EVALUACION DE INVERSIONES

Un enfoque privado y social

Econ. Carlos León. MBA

Chiclayo, Enero 2007

Reseña del Autor:
Carlos León.
Economista por la Universidad Nacional de Trujillo (Perú) y Master en Administración de
Negocios con Mención en Finanzas por ESAN (Perú). Profesor de economía, finanzas y
proyectos en la Universidad Católica Santo Toribio de Mogrovejo - USAT (Perú).

Todos los derechos reservados para:

USAT - Escuela de Economía *

USAT
Escuela de Economía
Av. Panamericana Norte Nº 855 - Carretera a Lambayeque
Chiclayo. Lambayeque. Perú
Teléfono: 074 223420 Anexo 109
E-mail: cleon@usat.edu.pe

* Las opiniones vertidas en este documento son exclusiva responsabilidad de su autor. Se permite la
reproducción total o parcial con fines académicos, previo permiso del autor.

2
 A los estudiantes y graduados,
que hacen posibles nuestros
esfuerzos académicos

Para Coty y Lorién.

Para mi madre.

3
 PRESENTACIÓN

C
ada vez se hace de mayor necesidad la planificación financiera de largo plazo,
no sólo en la actividad privada que arriesga sus recursos financieros en busca
de rentabilidad, sino también en la esfera social en donde las agencias de
cooperación y sus contraparte locales, cuentan con amplia experiencia programando
inversiones para ayudar a la población con carencias, objetivo que también se programa en
el sector público.
Esta exigencia se enfrenta a un manejo limitado de la técnica de diseño y evaluación de
proyectos o de inversiones, limitaciones en torno a falta de programas avanzados de
entrenamiento local, a material de consulta que exprese la realidad local o simplemente
muestre de manera práctica el diseño de proyectos diversos.
Este trabajo se orienta a esa necesidad, su desarrollo ha sido posible gracias a la
experiencia como profesor de los cursos de Proyectos en el Programa Master en
Administración de la UNC, vertidos desde el año 2003 hasta la actualidad, con un fuerte
componente social. Se une a ello, la experiencia como profesor de los programas
especializados de Finanzas en la USAT desde el año 2005, con un componente
esencialmente de inversión privada.
Es importante además agradecer a las diversas empresas que nos permitieron realizar
análisis de inversiones a mediano y largo plazo, de igual modo a las organizaciones
públicas que brindaron todas las facilidades para el desarrollo de proyectos de impacto
social e inversión pública.
Esperamos que la comunidad universitaria, reciba este material y exprese sus opiniones
para la mejora continua de este trabajo.

El Autor.

4
 CONTENIDOS

Introducción 8

Capítulo 1. Aspectos generales del diseño de proyectos 10

1.1 Concepto de proyecto 11
1.2 Gestación de ideas 11
1.3 Etapas de un proyecto 19
1.4 Tipos de proyectos 22
1.5 Componentes principales de un proyecto 24
Resumen y preguntas de repaso 27
Casos de Aplicación 29
Caso 1: Proyecto Grifo 30

Capítulo 2. El análisis de mercados 32

2.1 Diseño de investigación comercial 33
2.2 Información de mercados y operaciones 42
2.3 Introducción al análisis de mercados multivariado 50
Resumen y preguntas de repaso 57
Casos de Aplicación 60
Caso 1: Análisis del mercado lácteo 61
Caso 2: Tamaño del mercado bancario 67
Caso 3: Analizando encuestas 71
Caso 4: Factores de compra 72

Capítulo 3. Enfoque privado - financiero del proyecto 74

3.1 Herramientas de medición financiera 75

5
 3.2 Flujo de caja para nuevos negocios 84
3.3 Flujo de caja para negocios en marcha 94
3.4 Rentabilidad 108
3.5 Endeudamiento y proyectos 125
3.6 Costo de capital 134
3.7 Capital de Trabajo 143
3.8 Riesgo y sensibilidad 145
3.9 Opciones reales 163
Resumen y preguntas de repaso 176
Casos de Aplicación 179
Caso 1: Ejercicios de Ingeniería económica 180
Caso 2: Proyecto de sistemas 184
Caso 3: Restaurante 189
Caso 4: Agro exportación 190
Caso 5: Clínicas del sur 191
Caso 6: Edpyme Edificar 196
Caso 7: Costo de capital en el sector alimentos 201

Capítulo 4. Diseño de proyectos sociales 211

4.1 Formulación técnica mediante Marco lógico 214
4.2 Análisis de involucrados 217
4.3 Análisis de problemas 226
4.4 Análisis de objetivos 234
4.5 Análisis de alternativas 237
4.6 Matriz de marco lógico 240
Resumen y preguntas de repaso 258
Casos de Aplicación 260
Caso 1: Proyecto ganadero 261
Caso 2: Proyecto social Chiclayo urbano 262

