado requiere una organizacin previa, primero es
necesario establecer de manera exacta la zona de aplicacin, marcando en un mapa dicha
zona, se asigna el nmero de encuestadores necesario y se determina la forma de
obtencin de los puntos de entrevista. Una forma comn de ubicar al entrevistado (en el
caso de estudios de hogares) es realizar una seleccin aleatoria de los mismos, o una
seleccin al azar, por ejemplo en la zona A, pueden tenerse la lista de hogares con el
nmero de cada casa, al azar se eligen los nmeros y se procede a realizar la entrevista.

8
 Figura 2.4. Ejecucin de estudio de mercado en campo

Eleccin

Zona A:
Zona A Viviendas

1. Calle 1 . Nro 100

2. Calle 1. Nro 101

Zona B 3. Calle 1. Nro 102
4. Calle 1. Nro 103
5. Calle 2. Nro 101
6. Calle 2. Nro 102
7. Calle 2. Nro 103
Zona C 8. Calle 2. Nro 104
9. Calle 2. Nro 105
10. Calle 3. Nro 101

Es comn tener un reemplazo a los puntos de entrevista elegidos, por ejemplo si no

encontramos en un hogar a una mujer profesional u hombre de 23 a 50 aos, como dice la
ficha anterior, procedemos a reemplazar ese nmero por otro cercano, a veces se usa el
doble reemplazo, es decir se elige un nmero cercano, por ejemplo hogar en la calle Z nro
1050, no se encuentra el entrevistado, elegimos al azar el 1060, en doble reemplazo
elegiramos no este sino otro ms all el 1070. Un criterio comn es realizar la siguiente
divisin para obtener los puntos de entrevistado:
Intervalo de seleccin: N / n

En el ejemplo anterior este intervalo sera: 201, es decir elegida la primera entrevista (nro
1), elegimos la siguiente 201 hogares despus, o en una lista, el entrevistado nro 202.
A veces es muy amplio el intervalo calculado, de modo que de acuerdo al rea de estudio
y a la experiencia del especialista en el estudio, se define intervalos ms cortos y que
permitan levantar la informacin de modo fcil y al menor costo posible.
No hay que olvidar que la aplicacin de encuesta requiere de una fina supervisin, se
recomienda tener un rango de 10 a 30% de supervisin, es decir de una muestra el 30%,
por ejemplo, debe volverse a hacer, con fines de validar el trabajo en campo y estimar de

9
ser el caso el margen de error final, para aplicar ms encuestas o ajustar los estimados
obtenidos.

Diseo de encuesta
Una vez definidos los puntos de entrevista se debe tener cuidado en el diseo del filtro o
encuesta a realizar, en este sentido es importante evitar las ambigedades o aspectos
obvios de la redaccin, por ejemplo:

Encuesta Encuesta
Pregunta modelo Anlisis de respuestas

Nro: 001 El Nro de la encuesta permite identificarla, es muy importante si

La presente encuesta tiene como ingresamos datos errados en una encuesta, saber cul es la que tiene la
objetivo ........................................... falla, el Nro tiene este fin.
Entrevistado: ...................................
Poner el objetivo de la investigacin ayuda a que el entrevistador
1. Desea comprarse un carro 1.1 Si rpidamente explique al encuestado que informacin se necesita y
1.2 No adems en muchos casos se trata de vencer la resistencia a entregar
informacin.
2. Desea Ud. un carro con 4.5 HP,
250 cc, 6 Cilindros, pintura al horno, La pregunta 1 es bastante obvia, la respuesta abundante sera Si.
etc. 2.1 Si
2.2 No La pregunta 2 es bastante compleja, con informacin qu slo
2.3 NS entendera un especialista en el tema, aqu por la confusin, podemos
tener abundancia de la repuesta 2.3 NS (No sabe)
3. Prefiere un auto ltimo modelo o un
vehculo del ao La pregunta 3 es muy ambigua y poco clara, aqu es probable que haya
3.1 Ultimo modelo 3.2 Del ao vacos de respuesta.

Como puede notarse, cada respuesta es codificada, esto es muy relevante para capturar la
informacin es programas informticos, tipo Excel o SPSS. Un exceso comn es llenarse de
saltos en la encuesta, por ejemplo: Si en la pregunta 2, responde 2.3 No sabe, entonces pase a la
pregunta 10.
Esto es bueno slo en el caso que queremos cerrar encuestas por vacos de informacin o
error de captura en el entrevistado, sin embargo llenarse de saltos evidencia un mal diseo
de encuesta, este diseo se valida en el terreno con encuestas piloto, se aplican hasta 50

10
encuestas, lo que permite validar el diseo, la falla en redaccin de preguntas o la
ambigedad de las mismas.
Otro ejemplo tpico es el siguiente:
2. Cul es su opinin en torno al producto X: ..............................................

En este caso hay que estar preparados para respuestas como: bonito, le falta color, letras
pequeas, muy pequeo, le falta sabor, muy espeso, demasiado dulce, y diversas respuestas ms.
El problema aqu radica en torno a la codificacin de esas respuestas, en el ejemplo
anterior hay hasta 8 cdigos diferentes, para una sola respuesta, esto significa una falla en
la redaccin y un problema para estimar los resultados del estudio. Este ejemplo anterior
es tpico en preguntas abiertas, de modo que las respuestas sern abiertas y a ms
generalidad, se podran obtener una diversidad amplia de codificaciones.
Se debe evitar en los estudios muestrales la dificultad del entrevistado en dar las
respuestas, por ejemplo: 1. Considera que el precio pagado es mayor en: 1.1. 25% 1.2. 40%
1.3. 50%.
En este ejemplo asumimos que el consumidor comparar dos precios y adems obtendr
el % de aumento, dado los tiempos limitados en la encuesta, es probable que esta
respuesta sea errada, adems si el entrevistador tiene los precios pagados o los datos
previos, es mejor realizar el clculo uno mismo.

Los estudios muestrales son un corte en el tiempo, slo muestran informacin sobre la
intencin de compra u otra, de manera cuantificada, sin embargo no tenemos tendencias
de esta intencin, por ello estos estudios pueden ser continuos (tcnica llamada panel data)
tomando la misma muestra en perodos espaciados, en este caso capturamos las
tendencias y las intenciones a la vez, siendo algo muy potente.
Cuando se desarrollan nuevos productos, es complicado preguntarle al entrevistado sobre
su intencin en torno a comprar o a la satisfaccin que podra causarle este producto. Para
este problema se recurren a estudios cualitativos grupales o se pude tener un estudio
muestral denominado prueba de concepto.

11
La prueba de concepto significa disear previamente el concepto de un producto o
servicio, este concepto es un resumen conciso y a la vez muy completo de las
caractersticas del producto o servicio, por ejemplo:

Finas hojuelas hechas a base de papa, camote y pltano; doradas, vienen en

bolsitas de 250 gramos, ligeramente saladas, con precios accesibles a los clientes
de supermercados, se puede usar como complemento de comidas o bocaditos en
reuniones sociales.

De qu estamos hablando? Lo ms cercano es un snack tipo la marca Lays, a medida que

el concepto esta bien definido, el pblico entrevistado lo entiende y puede asimilar su
posible consumo, dando respuestas en torno a posibles precios, consumo y otros.

2.2 Informacin de mercados y operaciones

El uso de la informacin muestral es algo que siempre evidencia dificultades, es normal
tener resultados de la encuesta y no saber como estimar la demanda posible o el mercado
potencial que podemos atender, siguiendo el ejemplo de los bocaditos, veamos lo
siguientes resultados:

Tabla 2.1. Resultados de encuesta sobre bocaditos

Zona Poblacin Muestra Le gustara Lo comprara Frecuencia de Bolsas
consumir compra mensual compradas
A 12,000 240 40% 20% 2 1
B 10,000 215 45% 25% 3 2

Con esta informacin podemos construir el siguiente nivel de demanda existente:

Tabla 2.2. Estimado de demanda de bocaditos

Zona Poblacin Consumidor Consumidores Cantidad (Bolsas) Demanda Demanda
potencial comprada al mes Potencial Potencial
bolsas Kgs

12
 A 12,000 8% 960 2 1,920 480
B 10,000 11.25% 1,125 6 6,750 1,688

En muchos casos capturamos la informacin del mercado existente, de modo que debemos
analizar la posibilidad de tomar un porcentaje (%) del mercado, para ello se recurre a
informacin de la misma encuesta, colocando alguna pregunta que permita inferir la
intencin de compra de nuestro producto, a pesar de que ya consumen el mismo, o
usando la informacin de quienes no consumen las marcas ms conocidas, en general
obtener el mercado disponible para nuestro producto requiere de esfuerzos de cruce de
informacin en todas las preguntas de la encuesta. La informacin del mercado, permite
definir los patrones de produccin, segn los niveles de acceso al mismo, y ello configura
informacin necesaria para los planes financieros y de marketing respectivos, que se usan
en toda organizacin, sean documentos formales o procedimiento simples.

Validacin de encuestas
La validacin de la informacin contenida en la encuesta, es algo que rara vez se hace,
pero que es muy importante, cuando se presume una alta variacin de respuestas o se
tiene duda de los resultados obtenidos, las que surgen debido a la experiencia previa del
especialista.
En este caso el test de validacin ms usado es el Alfa de Cronbach (medida de
confiabilidad de test), dicho test tiene es el siguiente:

Alfa de Cronbach = [ K / K-1 ] * [ 1 - Si2 / S2]

Donde K es el nmero de tems contenidos en un filtro o encuesta, puede definirse

tambin como el nmero de variables, por ejemplo si investigamos el consumo de un
producto, habrn preguntas que verificarn el precio, el lugar de compra, la cantidad, la
frecuencia, la motivacin, entre otras, estas preguntas con sus variables definen K.
Si2 es la varianza de cada tem o pregunta, significa cuanto varan cada una de las
respuestas dadas por los consumidores, para ello se toma un promedio en cada tem y se
calculan sus propias desviaciones al cuadrado. S2 es la varianza total que tiene la encuesta,

13
significa tener una media nica en la prueba y tomar todas las desviaciones al cuadrado,
en torno a esta media.
A medida que la varianza de cada tem es grande y llega a tener la misma dimensin que
la varianza total, significa que la prueba contiene demasiadas respuestas divergentes y el
coeficiente Alfa tiende a cero, lo cual significa que el estudio hecho no es fiable.
Si esta varianza de las partes es pequea comparada a la varianza total, entonces el Alfa
tiende a 1, un buen indicador del Alfa es entre 0.7 y 0.85, lo que significa que las respuestas
obtenidas giran en torno a lo esperado o son poco variables, un alto Alfa 0.99 por ejemplo,
significa que las respuestas son demasiado parecidas y alguna variable es redundante o no
esta siendo bien medida, ya que los consumidores la relacionan con otra y dan la misma
respuesta.

Diseo operativo del proyecto

Conocido el mercado, es importante disear la capacidad de produccin del proyecto y la inversin,
que se refiere a los equipos necesarios para producir las hojuelas. Al estimar la capacidad de
produccin necesariamente estimaremos la cantidad de insumos requeridos para producir, en
nuestro ejemplo se refiere a los siguientes ingredientes necesarios para la fabricacin:
- Harina o aglutinante a base de Papa, Camote y Pltano.
- Sodio, Potasio, Carbohidratos, Sal, Azcar, Caloras, Vitaminas A y B
- Saborizantes, Otros

Existe otro tipo de insumos como:

- Envase de cartn esterilizado con papel aluminio
- Tapas de Plstico y cartn
- Etiquetas
- Mano de Obra, tanto profesional como no profesional
- Energa y otros servicios.

Saber el nivel de produccin planeado para entrar al mercado, se requiere conocer la

estructura del mercado o del sector de negocios en donde se esta trabajando, para ello se

14
usa activamente el Ciclo de Vida, ese concepto tiene larga historia, trabajos como el de
Wasson (1974) sealan que los productos pasan por etapas iniciales o de surgimiento, de
crecimiento, turbulencia competitiva, madurez y saturacin, dicho autor analiza la
existencia del ciclo de vida como modelo generalmente usado para describir la vida de un
producto o industria.
La aplicacin de un modelo de vida para describir hechos, es muy antigua, en el siglo XIX,
se usaba la teora organstica que aplica el mtodo de la vida orgnica (estos es evolucin,
crecimiento y desaparicin a diversos fenmenos, extendindose el anlisis, en el siglo XX,
a los productos, aplicndose inicialmente el modelo al proceso de ventas que sigue un
producto en el mercado. (O Shaugnnessy, 1991)

Figura 2.5. Ciclo de vida del producto

Etapa

Madurez

Turbulencia Decadencia

Crecimiento

Surgimiento

6 meses Tiempo

El modelo de Ciclo de Vida es ampliamente usado en el marketing, no se discute su

origen, sino ms bien sus alcances, Lampkin y Day (1989) sealan que el comportamiento
de la industria bien puede ser ms lento o de menor intensidad a lo mostrado en el ciclo de
vida, por ejemplo industrias con mltiples negocios pueden sobrellevar largamente el
proceso de maduracin, ya que pueden sostenerse con un portafolio amplio de otros

15
productos, o que sus inversiones en profundizar el mercado pueden ser mucho ms
amplias que slo en la etapa de introduccin o crecimiento.
El modelo se usa ampliamente con diversas variantes actualmente, Porter plantea sus
estrategias usando el modelo como fondo, igualmente se han creado matrices competitivas
que se subyacen en el modelo del ciclo de vida.
La relevancia del ciclo de vida es alta para planear la estrategia de entrada, por ejemplo si
el sector de negocios se encuentra en madurez, lo lgico sera tomar el mercado de los
competidores ms pequeos o el mercado no atendido, para evitar que los lderes del
mercado puedan atacar nuestro producto con precios bajos o mayor publicidad, afectando
rpidamente las ventas planeadas.
Si el mercado se encuentra en fase inicial o de surgimiento, sea porque se trata de
segmentos nuevos, o porque el producto es novedoso entonces se debe buscar captar la
mayor porcin posible de consumidores, entrando de manera gradual hasta lograr captar
el 100% del mercado posible. No se debe olvidar que poco tiempo despus de entrar en un
mercado aparentemente nuevo, habr competidores, de modo que es vital acelerar el
posicionamiento de la marca o producto en el mercado.
Si consideramos por ejemplo que el mercado de bocaditos es maduro y hemos encontrado
en la encuesta que el 70% de consumidores ya conoce o consume una marca, esto supone
que queda 30% del mercado, de modo que la cantidad demanda se hace de 650 kilos
mensuales, si consideramos que sern solo bocaditos de camote, y se estima que por cada
kilo de camote sale 0.5 kilos de bocaditos, entonces se requieren 1,300 kilos de camote al
mes. Adems se requieren 2,600 empaques y diversos saborizantes.
De este modo se planifica la produccin, considerando adems los procesos a seguir en la
produccin de snacks, por ejemplo se puede detallar del siguiente modo:

Adquisicin de materia prima: Esta podra realizarse a travs de dos formas mediante la
compra directa a los mayoristas por compras con carcter de exclusividad a los
productores agrarios, comprando el insumo a precio de chacra o de campo o a precio
mayorista. Cabe resaltar que este proceso se realizar en una etapa inicial, para
posteriormente usar como insumo de produccin la harina de papa o de camote para la
preparacin de la masa, la que se pondr en los moldes. Se requiere adems otra materia

16
prima complementaria que es la harina de trigo procesada (gluten) que puede ser
adquirida en su forma natural en forma directa a las molineras del mercado.

Planeacin de la produccin: Despus del proceso inicial se proceder a la mezcla

proporcional entre la harina de papa o camote y el mencionado gluten que sirve como un
aglutinante natural que le dar mayor consistencia y cuerpo al producto final, una vez
hecha la masa matriz esta pasar por el proceso de moldeado, el cual se realizar mediante
cortadoras matriciales adecuadas para este tipo de trabajo (como las utilizadas en la
fabricacin de galletas) despus de este proceso pasaran al proceso de horneado en fajas,
acabado el proceso de elaboracin de estas hojuelas se proceder al empaque en las
bolsitas respectivas.

Empaque: Este se realizar en listones que contengan el producto de manera q su roce sea
leve y evitar as el quiebre de la hojuelas, haciendo el transporte de este ms fcil de
maniobrar y que a su vez no sea un impedimento en el transcurso de su introduccin en el
mercado por su dificultad o fragilidad en el transporte.

Almacenamiento en planta: Se ha determinado almacenar el producto en cajas especiales,

determinando un nmero mximo de cajas por pila, separando las pilas por medio de
anaqueles, haciendo de esta forma ms fcil el conteo y la maniobrabilidad, formando los
anaqueles columnas que den una mejor y ms fcil idea para el inventario
correspondiente.

Manejo del Inventario: La poltica de inventario durante la poca de introduccin (1ao)

puede basarse en un abastecimiento basado en la anticipacin, es decir, se realizar una
produccin en funcin de la prediccin de las ventas mantenindose las existencias en
almacenes y tiendas autorizadas. Pasado el perodo de introduccin, la poltica de
inventario cambiar a abastecimiento con base en la respuesta tomando informacin del
consumidor mediante la fuerza de ventas o contacto telefnico gratuito, de esta manera el
control de inventario y produccin trabajaran coordinadamente a un nivel ms eficiente
con el correspondiente ahorro de costos en dichas reas.

17
Como se ha visto en el proceso productivo se mencionan diversos aspectos que requieren
maquinaria, por ejemplo: cortadoras, prensadoras, equipos que permitan hacer harina,
moldes, anaqueles, equipos para movimiento de cajas, selladoras de bolsas, envasadoras,
lnea de produccin, hornos y otros necesarios para obtener las hojuelas. Todos estos
equipos configuran la inversin en activos, los mismos que permitan procesar 1,300 kilos
de insumos.
Adicional a esta inversin, se hace necesario un capital en efectivo que permita sostener la
distribucin anticipada del producto, ya que se colocar el mismo y se proceder a su
cobro de manera posterior, de modo que se hace necesario financiar la compra de insumos
previa a la produccin, esta inversin se denomina capital de trabajo.

Informacin adicional a la encuesta

Muchas veces la encuesta no es la nica herramienta de obtener informacin del mercado
para fines de mejorar un proyecto lanzar u o nuevo, decisiones que configuran un
proyecto de inversin de corto o largo plazo.
Otra herramienta usada a la par de las encuestas y generalmente como soporte al diseo
de la encuesta y ayuda a las estrategias comerciales, son los anlisis de grupos o focus
group, esta tcnica se emplea para finar detalles en torno al diseo del producto y el
mensaje que se lanzar al consumidor. Para esta tcnica se requieren aspectos como:

Entrevistas, el focus se basa en las entrevistas grupales a personas conocedoras o

interesadas en el producto, si el producto es especializado ya no se requerirn
reuniones grupales sino entrevistas a profundidad, cuya duracin es ms larga y
abarca todos los aspectos referidos al producto y al consumidor. El focus es ms
breve y ahonda en las motivaciones del consumidor respecto del producto.

Reuniones de 10 consumidores por grupo, para evitar que las reuniones grupales
sean desordenadas o las opiniones comiencen a ser sesgadas, se recomienda que se
tenga entre 10 a 15 entrevistados por grupo. Es vital que el moderador o facilitador
de la reunin evite los sesgos de opinin por parte de los especialistas en el

18
 producto, con ello todos se sentirn abiertos a opinar sin ser opacados ni tener la
sensacin de brindar respuestas slo por lucimiento o temor.

De 5 a 20 grupos, para tener una muestra representativa, se sugiere que los focus
sean de hasta 20 grupos, que en buena cuenta sera un mnimo de 200
entrevistados teniendo ya informacin vlida para la decisin comercial sobre un
producto determinado.

Es vital la buena seleccin, se deben invitar a las reuniones grupales a personas

homogneas, salvo que el producto sea para todo tipo de mercados, la
homogeneidad garantiza respuestas fiables, en todo caso la diversas de perfiles de
entrevistados puede ayudar en productos multi segmentos, pero hay que tener
cuidado en clasificar correctamente a los entrevistados y tomar las decisiones
correctas para el segmento elegido.

La informacin obtenida en el focus group es diversa, son opiniones sobre el producto, la

marca, los competidores, el servicio, el inters en consumirlo, la imagen y otras ideas, la
mejor forma de representar estas ideas pueden ser a travs de un mapa mental, veamos un
ejemplo:

19
 Figura 2.6. Mapa mental para focus group

- Grumosa, fcil de
Persona saludable adulterar
Osos - Ensucia las manos
Bosques Percepcin + Cristalina alta calidad
Asociaciones Sensorial
Vidrio + Aroma a natural
Nios + Vidrio sin olor
Mujeres en forma + Aroma y sabor
Flores de bosque
+ Fea presentacin

Miel
de abeja
+ Necesario para la
Yogurt Laive salud
Yogurt en gral - Baja calidad de la
Trigo tostado nacional y cara
Ensalada de frutas Productos Sentimientos + Sentirse light
Pan con miel -Vendedores no
Santa Natura presentables
A granel + Es natural, se vende
en tiendas selectas
- Mercados masivos
de venta

Como puede verse el mapa mental resume la informacin obtenida en el focus group, los
signos positivos o negativos ayudan a entender los aspectos buenos y malos, los colores
azul y rojo diferencias a mujeres de hombres, la negrita en las letras seala una opinin
muy reforzada o repetida, as se pueden emplear ms colores o figuras e inclusive disear
ms ramas para cada rea del mapa mental.
En el ejemplo el producto es miel de abeja y el objetivo es conocer las motivaciones de
compra, en sentimientos se expresan aquellas ideas intangibles que el consumidor siente
al consumir o comprar la miel, en percepcin sensorial estn todos los aspectos tangibles
sentidos al comprar o consumir el producto, relacionado al olor, tacto, sabor, color, es
decir todo lo que podemos sentir.

20
En productos figuran todos aquellos complementarios o relacionados a la compra o
consumo de miel y tambin aquellos que compiten con este producto, sea en marcas o tipo
de productos, igual aparecen las marcas compradas en conjunto a ala miel, de manera que
pueden planearse estrategias combinadas de productos.
En asociaciones aparecen todos aquellos aspectos materiales o personales que
relacionamos al consumo de miel, es decir las imgenes que tenemos cuando consumimos
el producto, en donde se evidencia las inclinaciones sociales o las percepciones que
nuestra imaginacin asocia con el producto, sean personas, animales u objetos.

2.3. Introduccin al anlisis de mercados multivariado.

Por lo general los estudios de mercado basados en encuestas de corte transversal estiman
el potencial de capacidad de compra en el momento de la encuesta, las proyecciones en
este caso van a depender de las estrategias de la empresa para entrar al mercado o de la
dinmica de crecimiento del mercado en general, estimado con datos secundarios o
variaciones del PBI sectorial.
La importancia de las encuestas, es que no slo brinda intencin de compra potencial sino
tambin una serie de informacin que ayuda mucho a planificar las estrategias futuras del
negocio o proyecto en los aspectos comerciales.
Pero esta diversidad de informacin es amplia y puede ser tan diversa que impida la
buena toma de decisiones, por ello se han fortalecido en los ltimos aos las tcnicas de
anlisis de mercados con informacin multivariable, una aspecto central de dichos avances
es el anlisis factorial, tcnica que reduce la dispersin de daos y los agrupa de manera
homognea y vlida para las decisiones comerciales. A partir de anlisis factorial se han
evidenciado otros avances como el anlisis de conjuntos (conjoint), los anlisis de
posicionamiento con mapas preceptales y las tcnicas de agrupamiento y segmentacin
de entrevistados, conocido como anlisis de conglomerados o cluster. En este trabajo
abordaremos la tcnica de reduccin de datos conocida como anlisis factorial, punto de
partida de los estudios de mercado con anlisis multivariado.

21
Reduccin de Datos
Al tomar informacin del consumidor, sobre sus decisiones de compra, no slo nos
enfrentamos con la variable precio, sino que el consumidor adems contempla
innumerables criterios de compra, por ejemplo:
- El modelo ms acorde con sus preferencias
- El color ideal
- El empaque, la bolsa de compras
- La influencia del acompaante
- La influencia del vendedor
- El sabor, olor o cualquier aspecto tangible del producto
- La atencin que recibe
- La confiabilidad del producto
- La seguridad del punto de venta
- Los precios de los productos parecidos al elegido
- La proporcin de gasto en el producto respecto del ingreso

En cada una de estas variables, puede haber diversidad de criterios, por ejemplo 5
modelos, o varios colores y cada uno tendrn una preferencia, es decir el consumidor no
elige de manera univariante, sino que toma las decisiones en contextos multivariantes.
Debido a que las polticas de marketing deben contemplar estrategias de desarrollo de
mercados o productos, dichas estrategias no pueden ser tan puntuales, enfocndose a cada
una de las variables pensadas por el consumidor, para ello existan las acciones operativas
ya enfocadas en cada aspecto, an en este sentido, los recursos de la organizacin no
alcanzarn para desarrollar acciones en torno a cada idea del consumidor.
Para evitar el cmulo de variables y la multitud de seales que lanza el consumidor y no
podrn ser atendidas por la organizacin, se trabajan tcnicas de reduccin de datos, la
ms importante es el anlisis factorial.

Anlisis Factorial
El anlisis factorial tiene como objetivo agrupar datos o variables, esto se realiza
considerando los siguientes aspectos: Los datos que se trabajan en encuestas son fiables, es

22
decir su coeficiente Alfa de Cronbach es significativo, mayor a 0.7, lo cual supone que la
informacin contenida en las preguntas es poco variables y hasta muy homognea.
Cuando se da eso, es de esperar que diversas variables tengan un patrn de
comportamiento similar, es decir estn correlacionadas.
La correlacin de variables, significa que tan asociadas en su comportamiento se
encuentran, o si los cambios de una variable generan cambios similares o inversos en otra
variable, la correlacin se mide por el Coeficiente de Correlacin r:
r = Covarianza (x,y) / (Sx .Sy)

La covarianza entre las variables x, y implica que la variacin de una de ellas, ocasiona
una variacin en la otra, esta variacin puede ser positiva (ambas varan en la misma
direccin) o puede ser negativa (ambas varan en sentido opuesto).
Sx, Sy Significa la desviacin estndar de cada variable (su distancia desde la media), r
mide de este modo el grado de asociacin lineal entre dos variables, si la covarianza es
alta, r tiende a 1, si es baja r tiende a 1, si la desviacin estndar de cada variable es muy
alta, r tiende a cero, lo que significa que no existe relacin lineal entre las variables. El
grfico siguiente plantea la relacin entre variables:

Figura 2.7. Anlisis de Correlacin de variables

Y Y

r=-1 r= 1

X X

Dependencia lineal perfecta y Dependencia lineal perfecta y

decreciente creciente

23
Asumamos que dos variables X1, X2, tienen una alta relacin positiva, es decir su
coeficiente de correlacin es 1, en ese caso puede decirse que ambas variables se
comportan igual, de modo que una de ellas puede ser suficiente para explicar el
comportamiento de ambas, este criterio implica quedarnos por ejemplo con X1, en este
caso hemos reducido el nmero de variables, este es el sentido del anlisis factorial,
quedarse con menos variables, otra forma de ver las cosas es diciendo, que ya que X1 y X2
siguen el mismo patrn, entonces ambas pueden juntarse y formar Xf, siendo Xf ya no una
variable, sino un factor, Xf se comporta del mismo modo en que se comportan X1 y X2:
Xf = (X1,X2)

Veamos el siguiente ejemplo: Estamos indagando porque se consume carne de cuy

(pequeo animal andino tipo roedor herbvoro, cuya carne esta considerada como de alto
valor proteco, tambin se conoce como cobaya), se han elegido a 6 entrevistados que han
recibido la siguiente ficha cada uno:

Encuesta de Consumo de Cuy

1. Ud. ha consumido alguna vez carne de cuy: 1.1 Si 1.2. Hace __Meses__ das
1.2 No

2. Ud. esta de acuerdo o en desacuerdo con que el cuy es (Marcar nmero segn leyenda):
2.1 Sabroso 12 3 4 5
Leyenda
2.2 Nutritivo 12 3 4 5
2.3 Raro 12 3 4 5 1. Totalmente en
2.4 Tpico 12 3 4 5 desacuerdo
2. En desacuerdo
2.5 Sofisticado 12 3 4 5
3. No interesa
2.6 Light 12 3 4 5 4. De acuerdo
2.7 Da imagen 12 3 4 5 5. Completamente de
2.8 Muy caro 12 3 4 5 acuerdo

3 Porque no consumi el cuy

Las respuestas han sido las siguientes (todos consuman cuy 1 vez a los 4 meses):

24
 Tabla 2.3. Respuestas en Encuesta de Consumo de Cuyes

Consumidor Sabroso Nutritivo Raro Tpico Sofisticado Light Imagen Caro

1 4 3 2 5 1 4 1 5
2 3 4 1 4 2 4 2 5
3 5 2 1 5 3 3 2 4
4 2 4 3 4 1 4 1 4
5 5 3 3 5 1 5 3 5
6 4 3 2 4 2 2 1 5

El clculo de los coeficientes de correlacin son los siguientes (para este clculo puede usar
la opcin de Excel: Herramientas/Anlisis de datos/Coeficiente de Correlacin)

Tabla 2.4. Correlacin de Respuestas en Encuesta de Consumo de Cuyes

Sabroso Nutritivo Raro Tpico Sofisticado Light Imagen Caro

Sabroso 1.00
Nutritivo -0.87 1.00
Raro -0.19 0.30 1.00
Tpico 0.78 -0.73 0.00 1.00
Sofisticado 0.35 -0.54 -0.82 0.00 1.00
Light -0.06 0.34 0.43 0.35 -0.63 1.00
Imagen 0.56 -0.22 0.00 0.45 0.10 0.55 1.00
Caro 0.22 0.17 0.00 0.00 -0.32 0.13 0.16 1.00

Revisando la informacin contenida en el cuadro de correlaciones, obtenemos que la

correlacin ms alta se da entre sabroso y tpico (0.78), una correlacin algo importante se
da entre Light e Imagen (0.55), podemos decir que las dems variables son independientes

25
o tienen relaciones opuestas (correlaciones negativas), esto suele suceder si la informacin
trabajada tiene mucha varianza interior, es decir el test termina siendo no confiable.
Si usamos la informacin anterior podemos concluir que existen dos factores el primero
asociado con el tipo de comida (sabrosa tpica) y el segundo con los beneficios percibidos
(Light e imagen), las dems variables no se agrupan y cada una de ellas tiene su propia
importancia, pero en conjunto el test podra ser no fiable.

Hagamos una simulacin con otro producto, consideremos que hemos aplicado la
siguiente encuesta:

Encuesta: Consumo de Helados

1. Ud. compra un helado por: (Marcar nmero segn leyenda): Leyenda

1.1 Textura 12 3 4 5 1. Totalmente en desacuerdo
1.2 Sabor 12 3 4 5 2. En desacuerdo
1.3 Cremoso 12 3 4 5 3. No interesa
1.4 Marca 12 3 4 5 4. De acuerdo
1.5 Duracin 12 3 4 5 5. Completamente de
1.6 Light 12 3 4 5 acuerdo
1.7 Imagen 12 3 4 5

Las correlaciones son las siguientes:

Tabla 2.5. Correlacin de Respuestas en Encuesta de Consumo de Helados

1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7

1.1 1.0
1.2 0.8 1.0
1.3 0.8 0.4 1.0
1.4 0.2 0.1 0.0 1.0
1.5 -0.3 0.2 -0.8 0.9 1.0
1.6 0.1 0.3 0.3 0.7 -0.6 1.0
1.7 -0.6 0.4 0.0 0.8 0.1 0.4 1.0

26
Observando las correlaciones encontramos que las variables agrupadas son por un lado
1.5, 1.4, 1.6 y 1.7. Otro grupo son 1.1, 1.2 y 1.3.
Esto significa que hemos encontrado dos factores:

Factor 1: Marca, Light, Duracin, Imagen

Factor 2: Sabor, Textura, Cremoso

El Factor 1 puede ser considerado como los atributos de percepcin acerca del producto lo
intangible o la personalidad que el consumidor le asocia al producto, el factor 2 puede ser
considerado como los atributos tangibles o sensoriales, o aquello que el consumidor puede
sentir del producto.
Si tuviramos que realizar un plan publicitario o un lanzamiento del producto, o
reposicionamiento en el mercado, entonces atacaramos esos dos aspectos, la personalidad
del producto y lo sensorial del mismo. Obviamente los resultados del anlisis dependen
del grupo objetivo analizado, si son de altos ingresos los factores asociados irn a temas de
personalidad, en el caso de menos sofisticacin del consumidor, se tendr ms factores
tangibles.
Los factores pueden ser de gran ayuda en el caso de lanzar publicidades cortas, dado el
presupuesto de los negocios, ya que se muestran aquellas cosas ms relevantes, por
ejemplo en el caso de los helados la publicidad puede incidir en mostrar la marca del
producto de manera continua, con un consumidor acorde al segmento elegido, la
publicidad mostrara el helado sin derretirse, pero adems mostrando el panorama de
sabores y un mensaje haciendo alusin al sabor y al contenido cremoso.
El mtodo de anlisis factorial tambin busca darle al investigador de mercados o quien
toma las decisiones, otra ventaja, eliminar aquellas variables cuya importancia sea
pequea o marginal en cuanto al producto o caractersticas del consumidor.
Como toda investigacin del consumidor, es importante validar los resultados del anlisis
factorial, debido a que las hojas de clculo no arrojan esos estadsticos, es importante
obtener los resultados mediante la ayuda de programas como SPSS.

27
 CAPITULO II
RESUMEN Y PREGUNTAS

Resumen
El anlisis de mercados se hace con diversos enfoques, uno de ellos es el estudio cuantitativo de las
intenciones de compra o motivaciones del consumidor en torno a un producto, para ello se recurre
a determinar una muestra, la misma que se hace con elementos como el nivel de error esperado en
las respuestas, el nivel de confianza en la seleccin de la muestra y la proporcin de interesados en
el producto.
Para conocer las respuestas de los consumidores, se aplica en la muestra un filtro o encuesta en la
muestra de consumidores elegidos, esta encuesta tiene ser de fcil aplicacin tanto para el
entrevistado como para el entrevistador, se debe evitar la ambigedad, complejidad o preguntas
obvias, y proporcionar de modo adecuado las entrevistas a realizar en cada estrato dentro de la
muestra.
La informacin obtenida por las encuestas sirve para planear la produccin a realizar en la
ejecucin del proyecto, la estrategia de entrada al mercado depender de cmo nos ubicamos en el
ciclo de vida del producto, esta informacin nos lleva a considerar los requerimientos de insumos,
las necesidades de equipos y su capacidad de operacin, es decir el estudio de mercado es la base
para el diseo operativo del proyecto y la estimacin de los flujos de ingresos y egresos a obtener.
Los estudios de mercado cuantitativo se complementan con los estudios cualitativos, el ms usado
es el focus group o reuniones grupales, en ellas los consumidores expresan sus motivaciones e
intereses en torno al producto analizado, sus ideas se visualizan a travs del mapa mental del focus.
Los avances en los estudios demarcado se orientan al anlisis multivariado, una tcnica muy usada
actualmente es el anlisis factorial, tcnica de reduccin de datos que permite trabajar con muchas
respuestas abiertas y reducirlas a pocos factores de informacin.

28
Trminos importantes

Muestra: La muestra es una fraccin de la poblacin, se estima considerando que se tiene un

nivel de confianza de 95%, el error generalmente considerado es de 5% y se considera que la
poblacin de inters es de 50%. La muestra genera resultados promedio que son estimados
como los mismos para la poblacin, considerando el error respectivo.

Filtro: Tambin llamado encuesta, sirve para obtener informacin sobre los consumidores
entrevistados, es de corta duracin, cuando es extenso se conoce como entrevista a
profundidad, se disea en el lenguaje del entrevistado y debe evitar la ambigedad o que se tan
obvio que se pierda la riqueza de informacin.

Focus group: Grupo de entrevistados invitados a una reunin conjunta, en donde se expresan
ideas de todo tipo, puede ser estructurado con preguntas a seguir o libre en las expresiones, las
que son recogidas por un facilitador y ayudan a planificar el diseo de los productos o el
mensaje a lanzar al consumidor.

Ciclo de vida del producto: Sirve para analizar las etapa de vida de un producto, desde su
introduccin al mercado, su desarrollo o rpido crecimiento, la etapa de madurez en donde el
producto se consolida pero tambin surgen competidores y la etapa de cada en donde el
producto pierde presencia en el mercado.

Anlisis Factorial: Tcnica de anlisis multivariado que permite reducir la cantidad de datos
existentes en una muestra de entrevistados, se hace cuando existen diversas respuestas abiertas,
de modo que es difcil determinar la ms importante o la menos relevante, el anlisis reduce
estas respuestas y las agrupa en factores, los que contienen toda la informacin de cada una sus
variables agrupadas.

Preguntas de repaso

1. Estime la variacin del tamao de muestra ante cambios en el nivel de error?

2. Cmo se relaciona la informacin del estudio de mercado con los resultados financieros
del proyecto?

3. Qu criterios hay que tener en cuenta para realizar un estudio cualitativo?

29
4. Qu es la correlacin de variables y como se relaciona con el anlisis factorial?

5. Qu relacin hay entre el ciclo de vida, el estudio de mercado y las operaciones planeadas
en un proyecto?

6. Qu criterios hay que tomar en cuenta para disear y aplicar una encuesta o filtro?

30
CASOS DE APLICACIN

31
 CAPITULO II
CASOS DE APLICACIN

CASO 1: ANALISIS DEL MERCADO LACTEO

La Sociedad Ganadera del Arrabal, est conformada por 200 ganaderos de la Regin
Arrabal, la misma que tiene la siguiente estructura de produccin:

Productores Nmero de Cabezas por Rendimiento por

ganaderos productor cabeza litros / da
Sociedad Ganadera 200 150 45
Pequeos Ganaderos Asociados 350 45 38
Ganaderos no asociados 450 15 25

Se estima que el ganado se encuentra disperso en toda la Regin, sobre todo en el

mbito rural en donde se ubica el 60% de cabezas, el restante se ubica en las zonas
aledaas al mbito urbano.
La sociedad desea conocer el consumo de leche en la regin, en sus distintas
variedades como yogurt, mantequilla, manjar blanco, leche procesada y fresca, entre
otras. La Regin Arrabal est conformada por 6 provincias, las mismas que se
muestran en la tabla siguiente junto con el total de hogares:

Provincia Hogares % Habs. por Edad Edad 18 Edad 25 Edad 40

Rural hogar menor 15 a 25 a 40 a 60
a18
A 25,000 35 2.5 35 30 20 15
B 12,500 56 3.5 25 35 22 18
C 8,200 62 3.8 22 43 25 10
D 4,100 72 4.2 32 28 22 18
E 3,900 82 4.5 38 32 25 5
F 2,100 95 4.7 44 36 12 8

32
Un consultor se ha ofrecido a realizarles un estudio de mercado, para ello les sugiri
tomar el total de hogares de 55,800 como base, y de all obtener el 10%, es decir 5,580
hogares como una excelente muestra, adems el sugiri que hay menor error si se toma
un gran grupo de la poblacin. El consultor esgrimi la siguiente estrategia de
desarrollo del estudio de mercado:

Aplicacin de encuestas
Se realizar en colegios pblicos y privados, universidades pblicas, universidades
privadas, institutos, oficinas pblicas, centros de servicios pblicos, academias
preuniversitarias y municipalidades.
La estrategia de segmentacin es que la encuesta cubra 50% en los colegios pblicos a
los jvenes de 4to y 5to ao, para captar a los consumidores de menores recursos.
Repartir un 25% en Universidades, institutos y academias para captar el segmento de
recursos medios, el restante 25% en las oficinas pblicas y centros privados para captar
la demanda de los consumidores de mayores recursos.
Para la distribucin de encuestas emple el mtodo siguiente: 5% hasta 18 aos, 2.5%
hasta 25 aos, 1.25% hasta 40 aos y 1.25% hasta 60 aos, con ello cubra el 10% de
hogares a estudiar. La encuesta no se aplicara en hogares por su elevado costo, sino a
personas.
Para ejecutar la encuesta, debido a sus recursos escasos, se pens entregar los paquetes
de colegios a todos los directores, los mismos que llegan a la ciudad capital (A) todos
los martes, de modo que un martes se llevan la encuesta, la reparten entre sus
profesores de OBE, los alumnos marcan en clase durante 5 minutos (tiempo estimado
por el consultor), recogen la encuesta y la traen de vuelta el siguiente martes.
Para el resto de encuestados, se entregara la encuesta a los directores de las oficinas
pblicas (previo acuerdo con el presidente regional) y en el caso de las entidades
privadas se buscara alumnos de universidades o institutos que sean voluntarios, igual
se procedera para las encuestas en estos lugares.
Se decidi probar el mtodo en un colegio de la zona, pero el consultor estim esto slo
una referencia, ya que su clculo de error no era ms del 10%.

Algunos datos adicionales

Un estudio de tesis encontr que la incidencia de consumo de leche fresca en la zona
urbana era de alrededor del 45% de la poblacin y en la zona rural de 30% de hogares,

33
para ello el estudiante aplic una muestra de 250 encuestas distribuidas en las capitales
de cada provincia, hacindolas un 80% en la zona urbana y un 20% en la zona rural. En
la misma tesis el estudiante estim un margen de error de 7% en su estudio, debido a
fallas del encuestador y a las preguntas no respondidas.

Encuesta
La encuesta que se aplicara se muestra a continuacin:

ENCUESTA 1: A ESCOLARES

1. Edad................................; Sexo: Masculino ( ), Femenino ( ).

2. Provincia: A ( ), B ( ), C ( ) , D ( ) , E ( ) , F ( )
3. Cuntos hermanos tienes? Hermanos ( ), Hermanas ( )
4. Cuntos hermanos viven en su casa? Hermanos ( ), Hermanas ( )
5. Qu profesin es su padre? ...............Actividad?..................................................
6. Qu profesin es su madre?..............................Actividad?....................................
7. Qu profesin quieres tener?: .................................................................., No sabe( )
8. Lugar de su nacimiento? .......................................................................................
9. Sus padres son?: casados ( ), divorciados ( ), separados ( ), cnyuge ( )
10. Cuntas personas viven contigo: 1( ), 2( ), 3( ), 4( ), 5( ), 6( ), mas de 6 ( ).
11. Nivel de su educacin secundaria? primero ( ), segundo ( ), tercero ( ), cuarto (
), quinto ( ).
12. Su vivienda esta construido de que material? ladrillo( ), adobe ( ), quincha ( ),
otra ( ).
13. Cuenta con servicio elctrico? Si ( ), No ( ).
14. Cuenta con agua potable? Si ( ), No ( ).
15. Ve televisin en su casa? Si ( ), No ( ).
16. Ha visto una propaganda de leche por televisin? No ( ), Si ( ).
17. Escucha la radio? Si ( ), No ( )
18. Ha escuchado una propaganda de leche por radio? No ( ), Si ( ).
19. Goza del programa social del Vaso de Leche? Si ( ), No ( )
20. Goza del programa escolar de PRONAA? Si ( ), No ( ).
21. Cree Ud. que la leche en su dieta es importante?; Si ( ), No ( )
22. Cree Ud. que la leche en su dieta es buen alimento?; Si ( ), No ( )
23. Consume leche Ud.? No ( ), porque no?: por salud ( ), no tengo confianza ( ),
no me gusta ( ), es muy caro ( ). Si ( );
24. Cuntas tasas de leche consume al da? 1( ), 2( ), 3( ), 4( ), ms de 4( ).
25. Consume la leche fresca? : Si ( ), No ( ), porque no?: no tengo confianza ( ), no
me gusta ( ), otra razn
26. Cuntos das a la semana consume la leche? todo los das ( ), 1( ), 2( ), 3( ), 4(
), 5( ), 6( ).
27. Qu tipo de leche consume? leche fresca ( ), enlatada ( ), embolsada ( ), en
cartn ( ), en polvo ( ), otra ( )
28. Qu marca de leche consume en su casa? Gloria ( ), Laive ( ), Bella Holandesa (
), Pura Vida ( ), La Preferida ( ), Ideal ( ), Milkito ( ), leche fresca sin marca ( ),
varias marcas ( ), No Sabe ( ).

34
29. En qu momento tome la leche? en la maana ( ), en la tarde ( ), en la noche (
).
30. Cmo toma la leche? sola( ), con avena( ), Milo( ), Chocolate( ), Camela( ),
otro( )
31. Sabes cuanto pagas por la leche? No ( ), menos de 1 sol ( ), hasta S/.1.60 ( ),
hasta S/.2 ( ), mas S/.2.00( ).
32. En que sabor prefiere la leche? natural ( ), chocolate ( ), fresa ( )
33. Hay personas en su casa que consume leche? No ( ), Si ( ) ; Si hay, cuantas
personas consumen? ...................
34. Dnde compra la leche? Porongo ( ), tienda ( ), mercado ( ), supermercado (
).
35. Consume yogurt? No ( ), porque no?: por salud ( ), no tengo confianza ( ),
no me gusta ( ), muy caro ( ) Si ( ); Cunto yogurt consume al mes? lt.( ),
lt.( ), lt.( ), 1 lt.( ), mas de 1 lts.( ).
36. Qu marca consumes? yogurt fresco artesanal ( ), Nestl ( ), Gloria ( ), Laive (
), varias marcas ( ), otra ( ).
37. Sabes cuanto pagas por litro de yogurt? menos de S/. 3.00 ( ), hasta S/. 3.20 (
), hasta S/. 3.40 ( ), hasta S/. 3.60 ( ), hasta S/. 3.80 ( ), mas de S/. 3.80 ( ), no
sabe ( ).
38. En que sabor prefieres el yogurt? Natural ( ), fresa ( ), durazno ( ), pltano ( ),
pia ( ), mango ( ), vanilla ( ), chocolate ( ), otro especifica:
..............................................
39. Hay personas en su casa que consumen yogurt? No ( ), Si ( ); Si hay, cuantas
personas consumen? ...............
40. Ud. cree que el yogurt es un buen alimento? No ( ), Si ( )
41. Consume queso? No ( ), porque no?: por salud( ), no tengo confianza( ), no
me gusta( ), es muy caro( ), Si ( );
42. Cunto queso consume a la semana? 100-200 grs.( ), 205-300 grs.( ), 305-400 grs,(
), ms( ).
43. Cul queso prefieres?: blanco ( ), corte( ), mantecoso( ), mozzarela ( ), tipo
suizo ( ), fresco ( ), ninguno ( )
44. Ud. cree que el queso es un buen alimento?: Si ( ), No ( ), no sabe ( ).
45. Hay personas en su casa que consumen el queso? No ( ), Si ( ); Si hay, cuantas
personas consumen? ...........
46. Que consume? mantequilla( ), margarina( ), ninguna( )
47. Cul prefiere personalmente? mantequilla( ), margarina( )
48. Consume otro producto lcteo? No ( ), Si ( ), cual
es?..................................................
49. Ud. cree que el lcteo procesada es buen alimento?: Si ( ), No ( ), no sabe ( ).
50. Cmo Ud. prefiere productos? Procesado ( ) o fresca ( ).
51. Consume helados hechos de leche? Si ( ), No ( ).
52. Consume manjarblanco? No ( ), porque no?: por salud( ), no tengo confianza( ),
no me gusta( ), es muy caro( ), Si( )
53. Cunto manjarblanco consume al mes? Menos de 100 grs.( ), 100 a 250 grs.( ),
255 a 500 grs.( ).
54. Cual marca prefiere de manjarblanco? el Cajamarquino artesanal ( ), Gloria (
),Nestl ( ), Laive ( ), otro ( )
55. En que forma prefieres consumir los dulces de la leche? manjarblanco ( ), natilla
( ), alfajor( ), helado ( ), tipo King Kong ( ), otra-especifica
.............................................
56. Ud. cree que manjarblanco es un buen alimento?: Si ( ), No ( ), no sabe ( )

35
57. Hay personas en su casa que consumen manjarblanco? No ( ), Si( );
58. Si hay, cuantas personas consumen?.......

NOMBRE DE LA ESCUELA:.............................................................................................
FECHA: ..........................................................................................

ENCUESTA 2: A UNIVERSITARIOS Y EMPLEADOS

1. Edad................................; Sexo: Masculino ( ), Femenino ( ).

2. Provincia: A ( ), B ( ), C ( ) , D ( ) , E ( ) , F ( )
3. Estado Civil: Soltero ( ), Casado ( ), Conviviente ( ), Divorciado ( ), Viudo ( ).
4. Cuntos hijos tiene? Masculinos ( ), Femeninas ( )
5. Cuntos hijos viven en su casa? Masculinos ( ), Femeninas ( )
6. Profesin? ..........................................................
Ocupacin?................................................................................
7. Lugar de nacimiento? .......................................................................
8. Actividad de los cnyuges? El........................, Ella............................
9. Cuntos personas viven con tigo?: 1( ), 2( ), 3( ), 4( ), 5( ), 6( ), mas de 6 ( ).
10. Ingreso mensual? S/.0-400( ), S/.401 a 600( ), S/.601 a 900( ), S/.901 a 1,200 ( ),
S/.1,201 a 1,400( ), S/.1,401 a 1,600( ), S/.1,601 a 1,800( ), ms de S/.1,800 ( ).
11. Nivel educativo: Doctorado( ), Maestra( ), Bachiller( ), Tcnico( ),Instituto(
),Secundaria( ),Primaria ( )
12. Su vivienda esta construido de que material? ladrillo ( ), adobe ( ), quincha ( ),
otra ( ).
13. Cuenta con servicio elctrico? Si ( ), No ( ).
14. Cuenta con agua potable? Si ( ), No ( ).
15. Ve televisin en su casa? Si ( ), No ( )
16. Ha visto una propaganda de leche por televisin? No ( ), Si ( ).
17. Escucha radio? Si ( ), No ( )
18. Ha escuchado una propaganda de leche por radio? No ( ), Si ( ).
19. Goza Ud. del programa social del Vaso de Leche? Si ( ), No ( )
20. Cree Ud. que la leche en su dieta es importante?; Si ( ), No ( )
21. Cree Ud. que la leche en su dieta es un buen alimento?; Si ( ), No ( )
22. Consume leche Ud.? No ( ), porque no?: por salud( ), no tengo confianza( ), no
me gusta( ), es muy caro( ). Si ( ),
23. Cunta leche consume a la semana? hasta lt.( ), hasta lt,( ), hasta lt.( ),
hasta 1 lt.( ), 1 lt. a 2 lt.( ), 2 a 3 lt.( ), 3 a 4 lt, ( ), 4 a 5 lt.( ), ms de 5 lt. ( ).
24. Consume leche fresca? Si ( ); No ( ), porque no?: no tengo confianza( ), no me
gusta( ), otra razn( ).
25. Qu tipo de leche consume? leche fresca ( ), enlatada ( ), embolsada ( ), en cartn
( ), en polvo ( ), otra ( ).
26. Qu marca de leche compra? Gloria( ), Laive( ), Bella Holandesa( ), Pura Vida( ),
La Preferida( ), Ideal( ), Milkito( ), leche fresca sin marca( ), varios marcas( ), No
Sabe( ), otra especifica ............................................
27. Cmo consume la leche? sola con caf ( ), como bebida sola ( ), con las comidas (
), en otra forma ( ).
28. Sabes cuanto pagas por litro de leche? No ( ), menos de un sol ( ), hasta S/.1.40 (
), hasta S/.1.60 ( ), hasta S/.1.80 ( ), hasta S/. 2.00 ( ), ms de S/. 2.00 ( ).
29. En que sabor prefiere la leche? Natural ( ), chocolate ( ), fresa ( ).

36
30. Hay personas en su casa que consumen leche? No ( ), Si hay, cuantas personas
consumen la leche? ...............
31. Consume yogurt? No( ), porque no?: por salud( ), no hay confianza( ), no me
gusta( ), muy caro( ) Si ( )
32. Cunto yogurt consume al mes? 100 a 250 ml ( ), 255 a 500 ml ( ), 500 a 750 ml( ),
750 a 1 lt.( ), 1 lt.a 2 lt.( ), 2 a 3 lts( ), 3 a 4 lts( ), 4 a 5 lts( ), mas de 5 lts( ).
33. Qu marca compra? yogurt fresco artesanal ( ), Nestl ( ), Gloria ( ), Laive ( ),
varias marcas ( ).
34. Sabes cuanto pagas por litro de yogurt? menos de S/.3.00 ( ), hasta S/. 3.20 ( ),
hasta S/.3.40 ( ), hasta S/.3.60 ( ), hasta S/. 3.80 ( ), mas de S/. 3.80 ( ).
35. En que sabor prefieres el yogurt? Natural ( ), fresa ( ), durazno ( ), pltano ( ),
pia ( ), mango ( ), vanilla ( ), chocolate ( ), otro
especifica.................................................
36. Hay personas en su casa que consumen yogurt? No ( ), Si hay, cuantas personas
consumen? .........................
37. Ud. cree que el yogurt es un buen aliment? No ( ), Si ( )
38. Consume queso? No ( ), porque no?: salud( ), no tengo confianza( ), no me
gusta( ), es muy caro( ), Si( );
39. Cunto queso consume a la semana? 100 a 200 grs ( ), 205 a 300 grs ( ), 305 a 400
grs ( ), mas de 400 grs ( )
40. Cul queso prefieres?: blanco ( ), corte ( ), mantecoso ( ), mozzarela ( ), tipo suizo
( ), fresco ( ), ninguno ( )
41. Ud. cree que el queso es un buen alimento?: Si ( ), No ( ), no sabe ( ).
42. Hay personas en su casa que consume el queso? No ( ), Si hay, cuantas personas
consumen? .........................
43. Qu consume? mantequilla( ), margarina( ), ninguna( )Cul prefieres
personalmente; mantequilla( ), margarina( )
44. Consume otro producto lcteo? No ( ), Si ( ), cual son? ..........................................
45. Ud. cree que lcteo procesado es un buen aliment?: Si ( ), No ( ), no sabe ( ).
46. Consume crema de leche? Si ( ), No ( )
47. Consume helados hecho de leche? Si ( ), No ( ).
48. Consume manjarblanco? No ( ), porque no?: por salud ( ), no tengo confianza (
), no me gusta( ), es muy caro( ) Si( )
49. Cunto manjarblanco consume a la mes? Menos de 100 grs ( ), 100 a 250 grs.( ),
255 a 500 grs.( ), ms( )
50. Cual marca prefieres de manjarblanco? el Cajamarquino artesanal ( ), Gloria (
), Nestl ( ), Laive ( ), otro ( )
51. En que forma prefieres consumir los dulces de la leche?: manjar blanco ( ), natilla (
), alfajor ( ), helado ( ), tipo King Kong ( ), otras especifica ...........................................
52. Ud. cree que manjarblanco es un buen aliment?: Si ( ), No ( ), no sabe ( )
53. Hay personas en casa que consumen manjarblanco? No ( ), Si hay, cuantas
personas consumen el manjarblanco? ..................

NOMBRE DE LA INSTITUCION: ................................................................................

FECHA: ...................................................................................................

37
Meta del caso: Analice esta propuesta de investigacin, analice la encuesta y sugiere
todas las mejoras posibles al diseo del estudio y a la encuesta.

38
CASO 2: TAMAO DE MERCADO BANCARIO

Luego de un largo y reparador fin de semana, su Jefe lo ha citado para el lunes muy
temprano, en donde le comentara los pedidos que la oficina central esta haciendo, ya
que el Jefe estuvo de viaje a la sede central, reunindose con los altos directivos de la
empresa.
La oficina central tena en mente desarrollar nuevos productos financieros para
jvenes, en un mercado que no estuviera atendido, para ellos los jvenes van de 16 a 35
aos, quieren saber si el producto tendra acogida, por lo que eligieron su oficina como
zona de estudio y lanzamiento piloto.
Ud. siempre ha tenido afinidad por los temas de mercadeo, as que su Jefe ha decidido
encargarle que determine con exactitud cual es el tamao del mejor segmento posible
de clientes y la posibilidad de xito del producto. Como parte del trabajo Ud. ha
reunido algunas estadsticas, las cuales se muestran a continuacin:
- Existen 3 millones de jvenes (35% de la poblacin total de la ciudad), con la
siguiente estructura de edades: de 16 a 21 un 25%, de 21 a 26 un 30%, de 26 a 31 un
25% y de 31 a 35 un 20%.

- Segn las oficinas de estadsticas, hasta los 21 aos los jvenes viven con sus
padres, el 90% es estudiante de centros tcnicos, universitarios, estudios cortos y
otros, el 10% restante desarrolla en su mayora trabajos eventuales. Sus ingresos
provienen de sus padres o familiares y se destinan en un 70% a ropa y estudios y
un 30% a transporte y diversin.

39
- De los 21 a los 35 aos se tiene la siguiente informacin: El 56% se dedica
exclusivamente a trabajar, un 9%, slo estudia y un 9% realiza ambas actividades.
El 26% no hace ninguna de dichas actividades. Entre las mujeres entrevistadas, tres
de cada cuatro son amas de casa (se tiene un 51% de hombres y un 49% de
mujeres).

- Las principales fuentes de ingresos son el dinero proporcionado por familiares

(37%), el trabajo eventual (37%) y el trabajo fijo (32%). El ingreso mensual promedio
de un adulto joven es aproximadamente de S/.600. Dicho ingreso vara segn el
tipo de fuentes, el promedio de ingresos de un trabajo fijo es S/.874, mientras que
el de ingresos por trabajos eventuales o por dinero proporcionado por familiares es
cercano a los S/.500.

- Segn datos del Censo realizado hace poco, se clasifican los segmentos
socioeconmicos del siguiente modo: A con 9% de la poblacin, B con 14%, C con
18%, D con 27% y E con 32%. El grfico siguiente muestra la composicin por
actividad/nivel socioeconmico:

- Los medios de comunicacin ms utilizados habitualmente -por lo menos una vez a

la semana- por los adultos jvenes son la televisin de seal abierta (95%), la radio
(92%), los diarios (74%) e Internet con 43%.

40
- El canal de seal abierta ms visto es Amrica TV. Le siguen ATV y Frecuencia
Latina. Panamericana ocupa el cuarto lugar. Otros tipos de programas sintonizados
son las telenovelas y los programas deportivos. Las emisoras de radio ms
escuchadas son Okey (23%), Panamericana (23%) y Radiomar (21%), todas con
mayores porcentajes en los NSE C y D. Otras emisoras sintonizadas son RPP, Ritmo
Romntica, Moda, Inca Sat y Studio 92. Informacin adicional en los grficos
siguientes:

41
A continuacin se muestra el medio de transporte por nivel socioeconmico:

Metas del caso:

1. Determine el tamao del mercado objetivo
2. Determine el tamao de muestra, al 95% de confianza y error de 6%.
3. Separe la muestra por estratos o segmentos segn su criterio
4. Disee una encuesta que permita obtener informacin sobre la demanda de cada
consumidor en magnitud y en atributos sobre el servicio o producto bancario.
5. En funcin a su encuesta, cmo estimara la demanda real del mercado.

42
CASO 3: ANALIZANDO ENCUESTAS
Un consultor ha desarrollado una encuesta en la zona de mercados minoristas de la
ciudad, en la zona existen alrededor de 1,000 comerciantes, se hizo 350 entrevistas. El
trabajo fue encargado por una entidad financiera de micro crditos. El objetivo del
trabajo era saber la demanda real en volumen de colocaciones para un nuevo producto
crediticio, el gerente luego de revisar el informe planea reunirse con el directorio, pero
quiere su ayuda en materia de analizar la informacin.
Resultados de la encuesta:
1. Condicin del puesto de venta: 73% fijo, 11% ambulante. El resto no opina.
2. Infraestructura del puesto de venta: 56% material noble, 6% material rstico. El
resto no opina.
3. Experiencia crediticia: 67% con experiencia, 32% sin experiencia. El resto no opina.
4. Alguna vez solicitaron crditos: 65% nunca, 8% si ha solicitado. El resto no opina.
5. Porque nunca solicitaron crditos: 22% fueron rechazados. El resto no opina.
6. Cmo se financia: Capital propio 68%. El resto no opina.
7. Usa crditos informales: 18% si lo usa. El resto no opina.
8. Qu entidades financieras le prestaron dinero: Caja Trujillo 20%, Alternativa 17%,
Caja Piura 13%, Caja Nor Per 6% y la diferencia son otras entidades.
9. Cmo se pagan los crditos: 67% mensual, 26% diario, 5% semanal. El resto no
opina.
10. Nro de cuotas mensuales pagadas: Promedio 11. Mediana: 12. Moda: 12
11. Monto del crdito solicitado (S/.): Promedio 5,543. Mediana: 2,000. Moda: 2,000
12. Monto de la Cuota pagada(S/.): Promedio 343. Mediana: 140. Moda: 130
13. Satisfaccin del cliente: 64% muy satisfecho, Algo satisfecho: 26%, no satisfecho:
7%. El resto no opina.
14. Tiempo de entrega de crditos: Hasta 2 das el 61%, de 3 a 5 das el 21%, ms de 5
das 14%. El resto no opina.
15. Recibe asesora de la entidad de crditos: Si 16%, No 82%. El resto no opina.
16. Cada que tiempo es la asesora: 7% mensual, 4% bimensual, 2% semestral. El resto
no opina.
Que opina usted?, es relevante la informacin?, tiene errores o esta correcta?, cunto
se puede colocar en el mercado?, Que recomienda usted?

43
CASO 4: FACTORES DE COMPRA

Micky es el especialista en anlisis de consumidores, su empresa se dedica a producir

helados, hace poco el estuvo estudiando, mediante focus group y diversas entrevistas,
las motivaciones del consumidor para la compra de helados, he aqu su resumen del
estudio:

Vistas las opiniones de 60 consumidores reunidos en grupos de 10, durante 6 das, quienes
probaron los helados diversos y manifestaron sus ideas en torno al porque de su consumo, las
opiniones ms recurrentes fueron buen sabor, cremoso, color llamativo, suavidad en el paladar,
no se derrite rpido, fcil de abrir, variado, con chispas de chocolate, empaque sin manchas,
empaque colorido, fcil de transportar en la mano, sensacin de leche y otras diversas
opiniones.

El departamento de mercadeo revis estas opiniones y decidi investigar de manera

precisa las motivaciones principales del consumo de helados, con fines de lanzar un
mensaje publicitario basado en las caractersticas ms importantes.
Se dise una tarjeta de consulta para aplicar a 200 consumidores, que se muestra a
continuacin:

Ud. Consume helados por:

( 1 est completamente en desacuerdo, 5 est completamente de acuerdo)
1 2 3 4 5
Sabor
Color
Suavidad
Cremoso
Empaque
Duracin
Variedad

Aplicada la tarjeta se aplic el coeficiente de correlacin a las respuestas de los

consumidores:

44
 Correlaciones Sabor Color Suavidad Cremoso Empaque Duracin Variedad
Sabor 1.00
Color 0.20 1.00
Suavidad 0.57 0.45 1.00
Cremoso -0.07 0.64 0.33 1.00
Empaque -0.34 0.24 -0.04 0.69 1.00
Duracin -0.37 0.11 -0.26 0.68 0.76 1.00
Variedad -0.05 -0.02 -0.04 0.03 0.34 0.24 1.00

Pregunta:
A partir de esta informacin, determine los factores y que variables contienen, que
estrategias o ideas se podran generar para lanzar el producto o mejorar su posicin en
el mercado?

45
 CAPTULO III
ENFOQUE PRIVADO-FINANCIERO DE
PROYECTOS
 CAPTULO III
ENFOQUE PRIVADO FINANCIERO DE PROYECTOS

E
l diseo de un proyecto privado, es decir desde el punto de vista de la
rentabilidad de un inversionista privado, empieza por el mercado, seguido
de la planificacin operativa , ambos aspectos devienen en el plan de
inversin para la compra de equipos diversos y las operaciones resultan en ingresos y
costos, estos aspectos permiten verificar los resultados netos o ganancias efectivas del
proyecto, las mismas que se proyectan a futuro, esta proyeccin a futuro se conoce
como flujo de caja del proyecto, los resultados futuros deben evaluarse para verificar si
generan recursos que permitan recuperar lo invertido y dejar ganancias, esta
evaluacin es la econmica del proyecto, cuando incorporamos la medicin
relacionada a la generacin de fondos del proyecto para cubrir las deudas, estamos
mencionando la evaluacin financiera del proyecto, para estas evaluaciones es
indispensable conocer herramientas de medicin financiera y el diseo del flujo de caja
respectivo.

3.1 Herramientas de medicin financiera

El dinero en general, tiene un valor para quien lo posee y desea entregarlo, este valor
se denomina tasa de inters, que viene a ser el precio del dinero. Para quien posea
dinero pero prefiere guardarlo, su precio puede definirse como un costo de
oportunidad, es decir no usa el dinero en actividades que generan alguna ganancia, de
modo que esa ganancia no obtenida es una prdida para el poseedor de estos fondos,
dichas ganancias tambin pueden reflejarse como la tasa de inters perdida.
Sea que prestemos un dinero, o sea que lo guardamos y no lo usemos como medio
financiero, el dinero siempre tiene un costo, y este costo se incrementa con el tiempo,
puesto que ya no slo esta la ganancia perdida o el costo asumido por obtener el
dinero, sino tambin la prdida de capacidad de compra que tendra el dinero, ya que
en el tiempo pueden subir los precios. Por ello es vital medir el valor del dinero,
usando ya sea la tasa de inters, o tambin usando la tasa de inflacin, que mide la
capacidad adquisitiva del dinero en el tiempo.
Tasas de inters
Para la medicin financiera de las actividades empresariales, es vital conocer las tasas
de inters, con esta tasa se calcula el monto de inters a pagar a quien provee el dinero,
este pago es la compensacin que se le da al que posee los fondos por el riesgo
asumido al prestarlo a un tercero.
Cuando la tasa de inters se encuentra dentro de los plazos de pago, se llama inters
compensatorio. Pero, cuando el pago ya esta vencido, no slo se cargan los inters
compensatorios, sino un inters moratorio, que se aplica a la deuda impaga. Es por ello
que los crditos impagos crecen en valor de una manera ms rpida, puesto que
soporta ya dos costos: la compensacin normal y las moras por el no pago

Inters simple
La tasa de inters puede ser simple, cuando lo que cobramos no se va acumulando con
el tiempo, es decir el monto de la deuda no suma en cada perodo los intereses
impagos, veamos por ejemplo:
- Prstamo: 1,000 soles
- Vencimiento: 3 aos
- Inters: 10% anual
En 3 aos se pagar a tasa de inters simple: 1000 x 3 x 10% = 300 soles
La frmula general es entonces:

Inters: Deuda x Perodos x Tasa de inters

Hay que tener cuidado cuando la tasa es mensual y los perodos son anuales, en ese
caso debemos convertirlo todo en aos o meses, para tener una medida homognea y
vlida.

Inters compuesto
La tasa de inters puede ser compuesta, si para ello consideramos que el inters de
cada perodo se suma a la deuda, de modo que sobre este saldo se aplica un nuevo
inters. En la prctica esta tasa es la que usan las entidades financieras diversas.
Veamos un ejemplo:
- Prstamo: 1000 soles
 - Vencimiento: 3 aos
- Inters: 10% anual
Tabla 3.1. Cuadro de pagos con inters compuesto
AO DEUDA INTERES
0 1000
1 1100 100
2 1210 110
3 1331 121
PAGO FINAL 1331 331

Como se ve en el ejemplo, el total de inters pagado es de 331 soles (Mayor a la tasa de

inters simple), esto significa que cada perodo previo al vencimiento la deuda se
capitaliza, es decir se suman los intereses al saldo deudor.

Valor Futuro
El clculo de tasas de inters compuesto, permite obtener el valor final o valor futuro,
es decir el valor del dinero al vencimiento incluido los intereses, esto se define como F,
aplicando tasas compuestas, un valor futuro capitaliza en cada perodo los intereses, es
decir acumula a la deuda todo inters generado en el perodo, la secuencia de pagos al
vencimiento en cada perodo, sera como sigue:
- F1 = P + Pi = P(1 + i)
- F2 = F1 + F1 i = P ( 1 + i)2
- F3 = F2 + F2 i = P ( 1 + i)3
De donde se demuestra que el pago final F, por un crdito P, a tasa compuesta i, en n
perodos, es:
F=P(1+i)n

Es importante conocer las equivalencias que pueden darse entre tasas de inters, por
ejemplo si tuviramos una tasa anual compuesta (llamada tasa efectiva anual), pero
queremos saber la tasa mensual, debemos proceder del siguiente modo, consideramos
una deuda de 1 sol:
P=1
i = 20% annual
n = 1 ao
F = P (1+ i ) n
F = (1+ 0.2) 1
 F = 1.2
Si el mismo crdito se diera pero a una tasa mensual im, equivalente al 20% anual,
entonces debe cumplirse que el pago final es 1.2 soles, verificando ello obtenemos:
P=1
i = im mensual
n = 12 meses
F = (1+ im) 12
F = 1.2 = (1+ im) 12
(1.2 ) 1 / 12 = (1+ im)
(1.2 ) 1 / 12 - 1 = im
im = 1.53%
De modo que una forma de hallar tasa de inters equivalentes, en general es:
ip = ( 1 + it ) 1 / p - 1

ip = Tasa de inters buscada para el nmero de perodos p

it = Tasa de inters acumulada
p = Nmero de perodos

Valor Presente
La tasa de inters permite conocer el costo del dinero, este costo es explcito, muchas
veces hay costos implcitos, por ejemplo alguien que mantiene su dinero bajo el colchn
enfrenta un costo:
Ejemplo de valor del dinero en el tiempo:
Monto inicial: 1,000 soles
Capacidad de compra: Dos impresoras de 500 cada una.
Tasa de inflacin anual: 100%
Capacidad de compra: Una impresora

Como muestra el ejemplo el valor del dinero en capacidad de compra se redujo a la

mitad, la inflacin (como se explica ms adelante) erosion el valor del dinero, el
dinero tiene un valor en el tiempo, otro ejemplo tpico puede darse por las
oportunidades perdidas, por ejemplo: Si tenemos 1,000 soles y lo guardamos en la casa,
estamos dejando de ganar la tasa de inters de algn banco, si esta tasa es 10% anual,
nuestro dinero ha perdido 100 soles en un ao. Este costo de oportunidad implica una
prdida en el tiempo que suele ser creciente, de igual modo se da, si ese dinero no se
invierte en alguna actividad econmica que genere una tasa de retorno o un porcentaje
de ganancia.
Debido a esta caracterstica del dinero es importante valorizarlo en el tiempo, para ello
es til el anlisis de valor presente, por ejemplo si estimamos un desembolso a fin de
ao (en 12 meses) equivalente a S/. 2,500, y queremos ahorrar en un banco desde
ahora, una pregunta natural es cuanto debo colocar ahora en el banco, para obtener los
2,500 en el futuro. Si el Banco paga 20% anual, entonces cunto depositar:
Valor futuro: 2,500
Inters anual: 20%
Perodos: 1 ao
Valor presente: P?
P = 2,500 / (1.2) = 2,083. 3

El valor presente tambin es importante si queremos conocer cunto invertir ahora, en

funcin a una ganancia futura esperada, por ejemplo: Si queremos entrar en la
comercializacin de polos esperando ganar 20% en un ao y estimamos que ganaremos
1,500, entonces cunto debe ser el mnimo a invertir, para ello estimamos cuanto vale
1,500 hoy, lo que implica descontarle la tasa de ganancia:
P = 1,500 / 1.2 = 1,250
Si invertimos 1,250 hoy, esperando ganar 20% en un ao, obtendremos los 1,500
deseados, esto es el fundamento para los anlisis de rentabilidad a valor presente.

Anualidades
Muchas veces, ms que el pago final de un crdito o prstamo, nos interesan las cuotas
a pagar por el mismo. Para ello exploremos dos variantes:
- Cuota constante (Amortizacin variable)
- Cuota variable (Amortizacin constante).
La diferencia entre las cuotas radica en la variacin de la amortizacin, la amortizacin
es el pago del principal de la deuda o del monto acordado como prstamo. Veamos un
ejemplo de cuota constante, con los mismos datos del ejemplo anterior:
Prstamo: 1,000 soles
Vencimiento: 3 aos
Inters: 10% anual
Para ello usaremos la siguiente frmula, donde A es la cuota, P es el monto de deuda, i
es el inters y n es el nmero de cuotas:
A: P i / [ 1 (1+ i ) n ]
A: 1000 x 10% / [ 1 (1+10% ) 3 ]
A: 100 / [ 1 (1.1 ) 3 ]
El resultado es 402 soles, esta es la cuota a pagar durante tres aos.

Para fines de expresin en los estados financieros, se requiere separar los intereses de
la amortizacin, en la evaluacin de la capacidad financiera de un proyecto ser
igualmente necesario separar ambos aspectos, por ello podemos hacer el siguiente
clculo:
 Tabla 3.2. Cuadro de pagos de deuda con cuota constante
Perodo Deuda Inters Amortizacin Cuota
0 1,000
1 698 100 302 402
2 366 70 332 402
3 0 36 366 402
Total 206 1,000 1,206

Para calcular una anualidad o cuota, se puede recurrir tambin al Excel. Pulsamos el
icono: Funciones, buscamos la funcin Pago e introducimos los datos. Podemos digitar
tambin directamente y luego dar enter a:
= pago(10%,3,1000)

La otra variante para el pago de los crditos es la cuota variable con amortizacin
constante. Veamos el ejemplo:
Prstamo: 1,000 soles
Vencimiento: 3 aos
Inters: 10% anual
Amortizacin constante: 333.33 cada ao (Resulta de dividir la deuda entre los
perodos de pago: P / n)
Procedamos a construir una tabla de pagos:

Tabla 3.3. Cuadro de pagos de deuda con amortizacin constante

Perodo Deuda Inters Amortizacin Cuota
0 1.000 0 0
1 667 100 333 433
2 333 67 333 400
3 0 33 333 367
PAGO FINAL 200 1.000 1.200

Como se muestra en el cuadro, la cuota es decreciente, debido que al amortizar

reducimos el saldo deudor y con ello los intereses. La amortizacin puede ser
negociada con la entidad financiera, si tenemos ese poder. Sin embargo en la
generalidad de casos, lo que se trabaja con las entidades financieras es la frmula de
cuota constante. Ya sabemos entonces, determinar la cuota, en este caso anual. Se
puede trabajar de igual modo para cuotas mensuales.
Si la tasa de inters es anual la podemos convertir a meses o incluso a das o semanas,
para ello emplearemos la tasa equivalente respectiva. Si la tasa es nominal anual,
entonces hacemos lo siguiente:
Tasa de inters nominal / Nmero de perodos

Por ejemplo, una tasa de inters nominal anual de 12% es equivalente a 1% mensual, a
2% bimensual, a 3% trimestral o 0.25% semanal. Para ello slo colocamos en el
denominador el nmero de perodos. Operamos a la inversa si la tasa es mensual
nominal, para llevarla al ao.
Si la tasa de inters es efectiva anual, entonces debemos convertirla usando la siguiente
frmula:
i perodo = [ ( 1 + i anual ) 1 / perodos 1 ]
Por ejemplo 12% efectivo anual, es equivalente en meses a:
i mensual = [ ( 1 + 12% ) 1 / 12 1 ]
i mensual = 0.95%

Inflacin
La inflacin es el crecimiento del nivel general de precios en una economa o un pas, es
la variacin del precio promedio de los bienes consumidos en el pas. Los bienes
consumidos se estiman a partir de una canasta de consumo familiar, es decir se estima
que bienes consume en promedio una familia, con ello se hace una estructura
porcentual (ponderacin o pesos) de participacin de cada bien en dicha canasta, se
obtienen los precios en el mercado y se ponderan por su peso.
De este modo se obtiene el ndice de Precios al Consumidor (IPC), si nuestro proyecto
tiende a ofrecer bienes finales, se puede usar el IPC para ajustes de precios futuros.
Si el proyecto tiende a ofrecer bienes intermedios o insumos, en ese caso tambin se
calcula el ndice de Precios al Por Mayor (IPM) que estima el movimiento promedio de
los precios de insumos en cada sector productivo.
Las variables pueden ser nominales si se valorizan a precios corrientes o del perodo, se
hacen variables reales si se valorizan a un precio constante o precio base, por ejemplo:
Clculo del Ingreso Real
Perodo 1 2 3
Produccin kgs: 100 200 300
Precio: 10 20 30
Ingreso Nominal 1,000 4,000 9,000
Ingreso Real (Base Precio 1) 1,000 2,000 3,000
Tasa de inflacin: 100% 50%

Algunos proyectos preferirn medirse a valores reales, cuando la tasa de inflacin sea
relevante en el tratamiento de los ingresos o costos, debido a que puede ser muy
variable o creciente en el tiempo, en ese caso se hace necesario aplicar a los precios o
costos la inflacin y expresar las variables en trminos reales.
Debido a que la tasa de inflacin es informacin pblica, inclusive se publica la
inflacin esperada, entonces el ajuste es bsicamente aplicar la tasa de inflacin al valor
nominal inicial, en el caso anterior hubiera sido aplicar a los ingresos la tasa de
inflacin, calculando directamente el flujo real de ingresos.
La transformacin de un flujo nominal a un flujo real, se puede hacer del siguiente
modo:
Clculo del Flujo real de Ingresos
Perodo 1 2 3 4
Precio: 20 22 24 26
Produccin: 100 150 200 250
Flujo Nominal Ingresos 2,000 3,300 4,800 6,500
Inflacin perodo: 10%
Inflacin acumulada 10% 21% 33.1% 46.41%
Factor de precios 1.1 1.21 1.331 1.4641
Flujo Real de Ingresos 1,818 2,727 3,606 4,440

A modo general el ajuste de los flujos en trminos reales puede expresarse as:
Valor real = Valor nominal j / (1+ p ) j

Si las tasas de inflacin fueran diferentes, entonces el ajuste real se hace del modo
siguiente:
Valor real = Valor nominal 1 / (1+ p1 ) + Valor nominal 2 / (1+ p1 ) (1+ p2 )
Donde:
p: Tasa de inflacin.

Tasa de inters real

Se usa la tasa de inters real, cuando queremos valorizar un flujo a valor presente
considerando no slo el inters ganado en el perodo, sino tambin la inflacin en que
se ha incurrido. Por ejemplo si se espera una inflacin anual de 10%, con una tasa de
inters nominal de 20% y queremos saber cuanto depositar ahora para obtener 2,500
incluida la inflacin, en ese caso necesitamos estimar la tasa de inters real:
Inters real = [ i nominal p ] / ( 1 + p )
Inters real = 0.10 / 1.10 = 0.091 = 9.1%

El valor presente se estima a continuacin:

P = 2,500 / 1.091 = 2,291
Se requerirn depositar 2,291, para que en un perodo se transforme en 2,500 con la
misma capacidad adquisitiva, debido a que ya incluimos la tasa de inflacin.

3.2 Flujo de caja para nuevos negocios

Una vez que conocemos las herramientas necesarias para verificar el xito financiero
de un proyecto o una inversin, es necesario construir primeramente que vamos a
evaluar. Toda inversin tiene desembolsos, cuando estos desembolsos se hacen
previamente y su objetivo es generar productos o servicios en el futuro, estos
desembolsos se conocen como inversiones. Otros desembolsos se hacen perodo a
perodo para producir los bienes o servicios, estos se llaman costos, algunos de los
cuales son no desembolsados, es decir no constituyen salida en efectivo de dinero pero
si tienen impacto en el efectivo que genera el proyecto.
As como hay salidas de dinero, tambin hay entradas de dinero, estos son los ingresos,
los mismos que se dan por ventas de los productos o servicios o por la venta de
subproductos derivados del principal.
El flujo de caja es la herramienta que permite medir las inversiones, los costos y los
ingresos de un proyecto, tiene como objetivo determinar cuanto efectivo neto (ingresos
menos egresos) se genera por el proyecto, desde que se realiza el momento de la
inversin y hasta el ltimo perodo de operacin del proyecto.
En el caso de nuevos negocios, la idea es que los costos e ingresos son adjudicados a la
generacin del nuevo negocio, por ejemplo un inversionista que quiere producir
fideos, toda esa nueva lnea de negocios tiene costos e ingresos generados derivados de
la produccin de fideos.
En el caso de que ya produzcamos fideos y slo queremos cambiar de maquinaria, aqu
los ingresos seran los mismos, de modo que slo podemos adjudicar costos, esta se
denomina flujos de caja para negocios en marcha y tienen un tratamiento financiero
que se detallar en la siguiente seccin.
Conceptualmente, el flujo de caja de un proyecto es un estado de cuenta que resume
las entradas y salidas efectivas de dinero a lo largo de la vida til del proyecto, por lo
que permite determinar la rentabilidad de la inversin. (Beltrn 2002)
La organizacin del flujo de caja se realiza en perodos iguales, normalmente, se divide
la vida del proyecto en aos, aunque esto depende de la precisin de la informacin
que se pueda obtener o del tipo de proyecto, productos con ciclo de vida acelerado
pueden requerir evaluaciones cortas por ejemplo meses.
Para elaborar un flujo de caja, se trabaja bajo el supuesto de que todas las operaciones
se realizan o se cierran al final del perodo en que ocurren. As, los ingresos y las
salidas de efectivo por ventas, compras, prstamos, se consideran siempre que hayan
ocurrido al 31 de diciembre de cada ao, si es que la divisin de la vida del proyecto se
efecta en perodos anuales.
El flujo de caja puede confundirse con el Estado de Prdidas y Ganancias (EGP), pero
una de las principales diferencias entre ellas, es que el EGP se rige por el principio del
devengado; es decir, "los ingresos, costos y gastos se reconocen a medida que se ganan o se
incurre en ellos, independientemente de si se han cobrado o pagado".
Otra diferencia importante aparece en la utilidad neta resultante del estado de
prdidas y ganancias, la cual incluye el efecto de la depreciacin o de la amortizacin
de los activos del proyecto. Sin embargo, dado que stas no representan salidas
efectivas de dinero, slo se consideran en el flujo de caja de manera indirecta a travs
del impuesto a la renta, es decir se aplican porque afectan la salida de efectivo por
impuestos, de modo que si alteran la caja neta del proyecto. Estos costos no
desembolsados deben recuperarse como efectivo posterior al resultado neto, debido al
efecto que han generado en los impuestos, de modo que no alteramos la generacin de
resultados del proyecto.
El cuadro siguiente muestra los estados comparados entre flujo de caja y estado de
ganancias y prdidas:
 Tabla 3.4 Comparacin del EGP con el Flujo de Caja

EGP FLUJO DE CAJA

I. INGRESOS I. INGRESOS
Ingresos: Ingresos:
Contado Contado
Crdito
Otros Ingresos Otros Ingresos
II. EGRESOS II. EGRESOS
Inversin Fija
Capital de Trabajo
Remuneraciones Remuneraciones
Bienes Bienes
Servicios Servicios
Depreciacin Depreciacin
Egresos al crdito.
Gastos Generales Gastos Generales
Otros egresos Otros egresos
III. EGRESOS FINANCIEROS NETO
Ingresos financieros
Pago de Intereses
IV. RENTA IMPONIBLE (I-II-III) III. RESULTADO ANTES DE IMP.
Impuesto a la Renta Impuesto a la Renta
RESULTADO DEL EJERCICIO IV. RESULTADO NETO
+ Depreciacin y Amortizacin Act.
V. FLUJO DE CAJA ECONOMICO
VI. FLUJO DE FINANCIAMIENTO NETO
Ingreso por Prstamo
- Pago por Amortizacin al Prstamo
- Pago de Intereses
FLUJO DE CAJA FINANCIERO (V+VI)

Si bien algunas cuentas de ambos estados pueden ser similares, se tiene algunas
particularidades, por ejemplo en el EGP se consideran operaciones al crdito y al
contado, es decir basta que incurran, an cuando no se hayan pagado. En el Flujo de
Caja todas las operaciones son al contado o en efectivo.
Como muestra el cuadro, el EGP considera las operaciones tanto financieras como no
financieras de la empresa, el saldo neto de todas estas operaciones se lo que se
denomina renta imponible (ingresos egresos egresos financieros neto) y sobre esta
renta imponible se aplican los impuestos, como parte previa para obtener los
resultados del ejercicio o la utilidad neta.
En el proyecto se parte estas operaciones en diversos aspectos, por un lado el Flujo de
caja econmico (FCE), exclusivamente con los movimientos efectivos que se relacionan
a la actividad productiva del proyecto.
Por otro lado se cuenta con el Flujo de Financiamiento Neto, que incorpora los efectos
producidos por el financiamiento de la inversin. A travs de este flujo se evala la
bondad de la fuente de financiamiento del proyecto.
Por ltimo, se tiene el Flujo de Caja Financiero o total conocido as porque es el
resultado de la agregacin de los dos flujos anteriores: Este flujo se utiliza para realizar
la evaluacin financiera de un proyecto a travs de la cual se puede medir la
rentabilidad global del mismo o la rentabilidad de los capitales puestos por el
inversionista.

El Flujo de Caja Econmico (FCE)

Detallando el FCE, notamos que el impuesto a la renta se calcula antes de aplicar los
intereses, (diferente a lo hecho en el EGP) ello se hace porque el pago de intereses tiene
un efecto fiscal, reduce el impuesto a la renta, con lo cual eleva el monto de efectivo
disponible, dicha distorsin esta generando un resultado que no corresponde a las
operaciones del proyecto, sino que corresponde a los efectos positivos del
financiamiento, de modo que debe ser retirada para evaluar correctamente un
proyecto.
Para fines de evaluacin de la rentabilidad de un proyecto nos fijaremos en el Flujo de
Caja Econmico, calculando los impuestos antes de intereses, con lo cual se evitan las
distorsiones por el escudo fiscal generado, asimismo hay que sealar que cuando se
evalan los proyectos o sus flujos futuros a valor presente, la tasa de descuento que
refleja la tasa de inters en el mercado permite validar la rentabilidad que obtendra el
inversionista, siendo innecesario medir ello en un flujo financiero, este aspecto se
medir en la seccin de costo de capital.
Sobre la base de lo anterior cabe preguntarse, porqu se utiliza el Flujo de caja y no la
utilidad neta contable de un perodo para realizar la evaluacin econmica. La
respuesta es que para la evaluacin de la rentabilidad de una inversin resulta
relevante conocer las cantidades efectivas que el inversionista podra retirar del
negocio sin alterar el funcionamiento del mismo y no la utilidad estimada bajo ciertas
normas contables que no permiten conocer la disponibilidad efectiva de dinero. 1
El Flujo de Caja Econmico, permite realizar la evaluacin econmica del proyecto.
Esta evaluacin busca determinar la rentabilidad del proyecto por s mismo, sin incluir
el financiamiento utilizado para llevarlo a cabo. Por eso es necesario filtrar cualquier
efecto que tenga el financiamiento de la inversin sobre la rentabilidad de ste. Es
decir, se debe considerar el proyecto como si estuviese financiado enteramente por el
capital propio del inversionista ya que el proyecto debe recuperar estos fondos en su
integridad sin importar el origen de los mismos.
Dentro de este tipo de flujo se pueden diferenciar el Flujo de Inversin (recoge
aquellas actividades de inversin que son necesarias para el funcionamiento del
proyecto y sus respectivos valores de liquidacin: Adquisicin o venta de activos,
gastos pre operativos, cambios en el capital de trabajo) y el flujo econmico operativo.
En cuanto a la vida til y valor residual del proyecto, el Flujo de caja es un estado de
cuenta bsico que es construido para un nmero especfico de aos de vida til del
proyecto. Esta vida til depende de la capacidad del proyecto de generar una renta
econmica (ganancias econmicas superiores a las que se pueden obtener en otra
actividad de igual riesgo).
Es muy importante que la vida til del proyecto no se confunda con aquella de los
activos adquiridos para el funcionamiento del mismo. En algunos casos, la vida til de
los activos ser menor a la del proyecto y, en otros, ser mayor. Ahora bien, como se
mencion anteriormente, un flujo de caja se debe construir hasta el momento en que las
rentas econmicas del proyecto sean iguales a cero. Sin embargo, este momento no es
fcil de calcular a priori, por lo que puede ser necesario utilizar una vida til
preestablecida dependiendo del giro del negocio y de sus caractersticas, tales como el
sector donde se ubique, el tiempo que el inversionista desee permanecer en el negocio
o algn otro indicador.

1 Se agradece la colaboracin de Guillermo Ruiz y su equipo de trabajo. Curso de Proyectos. 8 Ciclo de

Administracin. USAT. Diciembre 2005.
Conociendo la vida til de un proyecto se puede calcular el valor residual de los
activos. El valor residual nos indica cunto es lo que se puede recibir al liquidar el
proyecto y depende, en gran medida, del valor que tienen los activos y los pasivos del
proyecto al momento en que finaliza la vida til del mismo. El valor residual de un
proyecto se puede calcular a travs de tres mtodos o emplearse los tres en simultneo,
dependiendo del tipo de activo. El valor residual es parte del Flujo de Inversiones de
un proyecto, la valoracin de este valor es la siguiente:
- Mtodo contable: Valor contable del activo (precio de registro en el balance)
Depreciacin acumulada.
- Valor de mercado: Precio del activo en el mercado.
En los dos casos anteriores hay que tener cuidado con los aspectos tributarios,
siempre que el activo en su valor de mercado supere el valor residual contable,
se tiene que pagar el impuesto a la renta respectivo, dicho impuesto debe ser
descontado de los ingresos por venta del activo. Si el activo se vende a valor
contable, entonces no hay impuestos por aplicar.
Ejemplo:
Valor Contable inicial: 1000
Depreciacin anual: 20% o 200 al ao
Nro de aos: 3
Depreciacin acumulada al ao 3: 600
Valor contable residual al ao 3: 400
Precio de mercado del activo en el ao 3: 700
Ganancia por venta de activo: 700 400 = 300
Impuesto a la renta por venta del activo: 300 x 30% (tasa del impuesto) = 90
Ingreso neto por venta de activo: 700 90 = 610.
- Actualizacin de los beneficios futuros del proyecto (Valor de desecho
econmico): Flujo neto actualizado desde el perodo de cierre del proyecto
hasta el fin de la vida til del activo:
Valor de desecho = FN / ( 1 + i ) t+ j
Donde t es el perodo final de evaluacin del proyecto y j va de 1 hasta el
perodo en que el activo agota su vida til o productiva.
Por ejemplo un proyecto que genera una caja neta econmica de 100, se ha
evaluado a 10 aos, pero se conoce que el activo usado puede producir 2 aos
 ms, entonces el valor de desecho (VD), considerando una tasa de impuestos de
20%, sera:
VD = (100 / 1.2 ) + ( 100 / 1.2 2 ) = 152.8

Un ejemplo de Flujo de Inversin sera el siguiente:

Ejemplo: Proyecto de Helados

Se ha estimado un mercado anual de 1,000 litros de helado, para ello se requieren los siguientes
equipos, cuyos costos en US$ (incluye la instalacin) son:
Batidora : 1,000
Tanque de refrigeracin : 2,500
5 Carritos de venta : 1,000
5 Congeladoras : 2,500
Mezcladora : 1,000
Total : 8,000
Para producir esa cantidad de helados se requiere tener almacenados con 30 das de
anticipacin y permanentemente, diversos siguientes insumos necesarios, cuyos costos se
muestran para este perodo mensual, posterior a este perodo debido a que la venta es al
contado, el proyecto ya genera sus propios recursos:

Empaques 100
Leche 900
Saborizantes 50
Otros insumos 150
Total 1,200
Se ha estimado adems que el crecimiento del mercado anual ser de 10%, de modo que la
necesidad de contar con ms insumos en almacn crecer en la misma proporcin. Se considera
que los equipos podrn durar hasta 5 aos, la tasa de depreciacin aceptada es de 20% anual.

Cuando estimamos la necesidad de insumos que se requieren en almacn permanente, estamos

mencionando fondos que permanecen en la empresa de modo continuo, ello se conoce como
capital de trabajo (CT) y ser recuperado al final del proyecto, en este ejemplo la necesidad de
estos fondos es como sigue (el signo negativo significa desembolso o pago):

Perodos 0 1 2 3 4 5
Capital de Trabajo inicial -1,200
Capital de trabajo anual -1,320 -1,452 -1,597 -1,757 -1933
Capital de trabajo adicional -1,200 -120 -132 -145 -160
Recuperacin del CT 1,757

La naturaleza del movimiento del capital de trabajo supone que el perodo cero, coloco un
fondo necesario para operar en el perodo 1 y as sucesivamente, en el perodo 4 coloco un
fondo para operar en el perodo 5, que sera el perodo final del proyecto. En trminos
incrementales, entre el perodo 0 al 4 estoy colocando capital de trabajo adicional, que debo
recuperar en el perodo 5, por ello se muestra eso en el flujo.
Otro aspecto a considerar en el flujo de inversin, se refiere al valor residual de los activos ya
considerado antes, consideremos que en el mercado los equipos de heladera de 5 aos de
antigedad pueden venderse en 500, entonces el valor residual queda:
Perodos 0 1 2 3 4 5
Valor de Mercado 500
Valor Contable 0
Ganancia imponible 500
Impuesto a la renta (30%) 150
Valor residual 350

Con esta informacin podemos armar el Flujo de Inversiones:

Estimacin del Flujo de Inversin

Perodos 0 1 2 3 4 5
Equipos -8,000
Capital de Trabajo increm. -1,200 -120 -132 -145 -160
Recuperacin de CT 1,757
Valor residual 350
Flujo de Inversin -9,200 -120 -132 -145 -160 2,107

El Flujo de caja operativo, es el segundo componente del Flujo de Caja Econmico,

contiene dos rubros principales:

Ingresos que estn compuestos principalmente por aqullos propios del giro del
negocio (ventas). Es importante recordar que esta cuenta incluye los ingresos efectivos
de dinero (no los ingresos devengados o aquellos por crditos no realizados).
Egresos que se refieren a las salidas de efectivo ocasionadas por la actividad operativa
del proyecto. Estos egresos se originan, principalmente, en los costos de produccin
(mano de obra, insumos, etc.), administrativos y en el pago de impuestos. Otros
egresos pueden provenir del gasto en ventas ocasionado, por ejemplo, por el pago de
comisiones sobre ventas y fletes.
El flujo operativo mide la generacin de fondos del proyecto, para ello se obtiene
primero la utilidad neta, esta utilidad se trabaja bsicamente con el movimiento de
ingresos y egresos en efectivo, sin embargo se incluye la depreciacin ya que como
costo deducible de impuestos, permite reducir los pagos finales de impuesto a la renta,
dicho efecto en el efectivo del proyecto tiene que corregirse, es por ello que la
depreciacin y amortizacin de intangibles se recupera agregando ello a la utilidad
neta, con lo cual se obtienen los fondos generados por el proyecto. Mostraremos un
ejemplo de construccin del Flujo Operativo, siguiendo con el negocio de helados visto
anteriormente:
Estimacin del Flujo Operativo de Fondos Generados

Perodos 0 1 2 3 4 5
Helados (Lts) 1,000 1,100 1,210 1,331 1,464
Precio 20 20 20 20 20
Ingresos 20,000 22,000 24,200 26,620 29,280
Egresos 18,500 19,940 21,524 23,266 25,183
Insumos 14,400 15,840 17,424 19,166 21,083
Personal 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000
Generales 500 500 500 500 500
Depreciacin 1,600 1,600 1,600 1,600 1,600
Utilidad 1,500 2,060 2,676 3,354 4,097
Impuestos (30%) 450 618 803 1,006 1,229
Utilidad neta 1,050 1,442 1,873 2,348 2,868
Fondo Generado 2,650 3,042 3,473 3,948 4,468

El FCE es la suma del Flujo de Inversiones y del Flujo Operativo, de modo que los
resultados seran:

Estimacin del Flujo de Caja Econmico

Perodos 0 1 2 3 4
5
Flujo de Inversin -9,200 - 120 - 132 - 145 -160
2,107
Fondo Generado 2,650 3,042 3,473 3,948
4,468
FCE -9,200 2,530 2,910 3,328 3,788
6,575

Flujo de Financiamiento
El Flujo de financiamiento neto, registra la alternativa de financiamiento que tiene el
proyecto fuera de la inversin en capital propio. El caso ms comn es el de los
prstamos que recibe el proyecto. Veamos un modelo de flujo de financiamiento,
siguiendo con el ejemplo anterior:

Estimacin del Flujo de Financiamiento

Inversin: 9,200
Prstamo: 6,000
Inters del prstamo: 20% anual
Cuotas anuales: 5.
Valor de la cuota: S/. 2,006 (Usar funcin Pago en Excel)

Perodos 0 1 2 3 4 5
Principal 6,000
Inters * - 840 - 727 - 592 - 429 - 234
Amortizacin - 806 - 968 - 1,161 - 1,393 - 1,672
Flujo de Financ. 6,000 - 1,646 - 1,695 - 1,753 - 1,822 - 1,906

* El clculo de intereses es neto de impuestos, al ser deducible como gasto financiero. La tasa de
impuestos aplicada fue de 30%. Calculado as: Inters x (1 - 0.3)

Flujo Financiero
El flujo de financiamiento agregado al flujo de caja econmico, da como resultado el
flujo de caja financiero, un criterio comn es decir que el flujo financiero es el que final-
mente debe evaluarse para decidir si la inversin en el proyecto es rentable o no.
Este criterio considera que al momento de evaluar un proyecto, es posible que su
rentabilidad econmica sea mayor que la de un segundo proyecto; sin embargo, es
probable que este segundo proyecto, por alguna razn, pueda acceder a un crdito ms
favorable que lo haga ms rentable desde un punto de vista financiero. A este tipo de
inquietudes responde el anlisis del flujo de caja financiero.
Hay que sealar que los intereses son deducibles de impuestos, ya que se cargan como
gastos financieros (no as la amortizacin del principal), por ello en un estado de
ganancias y prdidas los impuestos se calculan luego de los cargos financieros netos,
debido a que en el flujo de caja econmico se detrajeron los impuestos, es necesario
eliminar ese efecto en los intereses, toda vez que su presencia reduca los impuestos a
pagar, esto que se conoce como escudo fiscal debe ser retirado, con fines de evaluar el
verdadero movimiento de efectivo del proyecto. El flujo financiero permite conocer el
real aporte de los propietarios del proyecto y es la base para medir la rentabilidad
financiera (es decir de sus recursos propios) de los accionistas o propietarios:
Estimacin del Flujo Financiero

Perodos 0 1 2 3 4
5
FCE -9,200 2,530 2,910 3,328 3,788
6,575
F. DE FINANC. 6,000 - 1,646 - 1,695 - 1,753 - 1,822 -
1,906
F. FINANCIERO -3,200 884 1,215 1,575 1,966 4,669

3.3 Flujo de caja para negocios en marcha

En el caso de negocios en marcha, los flujos de caja tienen algunas particularidades, en
primer lugar la asignacin de costos, por ejemplo, si una empresa que cuenta con toda
su estructura administrativa decide vender un nuevo producto, para lo cual slo
incrementa el portafolio de marcas de sus vendedores, el costo fijo del sueldo de los
vendedores no variar, de modo que este costo no se asigna al nuevo proyecto, se
asignara de ser el caso, slo las comisiones por la venta del nuevo producto.
De igual modo, los sueldos administrativos no varan, por lo cual no se asignan al
nuevo proyecto. En este tipo de operaciones, se considera los llamados costos
incrementales, es decir se evala que costos se incrementan o tambin se reducen con
la nueva lnea de negocios o con la ampliacin de una lnea de produccin. Los costos
incrementales seran los nicos a ser considerados en este tipo de proyectos.
Los ejemplos tpicos de proyectos para empresas en marcha seran los siguientes:

- Ampliacin de lneas de produccin, en donde bsicamente se considera el

costo incremental operativo, y aquellos costos administrativos que se generan
por la ampliacin, dichos costos deben ser bien asignados, una tcnica efectiva
de asignacin de gastos generales podran ser los costos por actividades (ABC),
por ejemplo consideremos los siguientes costos para un laboratorio, que
actualmente produce jarabes y analgsicos, pero desea producir vitaminas, el
cuadro siguiente son todos los costos actuales:
Tabla 3.5. Estructura de costos de vitaminas

Rubro de costos Costo Actual Costo con

 Vitaminas
(miles US$) (miles US$)
Salario personal Administrativo 500 500
Jornales personal obrero 100 200
Beneficios Sociales 300 400
Materiales Consumo y equipos 100 200
Comunicaciones y prensa 150 150
Papelera y tiles 50 50
Agua y energa 300 380
Amortizacin edificios (depreciacin) 200 200
Amortizacin equipos (depreciacin) 400 450
Seguros (infraestructura 50%, equipos 50%) 100 150
Total costos 2,200 2,680

La empresa ha separado sus procesos en 5 actividades, asignando un % de

costos segn cada actividad, a continuacin veamos la estructura de costos por
actividad:

Tabla 3.6. Estructura de asignacin de costos por actividad

Elemento de Costo en % segn actividad

Mano de Agua y Gastos
Actividad Edificios Equipos
obra energa Adm.
Efectuar ensayos sobre materia
10% 30% 40% 40% 17%
prima
Efectuar ensayos sobre PI y PT 33% 50% 50% 40% 15%
Coordinar programa de calidad 17% 5% 0% 0% 30%
Reprocesar lotes 27% 10% 10% 20% 15%
Administrar personal del dpto. 13% 5% 0% 0% 23%
Total 100% 100% 100% 100% 100%

Con esta informacin se procede a asignar los costos por actividad,

considerando slo la produccin actual:
 Tabla 3.7. Estructura de costos por actividad

Elemento de Costo por actividad (Miles)

Mano de Agua y Gastos
Actividad obra Edificios energa Equipos Adm. Total
Efectuar ensayos sobre materia
prima 15 75 120 220 162 592
Efectuar ensayos sobre PI y PT 50 125 150 220 143 687
Coordinar programa de calidad 26 13 0 0 285 323
Reprocesar lotes 41 25 30 110 143 348
Administrar personal del dpto. 20 13 0 0 219 251
Total 150 250 300 550 950 2.200

La empresa actualmente tiene dos productos, las actividades han sido

asignadas a cada producto, tal como sigue:

Tabla 3.8. Asignacin de recursos por actividad y producto

Productos
Actividades U. Medida Jarabe Analgsico Total
Efectuar ensayos sobre materia
prima Litros 75,000 120,000 195,000
Efectuar ensayos sobre PI y PT No. de lotes 750 400 1.150
Coordinar programa de calidad Litros 75,000 120,000 195,000
Analizar devoluciones de clientes No. devoluciones 30 20 50
Administrar personal del dpto. Horas MOD 50 30 80

Con la informacin anterior se procedi a asignar el costo por actividad a cada

producto, quedando del siguiente modo:

Tabla 3.9. Costos por actividad y producto

Costo de Productos (Miles S/.)

Actividades Jarabe Analgsico
Efectuar ensayos sobre materia prima 228 364
Efectuar ensayos sobre PI y PT 448 239
Coordinar programa de calidad 124 199
Analizar devoluciones de clientes 209 139
Administrar personal del dpto. 157 94
Total 1.165 1.035

Para determinar el costo del producto adicional, la empresa ha asignado las

actividades a cada producto del siguiente modo:
 Tabla 3.10. Asignacin de recursos incluyendo vitaminas

Productos
Actividades U. Medida Jarabe Analgsico Vitaminas Total
Efectuar ensayos sobre materia
prima Litros 75.000 120.000 30.000 225.000
Efectuar ensayos sobre PI y PT No. de lotes 750 400 300 1.450
Coordinar programa de
calidad Litros 75.000 120.000 30.000 225.000
Analizar devoluciones de No.
clientes devoluciones 30 20 20 70
Administrar personal del dpto. Horas MOD 50 30 20 100

Procediendo de modo similar al clculo de costos por actividad hecho

anteriormente, ahora trabajamos con los 2,680 y procedemos a asignar costos al
producto adicional, las vitaminas:

Tabla 3.11. Costos por actividad y producto incluyendo vitaminas

Costo de Productos (En Miles)

Actividades Jarabe Analgsico Vitaminas
Efectuar ensayos sobre materia prima 241 386 96
Efectuar ensayos sobre PI y PT 450 240 180
Coordinar programa de calidad 121 194 48
Analizar devoluciones de clientes 190 127 127
Administrar personal del dpto. 141 84 56
Total 1.142 1.030 508

Usando los costos ABC, es fcil asignar todos los costos de la empresa a cada
producto, en este caso el producto nuevo vitaminas cuesta 508,000 por cada 30
mil litros, estimando el flujo de caja ya en funcin a los litros vendidos en el
mercado. En este ejemplo los costos tanto directos como generales fueron
asignados, es sencillo asignar costos directos, porque estn en funcin a las
unidades vendidas o producidas, sin embargo asignar gastos generales es
complicado, por cuanto por lo general no varan, sin embargo las cargas de
trabajo o los procesos operativos y administrativos estn variando, de modo
que los costos ABC pueden ser una buena tcnica de trabajo.
 La tcnica ABC debe ser usada cuando los costos o gastos generales son
importantes en la estructura de costos, si su importancia es pequea no genera
mayor impacto en los costos incrementales, siendo irrelevante su asignacin.
En el ejemplo mostrado, el flujo de caja para evaluar la ampliacin se hace
simple, por un lado esta la salida de dinero requerida como inversin en activos
para ampliar la lnea (salvo que la lnea actual permita la ampliacin de
productos sin nueva estructura fsica).
Esta inversin se compara con el flujo operativo que resulta ser el neto entre los
ingresos por la venta de vitaminas (cada 30 mil unidades) y los costos asignados
a la lnea vitaminas ($ 508 mil obtenidos antes), de este modo se procede a
verificar la rentabilidad o factibilidad de la decisin, siempre que el flujo de caja
neto supere las inversiones.

- Abandono: En algunos casos se prefiere no ampliar una lnea de produccin

sino abandonarla, es decir no producir ms el producto o productos que
dependan de una lnea que va a dejar de funcionar, estas decisiones por lo
general se toman cuando un producto se encuentra en una etapa de
estancamiento o declive en su ciclo de vida, de modo que para la empresa es
ms rentable dejar de producirlo, veamos un ejemplo simple:
Una empresa cualquiera tiene dos lneas de produccin, para el producto A y el
B, actualmente obtiene por utilidades la cantidad de 350,000. Se est evaluando
la posibilidad de sacar el producto B del mercado, porque los costos directos
son crecientes y se ha venido reduciendo el margen bruto de este producto que
antes estaba en 60% (margen bruto sobre ventas) al actual 10%, sin considerar la
parte de depreciacin que le correspondera al producto B. En el mercado el
producto rota lento, lo que implica aadir costos por inventarios (mayor capital
de trabajo), los precios ya han bajado bastante debido a la fuerte competencia,
de modo que la decisin de abandono se muestra atractiva.
Un clculo simple muestra que sin el producto B, la empresa perdera 1.5
millones al ao, debido a esa posicin es necesario evaluar si el abandono es
factible a partir del flujo de caja. Veamos los datos siguientes:

Tabla 3.12. Datos para abandono de lnea B

Datos en miles Actual Sin producto B

 Ventas 45.000 25.000
Producto A 25.000 25.000
Producto B 20.000 0
Costo de ventas 35.000 17.000
C.D. Producto A 7.000 7.000
C.D. Producto B 18.000 0
Depreciacin planta 10.000 10.000
Gastos Generales 8.500 8.500
Sueldos 2.500 2.500
Servicios diversos 1.500 1.500
Depreciacin oficina 4.500 4.500
Gastos financieros 1.000 1.000
UAII 500 -1.500
Impuestos 150 --
UN 350 -1.500

Para empezar se requieren algunos datos adicionales:

Tabla 3.13. Datos Adicionales para abandono de lnea B

Datos Actuales Valor

Activo A 25.000
Activo B 25.000
Depreciacin anual 20%
Capital de Trabajo 15.000
Vida til de activos 5
Valor de venta del activo 12.000
Valor de rescate final Activo B 2.500

El Activo B sera dado de baja, aqu estamos considerando que se dedica

exclusivamente a la produccin de B. El primer paso es disear el flujo de
inversiones, para ello verificamos que el valor de venta del activo B no supere a
valor contable, el mismo que est en funcin a los aos depreciados. Si
consideramos 2 aos depreciados, entonces el valor contable del activo B es de
15,000, mayor a los 12 mil que vale en el mercado. Esto supone que no se genera
una base imponible para impuestos.
En el caso del valor de rescate (valor al final de la vida til del activo, en caso
continue en operaciones) los 2,500 son base imponible, de modo que hay que
deducirle los impuestos respectivos.
El capital de trabajo mostrado es para ambos productos, si consideramos que el
producto B es el 44% de las ventas, entonces le corresponde este porcentaje de
 capital de trabajo (un anlisis detallado requiere costear de manera especfica
esta inversin por producto) siendo esto un monto de 6,667.
Con esta informacin se puede construir el siguiente flujo de caja:

Tabla 3.14. Flujo de Caja para abandono de lnea B

0 1 2 3 4 5
Inversiones (I) 18.667 0 0 0 0 -1.750
Venta de activo 12.000
Valor de rescate -1.750
CT ahorrado 6.667
Flujo Operativo
Ingresos -20.000 -20.000 -20.000 -20.000 -20.000
Ahorro en costos 18.000 18.000 18.000 18.000 18.000
Ahorro en depreciacin 5.000 5.000 5.000
UAI 3.000 3.000 3.000 -2.000 -2.000
UN 2.100 2.100 2.100 -1.400 -1.400
FG (II) -2.900 -2.900 -2.900 -1.400 -1.400
Flujo de Caja (I + II) 18.667 -2.900 -2.900 -2.900 -1.400 -3.150

Como muestra el flujo anterior, cuando se decide abandonar un activo se tienen

diversos efectos, por un lado los ingresos obtenidos por la venta de este activo y
tambin los ahorros generados, los cuales son varios, por un lado se tiene
menos inversin en capital de trabajo y por otro lado se tienen menos costos
incurridos, inclusive menos costos de depreciacin, aunque este efecto es doble,
puesto que genera menos caja tambin.
Sin embargo la decisin de abandono tiene costos, deja de percibirse el valor de
rescate del activo por su venta fuera de su vida til, asimismo deja de percibirse
ingresos y finalmente deja de recibirse el beneficio tributario de la depreciacin,
es decir el fondo generado en lugar de sumar la depreciacin la resta, pues el
fondo ya no existe como caja de la empresa.
La decisin de abandono no es simple, hay que comparar los ingresos obtenidos
ahora contra los flujos dejados de percibir en el futuro, esa evaluacin requiere
indicadores de rentabilidad, aunque una mirada al flujo de caja resultante en el
ejemplo anterior, seala que el abandono es una decisin que dejara ms
ganancias que costos.

- Reemplazo de equipos:
El reemplazo de equipos es una decisin habitual en la empresa, se refiere a
evaluar dos aspectos, primero si una mquina o activo debe ser reemplazado
por otro en mejor estado o con mayor rendimiento en produccin, en segundo
lugar esta la cuestin del momento ptimo de reemplazo de un activo, ambas
decisiones se verifican tambin a travs de un flujo de caja, veamos un ejemplo
simple ayudar a entender el proceso de evaluacin.
Por ejemplo, se desea reemplazar una mquina antigua, que costo 45,000, se ha
depreciado 5 aos de un total de 9. Se estima un costo de mantenimiento para
los 4 aos prximos de 4,500, en adelante ser de 9000. La mquina antigua
puede venderse ahora en 29,000.
La mquina nueva cuesta 65,000, se deprecia en 10 aos, su costo de
mantenimiento anual es de 1500. La tasa de impuestos es de 30%. Si
consideramos un horizonte de 10 aos, la pregunta sera si es viable o no el
reemplazo, veamos un flujo resumen:

Tabla 3.15. Datos para reemplazo de equipos Mquina vieja

Mquina vieja
Depreciacin lineal en aos 9
Costo inicial de mquina 45.000
Depreciacin lineal en aos 5.000
Depreciacin acumulada 25.000
Saldo de depreciacin 20.000
Costo anual de manten. (ao 1 y 2) 4.500
Costo anual de manten. (ao 3 a 6) 9.000

Tabla 3.16. Flujo de caja para reemplazo de equipos Mquina vieja

Ao Monto egresos Depreciacin Costo (FCE)

1 4.500,00 5.000,00 -1.650,00
2 4.500,00 5.000,00 -1.650,00
3 4.500,00 5.000,00 -1.650,00
4 4.500,00 5.000,00 -1.650,00
5 9.000,00 -6.300,00
6 9.000,00 -6.300,00
7 9.000,00 -6.300,00
8 9.000,00 -6.300,00
9 9.000,00 -6.300,00
10 9.000,00 -6.300,00
 En el caso de la mquina vieja, los datos se obtienen siguiendo los mismos
criterios que para los flujos de caja econmicos, por un lado la mquina vieja
tiene costos de mantenimiento que van de 4.5 mil a 9 mil, se ha depreciado 5
aos, de modo que le quedan 4 aos para depreciar en lnea recta (es decir valor
del activo entre nmero de aos).
El flujo de caja econmico o flujo de costos (ya que no hay ingresos) se obtiene
en dos pasos, primero se toma el total de costos, por ejemplo en el ao 1 es de
9,500. Siguiendo el criterio de flujo operativo, el total de costos se deduce de
impuestos (ya que tiene realmente un efecto impositivo positivo), con lo cual
queda un costo neto de 6,650 (equivalente a 9,500 x 0.7).
El costo neto se resta de los ingresos de caja obtenidos, es decir la depreciacin,
con lo cual resulta -1,650 (es decir 6,650 5,000).
Esta informacin ayuda en el proceso de comparacin con la mquina nueva,
veamos los datos al respecto:

Tabla 3.17. Datos para reemplazo de equipos Mquina nueva

Mquina nueva
Mquina nueva 65.000
Venta de mquina vieja 29.000
Escudo por prdida -2.700
Inversin neta 33.300
Costo anual mantenimiento 1.500

Tabla 3.18. Flujo de caja para reemplazo de equipos Mquina nueva

Ao Inversin Monto Depreciacin Costo (FCE)

0 -33.300,00
1 1.500,00 6.500,00 900,00
2 1.500,00 6.500,00 900,00
3 1.500,00 6.500,00 900,00
4 1.500,00 6.500,00 900,00
5 1.500,00 6.500,00 900,00
6 1.500,00 6.500,00 900,00
7 1.500,00 6.500,00 900,00
8 1.500,00 6.500,00 900,00
9 1.500,00 6.500,00 900,00
10 1.500,00 6.500,00 900,00
Hay una variante respecto al caso de la mquina vieja, y esto se debe a que la
mquina nueva hay que comprarla, sin embargo no se paga el valor total o
precio de mercado, sino se paga la diferencia del precio menos el ingreso
obtenido por vender la mquina antigua, siempre que se de este caso, pues la
mquina antigua puede no tener valor de mercado.
Los clculos adicionales, es decir el Flujo Econmico (FCE) se estiman del
mismo modo que en el caso anterior.
Vistas ambos resultados y comparando costos, la pregunta que surge es:
conviene reemplazar la mquina antigua o vieja o no?. La respuesta no es
simple, requiere conocer el valor actual de los flujos de costos o del FCE, para
ello simplemente calculemos este valor al 10% de inters (o el estimado de tasa
mnima de costo de los fondos):
- Valor actual mquina antigua (S/): - 23,971
- Valor actual mquina nueva (S/): - 27, 770

Los resultados pueden ser tomados ligeramente como ganancias, sin embargo
hay que tener cuidado, puesto que slo hemos evaluado mquinas a partir de
sus costos operativos e inversin realizada, es decir slo hemos considerado
flujos de costos, por lo tanto el valor actual en mencin slo es un valor actual
de costos, de modo que el menor valor actual representa el menor costo actual,
en ese sentido la mquina antigua posee el menor costo actual y es por ello que
debe continuar en operacin.
En el caso de decidir por el momento ptimo de reemplazo hay que tomar en
cuenta diversos aspectos, por una lado la generacin de renta de la mquina
frente a los costos operativos o de mantenimiento de la misma, estos costos son
por lo general crecientes a medida que la mquina se hace ms antigua, porque
al tener mayor vida operativa surgen los desgastes que obligan a continuas
mejoras de la mquina o mayores costos para que siga operando al mismo
ritmo inicial.
El grfico siguiente muestra la secuencia que sigue un reemplazo ptimo de
mquinas, este reemplazo sucede en el momento n , en este perodo el activo ha
agotado sus rendimiento medidos en valor actual, es decir comprando lo
producido contra lo invertido, el momento ptimo es cuando la mquina
recupera todo lo invertido ene ella, ya que posteriormente sus retornos
decrecen, que es lo mismo decir que los costos incrementales comienzan a ser
crecientes.
 Figura 3.1. Momento ptimo de reemplazo de mquinas

COSTOS

Costo total anual equivalente

Costo anual
equivalente de la
operacin del activo

Costo anual
equivalente de la inversin

AOS
n

Valor anual
equivalente del valor
de desecho

BENEFICIOS

Explicando el grfico, la curva que determina el tiempo n, se denomina costo

total anual equivalente de la mquina, es decir el costo anual que resulta de
acumular en valor actual para luego anualizar los costos operativos y los costos
de inversin, este egreso se compara con el valor de desecho del activo (los
rendimientos que genera o su valor residual) el mismo que es actualizado y
luego anualizado. El momento ptimo sucede cuando el neto de ambos flujos
esta en el mnimo, por encima de n, los costos superan largamente al valor de
desecho y por debajo de n, an existen retornos que pueden ser tomados por la
produccin de la mquina.
Veamos un ejemplo para determinar el clculo del momento ptimo de
reemplazo.
Tenemos una mquina cuyo costo fue de 1,000, esta mquina tiene costos de
operacin de 350, los mismos que crecen 10% al ao (tasa que puede ser
simulada como el crecimiento del mercado, ya que exigira ese crecimiento de
rendimiento de la mquina). La mquina tiene un valor de desecho de 800 para
 el primer ao, el mismo que decrece 20% anual, es decir la mquina cada ao
pierde valor de venta en el mercado.

Tabla 3.19. Flujo de caja para anualidad equivalente de reemplazo de

mquina
Ao 0 1 2 3 4 5 6
Inversin - 1.000
Costo - 350 - 385 - 424 - 466 - 512 - 564
V. Desecho 800 640 512 410 328 262

VA Inversin - 1.000 - 1.000 - 1.000 - 1.000 - 1.000 - 1.000

VA V. Desecho 727 529 385 280 203 148
VA Costo - 318 - 636 - 955 - 1.273 - 1.591 - 1.909
VA Total - 591 - 1.107 - 1.570 - 1.993 - 2.387 - 2.761

CAE - 650 - 638 - 631 - 629 - 630 - 634

Para la evaluacin respectiva consideramos que la inversin siempre ser 1,000,

es decir su valor actual no cambia, puesto que comprar la mquina en cualquier
perodo equivale a 1,000.
El valor actual del valor de desecho se obtiene llevando al perodo cero el valor
de desecho respectivo a cada ao, la tasa de inters usada es 10% al ao.
El valor actual del costo sigue el mismo criterio anterior, excepto que los costos
no son independientes ao a ao, sino ms bien son acumulables, para el
primer ao por ejemplo el valor actual del costo es equivalente a actualizar al
10% el valor de 350, para el segundo ao equivale a actualizar, tanto 350 como
385, ya que ambos costos se dan en los dos aos de actividad de la mquina y
as se opera sucesivamente.
Con estos dato se obtiene el VA total, equivalente a la suma neta de valores
actuales (se debe considerar que el valor de desecho es un ingreso y los dems
son egresos). El costo anual equivalente (CAE) que define el momento ptimo
de reemplazo se obtiene anualizando en perodos equivalentes al valor actual
total, por ejemplo la anualidad 638 del perodo dos, es equivalente al valor
actual de 1,107, slo que en dos anualidades.
Con estos resultados es fcil saber el momento ptimo de reemplazo de una
mquina, este sucede en el perodo 4, ya que en este momento el CAE esta en su
punto mnimo.
- Internalizacin:
La internalizacin supone producir dentro de la empresa labores que estn
tercerizadas o que las realiza un proveedor cualquiera, ejemplo diversos existen
en la prctica empresarial cotidiana, por ejemplo una empresa fabricante de
jugos no produce sus empaques, por lo general los compra de un tercero. Hay
empresas que producen por ejemplo pasta dental y los tubos son importados de
otro pas, o pueden tomar la decisin de producirlos.
Internalizar (o el opuesto tercerizar) supone evaluar costos incrementales de
produccin del insumo o material requerido, estos costos pueden tener
inversiones en maquinaria o capital de trabajo y deben compararse contra los
ingresos adicionales que se obtiene al tercerizar, por ejemplo estos ingresos
pueden darse por ahorros al tener un menor costo de produccin comparado al
precio del proveedor.
En el caso de tercerizar el ahorro o ingreso es inverso, por un lado la venta de
activos innecesarios o el ahorro de no producir algo y comprarlo a menor precio
que el costo de produccin de la empresa.
Veamos un ejemplo simple: La empresa Bebidas Gasificadas S.A. necesita
comprar 120,000 tapas por ao para su modelo de bebidas de vidrio extra
grande. Actualmente, las compras a un proveedor externo a US$ 1.75 por
unidad.
El gerente de la planta cree que sera ms barato hacer las tapas que comprarlas,
para ello hizo estimados de los costos de produccin, obteniendo que el costo
directo de producir las tapas sera de US$ 1.35 por unidad.
En el mercado regional, la demanda de tapas crece 12.5% por ao, de la mano
del crecimiento de las bebidas en el formato vidrio, ya que tiene menor costo
que las bebidas no retornables.
Adicionalmente al costo directo, producir las tapas generara costos fijos del
orden de US$ 15,000 al ao. Para este proceso se requiere maquinaria cuyo
costo es de US$ 175,000, la cual se puede depreciar en 9 aos, pero tiene una
vida til de 10. El valor de venta de la maquinaria en el ao 10 se estima en US$
8,000.
 Las necesidades iniciales de capital de trabajo son US$ 20,000, y se estima que
stas crezcan a la misma tasa de la demanda de tapas. En el pas existe una tasa
de impuestos es 30% y la tasa de inters actual es de 15% anual en dlares.
El paso siguiente es evaluar diseando el flujo de caja respectivo, si es
conveniente o no el proceso de producir antes que comprar tapas, el cuadro
siguiente muestra el clculo previo:

Tabla 3.20. Datos para internalizacin de produccin

Variables 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Produccin 120.000 135.000 151.875 170.859 192.217 216.244 243.274 273.684 307.894 346.381
Tasa de crec 12,5%
Ahorro S/. 0,40
Capital de trabajo 20.000 22.500 25.313 28.477 32.036 36.041 40.546 45.614 51.316 57.730 64.946
Inversin 175.000
Depreciacin anual 19.444
Impuesto 30%
Tasa de inters 15%

Con esta informacin se procedi a construir el flujo de caja, que queda como sigue:
Tabla 3.21. Flujo de caja para internalizacin de produccin

Flujo de capital 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Inversin 175.000
Valor residual 5.600
Cap de trab incr. 20.000 2.500 2.813 3.164 3.560 4.005 4.505 5.068 5.702 6.414
Recup. Cap. Trab 57.730
FC -195.000 -2.500 -2.813 -3.164 -3.560 -4.005 -4.505 -5.068 -5.702 -6.414 63.330
Flujo operativo
Ingreso 48.000 54.000 60.750 68.344 76.887 86.498 97.310 109.473 123.158 138.552
Costo fijo 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000
Depreciacin 19.444 19.444 19.444 19.444 19.444 19.444 19.444 19.444 19.444
U Neta antes imp. 13.556 19.556 26.306 33.899 42.442 52.053 62.865 75.029 88.713 123.552
UN 9.489 13.689 18.414 23.730 29.710 36.437 44.006 52.520 62.099 86.487
FG 28.933 33.133 37.858 43.174 49.154 55.882 63.450 71.965 81.544 86.487
FC -195.000 26.433 30.321 34.694 39.614 45.150 51.377 58.382 66.263 75.129 149.817

En este flujo, los ingresos lo constituyen el ahorro generado por tapa para el total de
produccin anual, cabe sealar que la depreciacin slo se efecta a 9 aos y el valor
residual del activo se encuentra neto de impuestos.
Construido el flujo de caja, slo falta saber si la decisin es viable, para eso hay que
comparar la inversin obtenida con los flujos de ganancias obtenidos entre el ao 1 al
10, una mirada simple parece decirnos que la inversin es largamente cubierta, pero
hay que definir para ello indicadores de rentabilidad que me permitan decir si las
decisiones de inversin son factibles o no.

3.4 Rentabilidad
Estimar la rentabilidad de una inversin supone conocer si ganaremos dinero en ella,
es decir si el flujo de caja obtenido compensa todos los egresos hechos sea por
inversin o costos; si esto se da, podemos decir que una inversin es rentable.
Hay diversos criterios para medir la rentabilidad de una inversin, los indicadores ms
conocidos son el perodo de recuperacin (PR), el valor actual neto (VAN), la tasa
interna de retorno (TIR) o el ratio beneficio costo (BC), veamos algunos detalles
respecto de estos indicadores.

Perodo de recuperacin (PR)

Como su nombre lo indica, el perodo de recuperacin es el nmero de perodos en que
un flujo de caja recupera el desembolso inicial o inversin hecha, por ejemplo si
invierto 1,000 y al cabo de un ao tengo 1,000, entonces se pude decir que he
recuperado mi inversin en un ao, el PR sera igual a 1 ao.
Pero el PR hace algunas omisiones, por ejemplo el hecho de que el dinero tiene un
valor en el tiempo, siguiendo el ejemplo anterior, si la inflacin hubiera sido 10%,
entonces los 1,000 ganados al final del ao equivalen en realidad a 909 (considerando
que la tasa de inflacin equivale a la tasa real de inters), es decir para recuperar lo
invertido hacen falta 91 soles, de modo que el indicador de recuperacin es bastante
dbil a la hora de medir la rentabilidad. Si comparamos el ejemplo anterior con otra
inversin igual, pero que produce 500 cada ao durante 3 aos, entonces diremos que
como antes se recuperaba lo invertido en un ao y en esta nueva opcin se recupera en
dos aos, entonces la ms rentable ser la de recuperacin ms corta.
Este sesgo de decisin es errado, primero porque no considera el valor en el tiempo ya
mencionado y segundo porque no se considera que la nueva opcin si bien recupera en
ms perodos el dinero, tiene asimismo mayor generacin de caja futura, es decir las
expectativas de crecimiento son amplias y valen por encima del corto plazo.
Para saltar este problema de medicin se ha diseado el perodo de recuperacin des
contado, que significa medir a valor actual en que momentos e recupera la inversin,
veamos un ejemplo simple de dos proyectos, ambos con similares inversiones, el PR
calculado sin valores actuales indica que el mejor proyecto es el A, puesto que recupera
la inversin en 2 perodos, menor que el proyecto B de ms larga recuperacin.

Tabla 3.22. Estimacin del Perodo de Recuperacin

Proyecto Inversin Flujo 1 Flujo 2 Flujo 3 Flujo 4 PR

A 1.000 450 550 600 700 2
B 1.000 400 500 600 400 3
Valor actual
A 1.000 409 455 451 478
Acumulado 409 864 1.314 1.793 3
B 1.000 364 413 451 273
Acumulado 364 777 1.228 1.501 3

Si empleamos el criterio descontado (usando una tasa de inters de 10% al ao)

entonces tenemos que ambos proyectos recuperan la inversin en 3 aos, es decir la
decisin de cual elegir termina siendo muy complicada con este criterio, ya que ambos
tiene similar perodo de recuperacin, lo que evidencia la poca potencia del PR como
indicador de rentabilidad en proyectos.