Capítulo 5. Diseño de proyectos de inversión pública 266

6
 5.1 Sistema Nacional de Inversión Pública 267
5.2 Análisis de Demanda 271
5.3 Análisis de Oferta 277
5.4 Balance Oferta - Demanda 282
5.5 Plan de Inversión y Costos 283
5.6 Evaluación del Proyecto 286
5.7 Introducción al Project Finance 302
Resumen y preguntas de repaso 307
Casos de Aplicación 310
Caso 1: Diseño de PIP 311
Caso 2: Evaluación de PIP 313

Bibliografía 314

7
 INTRODUCCION

Como toda disciplina, el análisis de inversiones también tiene sus innovaciones, en este
texto hemos procurado introducirnos en algunas de ellas, como el uso de opciones reales y
la simulación de Montecarlo, entre otras técnicas usadas en la actualidad. También hay
que destacar la amplitud de los temas de evaluación hacia aspectos de mucha relevancia
en el desarrollo local, como los proyectos sociales y los proyectos de inversión pública.
Este texto desarrollado en cinco capítulos, es una visión amplia de los esquemas de diseño
y evaluación de proyectos, trabaja activamente muchas herramientas con funciones en
hoja de cálculo y se brinda paso a paso las metodologías necesarias para desarrollar el
diseño o evaluación de proyectos diversos.
El capítulo inicial es un repaso a todo el ciclo del proyecto, desde su concepción como idea
creativa hasta los tipos de proyectos y sus respectivas etapas.
El capítulo dos se concentra en el análisis de mercados, desarrolla junto con el lector, las
etapas para llevar adelante una investigación cuantitativa, sus resultados y sus nexos con
la decisión operativa de ampliar o lanzar productos al mercado, hace una introducción al
análisis multivariante y muestra el realce que tiene, complementar el enfoque cuantitativo
con un análisis de reuniones grupales para ciertas características cualitativas de una
investigación de mercados.
El capítulo tres trata en extenso el diseño y evaluación económica financiera de proyectos
privados o proyectos con objetivo de rentabilidad económica para los negocios. Se parte de
los fundamentos para la evaluación financiera, como el cálculo financiero, se avanza al
diseño del flujo de caja para evaluación, en esta sección se trabajan flujos de caja para
negocios en marcha o para negocios nuevos y se estiman los principales componentes del
mismo, como las inversiones, el capital de trabajo y las operaciones.
Finalmente en este capítulo, se aplican instrumentos de evaluación de proyectos como
VAN o TIR. Se hace una ampliación al uso de opciones reales en valuación de proyectos,

8
se analiza el uso de un portafolio de proyectos, se aplican riesgos en la tasa de descuento y
se hace un análisis de sensibilidad discreto, con escenarios, bidimensional y
multidimensional, así como una aplicación de la simulación de Montecarlo en proyectos.
El capítulo cuatro trata del diseño de proyectos sociales, aplicando en detalle la
metodología de marco lógico, se construye paso a paso un proyecto desde el análisis de
involucrados, pasando por el análisis de problemas, objetivos, alternativas y el diseño final
de la matriz de marco lógico, en donde se explican en detalle la secuencia lógica del diseño
desde las actividades hasta la finalidad de un proyecto y sus criterios de gestión con los
indicadores, medios de verificación y supuestos, analizando riesgos y sostenibilidad del
proyecto.
Tanto el capítulo tres como cuatro, ayudan mucho en el desarrollo del capítulo cinco
orientado a proyectos de inversión pública, en esta parte se desarrollan el ciclo del
proyecto bajo la normativa peruana del Sistema Nacional de Inversión Pública (SNIP) y se
procede luego a construir el flujo de caja de un proyecto público, que tiene ciertas
particularidades, pues su análisis de flujo incremental se basa en dirigirse al déficit de
atención, indicador que resulta de restar a la demanda con proyecto la situación de oferta
optimizada.
Los flujos incrementales de proyectos públicos, se evalúan usando indicadores de
mercado, como el típico VAN o usando indicadores sociales, para ello se ajustan todos los
ingresos y costos a valores sociales, calculando luego un VAN Social. En caso se tengan
problemas de estimación de ingresos, se calcula el Indicador de Costo Efectividad, ambas
alternativas se usan para evaluar un proyecto público alineado siempre a las estrategias de
desarrollo local y nacional.
Hay que señalar finalmente, que cada capítulo tiene un resumen y preguntas de repaso
para guiar al estudiante, además diversos casos de aplicación, esperamos que los lectores
puedan desarrollarlos y analizar sus bondades, los colegas profesores pueden emplear los
capítulos con su respectiva aplicación de caso y estaría en función al objetivo del curso, si
es orientado al análisis de rentabilidad privada o al análisis de rentabilidad social.
Nos sentimos muy honrados de que la comunidad académica evalúe este trabajo y lo
ponga en consideración para poder tener una mejora permanente al respecto.

9
Un agradecimiento final a los colegas y estudiantes de la USAT quienes siempre han
brindado sus sugerencias en torno a los cursos y publicaciones, desafío permanente en
nuestra universidad.

Chiclayo, Enero de 2007.