Tasa Interna de Retorno (TIR)

La tasa interna de retorno puede definirse como el % de ganancia que obtienen los
inversionistas por cada sol puesto en el negocio o que desea poner como inversin, por
ejemplo si deseo invertir 1,000 soles y la TIR resultante es 20%, entonces esto indica que
cada sol invertido gana 20 cntimos.
La TIR puede definirse en trminos de clculo financiero, del siguiente modo:

Inversin = Flujo 1 / ( 1 + TIR ) 1 + Flujo 2 / ( 1 + TIR ) 2 + + Flujo n / ( 1 + TIR ) n

La ecuacin anterior seala que la TIR es la tasa a la cual los flujos de caja se hacen
equivalentes a la inversin, en buena cuenta la generacin de caja del negocio cubre la
inversin a una tasa de ganancia que es la TIR.
Sin embargo, el proceso de evaluacin con la TIR requiere de ms informacin para
saber si un negocio es rentable, para ello necesitamos conocer el costo de capital o el
costo de los fondos puestos en el negocio. Si la TIR supera estos costos de capital,
entonces se dir que el proyecto es rentable. Los costos de capital, como se explica ms
adelante, son generalmente de dos tipos: implcitos si son por fondos internos del
negocio o el propietario (por ejemplos aportes de capital propio o utilidades retenidas)
y son explcitos si provienen de fuentes externas al negocio y tienen costo de mercado,
por ejemplo las tpicas formas de endeudamiento.
Entonces el criterio para elegir un proyecto es:

TIR > Costo de capital

La TIR es un indicador de rentabilidad muy conocido, sin embargo no esta exento de

algunas desventajas, por ejemplo en flujos de caja en donde existe una estructura
inversa, es decir entrada de dinero contra salidas (flujo de financiamiento) la TIR no
seala la ganancia sino ms bien el costo efectivo del dinero, de modo que el evaluador
puede verse sesgado en la decisin.
Otro problema es que la TIR indica una ganancia anual promedio, sin embargo existen
entornos en donde la tasa de inters de mercado cambia de un ao a otro, esta
volatilidad del mercado financiero no es contemplada en la TIR, ya que si el negocio
slo usa deuda; entonces el costo de capital slo se refiere a la tasa de inters cambiante
en el mercado.
Decir entonces que si la TIR supera la tasa de inters el primer ao, el negocio es
rentable, es algo dbil para decidir. Ya que si la tasa de inters sube por encima de la
TIR, entonces el negocio deja de ser rentable, de modo que la evaluacin financiera con
TIR en estas condiciones cambiantes, tienen mucho sesgo de error.
Otro aspecto a considerar es la posibilidad de que existan TIR mltiples, sobre todo
cuando los flujos de caja son discontinuos, es decir con entradas salidas netas en
diversos aos, en este caso hay un problema para decir que TIR le corresponde a
determinada inversin y la evaluacin se hace dbil.
Veamos por ejemplo una inversin cualquiera en donde se necesiten 15 mil soles para
empezar el negocio y el flujo de caja econmico estimado (FCE) es como sigue:

Tabla 3.23. Ejemplo de Flujo de Caja Econmico y TIR

Ao FCE
0 -15,000
1 5,000
2 6,000
3 -4,500
4 6,500
5 -1,500
 6 5,000
7 5,500
8 -3,500
9 5,500
10 -4,500

A partir de este flujo se pueden obtener dos tasas internas de retorno (TIR), para ello
usamos la funcin de Excel:
= TIR (valores; [estimar])
En valores colocamos todo el flujo de caja y estimar puede ser usado por defecto, es
decir sin llenar o ponerle valores aproximados, en este ejemplo hemos usado un
estimar de 10% y luego otro de -40%, ello para verificar si existen dos TIR, los
resultados fueron:
TIR 1 = 8.21 %
TIR 2 = - 36.28 %

En este caso es difcil saber cual le corresponde a esta inversin, de modo que la TIR se
hace muy dbil como indicador de rentabilidad.
La TIR es un buen indicador cuando los FCE siguen un orden decreciente con la tasa
de inters, es decir son inversamente relacionados con ella, esto sucede slo cuando los
FCE son continuos y no evidencias saltos netos negativos o positivos.
Un inconveniente adicional se da cuando un negocio desea invertir en dos proyectos
relacionados y desea saber la TIR conjunta de ambos, de primera intencin se estima
los flujos de caja para ambas inversiones o proyectos, por ejemplo si el A da 20% y el B
da 35%, no es lgico decir que ambos proyectos darn 55%, por cuanto la TIR no es
aditiva, es decir no se puede sumar, la nica manera de saber la TIR de ambos
proyectos, es construyendo un flujo de caja para ambos y estimar as la TIR conjunta, lo
cual resta potencia al indicador de rentabilidad.

Ratio Beneficio Costo (BC)

El ratio beneficio costo es un ndice que seala si los flujos de caja cubren o no la
inversin, en trminos financieros viene a ser lo siguiente:

BC = A / Inversin
Donde:
 A = Flujo 1 / ( 1 + i ) 1 + Flujo 2 / ( 1 + i ) 2 + + Flujo n / ( 1 + i ) n

A equivale al valor actual de los flujos de caja netos, si A es igual a la inversin

entonces el ratio BC es 1. Si A supera la inversin, entonces el ratio BC es mayor a uno,
lo contrario sucede si A no supera la inversin, en este caso el ratio es menor a 1.
Entonces bajo el ratio BC, el criterio para elegir un proyecto es:
BC > 1

Veamos un sencillo ejemplo de clculo con dos flujos de caja:

Tabla 3.24. Flujo de Caja para proyectos A y B

Proyecto 0 1 2

A -500 285 320

B -300 175 197

En primer lugar hay que hallar el valor actual del FCE para ambos proyectos, si
consideramos una tasa de inters de 9%, esto es:
Valor actual FCE A = 530.81
Valor actual FCE B = 326.36

Luego hay que dividir estos valores entre la inversin, con lo cual obtenemos el ratio
BC:
Ratio BC A = 530.81 / 500 = 1.06
Ratio BC B = 326.36 / 300 = 1.09

Para saber cual proyecto elegimos, hay que ordenarlos de mayor a menor ndice de
beneficio costo, en este caso el mayor ratio BC es 1.09 correspondiente al proyecto B y
sera elegido para incidir la inversin.
Al igual que la TIR, el ratio BC no es aditivo, no podramos decir que el ratio BC del
proyecto Ay B juntos es de 2.15, porque esto sera errado, para este clculo habra que
unificar los flujos de caja en uno slo y proceder a estimar el ratio BC.
La importancia del clculo del ratio BC sin embargo es una idea vital para poder
determinar el equilibrio entre flujos de caja e inversin, es decir el punto en donde se
recupera la inversin para determinados niveles de ventas.
 Retomemos el ejemplo anterior de internalizacin, en donde se tena que producir
tapas antes que comprarlas, primero reconstruyamos los flujos en slo dos, uno de
ingresos y otro de egresos:
Tabla 3.25. Ingresos y Egresos del flujo de internalizacin (Tabla 3.21)
Rubro 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Ingresos 48.000 54.000 60.750 68.344 76.887 86.498 97.310 109.473 123.158 138.552
Egresos 195.000 36.944 37.257 37.609 38.004 38.449 38.950 39.513 40.146 40.859 -48.330

Ahora procedamos a estimar ambos flujos a valor actual, para ello usamos una tasa de
descuento de 15%, tal como se muestra a continuacin:
 Tabla 3.26. Ingresos y Egresos del flujo de internalizacin a valor actual

Valor actual 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Ingresos 41.739 40.832 39.944 39.076 38.226 37.395 36.582 35.787 35.009 34.248
Egresos 195.000 32.126 28.172 24.728 21.729 19.116 16.839 14.854 13.124 11.615 -11.946

Una vez obtenido el valor actual, procedemos a acumular ambos resultados, bajo el
mismo concepto que el ratio BC (sumar los flujos y comprara contra la inversin), slo
que en este caso al flujo de egresos a valor actual le sumamos la inversin, la idea es
saber en que nivel de produccin y ao se recuperarn todos los costos (una idea
similar al punto de equilibrio) a valor actual, es decir considerando el valor del dinero
en el tiempo, el cuadro siguiente muestra los flujos acumulados:

Tabla 3.27. Ingresos y Egresos de internalizacin a valor actual acumulado

Acumulado 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Ingresos 41.739 82.571 122.515 161.591 199.817 237.212 273.795 309.582 344.591 378.839
Egresos 195.000 227.126 255.297 280.025 301.754 320.870 337.709 352.563 365.687 377.302 365.356

El cuadro anterior seala que todos los costos se cubren alrededor del ao 10,
produciendo alrededor de 346 mil tapas, el cual sera el nivel de operacin que debe
lograrse en el proyecto para hacerlo rentable en ese lapso de tiempo, de lo contrario el
perodo de recuperacin se alargara.

Valor actual neto (VAN)

El VAN se concibe como la ganancia obtenida en soles o dlares a valor actual. El VAN
es la cantidad de dinero que ganamos en trminos netos, por ejemplo si el VAN de una
inversin o proyecto cualquiera es de 5,000, esto quiere decir que en ese proyecto la
ganancia obtenida es de 5 mil soles o dlares (ganancia implica que se ha cubierto
todos los costos y la inversin).
El VAN puede definirse como:

VAN = Inversin [ Flujo 1 / ( 1 + i ) 1 + + Flujo n / ( 1 + i ) n ]

En Excel el VAN puede calcularse usando la funcin siguiente:

= VNA (tasa; valor 1 valor n) - Inversin
En donde tasa corresponde a la tasa de inters o costo de los fondos (tambin llamado
costo de capital o tasa de descuento) y se coloca en %; valor 1 a valor n, corresponde al
flujo de caja sin incluir la inversin, luego restamos al flujo neto la inversin y con ello
queda estimado el VAN.
El VAN sigue una relacin inversa con la tasa de inters, a mayor inters menor VAN y
viceversa, esto implica que los retornos en proyectos se reducen cuando los costos de
capital aumentan. El grfico siguiente muestra esa relacin:

Figura 3.2. Relacin entre VAN y Tasa de descuento

VAN

2,000

1,000
Tasa de
0 Descuento
%
10% 20% 30% 40%
- 1,000

- 2,000

La lnea decreciente representa el VAN a cada nivel de tasa de inters o de descuento,

cuando el VAN llega a cero (alrededor de 10%) nos ubicamos en una tasa equivalente a
la TIR, ya que la TIR es la tasa que hace equivalente los flujos con la inversin, en ese
caso en la TIR el VAN es igual a cero.
El VAN tiene una gran potencia como indicador de rentabilidad de las inversiones a
realizar o realizadas, por ejemplo muchas veces queremos comparar dos proyectos
para elegir en cual invertir, la lgica indica que se elige el proyecto de mayor VAN,
esto no es sencillo en algunos aspectos, veamos el caso siguiente en donde se tienen
dos proyectos el A y el B:
Figura 3.3. Eleccin de proyectos excluyentes

VAN
B
2,000
TIR B TIR A
1,000
A
Tasa de
0 Descuento
%
10% 20% 30% 40%
- 1,000
Si empleamos el criterio de la TIR, entonces tenemos que la TIR del proyecto A (lnea
superior en el eje de tasa de descuento) es mayor que la del proyecto B, sin embargo la
eleccin del proyecto A como mejor alternativa de inversin no es del todo correcta,
esta eleccin es vlida a partir de i %; por debajo de la interseccin de los VAN de A y
B, el mejor proyecto es el B puesto que su VAN es mayor, el slo criterio de TIR nos
habra conducido a error si el costo de los fondos estaba por debajo de i %, como se
dijo antes, la TIR no considera los cambios en el mercado financiero, por ello tiene un
sesgo en la evaluacin de inversiones, el VAN supera ampliamente esos
inconvenientes.
Si por ejemplo el proyecto A tiene un VAN de 4,000 y el B tiene un VAN de 6,000; si es
posible afirmar que ambos proyectos tienen un VAN de 10,000, esta propiedad de
aditividad del VAN supera ampliamente los criterios de rentabilidad anteriores y ello
hace del VAN la mejor alternativa a la hora de evaluar inversiones.

Aplicacin de medicin de rentabilidad para una inversin

En este ejemplo, evaluaremos la inversin de la empresa Lactosac, que esta dedicada a
la venta de leche refrigerada tetrapack, sus analistas de marketing consideran prudente
ingresar al mercado de procesados (yogurt, helados, mantequillas, quesos y otros) que
crece a ritmos del 15% anual de manera estable, se ha elegido el yogurt que no tiene
estacionalidades debido al fuerte esfuerzo de mercadeo que hacen las empresas
competidoras.
El consultor ha determinado que en la zona existe un mercado potencial de 50,000
hogares no cubiertos (el canal de venta seran bodegas perifricas con capacidad de
refrigeracin), en promedio se estima que cada hogar en este mercado consume 0.8
litros mensuales de yogurt y crece a la tasa mencionada anteriormente, el precio
preferido es de 1.9 soles el litro. La empresa piensa elevar el precio en un 10% anual
porque la demanda es creciente.
Para iniciar esta lnea de produccin requiere comprar equipos de refrigeracin por
US$ 15 mil, lnea de envasado por US$ 8 mil, empacadora por US$ 7 mil, una batidora
mezcladora por US$ 10 mil, invertir en una zona de almacn con tnel de fro en US$ 5
mil, en dos vehculos repartidores por US$ 7.5 mil c/u. Los precios de los equipos son
instalados o puestos en planta. (Tipo de cambio a la fecha de compra 3.3 soles por
dlar). El IGV pagado se compensa con las ventas, de modo que no es necesario
considerarlo en el flujo de la inversin.
Debido a que el mercado es de ingresos semanales y quincenales, se ha decidido lanzar
una botella de medio litro, los costos por botella son:
Botella a 0.28 soles, etiquetas a 0.08 soles, bolsas de sellado por cada 6 botellas a
0.24 soles.
Cada litro de yogurt emplea 1.125 litros de leche, el litro de leche se compra
puesto en planta en 0.60 soles.
Por cada litro de yogurt se emplea 125 grs de fruta, el kilo de fruta en promedio
cuesta 0.5 soles (fresa, pasas o duraznos nicos sabores en venta) y aditivos
(preservantes, saborizantes y otros) a 0.05 soles por litro.
Para esta lnea se contratarn dos vendedores que gana comisiones por 10% de las
ventas, adicional a este pago ganan como bsico un total de 550 soles mensuales cada
uno (incluye beneficios sociales). Se estima un gasto en publicidad de 25 mil soles al
ao.
Los gastos administrativos no crecen mayormente, la empresa piensa redistribuir sus
presupuestos actuales en personal administrativo para atender tanto la venta de leche
como la de yogurt.
La empresa considera que debe manejar un monto en efectivo adicional a la inversin
inicial, este monto equivale a tres meses de costos y gastos, este monto se incrementara
cada ao al mismo ritmo que la produccin (debido a tener que efectuar gastos previos
de promocin, stock de frutas y aseguramiento de stock de leche y aditivos, lo cual se
repite cada ao).
Los impuestos en el pas son 30% de la utilidad neta, la empresa actualmente tiene
como tasa de rentabilidad mnima 20% anual (tasa de descuento). La depreciacin de
activos fijos es de 20% anual. La vida til de los activos es de 5 aos, el valor de venta
de todos los activos fijos al finalizar el 5 ao es de US$ 20,000 (la devaluacin cambiaria
se estima en 0.5% anual). Para poder determinar la rentabilidad de esta inversin,
primero establecemos las variables en el tiempo:
Tabla 3.28. Datos para produccin de yogurt
Proyecciones 0 1 2 3 4 5
Litros de yogurt 480.000 552.000 634.800 730.020 839.523
Tipo de cambio. 3,30 3,32 3,33 3,35 3,37
Precio 1,90 2,09 2,30 2,53 2,78
Capital de trabajo 200.050 230.058 264.566 304.251 349.889

Ahora construimos el flujo de caja:

Tabla 3.29. Flujo de Caja para produccin de yogurt

Flujos del proyecto 0 1 2 3 4
Inversiones -398.050 -30.008 -34.509 -39.685 -45.638 397.020
Equipos -198.000 0
Capital de trabajo increm -200.050 -30.008 -34.509 -39.685 -45.638
Recuperacin de Cap Trab 349.889
Valor residual 47.131
Ingresos 912.000 1.153.680 1.459.405 1.846.148 2.335.377
Egresos 931.000 1.069.468 1.231.486 1.421.322 1.644.080
Costo operativo 762.000 876.300 1.007.745 1.158.907 1.332.743
Comisiones 91.200 115.368 145.941 184.615 233.538
Sueldos 13.200 13.200 13.200 13.200 13.200
Publicidad 25.000 25.000 25.000 25.000 25.000
Depreciacin 39.600 39.600 39.600 39.600 39.600
UAI -19.000 84.212 227.920 424.826 691.296
UN -13.300 58.948 159.544 297.378 483.907
FG 26.300 98.548 199.144 336.978 523.507
FC -398.050 -3.708 64.040 159.459 291.341 920.527
Finalmente determinamos la rentabilidad a partir del valor actual neto (VAN) y la tasa
interna de retorno (TIR) aplicadas al flujo de caja econmico.

TIR 34%
VAN 246.051

Para decir que la inversin es rentable hay que evaluar de manera comparada los
resultados con la tasa de descuento, si el VAN supera a cero, significa que el flujo de
caja es mayor que la inversin en valor actual al 20% de tasa de inters o de descuento
(o retorno mnimo exigido por el inversionista). Asimismo que el 34% de TIR supera el
20% de tasa de inters o costo de capital. Como ambos criterios se satisfacen, decimos
que la inversin es rentable.

Otros criterios para medir rentabilidad

El estimado de rentabilidad con el VAN y el TIR han sido tradicionalmente los
esquemas seguidos en los flujos de caja para inversiones, sin embargo en los
indicadores financieros para empresas en marcha se tienen adems otros ndices de
rentabilidad, los mismos que se obtienen de los estados financieros de las empresas.
Los ms conocidos son el ratio de utilidad operativa sobre activos o ROA y el de
utilidad neta sobre patrimonio o ROE, ambos sirven como indicador de retorno
econmico y de retorno financiero, respectivamente. Se sigue para ello la misma
filosofa que los flujos de caja, slo que ambos indicadores usan medidas emanadas
primero del estado de prdidas y ganancias de la empresa y segundo del Balance
general.
El uso de la rentabilidad sobre la inversin (ROI) o sobre el patrimonio (ROE), ha sido
la clsica forma de verificar la evolucin de las ganancias en las organizaciones,
algunos usan medidas ms simples como la evolucin de la utilidad neta o de la
utilidad operativa.
Sin embargo surge la pregunta sobre la verdadera eficacia de estos indicadores para
medir la generacin de valor financiero, es decir los fondos netos obtenidos por los
accionistas, por encima de todos los costos sean estos operativos o financieros. Esta
pregunta se resuelve en los flujos de caja de inversiones, por cuanto el VAN es la
ganancia por encima de todo costo desembolsado e inclusive del costo de los fondos
que financiaron la inversin.
Sin embargo en los indicadores emanados de los estados financieros hay ciertas
reservas sobre lo efectivo y lo devengado, por ello diversos autores han cuestionado las
tradicionales medidas de rentabilidad, proponiendo nuevos indicadores de la
valoracin de los excedentes del negocio, entre los que destacan los siguientes: el Valor
Econmico Aadido (EVA), el Valor Aadido de Mercado (MVA), el Retorno de Caja
Libre sobre Inversin (CFROI) y el Valor Aadido del Accionista (SVA).
Los enfoques son simples, el EVA supone medir la generacin operativa de fondos
(Utilidad operativa) menos el costo de capital del negocio, estimado a partir de los
costos financieros y de oportunidad del propietario. El MVA es el valor actual de los
EVA futuros, estos EVA futuros se estiman a partir de las proyecciones del negocio y
de su informacin histrica en cuanto a resultados operativos y costos de capital.
El CFROI se obtiene como la tasa interna de retorno que resulta de comparar la
inversin en activos brutos con los flujos de caja netos del negocio, a estos flujos se le
aade en el perodo final de evaluacin, la recuperacin de los activos no depreciables
generalmente los terrenos y el capital de trabajo.
El SVA mide el valor presente neto obtenido a partir de los flujos de caja de operacin
del negocio menos la inversin en activos fijos, los flujos incluyen adems el valor
residual de los activos fijos; este valor presente se resta del stock de deuda de la
empresa, con lo cual se obtiene el neto de valor financiero para los accionistas. Algunos
autores como Rappaport incluyen el valor de mercado de las acciones de la empresa,
como parte de los flujos a ser actualizados.
Veamos en la prctica el clculo de estos indicadores, a partir del cuadro siguiente:
 Tabla 3.30. Estimacin de la utilidad antes de intereses (UAI) y costo de fondos

Activo Costo de
Ao Inversin Depreciacin Neto CFO UAI fondos
0 1.000 1.000 0
1 1.000 100 900 0 -100 100
2 1.000 200 1.700 0 -200 190
3 300 2.400 700 400 270
4 300 2.100 700 400 240
5 300 1.800 700 400 210
6 300 1.500 700 400 180
7 300 1.200 700 400 150
8 300 900 700 400 120
9 300 600 700 400 90
10 300 300 700 400 60
11 200 100 700 500 30
12 100 0 700 600 10

El cuadro indica que una empresa realiza inversiones por 1,000 del ao 0 al ao 2
(pensemos por ejemplo en compra de maquinaria que ampla la lnea de produccin),
la depreciacin por las inversiones realizadas o a realizar es el 10% anual, as para cada
activo al momento de realizarse (o activarse) se depreciar 100 y esto se incrementa al
incorporase el activo nuevo hasta 3,000 en cuyo caso la depreciacin es 300 y se agota el
activo a los 10 aos.
El activo neto resulta de restarle a la inversin la depreciacin cargada, por ejemplo al
cierre del ao 1 el activo vala 900, se aaden 1,000 al iniciar el ao 2, pero se deducen
los 200 de depreciacin con lo que queda 1,700 y as sucesivamente.
A partir del ao 3, la empresa ha comenzado a generar produccin y por ende tiene
resultados operativos, en este caso ello se denomina Flujo de Caja Operativo (CFO),
este flujo restado de la depreciacin (costo contable) da como resultado la utilidad neta
de la empresa, siempre que no existan impuestos ni gastos financieros, de existir estos
rubros la llamaremos utilidad antes de intereses e impuestos y descontando estos
rubros obtendramos la utilidad neta.
El costo de los fondos resulta de estimar cuanto cuesta lo invertido en la empresa (mas
adelante se explica en detalle este indicador), al invertir 1,000 al inicio se considera que
este fondo tiene un costo (en este caso se ha considerado 10%) el cual es de 100, el
segundo perodo se invierten 1,000 adicionales y se tiene un activo neto de 900, ambos
son los fondos invertidos y aplicando el 10% resulta 190 de costo. De ese modo se
obtiene el costo de los fondos para el resto de perodos.
El EVA resulta de restar la utilidad antes de intereses (UAI), en este ejemplo
equivalente a la utilidad neta; menos el costo de los fondos, con lo cual resulta:

Tabla 3.31. Estimacin del EVA Anual

Ao EVA
0
1 -200
2 -390
3 130
4 160
5 190
6 220
7 250
8 280
9 310
10 340
11 470
12 590

El MVA, no es otra cosa que el valor actual del EVA, actualizando el flujo de EVAs del
cuadro anterior resulta:
MVA = 819 soles
Ampliando el anlisis podemos obtener el CVA que significa Valor agregado de Caja,
este indicador permite medir cuanto de caja se genera para los accionistas, para ello se
requieren algunos datos adicionales:
 Tabla 3.32. Estimacin del Flujo de Caja Libre y Amortizacin econmica
Ao CF Libre Amort Act. Amort. Ec
0 -1.000
1 -1.000 -147 -47
2 -1.000 -301 -101
3 700 -463 -163
4 700 -463 -163
5 700 -463 -163
6 700 -463 -163
7 700 -463 -163
8 700 -463 -163
9 700 -463 -163
10 700 -463 -163
11 700 -463 -263
12 700 -463 -363

CF libre es el Flujo de Caja libre, es decir los ingresos menos los egresos de la empresa,
todos en efectivo, criterio similar al FCE, se obtiene restando la inversin del Flujo
operativo CFO, el valor actual del CF libre es equivalente al MVA (y en condiciones
eficientes de mercados financieros, ser equivalente al VAN).
La amortizacin de activos se obtiene anualizando las inversiones realizadas por la
empresa (reacurdese el criterio de anualidad equivalente para reemplazo de
mquinas) y mide la generacin mnima de fondos para recuperar el activo
considerando el valor del dinero en el tiempo. Para el primer ao se obtiene aplicando
la funcin PAGO de Excel para 12 perodos al 10% de tasa de inters (o costo de
fondos), para el segundo ao se incorpora la anualidad de la inversin del perodo 2 a
11 aos y para el tercer perodo en adelante se incluye adems, la anualidad de la
inversin adicional de 1,000 a 10 aos.
La amortizacin econmica viene a ser el saldo de caja faltante de la depreciacin, para
cubrir la recuperacin del activo, por ejemplo se depreciaron 100 pero el costo
econmico es 147, entonces falta 47 y as sucesivamente.
Bajo el criterio de caja adicional o CVA libre para el accionista o dueo, podemos decir
que la UAI que es la caja previamente generada, debe cubrir la amortizacin
econmica, el resto esta libre para ser repartido como caja disponible por los
accionistas, de este modo se obtiene el CVA. Para ello restamos UAI menos
Amortizacin econmica:

Tabla 3.33. Flujo Estimado de CVA y ROA Anual

 Ao CVA ROA
0
1 -147 -10%
2 -301 -11%
3 237 15%
4 237 17%
5 237 19%
6 237 22%
7 237 27%
8 237 33%
9 237 44%
10 237 67%
11 237 167%
12 237 600%

Como se ve en el cuadro anterior el CVA se hace estable luego de los perodos iniciales
de prdida, esta estabilidad es seal de un indicador que mide valor sin volatilidad,
puesto que slo esta midiendo el real excedente de fondos. Si comparamos el CVA con
el ROA, podemos ver la enorme inestabilidad del ROA y su crecimiento geomtrico
puesto que al no existir nuevas inversiones, se considera que la generacin de caja
puede llevar a retornos muy altos, sin embargo en toda empresa los fondos del
accionista estn inmersos en el proceso productivo y en el patrimonio, de modo que
siempre existe este costo, algo que el ROA obvia al ser un indicador muy esttico de las
ganancias econmicas de la empresa. El CVA medido a valor actual es equivalente
adems al Valor actual del Flujo de caja libre y al MVA (es decir 819), lo que seala las
afinidades de estos indicadores en la generacin de valor financiero.
Tambin se ha mencionado el SVA, sin consideramos por ejemplo que la inversin de
3,000 en el ejemplo anterior ha sido mediante deuda a 10 aos, entonces en el perodo
12 la deuda no existe, el valor actual del Flujo de caja libre se transforma en el SVA,
slo habra que aadirle el valor residual de los activos. De modo que los indicadores
anteriores son equivalentes en la generacin de valor.
En el caso del CFROI, este se obtiene como la TIR del Flujo de caja libre, en este caso
consideramos que los activos no depreciables tienen un valor de cero y que no existe
inversin en capital de trabajo, supuestos poco vlidos, pero ayudan para fines del
ejercicio, en todo caso una ampliacin al ejemplo slo supone invertir en el perodo 0
en adelante un monto adicional por capital de trabajo que se recupera el ao 12, esto
reduce el Flujo de caja libre, pero su efecto en el CFROI es dual, ya que sube el Flujo al
final, ms an si se incluyen el valor de los activos no depreciables como los terrenos.
El clculo del CFROI sera la TIR del CF libre:
CFROI = 15%

El CFROI es mayor que el costo de los fondos de 10% de modo que la empresa esta
generando caja por encima de todos sus costos. Este ejemplo puede aplicarse para
flujos proyectados en la empresa o para flujos histricos y verificar la gestin que se ha
hecho en el tiempo.
Sin embargo, la aplicacin de los indicadores debe considerar el medio en donde se
desarrolla el negocio, estas mtricas suponen entornes predecibles o estables, siguen
basndose en informacin histrica, consideran la existencia de niveles de deuda a
largo plazo y suponen un mercado financiero muy desarrollado, en donde es fcil
obtener los costos de capital sobre todo aquel ligado al accionista. En el caso peruano,
los negocios son pequeos, generalmente con bajos niveles de endeudamiento a largo
plazo, hay poca profundidad de los mercados de capitales y hay escasez de
informacin financiera sectorial para empresas medianas y pequeas, lo que complica
los estimados de costo de capital, dato clave en las mtricas propuestas. El problema es
mnimo en el caso de la gran empresa que cotiza en la Bolsa de Valores.
A pesar de esas limitantes para pequeos negocios, el uso de indicadores como el EVA
o el CFROI, ayudan a verificar si stos van adquiriendo valor en el tiempo, lo cual es el
objetivo de todo administrador financiero o propietario, ya que el mayor valor asegura
un retorno a la inversin realizada permitiendo la expansin permanente del negocio.

Rentabilidad econmica o financiera

En la medicin de rentabilidad hemos considerado siempre el uso de flujo d caja
econmico, esto se debe a que las deudas por lo general tienen un efecto tributario
favorable, reducen los impuestos a pagar, este efecto se refleja con un flujo de caja
disponible que puede crecer pero slo por el efecto financiero y ello eleva la
rentabilidad del proyecto.
Esto hace que la deuda sea vista de manera amigable, sin embargo hay que realizar
algunos ajustes en esta afirmacin, ya que lo que realmente hay que verificar antes que
la rentabilidad por efecto financiero, es saber si el proyecto tiene capacidad de pago
para sus deudas. Debido a este criterio financiero de evaluacin, se hacen tambin
mediciones de VAN y TIR desde el flujo financiero, sin embargo evaluemos esta
condicin a partir del flujo obtenido en la seccin 3.2:
Estimacin del Flujo Financiero para el Proyecto Helados

Perodos 0 1 2 3 4
5
FCE -9,200 2,530 2,910 3,328 3,788
6,575
F. DE FINANC. 6,000 - 1,646 - 1,695 - 1,753 - 1,822 -
1,906
F. FINANCIERO -3,200 884 1,215 1,575 1,966 4,669

Si estimamos la TIR de cada uno de los flujos obtenemos:

- TIR FCE: 25%
- TIR F. Financiamiento: 14%
- TIR FF: 40%

La TIR del flujo de financiamiento en realidad es el costo de la deuda neto de

impuestos (20% x 0.7).
Un anlisis de estos indicadores de TIR indica que el proyecto financieramente
hablando es muy rentable, sin embargo dicho indicador es altamente artificial, puesto
que si hubisemos elevado la deuda al 99% de la inversin, entonces la TIR financiera
sera de 62,000% y al 100% de deuda, la TIR financiera sera infinita, es decir como el
accionista no pone su dinero, sus riesgos no existen, toda rentabilidad para el sera de
costo cero y por ende infinita sobre su expectativa de ganancia.
Esta alta volatilidad de la TIR financiera y el hecho de que slo mide efectos puramente
financieros en el flujo de caja, la hacen un dbil indicador de la rentabilidad de las
inversiones, por lo cual el criterio de mayor fortaleza sera siempre evaluar el Flujo de
caja econmico FCE.

3.5 Endeudamiento y proyectos

Las empresas necesitan continuamente de capital para poder iniciar actividades
nuevas, o nuevos negocios. El estado o las entidades de proyectos sociales no son la
excepcin, se requiere continuamente de capital para financiar las operaciones de
cualquier proyecto. Este capital puede provenir del mismo empresario, en ese caso se
denomina capital propio. Pero muchas veces los capitales propios son escasos, de
manera que un crecimiento rpido requiere de capitales externos, de modo que se
recurre continuamente a solicitar un crdito. Algunas figuras de financiamiento no
tienen la estructura tradicional de deuda capital, se ha ensayado en grandes proyectos
de infraestructura la figura de aportantes en general, es decir todos los participantes
del proyecto son aportantes de un capital de riesgo, el mismo que es cubierto por los
flujos de caja generados por el mismo, en este caso no hay acreedores, todos asumen el
riesgo del proyecto, an cuando en estos casos los riesgos son cubiertos de distintas
formas, por ejemplo contratos de compra de productos, arreglos con los proveedores a
largo plazo, seguros de riesgo y hasta especialistas aportantes por alguno de los socios,
esta estructura novedosa de diseo financiero de un proyecto se denomina Project
Finance.
El empresario pequeo, a diferencia de la gran empresa, por lo general no evala las
condiciones del crdito, le basta con tener el dinero disponible, sin embargo muchas
veces este crdito viene en condiciones desventajosas, a tasas sumamente elevadas y
con garantas por dems excesivas para el monto otorgado como prstamo. Dichas
condiciones van cambiando en la medida que el mercado financiero se profundiza y el
empresario aprende de las distintas modalidades que ofrece un mercado financiero con
un amplio grado de competencia.
En esta seccin evaluaremos la naturaleza del crdito, veremos bajo que condiciones se
otorgan y como medir la capacidad de pago del mismo, es necesario conocer cuanto
cuesta el prstamo, los riesgos inherentes al pago y el mejor uso posible del dinero,
labor en donde la asesora o especializacin del empresario es vital.

Naturaleza de los crditos

Los crditos surgen cuando los negocios tienen necesidades de capital, estas
necesidades pueden ser para inversiones de mediano o largo plazo, o tambin para
necesidades de financiar la campaa de ventas en meses estacionales tipo navidad
(Corto plazo), es decir crdito slo para capital de trabajo.
Un crdito a largo plazo o un crdito por campaa implican que el negocio, el sector en
donde se encuentra el mismo, e inclusive el propietario sern evaluados. Esta
evaluacin consiste en aspectos de la solvencia moral, econmica, arraigo local, la
experiencia, antecedentes financieros, operaciones con el mismo operador de crdito, el
nivel de crecimiento del sector en donde esta el negocio, el potencial de crecimiento del
producto a vender o la situacin futura estimada del mercado en donde se vender el
producto.
La figura 3.4 resume el proceso y anlisis de las variables mencionadas para ser
considerado un sujeto de crdito.
El rol fundamental del operador o asesor del proyecto en esta parte, es guiar al
empresario, puesto que si no se le comenta que el sector esta mal, que los precios
pueden venirse abajo, que posee deudas impagas, que no esta asociado y que las
dems caractersticas del otorgamiento de crditos no se cumplen, entonces no ser
sujeto de crdito.
Por otro lado, si el empresario desea obtener un crdito an en malas condiciones del
negocio o el sector, lo ms probable es que quien le otorgue el crdito sea un
prestatario informal, quien a cambio de su riesgo cobrar elevadas tasas de inters y
solicitar inclusive documentos de propiedades, pudiendo el empresario perder sus
activos personales, ya que las condiciones no eran las mejores para ir adelante en un
proyecto con financiamiento externo.
Sin embargo, puede darse que un empresario que cumple con las condiciones del
crdito, no recibe el tratamiento adecuado en las instituciones financieras, siendo
considerado no sujeto al crdito, en este caso lo probable es que las condiciones del
entorno sean desfavorables y el banco o la entidad de crditos ha decidido no financiar
ningn proyecto del sector. Aqu se recomienda conseguir buenos fiadores o buenas
garantas para la entidad financiera.
El otorgamiento de crditos no pasa necesariamente por las entidades bancarias,
muchas veces el financista es el propio comprador o proveedor, en este caso de igual
modo se fijan una serie de dimensiones, como lo moral, lo econmico, el entorno, los
antecedentes, claro que ello enmarcado en las estrictas dimensiones del negocio, es
decir el anlisis es menos sofisticado pero se da, aun cuando sea de manera poco
formal en quien provee el dinero.
Una vez que hemos determinado las dimensiones que se analizan al entregar un
crdito, ahora pasemos al lado del productor y verifiquemos las variables que contiene
un crdito.
 Figura 3.4.Condiciones para el crdito

El empresario cumple sus

acuerdos, tiene fiadores por l.
Generalmente se mide por aval o Solvencia
crdito solidario Moral

El empresario tiene propiedades

que lo avalan, tiene un patrimonio
suficiente para cubrir el crdito y Solvencia
el flujo de caja del proyecto cubre Econmica
el crdito

El empresario esta arraigado en su Arraigo

mercado, se encuentra agremiado,
mantiene buenas relaciones con
clientes y proveedores

El empresario posee experiencia, Capacidad y

tiene capacidad de manejo.
Conoce el mercado donde colocar
experiencia
el producto, lo refuerza una buena
asistencia tcnica y de negocios.

El empresario ha pagado
crditos anteriores, no posee
sus
un
Antecedentes
record negativo de crditos. Se financieros
refuerza con preguntas a los
clientes, proveedores y otros.

El negocio es de alto potencial, el

mercado es grande, los precios son
estables, hay pocos riesgos Variables de
externos, el sector es apoyado por entorno
el gobierno, pocos impuestos y
otras variables del entorno.

SE OTORGA EL CREDITO
Anlisis de endeudamiento
Para fines de anlisis del crdito, es muy importante comparar las tasas que ofrecen las
diversas entidades financieras, para verificar cual es la ms costosa y elegir aquella que
brinde los mayores beneficios. Para el otorgamiento de un crdito se solicitan muchas
veces garantas, estas pueden ser los equipos que se poseen, los terrenos, inclusive la
produccin. Es decir se solicita como garanta cualquier activo que el banco pueda usar
para cobrarse en caso no se pague el crdito.
Por lo general las entidades financieras recargan las garantas como un mecanismo de
defensa que a la vez desalienta el crdito. Muchas de las garantas son por el 100% del
monto prestado. Es decir una deuda de 1,000 debe ser garantizada por una propiedad
o activo que valga 2,000. En este caso debemos tener mucho cuidado cuando
entregamos garantas, eso depender ya en la prctica del valor que el banco, entidad
financiera, ONG o cualquier prestamista le otorgue a nuestras propiedades.
No se debe aceptar valorizaciones muy bajas de nuestras propiedades, debemos
negociar con el valor de nuestras propiedades en la mente. Sean los valores que el
mercado le asigna o los valores que los tasadores establecen, para ello debemos
conseguir tasadores fiables y autorizados o capacitados. No obstante todo este proceso
encarece el crdito.

Otras modalidades de financiamiento

Adems del financiamiento obtenido por crditos bancarios, los productores con
frecuencia recurren a crditos directos del proveedor, en este caso el costo efectivo del
crdito es bastante mayor al slo recargo de precios. Veamos algunos ejemplos:
Un empresario agrcola que siembra arroz, para lo cual necesita algunos insumos, ha
recurrido con frecuencia a molineros, uno de ellos le presta para sus insumos el monto
de 600 dlares, con las siguientes condiciones:
Obligacin de venderle la cosecha al precio de mercado.
Entrega en garanta del ttulo de propiedad.
Tasa de inters de 5% mensual.
Perodo desde la entrega del dinero al pago: 5 meses

El empresario como no tiene mayores opciones acepta el crdito, el cambia el monto

otorgado en dlares a soles, porque los mayoristas de insumos venden en soles. El tipo
de cambio al momento de cambiar los dlares es por ejemplo, de 3.46 soles por dlar,
por lo que asume 2,076 soles.
El empresario cultiva por ejemplo, una hectrea de arroz y cosecha 6 toneladas, al
momento de la cosecha el precio en chacra esta 0.50 soles por kilo y el tipo de cambio
ha subido a 3.50 soles. Veamos los costos del crdito:
1. Por Intereses: 600 x 5% x 5 = 150 dlares = 562.5 soles (A 3.50 soles por dlar)
2. Por Tipo de cambio: 600 x (3.5 3.46) = 24 soles
3. Pago total en soles: 586.5 soles
4. Costo efectivo del crdito: 586.5 / 2076 = 28.25 % en 5 meses.
5. Costo efectivo mensual del crdito: 28.25/5 = 5.65%

Este costo efectivo sube, si la compra del arroz en chacra se realiza por debajo del
precio de mercado, en ese caso existe una prdida adicional para el agricultor.
Otro ejemplo, supongamos que el mismo empresario solicita un crdito por abonos en
una tienda de insumos y esta se lo otorga, previo ttulo de propiedad, la tienda hace las
siguientes entregas de fertilizantes:

Tabla 3.34. Endeudamiento por insumos agrcolas a precio recargado

Rubro Sacos Valor Unidad Total

Urea 10 42,00 420,00
Fosfato Di Amonico 5 49,00 245,00
Fosfato Triple 4 48,00 192,00
Crdito en soles 857,00

El agricultor sabe que en condiciones normales la urea cuesta 36.6 soles el saco, el
fosfato de amonio vale 43.50 soles y el fosfato triple 41. 80 soles. Pero acepta los precios
impuestos por la tienda debido a la necesidad de contar con los fertilizantes, ya que
como en tantos otros casos de siembra no planificada, su arroz esta sembrado y
requiere el abono.
La tasa de inters por el crdito es de 6% mensual, y se paga en 5 meses. Veamos los
costos del crdito:
1. Por intereses: 857 x 6% x 5 = 257.10 soles
2. Por recargo en precios (ver cuadro adjunto): 857 - 750.7 = 106.30
 Tabla 3.35. Insumos agrcolas a precio de mercado
Rubro Sacos Valor Unidad Total
Urea 10 36,60 366,00
Fosfato Di Amonico 5 43,50 217,50
Fosfato Triple 4 41,80 167,20
Valor de los insumos 750,70

3. Costo total del crdito: 363.40 soles

4. Costo efectivo del crdito: 363.40 / 750.70 = 48.41 %
5. Costo efectivo mensual del crdito: 48.41 % / 5 = 9.68 %

En ambos ejemplos hemos empleado tasa de inters simple, que son las modalidades
que comnmente pueden usar los comerciantes o acopiadores, como se ve,
generalmente se termina pagando ms por el dinero recibido que lo pactado, ello
puede suceder tambin en un crdito bancario, cuando se le aaden comisiones y
dems recargos al prstamo.
No debemos olvidar que en ambos casos el poder de negociacin del acopiador o
proveedor impulsa al empresario ha entregar sus documentos de propiedad de activos,
lo que es un riesgo tremendo ante la informalidad en que se realizan estos crditos.

La capacidad de endeudamiento
La pregunta aqu es crucial, hasta que monto se endeuda la empresa o el negocio, que
polticas se debe tener en mente cuando existe la posibilidad de endeudamiento?
La respuesta ms lgica sera: una empresa o proyecto se endeuda hasta donde soporta
su flujo de caja, es decir si el flujo de caja neto es de 1,000 soles mensuales, la empresa
se endeuda como mximo por una cuota de 1000 soles mensuales.
Sin embargo en la prctica esta decisin no es tan simple, puesto que a esos 1,000 soles
netos, debo descontarles algn margen de riesgo, que sucedera si no se llega a los
1,000 de caja neto, en ese caso no se podr pagar el crdito.
Entonces lo ms lgico es mencionar que los negocios se endeudan hasta el flujo de
caja en situacin conservadora o pesimista. Por ejemplo se espera 1,000 neto, pero si
sucede lo peor entonces se tendr slo 500, por lo cual la deuda mxima es hasta 500
soles. Ser ms arriesgado requiere que el empresario posea otras fuentes de caja, por
ejemplo negocios con riesgo distinto o un portafolio de productos que generan caja
como para cubrir el negocio endeudado. Veamos el siguiente grfico para tener una
idea ms amplia de la capacidad de deuda:

Figura 3.5. Esquemas de financiamiento a largo plazo

Flujo de efectivo
Dinero Deuda a
corto plazo
Imprevistos o gastos en
otros negocios

Inversiones en
capital de trabajo
Deuda a
Mediano o
largo plazo
Inversiones en equipo

Tiempo

Como seala el grfico anterior, la lnea fluctuante es el flujo de efectivo que posee la
empresa para sus negocios. Este flujo de efectivo esta compuesto por las inversiones
que realizamos en equipos, por las inversiones en capital de trabajo (que implican
costos operativos), por otros costos o gastos no relacionados al negocio principal y por
los ingresos resultantes.
Si estamos en un proyecto de largo plazo, ejemplo un cultivo de mango o una
inversin en productos nuevos, podemos requerir un tractor o maquinaria, en este caso
esta inversin se debe financiar con deudas de largo plazo, toda vez que su
envergadura y el monto a invertir no se recuperan en 4 meses, ni en un ao, puede
llegar inclusive a cinco aos, de modo que debemos financiarnos a largo plazo para no
arriesgar el efectivo del negocio.
Para el caso del mango, por ejemplo, si el producto recin me da cosechas en el tercer
ao, necesito un crdito a mediano plazo, para financiar el capital de trabajo necesario,
es decir debo calzar el efectivo que recibir en ese lapso con el vencimiento del crdito.
Siguiendo con las inversiones agrarias, si se desea tener campaas chicas en medio del
mango, por ejemplo menestras, o alquiler de planta en temporadas bajas o
subproductos derivados, en ese caso el financiamiento debe ser de corto plazo,
calzando que el vencimiento de la deuda coincida con la cosecha de las menestras o la
venta de los subproductos, en cualquier caso debe coincidir con estos ingresos
derivados de un negocio secundario.
Tal como muestra el grfico anterior, las deudas de mayor plazo, que implican un
mayor cuidado del productor, deben hacerse al flujo de caja mnimo que esperamos (la
base de la lnea fluctuante). Por encima de este flujo mnimo, podemos ir calzando el
vencimiento de nuestras deudas de corto plazo con los perodos de ingresos.
El siguiente grfico, muestra el caso de un agricultor que se dedica a cultivos de corto
plazo, por ejemplo el maz, tambin puede darse el caso de pequeos empresarios de
servicios o comerciantes, en este caso se recomienda que las deudas que asuma sean
slo de capital de trabajo, considerando el flujo mnimo de efectivo que se espera.
Cualquier desembolso por encima del flujo mnimo se recomienda que sea financiado
con capitales propios, debido a que el riesgo de no pago se hace elevado. Por ejemplo
negocios con un ciclo de vida rpido, requieren calzar muy bien el efectivo de corto
plazo con la deuda de corto plazo, cualquier inversin adicional debe ser con fondos
propios o deuda a largo plazo.
 Figura 3.6. Esquemas de financiamiento a corto plazo

Flujo de efectivo
Dinero Capital
propio
Imprevistos o gastos en
otros negocios

Inversiones en
capital de trabajo
Deuda al
vencimiento
de la
operacin

Tiempo

El monto mnimo al que se refieren los grficos anteriores, puede ser perfectamente los
estimados de efectivo en los casos pesimistas, es decir que esperamos que suceda lo
peor, o que nuestro estimado futuro de efectivo sea bastante conservador, de este
modo estamos cubiertos contra cualquier riesgo futuro.
Mostremos un ejemplo sencillo para la capacidad de endeudamiento, usando
nuevamente el caso de un productor agrario:
Supongamos que se quiere financiar la campaa de maz, los costos directos estimados
para una hectrea son 700 dlares, asimismo se espera producir 6,000 kilos por
hectrea. El precio estimado esta en 0.50 soles el kilo desde hace dos aos, de modo que
el flujo estimado es de 3,000 soles, en dlares sera 865 (Usando por ejemplo 3.47 soles
por dlar de tipo de cambio).
Ahora, por diversos factores, el clima, mal abonamiento, mala asistencia tcnica y
otros, la produccin puede caer hasta en 3,500 kilos, adems el tipo de cambio puede
subir hasta 3.50 soles. En ese caso por la venta de la produccin se obtiene 1,750 soles;
que resultan 500 dlares.
Si este es el flujo mnimo a obtener, debo solicitar un crdito de capital de trabajo por
500 dlares incluido intereses. Claro esta que el saldo de la inversin es la prdida,
pero no se arriesgan las propiedades del productor.
Si se cuenta con seguridad sobre el precio (informacin histrica), del rendimiento y de
otras variables que afectan al cultivo, as como de la capacidad de pago al obtener
crditos, entonces se solicita el crdito necesario para financiar la campaa en
condiciones normales.

3.6 Costo de capital o tasa de descuento

Por costo de oportunidad del capital (COK) entendemos lo que el accionista quiere
recibir como mnimo por su inversin, a partir del COK las empresas generan valor
para el propietario, ya que los retornos de los proyectos de inversin debern ser
iguales o mayores.
El COK tiene implcito la relacin riesgo retorno que existe en el mercado, en este caso
el retorno esperado est en funcin a los rendimientos en el mercado que tiene la
empresa y el riesgo es la variacin que existe entre el retorno real y el esperado. En un
conjunto de posibilidades de inversin, el inversionista debe comparar todas las
posibilidades que tiene, con un portafolio que mida el riesgo retorno de cada eleccin,
esto implica obtener una cartera ptima que depende de la variacin conjunta de los
activos.
El objetivo de manejar un portafolio es obtener a partir de diversos activos un menor
riesgo conjunto, ya que al juntar los activos estos tienen diversas variabilidades y
diversos retornos, los cuales en conjunto pueden reducir su variacin o riesgo, a ello le
denominamos diversificacin de las inversiones.
Esto tiene importancia porque cuando mencionamos el retorno o riesgo de los activos,
nos estamos refiriendo a las acciones que emiten las empresas, las mismas que le
generan valor al accionista, por tanto su anlisis concluye en el costo de oportunidad
del capital.
Pero lo anterior es parcialmente cierto si se trata de mercados de capitales poco
desarrollados o con un funcionamiento deficiente o imperfecto, pero es la regla si
hablamos de un mercado de capitales bastante profundo o tendiente a ser eficiente.

COK en Mercados Desarrollados

En los mercados desarrollados, los agentes eligen su posicin en inversiones, puede ser
larga o corta, ms o menos arriesgada, lo cual depende de su grado de aversin al
riesgo y de sus conocimientos. Todo esto es posible por la existencia de innumerables
activos financieros.
En estos mercados el retorno del activo, llmese acciones lo denominaremos el retorno
del accionista y est en funcin al precio inicial del activo, al precio final o de venta y a
las ganancias por accin que reparta la empresa.
A partir de esto podemos concluir que el retorno del accionista sera: Variacin del
precio a una tasa g%, ms los dividendos d%:

Retorno: Po * (1 + g%) + Dividendos / Po = g% + d%

La segunda parte del modelo, d%, se mantiene estable si la poltica de dividendos de la

empresa es igualmente estable, con ello no decimos que sea constante sino que los
ritmos de crecimiento sean similares.
Es por ello que aqu juega un rol importante las expectativas del negocio y sus retornos
futuros. En estas condiciones podemos decir que el retorno por accin es el Costo de
Oportunidad de capital de la empresa.
Existen diferencias entre el retorno que generan las acciones, estas diferencias estn en
funcin al sector econmico y al tipo de negocio, por lo tanto debemos elegir el COK
relevante para el sector y la empresa, en mercados desarrollados esta diferencia es
mnima, siendo aplicable el retorno promedio de las acciones en el sector.

COK en Mercados de Capitales Inexistentes o poco desarrollados

Cuando analizamos el hecho de no tener mercado de capitales o la existencia de un
mercado ineficiente, lo hacemos porque en ninguno de los casos tenemos a partir de los
hechos, criterios para determinar el costo de oportunidad del capital.
Al no existir mercados de capital profundos, no es posible la transferencia de acciones
o su valor no refleja las expectativas de crecimiento de la empresa, en este caso los
accionistas hacen suyo el riesgo de la empresa y slo pueden basarse en el retorno que
genera la accin directamente relacionada a las inversiones de la empresa. En este caso,
se puede recurrir a dos criterios de medicin:
- El retorno econmico del proyecto, el cual determina la factibilidad del proyecto a
partir de su operatividad, sin recurrir a los niveles de apalancamiento financiero.
- El retorno financiero, cuando adicionalmente al retorno econmico incluimos los
niveles de financiamiento y obtenemos el retorno final del accionista sobre la base
de un flujo financiero.
En trminos metodolgicos, el retorno econmico resulta de evaluar el flujo operativo
sin deuda contra la inversin total sin deuda. Es posible hacer una extensin para el
clculo, relacionando a la Inversin con los Activos y al flujo operativo con la utilidad
operativa, entonces el retorno sera el llamado ROA.

ROA = Utilidad Operativa Neta / Activos Totales

Obtenido el retorno, debemos obtener el riesgo y ello puede definirse como la variacin
del ROA respecto al ROA esperado (la varianza, desviacin estndar o coeficiente de
variacin). Una ampliacin mejorada del indicador de retorno operativo sera el CFROI
analizado anteriormente.
En el caso del retorno financiero consideramos el flujo financiero como la utilidad neta
con gastos financieros y la Inversin la relacionamos con el patrimonio. Con ello
obtenemos el ROE, el riesgo asociado se calcula similar al caso anterior.

ROE = Utilidad Neta / Patrimonio

Usando el ROA descontamos los flujos econmicos y usando el ROE debemos

combinarlo con el modelo de costo promedio ponderado de capital (CPPC), usando
adems la relacin deuda capital, los impuestos y el costo de deuda. Este CPPC tender
a ser equivalente al ROA y por tanto los niveles de VAN deben tener pocas diferencias,
si estamos en un mercado de capital profundo. Las diferencias sern marcadas si
entramos a un mercado de capitales delgado, no obstante, a mediano plazo los riesgos
de deuda se harn presentes y nos llevarn a niveles similares de retorno.
Concluyendo, la tasa de descuento sera en flujos econmicos el ROA (y mejor an el
CFROI) y en flujos financieros el ROE sin olvidar que debemos usar la relacin Deuda
Capital asociada al ROE.

Detallando el costo de capital promedio ponderado (WACC o CPPC), este seala que
los costos de capital tienen una fuente explcita y una implcita. Por explcita tenemos a
todos los costos de deuda netos de impuestos (el efecto tributario tiene un impacto en
los flujos de caja, por ello es necesario extraerlo del clculo). Por costo implcito se
refiere al retorno que exige el accionista o la tasa de ganancia mnima pedida por este,
este costo implcito se aproxima con el ROE (o estimando la TIR resultante de los flujos
de EVA o CVA). El retorno del accionista puede ser aproximado con la inclusin del
riesgo en el costo de deuda. El modelo se plantea del siguiente modo:

K = D * Ke (1-t) + C * Ki
Ki = Ke + r = (1 + Ke)*(1 + r) - 1
Donde:
K: Costo de capital
D: Porcentaje de deuda en la estructura de capital o de financiamiento
C: Porcentaje de capital propio en la estructura de capital o financiamiento
Ke: Costo explcito de los fondos o costos de deuda
r: Prima por riesgo del sector de negocios. (Por ejemplo variacin de precios histrica
o cadas de produccin por efectos externos al sector)
Ki: Costo implcito de los fondos o ganancia mnima del accionista (ROE) o TIR
medida a partir del flujo de EVA. Esto se hace cuando no tenemos aproximacin al
indicador de riesgo del sector.

Hay que sealar adicionalmente, que el modelo CPCC se basa en ciertos parmetros,
por ejemplo que la relacin deuda capital (D/C) se mantendr en promedio, ya que si
esta relacin es cambiante, entonces el costo de capital vara, puesto que tanto C como
D cambian.
En el grfico siguiente se muestra una relacin D/C decreciente, esto se explica por que
las empresas por lo general tienden a financiar sus inversiones o crecimiento con
deuda, por ello incivilmente hay fuertes niveles de que elevan el ratio D/C, pero a
medida que la deuda se amortiza, ya no hay esa necesidad de fondos y el ratio D/C se
reduce.

Figura 3.7. Estructura Deuda / Capital en el tiempo

D/C

t
En este caso, cuando D es alto, el costo de capital tiene a ser bajo y a medida que C
sube, el costo de capital se incruenta, esto se da porque con la deuda alta los riesgos del
proyectos se han trasladado fuera del negocio, la entidad financiera asume el riesgo y
el costo de capital es bajo.
Cuando el capital sube en proporcin a la deuda, entonces el costo de capital se eleva,
puesto que los riesgos comienzan a trasladarse a la entidad fingiera.
Veamos un ejemplo de ajuste, en donde Ke es el costo del accionista, calculado
considerando una prima de riesgo de 5% y una tasa de inters 14%, se ha estimado
como:

Ki = (1 + 14%) x (1+ 5%) - 1

Ke(1 - t) es el costo de la deuda neto de impuestos, es decir 14% x 0.7, la deuda y el

capital comienzan en partes iguales, pero la amortizacin de deuda va reduciendo esta
y cambiando las proporciones, veamos el cuadro con los clculos en donde se
evidencia que el costo de capital K va siendo creciente en el tiempo.
 Tabla 3.36. Relacin Costo de Capital y Estructura Deuda / Capital

PROYECTO 0 1 2 3

DEUDA 500 333 167 0

CAPITAL 500 500 500 500

TOTAL 1000 833 667 500

D/C 1,0 0,7 0,3 0,0

Ki 19,70%

Ke (1- t ) 9,8%

D% 50% 40% 25% 0%

C% 50% 60% 75% 100%

K 14,75% 15,74% 17,22% 19,70%

Un detalle que adems ajusta el costo de capital, es cuando se dan aportes de capital al
negocio, esto sucede por diversos motivos, pero el principal es cuando el negocio no
logra afrontar las deudas y el propietario debe poner de sus fondos para amortizar la
deuda, por lo general la caja debe cubrir los pagos de deuda, pero cuando esta caja que
adems se financia con la depreciacin es insuficiente, entonces el accionista realiza
aportes de capital y cambia la relacin D/C.
Para fines de clculo del modelo CPPC se usa la informacin de pasivo de largo plazo
y capital social, para evitar las influencias de deudas de corto plazo en la tasa de costo
de capital, indicar que debe medir riesgos a largo plazo antes que a corto alcance.

Modelos del Costo de Oportunidad del Capital

Primero nos enfocaremos en un mercado de capitales desarrollado, como en estos
mercados es posible la transferencia de activos y a la vez tener un portafolio, debemos
establecer el criterio del Modelo CAPM.
A. Capital Assets Price Model (CAPM)
El modelo postula que existen 2 componentes ligados al retorno de la accin (Ra), estos
son la tasa libre de riesgo (Rf) y la prima riesgo negocio (Rn):

K = Ra = Rf + Rn

Como la desviacin estndar no es un criterio completo de medida del riesgo, debido a

la existencia de varios ttulos, entonces recurrimos a un indicador relacionado a
establecer carteras de activos, es el Beta.
Beta = Cov ( Rj, Rm ) / Var Rm
Donde:
Cov (Rj, Rm): Covarianza entre los rendimientos de la accin j y los rendimientos del
mercado, es tambin la pendiente de un modelo de regresin con
intercepto y ambas variables.
Var Rm: Varianza de los rendimientos del mercado
Uniendo estos conceptos a la relacin rentabilidad exigida frente al riesgo asumido,
entonces modelamos as:

K = Ra = Rf + Beta (Rm - Rf) (1)

Hasta aqu hemos calculado una tasa de retorno (costo de capital), pero no
especificamos si era del accionista o el retorno econmico, por tanto introduciremos 2
variantes, estas son que existe un beta econmico (Be) que no considera
endeudamiento, lo cual implica el Costo de capital econmico y un Beta patrimonial
(Bp) que considera la relacin deuda capital y que implica el costo del accionista. Lo
que se calcul en la ecuacin (1) es el Bp, por lo tanto este determina el costo de
oportunidad del capital y si queremos hallar el costo econmico tendremos que
corregirlo de la siguiente manera:

Be = Bp / ( 1+ (1- t )* D/C )
Donde:
t: impuestos
D / C: Relacin Deuda Capital

Si hemos calculado estos ndices para varias empresas de un sector, entonces debemos
hallar el promedio del sector, esto es ponderando los indicadores obtenidos por la
participacin de la empresa en la capitalizacin del mercado.
Resuelto el tema de betas, procedemos a calcular el retorno o costo de capital, para ello
definimos la tasa libre de riesgo como el retorno de los Treasury Bills del mercado
USA, en el caso peruano es factible estimar el retorno de los bonos del estado peruano
que ya cotizan en la los mercados de capitales locales y externos. Para definir el retorno
del mercado o premio por riesgo negocio nos basamos en el ndice burstil ms
representativo, en el caso de USA podemos usar el Standard & Poors 500 y en el caso
de Per es factible usar el ndice General Burstil de la Bolsa de Valores de Lima.
Como hemos mencionado anteriormente el hecho de usar el modelo CAPM no excluye
al anlisis de costo de oportunidad del capital en pases emergentes, esto se debe a que
existe cierta convergencia del CAPM con los anlisis ROA y ROE usados en ausencia
de mercado de capitales, salvando siempre algunas fricciones tributarias e incluyendo
la relacin deuda capital del sector local o de la empresa local.

B. Modelo para pases emergentes

Anteriormente hemos determinado el costo de Oportunidad del accionista (usando
CAPM y Beta patrimonial) para un Mercado desarrollado, a esto debemos agregarle
otros indicadores que reflejen el diferencial entre los niveles de riesgo retorno de un
pas desarrollado frente a uno emergente o poco desarrollado.
Entonces hemos definido antes el retorno del accionista usando el premio por riesgo
negocio y la tasa libre de riesgo, ahora incluiremos en el anlisis el riesgo pas y el
riesgo por sobre costo financiero.

El Riesgo Pas (Rp)

El riesgo pas en inherente a un mundo en donde existe alta movilidad de flujos de
capital, ello se debe a que las decisiones para inversin en un pas u otro ya no slo
contemplan los riesgos y retornos del mercado desarrollado, sino otros riesgos que
pueden ser la inestabilidad poltica como un peligro para la recuperacin de las
inversiones, aun cuando hoy en da existen diversas formas de reducir esto, como los
acuerdos MIGA o los seguros de riesgo.
Otros riesgos son los econmicos como la inestabilidad cambiaria o los recurrentes
cambios en la poltica econmica, estos son ms difciles de cubrir y por ello debemos
incorporarlos al anlisis.
Se puede calcular el riesgo pas mediante 2 formas, una se relaciona al diferencial de
tasas pasivas entre los mercados locales e internacionales, la cual cuando es positiva
(Inters local - Inters pas desarrollado > 0) seala un nivel mnimo de riesgo pas.
La otra manera es el retorno de los papeles de deuda que emite un pas en un mercado
desarrollado, generalmente asociado al retorno de los Bonos Brady nacionales, ello se
debe a que el retorno mide la exigencia de un inversionista internacional en un ttulo
de deuda de un mercado emergente, esa exigencia contempla los riesgos asociados de
las polticas econmicas de los pases sobre los ttulos de deuda y por tanto se exige un
mayor retorno sobre el local, el diferencial de retornos de los papeles de deuda sobre
los Treasury Bills (retorno mnimo local) marca el nivel de riesgo pas.

Riesgo por Sobre Costo Financiero (SCF)

Hasta ahora hemos supuesto que si bien estamos en un mercado poco desarrollado se
tiene la capacidad de obtener fondos en mercados del primer mundo y por ello les
aadimos los riesgos de ese mercado a los inversionistas. Pero cuando no tenemos esta
capacidad de obtencin de fondos, se tiene que recurrir al mercado de capital local, este
entraa un nuevo riesgo que es el sobre costo financiero, el cual implica incorporar el
riesgo de tener fuentes de deuda cuyos costos distorsionan el costo de oportunidad del
capital medido a partir de mercados desarrollados. Para calcular este riesgo
recurriremos a un anlisis del spread o diferencial de tasas activas (de crditos o
activos bancarios) frente a las pasivas (de ahorros o de pasivos bancarios) del mercado
local, frente al diferencial que existe en un mercado internacional. La diferencia entre el
spread local frente al internacional ser la medida de este riesgo.

En conclusin el costo de capital a partir de los mercados de capitales y considerando

las fricciones de los mercados en desarrollo, queda establecido del siguiente modo:

K = Ra = Rf + Be* (Rm - Rf) + Rp + SCF

Donde:
Be*: Es el Beta econmico, se obtiene desde el Beta patrimonial promedio ponderado
del sector de negocios, tomando como peso la capitalizacin burstil de cada empresa,
Este beta es ajustado por la relacin D/C de la empresa local para obtener el Be.
3.1 Capital de Trabajo (CT)
Los flujos de caja para evaluar inversiones contienen una variable denominada capital
de trabajo, a largo plazo esta es una parte de las inversiones a realizar, sin embargo a
corto plazo el capital de trabajo es generalmente la nica inversin a realizar, he all
que es importante poder estimarlo.
Hay diversos criterios, el ms comn seala que el capital de trabajo es un criterio
contable:

CT = Activo Corriente Pasivo Corriente

Esta simple definicin tiene algunos problemas, por ejemplo que sucede si el capital de
trabajo resulta negativo ya que la empresa tiene elevados pasivos corrientes, eso
supone que en lugar de tener fondos operativos, se tiene excedente de estos recursos,
algo poco probable.
Por ello nos aproximamos a una definicin ms operativa del capital de trabajo, el cual
consiste en estimar las necesidades de fondos que tiene la empresa para operar menos
los financiamientos recibidos para estas operaciones.
Las necesidades de fondos dependen de la realizacin de los bienes que vende la
empresa, es decir de sus cobranzas, hasta antes de cobrar por los bienes vendidos, la
empresa o proyecto no dispone de fondos, de modo que esos faltantes de dinero se
conocen como capital de trabajo.
Para una empresa este capital de trabajo puede concebirse a partir del ciclo operativo
del negocio, este ciclo es el tiempo que demora un bien en ser producido, ciclo que
debe contrastarse con el ciclo financiero, este mide el tiempo que demora en cobrar por
la venta de un bien contra los pagos realizados. La diferencia de tiempos entre ciclo
operativo y financiero determina las necesidades de capital de trabajo.
Veamos un ejemplo simple, una empresa vende o estima vender 120 mil unidades al
ao, adems desea tener como stock de reserva 12 mil unidades ms, esto significa que
cada mes deben producirse 13 mil unidades (433 unidades por da).
Como ya sabemos la produccin, ahora estimamos las necesidades de materia prima,
consideremos que por cada unidad producida se compran dos de materia prima,
entonces se requiere 866 unidades de materiales diarias.
Si estos materiales cuestan 10 soles por unidad y estarn almacenados antes de entrar a
produccin 10 das, entonces la inversin o fondos requeridos en materias primas es de
86,600 soles.
Si el proceso de produccin dura 5 das y el costo de transformar los materiales en
productos terminados es de 20 soles, entonces los fondos requeridos para el proceso
productivo es equivalente a 30 soles por unidad (costo de procesamiento ms costo de
materiales) y para 5 das es de 64,950 soles.
Si los productos terminados se almacenan por 15 das, entonces el costo de produccin
por unidad es de 30, esto significa que el total de fondos requeridos en almacenaje de
productos terminados es de 194,850 soles.
Si adems de estas inversiones, la empresa vende al crdito en promedio a 20 das, y
cada unidad se vende a 50 soles, entonces los fondos requeridos para brindar el crdito
son equivalentes a 433,000 soles.
Tambin se compra al crdito las materias primas y se pagan en 30 das, entonces el
financiamiento recibido es de 259,800.
Estimacin final del capital de trabajo

Activo corriente: 779,400

- Inversin en materias primas 86,600
- Inversin en productos en proceso 64,950
- Inversin en productos terminados 194,850
- Inversin en cuentas por cobrar 433,000
Pasivo Corriente: 259,800
- Financiamiento por materias primas 259,800
Capital de trabajo: 519,600 soles

Bajo los criterios de ciclo operativo y financiero se determinan las necesidades de

capital de trabajo mnimas, en el caso del ejemplo, estas necesidades ascienden a 519
mil soles.

Existe otro criterio para obtener el capital de trabajo en los flujos de caja, este se conoce
como dficit acumulado mximo, es decir se estima el flujo neto de caja mensual previo
al inicio de las operaciones, este flujo neto es negativo en esos primeros perodos, se
determina el capital de trabajo como el mayor dficit posible y es lo que debe financiar
el inversionista.
En el flujo siguiente se muestran los ingresos y egresos para 8 perodos mensuales (u
otra frecuencia), como se ve en el cuadro recin se tienen ingresos en el perodo 3, hasta
ese momento se tienen egresos por ello que existe un dficit de caja que va creciendo
hasta 112. Este sera el capital de trabajo a financiar.
 Tabla 3.37. Capital de Trabajo por dficit acumulado

0 1 2 3 4 5 6 7 8
Ingresos 30 30 60 80 100 100
Egresos 50 45 40 37 40 40 40 40
Saldo (50) (45) (10) (7) 20 40 60 60
Saldo acumulado (50) (95) (105) (112) (92) (52) 8 68

Ingresos 112 30 30 60 80 100 100

Egresos 50 45 40 37 40 40 40 40
Saldo 112 (50) (45) (10) (7) 20 40 60 60
Saldo acumulado 112 62 17 7 - 20 60 120 180

En la parte inferior del cuadro se muestra como cambia el flujo de caja cuando se
incorporan los 112 como financiamiento o capital de trabajo, en este caso no existe un
saldo negativo de caja ya que hemos cubierto todas las necesidades de fondos.

Un indicador ms simple es estimar cuando se obtendrn ingresos y hasta entonces se

debe financiar todos los cotos de produccin y en general todos los costos operativos
relacionadas a la inversin, por ejemplo asumamos que recin cobraremos 6 meses
despus de iniciar las operaciones, en ese caso hay que financiar 6 meses de costos y
esto sera el capital de trabajo.

3.2 Riesgo y sensibilidad

Reunidos ya todos los elementos vinculados al flujo de caja para evaluar inversiones,
es necesario ahora hacer un anlisis de los riesgos asumidos en cualquier inversin,
dichos riesgos se incorporan por un lado en el costo de capital, sin embargo siempre es
bueno conocer si la inversin ser exitosa an en condiciones desfavorables.
Los riesgos pueden ser diversos, riesgos sistmicos en el mercado financiero pueden
ser incorporados como una prima en la tasa de costo de capital, los riesgos sistmicos
afectan por igual a todos los inversionistas, se pueden tambin conocer como riesgos
de mercado, porque alteran las condiciones generales del mercado de un pas o del
mercado internacional, afectando las inversiones planeadas. Unos ejemplos
importantes en riesgos sistmicos, son por ejemplo:
- Movimientos del riesgo pas, esto importa mucho en proyectos de gran
envergadura, puesto que las condiciones del costo de capital inmediatamente
cambian y alteran la rentabilidad de la inversin.
- Cadas del PBI sectorial o tendencias a la baja en la demanda internacional de
productos (para proyectos exportadores) o aumento de la tasa de pobreza en
proyectos locales

Los riesgos relacionados a las operaciones del negocio pueden ser incorporados en
anlisis de sensibilidad diversos, entre estos riesgos destacan por ejemplo:
- La cada de precios en el futuro
- El alza del costo de materiales o insumos
- Un mercado con un crecimiento menor al esperado
- Efectos climticos o externos sobre el aprovisionamiento de materiales e inclusive
sobre la produccin, por ejemplo en el caso minero, pesquero o agrcola. Estos
shocks pueden ser adems por impulso social, por ejemplo toma de plantas por
grupos sociales adversos al proyecto u otros efectos sociales que generen cadas o
paradas de produccin.

Existen adems otros tipos de riesgos relacionados a los aspectos financieros:

- Alzas de la tasa de inters de una deuda a tasa variable
- Alzas o bajas del tipo de cambio no cubiertas con operaciones de cobertura en esas
monedas o por operaciones de venta de bienes en moneda extranjera, de modo que
los egresos puedan quedarse descubiertos y ocasionar cadas del flujo neto.

Si bien podemos tener ideas sobre los riesgos que enfrentamos, la importancia de llevar
estos efectos a los flujos de caja, radica en valorizar los riesgos, por ejemplo si sabemos
que la economa nacional tiene cierta volatilidad y ello alterar el riego pas, lo lgico
es cargarle al costo de capital una prima adicional, con lo cual se eleva esta variable y si
el proyecto sigue siendo rentable, entonces puede afrontar ese riesgo sistmico, el valor
de la prima a cargar equivaldra a la tasa de variabilidad del PBI o su desviacin
respecto al nivel tendencial, algunos usan la desviacin estndar, otros usan el
coeficiente de variacin de la variable, en general se trata de darle al costo de capital un
costo adicional.
En el caso de riesgos operativos, lo importante es poder definir el rango de variabilidad
de las principales variables consideradas, por ejemplo la posibilidad y magnitud de
cada de precios o de bajas del mercado especfico, en general esto depender de la
informacin histrica que se tiene sobre precios, sobre ventas en el mercado, sobre
precios de insumos y otras variables relacionadas a la operatividad del negocio.
Muchas veces existen criterios tributarios que permiten generar una caja adicional,
ciertos proyectos por ejemplo, tienen recuperacin anticipada de los impuestos a las
ventas, como las empresas mineras, cuyas compras previas a la operacin suelen ser
altas, en este caso el flujo de caja de los primeros aos ser bastante alto y puede alterar
la rentabilidad del negocio.
Proyectos en zonas especiales tienen ventajas tributarias, por ejemplo la reinversin en
zonas de selva en el Per, tiene tasas diferenciadas de impuesto a las ganancias y en
algunos casos no tiene este impuesto, de modo que el flujo neto se ve incrementado,
pero siempre hay que considerar si el proyecto se encuentra en el mismo horizonte de
evaluacin de la norma, porque si supera este alcance temporal, entonces es bueno
evaluar la inversiones en condiciones normales y no especiales.

Aplicacin de riesgos en la tasa de descuento

Pensemos en una empresa que posee distintos negocios, sin embargo las entidades
financieras no hacen distingo de los negocios de la empresa, por lo general le prestan a
la unidad principal o se basan en la imagen del propietario, sin embargo los accionistas
o los evaluadores de inversiones deben considerar que cada unidad de negocios tiene
riesgo distinto al promedio de la empresa, no hay que olvidar que este riesgo promedio
esta incorporado en el costo de capital de la empresa, el mismo que es influenciado por
la entidad financiera.
Usar el mismo costo de capital para todas las unidades de negocios, perjudica a los
proyectos, puesto que algunos sern castigados con mayor tasa de descuento y otros
tendran una tasa que no refleja los riesgos incurridos, veamos el siguiente diagrama:
 Figura 3.8. Riegos y estructura de negocios

Agricultura Prstamo Deuda

Alimentos Inters +
procesados Agroindustria
Principal

Transporte Dividendos

Aporte
Capital
Comercializacin

Como muestra el diagrama, la entidad financiera le presta a la empresa agroindustrial,

independientemente que ella tenga diversas unidades de negocios como agricultura,
procesamiento, transporte y comercializacin, entonces un proyecto slo agrcola
tendr riesgos distintos a proyectos de transporte o de desarrollo de nuevos productos
o canales para comercializar.
El diagrama siguiente puede ilustrar estos riesgos diferentes, por ejemplo el negocio
agrcola tiene riesgos ms altos que el promedio de la empresa y ello se castiga con una
prima de riesgo R1, el negocio de transporte tiene riesgos menores al de la empresa y
por ello se ajusta su costo de capital K con un descuento de riesgo, es decir menor costo
de fondos por ser menos riesgos y sucesivamente, veamos el diagrama:
 Figura 3.9. Riego unidad de negocio y riesgo empresa

K + R1 Prstamo Deuda

K + R2 Inters +
K ( R Promedio)
Principal

K R3 Dividendo

Aporte
Capital
K R4

Para ilustrar mejor el criterio, consideremos que una empresa tiene 6 unidades de
negocio y desea elegir el mejor proyecto para desarrollar el siguiente ao, sea cual
fuere la unidad donde se ubique, asimismo se han estimado los niveles de riesgo
adicional o de descuento, tal como sigue:

Tabla 3.38. Flujo de caja y tasa de descuento con riesgo

Flujos
K (Riesgo Riesgo
Proyecto 0 1 2 3 Prom.) adicional
1 -100 70 80 90 10% 5%
2 -300 200 100 200 10% 0%
3 -200 150 79 60 10% 3%
4 -200 100 150 20 10% -7%
5 -100 50 50 160 10% 12%
6 -100 50 70 50 10% 5%

El costo de capital de la empresa es de 10%, este supone que los accionistas ya han
incorporado sus expectativas de ganancias y esta con un riesgo promedio, por ejemplo,
slo incorpora el riesgo sistmico o de mercado (puede ser por ejemplo la volatilidad
del PBI). Cada unidad de negocios tiene riesgos adicionales distintos, por ejemplo la
unidad 5 es la ms riesgosa (podemos considerar que 12% es el riesgo adicional de
cada de precios en este mercado especfico), la menos riesgosa es la unidad de
negocios 4, es decir en lugar de costear sus flujos a 10% de ganancia mnima, en esta
unidad se puede esperar un costo de capital de 3%, podemos estar hablando por
ejemplo de inversiones en activos seguros y esta puede ser una unidad de negocios
financieros de la empresa.
Con esta informacin el costo de capital y el VAN de cada proyecto son como siguen:

Tabla 3.39. VAN con tasa de descuento con riesgo negocio

Proyecto K final VAN
1 15% 80,54
2 10% 114,73
3 13% 36,19
4 3% 56,78
5 22% 62,69
6 15% 29,28

Como hemos visto, el costo de capital K para cada unidad de negocios es distinta, va
de 22% en la unidad 5 a 3% en la unidad 4, con este dato, se estim el VAN
considerando los flujos de caja anteriores, hecho este clculo se procedi a elegir el
proyecto de la unidad de negocios 2, cuyo van de 114 es el mayor de todos, el segundo
proyecto a elegir era el de la unidad 2, con un VAN de 80.
Que hubiera pasado si no considerbamos los riesgos distintos, bueno en ese caso el
costo de capital para todos los proyectos era de 10% y el VAN resultante era el
siguiente:

Tabla 3.40. VAN con tasa de descuento constante para todo negocio

Proyecto VAN
1 97,37
2 114,73
3 46,73
4 29,90
5 106,99
6 40,87

El proyecto de la unidad 2 segua siendo rentable, pero el segundo a elegir hubiera sido
el proyecto de la unidad 5, diferente a la eleccin anterior. Muchas veces no slo
queremos elegir un proyecto sino ms de uno, en ese caso podemos usar un portafolio
de inversin como elemento que reduce riesgos, siempre dependiendo del presupuesto
de inversiones, es decir las decisiones de invertir pueden ser todos los proyectos
posible si hay fondos, pero cuando estos fondos son escasos se decide en base a un
portafolio con limites de fondos.
Portafolio de proyectos con fondos limitados
Consideremos por ejemplo una empresa o cualquier organizacin que destina un
presupuesto para inversiones y desea maximizar la rentabilidad de esos fondos, en ese
caso no se realizar slo un proyecto, sino todos aquellos que maximicen las ganancias
de la empresa.
Por ejemplo consideremos un presupuesto de 400 y la cartera siguiente de posibles
proyectos (del anterior ejemplo):
Tabla 3.41. Ejemplo de estimacin de VAN por proyecto

Flujos
Proyecto 0 1 2 3 K final VAN
1 -100 70 80 90 15% 80,54
2 -300 200 100 200 10% 114,73
3 -200 150 79 60 13% 36,19
4 -200 100 150 20 3% 56,78
5 -100 50 50 160 22% 62,69
6 -100 50 70 50 15% 29,28

Con ese presupuesto es posible realizar ms de un proyecto, podemos realizar el

proyecto 3 y 4 por ejemplo (cuya inversin suma 400), recordemos la propiedad aditiva
del VAN, en ese caso el proyecto 3 y 4 dan un VAN de 92.9, menor al VAN que en
conjunto daran los proyectos 1 y 2 de 195.
Cuando existe la decisin de portafolio de proyectos, se elige en funcin a la
combinacin de proyectos que genere el mayor VAN posible para la empresa.
Veamos combinaciones:
- Los proyectos 1, 5 y 6 generan un VAN de 245.23, con el problema adicional de que
sobran 100 del presupuesto, es decir no se agotan las posibilidades de inversin y
eso puede llevar a problemas de eficiencia en el rea de decisiones financieras.
- Los proyectos 2 y 5 generan un VAN de 221.71 y as sucesivas combinaciones.
- Otra combinacin factible son los proyectos 1,5 y 3 que en conjunto dan un VAN de
251. 09, este VAN es el mayor de todas las combinaciones y ser la cartera de
proyectos a ejecutar con el presupuesto asignado.

Cuando existen criterios de mayor sofisticacin en la decisin, por ejemplo que los
flujos de un proyecto puedan cubrir la inversin en otro proyecto, entonces
necesitamos una herramienta de anlisis de cartera de proyectos ms sofisticada, dicha
herramienta es el anlisis de maximizacin.
El anlisis de maximizacin es conocido en la investigacin de operaciones, para
optimizar procesos productivos, en el caso de proyectos, lo que vamos a optimizar son
los resultados de la decisin, es decir el VAN, a continuacin revisaremos el modelo de
maximizacin:

Tabla 3.42. Estimacin de VAN con n Proyectos y n Flujos de Caja

FLUJOS Aj / Por Proyecto i

Riesgo Riesgo
Proyectos A0 A1 A2 A3 Aj Promedio Adicional
1 I10 F11 F12 F13 F1j 10% 5%
-100 70 80 90
2 I20 F21 F22 F23 F2j 10% 0%
3 I30 F31 F32 F33 F3j 10% 3%
4 I40 F41 F42 F43 F4j 10% -7%
5 I50 F51 F52 F53 F5j 10% 12%
6 I60 F61 F62 F63 F6j 10% 5%

-----------

-----------

-----------

-----------

-----------

-----------

-----------

-----------
Pi Fi0 Fi1 Fi2 Fi3 Fij Rij Raij
El modelo:

1. Maximizar:
VAN P1 A0 + VAN P1 A1 + .... + VAN P1 An +
VAN P2 A0 + VAN P2 A1 + .... + VAN P2 An +

VAN Pn A0 + VAN Pn A1 + .... + VAN Pn An
Donde:
VAN Pi Aj = VA Fij / (1 + K) j Con i tomando valores de 1 a n y j de 0 a n.
K = Rij + Raij

2. Restriccin del momento (programacin entera):

P1) A10 + A11 + A12 + A13 + ..... + A 1n < 1

P2) A20+ A21 + A22 + A23 + ..... + A 2n < 1

P3 ) A30 + A31 + A32 + A33 + ..... + A 3n < 1

...

Pi ) Ai0 + Ai1 + Ai2 + Ai3 + ..... + A in < 1

3. Restricciones de fondos (lmite del presupuesto de Inversin):

I10A10 + I20 A20 + I30A30 + I40A40 + ............. ....... Ii0 A in < I

4. Restricciones de disponibilidad de recursos, para cada Flujo

independiente:

F11 + F21 + F31 + ... + FI1 -- I10FSC1 - I20 FSC1 - I30 FSC1- .... - Ii0 FSC1

F12 + F22 + F32 + ... + FI2 + Fi1 FSC1 - I10 FSC2 - I20 FSC2 - I30 FSC2 - .... - Ii0
FSC2

F13 + F23 + F33 + ... + FI3 + Fi2 FSC2 - I10 FSC3 - I20 FSC3 - I30 FSC3 - .... - Ii0
FSC3

F1j + F2j + F3j + ... + FIj + Fin FSCn-- I10 FSCn- I20 FSCn - I30 FSCn - .... - Ii0
FSCn

Donde FSC = Factor simple de capitalizacin, es decir: (1+K) n

Reemplazando los valores respectivos para cada cartera de proyectos y resolviendo el
modelo en cualquier programa de maximizacin tendremos las siguientes decisiones:
- El VAN maximizado
- Los proyectos Pi a realizar
- El momento Ai en donde se realizar cada proyecto

Anlisis de sensibilidad
Ya trabajamos el riesgo a partir de cambios en la tasa de descuento, lo cual calificara
dentro de los riesgos sistmicos o que afectan a todo proyecto, ahora iremos en
especfico a trabajar los riesgos inherentes a cada proyecto, estos riesgos pueden
medirse usando el anlisis de sensibilidad, para ello tomaremos dos criterios, por un
lado la sensibilidad del VAN a cambios en una sola variable y por otro lado la
sensibilidad del VAN a cambios en ms de una variable.
Tomamos el VAN como variable de resultados, porque lo que el inversionista desea es
ganar dinero y el VAN mide esta condicin previa, si un proyecto es riesgos, los
cambios en cualquier variable afectarn mucho al VAN, si un proyecto es poco
riesgoso, los cambios de las variables no tendrn mayor impacto o sern de poco efecto
en el VAN.
Consideremos por ejemplo un proyecto A, cualquiera con los siguientes datos:

Tabla 3.43. Datos para estimacin de VAN del Proyecto A

DATOS
CPPC 15%
Inversin Maquinaria 200.000
Depreciacin Maquinaria 20%
Costo variable 0,80
Costo fijo (sin deprec) 15.000
Precio 2,50
Produccin (100%) 80.000 Unidades
Crecimiento Productivo
Ao 1 70%
Ao 2 80%
Ao 3 90%
Ao 4 100%
Capital de trabajo 50.000 Hasta Ao 4
Crec. Capital de trabajo 10% Anual
Impuestos 30%
 Ahora veamos el flujo de caja, construido a 5 aos, en donde se aplican los datos
mostrados anteriormente, como se ve en este proyecto se invierten 250 mil en el
perodo cero y en adelante se tiene inversiones en capital de trabajo.
La produccin inicial es de 56 mil unidades y crece al ritmo mostrado en el cuadro
anterior, el precio se aplica a 2.5 por unidad y el costo variable es de 0.8 por unidad.
Con estos datos se estim la utilidad neta y adicionando la depreciacin a este clculo
se estim el flujo de fondos generados, los clculos se muestran a continuacin:

Tabla 3.44. Flujo de Caja para rentabilidad del Proyecto A

FLUJO DE CAPITAL 0 1 2 3 4 5
Inversin -200.000
Capital de trabajo -50.000 -55.000 -60.500 -66.550 -73.205
Capital Incremental -50.000 -5.000 -5.500 -6.050 -6.655
Recuperacin Cap. Trab. 73.205
FC -250.000 -5.000 -5.500 -6.050 -6.655 73.205
FLUJO OPERATIVO
Produccin 56.000 64.000 72.000 80.000 80.000
Ingreso 140.000 160.000 180.000 200.000 200.000
Costos 99.800 106.200 112.600 119.000 119.000
Costo Variable 44.800 51.200 57.600 64.000 64.000
Costo Fijo 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000
Depreciacin 40.000 40.000 40.000 40.000 40.000
FAI 40.200 53.800 67.400 81.000 81.000
Impuestos 12.060 16.140 20.220 24.300 24.300
FN 28.140 37.660 47.180 56.700 56.700
FG 68.140 77.660 87.180 96.700 96.700
FLUJO DE CAJA ECON. -250.000 63.140 72.160 81.130 90.045 169.905

A partir del flujo de caja econmico FCE, se ha obtenido el VAN y TIR siguientes:

VAN 48.768
TIR 22%

Para realizar el anlisis de sensibilidad para variables separadas, nos hacemos la

siguiente pregunta, cunto caer el VAN si el precio baja por ejemplo, a 2, los
resultados son:

VAN -31.712
TIR 10%

El proyecto deja de ser rentable, el VAN cae en 165% cuando el precio slo cae en 20%,
de modo que el proyecto es muy riesgoso por el lado de precios, si quisiramos saber a
que nivel de precios el VAN se hace cero, tenemos como opcin ir variando la variable
en la hoja de clculo, otra forma de estimarlo es usando la funcin BUSCAR OBJETIVO
de Excel, mediante esta funcin slo trabajamos del siguiente modo en el men de la
funcin:
- Definir objetivo: Marcamos la celda VAN (48,768)
- Con el valor: le damos el valor de 0 (no olvidemos que ese es el VAN mnimo)
- Para cambiar la celda: nos ubicamos en la celda precio (2.5)
Usando la funcin obtenemos que el precio mnimo es 2.20 soles.
Los siguientes valores por separado hacen que el VAN sea cero:

Tabla 3.45. Puntos crticos para el Proyecto A

Puntos crticos Valor Tope

COSTO VARIABLE 1,10
PRECIO 2,20
PRODUCCION AO 1 11%
PRODUCCION AO 2 12%
PRODUCCION AO 3 12%
PRODUCCION AO 4 52%
MINIMO CAPACIDAD 65.742

El cuadro anterior muestra que el VAN se hace cero. si por ejemplo el costo variable
sube a 1.10 soles, o si el precio es 2.20, de igual modo el VAN es cero si la produccin
se hace por debajo de 11% en el ao 1, 12% del ao 2 al 3 o menos del 50% en el ao 4.
La produccin mnima a generar es de 65,742 unidades, por debajo de este nivel el
VAN es cero.
Siguiendo con el ejemplo, podemos verificar la dinmica del VAN cuando slo cambia
el precio por ejemplo, para ello usamos la funcin DATOS/TABLA de Excel , esta
funcin permite generar datos en una tabla con hasta dos dimensiones, para ello antes
de usar el men de la funcin, debemos construir la tabla siguiente:
 Tabla 3.46. Bases para el anlisis de sensibilidad al precio del Proyecto A

Var. Precios 48.768 22%

-20% 2,00
-15% 2,13
-10% 2,25
-5% 2,38
0% 2,50
5% 2,63
10% 2,75
15% 2,88
20% 3,00
25% 3,13

La columna variacin de precios se construye de manera independiente en la hoja de

clculo, igual con los precios resultantes, la celda VAN se usa como frmula, es decir se
enlaza el resultado de VAN y TIR como encabezado de la tabla a llenar.
Hay que marcar toda el rea coloreada (todas las celdas) de la tabla anterior y recin
all aplicamos la funcin Tabla de Excel:
- Aparecen dos campos, Celda de entrada columna y Celda de entrada fila, como
estamos en columnas, slo hay que ubicar la celda precio (2.5) en la casilla
Columna y aceptar, con lo cual resulta lo siguiente:

Tabla 3.47. Anlisis de sensibilidad al precio del Proyecto A

Var. Precios 48.768 22%

-20% 2,00 -31.712 10%
-15% 2,13 -11.592 13%
-10% 2,25 8.528 16%
-5% 2,38 28.648 19%
0% 2,50 48.768 22%
5% 2,63 68.888 24%
10% 2,75 89.009 27%
15% 2,88 109.129 30%
20% 3,00 129.249 32%
25% 3,13 149.369 35%
Precio VAN TIR

Como vemos en el cuadro anterior, se ha obtenido el VAN y TIR para distintos niveles
de precios, comprobamos que una cada de precios de 15% ya genera un VAN negativo
y la TIR se pone por debajo del costo de capital con lo cual el proyecto no es rentable.
Adicionalmente a la dinmica unidimensional o de una sola variable, el Excel permite
trabajar anlisis en ms de una variable, un ejemplo es el anlisis de escenarios, para
ello slo tenemos que crear escenarios usando las siguientes opciones del men:
- Agregar un escenario y ponerle un nombre, puede ser optimista, pesimista o
esperado o simplemente el nombre de las variables a modificar.
- En la misma ventana de nombrar el escenario, aparecen las celdas que deseamos
cambiar, una vez que aceptamos aparecer la ventana para hacer todos los cambios
posibles.
- Hechos los cambios que deseamos, hay que considerar aqu, que si por ejemplo voy
a colocar cambios en precios o costos u otra variable, es porque existe evidencia de
la magnitud del cambio o del rango posible que pueden tomar estas variables, para
ello es bueno usar informacin histrica o las diversas opiniones de expertos en el
rubro de negocios donde nos ubicamos. Hechos los cambios pulsamos resumen y
aparecern los resultados de los escenarios creados.

En nuestro ejemplo hemos creado 4 escenarios:

- Esperado
- Cambios en Costos variables
- Cambios en Precios
- Cambios en el CPPC (costo de capital)
- Cambios en la produccin del ao 1
- Cambios combinados (todos los aos producidos)
Los resultados que muestra el programa son:
 Tabla 3.48. Anlisis de escenarios del Proyecto A

Resumen de escenario
Esperado Costo Variable Precio CPPC Produccin 1 Combinado
Celdas cambiantes:
$B$6 0,80 1,50 0,80 0,80 0,80 0,80
$B$8 2,50 2,50 2,00 2,50 2,50 2,50
$B$3 15% 15% 15% 20% 15% 15%
$B$11 70% 70% 70% 70% 80% 50%
$B$12 80% 80% 80% 80% 80% 70%
$B$13 90% 90% 90% 90% 90% 80%
$B$14 100% 100% 100% 100% 100% 90%
Celdas de resultado:
VAN $B$39 48.768 -63.904 -31.712 11.383 57.047 8.578
TIR $B$40 22% 6% 10% 22% 23% 16%

Como se ve, el escenario esperado es el actual o bajo las condiciones en la cual

construimos el flujo de caja, con un VAN de 48 mil y una TIR de 22%, reflejando las
condiciones normales de evaluacin.
Hemos marcado en gris los cambios hechos en cada escenario, por ejemplo el costo
variable pas a 1.5 el precio a 2, el CPPC a 20%, la produccin inicial a 80% del total de
capacidad y en el anlisis combinado hemos modificado las condiciones de produccin
de los 4 primeros aos del proyecto.
Como se ve en los escenarios, los riesgos del proyecto son inherentes a al costo variable
y al precio, las dems variables parecen afectar poco la rentabilidad, inclusive bajando
los niveles de operatividad o de capacidad, el proyecto sigue siendo rentable, no
obstante es muy sensible a las condiciones en que se vende el producto y los costos de
insumos, este proyecto si bien es rentable tiene riesgos si las condiciones del mercado
son desfavorables, es decir si la informacin que poseemos seala un mercado muy
cambiante, es mejor abstenerse de invertir, salvo mecanismos que aseguren los precios
esperados, como contratos con clientes y proveedores por ejemplo.

Como apoyo al anlisis de escenarios podemos usar la funcin TABLA pero ya en dos
dimensiones, es decir tanto fila como columna, para ello nuevamente construimos la
tabla:
 Tabla 3.49. Bases para el anlisis de sensibilidad bidimensional del Proyecto A

Precio CV -20% -15% -10% -5% 0% 5% 10% 15% 20%

48.768 0,64 0,68 0,72 0,76 0,80 0,84 0,88 0,92 0,96
-20% 2,00
-15% 2,13
-10% 2,25
-5% 2,38
0% 2,50
5% 2,63
10% 2,75
15% 2,88
20% 3,00
25% 3,13

De igual modo al caso anterior, construimos por separado la columna precios y la fila
costo variable (CV), el rea sombreada ser marcada para poder usar la funcin,
siempre la celda VAN que encabeza la tabla es una celda enlazada a los resultados
obtenidos a la hoja de clculo. En datos fila del men Tabla, ubicamos la celda costo
variable (0.80) y en datos Columna del men, ubicamos la celda precio (2.50), al aceptar
obtendremos lo siguiente:

Tabla 3.50. Anlisis de sensibilidad bidimensional Precio Costo Variable Proyecto

A
48.768 0,64 0,68 0,72 0,76 0,80 0,84 0,88 0,92 0,96
2,00 -5.958 -12.397 -18.835 -25.274 -31.712 -38.151 -44.589 -51.028 -57.466
2,13 14.162 7.723 1.285 -5.154 -11.592 -18.031 -24.469 -30.907 -37.346
2,25 34.282 27.843 21.405 14.966 8.528 2.090 -4.349 -10.787 -17.226
2,38 54.402 47.963 41.525 35.087 28.648 22.210 15.771 9.333 2.894
2,50 74.522 68.084 61.645 55.207 48.768 42.330 35.891 29.453 23.015
2,63 94.642 88.204 81.765 75.327 68.888 62.450 56.012 49.573 43.135
2,75 114.762 108.324 101.885 95.447 89.009 82.570 76.132 69.693 63.255
2,88 134.882 128.444 122.006 115.567 109.129 102.690 96.252 89.813 83.375
3,00 155.003 148.564 142.126 135.687 129.249 122.810 116.372 109.934 103.495
3,13 175.123 168.684 162.246 155.807 149.369 142.931 136.492 130.054 123.615

Como podemos ver, con la opcin bidimensional de la funcin tabla, podemos obtener
la dinmica del VAN para cada cambio en precio y costo variable, por ejemplo
podemos aceptar un precio de 2.13 en los productos vendidos, siempre que el costo
variable no sea mayor a 0,72 soles por unidad, esto nos permite ir verificando los
riesgos en la operatividad misma del proyecto, para poder gestionar costos o manejar
mejor los resultados que obtenemos en el mercado.
Adems a estos anlisis de sensibilidad, algunos proyectos requieren un anlisis ms
confiable de los resultados finales, para ello se usa la simulacin de montecarlo.
Simulacin de montecarlo
En este tipo de anlisis el simulador supone variaciones para todas las variables
seleccionadas por el evaluador, estas variaciones se dan todas en simultneo y en
pequeas variaciones, los resultados son obtener un VAN que cambia conforme
cambian las probabilidades de ocurrencias de las variables cambiantes, en este caso por
ejemplo estamos suponiendo que los precios cambiarn de valor a una probabilidad X,
igual los costos y las variables que consideremos relevantes.
Consideremos por ejemplo lo siguiente:
- Existe un precio que puede cambiar n veces: Pi
- Existe un costo variable que puede variar n veces: CVi
- El precio vara a una probabilidad Pp i, es decir el precio puede ser P1 con una
probabilidad Pp 1, P2 con probabilidad Pp 2 y sucesivamente.
- El costo variable vara a una probabilidad P cvi, en las mismas condiciones que el
precio.
Bajo estas condiciones es de esperar que el flujo de operaciones tambin vare para
cada cambio en precio y cada probabilidad de cambio, esto implica que el FCE tambin
es cambiante a cada movimiento de la variable y su probabilidad, por lo cual el
simulador estima un FCE esperado y con ello calcula un VAN esperado, este VAN
esperado no es un nico valor, cambia a medida que cambia la distribucin de
probabilidades, es decir lo que esperamos es una VNA probabilstica que sigue una
distribucin cualquiera.
La decisin sobre seguir adelante con el proyecto se estima en funcin a la
probabilidad de prdida, es decir la probabilidad de que el VAN sea menor que cero.
Si esta probabilidad esta debajo del 5%, entonces el proyecto sigue adelante (o el nivel
mnimo planteado por los socios).
Existen diversos programas que realizan la simulacin, los ms conocidos son Crystal
ball y @risk, en ambos casos debemos ingresar los cambios en las variables relacionadas,
primero eligiendo el tipo de distribucin, lo ms usado si los datos varan de modo
continuo es la distribucin normal, si no tenemos cambios pequeos sino ms bien
discretos podemos elegir distribuciones de otra ndole como triangulares,
cuadrangulares u otras. Luego aadimos los valores que esperamos puedan tomar, es
decir el rango de variacin, hecho esto corremos la simulacin.
Veamos el ingreso de datos como reporte de Crystal ball, para un proyecto textil de
fabricacin de polos y buzos.
Este ejemplo, es un proyecto de fabricacin de polos y buzos, hemos considerado el
precio promedio de 23 soles por polo y este puede variar en 2% hacia arriba o hacia
abajo.
En otro tipo de distribuciones podemos considerar que el precio puede ser de 23 en
promedio, mximo 28 y mnimo 20, en trminos no continuos esto corresponde a
distribuciones triangulares, por ejemplo.
En buzos se ha considerado un precio promedio de 92 y un 5% de subida o bajada del
mismo. Al costado del supuesto viene el grfico de la distribucin seguida por la
variable.
De ese modo ingresamos los supuestos para cada variable elegida, marcando la celda
respectiva (cabe sealar que los programas anteriores corren bajo Excel).
Los resultados que muestra el programa son en dos niveles, primero se muestra la
distribucin seguida por el VAN pronosticado, esta es normal segn lo especificado en
la simulacin, el VAN como se ve puede ir de -28 mil a 221 mil soles o dlares.

Simulacin de Montecarlo para precios de polos y buzos en un proyecto textil

Assumption: polos Cell: B80

Normal distribution with parameters: polos

Mean 23,00
Standard
Dev. 2,00

Selected range is from -Infinity to 17,00 20,00 23,00 26,00 29,00

+Infinity

Assumption: buzos Cell: B81

Normal distribution with parameters: buzos

Mean 92,00
Standard
Dev. 5,00

Selected range is from -Infinity to 77,00 84,50 92,00 99,50 107,00

+Infinity

Hemos marcado en un crculo el rea de rechazo es decir aquel donde el VAN se hace
menor que cero, y aparentemente esta alrededor del 5% de todas las opciones
simuladas, el programa efecto mil simulaciones y en 50 de ellas (5%) el VAN cay en
zonas negativas o en prdida.

Figura 3.10. Distribucin del VAN del proyecto textil

 Forecast: VAN

1.000 Trials Frequency Chart 991 Displayed

,025 25

,019 18,75

,013 12,5

,006 6,25

,000 0

-28.291 34.073 96.437 158.801 221.165

Una forma ms exacta de evaluar la probabilidad de prdida es ver el VAN

acumulado, para ello sigamos el grfico siguiente (hemos modificado para este grfico,
la variacin de precios, pudiendo llegar a 3% en polos y buzos). El cuadro muestra que
en un 6% se encuentra el VAN por debajo de cero, es decir existe un 6% de
probabilidades de tener prdidas, la decisin de seguir adelante en el proyecto es los
accionistas.
 Figura 3.11. Distribucin del VAN acumulado del proyecto textil

Forecast: VAN

1.000 Trials Cumulative Chart 995 Displayed

1,000 1000

,750 750

,500 500

,250 250

,000 0

-253.616 -59.056 135.503 330.063 524.622

3.1 Opciones reales
La teora de opciones tiene un origen puramente financiero, se usa ampliamente como
estrategia de cobertura de riesgos para inversiones en valores o acciones e inclusive
existen opciones sobre el movimiento de precios de activos financieros diversos como
monedas o el ndice burstil.
Las opciones en trminos generales dan el derecho a comprar o vender un bien o cualquier
activo subyacente o de referencia para ejercer los derechos, estos son contratos que se
ejercen en determinada fecha y a un precio establecido. Para tener los derechos se debe
pagar una prima o recibir la misma si deseamos que otro ejercite el derecho. Las opciones
generalmente se clasifican en dos: call y put.

Opciones Call
Estas opciones dan a su poseedor el derecho de comprar un bien o un activo de referencia,
en el futuro a un precio establecido y a una fecha determinada en los contratos, por ello se
paga una prima. En el caso del vendedor de una call, este tiene la obligacin de vender
algo en el futuro y para ello recibe una prima.

Opciones Put
Esta opcin da al poseedor el derecho de vender algo a precio determinado y a fecha
establecida en el contrato, este debe pagar una prima. En el caso del vendedor de una put ,
este tiene la obligacin de comprar algo en el futuro, este recibe una prima.

Compra de Call
Como se ve en el grfico anterior, la compra de una call conlleva al pago de una prima, el
precio spot sera el precio del mercado del activo sobre el cual ejerceremos el derecho, el
precio de ejercicio es el precio al cual ejerceremos el derecho y el precio de equilibrio es el
punto en donde pasamos de prdidas a ganancias o punto de utilidad cero.
 Figura 3.12. Contrato de compra de Opcin de compra

Ganancia

Precio de
Ejercicio Precio de
Equilibrio

Prima Precio Spot

Prdida

En el caso de un call si el precio spot esta por debajo del ejercicio, perdemos la prima pues
no ejerceremos el derecho a comprar el activo a un precio mayor al de mercado, si esta por
encima tenemos ganancias ilimitadas en teora, pues ejercemos el derecho a comprar a un
precio menor al de mercado.

Venta de Call
Al vender un call obtenemos la prima, esta sera toda nuestra ganancia si el precio de la
opcin en el mercado o spot cae por debajo del precio de ejercicio, si esta por encima de
ste, tendramos prdidas sin lmite.

Figura 3.13. Contrato de venta de Opcin de compra

Ganancia

Precio de
Equilibrio

Prima

Precio Spot
Prdida
Precio de
Ejercicio

2
Compra De Put
En el caso de comprar un put, perdemos la prima si el precio spot est por encima del
precio de ejercicio, esto se debe a que no ejerceremos el derecho a vender el activo a un
precio menor al de mercado, en caso el precio spot caiga por debajo del precio de ejercicio
entonces obtenemos ganancias, ya que vendemos el activo a un precio mayor al de
mercado.
Figura 3.14. Contrato de compra de Opcin de venta

Ganancia
Precio de
Ejercicio

Precio Spot

Prima
Prdida
Precio de
Equilibrio

Venta De Put
Al vender un put recibimos una prima la cual sera nuestra mxima ganancia, en este caso
no tenemos la obligacin de comprar si el spot es mayor al precio de ejercicio, pues el
comprador no ejerce el derecho de vender a un precio menor al de mercado, si el spot cae
debajo del precio de ejercicio entonces si estaremos obligados a comprar y perderemos.

Figura 3.15. Contrato de venta de Opcin de venta

Ganancia
Precio de
Ejercicio

Prima

Precio Spot
Prdida
Precio de
Equilibrio

3
Relacin entre opciones financieras y reales
Las opciones financieras son un eficaz instrumento de cobertura y adems de
especulacin, su sustento radica en que no se conoce el futuro, es decir no se conoce la
evolucin del precio del activo, por ello usamos este instrumento para cubrirnos de
posibles prdidas futuras, minimizando en todo caso, el impacto de esta prdida cuando
ya sea inevitable.
Los flujos de caja de un proyecto cualquiera, tambin son una apuesta al futuro, es decir
esperamos que ellos generen un VAN positivo pero esto no necesariamente es cierto, de
modo que podemos aplicar el criterio de cobertura de una opcin financiera a proyectos,
esto se denomina el uso de opciones reales.
Para ello primero conozcamos los intervinientes de una opcin real, al igual que una
opcin financiera tenemos:
- El valor del activo subyacente, este viene a ser el valor actual de los flujos de caja
previstos
- El precio de ejercicio, este viene a ser la inversin, que se ejerza siempre que sea menor
que el Valor actual de los flujos (que es lo mismo decir que ejercemos la opcin,
siempre que el subyacente sea mayor al ejercicio), para una opcin de compra de
ejecucin de proyecto, en el caso de una opcin de venta, sera el dinero recibido por
vender el proyecto y se gana en la medida que sea mayor a los flujos previstos.
- El tiempo de duracin, en este caso no existe tiempos contratados como en el mercado
de valores, sino que sera el horizonte de evaluacin o duracin de un proyecto.
- Otro dato importante es la volatilidad o desviacin estndar del activo subyacente
(medida de riesgo) esto sirve para valorar la opcin, a mayor riesgo mayor valor tiene
una opcin, en el caso de las opciones financieras su precio esta pactado en el mercado,
es decir el estimado de volatilidad generalmente se hace slo para comparar si hay
posibilidades de arbitraje o de intervencin con ganancias extras.

4
- Es vital tener una tasa libre de riesgo, no olvidemos que los flujos de caja se actualizan
a una tasa de inters o costo de capital que tiene que superar el mnimo retorno de
mercado.
- Otro criterio a tomar en cuenta es la generacin de caja extra al proyecto, es decir la
caja neta que percibe el accionista para reinvertir en otro proyecto o simplemente las
prdidas asumidas en caja si perdemos el negocio o la ejecucin del proyecto.

Las opciones se usan comnmente para evaluar si entramos a realizar una inversin o si
preferimos esperar, existen otros ejemplos diversos, esta el caso de si se elige invertir en
una operacin a un precio promedio o se elige esperar si este precio baja.
Un ejemplo sencillo tomado de Sierra (2002) tiene los siguientes datos, la decisin es
evaluar si el proyecto se ejecuta ahora o si se espera al final de un ao para ir adelante en
el mismo:

5
 Tabla 3.51. Datos para estimar el valor de la opcin real en un proyecto

Rubro Valor
Inversin 1.600
Valor residual 0
Depreciacin 0
Precio actual 200
Precio mnimo al final del ao 100
Precio mximo al final del ao 300
Probabilidad de var. Precios 50%
Costo de capital 10%
Flujo Perpetuo
Unidades 1

Considerando esta informacin podemos obtener el VAN de esta inversin, medida hoy:

VAN = 200 /0.1 1.600 = 400

Ahora analicemos el criterio de decisin, ejercemos el proyecto o la opcin de entrar en el,

siempre que el VAN sea positivo (Subyacente mayor al ejercicio en un caso tipo call) y no
la ejercemos siempre que el VAN sea negativo.
No olvidemos que en este caso, tendremos los precios esperados al final del ao, en este
caso la inversin de 1,600 ubicada en el perodo cero debe ser actualizada como si se
realizara al final del ao, es decir ajustada con la tasa de 10%
Entonces, si el precio del producto esta en 300 al final del ao, el VAN es:

VAN = 300 /0.1 1.600/1.1 = 1.545

En el primer caso ejercemos la opcin, de modo que el proyecto tiene este valor.
Si el precio del producto esta en 100, entonces el VAN ser:

VAN = 100 /0.1 1.600/1.1 = - 454

6
En este segundo caso no ejerceremos la opcin de ejecutar el proyecto y el valor de la
opcin es 0.
Finalmente estimaremos el valor de ambas decisiones u opciones, no olvidemos que
ambas tienen una probabilidad de 50%:

VAN esperado = 1545 x 0.5 + 0 x 0.5 = 773

Cunto es el valor de la opcin, es decir lo ganado por esperar el perodo de un ao, es la

diferencia entre el VAN esperado y el VAN actual:

Valor de opcin = 773 400 = 373

Es decir si al inversionista le garantizan hoy que podr ganar 373 adicionales al VAN que
recibe del proyecto, entonces lo realiza hoy, si no hay esa garanta, es mejor esperar a un
ao.
Veamos grficamente el proceso de decisin:

Figura 3.16. Opcin real de compra del proyecto

Ganancia

Inversin:
1,600 Valor esperado
300/0.1 vs 0
100/0.1 vs 0

Prima = 0 Valor actual:

200/0.1
Prdida

Veamos otro ejemplo sencillo del uso de opciones reales, en este caso tenemos el
desarrollod e un nuevo producto, para ello se requiere inicialmente invertir 100,
posteriormente en el ao 1 se requerir tener costos de desarrollo por 1100 y finalmente al

7
obtener el producto hay dos opciones (ambas con 50%de probabilidad de realizarse) estas
dos opciones son vender el prototipo en 2000 o venderlo en 100. La tasa de descuento es
10%. Veamos primero el VAN de manera simple:

VAN = -100 - 1.100/1.1 + [ 0.5 x 2000 + 0.5 x 100 ] / 1.1 2 = - 232

A simple vista el proyecto sera rechazado, por cuanto el VAN es negativo, sin embargo
consideremos otra posibilidad, el hecho de que esperamos vender el prototipo con 50% de
probabilidades y esperamos que no se venda con el mismo %. Es decir lo vendemos slo si
lo desarrollamos y no se vende siempre que el proyecto sea abandonado, pero ya se ha
invertido 100.
Asimismo, una vez invertido los primeros 100, es posible esperar que el proyecto sea
llevado a cabo incurriendo en los costos de desarrollo con 50% de probabilidades y con
50% de probabilidad de abandono, es decir de no costear nada, en este caso el flujo de
estimacin del VAN es como sigue:

VAN = -100 [ 0.5 x 1.100 ] / 1.1 + [ 0.5 x 2000] / 1.1 2 = 226

En este ltimo ejemplo hemos considerado que la opcin de continuar se ejerce siempre
que el VAN sea positivo, en un escenario esperado es posible realizar el desarrollo del
producto, algo que inicialmente hibiramos rechazado, abandonar este proyecto requiere
pagar el valor de la opcin, en este caso la diferencia entre el VAN inicial y el VAN final.
La opcin de continuar o abandonar se verifica en una opcin de tipo put, veamos el
grfico:

8
 Figura 3.17. Opcin real de venta del proyecto

Ganancia
Invertido:
100

VA = - 132

Prima = 100
Prdida

Si el VAN
tiende < 0

Siguiendo el grfico afirmamos que una vez realizada la inversin de 100, hay dos
posibilidades, seguir o abandonar. Para seguir en el proyecto, es decir no ejercer el derecho
de vender o de recuperar el dinero ya invertido bajo cualquier medio (por ejemplo la venta
de activos incurrida), se debe esperar que el Valor actual de los flujos sea creciente o que el
VAN tienda a ser positivo. Para abandonar el proyecto, es decir vender los activos y
recuperar el fondo, se debe esperar que el valor actual de los flujos tienda a generar un
VAN negativo.
En el ejemplo visto, seguir tena mayor valor, puesto que el VAn era positivo, de modo
que no se ejerce la opcin de recuperacin d ela inversin ya realizada, es decir los 100
iniciales.
Un resumen indicadra que la opcin de compra o de entrar en un proyecto como ejecutor
(o accionista) tiene que ver con la decisin de hacerlo ahora o hacerlo despus, cual fue el
primer ejemplo. En el caso de abandonar o seguir en un proyecto, estamos entoces
hablando de una opcin de venta.
La valoracin de opciones se extrae de la teora financiera que menciona lo siguiente:

C = [ S * N(d1) ] [ X * e rt * N(d2) ]
Donde:
S = Precio del activo subyacente o valor actual de la inversin
X = Precio de ejercicio o valor de la inversin

9
t = Horizonte de evaluacin del prouyecto o el vencimiento de la decisin
r = Tasa de costo de capital o tasa libre de riesgo (mnimo)
d1= ( ln (S/X) + [ r + 2 /2 ] * t ) / t 0.5
2 = Volatilidad del activo subyacente o riesgo de cambio del valor actual del proyecto.
d2 = d1 - t 0.5
N = Significa el valor estandarizado de distribucin normal para d1 y d2.
Si descomponemos la ecuacin del valor de la opcin, en sus dos partes, obtenemos que en
el lmite sin incertidumbre, esta ser equivalente a:

C=SX

Es decir el valor de la opcin es equivalente al VAN, slo se ejerce en este caso una opcin
de compra, si el VAN es positivo, caso contrario la opcin tiene un valor de cero. Para
fines de ejemplo consideremos los siguientes datos en un proyecto:
S = 90 (valor actual de los flujos del proyecto)
X = 100 (la inversin a realizar)
r = 5% (la tasa mnima de retorno para los fondos invertidos)
2 = 40% (volatilidad o riesgo de variacin de los flujos de caja)
t = 3 aos (perodo hasta el cual puede ejecutarse el proyecto)
Para encontra el valor de la opcin, es decir el excedente o prdida a asumir si iniciamos el
proyecto, rquiere que primero hallemos el valor de d1 :

d1 = ln (90/100) + (5% +20%)* 3 / 40% * 3 0.5

Con estos datos d1 = 0.93046 y su distribucin normal estandar es N(d1) =0.82393

Hallar d2 es ms sencillo y resulta: 0237636 y su normalizacin es N(d2) = 0.593918
Con estos datos es factible aplicar el valor de la opcin:

C = S * N(d1) X * e rt * N(d2)
C = 90 * 0.82393 100* 2.71828 -0.15 * 0.593918 = 23.03

10
En este proyecto, la opcin de ejecutarlo tienen un valor de 23.03 soles. Si consideramos el
VAN de este proyecto sin evaluar sus opciones de ejecucin obtenemos una prdida de 10
(VAN = 90 -100).
Bajo el criterio de VAn el proyecto habra sido rechazado, sin embargo si optamos por
esperar su ejecucin en el lapso sealado de hasta 3 aos, el proyecto podra generar
adicionalmente 23.03, con lo cual su VAN es hace positivo y es posible invertir en el
mismo. Recalculando la opcin anterior, la podemos expresar como:

C = [ 90 * N(d1) ] [ 86 N(d2) ]

Si asumimos que N(d1) y N(d2) tienden a 1 (poca volatilidad o desviaicn tendiente a

cero), entonces el valor actual de los flujos S, es mayor a la inversin X (valor de la opcin
de 4), con lo cual el proyecto es positivo bajo condiciones de certidumbre, similar al
escenario del VAN inicial de -10, esto significa que an en escenarios esperados el
proyecto es viable y si consideramos un entorno de riesgo de 40% en los flujos, el proyecto
se hace d emayor retorno, su valor de opcin sube a 23.

La decisin de diferir un proyecto puede hacerse mediante opciones reales, siempre que
tengamos en mente un lapso mximo de perodo a diferir y que conozcamos el grado de
volatilidad de los flujos e ingresos o del FCE, a veces esta informaicn es muy complicada
de obtener, puesto que sera estimar un riesgo operativo de situaciones futuras, en este
caso un procedimiento bastante sencillo es actualizar el VAN considerando que la
inversin se efecte en el perodo inicial o en cualqueir otro, veamos un ejemplo sencillo:

Una importante industria de procesamiento de aluminio est pensando invertir en una

planta en el Per. Para ello han realizado un estudio sobre el mercado peruano y han
concluido que existen tres tamaos alternativos de planta: A, con una inversin de S/.
10,000; B, con una inversin de S/. 15,000; y C, con una inversin de S/. 25,000.
Por otro lado, se ha concluido que la vida til de dicha planta sera de 10 aos en
cualquiera de los tres casos; asimismo, los flujos netos anuales no dependen del tiempo

11
calendario, pero s del ao en que se inicie el proyecto (ao 2005 = 0, ao 2006 = ao 1 y as
sucesivamente) y del tamao de planta, segn la siguiente funcin:

FN (j, k) = 300 + 0.01 * k + 1000 * j

Donde:
j = ao en que se inicia el proyecto (o se invierte)
k = monto invertido

Considerando un K del 20%, evaluemos la mejor opcin de inversin y el momento

ptimo para invertir, para ello hemos estimado el flujo de caja para cadainversin y hemos
hallado el VAN, para ello se ha obtenido los flujos de cada proyecto siguiendo la frm,ula
anterior de FN, luego se ha actualizado los flujos al 20% y descontado la inversin inicial:

Tabla 3.52. Flujos de caja para estimacin de inicio del proyecto

Flujo neto
ao ndice j a b c
2005 0 400 450 550
2006 1 1400 1450 1550
2007 2 2400 2450 2550
2008 3 3400 3450 3550
2009 4 4400 4450 4550
2010 5 5400 5450 5550
2011 6 6400 6450 6550
2012 7 7400 7450 7550
2013 8 8400 8450 8550
2014 9 9400 9450 9550
2015 10 10400 10450 10550
VAN 9.157 1.180 -8.387

Como se ve en la comparacin, el proyecto d emejor rentabilidad es el A, cuyo VAn supera

los anteriores largamente, ahora viene la decisin de cuando invertir, para ello
reconstruyamos los flujos de caja del proyecto A como si la decisin de inversin se
tomar en un horizonte de hasta 4 aos, en ese caso los flujos de caja y el VAn resultante
(con la misma inversin inicial) son:

12
 Tabla 3.53. Flujos de caja para momentos diferentes del proyecto a
Flujo neto
ao ndice j a0 a1 a2 a3 a4
2005 0 400 0 0 0 0
2006 1 1.400 1.400 0 0 0
2007 2 2.400 2.400 2.400 0 0
2008 3 3.400 3.400 3.400 3.400 0
2009 4 4.400 4.400 4.400 4.400 4.400
2010 5 5.400 5.400 5.400 5.400 5.400
2011 6 6.400 6.400 6.400 6.400 6.400
2012 7 7.400 7.400 7.400 7.400 7.400
2013 8 8.400 8.400 8.400 8.400 8.400
2014 9 9.400 9.400 9.400 9.400 9.400
2015 10 10.400 10.400 10.400 10.400 10.400
VAN 9.157 8.757 11.108 12.929 14.115

Como puede verse en los flujos desarrollados hasta para 4 perodos, si decido ejecutar el
proyecto el ao 1, entonces en ese ao no habra flujo neto, el ao 1 se transforma en el
perodo inicial de inversin y el resto de flujo continua de manera similar. As se ha
obtenido los flujos de caja como si el proyecto fuera a desarrollarse en el ao 2, 3 o 4.
Los VAN resultantes son crecientes, lo cual no ayuda a decidir si el proyecto de ser
desarrollado en el ao 4, por ejemplo, se estara tomando la mejor decisin o se habra
elegido bien el mejor momento de ejecucin. Por ello siguiendo el diagrama siguiente, es
necesario actualizar los diversos VAN obtenidos, con fines de poder compararlos todos en
el perodo cero.
Figura 3.18. Momento pitmo para invertir

0 1 2

Ingresos VANo
Egresos

VAN1 Ingresos VAN1

1+K Egresos

VAN2 Ingresos VAN2

(1+K)^2 Egresos

13
Con esta premisa se obtuvo los VAN siguientes:

Tabla 3.54. Comparacin de VAN para momentos diferentes del proyecto a

Perodos de ejecucin
Rubro a0 a1 a2 a3 a4
VAN 9.157 8.757 11.108 12.929 14.115
VAN actualizado a cero 9.157 7.297 9.257 8.979 8.169

Del anlisis se puede considerar, que el mejor momento para realizar la inversin es el
perodo 2, cuyo VAN actualizado es mayor a todos los dems momentos de ejecucin.

14
 CAPITULO III
RESUMEN Y PREGUNTAS

Resumen
La evaluacin privada de proyectos requiere de diversos criterios iniciales, por ejemplo conocer la
valoracin del dinero en el tiempo, es decir el uso del valor actual como criterio de medicin del
valor monetario. Otro aspecto a considerar son los flujos de caja que se necesitan para evaluar la
rentabilidad privada de un proyecto, estos flujos de caja pueden dividirse en dos. Primero el flujo
de caja para negocios nuevos, es decir nuevos productos, en este caso el flujo de caja se limita a
estimar las inversiones necesarias en el flujo de inversiones, le sigue los costos e ingresos del
producto, los cuales determinan la utilidad neta y el fondo generado por el proyecto, estos e conoce
como flujo operativo de fondos generados, la suma del flujo de inversin y el flujo de fondos
generados da como resultado el flujo de caja.
El otro caso son los flujos de caja para negocios en marcha, aqu debemos identificar la ampliacin
de lneas de produccin o de la capacidad operativa del negocio, tambin el abandono de lneas o
reduccin de capacidad; la internalizacin de la produccin es otra idea en marcha y supone
producir lo que antes se compraba, en opuesto tambin esta el outsourcing o la tercerizacin, es
decir ya no producir sino comprar y finalmente esta el reemplazo de mquinas nuevas por
antiguas, inclusive la evaluacin del momento ptimo para este reemplazo.
Para evaluar los flujos de caja se recurre a criterios de rentabilidad, los ms conocidos son el Valor
actual neto (VAN), la tasa interna de retorno (TIR), el perodo de recuperacin y el ratio Beneficio
costo, todos ellos miden si los flujos de caja del proyecto compensan la inversin realizada, de
modo que el proyecto sea rentable y pueda ejecutarse. Otro elemento necesario en la evaluacin es
la tasa de descuento o costo de capital, esta tasa refleja el costo de todos los capitales empleados en
financiar la inversin del proyecto y por ello los flujos de caja deben actualizarse descontando esta
tasa. Es vital analizar los riesgos del proyecto, estos riesgos pueden introducirse en la tasa de
descuento o costo de capital, variando los mismos y ajustando de ese modo la rentabilidad obtenida
en cada proyecto. Los riesgos se visualizan adems con el anlisis de sensibilidad unidimensional y
bidimensional, que mueven una o ms variables y ven el resultado en el VAN. Bajo el mismo
criterio dichos movimientos pueden ser aleatorios o probabilsticos, de modo que el VAN tambin
es un resultado probabilstica, si el VAN en este orden es positivo, entonces el proyecto es rentable,
dicho anlisis se denomina simulacin de Montecarlo.
La ejecucin futura de un proyecto tiene riesgos presentes, estos se estiman y permiten valuar el
proyecto en caso haya cambios futuros, dicho anlisis se denomina opciones reales de inversin y
se usan para verificar el tiempo ptimo de ejecucin o de diferir un proyecto, resultados que
implican siempre obtener un VAN positivo.

2
Trminos importantes

Flujo de caja: Caja obtenida o resultados monetarios de la inversin realizada, se calcula

sumando a los egresos por inversiones, todos los ingresos por utilidad neta y fondos
amortizables o depreciables en el proyecto. El flujo de caja se hace sobre la base de costos e
ingresos incrementales, es decir slo aquello que suceden cuando el proyecto se realiza.

Rentabilidad: Ganancia esperada por el inversionista, se mide soles presentes si hablamos del
VAN, en porcentaje (%) promedio del perodo si empleados la TIR, en un ndice mayor a uno si
empleamos el ratio Beneficio costo. Otros indicadores de rentabilidad son la rentabilidad sobre
el activo (ROA), la rentabilidad del patrimonio (ROE), otros se miden a partir de los flujos de
caja como, el EVA generado en el negocio (y su valor actual el MVA), el flujo de caja aadido
(CVA), la tasa de rentabilidad sobre los flujos de caja libre de inversin (CFROI) o el valor
aadido para el accionista despus de deudas (SVA).

Costo de capital: Costo de los fondos empleados en un proyecto de inversin, proviene de la

fuente externa o deuda y de la fuente interna o aportes de los accionistas, se estima usando tasas
de costo relacionadas a la tasa de inters por deudas, as como la tasa de ganancia del accionista
o retorno patrimonial, puede usarse adems el porcentaje de EVA (valor econmico agregado).

Opciones reales: Miden la opcin de diferir la ejecucin del proyecto o de abandonarla en caso
ya se hayan hecho inversiones iniciales y se evala continuar o no con el proyecto. El criterio
seguido, es que el valor actual de un proyecto debe superar la inversin en cualquier momento,
este valor actual se sujeta a riesgos o la volatilidad futura del flujo de caja.

3
Preguntas de repaso

1. Qu diferencias hay entre valor actual y valor futuro?

2. Qu diferencias hay entre flujo de caja real y flujo nominal?

3. Qu diferencias hay entre pago de dudas a cuota fija o pago con amortizacin constante?

4. Qu diferencias hay entre flujos de caja para negocios nuevos y para empresas en
marcha?

5. Qu diferencias hay entre flujo de caja de abandono, de tercerizacin o de reemplazo de

mquinas?

6. Cmo se estima el costo de capital a partir de la informacin del mercado de valores?

7. Qu es un portafolio de proyectos y cmo se elige los ms rentables cuando existen

fondos limitados?

8. Cmo se aplican las opciones reales para diferir el tiempo de ejecucin del proyecto?

9. Qu diferencias hay entre anlisis de sensibilidad unidimensional y multidimensional?

4
CASOS DE APLICACION

5
 CAPITULO III
CASOS DE APLICACIN

CASO 1: EJERCICIOS DE INGENIERIA ECONOMICA 1

1. Cunto fue el prstamo si la tasa de inters es de 4% trimestral y el propietario

acaba de abonar para el primer mes, un pago de S/. 50, slo por intereses.

2. Qu es mejor, S/. 200 invertidos a un ao que pagan 6.25 de inters o S/. 500 a un
ao que pagan 18 de inters.

3. A qu tasa anual de inters equivalen S/. 450 de hace un ao y S/. 550 dentro de un
ao.

4. Las tarifas de una maestra, se establecen del siguiente modo: Puntual siempre que
se pague el primer da del semestre, Tardo si se paga dos semanas despus e
incluye un recargo del 2%, Adelantado si paga dos semanas antes y le descuentan
2%. Si la pensin es de S/. 1,200, a que tasa de inters es equivalente el pago
adelantado con el tardo?

5. Qu es mejor, S/. 1,000 al 7% de inters simple en 3 aos o S/. 1,000 al 6% anual

compuesto en tres aos.

6. Juana compr un CD por S/. 399 hace dos aos. Pepe compr hoy el mismo
modelo en una promocin y pago S/. 438. Cunto es la inflacin anual?

7. Una empresa tiene un estimado de ventas de 1,550 soles al mes, debido a la enorme
acogida que siempre tienen en el mercado, este crece al 6% trimestral, actualmente
el producto se vende a 1.4 soles, si la inflacin es de 1.85% mensual, cules son las
ventas nominales y cules las ventas reales, de los prximos 4 meses?

1 En colaboracin con Jorge Huarachi Ph.D. USAT Curso de Finanzas 2005.

6
8. Una persona ha puesto todos sus aportes de pensiones en un fondo de inversin
que actualmente paga un 12% anual. Todo el inters se reinvierte en el fondo. La
inflacin en este pas es de 4% anual. El fondo actual es de 30.000 soles. En trminos
reales, en cunto tiempo se duplica el fondo, y en trminos nominales en cunto
tiempo sucede lo mismo?

9. Si la persona anterior, una vez que dobl el fondo de inversin, desea cobrar
mensualmente, por los prximos 10 aos, una cantidad fija. cunto sera su cobro
mensual a tasa de inters nominal.

10. Una pareja compra un seguro para financiar la educacin universitaria de su hijo, si
la pliza devuelve 35.000 soles en 10 aos, cunto debe depositar la pareja
adicionalmente dentro de 12 aos, para que su hijo retire 20.000 soles al ao
durante 5 aos y empezando dentro de 18 aos. Se estima que la tasa de inters del
seguro es de 10% anual.

11. Carola est solicitando un prstamo de $10.000 al banco, el cual piensa pagar en un
plazo de 90 das a un TEA = 18%. Cunto tiene que pagar al cabo de ese plazo
para cancelar el prstamo en su totalidad?

12. Luego de acordar con el banco la modalidad de inters vencido y a 30 das del
desembolso Carola recibe una notificacin del banco comunicndole un alza en la
tasa de inters, fundado en la frgil situacin financiera de la economa nacional.
De esta manera la TEA que se le cobrar en adelante ser de 20%.
a. Cunto paga Carola a la fecha de vencimiento del prstamo?
b. Suponga que el cambio de tasa se hizo a 40 das del desembolso, Cul es el
nuevo pago que Carola tendra que efectuar para cancelar el prstamo?

13. Jos ha solicitado un prstamo de la caja rural por un valor de $100,000 a un TEA =
18% el cual pagar en 4 cuotas, en las cuotas 1 a 3 pagar slo los intereses
cancelando el prstamo en la cuota nmero 4, los pagos se efectuarn cada 60 das.
Elabore un esquema de pago indicando el monto de cada uno de los 4 pagos.

7
14. El banco ha aceptado desembolsar un prstamo de $10.000 a Mara a un TEA = 18%
con la modalidad de inters adelantado. A los 90 das de efectuado el desembolso
Mara paga $4.000, a los 150 das paga $2.000 y a los 180 das cancela el prstamo en
su totalidad. Si cada pago es efectuado por todo concepto cul es el pago final que
efecta Mara?

15. Juan ha recibido prestado del banco la cantidad de $1.000 a un TEA = 18% a pagar
en 30 das. A los 10 das de efectuado el desembolso Juan recibe un ingreso
extraordinario de S/. 2500 y decide efectuar un pago (por todo concepto) al banco
en esa fecha. Cunto debe pagar Juan a la fecha de vencimiento del prstamo para
cancelar el prstamo en su totalidad?

16. Calcule el costo anualizado de un proyecto que tiene un costo inicial de S/ 300 y un
costo de inversin adicional de 40 despus de 5 aos. El costo anual de operacin
ser de S/ 30 para los primeros 5 aos y de 50 para los siguientes aos. Adems se
espera un gasto recurrente de reoperacin de 30 cada 15 aos. La tasa de inters es
del 10 %.

17. Se ha recibido un prstamo de $50.000, el mismo que debe pagarse con

amortizacin constante de manera semestral durante 5 aos, pero considerando 1
ao de gracia al principal e intereses si la tasa efectiva mensual es de 3.8%,
determine el plan de pagos semestral.

18. Una empresa tiene tres opciones de deuda, la primera es usar descuento de letras,
en esta modalidad por cada letra le descuentan un 5% de riesgo de incobrable y
sobre el saldo le pagan el 88%. La segunda opcin es un crdito cuya tasa efectiva
quincenal es de 1.25%. La tercera opcin es una deuda con una empresa vinculada,
la misma que le cobra como comisin el 10% del monto prestado y una tasa anual
de 15%. Si la empresa requiere un fondo de $100.000, cual ser la mejor opcin?

8
19. Para un proyecto de irrigacin, que se estima durar de manera indefinida, tiene
una inversin de 45,000 y se estima costos fijos por $15.000 al ao, costo variables
por $4.000 el primer ao y subiendo a la tasa de crecimiento de la venta de agua. El
proyecto genera una venta de agua de 10.000 metros cbicos el primer ao y 10%
adicional cada ao, se estima un precio de $ 2.5 por metro cbico. Que tasa de
retorno tiene este proyecto, que VAN tendra si actualizamos los flujos al 15%.

20. En el caso del proyecto anterior, si el gobierno presta el ntegro de la inversin y

paga por ello una tasa de inters del 10% anual, a cuotas anuales constantes
durante 10 aos, que pasara con el proyecto, ajustara alguna variable para hacerlo
rentable o se tiene suficientes recursos para afrontar la deuda.

9
CASO 2: PROYECTO DE SISTEMAS

Sistemas SAC es una empresa creada para ofrecer servicios de Internet por cabinas
pblicas, la zona de ubicacin del servicio se encuentra en una provincia del Per. En
nuestro pas actualmente se tiene una inflacin del 2% anual, una tasa de inters en
moneda extranjera de 11% anual, un tasa impositiva de 30% anual, un tipo de cambio
de 3.30 soles por dlar que flucta a una tasa de devaluacin del 0.1% mensual. La
empresa desea poner tres locales en esta provincia.
Un estudio de mercado ha encontrado un flujo estable de demanda, las horas
demandadas varan segn el transcurso del da, se estim la siguiente demanda en
horas Internet para los tres locales (sumando los distintos puntos de atencin en la
ciudad):

Turno Lunes Martes Mircoles Jueves Viernes Sbado Domingo

8.00 - 12.00 158 158 158 158 158 115 86
12.00 - 16.00 187 187 187 187 187 216 173
16.00 - 20.00 288 288 288 288 288 216 173
20.00 - 24.00 216 144 144 144 144 187 230

Los precios que paga el pblico dependen del turno en donde este navegando, estos
son los estimados del mercado (los decimales se presentan porque las cabinas incluyen
minutos extras por consumo mayor a dos horas):

Turno Precio
8.00 12.00 1,2
12.00 - 16.00 1,4
16.00 - 20.00 1,7
20.00 - 24.00 1,5

En caso demandemos el servicio de la empresa TdP, se tiene el siguiente tarifario:

Servicio Speedy Plus Business: Haz negocios por internet, te asignamos un
dominio, un servidor web, garantizamos tu trfico de archivos y FTP. Te
asignamos varias IP.

10
 Servicio Speddy Convencional: Tu propia red local, con una direccin de
internet IP dinmica, para enlaces desde tu hogar o empresa, no considera el
uso de dominio pblico.
A continuacin mostramos las tarifas del speedy business, en sus distintos planes:

PAGO UNICO

Servicio Speedy Plus US ($) I.G.V. TOTAL ($)

Conexin, programacin y configuracin del servicio 89.00 16.91 105.91

Instalacin de Router Cisco SOHO77 100,00 19,00 119,00

Adicionalmente el cliente podr adquirir a precio de lista:

Venta Equipos ADSL US ($) I.G.V. TOTAL ($)

Modem Router Zyxel 110,10 20.92 131,02
Router Cisco SOHO77 465,00 88,35 553,35

En funcin a la Modalidad Speedy Plus Business escogida y a la tasa mnima

garantizada, se tienen las siguientes mensualidades:

Utilizacin y mantenimiento del servicio

US ($) I.G.V. TOTAL ($)
por modalidad (*)

- 400 (400/128kbps) Al 10% ADSL 75,63 14,37 90,00

- 600 (600/128kbps) 109,24 20,76 130,00

- 2000 (2MB/300kbps) 503,36 95,54 599,00

- Standar (256/128Kbps) Al 30% ADSL 204,00 38,76 242,76

- Class (512/128kbps) 333,00 63,27 396,27

- Premium (2048/300kbps) 702,00 133,38 835,38

- Standar (256/128Kbps) Al 70% ADSL 414,00 78,66 492,66

- Class (512/128kbps) 632,00 120,08 752,08

- Premium (2048/300kbps) 1266,00 240,54 1 506,54

11
 - 8 direcciones IP (/29) (Elegir entre 8, 16 y 32) 20,00 3,80 23,80

- 16 direcciones IP (/28) 42,00 7,98 49,98

- 32 direcciones IP (/27) 88,00 16,72 104,72

En el caso del speedy convencional, tenemos las siguientes tarifas

1. Un pago mensual segn la modalidad de contrato:
Modalidad Velocidad Kbps * Precio mensual

Speedy 100 128/64 US$ 34,80

Speedy 200 200/64 US$ 44,37

Speedy 400 140/120 US$ 66,56

Speedy 600 600/128 US$ 99,84

Speedy 2000 2MB/300 US$ 297,50

* Tasa mnima de transferencia garantizada 1/10 de la velocidad

nominal.

2. Un pago nico por la instalacin.

Conceptos Speedy 100 Speedy 200 Speedy 400 Speedy 600 Speedy 2000

Instalacin y configuracin 15.13 15.13 15.13 15.13 15.13

Modem USB, Ethernet o

19.67 29.24 51.43 84.70 84.70
Routher

Total 34.80 44.37 66.56 99.84 99.84

(*) Si deseas conectar mas de una PC se debe elegir un equipo routher y cada PC
deber contar con una tarjeta de red.

Ambas opciones de servicio tienen una conexin garantizada de 10%, esto es que a 400
kbps por ejemplo, lo garantizado es 40 kbps. Se estima que 18 PCs en lnea superan
largamente los 20 kbps, requiriendo mayor velocidad.
El mapa de diseo de red por la empresa Telefnica como proveedor, es el siguiente
(en el caso del otro proveedor Millicom vara el acceso fsico a inalmbrico):

12
 C O N F IG U R A C IO N C A B IN A

L ocal P rin cipa l

Inter net

M ode m
rou te r A d sl
Sp litte r
R C on ce ntr ad or
LAN A d sl
MO
DE
T C P /IP M

C e ntral
te lefnica
T el fon o

En caso de optar por el servicio de Millicom, los costos son los siguientes para cabinas
con mximo de 30 PCs (Precios en dlares incluyen IGV):
1. Conexin e instalacin para servicios desde 64 a 256 kbps, 357 dlares por nica
vez.
2. Pago mensual segn el siguiente orden (1. los equipos que pone Millicom se
alquilan):

Plan Servicio Equipos Total Total IGV

Cab. 64 265 330 595 708
Cab. 96 375 550 925 1.101
Cab. 128 495 550 1.045 1.244
Cab. 256 790 550 1.340 1.595

3. Adicional a estos pagos, se tiene un cargo anual de 190 dlares, por conceptos
como seguridad de antena, visitas tcnicas, hosting web, espacio mail, direccin
IP, mantenimiento de dominio y facturacin detallada.
4. Para el uso de este servicio debe adquirirse un router Linksys a 169 dlares,
para redes pequeas o un router ADDPAC para redes ms grandes a 417
dlares.
5. Si no desea alquilar los equipos Millicom (antena y radio), los puede comprar
en 2,380 dlares (esto es obligatorio, si el contrato con la empresa es indefinido)

Otros datos necesarios para tener el negocio son (datos por local, incluyen IGV):
Se requiere en el caso de speedy una conexin telefnica normal. Se estima que
el costo del telfono por nica vez es de 150 dlares y el pago mensual de

13
 consumo sera de 120 soles al mes. (No se paga por el internet, ya que sale por
lnea plana)
Cada computadora cuesta 400 dlares si es de segunda mano y 800 dlares si es
nueva y de ltima generacin (Pentium 4, incluye estabilizador, web cam y
mini equipo de sonido, ms 60 dlares con tarjeta de red).
Una impresora lser cuesta 400 dlares y un scanner cuesta 100 dlares
Una puesta a tierra cuesta 200 dlares.
Un Switch o conmutador cuesta 120 dlares
Se requiere una inversin mnima de 200 soles en muebles de madera para cada
computadora.
El alquiler de local cuesta 500 dlares al mes cada uno.
En caso se desee comprar locales, el precio promedio de cada local es de 15,000
dlares listo para ocupar y en el caso de construccin, se paga por cada terreno
4,000 dlares y por costo de construccin se aaden 9,000 dlares por cada
local.

Los costos necesarios para operar el negocio son:

Un encargado de red y mantenimiento, gana 1,000 soles al mes ms 42% de
beneficios sociales.
Tres encargados de ayuda al cliente (varios trabajadores eventuales por turnos),
350 soles cada uno al mes, sin beneficios.
Pago de licencias comerciales y otros gastos pre operativos por 3,000 soles.
Servicios pblicos, limpieza del local y otros gastos diversos por 550 soles al
mes (por local)
Las reparaciones de los equipos cuestan 350 soles al mes si son nuevos, 700 si
son de segunda mano. (Costos por local)
Datos finales:
Los equipos de cmputo tienen una vida til y contable de 5 aos, al trmino no
tienen ningn valor.
Todos los equipos se deprecian al 20% anual, los edificios al 3% anual.
Para entrar en este negocio se solicit una deuda equivalente al 40% de la
inversin total fija. Esta deuda en dlares se paga en 12 cuotas constantes
trimestrales.
La tasa mnima que exige ganar el propietario es de 20% anual.

14
Meta: Evale esta inversin y realice el anlisis de sensibilidad.

15
CASO 3: RESTAURANTE

Doa Felipa es muy conocida por la sazn de sus comidas hechas a base de pescado,
ella tiene un restaurante amplio y bien posicionado, el ao pasado declar a la SUNAT
ventas por 120 mil soles al mes, para ello posee un local valorizado en 55 mil soles, su
margen bruto es de 40%, pero tiene costos administrativos, de publicidad y otros por
30 mil soles. Adems todo el menaje, cocinas industriales y equipos estn valorizados
en 35 mil soles. Ella saca de aqu para sus gastos mensuales, que actualmente oscilan en
3,500 soles al mes y adems paga el 30% de su utilidad como impuesto a la renta.
Ella ha pensado abrir un nuevo restaurante en un lugar cntrico de la ciudad, sus
indagaciones han detectado que el flujo de personas que le compraran diariamente
sera de 85 en los meses de enero a marzo, cayendo a 45 de abril a junio, se elevara a 55
de julio a setiembre y finalmente crecera a 70 personas entre octubre a diciembre.
Ha detectado que cada persona consume en promedio 15 soles (un plato a la carta).
Para abrir el nuevo local debe alquilarlo a razn de 800 soles al mes, invertir en su
mejora y acabados alrededor de 20 mil soles. Las cocinas, menaje de mesa y dems
equipos, le costarn alrededor de 25 mil soles. Las mesas y sus sillas cuestan 5 mil
soles. Ha pagado a la municipalidad por permisos diversos, un total de 4 mil soles. Los
equipos diversos se deprecian al 20% anual.
Los costos de insumos son de 4 soles por plato, a ello se le recargan los costos de
personal que son variables y se ha estimado en 3 soles por plato. Los servicios de agua,
energa, cable, telfono y pagos a vigilancia de cochera son de 1,200 soles al mes. La
administradora gana mil soles al mes, en publicidad de este nuevo local se gastarn 2
mil soles al mes.
Para operar el futuro negocio planea contratar con dos meses de anticipacin a la
administradora y a 3 cocineros, con fines de que puedan manejar el nuevo negocio, en
ello desembolsar alrededor de 8 mil soles.
Doa Felipa ha recurrido a CMAC Piura, con fines de pedir un prstamo para cubrir
tanto el equipamiento como el capital de trabajo, ella desea saber el monto del
prstamo y las cuotas. Ud. debe evaluar si el negocio es rentable y cunto podra
prestarle a Doa Felipa. En su entrevista con ella, le manifest que con los ingresos del
nuevo restaurante iba a mandar a su hija a estudiar a la Universidad de Lima, cuya
pensin bordea los 800 soles al mes, ms los gastos de viticos de mil soles mensuales
por vivir en la capital.

16
CASO 4: AGROEXPORTACION

Don Venancio quiere dedicarse a la exportacin de mango fresco al mercado

norteamericano, para ello ha analizado que la demanda de vegetales frutas u otros, esta
crece al 12% anual, para este negocio ha decidido instalar una empacadora al fro, esto
supone tener una cmara de fro cuyo costo bordea los US$ 20 mil, y tiene una vida til
de 6 aos. Adicionalmente se necesita una faja transportadora y de seleccin, adems
de un receptor de frutas, esto bordea los US$ 9 mil, con una vida til de 5 aos. Estos
equipos se han dimensionado para atender un volumen mensual de 20 TM de mango y
luego crecer al ritmo del mercado (el kilo de mango en USA esta en 1.17 dlares), la
temporada de mango es de enero a marzo en Lambayeque y Piura, el mango en campo
cuesta 12 soles la caja de 6 kilos (el tipo de cambio actual es de 3.30 soles por dlar).
La planta se ha puesto en Piura de donde se provee el 80% de fruta y el 20% es de
Lambayeque. El costo de flete es de 60 dlares la tonelada en Piura y de 110 dlares
desde Lambayeque, en ambos casos incluye el traslado al aeropuerto.
En la empacadora trabajan 12 personas, 8 operarios y 4 administrativos, los primeros
ganan 560 soles al mes por todo concepto y los segundos ganan 1100 soles al mes.
Debido al volumen de inversin, se desea que la empacadora funcione en otras pocas
del ao, como se puede graduar las fajas, es posible entrar a operar con menestras
frescas congeladas, lo que requiere una inversin adicional de US$ 5 mil para
refrigerado especial.
Con las menestras se requieren 6 operarios adicionales, este producto da en el norte
desde abril a noviembre, la planta podra procesar 2,500 cajas de menestras, cada caja
cuesta 12 dlares y contiene 24 empaques con 250 grs de menestras, la menestra
llegara a la planta aun costo de 0.65 dlares el kilo en peso con cscara, siempre se
desecha el 30% de cscara por cada kilo que llega a la planta.
Las cobranzas se realizan con carta de crdito a la confirmacin de la recepcin, esto
sucede 30 das despus del primer envo. La agencia de aduanas cobra una comisin de
15% por cada kilo vendido sea mango o menestra. La tasa de descuento requerida es de
19% anual, los impuestos son 30%, el proyecto quiere evaluarse a 10 aos.
Meta: Disee el flujo de caja y determine el VAN.

17
CASO 5: CLINICAS DEL SUR SA

Con 15 aos en el mercado Clnicas del Sur (CSUR), ha ido obteniendo

progresivamente el liderazgo en los servicios de salud brindados en las regiones del
sur del pas. Con dos clnicas en Arequipa, una en Puno, una en Tacna y 2
policlnicos en Arequipa (Centros de atencin ambulatoria y consultorios de
mltiples especialidades), la empresa se prepara para iniciar una expansin de su
rea de cobertura, actualmente se evalan dos opciones de inversin, la primera poner
un policlnico en Cuzco y la segunda un centro de atencin hospitalaria en Ica,
combinada con consultorios de diversas especialidades.
Debido a la restriccin de fondos, la empresa slo podra cubrir una de las dos
opciones, de modo que es importante decir cul es la ms rentable. Se le pregunto a
una analista sobre las condiciones del mercado y el dio las siguientes
conclusiones (no incluye enfermedades terminales):

Ica
- Enfermedades o actos mdicos cuya prevalencia y tasa de incidencia no ha
variado en los ltimos 5 aos: asma de distintos tipos (15%), alergias a la
piel y diversas enfermedades de piel por contaminacin minera (20%),
neumona (25%), esclerosis (5%), cataratas (10%), peritonitis (35%), partos (29%),
tumores no carcinomas (8%), osteoporosis (4%), clculos renales (9%),
deficiencias hormonales (8%), presin arterial (15%).
- La tasa de accidentes de trnsito y otros con personas heridas, es de 100 al ao.
En cada accidente hay 2 personas involucradas en tratamientos ambulatorios
y 1 en tratamiento hospitalario por traumatismo. Los accidentes han crecido
a una tasa promedio de 2.4% anual desde hace 10 aos.
- El total de hogares en la regin es de 140 mil, 40% en la zona rural, el 49%
son mujeres.
- La estructura por edades es de 0 a 5 (25%), de 5 a 15 (30%), de 15 a 25 (20%), de
25 a 45 (10%), de 45 a ms (15%). Se estima 3.5 miembros por hogar en la
zona urbana y 5 en la zona rural. La poblacin crece en tendencia a una tasa de
4.3% anual.
- Existen dos clnicas en el mbito urbano y ninguna en el rural (aqu el 100% de
cobertura es del MINSA), se estima que ambas clnicas urbanas, captan

18
 el 30% del mercado hospitalario y de atencin ambulatoria, el restante se
atiende en ESSALUD (zona urbana), en diversos consultorios y fuera de la regin.
Cuzco
- Enfermedades o actos mdicos cuya prevalencia y tasa de incidencia no ha
variado en los ltimos 5 aos: tumores no carcinomas (9%), deficiencia
hormonal (12%), bronquitis (15%), tifoidea (8%), partos (32%), desprendimiento
de retina (8%), cataratas (12%), traumatismos diversos (10%), problemas
cardacos (19%), hongos y acarosis (7%), atencin prenatal (28%), accidentes y
enfermedades diversas con nios (9%), peritonitis (6%).
- La tasa de accidentes de trnsito y otros con personas heridas, es de 225 al ao,
en cada accidente hay 3 personas involucradas en tratamientos ambulatorios
y 2 en tratamiento hospitalario por traumatismo. Los accidentes han crecido
a una tasa promedio de 3.5% anual desde hace 10 aos.
- El total de hogares en la regin es de 375 mil, 65% en la zona rural, el 52%
son mujeres.
- La estructura por edades es de 0 a 5 (30%), de 5 a 15 (30%), de 15 a 25 (20%), de
25 a 45 (10%), de 45 a ms (10%). Se estima 4.5 miembros por hogar en la zona
urbana y 5.5 en la zona rural. La poblacin crece en tendencia a una tasa de 6.5 %
anual.
- Existen cuatro clnicas en el mbito urbano y una en el rural (aqu el resto
de cobertura es del MINSA), se estima que las clnicas urbanas captan el 55% del
mercado hospitalario y ambulatorio, el restante se atiende en ESSALUD, en
diversos consultorios y en mdicos naturistas.

Precios y datos del mercado

Para estos clculos se procedi del siguiente modo:
Complejidad baja CB: Intervenciones sin ciruga
Complejidad media CM: Ciruga en zonas no cardiovasculares ni oculares
Complejidad alta CA: Ciruga cardiovascular y ocular
Ica
- Hospitalizacin cama: 50 soles por da
- Consumo promedio diario en servicios de hospitalizacin (El 30% de
gastos es por farmacia): CB 120 soles, CM 345 soles, CA 756 soles.
- Estancia promedio: CB 3 das, CM 5 das, CA 7 das.

19
- Consulta externa: 50 soles (una consulta demora en promedio 45 minutos)
- Gasto en farmacia por consulta externa: Enfermedades respiratorias
45 soles, traumatismos 56 soles, piel 120 soles, otros diversos 76 soles.
Cuzco
- Hospitalizacin cama: 75 soles por da
- Consumo promedio diario en servicios de hospitalizacin (el 42% es
por gastos de farmacia): CB 145 soles, CM 415 soles, CA 865 soles.
- Estancia promedio: CB 2 das, CM 4 das, CA 8 das.
- Consulta externa: 70 soles (una consulta demora en promedio media hora)
- Gasto en farmacia por consulta externa: Enfermedades respiratorias
65 soles, traumatismos 85 soles, piel 182 soles, otros diversos 94 soles.

Datos de inversiones y costos

Ica
La empresa desea comprar un terreno valuado en 120 mil dlares, se ha proyectado
construir un edificio con dos salas de operaciones, 15 camas disponibles para
hospitalizacin y 20 consultorios. Los costos en dlares de cada edificacin se
detallan a continuacin (incluye muebles, equipo de energa, oxigeno, agua y otros en
cada ambiente). El valor de los equipos se muestra como porcentaje del valor del
edificio, datos en dlares:

Edificio Costo total % equipos

1 Sala de operaciones 35,000 45%
1 rea para 5 camas 15,000 25%
1 consultorio 5,800 15%
Resto de estructura 3 95,000 10%
Cocina en azotea 12,400 45%
Ascensor 30,000 100%
Farmacia y almacenes 12,000 35%

Debido a la naturaleza permanente de la inversin, la gerencia y la alta

direccin de la empresa no creyeron conveniente alquilar inmuebles, en el cuadro
anterior los equipos de cmputo se encuentran incluidos en el % de resto de
estructura.

20
Los costos operativos se han calculado considerando los siguientes datos:
- Los mdicos reciben el 70% del valor de la consulta o de los servicios
dados en hospitalizacin.
- El 5% del valor del servicio de hospitalizacin es para el pago de anlisis
y muestras diversas.
- El margen promedio en las farmacias de la regin es de 25%
- Para atender el 100% de capacidad se requieren 6 enfermeras, 10
tcnicas, un internista y un mdico permanente (ambos mdicos son
necesarios as se reduzca la capacidad usada). Cada enfermera gana un
sueldo mensual de 850 soles las tcnicas de 560 soles, el internista de 1700
soles y el mdico de 2450 soles. A ello debemos agregarle el pago de sus
beneficios sociales equivalentes a 42% adicional al sueldo.
- Necesariamente se debe contar con 1 gerente (gana 2.500 soles), un director
mdico (gana 2,800 soles), un contador (gana 2,100 soles), un encargado de
sistemas (gana 1,900 soles) tres asistentes (ganan 650 cada uno), todos ellos al
mes y con los mismos beneficios.
- Los pagos por servicios diversos se estiman en 18,000 soles al mes al
100% de capacidad.
- Otros gastos administrativos son estimados en 5,500 soles al mes.

Cuzco
La empresa desea alquilar un inmueble amplio, el mismo que tiene
capacidad para 26 consultorios y ambientes de espera y farmacia, el alquiler
mensual es de 6,000 dlares mensuales, se gast en mejoras de los servicios, del local
y en habilitacin del mismo un total de 12,000 dlares. El valor de los equipos a
comprar se muestra a continuacin:

Equipos Costo total US$

1 consultorio 500
Farmacia 850
Almacn 750
Cmputo 12,500
Sala de espera 5,300
Otros equipos 2,500

21
Los costos operativos se han calculado considerando los siguientes datos:
- Los mdicos reciben el 80% del valor de la consulta
- El margen promedio en las farmacias de la regin es de 35%
- Para atender el 100% de capacidad se requieren 2 enfermeras, 15
tcnicas, un internista (necesario as se reduzca la capacidad usada). Cada
enfermera gana un sueldo mensual de 750 soles las tcnicas de 520 soles y el
internista de 1900 soles. A ello debemos agregarle el pago de sus beneficios
sociales equivalentes a 42% adicional al sueldo.
- Necesariamente se debe contar con 1 administrador (gana 2.000 soles), un
contador (gana 1,900 soles), un encargado de sistemas (gana 1,500 soles) un
asistente (gana 550), todos ellos al mes y con los mismos beneficios.
- Los pagos por servicios diversos se estiman en 8,000 soles al mes al
100% de capacidad.
- Otros gastos administrativos son estimados en 3,500 soles al mes.

Otros datos
Se planea gastar en publicidad en cada una de las regiones un monto de 35,000
dlares al ao. La depreciacin de edificios es de 3% anual y de equipos es de
20% anual. La tasa de impuesto a la renta es de 30% y la ganancia mnima que exige
la empresa es de 20% anual. Se requiere un mnimo de 5 aos de evaluacin. La
empresa est dispuesta a otorgar capital de trabajo por un monto inicial de 15,000
dlares en cualquier caso, que debe incrementarse con la tasa de crecimiento del
servicio. El tipo de cambio actual es de 3.30 soles por dlar, se estima una
devaluacin anual de 1%, la tasa de inflacin es de 2% anual.

Meta
La empresa desea que Ud. Como nuevo consultor le indique con cuanta
capacidad instalada empezar y como esta subir en el tiempo. (Ud. Puede
considerar reajustes en los actuales niveles de infraestructura diseada para
operar). Determine adems el Flujo de Caja y evale su rentabilidad.

22
CASO 6: EDPYME EDYFICAR

Edyficar es una entidad financiera especializada en Micro finanzas que busca

contribuir a la mejora de calidad de vida de los sectores econmicos mas bajos a travs
de los crditos que otorga. Cuenta con ms de 65,000 clientes y una cartera de ms de
180 millones de soles lo que la sita en el octavo lugar en el sector de micro finanzas
del sistema financiero peruano, actualmente cuenta con 240 analistas de crdito en sus
diversas oficinas.
Actualmente, Edyficar esta evaluando varios proyectos para cumplir con los objetivos
del plan estratgico de largo plazo recientemente aprobado por el Directorio:
- Cobertura y Escala: Edyficar ser una de las cinco primeras en cobertura de clientes
y calidad de servicio ofrecida al Sector MYPE (5% de la oferta).
- Eficiencia: Lograr una eficiencia operativa comparable con instituciones de micro
finanzas lderes.
- Solvencia: Lograr que Edyficar sea reconocida por sus clientes como una empresa
confiable y solvente.

El Proyecto portapc Mvil

El proyecto se basa en la implementacin de un sistema en equipos mviles (palms)
para los analistas de crdito de la empresa. Este proyecto tiene como objetivos
principales reducir costos en computadoras, mejorar la productividad de los analistas
de crdito y mejorar la calidad de servicio al cliente.
La iniciativa de dar a los analistas de crdito una herramienta mvil para que realicen
sus actividades diarias ha existido en la empresa desde sus primeros aos. El objetivo
de esta herramienta ha sido la de permitir al analista realizar la captacin, evaluacin y
seguimiento de clientes sin importar el lugar ni la hora.
Ha habido hasta tres esfuerzos por implementar el proyecto pero no ha podido
concretarse hasta el momento debido a problemas de cultura y tecnolgicos adems de
que nunca se hizo una justificacin seria de la inversin en el proyecto ya que cuando
se quiere volver a evaluar al proyecto se considera la inversin ya realizada en las
iniciativas fallidas de aos anteriores lo cual no es correcto al tratarse de dinero ya
perdido y que no ser recuperado de ninguna manera.
Muchos de los beneficios de la herramienta son intangibles aunque el ltimo piloto
realizado en la agencia de Huaraz desde mediados del 2005 hasta la fecha nos ha

23
permitido estimar los costos que podran reducirse con la utilizacin de esta
herramienta. Adems, el fin del contrato de leasing de computadoras con IBM a fines
de este ao nos da la gran oportunidad de sustentar la inversin necesaria para el
proyecto por un costo menor al del reemplazo de las computadoras existentes
destinadas para analistas en la empresa. Adems, se ha superado el problema cultural
debido al mayor porcentaje de analistas nuevos en la empresa quienes han adoptado
mejor el uso de la herramienta, lo consideran como una herramienta muy til que
facilita la realizacin de su trabajo y les permite pasar ms tiempo en el campo el cual
es un objetivo de la empresa.

Rentabilidad del Proyecto

El proyecto ser sustentado con los ahorros generados por la utilizacin de equipos
Palm de menor costo en vez de computadoras personales, el ahorro de impresiones de
papeles tanto en la evaluacin como en el seguimiento y la reduccin de ingreso de
nuevo personal debido al incremento en la productividad de los analistas de crdito.
Para ello hemos tomado algunos supuestos basados en informacin de la direccin de
la empresa, estadsticas tomadas por el rea de organizacin y mtodos, y de los
informes del piloto realizado en la agencia de Huaraz, el cual lleva un ao en
produccin.

Riesgo de la empresa y el proyecto

El riesgo de la empresa es medio bajo. Esto debido a que el riesgo en el sector
financiero depende del riesgo pas, la fortaleza de la economa y otros indicadores
econmicos que actualmente son muy favorables. Aunque esto no asegura una
estabilidad en los prximos aos, los analistas emiten pronsticos favorables. Por otro
lado el sector micro finanzas se ha visto favorecido por el boom de las exportaciones
que le ha dado un mayor dinamismo a las pequeas y micro empresas. Estos
indicadores resultan en un bajo nivel de riesgo para la empresa.

24
Riesgo del Proyecto
El riesgo del proyecto es medio bajo. A pesar que se trata de la implementacin de una
herramienta tecnolgica que en anteriores iniciativas ha tenido malos resultados, se ha
aprendido de estas malas experiencias y se ha llegado a llevar a cabo un piloto que a
pesar de ser exitoso en aceptacin y obtencin de resultados no ha podido justificarse
econmicamente. La situacin actual permite esta justificacin y la nueva tecnologa
disponible a menor precio hacen que el riesgo del proyecto baje a un nivel aceptable
para la empresa.

Supuestos y proyeccin de flujos de caja econmico

- El rea de Negocios ha establecido basado en el crecimiento de la empresa de los
ltimos aos que el aumento de la cartera de prstamos para EDYFICAR ser de al
menos 30% anual hasta el 2010. Sobre esto ha basado su plan estratgico de largo
plazo 2006 2010.
- El rea de RRHH en coordinacin con el rea de Negocios, ha elaborado el plan
proyectado de contratacin de personal, es en base a esto que se calcula la cantidad
de analistas de crditos a contratarse anualmente para atender la demanda
(aumenta en 30% anual).
- De las estadsticas tomadas por el rea de organizacin de mtodos de un analista
promedio de la empresa y de los analistas de la agencia Huaraz donde se lleva a
cabo el piloto por un ao se ha observado en promedio un aumento de
productividad del 30% en promedio teniendo los valores mas altos alrededor del
50% y los mas bajos alrededor del 10%.
- Se tiene la propuesta de un proveedor especialista y con amplia experiencia en
soluciones mviles que incluye desarrollo, capacitacin y puesta en marcha de la
aplicacin Portapc Mvil. El costo es de S/. 128,000 y durara 6 meses. La forma de
pago ser en 2 partes iguales, la primera parte a la mitad del proyecto y la segunda
parte al final.
- De acuerdo al rea de Negocios el promedio de evaluaciones hechas por los
analistas de crdito al da es 40, y la cantidad de hojas que se requieren para
impresin de documentos son aproximadamente 10.
- De acuerdo al rea de Negocios el promedio de seguimientos hechos por los
analistas de crdito al da es 20, y la cantidad de hojas que se requieren para
impresin de documento son aproximadamente 5.

25
- Con la utilizacin del Portapac Mvil la cantidad de hojas requeridas para
impresin en las evaluaciones de los analistas se reducen a 3, y en los seguimientos
no habr necesidad de imprimir. La razn por la que se dejan de imprimir ciertos
documentos (que anteriormente si se consideraban) es que la informacin necesaria
ahora se mostrara en el equipo PALM del analista. El costo de papel impreso es de
0.05 soles por hoja.
- Debido a que la gran parte del tiempo el trabajo de los analistas es fuera de las
oficinas, actualmente se asignan 2 computadoras personales a 3 analistas de
crdito. El costo de mantenimiento de PC es de 320 soles al ao cada una.
- Con la utilizacin del PORTAPC el uso de computadoras por parte de los analistas
de crdito son mnimas, se requeriran para elaborar cartas o reportes especficos,
pero no para las funciones del da a da, pues todas esas tareas las podran utilizar a
travs del aplicativo en el equipo PALM asignado.
- El departamento de Homologacin y Marketing de Claro Per estima que el costo
de equipos PALM a utilizarse en el proyecto PORTAPAC se reducir en 30% cada
18 meses. Un equipo PALM cuesta actualmente S/. 1,000.
- De acuerdo al departamento de logstica de Edyficar estamos considerando una
reduccin del 10% anual en el precio de las PC. Precio actual de las PC: S/. 3,400.
Las licencias para cada PC cuestan 1,700 soles al ao, el costo de cada punto de red
es de 68 soles.
- Edyficar ya cuenta con la infraestructura de red disponible para conectar las nuevas
PC adicionales requeridas con o sin el proyecto. El costo actual de trfico de datos
es 80 soles por analista al ao.
- El sueldo promedio de un analista de crdito es de 2,500 soles al mes.

Horizonte de evaluacin
Consideramos 4 aos de horizonte de evaluacin debido a:
- En la poltica de logstica de Edyficar es renovar equipos de cmputo cada 4
aos.
- Esperamos volver a evaluar nuevas alternativas con nueva tecnologa en 4 aos.
(tiempo estimado del ciclo de cambio tecnolgico)

Mtodo de valorizacin de los activos al final del horizonte de evaluacin

26
El mtodo de valorizacin a utilizarse es el mtodo comercial. El departamento de
Homologacin y Marketing de Claro Per estima que estos equipos tendrn un valor
de desecho de 30 dlares americanos luego de cuatro aos. La depreciacin de activos
de cmputo e intangibles es de 25% anual.

Valor de la tasa de descuento

El rea de Finanzas de la empresa utiliza una tasa de descuento del 10% para todos los
proyectos de la empresa. Es viable el proyecto usando PALM comparado con seguir
usando PC tradicionalmente?

27
CASO 7: COSTO DE CAPITAL EN EL SECTOR ALIMENTOS

La industria alimentaria
La industria peruana o manufactura, representa alrededor del 15% del PBI peruano,
que en dlares hace un valor de 8,586 millones de dlares para el ao 2002. El sector en
promedio ha crecido al 3% anual desde el ao 1992, un crecimiento lento pero positivo.
El sector alimentos y bebidas (Orden 15 en la clasificacin CIUU), representa el 31.3%
del PBI de manufacturas y el 4.6% del PBI nacional, en dlares tenemos alrededor de
2,688 millones de dlares. La dinmica del sector alimentos responde rpidamente a
los vaivenes de la economa nacional, el sector fue afectado entre 1998 al 2000,
golpeado por la depresin econmica del pas y diversos shocks reales (fenmenos del
nio) y externos (tasas de inters altas, entre otros).
La capacidad usada del sector apenas ha superado el 60 % en el ao 2002 y mediados
del 2003, lo que supone rigideces en el mercado local cuya demanda crece de modo
lento. No hay estudios que sugieran el real nivel de capacidad del sector (en algunas
industrias el 60% bien puede ser el mximo de uso, debido a la antigedad de planta),
sin embargo la expansin de las importaciones de bienes de capital que se ha dado en
los ltimos aos, pueden indicar un crecimiento real de la capacidad instalada.
Si hacemos un desagregado de las exportaciones del pas, encontramos al componente
de la industria de alimentos, considerando la produccin de azcar, caf y los
productos alimentarios no tradicionales, se ha estimado que el sector exporta alrededor
del 34% de su produccin, equivalente a 922 millones de dlares, el dato es preliminar,
toda vez que algunas exportaciones agrcolas y pesqueras no sufren modificacin
alguna y salen del rango inclusive de pequea industria, pasando slo como producto
fresco. Los datos muestran un sector que bsicamente se orienta al mercado interno.
Considerando el movimiento exportador peruano, alrededor de 8,900 millones de
dlares, el sector exportador alimentario representa el 11% del total exportado
nacional, su comportamiento ha sido creciente en los ltimos aos, aunque algo
variable, el sector alimentos crece en exportaciones a un ritmo del 7.9% anual y est
concentrado bsicamente en exportaciones nuevas o no tradicionales, en el caso de
productos tradicionales del sector como el azcar o el caf, estos tienen un crecimiento
bastante estable y en el caso azucarero decreciente.

El Mercado de Valores

28
La bolsa peruana es pequea en comparacin a otros mercados de valores en
Latinoamrica, por ejemplo Chile tiene una capitalizacin burstil de 125% el valor de
su PBI (83 mil millones de dlares frente a los 66 mil millones de PBI en el 2003). En
1992 la capitalizacin burstil peruana llegaba al 7% del PBI, alrededor de 2,630
millones de dlares, actualmente representa el 26% del producto nacional, llegando a
un monto de 16,084 millones de dlares en el 2003.

Per: PBI y Capitalizacin Burstil 1992 - 2003 (En US$)

70000

60000

50000

40000

30000
PBI
20000

10000
Cap. Burstil
0
1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003

Fuente: Banco Central de reserva.

El mercado de valores ha recuperado la posicin que tena en 1997, sin embargo la

presencia de inversionistas extranjeros en ese entonces le aada un mayor grado de
volatilidad, esta se ha reducido en los ltimos aos, sin embargo sigue teniendo una
desviacin estndar bastante alta. Veamos los indicadores de dispersin:

29
 Tabla 1. Bolsa de Valores de Lima. Indicadores de dispersin. 1992 - 2004.
Desviacin Coeficiente de Variacin
Estndar
Perodo IGB ISB IGB ISB
1992 - 2004 534 910 0,4 0,5
1992 - 1997 568 840 0,5 0,6
1997 - 2004 384 635 0,2 0,3

Fuente: Banco Central de reserva. BVL. Elaboracin: Propia

Es importante mencionar que las acciones del ndice Selectivo (las 50 empresas con
mayor negociacin por sector) son ms voltiles que el conjunto del mercado, algo
particular, cuando podramos esperar que las mejores empresas tengan menor
volatilidad que el mercado.

Mercado de bonos del tesoro peruano

El mercado de bonos del tesoro peruano es de reciente data, comenz con las emisiones
de deuda en bonos internos y externos del estado. El en el ao 2002, se emiti los
Global 2012 y 2008, en el ao 2003 se lanzaron los global 2015 y 2033. La cotizacin de
los bonos presenta una volatilidad alta, mayor incluso al perodo 1997-2004 en la Bolsa
de Valores de Lima, entre estos bonos el ms voltil es el bono Global 2008, es
interesante sealar que la curva de riesgos se reduce en el tiempo, es decir ms
volatilidad a corto plazo y menor a largo plazo. El cuadro siguiente muestra los
indicadores de dispersin:

Tabla 2. Per. Bonos del Tesoro. 2002 - 2004 (Coeficiente de variacin del spread en
meses)

Global 2012 Global 2008 Global 2015 Global 2033

Coeficiente de
Variacin 0,34 0,56 0,19 0,07
Fuente: Banco Central de reserva. Elaboracin: Propia

El rendimiento de los bonos ha ido decreciendo desde la emisin, excepto los global
2015 y 2033, quienes estn en tendencia creciente en su spread. El menor rendimiento
se asocia al menor riesgo econmico o riesgo pas que actualmente posee el Per, este

30
menor riesgo se apareja con el menor retorno exigido en los valores. Sin embargo la
volatilidad de estos ttulos hace que su uso como tasas libres de riesgo sea inadecuado.

Las empresas del sector alimentos en bolsa

El mercado peruano se caracteriza por la pequea empresa, la totalidad de ella no
cotiza en bolsa, de modo que las empresas del sector alimentos y bebidas listadas en
bolsa son pocas, las ms representativas son el Grupo Alicorp, el Grupo Gloria (con
operaciones en Bolivia, Centro Amrica y otros pases) el grupo Embotelladora
Latinoamericana ahora parte del Grupo Ambev brasileo, Lindley empresa socia de
Coca Cola, la multinacional Kraft Foods, el Grupo Sipesa, uno de los ms grandes
exportadores de alimentos procesados a base de pescados del pas y las ms pequeas
son Derivados del Maz y Productos del Mar.
Como se ve estos negocios son medianamente grandes y sus fondos de financiamiento
son en muchos casos la banca multinacional o el mercado de emisin tipo bonos
corporativos; las empresas ms pequeas usan la banca local.
La aplicacin del modelo CAPM con parmetros del mercado desarrollado
norteamericano pueden ser aplicables al sector alimentario, con algunos ajustes
sealados anteriormente, como el riesgo pas y el sobre costo por financiamiento local.
Las empresas del sector no mantienen una estructura de endeudamiento a largo plazo
alta, con excepcin del grupo Austral, cuya emisin de bonos devino en una fuerte
insolvencia y reestructuracin patrimonial, las empresa mantienen una relacin deuda
capital aceptable, pocas sobrepasan su nivel patrimonial.

31
 Tabla 3. Relacin Deuda Capital * (D/C) en Industrias de Alimentos
Empresa - Ao 2.001 2.002 2.003
Alicorp 0,60 0,48 0,39
Gloria 0,50 0,36 0,31
SIPESA 1,40 1,12 0,90
ELSA 0,14 0,12 0,12
Austral (1) 4,79 4,41 42,58
Molitalia 0,10 nd nd
Corporacin Lindley 0,48 1,11 1,15
Kraft 0,00 0,00 0,00
Demsa 0,36 0,29 0,24
Del Mar 1,29 1,48 1,92
Empresas cotizantes en la Bolsa de Valores de Lima
* Pasivo No corriente / Patrimonio Neto. EEFF Auditados
(1) Empresa en reestructuracin.
Fuente: CONASEV Elaboracin: Propia

Costo de capital en el sector alimentario peruano

Para determinar el costo de capital del sector alimentario fabril, recurriremos al modelo
CAPM con sus ajustes de riesgo pas y sobre costo financiero.

Rendimiento del mercado

Para aproximarnos al rendimiento del mercado usamos el ndice Standard and Poors
500, la data fue tomada desde 1989 hasta abril del 2004. Los indicadores de dispersin
son:
Desviacin Estndar: 369
Coeficiente de Variacin: 0.47

La desviacin es menor a la planteada por el ndice General de la Bolsa de Lima, en el

caso del coeficiente de variacin si se muestra un ndice mayor al de la BVL en los aos
1997 al 2004, sin embargo es menor para el perodo de 1992 - 1997 y parecido al de la
muestra de 1992 al 2004. Obviamente los perodos en que se tom la muestra no son
comparables. Si ajustamos los indicadores del S&P, para los aos 1992 al 2004,
obtenemos:

32
 Tabla 4. Indicadores de dispersin del Standard and Poors 500
1992 - 2004 1992 - 1997 1997 - 2004
Desviacin 345 165 199
ndice Medio 873 569 1.124
Coeficiente de Var. 0,39 0,29 0,18
Fuente: Reuters.com Elaboracin: Propia

Como muestra el cuadro anterior, la dispersin del S&P es menor al mostrado para el
mismo perodo por la Bolsa de Valores de Lima, por lo cual usaremos el ndice S&P 500
como el retorno del mercado. El grfico siguiente muestra la evolucin del ndice, el
mismo que ha crecido desde 1989 hasta el ao 2000 (abril), fecha en donde el ndice
tuvo una cada pronunciada, esta cada se tuvo hasta octubre del 2002, el ndice se ha
venido recuperando desde entonces, en la segunda semana de Abril lleg a 1128
puntos, tres veces ms grande que el mostrado en enero de 1989, 354 puntos. La
rentabilidad del ndice lograda desde 1989, es la base para tomar el rendimiento de
mercado (Rm), la rentabilidad ha evolucionado del siguiente modo:
Tabla 5. Retornos del S&P 500
Perodo Rendimiento
1989-2004 7,6%
1989-2000 9,6%
2000 - 2004 -5,5%
2002-2004 12,0%
Fuente: Reuters.com Elaboracin: Propia

Tasa libre de riesgo

Para el trabajo con la tasa libre de riesgo, se ha considerado analizar los ndices de
retorno de los bonos del tesoro americano (T Bills), como se ve en el cuadro siguiente el
coeficiente de variacin es menor a los mostrados por los bonos del tesoro peruano, a
pesar de que los perodos de maduracin de los bonos peruanos son diferentes, aunque
no muy lejanos a los T Bills, es posible hacer una comparacin. Los tres bonos
americanos tienen menor dispersin que los bonos peruanos, a pesar de vencer en
menor plazo, ello hace posible su uso como indicador libre de riesgo, su menor
volatilidad hace que el trabajo con estas tasas sea, de algn modo, ms estable.

33
De los tres bonos analizados, el de menor dispersin es el T Bill a 30 aos, esta tasa ser
la usada como retorno libre de riesgo.

Tabla 6. Treasury Bills USA. Indicadores de dispersin (1997 - 2004)

T Bill 5 Y T Bill 10 Y T Bill 30 Y
Desviacin 0,83 0,88 0,59
Rendimiento Promedio 3,70 5,21 5,63
Coef. Variacin 0,22 0,17 0,11
Fuente: Reuters.com Elaboracin: Propia

El comportamiento del mercado de bonos del tesoro americano ha tenido retornos

descendentes en los ltimos aos, acompaando con ello el descenso de las tasas de
inters en USA, el comportamiento alcista del retorno comienza a darse desde marzo
del presente ao, con la expectativa de incrementos en las tasas de inters del mercado
norteamericano y la posible alza internacional.

El beta sectorial
Para el clculo del beta sectorial se procedi al registro de los betas empresariales para
el sector de procesamiento de alimentos; en los mercados NYSE, NASDAQ, AMEX,
tanto en valores listados como aquellos OTC o fuera de bolsa. De las empresas tambin
se obtuvo la relacin deuda capital y la capitalizacin de mercado. El ajuste para el beta
econmico implica considerar el 34% de tasa impositiva en USA y la relacin deuda
capital de las empresas. El beta se pondera con los datos de capitalizacin de mercado.
Be = Bp / ( 1+ (1- t )* D/C )

34
 Tabla 7. Empresas del sector alimentos en USA
Cap.
Empresa Mercado Bp Mark. D/C

Archer Daniels Midland Company NYSE 0,39 11.378,76 0,79

Campbell Soup Company NYSE 0,44 11.355,10 4,00
ConAgra Foods, Inc. NYSE 0,27 15.265,82 1,18

DANONE Group (ADR) NYSE 0,28 21.257,43 1,04

General Mills, Inc. NYSE -0,01 18.424,58 1,73

H.J. Heinz Company NYSE 0,32 13.446,58 2,84

Hershey Foods Corporation NYSE -0,18 11.520,77 0,76

Kellogg Company NYSE -0,04 17.691,10 3,25

Kraft Foods Inc. NYSE 0,30 56.732,89 0,46

Sara Lee Corp. NYSE 0,31 18.312,18 2,32

Unilever N.V. (ADR) NYSE 0,17 37.415,63 3,58

Unilever plc (ADR) NYSE 0,10 27.673,43 2,52

William Wrigley Jr. Co. NYSE 0,17 13.821,00 0,00

El beta para el sector peruano

Vamos a corregir el beta patrimonial por la relacin D/C del sector alimentario
peruano y la tasa de impuestos del 30% que rige en el pas.

El riesgo pas
Para el clculo del riesgo pas se analizaron tres indicadores del spread peruano sobre
los T Bills, estos indicadores son el EMBI Per, el FLIRB Per y el Per PDI.
El riesgo pas (diferencial o spread) en los tres ttulos se comporta de un modo bastante
similar, con una tendencia a la baja desde el 2002, el riesgo pas ha tenido cierta
variabilidad entre el ao 2000 al 2002, pero manteniendo los lmites mximos y
mnimos, es decir en promedio algo estable, el descenso ha tenido que ver con la
estabilidad econmica del pas, cuyo PBI crece en promedio entre 3 y 4% anual. En los
ltimos meses del 2003 y en los primeros del 2004, el ndice manifiesta pequeas alzas
debido a los enormes problemas sociales y polticos que vive el Per. Los indicadores
de dispersin para el spread de los tres ttulos de la deuda peruana son los siguientes:
Tabla 8. Indicadores de dispersin del Spread de los bonos peruanos.
1998 - 2004

35
 Embi PDI FLIRB
Desv. Estndar 138 162 151
Spread Promedio (pbs) 559 513 525
Coef. de Variacin 0,25 0,32 0,29
Fuente: Banco Central de Reserva Elaboracin: Propia

Sobre costo financiero

Debido a que varias empresas peruanas se financian en el mercado local, debemos
considerar los costos de este financiamiento, esos costos se miden con el diferencial de
tasas bancarias del mercado local frente al mercado norteamericano, esto se obtiene a
partir de las tasas en moneda extranjera. El diferencial supone el mayor costo
financiero que enfrentan las empresas del pas por financiarse en el mercado bancario
local. Este indicador es una aproximacin del sobre costo financiero.
El diferencial de tasas activas y pasivas en el mercado financiero local, ha venido
disminuyendo paulatinamente, gran parte de esta disminucin es el menor costo
internacional del dinero, en 1992 la tasa activa superaba a la pasiva en 15 %,
actualmente ese diferencial llega a 8%, a pesar de la fuerte reduccin, todava podemos
considerar que el mercado peruano tiene alto costo financiero comparado al mercado
mundial. Actualmente el diferencial de tasas en el Per es:
Spread local = 8.1%

En el caso del mercado norteamericano, el diferencial se tom a partir de las tasa de

crditos hipotecarios, frente a las tasas pagadas por los fondos federales, en este caso
no fue posible conseguir la tasa pasiva (tasa por depsitos de ahorro) por ello la
aproximamos con el costo que asumen los bancos por el Fed Fund. Actualmente el
spread es:
Spread USA = 2.59 %

ROA - ROE del sector alimentario peruano

Se obtuvieron los datos para verificar la posicin del retorno sobre activos ROA y el
retorno sobre el patrimonio ROE. Con estos datos tambin se puede determinar el
costo CPPC, para ello usaremos la siguiente informacin:

Per. Empresas de alimentos.

36
 Datos del Balance 2003

Utilidad
Empresa Pasivo P. Cte Patrimonio Activo Neta U Operativa
Alicorp 893.604 555.039 861.168 1.754.772 44.033 95.525
Gloria 517.222 298.276 704.997 1.222.219 108.942 113.019
SIPESA 561.105 277.666 314.957 876.062 11.795 45.351
ELSA 123.854 67.471 477.691 601.545 -34.881 -26.753
Austral 800.224 264.553 12.581 812.805 -121.708 -51.854
Lindley 208.274 99.974 94.161 302.435 -9.699 7.058
Kraft 47.003 47.003 124.052 171.055 13.115 24.965
Demsa 45.155 39.221 24.364 69.519 1.170 1.172
Del Mar 89.610 34.489 28.772 118.382 -8.562 6.619

Fuente: Conasev

Per. Alicorp. Deudas a Largo Plazo 2003

Acreedor Obligacin Inters Vence Saldo S/

Varios Bonos de Entre febrero del 2004
Titulizacin 8,75% y agosto del 2008 110,415
Varios Bonos
corporativos 4,38% Diciembre del 2006 17,320
International Finance Prstamos Entre marzo del 2004
Corporation bancarios 4,75% y diciembre del 2009 164,412
Varios Prstamos Entre enero del 2004
bancarios 7,74% y febrero del 2007 94,949
Personal de Beneficios Entre enero del 2004
la Compaa sociales 4,20% y octubre del 2006 2,820
389,916
Fuente: Conasev

37
 Per. Grupo Gloria. Deuda a Largo Plazo 2003
Acreedor Inters % Deuda S/
Bonos Corporativos 10,75 37.415
Bonos Corporativos 8 36.488
Bonos Corporativos 7,5 8.660
Bonos Corporativos 5,94 14.549
Bonos Corporativos 5,75 7.274
CAF 5,25 20.760
Banco Bilbao Vizcaya 8 0
Citibank N.Y. 4,5 5.414
Citibank N.Y. 5 10.392
Banco de Crdito del 5,25 1.819
Per
Banco Wiese Sudameris 7,25 0
PNC Bank 3,25 5.663
Tetra Pak S.A. 0 2.508
IBM del Per S. A. 0 0
Otros 0 800
Crdito Leasing 10,5 6.469
Cemento Sur S. A. 7 18.846
Yura S. A. 7 28.690
Total 205.747
Fuente: Conasev

Per. Grupo Sipesa. Deuda LP 2003

Acreedor Monto S/. Inters %
Arrend. Financiero 43.936 9,6
Wiese 13.209 10
Financiero 2.617 13
Sunat 3.789 11
Otros 3.172 11,4
Bonos 182.748 8,75
Total 249.471
Fuente: Conasev

38
 CAPTULO IV
DISEO DE PROYECTOS SOCIALES
 CAPTULO IV
DISEO DE PROYECTOS SOCIALES

E
l enfoque privado o financiero, tiene como objetivo obtener la mayor
rentabilidad posible para las inversiones que realizan las empresas o los
inversionistas, conseguir la rentabilidad implica que prime por encima de otros
aspectos, el flujo de caja.
Sin embargo, existen inversiones que efectan organismos sin fines de lucro o no
gubernamentales (ONGs), en donde el objetivo primordial no es obtener rentabilidad o un
flujo de caja que permita ganancias sobre las inversiones.
En los proyectos de las ONGs, el objetivo primordial se relaciona a mejorar la calidad de
vida de la poblacin en donde se ejecuta el proyecto, dicho de otro modo prima un criterio
de beneficio social antes que un criterio de beneficio econmico. Sin embargo en la
preparacin del proyecto, debe demostrarse que la inversin a realizar logra el objetivo de
mejorar o cambiar la situacin de la poblacin afectada con un problema cualquiera (sean
habitantes o instituciones sociales), en donde dicho problema limita la mejora de la
comunidad o el grupo social en donde se ubica el proyecto.
Segn GTZ, un proyecto social puede definirse como:

Se entiende por proyecto de desarrollo (social), una tarea innovadora que tiene un
objetivo definido, debiendo ser efectuada en un cierto periodo, en una zona geogrfica
delimitada y para un grupo de beneficiarios; solucionando de esta manera problemas
especficos o mejorando una situacin
La tarea fundamental es capacitar a las personas e instituciones participantes para
que ellas puedan continuar las labores de forma independiente y resolver por s
mismas los problemas que surjan despus de concluir la fase de apoyo externo
La definicin supone un elemento adicional, la continuidad del proyecto, para ello es vital
medir el logro de la mejora y como esta mejora ser sostenida o gestionada por los
involucrados en un proyecto (la sociedad vinculada), los mismos que se transforman en el
propietario del proyecto al final de su ejecucin.
Recurdese las opciones reales, en donde se evaluaba si el dueo de un proyecto deba
ejecutarlo o no en el futuro, este es un caso similar, slo que sus criterios no son
estadsticos, si no ms bien, el riesgo se mide a partir de encontrar en la comunidad
elementos que favorezcan o afecten la vida futura del proyecto.
Para medir todos estos aspectos se tienen criterios bsicos de diseo de proyectos, que
verifiquen el logro de un cambio cuantificable en la poblacin y su posibilidad de
continuidad autnoma o los riesgos futuros, esta herramienta es el Marco Lgico y se
aplica al diseo de proyectos con fines sociales, tambin denominados proyectos sociales,
los cuales tienen un ciclo de operacin, el cual puede representarse siguiendo la figura 4.1,
cabe sealar que este ciclo de operacin es similar en todo proyecto:

Figura 4.1. Ciclo de operacin de un proyecto

NECESIDAD

FUNCIONAMIENTO
IDEAS

EJECUCION ESTUDIOS

FINANCIAMIENTO

Fuente: Obando, GWU 2001.

El Sistema de Marco Lgico aplicado para el diseo de proyectos sociales, interviene

durante todo el ciclo del proyecto, las fases de necesidades de los habitantes, ideas
vertidas para resolver problemas o ideas sobre la realidad local, todas ellas estn
contenidas en los anlisis o etapas de identificacin del marco lgico (etapas conocidas
como anlisis de involucrados y de problemas).
La fase de estudio previo al proyecto (lo que antes se mencionaba como factibilidad) se
encuentra en la parte del planteamiento de alternativas de solucin y en la construccin
final de una matriz que indica que aspectos se trabajarn durante el proyecto, dicha matriz
adems seala la necesidad de recursos de financiamiento y la fase de ejecucin esperada.
Debido a que el Sistema de Marco Lgico es secuencial, tambin considera la parte de
ejecucin y funcionamiento, puesto que incorpora indicadores de logro en cada actividad
u objetivo planteado durante el proyecto, esto lo transforma tambin en una herramienta
de seguimiento de proyectos.

4.1 Formulacin tcnica mediante Marco lgico

Los proyectos sociales tienen como objetivo generar oportunidades de inversin para
resolver problemas existentes en la sociedad, los cuales pueden estar concentrados en
diversos aspectos, como por ejemplo: la infraestructura necesaria para el desarrollo de
actividades econmicas o sociales, tambin puede invertirse en fortalecer las capacidades
de los actores sociales, de modo que estos puedan generar sus propias acciones de
desarrollo, o cualquier otra inversin que persiga mejorar la situacin de una comunidad
cualquiera o modificar su problemtica actual, con fines de convertirla en comunidades
que tengan oportunidades de bienestar social.
Los proyectos sociales se disean de modo participativo, esto se debe a que los actores
sociales son los principales responsables de su desarrollo, por ello participan activamente
en la deteccin de sus problemas, como tambin en el diseo de la solucin.
Este proceso lgico de analizar problemas para proponer soluciones concretas y medibles,
se conoce como sistema de marco lgico, la lgica del diseo de proyecto debe de tener un
enfoque de respuesta a la problemtica, respuestas que se transforman en la solucin del
problema, soluciones que tienen costos o requieren inversiones y que a su vez generan
impactos positivos en la poblacin, resolviendo o ayudando a resolver el problema
detectado en la comunidad, de ese modo funciona el Sistema de marco lgico.
El Sistema de Marco Lgico (SML), es una herramienta diseada en los aos 70 por las
agencias para el desarrollo como USAID, el BID, la Organizacin Panamericana de la
Salud entre otras. El SML surge como respuesta a las deficiencias existentes en la mayora
de programas o ayudas que existan para pases en desarrollo y los logros obtenidos con
estos recursos. Leon Rosemberg y Lawrence Posner, evaluaron en 1969 los programas de
USAID para ayudas a pases en desarrollo, estos programas a decir de los autores, tenan
deficiencias de todo tipo, por ejemplo: inexistencia de objetivos claros, falta de
delimitacin y claridad en las actividades, las mismas que podan realizarse an sin
corresponder a las necesidades detectadas en el proyecto, no se medan los impactos o
cambios logrados y los fracasos se atribuan a aspectos ni siquiera considerados en los
proyectos, este diagnstico revelaba principalmente que los recursos de ayuda externa era
usados sin fines claros y peor an sin analizar el aporte al desarrollo social que dichos
fondos deban generar.
A partir de lo detectado por Rosemberg y Posner, se dise el sistema de marco lgico
(cuyo nombre bsicamente indica que debe haber coherencia lgica en lo que se encuentra
como problema y lo que se planifica para resolverlo), el cual es un mecanismo de diseo
de proyectos de desarrollo social, exigido por la mayora de organismos de cooperacin
tcnica organizacional o agencias de desarrollo, tales como: la Cooperacin espaola
(AECI), la Cooperacin Alemana (FCPA, GTZ), la cooperacin italiana (FIP), la
cooperacin belga, la cooperacin holandesa (SNV), la cooperacin canadiense (FCPC) la
cooperacin japonesa (JICA) y otros organismos de desarrollo como el Banco Mundial.
El SML esta basada en la nocin de desarrollo, el desarrollo es un criterio que indica un
cambio, dicho cambio mejora la situacin de las personas, y puede darse en diversas
esferas, el cambio econmico con mejoras de ingresos o de gasto, el cambio social con
mejoras en el acceso a servicios sociales, a inclusividad en la vida social o poltica del pas,
cambios culturales o cualquier otra dimensin que indique una mejora en la vida de las
personas, cambio que debe ser permanentes en el futuro. Por ello el marco lgico trata de
que los proyectos apunten a esos cambios en la vida de las poblaciones, que sean
permanentes, dichos cambios deben ser medidos y las actividades para lograrlo deben
estar alineadas con los resultados necesarios para lograr este cambio.
Estos procesos de cambio los conduce el estado, mediante inversiones pblicas o acciones
pblicas que conduzcan a la mejora de la comunidad o tambin lo realizan agentes
privados, la mayor parte de ella con fondos provenientes de la cooperacin extranjera,
cuyos fondos han ido teniendo diversas tendencias, desde donaciones, crditos
reembolsables o no reembolsables, ayudas que se han brindado directamente o en alianza
con el estado local. Una tendencia actual en los esquemas de inversin de la mayora de
agencias de cooperacin extranjera son los llamados canjes de deuda, es decir si por
ejemplo: la deuda de Per con algn pas extranjero es de US$ 20 millones, entonces el
acreedor condona la mitad de la deuda si el Per coloca un fondo de 5 millones y ellos
colocan 5 millones adicionales, con lo cual el Per cancela sus obligaciones y se abre un
fondo que se destina a proyectos de desarrollo.
Una definicin de SML, puede darse a partir de lo sealado por el BID:

El Enfoque del Marco Lgico es un mtodo de gestin de proyectos (esta basada en

objetivos), tiene como propsito ofrecer una estructura al proceso de planificacin y
comunicar informacin clave a los tomadores de decisin, relativa a la evolucin del
proyecto desde su misma gestacin.
El mtodo bien puede usarse en todas las etapas de preparacin y ejecucin del
proyecto: identificacin, evaluacin ex-ante, diseo, presentacin ante los comits de
revisin, ejecucin y seguimiento, evaluacin ex-post.

El SML es una herramienta flexible, que puede ser mejorada en cualquiera de sus etapas y
es adems, un instrumento de control del proyecto, puede entenderse al SML como un
sistema de planificacin por objetivos, cada actividad del proyecto responde a logros
medibles que se desprenden de uno o varios objetivos. El SML es por ello, un mtodo de
gestin de proyectos de cooperacin que permite aplicarse en todas sus fases
El SML es un proceso de diseo y control de proyectos, que consta de diversas etapas:
- Anlisis de Involucrados,
- Anlisis de Problemas,
- Anlisis de Alternativas y eleccin de estrategias o componentes
- Diseo final de la Matriz de Marco Lgico (MML), que sera la herramienta de
evaluacin ex ante y tambin sirve para el control y seguimiento del proyecto ex post.
 Figura 4.2. Sistema de Marco Lgico

Fuente: BID

Cada etapa del diseo del proyecto con SML, persigue diversos objetivos, el paso inicial
tiene como meta efectuar un conocimiento cabal de la realidad donde se aplica el proyecto,
para poder identificar la problemtica actual y sus alternativas de solucin. En esta etapa
se descartan alternativas no viables y el proyecto se disea sobre bases concretas y
alcanzables.
La fase final de diseo tiene como objetivo prevenir riesgos en la ejecucin del proyecto,
conocer las necesidades de recursos, la forma de administrarlos y los medios de controlar
la marcha futura del proyecto y los impactos a lograr.
Un punto de partida importante en el diseo de proyectos, es tener a la mano informacin
secundaria sobre la comunidad en donde se tendr el accionar futuro del proyecto, de
modo que al convocar a los actores locales, ya se tiene idea de las carencias, de modo que
puede orientarse las reuniones a detallar estas carencias y lograr acuerdos que permitan la
solucin de las mismas.
Hay que considerar que los distintos agentes de cooperacin internacional e inclusive las
agencias de apoyo del estado, no solicitan detalles del proceso formulador en el SML, pero
es necesario presentar la Matriz de Marco Lgico (MML), documento que es el proceso
final del SML, de modo que las etapas que vamos a desarrollar son pasos necesarios en el
trabajo del diseador, que se sistematizan en la MML, herramienta que ser la usada por
las agencias diversas de cooperacin.

4.2. Anlisis de Involucrados

En el pasado, el diseo de proyectos con impacto en el desarrollo socio econmico, se
haca directamente desde las oficinas pblicas, sin considerar la participacin activa de la
sociedad civil. Esta concepcin centralista por un lado y poco eficiente por otro aspecto, al
no determinarse a cabalidad la existencia de recursos locales, ha primado durante dcadas;
las consecuencias derivadas de este diseo y ejecucin de proyectos no participativo, eran
desde el no uso de la infraestructura, porque no contempla las prcticas locales, su poco
uso por una mala estimacin de los beneficiarios, tambin dficit de capacidad de uso por
una subestimacin de la demanda.
Bajo estos mecanismos de diseo, por lo general se encontraba resistencia local o un nulo
apoyo a los equipos ejecutores del proyecto, lo cual conspiraba para el logro de los
objetivos o impacto en el desarrollo local.
En la ltima dcada las exigencias de los organismos de cooperacin internacional en
torno a la participacin local, han obligado a los diseadores de proyectos ha desarrollar
esquemas participativos de diagnostico local, que permitan detectar los problemas y
posteriormente plantear alternativas de solucin que cuenten con el respaldo local. Eso
supone adems, que los actores sienten al proyecto como suyo, como un resultado de su
accionar o rol protagnico en el desarrollo, de manera que se genera una pertenencia al
proyecto.
La herramienta ms usada para obtener informacin sobre los actores locales y punto de
partida del diseo de proyectos sociales, se denomina anlisis de involucrados, el mismo
que puede ser desarrollado en reuniones grupales abiertas o bajo diversas entrevistas de
campo a los actores relevantes en una comunidad. El anlisis de involucrados consiste en
llenar la siguiente matriz:
 Figura 4.3. Matriz de involucrados

Los grupos se refieren a todos aquellos actores sociales representativos y con influencia
local, por ejemplo en un proyecto de irrigacin local, los actores relevantes pasan por
representantes de los usuarios del agua de riego o agricultores, las autoridades polticas
locales, las autoridades representantes del gobierno que estn involucrados en el tema
agrario, entre otros.
Es vital identificar bien a los grupos relevantes para un proyecto, excluir a alguno puede
generar problemas de validez en los acuerdos que sern llevados adelante en el proyecto,
tener grupos irrelevantes puede ocasionar desviaciones en torno a la problemtica y sesgar
las reuniones hacia demandas que pueden ser no cubiertas, generando desnimo o se
propician demandas que las agencias de cooperacin no tienen como cubrir, generando
rechazo en los actores locales. No debemos olvidar que los grupos que se sientan
identificados con el equipo de diseo del proyecto, movilizarn sus recursos para apoyar
el trabajo a realizar. Aquellos grupos excluidos o minimizados en las reuniones grupales,
pueden movilizar sus recursos para boicotear el proyecto, de modo que conocer los grupos
es vital a la hora de negociar el apoyo o tener salidas frente a posibles grupos opositores.
Un ejemplo extremo puede ser el siguiente:
 En un distrito del norte del pas, se convocaron reuniones grupales para poder
plantear los problemas en torno a educacin, los actores invitados son los
profesores, directivos locales, autoridades locales, padres de familia (todos basados
en sus representantes). Para tener un proceso inclusivo, los diseadores de
proyectos invitaron adems a organizaciones polticas locales, una de ellas en un
amplio debate pidi la creacin de una universidad tcnica del distrito, en una
comunidad urbana en donde ya existan por lo menos cuatro universidades
relativamente cercanas, el debate ardoroso concluy en eso como una prioridad, lo
cual rebasaba las capacidades de la agencia de cooperacin e inclusive de los actores
pblicos.

Esta fue una muestra de los sesgos en las reuniones, que pueden llevar a tener
diagnsticos errados y ms an llegar a acuerdos no relevantes para el desarrollo de la
comunidad de manera especfica. Es importante que participen no slo quienes se
beneficien con un futuro proyecto, sino tambin aquellos que se vean afectados, para que
se puedan encontrar puntos de apoyo hacia aquellos o de compensacin que permitan ir
adelante con el proyecto sin reacciones adversas.
Los grupos de inters pueden ser diversos y va a depender de la naturaleza del
diagnstico a efectuar, de los intereses especficos que tengan los diseadores de proyectos
o las agencias de cooperacin, algunos grupos relevantes pueden ser:
- Asociaciones de padres de familia
- Organizaciones gremiales productivas
- Organizaciones comerciales
- Organizaciones deportivas
- Organizaciones culturales
- Agencias pblicas sectoriales
- Organizacin estatales municipales o regionales
- Grupos de vigilancia social
- Organismos no gubernamentales existentes en la zona de diagnstico
- Organizaciones religiosas, y dems grupos relevantes en la zona.
Es vital tener los actores indicados para un buen diseo de proyectos, veamos el siguiente
ejemplo:
En una comunidad andina, caracterizada por sus deficientes niveles de vida y pocas
capacidades productivas, una entidad de cooperacin internacional inici un
proyecto de mejoramiento de la produccin y comercializacin de leche, para ello
convoc a los productores de leche y derivados existentes en la zona, hizo un
diagnostico e inici el proyecto consistente en mejora tcnica primeramente.
Los resultados del proyecto no fueron los esperados, un anlisis ex post encontr
que a la par que ellos efectuaban su intervencin, existan en la zona 20 ONGs,
todas ellas con diferentes programas de apoyo, adems de la ayuda social del
gobierno, existan de ese modo, programas forestales, programas de cultivos y
muchos otros que daban al campesino una sensacin de bienestar externo antes que
autodirigido, de modo que su motivacin en un programa ms, slo consista en
ayudas tangibles, ms que en ayudas relacionadas al mejoramiento tcnico, puesto
que su nivel de vida estaba artificialmente sustentado por la variedad de ayudas
recibidas.
Esto es una muestra de la debilidad en el diseo sin convocar a los diversos actores
intervinientes, de modo que la estrategia hubiera sido nica, consensuada,
complementada o priorizada entre todos los actores.

Conocer los grupos de inters o involucrados, no es una tarea general, es un trabajo que
implica un diagnstico detallado de la zona, en lo referente a la situacin de las familias,
por ejemplo, veamos el diagnstico social de un grupo poblacional ubicado en la regin
Lambayeque, en las fronteras con la regin La libertad y Cajamarca:

Diagnstico del Territorio de Zaa Lambayeque Per

a) Marco Geogrfico:
La poblacin beneficiaria habita en la zona costera; sta presenta una topografa poco accidentada,
excepto las zonas de penetracin andina, que presenta mayores accidentes en el terreno, la poblacin
se ubica en un espacio comprendido entre 200 a 600 m.s.n.m. La ganadera, se desarrolla en dos
espacios geogrficos:
Desierto superrido- Premontano Tropical. Conformada por franjas costeras con cultivos de maz,
arroz, hortalizas y caa de azcar en la parte ms alta. Comprende Zaa, Lagunas y anexos.
Matorral desrtico- Tropical. Conformada por zonas con vegetacin tipo bosque seco y en las partes
 ms altas con vegetacin tropical hmeda, cultivos de maz bsicamente, va desde Oyotn, Nueva
Arica hacia las zonas andinas.
La distribucin estacional de las lluvias, rige los calendarios agrcolas; en ocasiones se han
presentado sequas casi absolutas o de perodos que llegan a ser de 3 a 4 meses al ao, en estas
condiciones la actividad agrcola se torna muy difcil y la ganadera pasa a tomar importancia usando
alimento derivado del maz (panca), brotes en las zonas y forraje de arroz seco.

b) Caractersticas socioeconmicas:

Grado de pobreza relativa:

Las comunidades campesinas objeto del proyecto son consideradas dentro del nivel de vida Muy
Pobre, segn el Mapa de Pobreza elaborado por FONCODES (Ao 2000 MIMDES), segn INEI en
estas zonas la pobreza llega hasta 47% de la poblacin (caso de Nueva Arica) y la pobreza extrema
llega al 20%, zonas con menor ndice de pobreza absoluta son Zaa y Cayalt con 22% a 29% de la
poblacin respectivamente, cifras que aumentan en el caso rural.

Nutricin:
Los distritos mencionados mantenan una tasa de desnutricin crnica superior al 33% en nios
menores a los 7 aos, algunos distritos como Oyotn y Nueva Arica llegaban a 37% de desnutricin
crnica.

Situacin econmica:
La principal fuente de empleo e ingreso es la agricultura, combinada con la actividad ganadera, que
tambin es el principal medio de reserva de capital de la familia; la actividad de cra se concentra en
pequeos corrales o establos anexos a la vivienda o el campo agrcola (en el caso de pequeos
productores de maz) se tienen pastoreos en campos agrcolas en etapa de preparacin y en pastos
pequeos propios del tipo de zona.
Se estima un ingreso anual de US 1,400 por familia, integrada por 5 personas en promedio, los
ingresos provienen de los jornales agrcolas, la venta de leche, ganado en pie, la venta de pequeas
producciones agrcolas (acopiado por los intermediarios a precios exiguos). Por estas condiciones, la
provisin de ingresos es intermitente y se agrava en situaciones de sequa en donde los jornales se
hacen muy espordicos.

Cobertura educativa:
El servicio educativo es de baja calidad y la cobertura es parcial en el Nivel Secundario. Sin embargo,
en la familia es consciente de la importancia de la educacin formal, siendo el porcentaje de
analfabetismo de 10% en promedio, siendo la ms alta de 14% en Oyotn. El nivel de calidad
deficiente y la cobertura pequea en secundaria es la razn para que ms del 60% de jvenes slo
tenga primaria (INEI Censo 93 y pre censo 99 ENAHO)

Situacin sanitaria:
La tasa de mortalidad infantil promedio de la provincia es de 38 por mil nacidos vivos, promedio
mayor al nacional; las enfermedades ms frecuentes son las infecciones respiratorias y de diarreas,
influye en estas ltimas el que la mayora de las viviendas urbanas no cuenten con acceso al sistema
de desage (las rurales ninguna). Los pobladores se atienden en los centros de salud de Zaa,
Lagunas y Oyotn, los jornaleros que trabajan en empresas formales se atienden adems en el Seguro
Social de Cayalt, sin embargo la cobertura de estos centros es limitada, con programas rurales del
Ministerio de Salud para educacin en prcticas sanitarias, prevencin, control de nios y
vacunacin.

Deficiencias habitacionales:
Las viviendas de los ganaderos y pequeos agricultores - jornaleros, son por lo general de adobe, con
ampliaciones hechas con caa y barro o esteras, no cuentan con energa elctrica mucho menos agua
potable o desage. Las capitales de distrito cuentan con estos servicios bsicos pero en un 40% a 60%
de la poblacin; la cobertura en este sentido es bastante deficiente.
 c) Poblacin:
La tasa de crecimiento intercensal ha sido negativa en los distritos ms alejados: Nueva Arica y
Oyotn con -1% y baja en los distritos ms urbanos como Zaa y Lagunas, con 1.5%, estas tasas son
causadas por la migracin de los jvenes hacia las ciudades de Chiclayo y Trujillo (otros puntos son
Chepen y Pacasmayo, ciudades provinciales grandes en la zona), en busca de empleo o mejor
condicin para su educacin. Sin embargo, las familias les transfirieren recursos a los migrantes para
su sostn en las ciudades.

A partir de la informacin anterior y ya en funcin a la problemtica especfica que

evidencien los grupos de inters, se pasar a detallar la situacin o diagnstico de los
grupos que resulten beneficiados.
Para ello se trabajan los dems aspectos del anlisis de involucrados, como sus intereses,
recursos y dems aspectos de la vida socioeconmica en la zona donde se ejecutar el
proyecto.

Los intereses se refieren a las motivaciones de cada grupo en torno al problema de

desarrollo que tiene la comunidad, por ejemplo si en la comunidad existe un dficit de
cobertura de salud, los intereses de cada grupo invitado se orientan a como ellos se ven
influenciados por este problema o como les afecta su solucin. Por ejemplo en este caso se
han invitado a la junta administradora de salud local, su inters claro es poder atender a
ms conciudadanos, en el caso de los mdicos, su inters es poder incrementar su radio de
accin y con ello justificar su accionar ante la administracin de salud del estado, para la
autoridad poltica su inters estriba en el bienestar de su comunidad.
Los intereses no slo se enfocan en las necesidades o motivaciones de los miembros de la
comunidad, sino tambin en los intereses que tengan los miembros de las organizaciones
de apoyo que trabajarn en el proyecto o en los intereses de las agencias de cooperacin
internacional o los fondos de ayuda local, esto sirve para delinear un proyecto que pueda
ser acogido por estas instituciones y llevado adelante con las mejores condiciones posibles.
El anlisis de los intereses nos ayuda a visualizar de mejor manera que grupos son los
principales implicados en la marcha futura del proyecto, es decir aquellos que podran ser
beneficiarios directos o afectados de modo directo, asimismo detectamos que grupos no
estn aparentemente vinculados a la problemtica tratada en las jornadas participativas,
estos grupos podran estar excluidos del proyecto o seran afectados de modo indirecto o
ser beneficiarios indirectos.
Los problemas percibidos son todos aquellos que los involucrados han detectado, es
como se ven afectados ellos por la situacin de dficit social o econmico en la que se
encuentran, estos problemas son la base para armar progresivamente el proyecto, puesto
que los problemas de mayor incidencia sern los que el proyecto buscar resolver.
Al invitar a los actores sociales a plantear sus problemas y con ellos construir de ese modo
la posible solucin futura, los involucrados adquieren pertenencia con el proyecto, de
modo que lo defenderan en su diseo y en su ejecucin, este es un objetivo importante
adems para poder ser lo ms eficiente posible en el uso de los recursos que el proyecto
aporte. Es bueno que los problemas percibidos se mencionen como situaciones de
gravedad que requieren una solucin y no sean abiertamente una solucin escondida, por
ejemplo:
1. No tenemos capacitacin
2. Los productores desconocen tcnicas de manejo de riegos y otras labores tcnicas

El primer caso, seala un problema de redaccin encubierta, es decir que el diagnstico es

obvio si recurrir al anlisis de involucrados, basta con tener datos secundarios, por otro
lado mencionar que no se tiene capacitacin, requiere una solucin obvia, para lo cual no
era necesario llegar al anlisis realizado, la solucin es tener capacitacin, slo que el
problema es incompleto.
La expresin 2, seala un dficit claro, se desconocen diversas tcnicas, es rol del
proyectista indagar con los involucrados que aspectos del manejo productivo deben
mejorarse y como ello incide en la produccin, adems porque desconocen estas tcnicas,
acaso es por analfabetismo, o por prcticas tradicionales que no cambian o por falta de
recursos, o por falta de especialistas, es decir el problema genera una discusin muy
importante para el diseo del proyecto.

Recursos y mandatos, son referidos al poder o influencia que tienen los diversos grupos,
adems de su representatividad jurdica y los recursos financieros y no financieros que
pueden poner en el proyecto. La relevancia de esta parte radica en que se involucra actores
con arraigo social y ms importante an, actores relevantes legalmente, de modo que
pueda ser sujetos de acuerdos contractuales entre el estado, los organismos de cooperacin
internacional y los beneficiarios. Muchos organismos de cooperacin e inclusive las
agencias estatales de desarrollo, solicitan que los beneficiarios pongan recursos sean estos
financieros y tambin no financieros como mano de obra, locales para reuniones y otros.
Muchas veces no basta con el mandato legal, sino que adems se requiere que la
organizacin tenga una estructura formal que realmente funcione, y con mayor relevancia
es si la estructura tiene continuidad y eleccin participativa, esto se conoce como el grado
de fortaleza organizacional o institucional que tiene el grupo, a mayor fortaleza, mucho
ms ser requerido como contraparte en los proyectos de cooperacin.
En esta fase es bueno conocer la influencia en los medios de comunicacin que poseen los
involucrados, esto se hace necesario para poder movilizar a todos mediante mecanismos
de comunicacin masiva o tambin para saber el grado de poder e influencia social de un
grupo de actores sociales. Son estrategias adicionales, conocer las conexiones polticas de
los involucrados, de modo que ante proyectos de implicancia extra territorial o con
trminos legales de solucin fuera de la comunidad, se pueda recurrir a las autoridades
pblicas o a la influencia de los medios polticos nacionales, tambin es necesaria esta
parte, cuando los grupos opositores son bien relacionados con el medio poltico, de modo
que el proyecto enfrentara una oposicin no slo local sino tambin extraterritorial y
muchas veces nocivo en el tipo de influencia social que recibira la poblacin.
Es indispensable que el anlisis de involucrados se haga en conjunto al anlisis de
problemas, de modo que los participantes en las jornadas participativas, vean concreciones
en su rol participante y no vean su rol como meros informantes, sino que vayan
construyendo el proyecto desde el inicio de los talleres de trabajo.

Matriz de involucrados
La matriz de involucrados es el punto de partida del diseo del proyecto, de ella
emanarn la problemtica de la zona en donde se trabajar el proyecto, problemtica que
ser tomada en cuenta para ir diseando el proyecto.
A continuacin veamos un ejemplo acerca de la matriz de involucrados: Consideremos
una comunidad con diversas carencias en los procesos de gestin del desarrollo local, esto
es que las autoridades no tienen claro como conducir los esfuerzos de desarrollo y mucho
menos el mejor uso de los recursos que disponen, para identificar claramente los
problemas se ha decidido iniciar un proyecto. Primero se trabaj un diagnstico con la
informacin secundaria existente, el diagnstico, adems los respectivos datos socio
econmicos, arroj lo siguiente:

Diversas entrevistas a lo largo de la provincia, han encontrado deficiencias que se

relacionan directamente con procesos inadecuados de planificacin concertada.
Existe tambin, un limitado involucramiento de los agentes estratgicos:
Funcionarios municipales, autoridades y sociedad civil en el conocimiento de las
nuevas herramientas de planificacin, esto se debe que hasta la fecha estos actores
sociales ofertan escasa capacitacin especfica en gestin municipal acorde a la
normatividad actual y proceso de modernizacin del Estado.
La situacin se agrava debido a las exigencias del Ministerio de Economa (MEF)
en materia de diseo de proyectos, para evitar problemas en el financiamiento
pblico.
Los distritos visitados, tienen diagnsticos desactualizados, y no se cuenta con un
documento a nivel provincial que incorpore el anlisis de la realidad actual de
todos los distritos; los lineamientos futuros o el diseo de un Plan Concertado de
Desarrollo de la provincia presenta limitaciones son inexistentes, en algunos
distritos se han trabajado documentos de desarrollo que tienen muchas carencias
en su contenido, que adems estn requiriendo su adecuacin a las exigencias
normativas del MEF.
La gestin de proyectos en los municipios distritales y provincial, es limitada por
contar con un escaso nmero de actores con conocimientos en formulacin de
proyectos y gestin municipal y an no se implementan reas institucionales
para el desarrollo de perfiles tcnicos adecuados a la normatividad del SNIP,
adems dichos perfiles por lo general no son de conocimiento en su diseo o
impacto, de la poblacin afectada o beneficiaria, en todo caso los actores locales no
participan del diseo de perfiles o de sus ideas base para el desarrollo de sus
respectivos distritos y provincia.
Todas estas limitaciones, hacen que no se cuente con proyectos articulados con el
desarrollo Regional, es por eso la necesidad imperios de busca la integracin del
 desarrollo provincial, los actores exigen fortalecer capacidades bsicas de talentos
locales en cada distrito para generar una cadena provincial que articule por un
lado a planificadores de las municipalidades y de otro lado a lderes y lideresas de
la sociedad civil. Es innegable la necesidad que los funcionarios municipales,
luego de una capacitacin especializada, desarrollen habilidades para la
elaboracin de la documentacin exigida por los nuevos lineamientos del MEF a
travs del Sistema Nacional de Inversin Pblica-SNIP y la mejora en el proceso
de formulacin de los presupuestos participativos, en donde el rol de la sociedad
civil es muy importante para delinear un futuro consensuado.
La integracin de los planes de desarrollo distritales de la provincia, en un Plan
integral de desarrollo concertado, es una exigencia para que las autoridades
municipales adopten decisiones adecuadas que contribuyan al desarrollo local en
concordancia con las polticas sectoriales a nivel regional y nacional.

El diagnstico anterior, muestra las necesidades diversas de los grupos de inters en la

provincia, que puede visualizarse en la matriz siguiente, la misma que se construye
ampliando el diagnstico anterior con talleres participativos y sirve adems para discutir
la problemtica y la forma de solucionarla es decir empezando el diseo del proyecto:

Tabla 4.1. Matriz de involucrados Proyecto: Gestin del desarrollo Provincial

Grupos Intereses Problemas Recursos

Alcalde Bienestar de la Los funcionarios tienen limitadas capacidades para Mandato popular
comunidad cumplir exigencia del MEF en planificacin y proyectos Presupuesto anual
Los distritos y provincias tienen limitantes en la gestin
del desarrollo
Hay fallas en la coordinacin institucional, interdistrital y
provincial
Asociacin de Mejora de la Dbil coordinacin institucional generalizada y poca Recursos no financieros,
padres infraestructura coordinacin con los gobiernos locales capacidad de
educativa Escasa participacin en el presupuesto participativo local movilizacin social
Validez legal

Directivos Calidad Diagnstico del sector deficiente en infraestructura y Recursos no financieros

Educacin educativa calidad Organismo pblico legal
Pocas habilidades para el diseo de proyectos con fines
educativos
Directivos Cobertura del Diagnstico del sector deficiente en infraestructura y Recursos no financieros
Salud servicio calidad Organismo pblico legal
Pocas habilidades para el diseo de proyectos con fines
de salud
Jvenes Participacin en Escasa participacin en el presupuesto participativo local Recursos no financieros
Asociados la vida poltica Diagnstico del sector deficiente en condiciones de riesgo Validez jurdica
y social para la salud e integridad del joven y nio
Productores Mejora de la Escasa participacin en el presupuesto participativo local Recursos financieros y
Asociados infraestructura Diagnstico del sector deficiente en infraestructura no financieros
de caminos y de econmica necesaria Validez jurdica
riego
Comerciantes Mejora de las Escasa participacin en el presupuesto participativo local Recursos financieros y
agremiados condiciones de Diagnstico del sector deficiente en infraestructura de no financieros
venta mercados y condiciones sanitarias Validez jurdica

4.3. Anlisis de Problemas

El anlisis de problemas esta muy integrado al anlisis de involucrados, coexisten en el
trabajo con los actores estratgicos de la comunidad.
El anlisis de problemas, es la herramienta que permite medir el grado de importancia de
los problemas planteados por los involucrados. Ellos mismos pueden identificar aquel que
consideran un problema central o un problema crtico, este problema central tiene
consecuencias para el desarrollo de la localidad, los cuales tambin son previamente
identificados por los involucrados, de igual modo este problema central tiene orgenes o
causas, los que son conocidos por ellos.
Es importante el anlisis de problemas, ya que permite encontrar consistencia en lo que
manifiestan los involucrados sobre su problemtica, esto se debe a que algunos problemas
pueden ser aislados o requieren su propio tratamiento particular, o algunos problemas
pueden ser de fcil solucin que no requieren un proyecto especfico, otros problemas
pueden ser de tal magnitud que es mejor considerarlos como algo externo al anlisis pero
que tambin influye en el desarrollo de la comunidad.
Los problemas deben ser bien identificados, el problema no es ausencia de soluciones, es decir
el problema no es que no existan aulas, el problema es que la tasa de desercin escolar sea
elevada, que la tasa de analfabetismo sea elevada o que la tasa de retraso escolar sea
elevada, ese es un problema que tiene adems diversas implicancias u orgenes, hay que
tener cuidado a la hora de identificar problemas.
La identificacin del problema central requiere que los involucrados dimensionen aspectos
como:
- La magnitud de los problemas, una herramienta de ayuda para esta dimensin, puede
ser usando variables como: poblacin involucrada, eso indica que a ms poblacin
afectada mayor magnitud e impacto en la resolucin del problema.
- Gravedad del problema en cuanto a sus consecuencias, lo que indica que a mayores
consecuencias para la comunidad, mayor importancia del problema y
- Finalmente, la prevencin del problema con acciones locales y rpidas, a mayor
posibilidad de prevencin mayor importancia.
- Las tres dimensiones anteriores se resumen en el nivel de importancia de un problema,
as aquel problema de gran magnitud, de amplias consecuencias y prevenible, ser el
de mayor importancia para la ejecucin del proyecto.

Los problemas expresados por los involucrados requieren un anlisis detallado, se deben
analizar como aspectos totalmente negativos que afectan el desarrollo de la comunidad, no
deben ser expresados como soluciones encubiertas, por ejemplo: No tenemos centro de
innovacin tecnolgica, en este caso la solucin parece obvia, pero este problema es ms
una expresin que esconde los verdaderos problemas de la comunidad, que podran ser:
Artesanos con conocimientos dbiles en diseos modernos o agricultores con malas
prcticas de cultivo, es decir el rol del diseador de proyectos es encontrar realmente la
expresin que redunde en sealar las debilidades o dificultades que impiden el desarrollo
de la comunidad.
Veamos un pequeo ejemplo, para poder determinar el problema central:

Una zona rural tiene una poblacin de 5 mil hab. 70% de los adultos son
analfabetos, el 50% de los nios tiene desnutricin. La zona carece de servicios de
agua, desage y luz. La educacin es unidocente y se cumple el 30% de las horas
programas al ao. Su principal actividad es la ganadera vacuna, con rendimientos
de carne y leche bastante bajos. El ingreso per cpita anual se estima en 400 US$.
El gobierno ha catalogado a esta zona como pobre extrema.
Aqu hay diversos problemas que tienen que ver con varios grupos de interesados, pero
cual es el problema central?, para ello es bueno evaluar cual problema puede englobar a
todos:
- La actividad econmica es deficiente, lo que genera ingresos bajos, adems no permite
mejores condiciones de vida como la nutricin adecuada.
- El deficiente sistema educativo no ayuda en el analfabetismo y seguir afectando
negativamente las condiciones productivas.
- La falta de servicios bsicos no ayuda en las condiciones de salud, tampoco es un buen
complemento de las actividades econmicas.
Debido a que el diagnstico complementa diversos problemas, es bueno hallar uno que
englobe lo anteriormente expresado, esta idea central (o cualquier otra idea inclusiva)
puede ser:
Condicin de vida inadecuada en la zona

Estas condiciones de vida inadecuada son generadas por diversos aspectos, uno de ellos es
el bajo nivel de ingreso y tiene diversas consecuencias, una de ellas es la baja nutricin de
los escolares. Con lo cual hacemos un anlisis completo de causas y consecuencias en
torno al problema central.
Encontrar el problema central puede ser algo complicado o confuso para a comunidad, ya
que cada grupo involucrado querr hacer valer sus problemas como los de mayor
importancia, para ayudar en la identificacin del problema central se construye una matriz
de problemas en donde se evalan las dimensiones antes mencionadas, para ello sigamos
el ejemplo anterior de la comunidad y sus problemas en construir un proceso concertado
de desarrollo:
Tabla 4.2. Matriz de Evaluacin de Problemas Proyecto: Gestin del Desarrollo
Provincial

Grupos Magnitud Gravedad Prevencin Importancia

Los funcionarios tienen limitadas capacidades
para cumplir exigencia del MEF en planificacin
y proyectos
Los distritos y provincias tienen limitantes en la
gestin del desarrollo
Hay fallas en la coordinacin institucional,
interdistrital y provincial
Dbil coordinacin institucional y con los
gobiernos locales
Escasa participacin en el presupuesto
participativo local
Diagnstico del sector educacin deficiente en
infraestructura y calidad
Pocas habilidades para el diseo de proyectos
con fines educativos
Diagnstico del sector salud, deficiente en
infraestructura y calidad
Pocas habilidades para el diseo de proyectos
con fines de salud
Diagnstico del poblacin joven, deficiente en
condiciones de riesgo para la salud e integridad
del joven y nio
Diagnstico del sector productivo deficiente en
infraestructura econmica necesaria
Diagnstico del sector deficiente en
infraestructura de mercados y condiciones
sanitarias

Vistos los problemas anteriores, se somete a criterio de los involucrados aquel que genere
una importancia gravitante y de cuyo eje se generen una serie de limitantes locales,
adems este problema gravitante ha sido generado por diversas condiciones negativas de
trabajo, sea la escasa participacin o las fallas diversas acerca de los procesos de desarrollo
local que se tienen en la comunidad.
Cada dimensin de la matriz de problemas que hemos construido, puede ser valorizada
del siguiente modo:
- Magnitud u otras dimensiones: Alta (3), media (2) o baja (1). Podemos darle una
magnitud alta, si el problema afecta a toda la poblacin, baja si el impacto es slo en
algunos grupos poblacionales, y sucesivamente.

Para la dimensin importancia, podemos usar como resultado la suma del puntaje
asignado a las dems dimensiones, pues estaramos resumiendo el nivel de importancia de
cada uno de los problemas.
Por ejemplo, evaluamos la matriz anterior (trabajo desarrollado en sesiones de trabajo con
los involucrados), para ello cada problema se somete al escrutinio pblico, es decir a la
opinin y justificacin por parte de los involucrados, adems hay problemas recurrentes
que pueden ser omitidos en este anlisis de los problemas, porque se repiten o porque son
ajenos a la problemtica local.
El anlisis en resumen, valora los diversos problemas para tener un rango de priorizacin
de los mismos y adems poder construir de manera lgica las propuestas que permitirn
resolver los problemas de la comunidad. Veamos la tabla de problemas priorizados:

Tabla 4.3. Evaluacin de Problemas Proyecto: Gestin del Desarrollo Provincial

Grupos Magnitud Gravedad Prevencin Importancia

1 2 3 1+2+3
Los funcionarios tienen limitadas capacidades para cumplir 3 3 3 9
exigencia del MEF en planificacin y proyectos
Los distritos y provincias tienen limitantes en la gestin del 3 3 3 9
desarrollo
Hay fallas en la coordinacin institucional, interdistrital y 3 2 2 7
provincial
Dbil coordinacin institucional y con los gobiernos locales 2 2 3 7
Escasa participacin en el presupuesto participativo local 3 3 2 8
Diagnstico del sector educacin deficiente en 2 2 3 7
infraestructura y calidad
Pocas habilidades para el diseo de proyectos con fines 2 2 3 7
educativos
Diagnstico del sector salud, deficiente en infraestructura y 2 2 3 7
calidad
Pocas habilidades para el diseo de proyectos con fines de 2 1 3 6
salud
Diagnstico del poblacin joven, deficiente en condiciones 2 3 3 8
de riesgo para la salud e integridad del joven y nio
Diagnstico del sector productivo deficiente en 1 2 3 6
infraestructura econmica necesaria
Diagnstico del sector deficiente en infraestructura de 1 2 3 6
mercados y condiciones sanitarias
Como puede verse en el cuadro anterior, el problema central es:

Deficientes capacidades para la gestin del desarrollo

Obtenido el problema central es necesario analizar las causas de este problema, las cuales
pueden ser en opinin de los mismos involucrados y diversas fuentes recurridas por el
diseador de proyectos (la informacin proviene de diagnsticos de campo, en caso de ser
efectuados y de la matriz de involucrados) :
 Los funcionarios municipales, tienen limitadas capacidades para cumplir exigencia del
MEF en planificacin y proyectos
Pocas habilidades en involucrados, para el diseo de proyectos con fines educativos y
de salud
Dbil coordinacin institucional y ausencia de mecanismos de articulacin con los
gobiernos locales
Diagnstico del sector educacin y salud deficiente en conocimiento de la realidad de
la infraestructura y calidad, planes de desarrollo sectorial limitados.
Diagnstico de la poblacin joven, deficiente en conocimiento de la realidad de las
condiciones de riesgo para la salud e integridad del joven y nio, planes de desarrollo
sectorial limitados.
Diagnstico del sector productivo deficiente en conocimiento de la realidad de la
infraestructura econmica necesaria, planes de desarrollo sectorial limitados.
Diagnstico del sector comercial deficiente en conocimiento de la realidad de la
infraestructura de mercados y condiciones sanitarias, planes de desarrollo sectorial
limitados.

El problema central tiene tambin diversas consecuencias, es decir genera diversas trabas
para el desarrollo local, esas trabas generan efectos negativos para la poblacin de la zona
de anlisis, vemos las consecuencias:
Los distritos y provincias tienen limitantes en la gestin del desarrollo, porque no
formulan propuesta de inversin ni cuentan con planes concretos de desarrollo que
limita su financiamiento por parte del MEF.
Escasa participacin de la poblacin involucrada en el presupuesto participativo local
Deficiente generacin de proyectos y propuestas enmarcadas en un plan concertado de
desarrollo.

Estas consecuencias tienen un impacto final en la poblacin, este impacto debe revertirse
con acciones de largo plazo, podemos enunciar este impacto como:
 Deficiente gestin del desarrollo socioeconmico de la provincia, no permiten mejorar
las condiciones de vida de la poblacin

El anlisis anterior de causas y consecuencias (basada en la matriz de involucrados as

como en la informacin contenida en el diagnstico), se conoce como rbol de problemas
y su detalle es fundamental para construir luego los objetivos y alternativas de solucin a
los problemas planteados.
La figura 4.4 ilustra la lgica de diseo del rbol de problemas, por un lado las causas de
un problema seran sus races, el problema central es el tronco del rbol y las
consecuencias son las ramas del rbol.
Figura 4.4. rbol de problemas

La construccin del rbol debe seguir un criterio de causa efecto y es bueno revisar esa
causalidad, porque cuando redisea un proyecto, este se hace para resolver el problema
central, pero se hace atacando las causas para poder revertir as las consecuencias que
genera el problema en el desarrollo de la comunidad.

En el ejemplo anterior, la falta de gestin de del desarrollo es causado, entre otros

aspectos, por falta de coordinacin local, esta falla de coordinacin aunado a que se
desconoce la realidad de cada distrito, es decir malos diagnsticos, genera que ende las
decisiones de inversin pblica estarn mal encaminadas, afectando el desarrollo de la
provincia.
Otro tema es la falta de capacidades de los funcionarios e involucrados, de modo que su
rol como actores y planificadores del desarrollo es dbil, generando poca participacin en
los presupuestos, fallas institucionales de planificacin concertada y limitantes en la
gestin del desarrollo. Veamos el rbol de problemas en el ejemplo anterior:

Figura 4.5. rbol de problemas

EFECTO FINAL:
Deficiente gestin del desarrollo Socio Econmico de la Provincia,
no permite mejora de vida en la poblacin .

EFECTO INDIRECTO: EFECTO DIRECTO:

Desaprovechamiento de las Incremento de debilidad
oportunidades de inversin. institucionalidad

EFECTO DIRECTO: EFECTO DIRECTO:

Baja oferta de estudios y/o Dbil integracin territorial provincial,
proyectos segn la normatividad por el desinters de los actores en los
del Estado. procesos participativos de presupuesto y
desarrollo local.

PROBLEMA CENTRAL:
Deficientes capacidades para planificacin y formulacin de
propuestas de inversin, en la Provincia.

CAUSA DIRECTA: CAUSA DIRECTA:

Autoridades, sociedad civil y personal Ausencia de un plan de desarrollo que
tcnico municipal, con limitadas articule territorial y econmicamente la
capacidades en planificacin y formulacin provincia de con participacin activa de la
de Proyectos. sociedad civil

CAUSA INDIRECTA: CAUSA CAUSA

Escasos programas de INDIRECTA: INDIRECTA:
capacitacin sobre Dbil capacidad Ausencia de
planificacin del instalada de los instrumentos de
desarrollo local y gobiernos locales en articulacin
formulacin de reas formuladoras interinstitucional
propuestas de de planes y para gestionar el
inversin social proyectos desarrollo
4.4. Anlisis de Objetivos
El anlisis de problemas permite identificar aquellas causas y consecuencias de una
situacin grave o limitante en el desarrollo de la comunidad, esta situacin limitante o
problema central debe ser revertido, muchas veces eso quiere decir que el proyecto se
enfocar en resolver la limitante principal.
En otros casos los proyectos pueden ser ms amplios que el problema central, trabajando
diversos aspectos del desarrollo local, o solamente atacando una de las causas, todo
depende de la magnitud de recursos con que cuente la comunidad y todos sus aliados en
el proceso participativo de diseo del proyecto.
Para visualizar lo que queremos lograr en una comunidad con problemas diversos,
debemos transformas dichos problemas en objetivos a lograr o en situaciones positivas.
El objetivo de esta transformacin es lograr identificar una meta (basada en el problema
central) u objetivo central, dicha meta debe ser alcanzada en funcin a diversas estrategias
o alternativas de solucin, estas alternativas salen de transformar las causas en medios de
consecucin del objetivo central.
Las alternativas, cuando son bien identificadas, permiten adems visualizar los impactos
o fines esperados con el proyecto, estos fines vienen a ser la transformacin en positivo de
los problemas consecuencias.
En este sentido el anlisis de objetivos, es la base referencial para el diseo de alternativas
o de acciones a seguir en el proyecto.
No olvidemos que cada paso del diseo de proyectos es participativo, de modo que los
involucrados debatirn en esta parte si algunos objetivos son alcanzables o no, en el caso
de no ser alcanzables debemos considerar que esos aspectos se mantendrn a favor del
proyecto, caso contrario es un riesgo que debemos asumir y verificar la manera de evitarlo
o gestionarlo en el futuro.
Puede darse el caso, que los problemas no sean fcilmente convertibles en soluciones, por
ejemplo si el problema es bajos precios internacionales, no es fcil asumir que los precios
sern altos, en ese caso este es un riesgo y el proyecto debe tener acciones de mitigacin.
Otro aspecto a considerar es cuando los involucrados sealan problemas en donde la
solucin supera el accionar de la comunidad, en este aspecto, ese problema pasa a ser un
supuesto que debemos considerar como positivo, siempre que esperemos que las
autoridades de mayor nivel apoyen el proyecto.
As como el anlisis de problemas y su rbol de problemas, tiene relacin de causa efecto
entre problemas races y problemas consecuencias, debemos procurar que el anlisis de
objetivos tenga una relacin de causalidad entre objetivos medios (la base del rbol) que
sirven para lograr el objetivo centra (el tronco del rbol), este logro del objetivo central
permite transformar las consecuencias en fines positivos deseados por la intervencin del
proyecto.
En esta etapa de diseo, tambin es importante verificar si no faltan aspectos a considerar
en el proyecto, por ejemplo la comunidad consider que se requiere mejores semillas, pero
no se habl del aspecto de asistencia tcnica, entonces la asistencia es un medio que debe
ser incorporado en este proyecto de tipo productivo.
Para incorporar medios o fines no previstos o cambios en el anlisis efectuado, solamente
aadimos casillas al rbol de objetivos, es decir aadimos ms medios fines segn
corresponda, adems podemos obviar objetivos irrelevantes, inviables o reformular los ya
existentes.
Figura 4.6. rbol de Objetivos

OC
La figura 4.6 muestra la estructura del rbol de objetivos, se muestra el Objetivo Central
(OC) al centro del diagrama y a la derecha la secuencia que sigue el anlisis, los medios
tienen que enlazarse con los fines, an cuando esa relacin no sea directa, debe cumplirse
que el logro de los medios permitir que se den los fines o los cambios deseados en la
comunidad. Veamos a continuacin el rbol de objetivos, siguiendo el ejemplo anterior
mostrado en el grfico 4.5:
 Figura 4.7. rbol de objetivos

FIN
Desarrollo de la Provincia en un 5 % de mejora
econmica y social

FIN DIRECTO: FIN DIRECTO:

Existe mayor nmero de Existe una mayor
oferta de proyectos diseados integracin territorial y
segn la normatividad del econmica provincial, con
Estado. participacin activa de la
sociedad civil

OBJETIVO CENTRAL:
Se ha fortalecido y mejorado la planificacin y formulacin de
propuestas de inversin, en la Provincia.

MEDIO DE PRIMER NIVEL: MEDIO DE PRIMER NIVEL:

Las autoridades, sociedad civil y personal Existen propuestas plasmadas en un plan de
tcnico municipal, cuentan con mejores desarrollo, que articulan territorial y econmicamente
capacidades en planificacin y formulacin de la provincia, con participacin activa de la sociedad
proyectos. civil

MEDIO MEDIO MEDIO MEDIO

FUNDAMENTAL: FUNDAMENTAL: FUNDAMENTAL: FUNDAMENTAL:
Existen programas de Las reas Se conocen las Existe articulacin
capacitacin que formuladoras de potencialidades de la interinstitucional en
permiten la planes y proyectos, provincia y son la base los diferentes niveles
formulacin de estn articuladas y para propuestas de de la gestin de
proyectos y la gestin fortalecidas en sus inversin desarrollo provincial.
participativa del capacidades

En el crculo rojo, se encuentra el medio que hemos aumentado, no olvidemos que los
involucrados mencionaban mucho la ausencia de buenos diagnsticos para planificar su
desarrollo, por ello hemos aadido como medio, que ya se cuenta con un conocimiento de
las potencialidades de la zona, informacin relevante para el diseo de proyectos.

4.5. Anlisis de alternativas

Una vez concluido el anlisis de objetivos, ya podemos tener una idea aproximada de los
retos que enfrentar el proyecto, es decir de lo que busca lograr como fines, asimismo ya se
tiene claro que aspectos deben trabajarse para lograr un proyecto con impacto exitoso.
Para poder delinear el proyecto de manera concreta, se trabaja en el anlisis de
alternativas, las alternativas son el conjunto de medios que pueden trabajarse, ya sea uno
slo o varios medios agrupados.
Por ejemplo si tenemos un proyecto municipal relacionado al trnsito pblico, y hemos
detectado problemas cusas del mal transporte pblico en: estado deficiente de los buses
pblicos, en la formacin de los choferes y en la infraestructura de caminos. Para estos
problemas se plantearon objetivos medios, como: mantenimiento de buses, nuevos buses,
centrales nuevas, capacitacin de choferes, mejores turnos, mejores salarios, mejores
caminos, mejor sealizacin y otros.
Es claro que aqu hay diversidad de objetivos, el anlisis de alternativas me permite
visualizar que voy a realizar, si o har en conjunto o cada objetivo por separado, o si
alguno de estos objetivos medios es inviable.
Es claro que podemos juntar los medios y plantear tres alternativas de solucin al
problema central:
- Mejora de buses
- Mejora de personal
- Mejora de caminos

Si por ejemplo la infraestructura de caminos es un tema del gobierno central, es claro que
ese objetivo es inalcanzable para la municipalidad, de modo que la alternativa de solucin:
mejora de caminos se transforma en inviable, simplemente se transforma en un supuesto
que debemos esperar que se cumpla o debemos hacer el lobby necesario con el gobierno
central, para que este aspecto ayude al proyecto
Si no tenemos presupuesto de inversiones, la alternativa de mejora de buses debe
revisarse, es decir puedo alcanzar a mejorar el mantenimiento, pero es inviable que
compre nuevos buses, de modo que la estrategia o alternativa de solucin se revisa y
puede optimizarse el uso de los recursos.
Es vital en esta seccin, que las alternativas se evalen en funcin al logro del objetivo, es
decir si una de ellas tiene poco impacto en la situacin deseada para la comunidad,
entonces esa alternativa u objetivo medio debe ser descartada.
Es bueno que las alternativas diversas sean evaluadas, ya mencionbamos antes dos
criterios de evaluacin, uno es la posibilidad de efectuar tareas en trminos normativos o
capacidad legal, otro es la capacidad econmica, finalmente esta la capacidad tcnica o de
personas para llevar adelante la alternativa, sino poseemos esas capacidades, entonces la
alternativa queda descartada y nos abocamos a aquella que podamos llevar adelante con
xito.
Si recordamos aquellos aspectos de perfil y pre factibilidad del captulo I, nos encontramos
evaluando si hay viabilidad en la ejecucin de determinada alternativa (de no ser viable
ninguna no existe un proyecto), esto implica que nuestra fase de diseo de proyecto social,
ya se encuentra e la fase de pre factibilidad.
Veamos algunos pasos para ejecutar el anlisis de alternativas:
- Paso 1: Identificar diferentes tipos de objetivos (basados en el rbol de objetivos) que
podran ser estrategias a usar en el proyecto, los objetivos pueden combinarse para
disear las estrategias.
- Paso 2: Considerar la viabilidad poltica e institucional, adems de la existencia de
fuentes de financiamiento y otros aspectos necesarios para ejecutar el proyecto.
- Paso 3: Elegir la estrategia principal o la combinacin de estrategias a ser usadas en el
proyecto, Una ayuda es usar una matriz de criterios de seleccin de alternativas.
 Figura 4.8. Matriz de criterios de seleccin de alternativas o estrategias

Cada estrategia o alternativa se somete a las preguntas: Hay presupuesto para

ejecutarla?, genera impacto ambiental positivo (cuando menos no genera efecto
ambiental negativo)?, genera mejoras en las condiciones sociales o el desarrollo social
de la comunidad?, otras preguntas ms que pueden considerarse son: contamos con
especialistas en el tema del proyecto? Podemos contratarlos?, contamos con equipos
especiales para este proyecto? Podemos comprarlos o alquilarlos?
Otros temas a considerar ya dependern de los involucrados que sigue este proceso de
diseo del proyecto.

- Paso 4: Realizar los estudios necesarios para determinar la factibilidad de la estrategia

principal o la combinacin de ellas, esta estrategia principal o aquellas que se
complementen, dan origen al proyecto, llevarlo adelante supone una serie de aspectos
adicionales como diseo de obras civiles (de darse el caso) o estudios especiales para el
mercado de algn producto en especial, es decir ya contar con informacin especfica
para poder plantear los costos del proyecto y gestionar los niveles de cooperacin
internacional o local que esperamos tener.

Sigamos con nuestro ejemplo del rbol de problemas y objetivos, las estrategias que
podemos seguir son:
1. Capacitacin en planificacin y proyectos para los actores estratgicos en la
provincia
 2. Articulacin y equipamiento de reas formuladoras de planes y proyectos en los
gobiernos locales
3. Conocer las potencialidades de la provincia
4. Contar con un plan de desarrollo articulador en la provincia

La siguiente fase es preguntarse la viabilidad de estas estrategias o su combinacin, en este

caso vamos a considerar que el gobierno local cuenta con recursos locales para la
estrategia 1 y tiene el apoyo de recursos de cooperacin internacional para las dems
estrategias, de modo que todas son viables.
Finalmente para fines ya de diseo final del proyecto, hay que delinear las estrategias en
dos grandes grupos, denominados objetivos estratgicos (OE) o alternativas seleccionadas:

- OE1: Las autoridades, sociedad civil y personal tcnico municipal, cuentan con
mejores capacidades en planificacin y formulacin de proyectos bajo la normativa del
MEF.
- OE2: Existen propuestas plasmadas en un plan de desarrollo, que articulan territorial y
econmicamente la provincia con participacin activa de la sociedad civil

La primera alternativa trabajar la capacitacin y generacin de habilidades, la segunda

alternativa trabajar el conocimiento de las potencialidades que es parte del plan de
desarrollo, ya que es el diagnstico territorial y el otro aspecto que trabajar es la
articulacin de unidades formuladoras de planes y proyectos.
Algunas veces se comparan alternativas valundolas econmicamente, por ejemplo cuanto
cuesta la alternativa 1 de capacitacin, a cuntos beneficia y que logros se espera alcanzar
en materia de impacto en la comunidad (puede ser mayor inversin pblica o nmero de
beneficiados), el anlisis prosigue ara valuar la alternativa 2 y 3, se elige la alternativa que
ms impacto tenga por cada sol invertido, en todo caso se elige aquella alternativa que
calce mejor con los objetivos de la cooperacin internacional o este dentro de las
estrategias a seguir o metas prioritarias de los planes de desarrollo local.
4.6. Matriz de marco lgico (MML)
La fase final del diseo de proyectos es la construccin de la matriz de marco lgico, en
ella lo que importa mucho es la lgica de construccin del proyecto, es decir si cada
actividad prevista logra un objetivo estratgico o logra trabajar en la alternativa deseada,
esto a su vez permite alcanzar el objetivo central y los fines del proyecto.
La matriz de marco lgico brinda adems criterios de control y seguimiento de los
resultados obtenidos por el proyecto, por ello adems de una herramienta de diseo, es
tambin una herramienta de monitoreo.
Una ventaja del proceso de diseo de proyectos, es que la matriz refleja el trabajo
participativo y flexible de los involucrados, de manera que ante cambios en las
condiciones de desarrollo de la comunidad, la matriz puede ser rpidamente reformulada
en sus metas y en sus medios de control, en este ltimo caso su importancia es mxima,
pues puede ser que un mecanismo de seguimiento sea deficiente, entonces se puede
rpidamente cambiar por otro de mayor alcance.
La matriz de marco lgico tiene mltiples alcances y se complementa en sus objetivos de
diseo, ejecucin del proyecto y evaluacin ex ante y ex post.
La figura 4.9 muestra esa dinmica de la MML, permite disear un proyecto, pues resume
todo lo planeado en el mismo y los logros esperados, permite la ejecucin pues cada una
de las actividades previstas para el proyecto tiene metas claras y medibles, adems
permite la evaluacin ex ante, puesto que las agencias de cooperacin evalan en la matriz
lo que se conoce como lgica de intervencin, es decir que existe una total coordinacin
entra lo que prevemos hacer y los logros esperados.
Permite la evaluacin ex post, puesto que comenzado el proyecto o terminado el mismo,
se evala si se cumplieron las metas previstas en la MML o que nivel de logro se obtuvo.
 Figura 4.9. Complementariedad de la MML

La MML es una matriz de doble entrada que contiene informacin relevante relacionada a
los siguientes aspectos:
Objetivos a lograr y actividades requeridas para el logro de dichos objetivos
Metas a ser alcanzadas, medibles para cada objetivo y actividad.
Medios de verificacin: Informacin base de los indicadores que permitirn seguir
los logros del proyecto
Factores de riesgo o factores no controlables: supuestos que estimaremos
invariantes en la vida del proyecto, o cuando menos permitir la gestin de los
mismos para mitigar los riesgos negativos o ayudar en la concrecin de supuestos
con efectos positivos.

La matriz se disea considerando una lgica, primero la forma como se logran los
objetivos y segundo la forma como estos se miden y gestionan, la figura 4.10 muestra la
MML, como columnas tenemos los objetivos esperados y como filas, los mecanismos de
seguimiento:
 Figura 4.10. Matriz de Marco Lgico

Detallaremos ahora cada aspecto de la MML, empezando por la lgica de intervencin,

esto supone que al disear el proyecto se tienen actividades, las mismas que logran
desarrollar componentes (o estrategias), estos componentes permiten alcanzar el propsito
del proyecto y con ello se consigue un fin de largo plazo en el desarrollo de la comunidad.

El Fin del proyecto, es el objetivo final que se espera alcanzar en la comunidad, este fin
puede ser de una horizonte de tiempo mayor al proyecto, debido a ello el Fin se alcanza no
slo con el proyecto que estamos diseando sino que tambin puede ayudarse con otros
proyectos que se estn trabajando en la comunidad, el Fin es de naturaleza amplia,
responde adems a los criterios o prioridades en el desarrollo de la comunidad, el Fin no
puede estar desligado de la visin de la comunidad a futuro o de la visin de las agencias
de cooperacin que intervienen en el proyecto, el Fin responde al trabajo de todos ellos y
por ello persigue generalmente el desarrollo de la comunidad o la mejora de las
condiciones de vida de la misma a largo plazo. El Fin del proyecto se ubica en el rbol de
objetivos que se trabaj en la seccin anterior, como pueden notar el Fin tiene una medida
concreta, es 5% de mejora en la parte econmica social y adems identifica claramente
donde se dar esta mejora, en este caso la Provincia respectiva.
El Propsito de un proyecto viene a ser conseguir el Objetivo Central, recurdese el rbol
de objetivos, cada proyecto ataca un solo propsito, si esto no se logra estamos ante la
evidencia de tener que disear dos proyectos ( o trabajar de manera muy clara el resto de
la MML, de modo que no haya ambigedad en el diseo del proyecto o que la lgica de
intervencin sea difusa y no permite la verificacin de logro de resultados operativos). El
Propsito es el cambio esperado en la comunidad al trmino del proyecto, podemos decir
que es el logro que esperamos obtener con el proyecto, tambin se conoce como los
resultados esperados con la ejecucin del proyecto y es la base para darle un nombre al
proyecto, el propsito distinto al Fin es una meta operativa, debe ser verificable y
alcanzable en trminos concretos.
El Propsito debe estar alineado con el fin, es decir el logro esperado en el proyecto debe
contribuir al Fin perseguido en la comunidad.
Los propsitos no deben ser confundidos con las alternativas o con las actividades, por
ejemplo si estamos frente a tres enunciados como:
1. Calidad de la educacin primaria mejorada.
2. Infraestructura a nivel de primaria rehabilitada y expandida.
3. Profesores de escuelas primarias capacitados y certificados.

Podemos decir que los enunciados dos y tres son aspectos que ayudan al enunciado 1, que
es el verdadero propsito, esto evidencia que una buena construccin del rbol de
objetivos ayuda mucho en el diseo de la MML, la ventaja es que podemos ir mejorando el
diseo paso a paso y an cuando ya se inicia el proyecto, la MML es en este sentido muy
flexible.

Los Componentes o productos del proyecto, son las alternativas elegidas para desarrollar
el mismo, tambin conocidos como Objetivos estratgicos o Resultados, los componentes
deben estar alineados al logro del propsito, ser parte de este, muchas veces los
componentes vienen a ser los objetivos medios trabajados en el rbol de objetivos o la
combinacin de estos, tal como hicimos en el anlisis de alternativas.
Los productos son actividades definidas y cuantificadas de manera clara y especfica,
deben expresarse en estado positivo, es decir como un logro alcanzado. Los componentes
pueden ser de diverso tipo, estn en funcin a la naturaleza del propsito a alcanzar, por
ejemplo: estrategias de capacitacin, estudios diversos, produccin de bienes y servicios,
construccin de infraestructura o mejora de equipos, entre muchas otras variadas
posibilidades.
Los componentes estn sujetos a la capacidad econmica o presupuestal de la entidad que
ejecutar el proyecto, de modo que pueden darse varios componentes pero si no hay
recursos financieros, puede slo se lleve adelante uno de ellos, lo cual es una ventaja en la
herramienta de diseo final de proyectos, poder ajustar lo planeado en todo momento.

Finalmente, tenemos las Actividades del proyecto, estas actividades permiten lograr los
resultados o componentes del proyecto, por ejemplo si la estrategia es mejorar las
habilidades de las personas, entonces una actividad ser capacitar en el logro de alguna
habilidad especfica til para llevar adelante el proyecto o para mejorar las condiciones o
problema que enfrenta la comunidad en su desarrollo.
Las actividades deben ser detalladas en dos aspectos, por un lado los recursos que
emplear el desarrollo de la misma y su costo respectivo, para ello cada actividad debe
planearse en su detalle, es decir por ejemplo un cronograma de acciones a desarrollar en
cada actividad (una ayuda es el uso de diagramas PERT CPM), los tiempos de duracin de
las actividades, sus responsables, que recursos emplear cada una de las acciones y el
costo respectivo, el consolidado de este detalle se consigna en la matriz de marco lgico.
Las entidades de cooperacin suelen exigir un cronograma de desarrollo de las actividades
del proyecto, para cada componente o resultado esperado, por lo general el cronograma es
de avance fsico, es decir el desarrollo de las actividades y tambin es de avance financiero,
en otras palabras como se van gastando los recursos, de manera que el monitoreo de
proyectos sea continuo y efectivo.
Las actividades se expresan como acciones a desarrollar, no como algo logrado, debe
considerarse en todo momento la viabilidad de ejecutar determinadas actividades y los
tiempos realistas de ejecucin, muchas veces se disean actividades en zonas andinas o de
difcil acceso, en ese caso los tiempos pueden ser largos y debemos considerar mrgenes
para imprevistos.
El proceso de evaluacin ex ante de un proyecto social (o la evaluacin previa a su
ejecucin que hacen las entidades de cooperacin internacional), tiene mucho nfasis en la
lgica del diseo del proyecto, este razonamiento es simple:
- Las Actividades generan el logro de los Resultados, de no darse esta lgica estamos
ante un proyecto diseado para otros fines, o hay un mal planeamiento de las
actividades a desarrollar, de modo que se requiere correcciones a la MML.
- Las concreciones de los Resultados apuntan al logro del Propsito, de modo que si las
estrategias de accin u objetivos estratgicos fueron bien diseados, es natural que se
logre el propsito o cambio deseado por el proyecto.
- Lograr el Propsito aporta al logro del Fin, puesto que el proyecto ha logrado generar
un cambio en la comunidad, es lgico que este cambio ayude en los ideales de
desarrollo a largo plazo en la zona de trabajo.
La figura 4.11 ilustra la lgica de diseo de proyectos:

Figura 4.11. Lgica del diseo de Proyectos

FIN

Beneficios
Propsito

Componentes

Actividades Recursos

Costos
La evaluacin de los proyectos sociales ex ante se hace verificando la construccin del
proyecto de manera integrada y secuencial, si bien esta evaluacin no exige mediciones
financieras, es posible hacerlas, tal como despus veremos en la parte de proyectos
pblicos, esa posibilidad recae en que el proyecto tiene costos por los recursos empleados,
pero el propsito logrado trae beneficios a la comunidad, que pueden ser obras para
mejorar el ingreso, mejorar el empleo, mejorar la produccin y otras diversas
consecuencias positivas que permiten recuperar lo invertido, si bien no es una rentabilidad
financiera o econmica, sino es una rentabilidad social.
Cuando los proyectos se trabajan para agencias de cooperacin internacional, se puede
exigir una evaluacin de rentabilidad, de modo que ella radica no tanto en flujos de caja
sino ms bien en los beneficios esperados contra la inversin realizada. Los proyectos

Medios de Supuestos
Resumen narrativo Indicadores Verificacin

pblicos ya requieren una evaluacin de flujos de caja, pero usando el criterio de

rentabilidad social, es decir se miden en el tiempo esos beneficios que recibe la
comunidad. A continuacin siguiendo el ejemplo anterior, veamos la matriz de marco
lgico (los aspectos vistos anteriormente) del proyecto de gestin del desarrollo local:

Tabla 4.4. Matriz Parcial de Marco Lgico

 Fin
Desarrollo de la Provincia en un 5 % de mejora econmica y social.

Propsito
Se ha fortalecido y mejorado la planificacin y formulacin de propuestas de
inversin, en la Provincia

Componentes
OE-1
Las autoridades, sociedad civil y personal tcnico municipal, cuentan con
mejores capacidades en planificacin y formulacin de proyectos bajo la
normativa del MEF

OE1 - Componente 01
Autoridades, funcionarios, lderes y lideresas capacitados

OE-2
Existen propuestas plasmadas en un plan de desarrollo que articulan territorial
y econmicamente la provincia, con participacin activa de la sociedad civil

OE-2 - Componente 02
Plan concertado de desarrollo de la provincia

OE-2 - Componente 03
Oficinas formuladoras de planes y proyectos provincial y distritales,
fortalecidas y articuladas para presentar propuestas de inversin

Actividades Medios de Supuesto

Indicador
Verificacin s
A.1. Elaboracin participativa de un Plan de Capacitacin, con mdulos de
Planificacin estratgica participativa y proyectos bajo la normativa del MEF.

A.2. Realizacin de los talleres de capacitacin participativa a representantes de

instituciones y sociedad civil.

A.3. Seleccin de los participantes ms activos (lderes(as) y funcionarios

municipales) comprometidos con el desarrollo local, para formar el equipo
tcnico de proyectos.

B.1. Estudio socioeconmico cultural, turstico y ecolgico de los Distritos y

revisin bibliogrfica del material previo sobre diagnsticos locales.

B.2. Identificacin de las cadenas productivas y agentes econmicos de

desarrollo.
B.3. Construccin de la visin, objetivos estratgicos e indicadores de medicin,
concertacin de ejes de desarrollo, identificacin y priorizacin de proyectos
potenciales

B.4. Elaboracin y publicacin del Plan Estratgico de Desarrollo

C1. Fortalecimiento de la oficina formuladota de planes y proyectos tanto
provincial como distritales.

C.2. Desarrollo de talleres participativos sobre ordenamiento territorial y

formulacin y evaluacin de proyectos
C.3. Elaboracin participativa de perfiles de Proyectos de desarrollo para su
aprobacin en las instancias respectivas del gobierno regional y central.

Cada actividad sealada en la matriz de marco lgico se relacionan a los componentes, las
actividades A1 a la A3 corresponden al componente 1, las actividades B1 a B4
corresponden al componente 2 y las actividades de la C1 a C3 corresponden al
componente 3, la lgica de diseo debe cumplirse, por ejemplo disear perfiles de
proyectos (actividad C3) permite verificar el fortalecimiento de las oficinas formuladoras
de proyectos, pues cumplen su funcin, el logro del componente 3 permite evidenciar el
alcance del propsito, puesto que se cuentan con propuestas de inversin emanadas de
mejores capacidades en los actores estratgicos de la provincia (no olvidemos que el
diseo de los perfiles es participativo, es decir actores civiles y miembros de los gobiernos
locales), estas propuestas a su vez ayudan al Fin, ya que a ms propuestas de inversin
mayor ejecucin de estas en beneficio de la comunidad.
Completar la matriz requiere conocer los dems elementos mostrados en las columnas,
cuyo objeto es ayudar en el seguimiento y verificacin de la buena marcha del proyecto.
Los indicadores ayudan a medir el logro de cada actividad, componente o el propsito,
por ejemplo si la actividad es realizar mejora de semillas o de ganado, el indicador puede
ser el logro de mayor productividad en un 20%. Con este criterio podemos decir que cada
indicador debe reflejar una cantidad lograda, el desarrollo de la actividad o componente
con calidad (el tipo de semillas puede ser explicitado como hbridas o mejoradas) y
finalmente el tiempo en que se logra el indicador, por ejemplo al cabo de una campaa
anual se obtiene la mayor productividad planeada. Los indicadores no son impuestos, el
diseo de los mismos debe ser acordado con los involucrados, para que puedan ellos en
un futuro tener cabal idea de la gestin de los recursos que el proyecto genera o seguir con
el proyecto an cuando la cooperacin local o internacional ya no est presente.
Por lo general el propsito y los componentes, tienen indicadores con metas precisas, en el
caso de las actividades los indicadores reflejan el costo de la actividad o el presupuesto de
cada una de ellas, que en conjunto es el presupuesto de costos del proyecto.
El indicador debe ser de fcil seguimiento, es decir cualquiera de las instituciones
representadas en el proyecto puede tener representantes que puedan medir y administrar
los logros del proyecto o entender cabalmente el avance del mismo.
La abundancia de indicadores no es un buen signo, por dems ms no es mejor (ya que el
fin del indicador es de ser prctico), el indicador debe ser adems realizables y eficiente, es
decir debe ayudar a gestionar los logros antes que a medir acciones aisladas, por ejemplo
el indicador no es tener un nmero de capacitados, sino por el contrario es contar con
capacidades para el logro de determinado propsito, de modo que capacitar se refleja en
logros, es decir tambin siguen la secuencia de lgica de intervencin.
Los indicadores no deben ser generales, sino que deben estar focalizados en el grupo meta,
por ejemplo un componente que contemple mejora de la salud, debe sealar cuantos
pobladores tendrn esa mejora y en que lapso de tiempo. Es vital entender que un
indicador no causa un objetivo, esa lgica horizontal no se da, el indicador refleja ms bien
los logros en la lgica vertical de intervencin del proyecto. Tener un indicador de ms
capacitados no quiere decir que tengamos mayores logros en habilidades, ya que es el tipo
de capacitacin el que permite logra habilidades y estas habilidades logradas se verifican
con los aportes que hagan los capacitados al logro del propsito.
Los medios de verificacin son la forma que tenemos de visualizar los indicadores, de
obtenerlos y medirlos, por ejemplo si deseamos mejorar la productividad y el indicador es
un % de incremento en un ao, entonces debemos registrar todos los movimientos de la
produccin obtenida, para que este registro me ayude a verificar si se logr lo esperado o
si existen brechas de logro, de manera que podamos ir ajustando los alcances del proyecto.
Los medios de verificacin son diversos, van desde las visitas de campo para revisar si
hubo acciones de trabajo con la poblacin, los efectos de estas acciones se verifican con
entrevistas a los pobladores o a los ejecutores vinculados a los involucrados. Tambin se
pueden tener registros hechos por parte del proyecto o externos al mismo, por ejemplo en
proyectos productivos podemos tener registros de produccin o de ventas.
En algunos casos existen entidades externas que ayudan a verificar el logro, por ejemplo
ndices de morbilidad o de mortalidad en proyectos de impacto en la salud, en este caso
los medios de verificacin son las estadsticas pblicas o gubernamentales.
Los medios de verificacin ayudan a disear bien el indicador, pues puede darse el caso
que obtener informacin o verificar el logro es muy costoso o lento en el tiempo, pensemos
en proyectos de infraestructura de riego donde el indicador sea el caudal de agua
repartido, si no se cuenta con micro medidores o equipos especializados, puede ser
complicado de obtener, de modo que se debe ajustar el indicador sin perder la eficiencia
respectiva.

Los supuestos estn relacionados a lo que se denomina lgica horizontal del proyecto,
esto se debe a que los supuestos permiten verificar la sostenibilidad del proyecto en el
futuro y los riesgos que enfrentar en su ejecucin, un proyecto con elevados riesgos no
mitigables no es sostenible y no debe ser ejecutado, salvo que se establezcan acciones de
mitigacin o de control de riesgos que permitan llevar adelante sus acciones.
La sostenibilidad del proyecto se mide en el nivel del Fin, es decir el logro de este supone
que el proyecto se mantendr en el tiempo (an cuando la ayuda de fondos externos ya se
haya finalizado) de modo que es sostenible.
La obtencin de supuestos parte del mismo anlisis ya hecho, por ejemplo si un objetivo
medio o alternativa es imposible de ejecutar, entonces se transforma en un supuesto,
porque escapa al control del proyecto y se espera que su ejecucin o evolucin sean
favorables, en caso de ser desfavorables, hay que pensar en mecanismos de control de
riesgos, por ejemplo en proyectos productivos en donde el precio no se puede manejar, el
supuesto sera que el precio se mantendr estable, si existe una alta posibilidad de que no
sea as en e futuro, entonces se debe tener mecanismos como contratos de venta a futuro o
entrar en otros mercados para garantizar un precio que permita sostener el proyecto.
Siguiendo el ejemplo anterior de gestin del desarrollo, ahora vamos a completar la matriz
de involucrados con los elementos faltantes en el cuadro anterior, es decir considerando
los indicadores, medios de verificacin y supuestos:
 Tabla 4.5. Matriz de Marco Lgico Completa

Fin Indicadores (X, W, Y, Z : Cantidades) Medios de Verificacin Supuestos

Desarrollo de la Estadsticas del incremento Las propuestas de desarrollo son
Provincia en un 5% de las principales sostenibles en el tiempo y generan
El aporte del proyecto permitir, que en la provincia se mejore hasta en 5%
de mejora econmica actividades econmicas y mayor actividad econmica y
los indicadores sociales y econmicos.
y social. mejoras sociales, de la promocin social beneficiando a
Provincia. la poblacin.
Propsito
Nmeros de personas
Se ha fortalecido y mejorado capacitadas.
Las Municipalidades Distritales
la planificacin y Ordenanzas de creacin,
A diciembre del 200X, Y Municipalidades cuentan con reas de formulacin participan activamente en la
formulacin de propuestas implementacin o mejora
y planificacin activas, con personal capacitado que formulan sus proyectos gestin municipal orientada al
de inversin, en la de reas formuladoras.
bajo el marco del plan de desarrollo provincial concertado. desarrollo de herramientas de
Provincia. Perfiles de inversin
formulacin de proyectos.
acordes al MEF

Componentes
 Al mes de junio del 200X se tiene un plan de capacitacin que contiene las
capacidades a desarrollar en los actores seleccionados tanto pblicos como
Formatos de asistencia a
sociedad civil de la provincia.
los talleres de
Capacitacin.
Al mes de junio del 200X se tienen diseados Y manuales de capacitacin
terico prctico para el diseo de Proyectos bajo normativa del MEF y para
Material didctico
OE-1 el proceso de planificacin participativa. Autoridades, Funcionarios
empleado
Las autoridades, sociedad predispuestos a la capacitacin
civil y personal tcnico Al mes de julio del 2005, X actores estratgicos: W autoridades, Y para la mejora de la Gestin
Trabajos de los
municipal, cuentan con funcionarios, Z lderes (as) en el mbito de la provincia han sido Municipal de los distritos de su
participantes aplicando las
mejores capacidades en capacitados en el diseo de planes estratgicos de desarrollo local, que jurisdiccin, planificando
herramientas de
planificacin y formulacin incluye anlisis estratgico, anlisis de potencialidades, planteamiento de participativamente el desarrollo
capacitacin.
de proyectos. propuestas estratgicas, aspectos relacionados a la gestin estratgica de local.
gobiernos locales, conocimiento del marco legal respectivo, metodologas
Archivo fotogrfico
OE1 - Producto 01 participativas de planeamiento y su impacto en el desarrollo local. Lideresas y lderes de la sociedad
Autoridades, funcionarios, civil con voluntad y apertura para
Informe de actividades
lderes y lideresas Al mes de julio del 200X, Y autoridades y Z funcionarios de los gobiernos participar activamente en la
desarrolladas
capacitados locales de la provincia han sido capacitados en la formulacin bsica de promocin del desarrollo local
perfiles de proyectos, sistemas pblicos de inversin y la evaluacin
Trabajos desarrollados por
econmica y social de proyectos.
los participantes en torno
al diseo y evaluacin de
Al mes de julio del 200X se ha seleccionado y constituido un equipo tcnico
los perfiles de proyectos
para formulacin de proyectos, conformado por Y lderes (as) y Z
funcionarios municipales.

Actividades Indicadores Medios de Verificacin Supuestos

Al mes de agosto del 200X se ha publicado un documento

OE-2
del diagnostico socio econmico de la provincia.
Existen propuestas plasmadas en un plan 01 Documento del diagnstico
de desarrollo, que articulan territorial y socioeconmico provincial. Actores de la sociedad civil y
Al mes de noviembre del 200X, alrededor de Y personas
econmicamente la provincia, con de los gobiernos locales con
representantes de la sociedad civil y gobiernos locales han
participacin activa de la sociedad civil 01 Documento de Plan de voluntad para el diseo de
participado en la concertacin de un plan de desarrollo
Desarrollo Concertado Planes distritales y provincial
provincial.
OE-2-Producto 02 concertados.
Plan concertado de desarrollo de la 01 Directorio de instituciones
Al mes de noviembre del 200X, el Plan concertado de
provincia participantes.
desarrollo se constituye en un instrumento orientador del
 desarrollo provincial, siendo parte formal de los
mecanismos de gestin municipal.

Al mes de noviembre del 200X, las oficinas formuladoras se

encuentran fortalecidas por las mejoras en equipamiento y Autoridades y miembros de
cuenta con personal capacitado. la Sociedad civil con
voluntad para modernizar la
A noviembre del 200X se cuenta con Y lderes (as) y Z Ordenanzas municipales gestin.
OE-2-Producto 03
funcionarios municipales capacitados en la elaboracin y normando las funciones y la
Oficinas formuladoras de planes y
evaluacin de perfiles de proyectos. Asimismo se ha estructura organizacional de las Alcaldes dispuestos a
proyectos provincial y distritales,
fortalecido la gestin y estructura orgnica en las reas reas distritales formuladoras. organizar de manera
fortalecidas y articuladas para presentar
distritales planificadoras y formuladoras. moderna las oficinas
propuestas de inversin
Y perfiles de proyectos. planificadoras y
Al mes de noviembre de 200X, se elaboran al menos Y formuladoras.
perfiles inversin de impacto para el desarrollo distrital y
provincial, elaborados segn normatividad del MEF para
ser incluidos en el presupuesto del Gobierno Regional o de
los sectores respectivos del gobierno Central.
 Actividades Indicadores Medios de Verificacin Supuestos
A.1. Elaboracin participativa del Plan de
Capacitacin en mdulos de Planificacin Aporte externos en efectivo xxxx
estratgica participativa y proyectos. Aportes propios en efectivo xxxx Comprobantes de pago, Informe de
Los Desembolsos son oportunos
Aportes propios no valorizados xxxx actividades

Sub Total US$ XXXX

A.2. Realizacin de los talleres de capacitacin
participativa a representantes de instituciones Aporte externos en efectivo xxxx
y sociedad civil. Capacitacin en planificacin Aportes propios en efectivo xxxx Comprobantes de pago, Informe de
Los Desembolsos son oportunos
estratgica y formulacin y evaluacin de Aportes propios no valorizados xxxx actividades
proyectos.
Sub Total US$ XXXX
A.3. Seleccin de los participantes ms activos
y comprometidos con el desarrollo local, para Aporte externos en efectivo xxxx
formar el equipo tcnico de proyectos. Aportes propios en efectivo xxxx Comprobantes de pago, Informe de
Los Desembolsos son oportunos
Aportes propios no valorizados xxxx actividades

Sub Total US$ XXXX

B.1. Estudio socioeconmico cultural, turstico
y ecolgico de los Distritos y revisin Aporte externos en efectivo xxxx
bibliogrfica del material previo sobre Aportes propios en efectivo xxxx Comprobantes de pago, Informe de
Los Desembolsos son oportunos
diagnsticos locales. Aportes propios no valorizados xxxx actividades

Sub Total US$ XXXX

B.2. Identificacin de las cadenas productivas
y agentes econmicos de desarrollo. Aporte externos en efectivo xxxx
Aportes propios en efectivo xxxx Comprobantes de pago, Informe de
Aportes propios no valorizados xxxx Los Desembolsos son oportunos
actividades

Sub Total US$ XXXX

B.3. Construccin de la visin, objetivos
estratgicos e indicadores de medicin, Aporte externos en efectivo xxxx
concertacin de ejes de desarrollo, Aportes propios en efectivo xxxx Comprobantes de pago, Informe de
identificacin y priorizacin de proyectos Aportes propios no valorizados xxxx Los Desembolsos son oportunos
actividades
potenciales
Sub Total US$ XXXX

Actividades Indicadores Medios de Verificacin Supuestos

B.4. Elaboracin y publicacin del Plan

Estratgico de Desarrollo Aporte externos en efectivo xxxx
Aportes propios en efectivo xxxx Comprobantes de pago, Informe de
Aportes propios no valorizados xxxx Los Desembolsos son oportunos
actividades

Sub Total US$ XXXX

C1. Fortalecimiento de las oficinas
formuladoras distritales y provincial. Aporte externos en efectivo xxxx
Aportes propios en efectivo xxxx Comprobantes de pago, Informe de
Aportes propios no valorizados xxxx Los Desembolsos son oportunos
actividades

Sub Total US$ XXXX

C.2. Desarrollo de talleres participativos sobre
ordenamiento territorial y formulacin y Aporte externos en efectivo xxxx
evaluacin de Proyectos con fines de diseo Aportes propios en efectivo xxxx Comprobantes de pago, Informe de
participativo. Aportes propios no valorizados xxxx Los Desembolsos son oportunos
actividades

Sub Total US$ XXXX

C.3. Elaboracin participativa de perfiles de
Proyectos de desarrollo para su aprobacin en Aporte externos en efectivo xxxx
las instancias respectivas del gobierno Aportes propios en efectivo xxxx Comprobantes de pago, Informe de
Aportes propios no valorizados xxxx Los Desembolsos son oportunos
regional y central. actividades

Sub Total US$ XXXX

 Un detalle que visualizamos en la matriz es la fuente de financiamiento del proyecto,
como puede verse hay aportes en efectivo que solicitamos a las agencias de cooperacin,
hay aportes propios en efectivo y no valorizados que hace la entidad local que ejecuta el
proyecto, ya sea una institucin de la sociedad civil o una entidad de gobierno local.
Las entidades de cooperacin adems exigen un cronograma mensual de avance del
proyecto (en proyectos de corto plazo se insiste adems en un cronograma semanal) y la
forma en que se irn visualizando los resultados a lograr.
La forma de presentar la informacin financiera en este tipo de diseo de proyectos puede
ser estructurando los gastos en aportes para activo fijo o tangibles, para intangibles (o
gastos pre operativos) y para capital de trabajo o gastos operativos diversos.
El cuadro siguiente muestra una estructura frecuentemente usada por las agencias de
cooperacin, tenemos diversos rubros, en identificacin iran los costos incurridos para el
diseo del proyecto, en evaluacin ira el costo que asume la agencia de cooperacin
externa (una partida que va a depender del tipo de agencia y la ubicacin de la fuente de
fondos).

Tabla 4.6. Proyecto Social: Estructura de financiamiento

Financiamiento
COSTE
PARTIDAS Agencia de Aportes Aporte No valorizado TOTAL
Cooperacin pblicos Beneficiarios ONG local

A. COSTOS DIRECTOS
. Identificacin
. Evaluacin Externa
. Terrenos y/o inmuebles
. Construccin y/o reforma
. Equipos y materiales.
B. PERSONAL
1. Personal Local
2. Personal Externo
C. Servicios Tcnicos
D. Viajes, alojamientos
E. Gastos financieros
Total Costos Directos
% sobre total
F. COSTES INDIRECTOS
1. Cooperacin
2. ONG Local
Total Costos indirectos
% de costos indirectos/total
Total General en DOLARES

Personal externo se refiere a los costos a incurrir en especialistas externos al proyecto, tipo
asesoras o personal que viene de fuera para trabajar en el proyecto, algunas veces se
considera al personal que aporta la agencia de cooperacin al proyecto.
Algunos proyectos usan fondos por crditos reembolsables y debe estimarse la magnitud
de los gastos financieros. En costos indirectos estaran aquellos que ayudan en el trabajo
del proyecto pero no estn directamente involucrados en el mismo, por ejemplo la
publicidad del proyecto para su difusin al externo de la comunidad.
Tambin es usual encontrar dividido los requerimientos financieros en tres aspectos:
- Gastos operativos: Relacionados al trabajo relacionado al proyecto, costos de insumos,
materiales, personal de campo y otros.
- Gastos de inversin: Relacionado a la compra de equipos y otros activos fijos que
demande el proyecto.
- Gastos administrativos: Relacionado a los gastos en la administracin y supervisin
del proyecto, que son independientes de los gastos por el trabajo en campo.

Estos egresos tambin se reparten en aportes locales en efectivo, aportes de la cooperacin

y aportes locales no valorizados.
Adicionalmente al trabajo realizado, diversas agencias de cooperacin solicitan mayores
detalles en cuanto al trabajo en la MML, algunos son:
- Detallar ms los criterios de sostenibilidad o la forma como el proyecto seguir
existiendo en el tiempo, la administracin del proyecto,
- La forma como los involucrados participarn en el proyecto, tanto en el diseo,
seguimiento y ejecucin
- El control o monitoreo del mismo y las acciones o estrategias de trabajo en campo.

Muchas de estas acciones estn contempladas en el proceso de diseo de la MML, de

modo que estamos ante una versin narrativa y con mayores detalles, por ejemplo veamos
un modelo de mecanismo de seguimiento:

52
Proyecto Zona X - Sistema de seguimiento y evaluacin:

El Programa de Monitoreo y Evaluacin del Proyecto ser el siguiente:

1. Monitoreo: Para evaluar la ejecucin de las actividades, se ha previsto lo siguiente:

Una reunin quincenal de los integrantes del Equipo Tcnico del Proyecto, para informar del
avance de las actividades y condiciones de accin, y para tomar decisiones preventivas y
correctivas para una mejor ejecucin.
Redaccin de un informe mensual por el Equipo del Proyecto, y ser presentado a la contraparte
de apoyo local.
Una reunin trimestral para evaluar la ejecucin de las actividades y definir las estrategias
necesarias para una buena accin; participan el Equipo del Proyecto, los responsables de cada
resultado y los formadores en actividades de promocin. En ella, se har visita de campo a los
usuarios de los servicios del Proyecto para recoger sus opiniones y tomar decisiones con base
en ellas.

2. Evaluacin: Ser de carcter participativo, y el documento informe ser til para los
participantes: Equipo Tcnico del Proyecto y las organizaciones e instituciones participantes
como beneficiarias. Consta de los siguientes momentos:
Formulacin de la lnea de base: Establecimiento de la magnitud de los indicadores al inicio y
final del Proyecto, para determinar si se lograron los resultados y el propsito.
Evaluacin del inicio: A los tres meses de inicio del Proyecto, se analizarn las condiciones en
las cuales se dio comienzo a la ejecucin del mismo y las condiciones previstas durante su
ejecucin, con la finalidad de determinar las medidas correctivas para una mayor eficiencia y
eficacia de las actividades.
Evaluacin intermedia: Transcurrido los 12 primeros meses, se har una evaluacin del avance
alcanzado en los resultados, con la finalidad de establecer en que medida se generar el
impacto deseado por el Proyecto; y definir las estrategias ms adecuadas para los siguientes 12
meses.
Evaluacin final: En el ltimo mes del Proyecto, se realizar la evaluacin de la magnitud de los
resultados y el establecimiento del nivel alcanzado en el propsito del proyecto.

Esto supone tener diseado el proyecto social y listo para su trmite ante las agencias de
cooperacin internacional, el proceso no es inmediato, pero un buen diseo del proyecto,
asegura la canalizacin de recursos y el logro de los fines de desarrollo en la comunidad.

53
 CAPITULO IV
RESUMEN Y PREGUNTAS

Resumen
Un proyecto social es una idea llevada a cabo para mejorar las condiciones actuales que son una
traba para el desarrollo de una comunidad, estas condiciones pueden ser trabas sociales o
econmicas.
El diseo de un proyecto social parte del anlisis de involucrados en el proyecto, es decir de la
comunidad que se ver de un modo u otro afectada con el proyecto, dicha comunidad expresa sus
problemas y la expectativa en torno a la solucin de los mismos. El anlisis de los problemas y su
priorizacin para hallar el problema central, es el siguiente paso en el diseo social, con el anlisis
de problemas se construye el rbol de problemas cuyas races son las causas y sus ramas son las
consecuencias de un problema central.
La determinacin del problema central es base para el anlisis de objetivos, en esta fase se
determina el objetivo central a lograr en la comunidad, para ese logro se tiene medios y una vez
realizado el objetivo central se tienen fines logrados, dicho planteamiento se conoce rbol de
objetivos.
Los objetivos medios son la base para disear alternativas o estrategias a desarrollar durante el
proyecto, se pueden desarrollar todas o aquellas que sea factibles para los recursos y metas que
tenga la entidad ejecutora. Toda la informacin anterior se vuelca en una matriz de marco lgico
que contiene las estrategias a desarrollar para lograr el objetivo central y a su vez este contribuye a
un fin ltimo en la comunidad. Para el desarrollo de las estrategias o componentes se planifican
actividades que demandan recursos y cosos, diseando de paso el plan de inversiones y
operaciones del proyecto. Cada actividad, estrategia, objetivo central que se denominar propsito
y el fin; tienen medios de verificacin de sus metas, es decir se plantean indicadores por cada nivel
de avance y se desarrollan acciones en pos de lograr las metas.
Para cada meta, hay supuestos que deben cumplirse o propiciarse, si son supuestos de difcil
cumplimiento se denominan riesgos y hay que tener planes para enfrentarlos o el proyecto no va
adelante.

54
Trminos importantes

Anlisis de problemas: La poblacin vinculada al proyecto expresa en jornadas conjuntas o

talleres de trabajo toda su problemtica en torno a los frenos para el desarrollo local, esta
problemtica es priorizada y se obtiene un problema central cuya resolucin depende del
tratamiento de sus causas y a la vez al solucionarlo, se revierten todas sus consecuencias
negativas en la comunidad.

Anlisis de objetivos: Conocer los problemas de la comunidad implica resolverlos, cada

problema por resolver se transforma en un objetivo, si son causas se transforman en medios de
logro de la solucin del problema central (ahora objetivo central). Si son consecuencias
negativas, ahora se transforman en fines positivos y estos logran el fin ltimo relacionado al
desarrollo de la comunidad.

Anlisis de alternativas: Todos los objetivos medios no se pueden realizar, algunos sern
costosos, otros requerirn de recursos muy difciles de obtener u otros escapan al accionar de la
entidad ejecutora, en ese caso los objetivos medios se transforman en alternativas individuales o
grupales, hay que analizar cual es la mejor o mejores de llevar a cabo..

Matriz de marco lgico: Matriz que contiene los objetivos a lograr, sus actividades necesarias
para ese fin, como estos objetivos aportan al objetivo central o propsito y como este se
relaciona con el fin de desarrollo de la comunidad. Cada parte analizada tiene indicadores de
logro o metas y las respectivas formas de verificar el logro. Tambin se considera los supuestos
favorables al proyecto y aquellos que generan riesgos o ponen a prueba su sostenibilidad.

Preguntas de repaso
1. Cmo se definen y priorizan los problemas para llegar al rbol de problemas?

2. Qu criterios se emplea para evaluar la alternativas de ejecucin de un proyecto?

3. Qu significa la lgica vertical en el diseo del proyecto social en la matriz de marco

lgico?

4. Qu significa la lgica horizontal en el diseo del proyecto social en la matriz de marco

lgico?

5. Cmo se relaciona la matriz de marco lgico con las etapas de un proyecto?

55
CASOS DE APLICACION

56
 CAPITULO IV
CASOS DE APLICACIN

CASO 1: PROYECTO GANADERO

Una ONG muy antigua ha trabajado durante largos aos en diversas zonas rurales del
pas, ahora se encuentra en una comunidad alto andina con componentes de selva
montaosa, estudios realizados en la zona han encontrado que la productividad de los
dos cultivos principales: cacao y papa es sumamente baja, la mitad del promedio
nacional, adicional a ello se tienen prcticas agrcolas muy antiguas, algunas de ellas
poco productivas en el actual contexto, como la siembra de semillas no tratadas y la
alta prdida de frutos de cacao en la cosecha por malas condiciones de manipulacin.
Los productores son tambin ganaderos, la mayor parte posee ganado vacuno criollo,
cuya produccin lctea es pequea, 3 litros por vaca, y se usa en autoconsumo en un
90%, el 10% restante se usa para fabricar quesos artesanales que se venden de manera
ocasional.
El ganado sirve como vehculo de ahorro, toda vez que se vende cuando hay escasez
de cosechas, cada productor posee alrededor de 2 has de terreno y 3 cabezas de
ganado.
La zona es pobre, los estudios realizados sealan que los ingresos promedio diario
llegan a 5 soles en cosechas y a 3 soles en pocas bajas, debido a ello los padres
mayormente slo envan a sus hijos al colegio en la primaria (en parte por el beneficio
de los desayunos escolares) perdiendo los estudios en su mayora al llegar a la
secundaria.
Dada la estructura agrcola alimentaria es frecuente encontrar problemas de
desnutricin que son tambin relacionados con el retraso escolar de los estudiantes de
la zona y las bajas tallas existentes, en la zona existen rondas campesinas bien
organizadas y que apoyan esfuerzos de desarrollo local.
En esta realidad, describa el problema central, rbol de problemas, objetivos y la
matriz de marco lgico, complete la matriz hasta el nivel de componentes, en la parte
de actividades, slo seale las mismas sin detallar indicadores, medios de
verificacin o supuestos.

57
58
CASO 2: PROYECTO SOCIAL CHICLAYO URBANO

Ubicacin del proyecto

El diagnstico se ubica en la ciudad de Chiclayo, capital del departamento de
Lambayeque, la cual es una zona costera a 770 km. al norte de la ciudad de Lima, Per
y a 578 km. de la frontera con Ecuador.
Las caractersticas climatolgicas son: clima semiclido con alta humedad atmosfrica y
escasas precipitaciones en la Costa, las que estn casi siempre debajo de 50 mm. La
temperatura mxima es de 31 C en Febrero y 28.1C en Julio y las mnimas 20.4C en
Febrero y 14.7C en Julio, que da un promedio anual de 22.3C.
Dentro del Macro Sistema Urbano Norte, la ciudad de Chiclayo es el principal eje, cuya
funcin se define como la de Centro Dinamizador Principal (Segn el Instituto
Nacional de Desarrollo Urbano INADUR 1992).
Chiclayo conforma un Subsistema urbano metropolitano con ciudades vecinas de
menor jerarqua con las que se complementa, como son Lambayeque, San Jos, Santa
Rosa, Monsef, Ciudad Eten, Puerto Eten y Reque. Es decir que en total el mbito
metropolitano comprende un rea aproximada de 30.000 has y una poblacin de
276,512 habitantes (proyectada al 2004, en base al censo de 1993 INEI).
Segn el pronstico del Ministerio de Transportes, la ciudad de Chiclayo con su rea
Metropolitana cumplir en 2010 el papel de primer centro urbano de la regin con ms
de 1000,000 de habitantes. De all que por su importancia poblacional y econmica
ser la mayor ciudad del norte, conformando con Trujillo y Piura un eje de gran valor
geopoltico y econmico.

Aspectos sociales econmicos

El distrito de Chiclayo est calificado dentro del mapa de pobreza, como regular, sin
embargo, en el distrito hay bolsones de pobreza, que es el caso de diversos
asentamientos humanos, como por ejemplo, Cruz de la Esperanza con 5,715 habitantes,
cuyos pobladores estn calificados como muy pobres, que es el segundo estado ms
critico en la escala de pobreza (regulares, pobres, muy pobres y extremadamente
pobres), as mismo existen otros asentamientos humanos formados de similares
caractersticas. Chiclayo se encuentra ubicado en la posicin 22, del ranking del IDH
(ndice de Desarrollo Humano)

59
La crisis en las actividades agroindustriales y el estancamiento en la tendencia del
desarrollo industrial fomentaron la terciarizacin de las actividades productivas en la
regin norte, fortaleciendo el rol de Chiclayo como centro urbano mayor y
convirtindolo en un verdadero puerto terrestre. En este sentido contina el proceso
de urbanizacin intensivo a partir de las invasiones masivas que tienen lugar desde
agosto de 1972.
En la actualidad Chiclayo muestra, nuevas reas marginales (al norte y sur de la
ciudad). La construccin del inmenso Mercado Mayorista de Moshoqueque, en el
actual distrito de Jos Leonardo Ortiz (en el norte de la ciudad) constituye un foco para
la expansin de las reas de vivienda popular y de localizacin del comercio
ambulatorio en esta zona.
Segn la Encuesta Rpida de Hogares, del Fondo de Compensacin y Desarrollo Social
MIMDES (Ministerio de la Mujer y Desarrollo Social), el servicio urbano quiz ms
importante en la ciudad, es el del agua potable y alcantarillado, para el 2004 existiran
70,000 hogares con conexin domiciliaria directa lo cual daba una cobertura al 64% de
la poblacin (INEI 1993). Alrededor del 25% de todos los hogares, en cambio, se
abastecen bien de piln de uso pblico, de pozo, camin cisterna o bien de un ro o
acequia. Las zonas de mayor precariedad se encuentran evidentemente en los
Asentamientos Humanos ms recientes.
Slo el 53,1% de todos los hogares de Chiclayo tienen una conexin de desage
particular, mientras que el resto tiene que compartir el servicio con otros hogares o
bien servirse de un pozo ciego, de una acequia o canal. El 12,4% del total de hogares no
cuentan con ningn tipo de servicio higinico. La situacin se fue agravando por el
incremento de nuevas invasiones, hacindose intensivo el problema subsistente por el
grave riesgo a la salud y la contaminacin de calles, acequias y del ambiente en
general.
El concepto de segregacin social alude a la desigual distribucin en el espacio de los
diversos sectores socio-econmicos, configurndose reas de concentracin de
poblacin de altos ingresos frente a reas de concentracin de sectores de bajos
ingresos.
Segn datos oficiales del INEI (1997) Chiclayo tena en el ao 1997 un total de 139
Asentamientos Humanos que se distribuyen de manera muy desigual por la ciudad y
de los cuales un 26,6% no estaba registrado.

60
El precio de la mano de obra en estos asentamientos humanos es de S/. 10 el jornal
agrcola incluyendo comida, y S/. 15 sin incluir alimentacin, monto pagado en labores
diversas como obreros reconstruccin, carpintera u otros. En conclusin, con las
caractersticas sealadas podemos afirmar que el nivel de vida de la poblacin de los
asentamientos humanos es bajo.
Los asentamientos Humanos conformados en el distrito de Chiclayo, cuentan con
organizaciones sociales de base como Clubes de Madres, entre otros. Estas
organizaciones cuentan con una participacin activa de las mujeres. Sin embargo, la
poblacin es mayoritariamente masculina, cuenta con 66% varones y 34% mujeres. La
poblacin se encuentra organizada, realizan gestiones con otras instituciones,
promoviendo as su propio desarrollo.
El acceso a estos asentamientos humanos, es a travs de la carretera Panamericana
Norte (Km 7) y a 100 m. de la Va de Evitamiento, en la zona norte de la ciudad de
Chiclayo, aproximadamente a 200 metros de salida a la ciudad de Lambayeque;
existiendo accesos a travs de una carretera asfaltada, con medio de transporte
vehicular.
La poblacin pobre y pobre extrema de estos asentamientos humanos y pueblos
jvenes, se estima en 57,500 habitantes, en todos los grupos etreos, conformando 9,583
familias, de los cuales el 100% pertenece al rea urbana marginal.
El 49% de la poblacin actual tiene entre 15 y 65 aos de edad, los que deben integrarse
a la Poblacin Econmicamente Activa (PEA), susceptible de convertirse en
promotores de su propio desarrollo, condicin que podran lograr con el apoyo y
asesoramiento de instituciones que intervienen en la provincia de Chiclayo.
La poblacin infantil es 36% nios entre los 0 y 5 aos de edad, el segmento con edades
entre 6 y 14 aos de edad representa el 21% de la poblacin, estos se dedican
predominantemente a labores de comercio ambulatorio en pocas de vacaciones
escolares.

Servicios pblicos
As mismo, en la zona tienen Centros Educativos de Inicial y Escuelas Primaria-
Secundaria, contando tambin con un centro cercano educacin superior privado.
El Servicio de salud ms prximo a los asentamientos humanos en mencin, es la C.S.
Jos Olaya, a 10 minutos, pero de calidad precaria. La situacin actual de la salud, en el
departamento de Lambayeque, tomando como referencia su Indicador de mortalidad

61
al 2003, muestra 6,513 defunciones como promedio anual, siendo la tasa bruta de
mortalidad 5.7% y la tasa de mortalidad infantil 32%, explicado por causas
principalmente de aparicin de tumores (14.7%) as como enfermedades del aparato
respiratorio y circulatorio (13.8% y 13.4% respectivamente). Las tasas de natalidad han
incrementado a 21.7 por 1,000 nacidos vivos.
Una encuesta nacional en el ao 2000, sobre utilizacin de servicios de salud a nivel
nacional y en Lambayeque revela que el 44,1% de los encuestados refiri que no se
atendi en ninguna entidad; el 29,1% indic que fue en el MINSA; un 10%, refiri
atenderse en Essalud; un 6,0% en entidades privadas; un 5,3% refiri atenderse en
farmacias; un 0,5% lo hizo en las Sanidades y un 3,1% refiri haberse atendido en otros
servicios.
Asimismo en dicha encuesta, cuando se les pregunt si consultaron o no; el 55,9%
respondi que si lo hace; los que respondieron que no consultaban, el 42 % respondi
que no considera necesario consultar y el 58% consider necesario consultar. A la
pregunta sobre las razones de la NO CONSULTA en servicios de salud, contestaron:
falta de recursos econmicos (82,2%); atencin no es buena (3,2%); lugar de consulta
est lejos (3,2%); no existe servicio de salud (1,5%); no hay medicinas (1,2%); otros
(8,7%); lo que refleja una vez ms que la principal razn para no acudir a consulta es la
falta de dinero.
En la zona hay prevalencia de enfermedades como las diarreicas agudas, infecciones
respiratorias, enfermedades gineco - obstetras y enfermedades transmisibles.
La atencin de salud en Lambayeque se ha dado en la red pblica y privada, el ao
2003 se hicieron alrededor de 900 mil consultas en la red ESSALUD, con 216 mil
pacientes, un 12% de este volumen fue el monto de pacientes en hospitalizacin, en la
red del MINSA se atendieron 1 milln de consultas, referentes a 300 mil pacientes, un
5% de este monto fue el referido a hospitalizaciones.
A pesar del esfuerzo que en los ltimos aos viene realizando el Ministerio de Salud
para ampliar la cobertura y la calidad de atencin, en el mbito en estudio existe dficit
de cobertura y calidad, por lo que la poblacin an no recibe una adecuada atencin.
Adems, como se ha sealado en anteriores informes, con datos estadsticos del propio
Ministerio de Salud, un alto porcentaje de los establecimientos de salud tienen su
infraestructura fsica en mal estado y requieren con urgencia rehabilitacin o
reemplazo.

62
El desarrollo de los pueblos, mucho depende del estado nutricional, principalmente en
los nios y para esto es importante dotar de infraestructuras de salud adecuadas y con
la cobertura suficiente para mejorar la calidad de vida de estas poblaciones.

En esta realidad, describa el problema central, rbol de problemas, objetivos y la

matriz de marco lgico, complete la matriz hasta el nivel de componentes, en la parte
de actividades, slo seale las mismas sin detallar indicadores, medios de
verificacin o supuestos.

63
 CAPTULO V
DISEO DE PROYECTOS DE INVERSION
PBLICA
 CAPITULO V
DISEO DE PROYECTOS DE INVERSION PBLICA

U
na forma particular de disear proyectos, esta basado en las normativas
pblicas y se conocen como proyectos de inversin pblica, estos proyectos
no son de naturaleza especial, simplemente toma criterios del diseo
privado de proyectos y del diseo social, aadiendo aspectos como la medicin econmica
de los beneficios sociales, esta medicin se hace con fines de obtener criterios objetivos de
seleccin y evaluacin de alternativas de inversin para las instituciones del estado, que
estn sujetas a auditoras por el uso de los fondos pblicos.
En el caso peruano el diseo de proyectos de inversin pblica emana de las normativas
del Ministerio de Economa y Finanzas, que para este fin ha creado el Sistema Nacional de
Inversin Pblica.

5.1 Sistema Nacional de Inversin Pblica (SNIP)

Hasta mediados de los aos 90 la forma de disear y evaluar proyectos en el sector pblico
era siguiendo el criterio:

IDEA - EXPEDIENTE TECNICO - EJECUCION DE OBRA

Sin embargo este proceso obviaba una serie de factores, por un lado no se consideraba si la
idea era la mejor de un conjunto de posibilidades de inversin, es decir no haba modo de
saber si era una prioridad en la comunidad o si era la idea que generaba el mayor impacto
posible.
Al no conocerse informacin detallada de los alcances de la idea, muchas veces al trmino
de la obra nos encontrbamos antes estructuras de poco uso o sobredimensionadas o lo
que es peor, estructuras sin capacidad suficiente para atender a la comunidad.
Esto evidenciaba un mal uso de recursos y poca eficiencia en las inversiones del estado, en
muchos casos se obviaba los expedientes tcnicos o estos por falta de recursos, se

2
diseaban con diversas fallas, de modo que las obras tenan diversos riesgos en su
ejecucin y lo ms grave tenan fallas en su funcionamiento.

Otras evidencias del mal uso de recursos radicaba en gastar los fondos de inversin
pblica en el proceso idea - expediente, sin llegar a las obras, una evidencia continua en los
gobiernos locales es la ejecucin de sus presupuestos de inversin en estudios sin llegar a
concreciones en obras para el desarrollo.
En otros aspectos se ejecutaban obras de dudosa sostenibilidad futura, llmese un centro
cultural deportivo sin fondos para mantenimiento futuro o para el personal operativo
futuro, de modo que su funcionamiento se hace limitado y muchas veces sin uso al poco
tiempo de inaugurar la obra; lo cual adems evidencia una ausencia de norte en la
planificacin de inversiones y un total desalineamiento de los planes de inversin regional
o nacional, de modo que las obras no coordinadas no cuentan con otros mecanismos de
soporte y quedan inconclusas o con uso parcial y slo de corto plazo.
Ante las diversas carencias mencionadas, se dise el Sistema Nacional de Inversin
Pblica SNIP, el mismo que norma todo el proceso de diseo de proyectos, a partir de las
necesidades e ideas alienadas a los distintos planes locales, regionales o nacionales de
desarrollo, poniendo en prctica la funcin subsidiaria del estado en todos sus niveles. El
SNIP sigue como criterio bsico el ciclo de vida de un proyecto, tal como sigue:

Figura 5.1. Ciclo de Proyectos de Inversin Pblica

Evaluacin

Financiamiento
Polticas Estudios
Planes Pre
Inversin Otros recursos
Programas
Ideas Produccin / Operacin
Necesidades Inversin Bienes y Servicios
Recursos Otros recursos

Post
Inversin

3
Cada parte del ciclo del proyecto tiene sus respectivos detalles, por ejemplo en el caso del
ciclo de Pre Inversin se comprende la idea, el perfil, la pre factibilidad y la factibilidad del
proyecto, los criterios de diseo son similares a lo planteado en el captulo inicial, la figura
5.2 ilustra estas etapas:
Figura 5.2. Proceso de Pre Inversin Pblica

Aspectos Perfil de Estudio de Pre Estudio de

Previos Proyecto Factibilidad Factibilidad

Ubicacin del Beneficiarios e involucrados, Balance oferta y Balance oferta y demanda,

proyecto, alineamiento con poltica demanda, alternativas descripcin tcnica, costos
alineamiento con sectorial, regional o local, propuestas, costos y y beneficios del proyecto,
planes de desarrollo, diagnstico y anlisis de beneficios por resultados de evaluacin
necesidades a cubrir problemas, anlisis de objetivos alternativas, resultados social, sostenibilidad e
y priorizacin y alternativas, demanda oferta y de evaluacin social, impacto ambiental,
participativa. balance oferta-demanda, costos y sostenibilidad, impacto organizacin, plan de
beneficios, evaluacin social ambiental y seleccin implementacin y
sensibilidad, sostenibilidad, de alternativa. financiamiento.
impacto ambiental, alternativa
elegida y MML.

UNIDAD FORMULADORA LOCAL - REGIONAL

OFICINA DE PROYECTOS DE INVERSION LOCAL REGIONAL

MINISTERIO DE ECONOMIA

El estudio de factibilidad concluye lo que en el anterior proceso de inversin se conoca

como expediente tcnico, incluye los detalles de las obras civiles, planos, estructuras a
disear y construir, mercado en donde se atender con los bienes y servicios producidos,
detalles el flujo operativo y financiero a ejecutar, proceso de produccin, impacto
ambiental ocasionado y acciones de control o mitigacin, riesgos, sensibilidad y
sostenibilidad del proyecto.

4
El proceso tiene un fundamento claro, primero la idea del proyecto se enmarca en los
planes locales de desarrollo o en los procesos participativos de presupuesto pblico e
identifica claramente a donde se dirige la inversin, cada etapa del proceso es evaluada
tanto en la instancia local como regional y nacional.
Como puede verse en la figura 5.2, el perfil de un proyecto pblico es bsicamente el
diseo de un proyecto social, tal como vimos en el captulo anterior, se le aaden algunos
aspectos como balance oferta demanda (el anlisis para determinar la capacidad de
demanda segn la oferta actual y futura).
El estudio de pre factibilidad amplia los anlisis efectuados en el perfil sin introducir
mayores aspectos, es bsicamente forzar a la entidad de formulacin a validar todos los
aspectos planteados en el perfil.
El estudio de factibilidad profundiza en la alternativa elegida, desarrolla para esta
alternativa todos los estudios tcnicos financieros, analiza los resultados financieros y los
aspectos sociales, e incorpora la forma como el proyecto ser llevado a cabo, es decir la
estructura organizativa del proyecto y su plan de ejecucin, adems de la forma como se
financiar el mismo.
El diseo y evaluacin formal del proyecto parte del perfil. Los perfiles de proyectos son
enviados en primera instancia por las unidades formuladoras de proyectos en cada
gobierno local o regional, estas pasan a las unidades de evaluacin en las oficinas de
proyectos en las mismas entidades, cuando la oficina de evaluacin le da pase a una etapa
de la preinversin del proyecto, esta es evaluada ya por la oficina de proyectos del
Ministerio de Economa, en el caso peruano, quien da la aprobacin final en cada etapa.
No todos los proyectos son declarados procedentes en el Ministerio de Economa,
proyectos regionales menores a 4 millones de soles, son evaluados y declarados viables en
las oficinas de estas entidades, en el caso de gobiernos municipales el monto mximo es de
3 millones siempre q se financie con fondos de cooperacin no reembolsable. Proyectos
que superan estas cifras pasan al MEF, excepto en transporte o energa donde debe
superar los 6 millones como mnimo.
Una vez aprobado el proyecto viene la fase de inversin, en donde se planifica y realiza las
actividades de equipamiento o construccin conducentes a tener todos los activos
necesarios para la generacin de bienes o servicios para la comunidad. Se pueden
identificar tres aspectos en la etapa de inversin:

5
 Planificacin, en donde se procede a disear o tener listos todos los planos o
detalle de obras y los estudios de planta y equipos requeridos, todo este proceso se
planifica mediante un cronograma de ejecucin y un plan aprobado de desembolso
con las entidades financieras, agencias del estado o agencias de cooperacin que
financiarn el proyecto.
Formalizacin de la inversin, esto supone realizar todos los contratos o acuerdos
formales con los proveedores de equipos o ejecutores de las obras civiles, asimismo
se inician los pagos previos, de modo que tambin se reciben los primeros
desembolsos.
Ejecucin, en esta fase ya se implementan todos los ambientes, se equipan los
espacios fsicos construidos y otros aspectos relacionados a iniciar las operaciones
del proyecto.

Pasada la etapa de inversin viene la fase de operacin, en esta parte se inicia la

produccin de bienes y servicios, esta produccin se dar a lo largo de la vida til del
proyecto, cabe sealar que en los proyectos pblicos por lo general no se tiene valor de
recuperacin de la inversin y su horizonte es generalmente a 10 aos. Como todo
proyecto, aquellos de inversin pblica tambin se inician con un conocimiento de la
demanda, en este caso la demanda por servicios pblicos o bienes pblicos, los mismos
que sern ofertados por el proyecto.

5.2 Anlisis de la Demanda

La demanda se considera como los requerimientos de bienes o servicios que harn los
habitantes o consumidores de alguna zona, que le permite cubrir sus necesidades o
resolver una situacin de por s deficiente para su desarrollo.
La demanda debe estimarse conociendo la realidad local y en funcin a medidas
especficas, por ejemplo proyectos de irrigacin, requieren medidas en metros cbicos de
agua por segundo, proyectos de energa en Kw/hora, proyectos de salud en atenciones,
consultas u otra medida que refleje el servicio mdico brindado, proyectos de telefona
rural en minutos por llamada y diversos indicadores en funcin a lo demandado.

6
Para conocer la demanda es bueno saber los actores que ya ofrecen el servicio actual, ya
que ellos tienen unos beneficiarios o usuarios especficos los cuales son los demandantes
actuales, siempre que la informacin sea de fcil obtencin, de lo contrario se requerir el
desarrollo de encuestas o informacin secundaria para estimar las caractersticas de los
demandantes.
Es bueno tambin conocer las necesidades de los pobladores en referencia a la calidad
exigida para el bien o servicio, frecuencias, espacios geogrficos y datos que ayuden a
configurar mejor al demandante.
Como criterios de estimacin de la demanda dirigida al proyecto, podemos mencionar los
siguientes:
- La proyeccin de la poblacin en referencia, dado que la accin del proyecto es sobre
la comunidad, es importante estimar el total de poblacin afectada y su evolucin en
un horizonte temporal. Para ello se usa estadsticas de las instituciones vinculadas a la
medicin estadstica y sus proyecciones de crecimiento anual. Por ejemplo si el
proyecto es de servicios de salud, debemos estimar aquella poblacin en situacin de
riesgo de salud, por ejemplo madres gestantes para el servicio de obstetricia.

- Servicios que el proyecto ofrecer, en muchos casos el poblador no ser la unidad de

referencia del proyecto, por ejemplo en servicios de salud no es el poblador la unidad
de medida de las atenciones sino el nmero de consultas al ao que puede realizar un
habitante.

- Diagnstico de la situacin actual de los servicios que el proyecto ofrecer, esto se

refiere a la actual situacin de los servicios que se brindan a la poblacin, es bueno
mencionar las carencias y tambin las oportunidades de mejora que pueden tener los
mismos, siguiendo con el ejemplo de salud, es importante conocer si existen problemas
de calidad de atencin, de baja cobertura, de problemas de infraestructura, del costos y
problemas de acceso al servicio y cualquier otro detalle que ayude a conocer el
mercado o comunidad especfica a donde dirigiremos el proyecto.

- Proyeccin de la Poblacin demandante sin proyecto, esto implica estimar la cantidad

de habitantes demandantes para la actual situacin, es decir si el proyecto es de

7
 energa, cuantos pobladores lo requieren por no tener el servicio o por ser este de baja
calidad. En el caso de agua de riego, pro ejemplo, sera cuantos productores agrcolas
requieren agua, sea porque no acceden a la infraestructura de riego o porque su
capacidad de uso es muy baja.

- Proyeccin de los Servicios demandados sin proyecto. Esto significa estimar el total
de servicios a partir de la cantidad de personas demandantes.

- Proyeccin de los servicios demandados con proyecto. En este punto estimamos el

total de demanda que afrontar el proyecto, hay que considerar aqu que la demanda
sin proyecto aumentar ante la ejecucin de la inversin planeada, por ejemplo con
infraestructura de riego habrn ms productores o se usar ms agua por mayor
rotacin de cultivos, en energa habrn ms pobladores o se incrementar el bajo
consumo actual. La demanda con proyecto incorpora todos estos cambios de
demandantes ante los incentivos que generan los proyectos, a estos nuevos
compradores o usuarios se les denominan demandantes potenciales, y surgen por que
se amplia la produccin de lo bienes pblicos.

Entonces el punto de partida para conocer la demanda, es la situacin sin proyecto, por
ejemplo en un proyecto con fines de salud, la demanda la conforman las personas que
tienen a enfermar y usar estos servicios o los grupos de riesgo o requeridos del servicio, la
situacin sin proyecto sera la demanda actual, la situacin con proyecto aade la
demanda potencial o el incremento que sufrira la demanda en caso se de una mayor
cobertura, la suma de ambas demandas sera lo que se conoce como demanda con
proyecto, que seria la demanda que debe cubrir el proyecto.
Para ilustrar el proceso de obtencin de la demanda, consideremos el diagnstico
siguiente:

La comunidad A, tiene una poblacin de 10 mil habitantes configurados en 2,000

hogares, un estudio reciente llevado a cabo por las autoridades de salud,
encontraron que un 50% de nios en promedio, padece de desnutricin y ello los

8
 hace grupo vulnerable a enfermedades diversas, adems que el 70% de madres sigue
el control de vacunas hasta los dos aos.
La estructura de edades en la comunidad es como sigue: 12% de 0 a 2 aos, 8% de
3 a 5 aos, de 6 a 10 aos es 15%, de 11 a 15 aos es 25% y de 16 a 60 aos es de
30% y de 61 a ms aos es 10%.
La municipalidad local ha recibido informacin de que se tiene 30% de pobreza en
la zona, debido a ello se cuenta con programas sociales de ayuda a comedores
masivos (con criterios orientados a cubrir las necesidades faltantes en grupos
pobres, antes que focalizados en grupos y carencias especficas alimentarias), los
mismos que tratan de cubrir estos grupos pobres empadronando las familias, esta
ayuda se reparte a travs de asociaciones de pobladores, a la fecha se cuenta con 10
asociaciones que ayudan a un promedio de 300 familias empadronadas.
Recientemente se reunieron los lderes locales y decidieron llevar adelante un
programa alimentario focalizado en nios de 0 a 10 aos, para ello estipularon que
la ayuda se dara a travs de los centros de salud para los nios de 0 a 2 aos, a
travs de las guarderas locales para nios de 3 a 5 aos y el resto a travs de la
escuela primaria. La Municipalidad ha decidido llevar adelante el proyecto, para
ello recibi informacin del sector salud, de que eran necesarias dos raciones diarias
de alimentos en los nios afectados desde los 0 a los 10 aos. La estructura
poblacional en la comunidad se ha mantenido estable en los ltimos aos, con un
crecimiento poblacional de 2% anual.
El sector educacin estima que el 60% de nios acude a guarderas y que el 70%
acude al colegio primario, el resto generalmente no asiste regularmente o deserta.

Este breve diagnstico identifica una necesidad de mejora de las condiciones nutricionales
de los nios, no olvidemos que llegar a esta alternativa supone que hemos realizado todo
el anlisis de formulacin del proyecto mediante marco lgico, sin llegar an a formular la
matriz de marco lgico, dicho proyecto adems, desea mejorar la eficiencia o cobertura de
los actuales programas sociales existentes en la comunidad.
La normativa de inversin pblica exige estimar primero la demanda sin proyecto, es
decir la demanda en las condiciones actuales, estas condiciones es que ya existen nios

9
cubiertos con los programas sociales, que es necesario identificar y proceder a estudios
ms especficos.

Proyecto Nutricional: Demanda sin Proyecto:

1. Poblacin total de nios de 0 a 10 aos: 3,500

2. Nios con desnutricin: 1,750
Nios con desnutricin de 0 a 2 aos: 600
Nios con desnutricin de 3 a 5 aos: 400
Nios con desnutricin de 6 a 10 aos: 750

3. Nios con desnutricin que asisten a control mdico (70%): 420

4. Nios con desnutricin que asisten a guarderas (60%): 240
5. Nios con desnutricin que asiste a primaria (70%): 525

Demanda actual sin proyecto (3+4+5): 1,185 nios

La identificacin de la demanda sin proyecto se hace considerando como poblacin

objetivo aquellos nios con desnutricin que pueden o requieren recibir la ayuda en los
canales o medios previstos, si alterar en nada los actuales programas sociales, que sin bien
ya atienden a un grupo de nios, ellos se identificarn en el anlisis de oferta. Sin embargo
esa no es toda la demanda, existen potenciales demandantes que surgirn cuando el
proyecto se lleve a cabo, por ello para determinar la demanda con proyecto, debemos
identificar la demanda potencial.

Proyecto Nutricional: Demanda Potencial

Para estimar la demanda de nios a atender con proyecto, hay que considerar algunos criterios
adicionales:
- Debido a la entrega de alimentos la tasa de asistencia regular se incrementara de 60 a 80% en
guarderas y de 70 a 90% en colegios primarios.

10
- El incentivo de alimentos hace que la tasa de madres asistentes al control de vacunas subira de
70 a 90%.

Con esa informacin estimamos el incremento de demanda o demanda potencial:

a. Nios con desnutricin en control de vacunas: 540
b. Nios con desnutricin en guarderas: 320
c. Nios con desnutricin en primaria: 675
d. Incremento de nios en vacunas (540 - 420): 120
e. Incremento de nios en guarderas (320 - 240): 80
f. Incremento de nios en primaria (675- 525): 150

Total incremento de nios con desnutricin demandantes (d+e+f): 350

Hay que considerar dos aspectos adicionales para estimar la demanda con proyecto, este
aspecto es la posibilidad de separar la entrega de raciones entre afectados por la
desnutricin y no afectados, en el caso de entregar en colegios es muy complicado separar
a los nios, salvo que se haga una evaluacin mdica general y se identifique a la
poblacin de nios afectados y la entrega de alimentos se haga directamente a domicilio,
de lo contrario podra existir problemas en cuanto a tener grupos favorecidos y no
favorecidos con la ayuda alimentaria con los respectivos conflictos que ello puede
ocasionar. Esto supone un anlisis de alternativas en la ejecucin del mejor proyecto
posible y estimar los demandantes potenciales o adicionales en cada alternativa prevista.

Proyecto Nutricional: Ajuste de la Demanda Potencial a cada alternativa de ejecucin del

Proyecto
Vamos a considerar dos alternativas para ejecutar el proyecto:
- Alternativa 1, entregar en colegios, guarderas y centros de salud
- Alternativa 2, slo entregar previa evaluacin e identificacin en centros de salud

Demanda Alternativa 1

11
En este caso la demanda adicional la constituyen los 120 nios que van a vacunas, ms todos los
nios escolares de guarderas y colegios primarios que asisten regularmente sin proyecto, el clculo
sera:
- Nios que asisten a guarderas: 640 (incremento de 400)

- Nios que asisten a primaria: 1,350 (incremento de 825)

Debido a esta eleccin, la demanda potencial (incremento) para la alternativa 1 sera de: 1,345
nios.

Alternativa 2
En el caso de la alternativa 2, los nios identificados con desnutricin en las edades elegidas,
deberan acudir al centro de salud para su respectivo chequeo mdico y recibir su paquete de
alimentos, con ello la demanda potencial sera de 350 nios, acorde a los incrementos anteriores
calculados.

Con la informacin ya estimada, podemos tener la demanda con proyecto para cada
alternativa, para ello podemos resumir el clculo con la siguiente ecuacin:

Demanda con proyecto = Demanda sin proyecto + Demanda Potencial

Aplicando la ecuacin de demanda con proyecto, estimamos la misma para nuestro

ejemplo:

Proyecto Nutricional: Demanda con Proyecto

Alternativa 1
Demanda potencial + Demanda sin proyecto = 1,185 + 1,345 = 2,530 nios
Demanda con proyecto en Total de raciones: 5,060

Alternativa 2
Demanda potencial + Demanda sin proyecto = 1,185 + 350 = 1,535 nios
Demanda con Proyecto en Total de raciones: 3,070

12
En este ejemplo hemos estimado una demanda potencial, muchas veces la demanda sin
proyecto es equivalente a la demanda con proyecto, pensemos por ejemplo en un grupo de
pobladores con energa elctrica y queremos instalar este servicio, en este caso todos lo
hogares existentes son los demandantes sin proyecto y con proyecto, en este caso toda la
demanda sin proyecto es a la vez la demanda potencial. El crecimiento de la demanda
vendra dado por la tasa de crecimiento poblacional o de la dinmica de los grupos
poblacionales, en el caso de un perfil ser suficiente con datos secundarios, a medida que
avanzamos al caso de estudios de factibilidad, se requerir datos ms especficos sobre la
desnutricin en cada grupo poblacional y como ella se va reduciendo a medida que el
programa tiene xito adems de contar con otras acciones complementarias en la
comunidad, porque de ser as el problema sera recurrente y el programa tendra
naturaleza permanente perdiendo la eficiencia ya que perpetua una condicin negativa
antes que resolverla.

5.3 Anlisis de la Oferta

Una vez conocidos los demandantes es bueno saber el comportamiento de la oferta, esto se
debe a que el proyecto se dirigir a cubrir aquella demanda que no este siendo satisfecha
por la oferta actual.
La oferta es la actualmente cubren las entidades participantes que ofrezcan ese servicio en
la comunidad, por ejemplo todos los centros de salud existentes en el caso de servicios de
salud o la actual provisin de agua en el caso de un proyecto de riego. Para el anlisis de
oferta hay que considerar ciertos criterios como:

- Determinar la oferta optimizada, si no se realiza el proyecto, este anlisis esta referido

a la actual oferta que existe y su posible incremento (o reduccin) con mejoras que no
impliquen mayores costos para la entidad ejecutora, por ejemplo evaluar si es posible
que con los recursos actuales se atiendan ms personas en servicios de salud, siempre
que ello sea eficiente en materia del tiempo necesario para una atencin de calidad en
salud, estaramos ante la mxima oferta posible con los recursos actuales. En este caso
siempre consideramos que el proyecto no se ejecutar, de modo que slo estamos
mejorando las actuales condiciones de provisin de bienes y servicios.

13
 El criterio de optimizacin se hace con fines de mejorar el uso de los recursos en la
administracin pblica y acelerar las decisiones de inversin, por cuanto no
requerimos disear un proyecto sino slo efectuar mejoras de gestin.
Siguiendo con el ejemplo de apoyo a los nios con problemas nutricionales,
ampliaremos el diagnstico para identificar mejoras, considerando lo siguiente:

El administrador considera que puede no puede hacer un redireccionamiento de los

alimentos porque se daran problemas sociales y conflictos con los grupos asociados
receptores de la ayuda. Se afirma que la entrega a personas focalizadas requiere una
mejora del acceso al almacn para atender a otro programa sin generar recelo en los
dems pobladores.
Ha considerado adems, que es posible hacer una reduccin de costos administrativos
diversos (viticos, papelera, reduccin de prdidas, compras por subasta, compras
directas al productor y otros), con lo cual se incrementan los recursos destinados a
raciones en un 20% para todos los beneficiarios

Proyecto Nutricional: Oferta optimizada

Con esta informacin, la oferta optimizada se estima del siguiente modo:

Hogares favorecidos con ayuda social alimentaria: 300
Poblacin estimada con ayuda social: 1,500
Nios de 0 a 10 aos beneficiados con ayuda social: 35 % x 1,500 = 525
Nios con desnutricin (50%): 263
Raciones actualmente ofertadas (1 por da): 263
Incremento de raciones = 52
Oferta optimizada de raciones = 315

- Determinar los recursos fsicos y humanos disponibles, ya hemos determinado la

oferta mejorada sin recurrir a cambios en la dotacin de recursos, sin embargo
debemos analizar la situacin de estos recursos para estimar sus niveles de eficiencia
mxima. Para proceder a este trabajo hay que considerar aspectos como:

14
 Los recursos existentes deben estimarse por establecimiento o unidad productiva,
esto se hace porque existen diferencias de operacin entre cada una de ellos, por
ejemplo en un proyecto de salud, se pueden tener rendimientos diferentes si una
seccin se ubica en la zona rural y otra en la zona urbana, en la primera habr un
mayor requerimiento diario de atenciones y en la segunda es probable que las
atenciones se concentren a los das que los pobladores se concentran en los
poblados ms cercanos a sus predios agrcolas.
Incluir calificacin de los recursos fsicos disponibles, muchos proyectos usan
recursos ya existentes, pero es bueno saber el estado de estos recursos, pueden
darse activos que ya estn en desuso o requieren slo mejoras para ejecutar el
proyecto, puede existir personal pero ninguno rene las competencias para el
proyecto, de modo que se requerira mayor personal, la evaluacin de los recursos
es necesaria para dimensionar de la mejor manera posible la capacidad operativa
de los activos a usar en el proyecto.
Considerar las inversiones programadas, siempre que generen una mayor
disponibilidad de los recursos. Es decir las inversiones incrementales que ya estn
presupuestadas de antemano y que generan mayor provisin de bienes o servicios
o generan bienes que en la situacin actual no existen. Por ejemplo si tenemos un
proyecto productivo, en donde se desea mecanizar la siembra y los productores ya
han pactado con un banco la compra de tractores lo cual generar un incremento
de produccin y una reduccin de costos, esta inversin genera recursos y debe ser
considerada como gasto incurrido, para no sobredimensionar las inversiones a
realizar en el proyecto. Pero si tenemos 20 productores y cada uno de ellos tiene
una bomba de fumigacin, no es necesario considerar estos activos ya existentes,
porque su impacto en la produccin ser el mismo, en todo caso cualquier
eficiencia que mejore la produccin ser tratada como oferta optimizada sin
proyecto.

Ahora determinaremos los recursos disponibles en el proyecto de mejora de las

condiciones nutricionales de los nios, para ello veamos el cuadro siguiente:

15
 Proyecto Nutricional: Determinacin de los recursos disponibles

La entidad municipal que provee la ayuda trabaja actualmente con un almacn de 50

toneladas de capacidad y posee espacio para ampliarlo al doble, requiere salida especial
para atencin personal.

Actualmente la racin entregada cumple los criterios nutricionales, pero slo se entrega
una racin por poblador sea nio o adulto beneficiado.
Cada racin es fra e incluye: 100 grs de menestras, 125 grs de arroz, 1 lata de atn o
carne deshidratada de 125 grs, 1 bolsa de leche fortificada en polvo de 200 grs y cereal
fortificado por 150 grs. El peso total por racin es de 700 grs.

La unidad de alimentos procesa actualmente 32 toneladas de alimentos mensuales y con

el 20% de recursos financieros logrados (oferta optimizada) llega a procesar 38 toneladas,
trabaja con 3 personas operarias, un asistente administrativo, una persona que hace
seguimiento de los grupos de pobladores y un administrador. Cuenta con un vehculo de
transporte para movilizar los alimentos. Para el siguiente ao el presupuesto de la
municipalidad slo puede crecer en 10% para la ayuda alimentaria, dinero que slo
puede ser destinado para alimentos.

- Establecer los estndares ptimos de uso de los recursos fsicos y humanos, en este
punto es necesario optimizar el uso de los recursos disponibles, para ello se estiman las
capacidades ptimas de estos recursos, para ello se estudia la eficiencia operativa tanto
de personas como de los recursos materiales. Se siguen algunos criterios bsicos como:
Especificar el nmero de unidades de servicio que el recurso produce ptimamente
en una hora, por ejemplo cuntas consultas puede tener un mdico por hora como
mximo de eficiencia.
El nmero ptimo de horas de uso por periodo de tiempo de cada recurso. Esto se
aplica al uso de maquinaria, es posible que trabaje las 24 horas o se recomienda
una para de 4 horas diarias para mantenimiento, pensemos en un proyecto de

16
 transporte pblico, cuantas horas al da deben estar operativas las unidades y
cuntas deben tener de mantenimiento.
Los estndares ptimos de uso no siempre son mayores a los estndares de uso
actual, es decir pueden darse condiciones de uso actuales que no son ptimas, por
ejemplo un motor que nunca tiene mantenimiento y se recomienda tener uno al
mes, o un aula con 60 alumnos y se recomienda 30, una posta diseada para 100
personas y la usan 200.

Estas condiciones de los recursos deben ser claramente definidas para poder conocer la
actual estructura productiva y su rendimiento con el fin de optimizar al mximo la
oferta actual y no recurrir a proyectos sobredimensionados o subdimensionados en su
capacidad de atencin a los usuarios o de produccin.

Proyecto Nutricional: Estndar ptimo del uso de recursos disponibles

Se cuenta con un vehculo con puede movilizar hasta tres toneladas diarias de alimentos
como mximo.
El almacn actual con algunas modificaciones en la forma de poner las paletas de carga
puede llegar a almacenar hasta 60 toneladas, por encima de las 50 para lo cual fue diseado
(incluyendo zonas de atencin personal). El almacn no cuenta con sistemas de control de
incendios ni sistema de control de la sanidad de los alimentos, no tiene un responsable de
ellos.
El personal actual slo es para carga y descarga de los paquetes y puede manipular hasta
dos toneladas diarias, no realizan entrega personal sino por asociacin de pobladores.
La racin actual rene los requisitos nutricionales necesarios para ayudar a los nios con
dficit alimenticio.

- Determinar oferta optimizada con el uso de los recursos fsicos y humanos

disponibles, en esta seccin estimaremos el volumen de provisin de personas que
pueden ser atendidas con la optimizacin de los recursos disponibles, para ello hay
que comparar las posibilidades de ampliacin que se tienen y elegir la de menor
capacidad, veamos el ejemplo:

17
 Proyecto Nutricional: Oferta optimizada con los recursos disponibles

Primero esta el incremento ya programado de 10% del presupuesto actual, esto supone
atender a 150 nios adicionales, considerando una atencin focalizada ya no generalizada
con evaluacin en centro mdico y ticket especial para recabar una racin de alimentos
personalmente).

La capacidad de almacn permite incrementar la ayuda a 476 nios diariamente.

Considerando una capacidad adicional de 10 toneladas al mes.
La capacidad operativa del personal actual permite incrementar la ayuda a 1,057 nios por
da, considerando que se puede procesar hasta dos toneladas de alimentos.

Para poder establecer la oferta ptima consideramos la menor capacidad de atencin

lograda, puesto que con ella cumplen todos los dems recursos, esta capacidad es de
150 nios adicionales y se relaciona al incremento presupuestal de la municipalidad.
- Determinar oferta optimizada por tipo de servicios, en esta parte estimaremos el total
de oferta que se puede proveer actualmente con el uso ptimo de todos los recursos
disponibles.

Proyecto Nutricional: Oferta optimizada con los recursos disponibles

En el ejemplo del programa de ayuda alimentaria se puede ofertar lo siguiente:
Por oferta optimizada sin proyecto: 315 racione
Por oferta optimizada con recursos disponibles: 150 raciones
Total de oferta optimizada: 485 raciones

5.4 Balance Oferta Demanda

Ya se ha estimado la oferta y demanda, se tienen adems dos posibles alternativas de
diseo del proyecto, el anlisis de balance entre oferta y demanda, permite conocer si
existe un dficit que debe ser cubierto por el proyecto o si este dficit puede ser cubierto

18
progresivamente sin recurrir al proyecto, la magnitud de la cobertura del dficit ya
depende de los recursos que posea la entidad ejecutora o de su programacin anual de
inversiones, no necesariamente se debe cubrir el dficit ya que ello depende de las
estrategias de cobertura con los grupos de usuarios. Veamos el balance oferta demanda
para cada alternativa planteada en el proyecto:

Figura 5.3. Alternativa 1: Balance Demanda Oferta

Demanda de raciones Oferta optimizada de Dficit de

con Proyecto raciones raciones
5,060 485 4,575

Figura 5.4. Alternativa 2: Balance Demanda Oferta

Demanda de raciones Oferta optimizada de Dficit de

con Proyecto raciones raciones
3,070 485 2,585

5.5 Plan de inversiones y costos

Para llevar adelante algunas de las alternativas planteadas, es necesario conocer los
recursos fsicos y humanos que se necesitarn para producir los bienes o servicios que el
proyecto ofrecer. El uso de recursos fsicos se divide en dos aspectos, uno de ellos son los
materiales o insumos que representan costos para el proyecto y otro son los equipos o
activos fijos necesarios para la produccin, estos activos forman parte de la inversin.
Adems de conocer los requerimientos de recursos, hay que planificar las acciones a
desarrollar en cada alternativa del proyecto, es decir se hace un cronograma de
inversiones y de operacin, por ejemplo veamos los requerimientos y planificacin de
inversiones para cada alternativa seleccionada en el proyecto de mejora nutricional.

Alternativa 1
Se tiene que construir un nuevo almacn de 100 Tns

19
 Se tiene que contratar 6 operarios adicionales, 2 personas para entrega en almacn,
una persona para seguimiento del programa y una persona adicional para
supervisar el nuevo almacn.
Se requiere otro vehculo para trasladar los alimentos a la zona de almacn.
Se tiene que comprar 3,100 kilos de alimentos diarios adicionales (segn las
caractersticas mencionadas antes)

Alternativa 2
Se tiene que ampliar el almacn actual en 50 Tns.
Se requiere tres operarios y dos personas para entrega en almacn
Se tiene que comprar 1,700 kilos de alimentos diarios adicionales

Tabla 5.1. Inversin y costos incrementales para Proyecto Nutricional. Alternativa 1

Ao 0 Ao 1 Ao 2
Actividad Pre Inv. Inversin Post Inversin Costos
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 ... S/.
Pre Inversin
1. Pre factibilidad 2,000
2. Factibilidad 3,000
Inversin
1. Expediente de obra 5,000
2. Construccin de almacn 90,000
3. Sistema anti incendios 15,000
4. Control Sanitario 5,000
5. Equipo de carga 6,000
6. Equipo de transporte 30,000
Post Inversin
1. Personal 200,000
2. Campaa de control 72,000
3. Entrega de raciones 2,285,630

20
 Tabla 5.2. Inversin y costos incrementales para Proyecto Nutricional. Alternativa 2
Ao 0 Ao 1 Ao 2
Actividad P.I. Inversin Post Inversin Costos
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 ...
Pre Inversin
1. Pre factibilidad 1,500
2. Factibilidad 2,500
Inversin
1. Expediente de obra 3,000
2. Ampliacin de almacn 50,000
3. Sistema anti incendios 12,000
4. Control Sanitario 4,000
5. Equipo de carga 6,000
Post Inversin
1. Personal 120,000
2. Campaa de control 72,000
3. Entrega de raciones 1,253,410

Se pueden notar dos aspectos en la programacin de inversiones y costos, primero que

estos son incrementales, es decir son los costos incurridos slo para llevar adelante el
proyecto en cada alternativa, es decir son las ampliaciones del servicio brindado, estas
ampliaciones tienen costos adicionales como personal adicional, nuevos equipos, nuevas
construcciones y otros costos incurridos slo cuando se da el proyecto, esto se conoce
como costos incrementales y vendran a ser los costos de cada proyecto segn la
alternativa planteada. Hay que tener cuidado en no colocar todos los costos an cuando el
proyecto no se de, es decir los costos sin proyecto, puesto que estos costos ya estn
incurridos y no cambiarn as se de el proyecto, por ejemplo el administrador de
programas de ayuda, sera el mismo, su costo ya est incurrido. Cuando costeamos de
manera global todos los servicios brindados con y sin proyecto hay que retirar del
estimado final los costos ya incurridos o sin proyecto y slo nos quedamos con los costos
incrementales.
Un segundo aspecto, es el estimado de horizonte de tiempo (esto se relaciona a la vida til
de los activos) y la proyeccin de costos en funcin al crecimiento de la demanda, esto es
bsicamente los costos operativos, en nuestro ejemplo este crecimiento es de 2% anual, los
costos administrativos variaran siempre que la cobertura del servicio exija mayores

21
incrementos, de lo contrario son tratados como fijos. Para ejemplificar esto, veamos el flujo
de costos de cada alternativa planteada:

Tabla 5.3. Flujo de Costos Incrementales. Alternativa 1

Ao 0 Ao 1 Ao 2
Pre Inversin
1. Pre factibilidad 2,000
2. Factibilidad 3,000
Inversin
1. Expediente de obra 5,000
2. Construccin de almacn 90,000
3. Sistema anti incendios 15,000
4. Control Sanitario 5,000
5. Equipo de carga 6,000
6. Equipo de transporte 30,000
Post Inversin
1. Personal 100,000 100,000
2. Campaa de control 36,000 36,000
3. Entrega de raciones 1,131,500 1,154,130

Total 156,000 1,267,500 1,290,130

Tabla 5.4. Flujo de Costos Incrementales. Alternativa 2

Ao 0 Ao 1 Ao 2
Pre Inversin
1. Pre factibilidad 1,500
2. Factibilidad 2,500
Inversin
1. Expediente de obra 3,000
2. Ampliacin de almacn 50,000
3. Sistema anti incendios 12,000
4. Control Sanitario 4,000
5. Equipo de carga 6,000
Post Inversin
1. Personal 15,000 45,000 60,000
2. Campaa de control 6,000 30,000 36,000
3. Entrega de raciones 102,000 518500 632910

Total 202,000 593,500 728,910

22
No estamos considerando en la proyeccin de costos, la posibilidad de que los ndices de
desnutricin decaigan, ante lo cual la cantidad de raciones tendera a disminuir,
estimaremos para ello que los efectos en revertir esta situacin superan el horizonte del
proyecto, previsto en este ejemplo slo para dos aos, adems la poblacin crece y las
condiciones sociales en la comunidad pueden ser estructurales de modo que el crecimiento
de la poblacin infantil se de generalmente en condiciones de mala nutricin, debido a
factores econmicos como ingreso de los padres, educacin familiar, empleo y otros.
Sin embargo ser muy importante considerar en la evaluacin que el apoyo alimentario
ayuda adems en otros aspectos del desarrollo del nio, sobre todo en la menor
vulnerabilidad a problemas de salud y en mejor rendimiento educativo.

5.6 Evaluacin del proyecto

Como vimos en la parte financiera evaluar un proyecto requiere estimar un flujo de caja
econmico, este contiene inversiones, costos y tambin ingresos, sin embargo los ingresos
en proyectos pblicos o sociales pueden ser obtenidos de modo directo o indirecto,
muchas veces no son observables, tambin es posible que los costos que hemos
considerado para el proyecto sean los observables, pero en ningn momento hemos
considerado aquellos impactos negativos en la poblacin, costos que tambin debemos
evaluar.

A. Evaluacin a precios de mercado. Si el proyecto pblico que queremos evaluar

contiene ingresos monetarios u observables de manera directa, entonces la evaluacin
sigue el criterio financiero mostrado en el captulo 3, es decir estimando el VAN del
proyecto y eligiendo el de mayor VAN, esto se conoce como evaluacin a precios de
mercado.
Consideremos por ejemplo a modo de ejemplo el siguiente:

23
 Un proyecto de inversin pblica es un centro mdico, que proyecta atender 2,000
consultas al ao, cada consulta es pagada en 20 soles, de modo que el flujo de ingresos
anual es de 40 mil soles ao. El hospital tiene costos de pre inversin y de inversin
por 20,000 soles y costos por consulta de 13 soles, de modo que los costos anuales son
de 26,000 soles. La infraestructura esta diseada para 7 aos.
Veamos el flujo de caja para este proyecto pblico, diseado a precios de mercado:

Tabla 5.5 Flujo de Caja Econmico Proyecto Centro de Salud (Miles de S/.)
Rubro 0 1 2 3 4 5 6
Ingresos 40 40 40 40 40 40
Egresos -20 26 26 26 26 26 26
Flujo de Caja -20 14 14 14 14 14 14

Para obtener el VAN a precios de marcado es bueno tener la tasa de descuento, o el costo
de los fondos, en el caso de proyectos pblicos peruanos, el Ministerio de Economa (2003)
ha estimado dos tasas:

- Tasa de descuento Nominal social: 17%

- Tasa de descuento Real social: 14%

En el ejemplo del centro mdico usamos la tasa de descuento real, puesto que
consideramos los precios y costos de las consultas como constantes o reales en el tiempo.
Con este dato final el VAN resulta: S/. 34,400.
Si hubiramos tenido otra alternativa y esta hubiera tenido un menor VAN, era obvio que
escogamos el Centro Mdico analizado.

B. Ajuste de flujos de mercado a valor social, los proyectos de desarrollo generalmente

tienen ms implicancias que la sola rentabilidad econmica o monetaria, se dirigen a
resolver problemas sociales que no slo se miden en trminos monetarios, como se
mencion antes, muchas veces los proyectos tienen efecto indirectos y estn relacionados a
los impactos negativos o beneficios adicionales que recibe la comunidad e inclusive el

24
estado. Considerar estos impactos en la evaluacin del proyecto, se conoce como el
proceso de evaluacin social de proyectos pblicos, y usa como flujo de caja de evaluacin
los valores ajustados de costos sociales y los valores ajustados de ingresos sociales.
Para entender el proceso de ajuste de costos y beneficios, recurrimos a la teora econmica
de las externalidades.
Las externalidades son los impactos que recibimos por la accin de terceros, estos
impactos pueden beneficiarnos o perjudicarnos. Una carretera cercana a nuestro predio
tiene exernalidades, por un lado nos acerca al mercado lo cual es positivo y por otro lado
nos llena de polucin lo cual es negativo. Cuando se dan los aspectos positivos, los flujos
de ingresos del propietario del predio se elevan, porque ahora tiene ms oportunidades de
venta o acceso a mercados de mejores precios.
Sin embargo cuando tenemos la polucin, el predio puede reducir su productividad
porque los cultivos se contaminan, esta menor productividad eleva el costo del productor
o propietario, por encima de los costos existentes.
Los impactos favorables se conocen como externalidades positivas, de lo contrario son
externalidades negativas. Podemos resumir mencionando que una externalidad tiene
efectos que pueden mejorar nuestro consumo (beneficios) o reducirlo ya que se
incrementan los costos.
El anlisis econmico marginal (decisiones tomadas sobre los incrementos) se ha seguido
como base para la evaluacin y diseo de los flujos de caja, ya que en todo momento slo
hemos hablado de flujos incrementales o costos e ingresos que se dan con el proyecto, sin
el no existiran. Este anlisis marginal supone que el ptimo de una decisin econmica es
cuando el costo incremental es como mnimo equivalente al ingreso incremental, de modo
similar el VAN es el resultado de catalizar ingresos incrementales menos costos
incrementales, de manera que el ptimo se da como mnimo cuando el VAN es cero.
El anlisis marginal econmico financiero puede visualizarse a continuacin:

25
 Figura 5.5. Anlisis marginal privado
Precio

CMg

Demanda

Tal como muestra la figura 5.5, en condiciones de mercado el costo marginal debe ser igual
la demanda (o ingreso marginal de competencia), en el equilibrio se obtiene el nivel de
produccin que maximiza las ganancias privadas de una empresa (o proyecto a valor
actual), en este equilibrio tambin se ubican los precios de mercado.
Sin embargo los mercados no siempre son perfectos ni asignan siempre, de la manera ms
, los recursos, sobre todo cuando no se asume el total de costos marginal o ingresos, para
sumir el total de ambos efectos existe el anlisis de externalidades que se ver a
continuacin.

Figura 5.6. Anlisis marginal con externalidad negativa

CMg social
Precio

CMg

P
Externalidad

Demanda

X X

26
Como muestra la figura anterior, en presencia de externalidad negativa (esto es que por
causa de terceros mis costos suban) el precio recibido de mercado ya no refleja las
condiciones existentes por cuanto es menor al nuevo costo marginal social ( P < P`), la
externalidad al incrementar los costos genera que la empresa o proyecto reduzca la
produccin prevista y se pueden tener prdidas desde el punto de vista social ya que el
consumo se reduce.
Para que un proyecto que genera externalidades negativas, pueda ser evaluada de manera
eficiente se requiere que los costos estimados a precios de mercado sufran un ajuste, dado
que los precios P, han variado a P, el ajuste se suele llamar factor de correccin de los
costos.
Un proyecto con externalidades negativas, puede ser rentable desde el punto de vista
privado, porque no considera los costos marginales crecientes de los afectados, quienes si
ven reducidos sus beneficios, por ello estos proyectos deben ajustar sus cosos para reflejar
el impacto negativo generado y verificar que su rentabilidad se de por encima de todos los
efectos sociales negativos. Esto garantiza el bienestar social, por cuanto los afectados no
internalizan el costo, sino los generadores del efecto, de modo que si bien otros ganan con
el proyecto, ellos por lo menos mantienen su consumo actual.

Tambin existen las externalidades positivas, que se pueden visualizar en la siguiente

figura:

27
 Figura 5.7. Anlisis marginal con externalidad positiva

Precio Demanda
Social
CMg

P Externalidad

Demanda

X X

Cuando la accin de un tercero, generalmente este tercero es el estado, genera beneficios a

la comunidad, estamos en presencia de externalidades positivas, estos efectos permiten
elevar el consumo de la poblacin impactada elevando su bienestar.
Los efectos por lo general no son observables directamente, podemos mencionar por
ejemplo un proyecto de irrigacin que adems genera empleo y eleva la frontera agrcola,
ambos aspectos no se valorizaron en el flujo a precios de mercado, por cuanto no son
generacin del proyecto sino impactos adicionales en la sociedad y por tanto deben
incluirse, pues elevan la rentabilidad de la inversin ya no slo con fines econmicos sino
tambin con fines sociales.
Si un proyecto tiene generacin de demanda social (ingresos sociales) debe incorporar
estos nuevos ingresos sociales en los flujos de evaluacin, para ello se corrigen los ingresos
privados por un factor de ajuste (debido a que el precio se ha elevado de P a P`, reflejando
la mayor demanda) o simplemente se aaden a los flujos de caja la valorizacin de los
impactos en empleo, mejoras a la salud y otros.
Cuando el impacto positivo es relacionado al medio ambiente, los proyectos deben incluir
ello en su evaluacin social, sobre todo cuando existen tendencias a generar mercados de
emisiones, es decir si se reducen las emisiones, (impacto ambiental positivo o externalidad
positiva) la entidad ejecutora del proyecto recibe una certificacin, la cual puede vender

28
con otra entidades emisoras de gases o contaminantes para evitar su cierre, ello refleja con
mecanismos de mercado los impactos negativos, el mercado de emisiones es el mejor
ejemplo de tener flujos privados o precios de mercado an en condiciones existentes de
externalidades negativas o positivas, en este caso los ajustes de precios no son necesarios
pues el contaminante eleva sus costos al comprar los certificados del ahorrador de gases
quien mejora su caja con esos ingresos incrementales.

Como hemos mencionado, existen los llamados Factores de correccin, estos se usan para
ajustar tanto los flujos de costos como los flujos de ingresos, existe el precio social para los
ingresos y el costo social para todos los recursos demandados por el proyecto. En el caso
de los costos sociales se sealan los siguientes:

- Factor de correccin por bienes nacionales, referido al ajuste de costo de bienes

requeridos por el proyecto pero que sena producidos en el pas. Todos los bienes
producidos en el pas son gravados con impuestos (sin entrar en debate acerca de la
informalidad en el PBI) indirectos, por ejemplo en el caso peruano este impuesto es
generalmente el IGV y en otros casos el ISC. Los impuestos los recibe el estado, de
modo que los costos ya tienen un beneficio que percibe el estado, dicho beneficio debe
ser retirado por cuanto este se dirige a la sociedad y no debemos sobrevaluar los costos
del proyecto con beneficios ya percibidos por la comunidad.
El factor de ajuste en este caso es:

1 / (1+ Impuestos Indirectos)

Hay que considerar que si un bien es usado en un proyecto, pero retirndolo de otro,
en ese caso el factor de correccin es uno, porque el beneficio del impuesto que recibe
la comunidad, se extingue al no poder usar el bien ya que es retirado para fines
alternativos. El flujo de costos de materiales nacionales se multiplica por el factor de
correccin para poder obtener el flujo de costo de materiales social.
Hay que considerar que algunos proyectos usan bienes que no estn gravados por
impuestos indirectos (por ejemplo bienes de produccin agrcola), en ese caso el costo
del bien a precio de mercado, es tambin su costo social.

29
 Finalmente hay que sealar que este factor se aplica tanto a la compra de bienes
nacionales como a la venta de bienes gravados, es decir sirve para corregir los ingresos
del proyecto. Para fines de proyectos sin mayores distorsiones es recomendable
considerar que los recursos usados por el proyecto no son detrados de otro uso, sino
que son parte de nueva produccin. Estos se hace por que la verificacin de uso
alternativo puede ser compleja y segundo porque tendramos que variar el factor de
correccin.1

- Factor de correccin por bienes extranjeros, en el caso de que los bienes usados por el
proyecto sean importados, un ejemplo generalizado es la maquinaria o algunos
insumos especiales. Debido a que la importacin tambin esta gravada por impuestos
indirectos adems de aranceles, cuya recaudacin que luego regresa como
transferencias a la comunidad, debe retirarse este efecto de los flujos a precios de
mercado. En este caso el factor de correccin es:

1 / { (1+ Arancel) x (1+ Impuestos Indirectos) }

Debido a que los bienes importados son comprados generalmente en moneda

extranjera, debe cambiarse a moneda nacional, sin embargo el tipo de cambio debe ser
ajustado a valor social, este valor se denomina factor de correccin de la divisa (FCD), por
ello finalmente puesto en soles, el factor de correccin de los flujos de costos
importados es:

FCD/ { (1+ Arancel) x (1+ Impuestos Indirectos) }

- Factor de correccin de la mano de obra, en el caso de la demanda de recursos

contratados por el proyecto, estos deben ajustarse a valores sociales, atendiendo al
hecho de que dichos recursos tambin pagan impuestos que retornan a la sociedad.
Dichos impuestos son conocidos como directos, y generalmente hablamos del
impuesto a la renta en el caso peruano. El factor de correccin sera:

1 En este caso el factor sera [ a / 1+ Imp. Indirectos ] + (1 - a), donde a: % de bienes de nueva produccin o sin
uso alternativo.

30
 1 / (1+ Impuestos Directos)

Hay que considerar que este factor representa nuevas contrataciones de personas,
puesto que si detrajeramos personas de otras actividades, en ese caso el factor de
correccin sera uno si toda la mano de obra proviene de otras fuentes, esto se debe a
que la sociedad recibe el impuesto como beneficio, pero recibe un costo social como el
desempleo en una actividad.
Al igual que los bienes nacionales de produccin nueva, se recomienda considerar en
los proyectos que las contrataciones hechas son nuevas, para evitar hacer correcciones
al factor, en caso que las mediciones incluyan mano de obra de otros usos, debe usarse
un factor corregido. 2

El Ministerio de Economa del Per, ha estimado los factores de correccin respectivos a

proyectos pblicos, estos son:
- Precio social de bienes nacionales: 0.84
- Precio social de combustibles: 0.66
- Precio social de la mano de obra en costa urbana: 0.68, en costa rural: 0,57
- Precio social de la mano de obra en sierra urbana: 0.60, en sierra rural: 0,41
- Precio social de la mano de obra en selva urbana: 0.63, en selva rural: 0,49

- Precio social de la mano de obra en Lima urbana: 0.86

- Precio social de la divisa: 1.08 x Tipo de cambio
- Precio social de bienes importados: 3 0.84 x 1.08

Con estos datos hemos ajustados los cuadros de costos de las alternativas planteadas para
el ejemplo de proyecto nutricional, hemos considerado que la comunidad se ubica en la
costa rural y que los servicios son prestados por empresas gravadas con IGV (si el servicio
es restado por personas naturales, hay que usar el factor de mano de obra).

2
En este caso el factor sera [ a / 1+ Imp. Directos ] + (1 - a), donde a: % de contratacin nueva.
3 Se considera un arancel de 0%, debido a recientes normativas que liberan a bienes de capital del pago de
aranceles. De no ser un bien incluido en este beneficio, debe aplicarse el arancel que va de 12% a 25%.

31
Otras consideraciones hechas en el ejemplo son que los equipos de incendios, control
sanitario, de transporte y de carga son importados y adems estn en la lista de bienes de
capital desgravados de aranceles.
Otro supuesto es que l campaa de control nutricional se costea solo por recursos
humanos, de modo que es costo de personal, al igual que las contrataciones.
Finalmente se considera que las raciones son nueva produccin y es totalmente nacional.
Los estimados para cada alternativa son:

Tabla 5.6. Flujo de Costos Sociales. Alternativa 1

Valores Sociales Ao 0 Ao 1 Ao 2
Pre Inversin
1. Pre factibilidad 1,680
2. Factibilidad 2,520
Inversin
1. Expediente de obra 4,200
2. Construccin de almacn 75,600
3. Sistema anti incendios 13,608
4. Control Sanitario 4,536
5. Equipo de carga 5,443
6. Equipo de transporte 27,216
Post Inversin
1. Personal 57,000 57,000
2. Campaa de control 20,520 20,520
3. Entrega de raciones 950,460 969,469

Total 134,803 1,027,980 1,046,989

32
 Tabla 5.7. Flujo de Costos Sociales. Alternativa 2

Valores Sociales Ao 0 Ao 1 Ao 2
Pre Inversin
1. Pre factibilidad 1,260
2. Factibilidad 2,100
Inversin
1. Expediente de obra 2,520
2. Ampliacin de almacn 42,000
3. Sistema anti incendios 10,886
4. Control Sanitario 3,629
5. Equipo de carga 5,443
Post Inversin
1. Personal 8,550 25,650 34,200
2. Campaa de control 3,420 17,100 20,520
3. Entrega de raciones 85,680 435,540 531,644

Total 165,488 478,290 586,364

C. Evaluacin social usando el mtodo Costo - Beneficio

Para iniciar la evaluacin social del proyecto partimos de lo que se conoce como
metodologa Costo Beneficio, para ello ya tenemos los costos sociales, ahora es bueno
estimar los ingresos sociales.
Los ingresos sociales se obtienen aplicando el factor de correccin de bienes nacionales de
0.84 (siempre que los bienes no sean exportables, en ese caso le aplicamos el FCD
equivalente a 1.08) al flujo de ingresos a precios de mercado.
Volvamos con el ejemplo del Centro Mdico cuyo VAN con evaluacin privada era de S/.
34,400, ahora valoricemos todo a precios sociales (consideramos que inclusive la inversin
en obras y equipos es nacional):

Tabla 5.8 Flujo de Caja Social Proyecto Centro de Salud (Miles de S/.)
Rubro Social 0 1 2 3 4 5 6
Ingresos 33.6 33.6 33.6 33.6 33.6 33.6
Egresos -16.8 21.84 21.84 21.84 21.84 21.84 21.84

33
Flujo de Caja Social -16.8 11.76 11.76 11.76 11.76 11.76 11.76

Estimando el VAN con14% de tasa social de descuento real, obtenemos: S/. 28,930.

Este clculo del VAN a flujos sociales se conoce como VAN SOCIAL (VANS). Hay otros
aspectos a considerar en los proyectos sociales y se hacen incorporando las externalidades
positivas, veamos la siguiente figura:

Figura 5.8. Ingresos sociales totales

Ingresos Beneficios
Ingresos monetarios a sociales
sociales = valor social + adicionales

Los beneficios sociales adicionales son aspectos muy complejos de medir, por lo general se
relacionan al rea de beneficios que percibe la comunidad por consumir ms ante una
externalidad positiva. Dicha rea se estima a partir de las variaciones de la demanda del
consumidor en cada proyecto especfico, por ejemplo la demanda potencial si se da un
proyecto de energa o el incremento productivo potencial en un proyecto de este tipo.
Por lo general los beneficios sociales tienden a ser:

- Ahorros para el estado por menor desercin escolar o retraso escolar, ahorro
configurado en que un alumno retrasado eleva el costo por estudiante para el siguiente
ao y un alumno que deserta implica un dinero sin retorno, ya que el estado sigue
gastando an cuando el aula de clases ya no tiene el nmero ptimo y debe cargarse al
ao siguiente sin saber si el estudiante regresara a clases. Por ejemplo un proyecto de
educacin parcialmente a distancia pero con calidad, puede reducir estos indicadores y
adems elevar la cobertura del estado en la zona, generando ahorros.

- Incrementos de produccin en zonas vinculadas de modo indirecto al proyecto, no

participan en el, pero se ven beneficiados, por ejemplo irrigaciones que benefician a
productores de zonas vecinas no considerados entre los beneficiarios originales.

34
- Incremento del empleo en la zona del proyecto, que repercute como crecimiento de
los ingresos y mayor consumo, en estos casos e incorporan a los flujos del proyecto los
ingresos obtenidos por los trabajadores incrementales, ajustado a valor social de las
remuneraciones.

- Ahorros en atenciones de salud, recursos que pueden reorientarse a otros grupos

vulnerables, por ejemplo un proyecto que reduzca la incidencia de una enfermedad
(muchos proyectos ambientales generan este efecto positivo), libera recursos del estado
que pueden dirigirse a otros grupos sociales, reduciendo costos pblicos.

- Hay criterios ms especiales, por ejemplo conservacin de flora y fauna, cuyo valor es
difcil de tangibilizar, en este caso se usa la disposicin al pago para estimar el ahorro
generado en la conservacin de zonas o el potencial turstico futuro de ser el caso, no
tanto como pago directo del turista, sino como el incremento de la venta de servicios
en la zona.

- Cualquier otro beneficio que genere bienestar en el consumidor o eleve su calidad de

vida, siempre que pueda ser trasladable a valores monetarios.

En el caso del proyecto nutricional, no se tienen ingresos, pero se tienen beneficios

sociales adicionales que vamos a describir para la alternativa 2:

Proyecto Nutricional: Beneficios Sociales

Alternativa 2
- El incremento de la tasa de asistencia escolar en un 20% de nios de primaria y en guarderas,
equivalente a 460 nios (300 de primaria y 160 de guarderas), de modo que el estado recupera
los costos por alumno incurrido en estos grupos. Consideremos que el costo por alumno es de
1,000 soles anuales, en condiciones normales el presupuesto escolar de la zona se vera
incrementado, generando un beneficio social, vamos a considerar que el estado eleva su

35
 presupuesto nacional, con fines de no ajustar los flujos de ingresos considerando recursos con
uso alternativo y aplicar slo un factor de correccin por bienes nuevos.

- El incremento de nios que se atienden en los centros mdicos, que se estima en 20%,
equivalente a 240 nios, recuperando el estado los gastos incurridos en los centros de salud de
la zona por atenciones en enfermedades prevenibles. Consideremos que el costo por atencin
anual se estima en 2,000 soles. Se supone en este caso, que las mejoras nutricionales reducen la
demanda de servicios mdicos en diversas enfermedades infecciosas, puesto que las defensas
del grupo vulnerable mejora.

- Hay que aadir un ahorro en atenciones mdicas por el programa nutricional, estimado en 150
nios por optimizar la oferta con recursos disponibles. Bajo el mismo criterio anterior, existe
ms poblacin infantil beneficiada.

Alternativa 1
- En el caso de la alternativa 1, los beneficios sociales mdicos se estiman que sern superiores a
la alternativa 2 en 150% (relacin entre la cobertura del dficit que se logra en cada alternativa),
puesto que su capacidad de llegada a ms pobladores genera impactos positivos ms amplios,
sin embargo los beneficios escolares son los mismos.

Con esta informacin ya puede estimarse el flujo de beneficios sociales, en este caso
equivalente a los ingresos sociales, aplicndole adems el factor de correccin de bienes
nacionales, sera:

Tabla 5.9. Ingresos Sociales del Proyecto Nutricional Alternativa 1 (En S/.)

Ingreso Social 1 0 1 2
Ahorro escuela 460,000 469,200
Ahorro mdico 1,950,000 1,989,000
Total 2,410,000 2,458,200

Tabla 5.10. Ingresos Sociales del Proyecto Nutricional Alternativa 2 (En S/.)

36
 Ingreso Social 0 1 2
Ahorro escuela 386,400 394,128
Ahorros mdicos 655,200 668,304
Total 1,041,600 1,062,432

Obtenidos los ingresos sociales para cada alternativa, ahora pasamos a estimar los flujos
netos sociales, equivalente a ingresos menos costos sociales y se estiman para cada
alternativa:

Tabla 5.11. Flujo Neto Social del Proyecto Nutricional (En S/.)

Flujo Neto 0 1 2
Alternativa 1 -134,803 996,420 1,017,899
Alternativa 2 -165,488 563,310 476,068

Con la informacin de la tabla 5.11, estimamos el VAN Social para ambas alternativas, que
resulta como sigue:
Alternativa 1: 1,522,490
Alternativa 2: 694,962

Comparando ambas opciones, elegimos la alternativa 1, cuyo VAN Social (VANS) es

mayor.

D. Evaluacin social usando el mtodo Costo - Efectividad

Muchas veces es muy complicado obtener valores monetarios para flujos de ingresos, en
ese caso aplicamos la estimacin de beneficios sociales adicionales y si an as es difcil la
valuacin entonces un buen mtodo de evaluacin de proyectos sociales, es el de Costo
Efectividad.
Para aplicar este mtodo se requieren obtener previamente los siguientes datos:

37
- El valor actual del flujo de costos sociales (VAFCS), este se obtiene a partir de los
cuadros de costos sociales y se actualizan usando la tasa de descuento social, en el caso
de nuestros proyectos es de 14%. Siempre consideramos valores reales, por cuanto no
estamos modificando los precios en el horizonte temporal. Para el proyecto nutricional
este valor se estima a partir de actualizar la informacin de los cuadros de costos
sociales (5.6 y 5.7):

Alternativa 1 - VAFCS: 1,842,164

Alternativa 2 - VAFCS: 1,036,229

- El indicador de efectividad (IE), este segundo aspecto del mtodo se refiere a estimar
el nmero ptimo de servicios a brindar a la comunidad en ambas alternativas de
ejecucin del proyecto.
Por lo general hay que separar este indicador en el corto y largo plazo, a corto plazo
los indicadores se relacionan mucho a la poblacin beneficiada o usuarios atendidos o
bienes producidos, a largo plazo el indicador se relaciona con el logro del objetivo del
proyecto, por ejemplo en el proyecto nutricional a corto plazo hablaramos de nios
atendidos y a largo plazo tendramos que tener un indicador de tasa de desnutricin
reducida.
Esto supone que a corto plazo prima la eficacia o logro cuantitativo de metas sencillas
y a largo plazo el impacto o logro de los objetivos del proyecto, estos objetivos se
visualizan en la matriz de marco lgico, tambin exigida en los proyectos pblicos.
El indicador de efectividad se recomienda cuando los objetivos de las alternativas
seleccionadas son bsicamente los mismos, por ejemplo atenciones de salud, no e
recomienda si los objetivos son diferenciados, por ejemplo alternativa de mejora de
semillas contra capacitacin en tcnicas productivas, puesto que sus niveles de metas
son bastante diferentes. Es tambin recomendable su uso, cuando la valorizacin
monetaria de los flujos de ingresos sociales es muy difcil o sujeta mrgenes de error
diversos, al no ser observables. En el caso del proyecto nutricional, veamos el nmero
de nios atendidos, puesto que el proyecto slo tiene un horizonte de dos aos y lo
trataremos como de corto plazo:

38
 Alternativa 1 Indicador de Efectividad: 2288 nios
Alternativa 2 Indicador de Efectividad: 1,293 nios

Con la informacin de Valor Actual del flujo neto social y el indicador de efectividad
se estima el ratio Costo Efectividad y es como sigue:

CE = VAFCS / IE
Con esta frmula estimamos el indicador Costo Efectividad para cada alternativa
seleccionada en el proyecto.

Alternativa 1 - CE = 805
Alternativa 2 - CE = 801

La seleccin con el indicador de efectividad se hace sobre la base de elegir el indicador

de menor CE, esto se hace porque estamos analizando aquella alternativa que logra un
mayor impacto con el menor costo por beneficiado o por meta.
Esto evidencia que la alternativa 2 tiene una limitada ventaja sobre la alternativa 1, es
ms son equivalentes, lo cual hace ambos proyectos viables, para evitar ello se recurre
el Valor Actual Neto social (VANS), que ya ha determinado que la alternativa 1 es la
de mayor rentabilidad social.
Hay que considerar ms aspectos en la evaluacin de los beneficiados, por ejemplo en
el caso del proyecto nutricional, la alternativa 1 se dirige indiscriminadamente a todos
los nios en la edad de 0 a 10 aos, no focaliza la atencin, pero logra un mayor
impacto en salud al tener ms espectro de accin social.
La alternativa 2 se dirige slo a los nios afectados, por ello tiene menor cobertura y
menor impacto en el global de atenciones de salud, sin embargo es eficiente a partir
slo de costos sociales, por cuanto usa menos recursos.
Obviamente el ejemplo escogido tiene diversas complejidades en cuanto a valoracin,
en la prctica es mucho ms sencillo obtener la rentabilidad social, por cuanto los
ingresos cuando hay infraestructura econmica social, son separables como aporte
individual (empleo, pago del servicio, produccin y otros), sin embargo es bueno tener

39
 en cuenta la complejidad que se tiene a la hora de hacer valuaciones sociales, sobre
todo de ingresos y beneficios adicionales.

Esto concluye el diseo de proyectos pblicos, en adelante la sensibilidad del proyecto, se

trabajar tal como hicimos en proyectos privados y la sostenibilidad est en funcin a los
riesgos y supuestos manejados en el anlisis de la matriz de marco lgico, se incorporan
adems anlisis de impacto ambiental y los mecanismos de financiamiento a corto y
mediano plazo, adems de los factores que permitirn la continuidad del proyecto en el
futuro, sean con recursos pblicos, de agencias de cooperacin o de los usuarios.

5.7 Introduccin al Project Finance 4

El Project Finance es un innovador mecanismo de financiacin, que permite al promotor de
un proyecto pblico o privado llevarlo a cabo, obteniendo la financiacin de la inversin
sin contar de manera propia o con terceros, la capacidad financiera necesaria. (Marsn,
1997)
La tcnica tiene como base la generacin de recursos que tiene el proyecto, los que se
aplican para pagar el retorno de los inversionistas y todos los aportes hechos por los
diversos participantes del proyecto.
Siguiendo a Marsn (1997), en este modelo, el agente financiero participa de modo
innovador a los tradicionales proyectos, su rol se da la sustitucin de garantas reales o
fsicas a cambio de informes y estudios de viabilidad (tcnicos, jurdicos y econmicos), los
que se acompaan de diversos contratos con todos o la mayora de los entes intervinientes
en la gestacin, materializacin y gestin posterior del proyecto.
El Project Finance desplaza los tradicionales riesgos de un proyecto que son asumidos por
los propietarios y de modo indirecto por los financiadotes, en la medida que estos
recuperan su dinero de una empresa ms que de un proyecto.
En el Project Finance todos los intervinientes forman una empresa proyecto y todos
asumen el riesgo de su ejecucin, pero dichos riesgos deben ser cubiertos en su totalidad o
en gran medida, por ello se hacen diversidad de contratos.

4 Se agradece el aporte de Omar Arrascue, Edgar Castro, Vctor Gonzles, Marianela Garca y Jimmy Tello, en
la elaboracin de esta seccin. USAT. Curso de Proyectos. Administracin. 2005.

40
Las principales caractersticas que distinguen claramente el Project Finance de otras formas
tradicionales de financiamiento de proyectos, son:

Se constituye una sociedad separada para realizar el proyecto, una vez obtenida la
correspondiente concesin del Estado anfitrin. Esta forma puede encajar en lo que
se conoce como joint venture, sociedades de hecho permitidas en la legislacin
peruana, por ejemplo.

El gestor o promotor del proyecto aporta una gran parte del capital de la sociedad
de proyecto, vinculando as el financiamiento del proyecto a su gestin. Se
convierte en el operador por el monto de sus aportes.

La sociedad de proyecto celebra contratos integrales con proveedores y clientes.

Eliminando de ese modo el riesgo mercado y el riesgo operativo, salvo pequeos
factores relacionados a la produccin, el proyecto no debe afrontar mayores
problemas en su ejecucin.

La sociedad de proyecto opera con un alto ratio de endeudamiento sobre recursos

propios (entre 75% y 90%), de modo que los prestamistas tienen limitadas
posibilidades de reclamar al Estado o a los accionistas en caso de impago. Esto se
debe a que todos los intervienes no operadores, se transforman ms que en agentes
de financiamiento, en propietarios del proyecto, asumiendo riesgos directos en la
ejecucin del mismo.

Adems de las caractersticas anteriormente mencionadas, tambin se puede decir que en

los mecanismos tradicionales de financiamiento, los proyectos no suelen adquirir la
condicin jurdica de sociedades separadas, los pactos contractuales no son tan
exhaustivos, los ratios de endeudamiento sobre recursos propios no son tan altos y la gran
mayora de los prstamos ofrece a los prestamistas la garanta de los activos de los
prestatarios en caso de impago.

Protagonistas o agentes involucrados:

Proyecto empresa: Es la compaa que se constituye y se hace responsable de la

ejecucin y operacin del proyecto, por lo tanto se erige como deudora de la

41
 financiacin y receptora de los recursos derivados de la operacin y venta de los
productos. El riesgo financiero de los promotores queda reducido a sus aportes de
capital, lo que significa que la nica responsabilidad de la deuda ser respaldada por
los activos de la empresa proyecto y sus flujos de caja. La forma jurdica ms
adecuada para la empresa-proyecto suele ser de sociedad annima (que limita la
responsabilidad de los socios al monto de sus acciones o aportes).
Promotores o gestores: Establecen una nueva empresa o vehculo organizacional a
travs de algn mecanismo adecuado (consorcio, asociacin, joint venture, fideicomiso
u otros) conformado con los activos del proyecto. Es de esperar que el nivel de deuda
de esta organizacin sea altamente apalancada, los diversos actores que aportan
recursos, asumen riesgos impulsados por sus propias expectativas de rendimientos
financieros.
Agentes de deuda: Los bancos comerciales, las agencias promotoras de exportaciones,
los organismos multilaterales de desarrollo, los fondos de pensiones, las compaas de
seguros y en general el mercado de capitales son los proveedores de recursos.
Generalmente los bancos comerciales suscriben la deuda a corto y mediano plazo para
la construccin y luego sindican a otras instituciones para una vez terminada la
construccin, las transformen en acreencias a largo plazo. Las agencias internacionales
como el BID, Banco Mundial, la CAF proveen financiacin resguardadas de riesgos
polticos (usando mecanismos como la OPIC o el MIGA, entidades del BID y Banco
Mundial que brindan seguros de inversiones) y que adems suelen aportar confianza a
otros inversionistas.
Contratistas: Otro agente estratgico es la firma especializada que pueda garantizar la
construccin y puesta en marcha del proyecto. Generalmente se suscribe con una
firma experta, un contrato llave en mano a precio fijo, el mismo que premia la
eficiencia y castiga el incumplimiento. Este contratista a su vez adelanta diversas clases
de subcontratos con empresas especializadas.
Proveedor: Para garantizar la operacin de cierta clase de proyectos se suscriben con
proveedores contratos de compra a largo plazo, de algn insumo necesario.

42
 Comprador: Para afianzar la seguridad de los flujos de ingresos tambin se suscriben
contratos de largo plazo con potenciales compradores del producto o usuarios de los
servicios respectivamente.
Operador: Para la operacin adecuada y el mantenimiento, se contratan firmas
especializadas nacionales o extranjeras.
Asesores: Dada las complejidades financieras, tcnicas y jurdicas; cada uno de los
agentes involucrados vinculan toda suerte de asesores (banqueros de inversin,
financistas, abogados, tcnicos, ingenieros financieros, aseguradores, corredores de
bolsa y otros) para que los acompaen en su respectiva toma de decisiones.
Estado: Dada la necesidad de liberar recursos para proyectos de contenido social, el
Estado tiene especial inters en promover esta modalidad para ejecutar proyectos de
infraestructura necesarios para el desarrollo. En el caso de la construccin de
infraestructura el Estado transfiere riesgos hacia el sector privado y al mismo tiempo
vigila que el proyecto opere adecuadamente en beneficio de inters general, adems,
permite la entrada de capitales frescos que vigorizan la economa, promueve la
transferencia de tecnologa, la calificacin de la mano de obra mejorando la
competitividad del pas.

VENTAJAS

En el Project Finance, el promotor del proyecto no mantiene una obligacin contractual

para rembolsar el financiamiento del mismo, por lo que dicho mecanismo permite:

El financiamiento de proyectos separadamente no supeditados a los recursos del

promotor. Se consiguen fondos, sin recurso o con recurso limitado, difciles de obtener
por otras vas.

El financiamiento obtenido no afecta los resultados financieros del promotor, dado que
la Sociedad de Propsito Especial (o joint venture) se encuentra separada de los
estados financieros del promotor. No se comprometen otros negocios de la empresa
promotora.

Se evita la presencia de obligaciones de hacer y no hacer, al promotor. Permitiendo que

el mismo no se vea sujeto a restricciones en sus decisiones y actividades.

43
 Asumir proyectos de mayor riesgo de los que estaran dispuestos a asumir los
accionistas del promotor, o cuando el promotor mantiene una poltica de
diversificacin del riesgo rgida.

Incrementar la capacidad de endeudamiento de los socios, conservando la calidad

crediticia del socio, sin sufrir un empeoramiento en su clasificacin o rating por un
mayor endeudamiento.

Mejorar la rentabilidad de los socios gracias a la utilizacin de un alto grado de

endeudamiento.

Compartir y transferir riesgos a socios, acreedores, clientes y proveedores. Si se

disminuyen los riesgos, cubrindolos adecuadamente, puede disminuir el costo del
financiamiento.

DESVENTAJAS

El diseo de la operacin es complejo, por la necesidad de cubrir riesgos y de ofrecer

garantas para as conseguir el financiamiento, lo cual requiere altas dosis de ingeniera
financiera jurdica, es decir armar contratos con clientes, pero pensando en el flujo
futuro de ingresos a valor actual y ventajas de precios o costos adicionales de recargo
o estimaciones de precios en contratos de entrega futura.

Son necesarios especialistas muy distintos entre s, que ayuden a disear, instrumentar
y ejecutar la operacin: bancos de inversin especialistas en Project Finance, abogados,
asesores tcnicos y otros especialistas que garanticen la reduccin de riesgos
operativos, comerciales y financieros, el proyecto slo podra verse afectado por riesgo
sistmico y an as la presencia del estado o de los seguros de inversin, reduce este
riesgo.

Los costos de transaccin asociados son altos: los gastos de estudio y administracin,
minutas, honorarios y comisiones de los especialistas que intervienen, pueden
representar entre uno y dos por ciento del volumen de la operacin.

Slo compensa, en general, para proyectos de inversin que requieren una

considerable escala de inversin.

44
REQUISITOS BSICOS

El proyecto debe ser perfectamente identificable y distinto de otros proyectos y

actividades desarrollados por los promotores.

El Proyecto debe ser financiado solamente por los flujos futuros de caja provenientes
del proyecto y sin el aval de garanta de los promotores. Por lo tanto, ser viable
cuando los flujos futuros de sus ingresos sean suficientes para hacer el proyecto
rentable.

Las entidades participantes deben tener suficiente disponibilidad de apoyo financiero

que garantice: La realizacin oportuna del proyecto, la cobertura de los costos totales
del proyecto y la satisfaccin de las garantas estipuladas en la estructura.

Se debe disponer de una fuente segura de ingresos del proyecto que permita cubrir los
costos operativos, cubrir el servicio de la deuda asumida y ofrecer un retorno
razonable al promotor.

El Proyecto debe ser utilizado en inversiones de largo plazo que requieran el uso
intensivo de capital.

Los mbitos de aplicacin de este tipo de financiamiento son amplios, ya que puede ser
utilizado por proyectos exclusivamente privados, como por aquellos llevados a cabo por el
sector privado mediante una licencia administrativa, una concesin pblica, o bien
proyectos totalmente pblicos.
En general, los proyectos donde ste sistema de financiacin resulta ms adecuado son
aquellos que, por sus caractersticas, necesitan fuertes inversiones iniciales y que
posteriormente generaran unos ingresos seguros y regulares. Por ejemplo, transportes de
todo tipo, energas renovables y aprovechamiento energtico (tratamiento de residuos,
biomasa, energa elica, solar y otros), tratamiento de aguas, telecomunicaciones,
proyectos industriales medioambientales, minera y otros proyectos de infraestructura.

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 CAPITULO V
RESUMEN Y PREGUNTAS

Resumen
Los proyectos de inversin pblica se realizan siguiendo diversas normativas emanadas del estado,
en el caso del Per estas normativas estn contenidas en el Sistema Nacional de Inversin Pblica
(SNIP) supervisado por el Ministerio de Economa y Finanzas (MEF).
El SNIP es un sistema de informacin que permite hacer seguimiento a los proyectos desde su etapa
de perfil, en cada entidad pblica se formulan estos perfiles (tambin estudios de pre factibilidad y
factibilidad) y un rea especial de estas entidades los evala y aprueba o solicita rectificaciones, a
medida que los proyectos son ms grandes, la unidad evaluadora sale de los mbitos locales y
regionales, trasladando la decisin al MEF, esto permite aprobar proyectos que cumplen con
criterios mnimos de diseo y evaluacin, adems de controlar los movimientos de dinero cuando
ya los proyectos salen del diseo y pasan a operacin.
Los criterios de diseo de proyectos pblicos parten del anlisis de problemas, objetivos y
alternativas, a partir de ella se realiza para cada alternativa el anlisis de la demanda sin proyecto,
que es la demanda existente actualmente, a ella se le aade la demanda incremental o potencial que
se espera surja cuando el proyecto se pone en marcha, ambos conceptos determinan lo que se
conoce como demanda con proyecto. Esta demanda con proyecto se debe comparar a la oferta
optimizada de cada alternativa, la cual se obtiene de dos fuentes, primero la oferta actual y su
incrementos por acciones de mejora que no representen mayores costos. A ello le aadimos la
oferta incremental por el uso ptimo de los recursos disponibles, ambos conceptos forman la oferta
optimizada, que es restada de la demanda para obtener el dficit o supervit de servicios brindados
a la comunidad, esta fase se denomina balance demanda oferta.
La cobertura total o parcial del dficit, depender de la capacidad de la entidad pblica o de sus
metas planteadas en los respectivos planes de desarrollo, para verificar la mejor opcin de proyecto
seguimos planificando para cada alternativa, obtenemos los costos del proyecto y los ingresos de
darse pagos por los servicios, con ambos criterios se halla el VAN del proyecto a valor de mercado.
Todo proyecto pblico tienen efectos negativos o positivos en la comunidad, por ello sus flujos de
costos e ingresos a valor de mercado son ajustados a valores sociales, usando para ellos factores de

46
correccin social en costos de insumos, salarios, precios de servicios, ya sean bienes nacionales o
importados. Adicionalmente al flujo de ingresos sociales se aade el flujo de beneficios sociales,
valuacin hecha a todos los impactos generados en la comunidad; con ambos flujos se estima el
VAN social y elegimos la alternativa de mayor VAN social. Si no tuviramos flujos de ingresos, es
bueno estimar el indicador de Costo efectividad, es decir el ratio entre el costo social a valor actual
sobre las metas logradas en servicios o usuarios, se elige la alternativa de menor ratio, pues supone
un mayor logro a menor costo.
Finalmente hay nuevas estrategias para financiar proyectos pblicos, una de ellas es el Project
Finance, esta herramienta supone separa al proyecto de sus propietarios, es decir crear una empresa
especial que tiene como aportantes a todos los vinculados al proyecto, por ejemplo entidades
financieras, ejecutor u otros operadores. Para ello se exigen contratos con clientes, proveedores y
mecanismos de aseguramiento de riesgos, pues es la nica forma que participen diversos actores
sin tener garantas reales, slo confiando en los flujos generados por el proyecto.

Trminos importantes

SNIP: El Sistema Nacional de Inversin Pblica es un dispositivo gubernamental puesto en marcha

en el caso peruano, su objetivo es la formulacin y evaluacin correcta de los perfiles, estudios de
prefactibilidad y factibilidad de proyectos de inversin pblica. En el SNIP un rea local formula
proyectos y otra rea la evala y registra los resultados en el SNIP, cuando el proyecto se aprueba,
se registran en el SNIP los planes de inversin y las metas operativas a lograr, con fines de
monitoreo.

Demanda con proyecto: Resulta de sumar la demanda sin proyecto con la demanda incremental o
potencial que se espera cuando el proyecto entre en ejecucin. Esta demanda incremental se da por
nuevos usuarios o porque los usuarios actuales mejoran su consumo del servicio ante la mayor
oferta disponible.

Oferta optimizada: Resulta de sumar la oferta actual optimizada, es decir el mximo logro de oferta
con pequeos cambios en las condiciones actuales, esta se suma a la oferta optimizada con el uso de
todos los recursos disponibles, sean recursos financieros, fsicos o humanos, con todos ellos al
mximo de eficiencia la oferta se incrementa y se debe agregar a la oferta actual.

Evaluacin a precios de mercado: Significa estimar el flujo neto de ingresos menos egresos del
proyecto, a precios de mercado o precios monetarios vigentes en el mercado. Este flujo neto se

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compara con la inversin y se obtiene el VAN a precios de mercado. El mayor VAN es el criterio
para elegir la alternativa a usar en la ejecucin del proyecto.

Evaluacin social con VAN social: Significa estimar el flujo neto de ingresos menos egresos del
proyecto, a valores sociales o valores monetarios vigentes en el mercado ajustados con los factores
de correccin social. Este flujo neto social se compara con la inversin y se obtiene el VAN social. El
mayor VAN social es el criterio para elegir la alternativa a usar en la ejecucin del proyecto. A los
ingresos sociales se le aade adicionalmente el valor econmico de los beneficios sociales que el
proyecto espera generar en la comunidad, como mejoras de produccin, empleo, ahorros diversos
en la sociedad y otros.

Evaluacin social con indicador de Costo Efectividad: Significa estimar el valor actual de los
costos sociales de cada alternativa de ejecucin del proyecto y dividirlo entre el indicador de
efectividad, este indicador mide las metas a lograr en nmero de usuarios o servicios en cada
alternativa. El menor ratio de costo efectividad indica la mejor alternativa de desarrollar el
proyecto, puesto que implica menores costos por beneficiario.

Preguntas de repaso

1. En qu se diferencian la demanda sin proyecto de la demanda con proyecto?

2. Qu significa uso ptimo de los recursos disponibles y como afecta la oferta actual?

3. Qu diferencias hay entre oferta optimizada y la oferta actual optimizada?

4. Qu relacin hay entre balance demanda oferta y las alternativas de ejecucin del proyecto?

5. Qu factores de correccin social existen y cmo intervienen en el proyecto?

6. Qu diferencia hay entre ingresos sociales y beneficios sociales

7. Qu diferencia hay entre VAN a precios de mercado y VAN social?

8. En qu caso usamos VAN social y en que caso usamos Costo Efectividad?

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CASOS DE APLICACION

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 CAPITULO V
CASOS DE APLICACIN

CASO 1: DISEO DE PIP (A)

La provincia A, de un departamento importante del pas cuenta con 5 distritos, con una
realidad muy homognea, los distritos son rurales, se dedican en un 60% al agro y en 40%
a la ganadera, se cuenta con diversos centros poblados, se estima que un 20% de los
pobladores viven en la capital provincial, un 30% en la capital de los distritos y el 50%
restante viven en sus parcelas, la provincia cuenta con 250 mil habitantes, creciendo a un
ritmo de 4% anual. Actualmente se han acentuado los problemas de salud, por causas
diversas, como malos hbitos de higiene, no existe saneamiento rural y menos agua
potable en las zonas rurales, las zonas urbanas cuentan con un deficiente sistema de
alcantarillado pero cuentan con agua potable. Adicional al tema de la salud, se cuenta con
niveles alarmantes de desnutricin, el 40% de la poblacin son nios y son los ms
afectados por este problema. Se ha encontrado que un 70% de nios sufre desnutricin y
viven en las zonas rurales.
Los servicios de salud locales son provistos en un hospital provincial del estado, que posee
una capacidad de atencin de 200 camas de hospital y 20 consultas hora, sin embargo
debido a la antigedad del mismo, slo funciona una zona del hospital que cuenta con 60
camas, las dems zonas requieren de diversos arreglos en su infraestructura, adems por
la ausencia de mdicos, slo se atienden 7 consultas hora.
Se hizo un estudio de los servicios mdicos, que determin que slo eran atendidos
hospitalizaciones por traumatismos y otras de enfermedades respiratorias, los dems
pacientes eran derivados a otra provincia, debido a no contar con especialistas y mucho
menos con equipos, se cuenta slo con el 50% del presupuesto asignado anual, debido a
los recortes q hace el rea regional de salud, que destina esos fondos a gastos corrientes en
su sede, esto hace que se tenga dficit de medicamentos y no se atienda servicios de
laboratorio, cerrados por falta de presupuesto, en esto la poblacin recurre a laboratorios

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informales o deja de atenderse, ya que sin estos servicios no hay posibilidad de atencin
precisa, se estima que con el 25% de lo que se queda la sede central se podran cubrir los
anlisis bsicos, pero seguira habiendo dficit de medicamentos.
Debido a las carencias nutricionales los pacientes ms recurrentes son los nios, con
diversas enfermedades en la piel, respiratorias y otras infecciones, actualmente el estado
cubre con desayunos y raciones de apoyo a unos 25 mil nios en la provincia, unos 12 mil
ms reciben raciones del seguro integral de salud y otros 10 mil estn empadronados en
los programas de madres del MINSA, el resto no recibe ayuda, debido a que no asisten a la
escuela o simplemente no llega la ayuda a esas zonas, actualmente la oficina local el
estado, gasta el 30% de su presupuesto asignado a raciones, en gastos administrativos
diversos, esta oficina dejar de existir en los prximos meses y los gobiernos locales
asumirn esa funcin. Los alcaldes han realizado una marcha exigiendo las mejoras del
presupuesto de salud, a ello el gobierno regional ha respondido negociando recuperar la
mitad del presupuesto perdido, ante este xito los alcaldes se han sentido satisfechos.
Se hizo un anlisis de la historia mdica de los adultos en la provincia, se obtuvo que el
60% de pobladores rurales tiene riesgos de enfermedades infecciosas y otras que requieren
hospitalizacin o consulta, en el caso de los poblados urbanos un 45% de pobladores
requerira atencin o consulta; actualmente se tratan de manera ambulatoria o
automedicada y por curanderos diversos, sin embargo les gustara ser tratados por el
estado con calidad y acceso.
Un acuerdo municipal ha sido disear un proyecto con cargo a los fondos de transferencia
de los 5 distritos, que permita mejorar la situacin de los pobladores, las ideas han sido las
siguientes: construir un nuevo hospital, mejorar el hospital e incrementar las raciones y la
ltima: incrementar las raciones. Algunos ratios obtenidos son: en promedio un
hospitalizado pasa 5 das en el hospital, en promedio una consulta dura 40 minutos. Los
nios reciben una racin diaria de desayuno (una combinacin de trigo, leche y pan) y
adems dos raciones de alimento sin preparar (incluye menestras, carne deshidratada y
conserva de pescado).
Con esta informacin prepare para los prximos 5 aos el balance Oferta Demanda de
cada alternativa. Segn el impacto en beneficiarios, cual alternativa sera la mejor?
Realice el Marco Lgico de la mejor alternativa.

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52
CASO 2: EVALUACION DE PIP (B)
Debido a que ya se cuenta con informacin de la demanda y oferta en la provincia A, es
importante evaluar las 3 alternativas de atencin, a partir de los flujos de caja a precios
sociales que requiere un proyecto de inversin pblica.
La informacin necesaria para el proyecto es la siguiente: Las consultas tienen un precio
bsico de 5 soles, se estima que el 60% de atendidos sean adultos o nios (a partir de la
demanda insatisfecha) puede pagar esto, el restante de demandantes no puede cubrir
dicho costo. En el caso de hospital slo el 35% de futuros atendidos (nios y adultos)
puede costear los 250 soles que cuesta en promedio (se incluye laboratorios y
medicamentos), el restante de demandantes no puede costear este servicio.
El apoyo nutricional permitir que los nios demandantes de consultas mdicas u
hospitalizacin, se reduzcan a partir del 2do ao, siendo esta tasa la de atenciones, ao 1,
al 100%. Ao 2 al 80%, ao 3 al 70%, ao 4 al 60% y se estabilizara en esta tasa.
Las raciones de desayuno tienen un costo de 2 soles y las de alimento no preparado
cuestan 3 soles. Para construir un hospital se tiene un costo de 1,800 soles por metro
cuadrado, 60% obras civiles y 40% equipos, un Hospital requiere un mnimo de 20 m2 por
cama.
En el caso de reparaciones, dada la gravedad de las estructuras actuales, se requiere gastar
alrededor de 1,200 soles por m2, el hospital actual rene los requisitos mnimos de
cualquier hospital del estado, el costo de reparaciones es 70% obras civiles y 30% equipos.
Se estima que cada consulta le cuesta al estado alrededor de 4.5 soles, y cada da de
hospital le cuesta alrededor de 47 soles. Los equipos mdicos son generalmente
importados.
Los impuestos indirectos como el IGV son el 19% del valor comprado, los equipos mdicos
entran libre de aranceles. Los impuestos directos son del 15% de los salarios. Se estima que
del costo de consulta y costo de hospital, un 70% es mano de obra calificada y que por lo
general es nuevo empleo (es decir recin trabajan). El tipo de cambio actual es de 3.25 soles
por dlar y se corrige con el factor 1.08. Se trabajar con una tasa de descuento de 16%.
Con esta informacin, se pide (si considera que falta informacin, se le pide asumir los
criterios que crea conveniente):
- Determinar el flujo de costos del proyecto a valor de mercado.
- Determinar el flujo de costos sociales del proyecto

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- Estimar el flujo de ingresos sociales.
- Determinar el VAN social de cada alternativa y elegir la mejor.
- Determine el ratio Costo Efectividad

BIBLIOGRAFIA

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