10
 CAPITULO I
ASPECTOS GENERALES DEL DISEÑO DE
PROYECTOS

11
 CAPITULO I
ASPECTOS GENERALES DEL DISEÑO DE PROYECTOS

1.1 Concepto de Proyecto

D
efinir un proyecto es una tarea sencilla, diversos autores han escrito sobre la
materia, en general un proyecto es un esfuerzo llevado a su ejecución
buscando beneficios, los mismos que pueden ser económicos financieros o
sociales.
El Banco Mundial especifica la idea de proyecto, como una propuesta que se formula de
manera adecuada, esto es siguiendo diversos criterios o estándares pre establecidos,
relacionados a la definición del problema que resuelve el proyecto, el análisis comercial -
financiero respectivo y las actividades señaladas para la ejecución del mismo; la ejecución
de la propuesta se hace mediante una inversión de capital (desembolso de recursos
financieros para poder ejecutar la propuesta), esta inversión tiene como fin el desarrollo de
activos o instalaciones que permitan producir bienes o servicios.
Para iniciar un proyecto hace falta detectar oportunidades en cada problema que se
presenta en la organización, para ello se requieren procesos de gestación continua de
ideas, las mismas que conducirán a plantearnos posibles inversiones sea para nuevos
bienes o servicios o también para mejorar los que actualmente tenemos.

1.2 Gestación de ideas

Iniciar una inversión o ejecutar un proyecto, sobre todo si se trata de nuevos negocios, no
es algo que surja por arte de magia, tampoco es una cualidad innata en las personas, crear
negocios es más que nada un proceso continuo de creatividad, una creatividad innovadora
y sustentada en el esfuerzo diario.
Crear un negocio, es por lo tanto más que inspiración, una gran trabajo de sistematización
de las oportunidades que encontramos en el ambiente, en todo lo que nos rodea.

12
Siguiendo a Varela (2001) podemos resumir la experiencia de crear un negocio, lo que
involucra tres etapas:
- Identificar la idea de negocio
- Evaluar la idea
- Conformar la oportunidad de negocio.

Identificando ideas: Creatividad

Para identificar ideas de negocios, debemos partir de un conocimiento de nosotros mismos
y de nuestro ambiente inmediato, este conocimiento nos permitirá hincar proceso de
creación de ideas para negocios, partiendo de nuestros propios deseos y de los deseos que
podamos detectar en el ambiente inmediato.

Crear, es entonces algo vital, la creatividad que tengamos para pensar en diversas formas
de negocios, no siempre es espontánea, es decir los negocios no nacen de ideas que vienen
a nuestra mente de forma inesperada, nacen de ideas pensadas, nacen como respuestas a
problemas o ausencias detectadas en nuestras vidas, en nuestras actividades, en nuestras
familias o en nuestros amigos y conocidos.
Para crear necesitamos algo más que imaginación, necesitamos un conocimiento por lo
menos básico de la realidad en la que vivimos, del problema que detectamos y requerimos
evaluar si nuestra creatividad produce resultados originales, nuevos, innovadores y
también productivos.

Crear un negocio implica no sólo la idea, implica tener nociones claras de cómo llevarla a
la práctica, planificar la ejecución de la idea se transforma en la etapa crucial del negocio y
es algo que iremos explorando a lo largo de este módulo.
La creatividad también supone estilos de decisión en las personas, no todos los creadores
ejecutan, y a la inversa muchos de los ejecutores han participado poco o nada de las ideas
que originaron el negocio.
Veamos la figura 1.1:

13
 Figura 1.1. Personas creadoras y ejecutoras

Creador
Inventa
Hace

Obstaculiz
Dirige

Ejecutor

Fuente: Varela 2001

Como muestra el gráfico 1, las personas pueden tener poca creatividad y peor aún, ni
siquiera pueden ejecutar las ideas, entonces este tipo de personas obstaculiza la formación
del negocio, no aporta y debe cambiar de actitud para iniciar este proceso empresarial.
Otras personas pueden ser muy creativas, inventan una serie de ideas, pero no van a la
práctica, esta creatividad no tiene utilidad sin los fines productivos, sin resultados, son
sólo ideas que no se llevan a cabo, a esta persona debemos ayudarle en su proceso
empresarial.
Otro grupo de personas crean y a la vez ejecutan, estas personas piensan en el negocio,
generan ideas para su origen y van adelante en su consolidación, ellos hacen empresa.
El último grupo de personas, no genera ideas, pero tiene capacidad de dirigir, ellos deben
por igual participar en los procesos de pensar ideas nuevas de negocios, ya que deben
familiarizarse con la idea, con la oportunidad y con todo el proceso de formación del
negocio.
No todos nacemos empresarios, pero sí podemos ser creadores, no olvidemos que ello
requiere conocimientos, evaluación de la idea y la ejecución práctica, crear supone que la
persona debe enfrentar los siguientes retos:
- Tener humor y optimismo a toda prueba y Tolerancia cualquier idea
- No ser conformista, trabajar por encima de lo esperado y decidir con autonomía.

14
- Personas seguras de sí misma, capaces de luchar por sus ideas y capaces de llevar
adelante sus propuestas, imaginativo y siempre usando respuestas múltiples
- Buscar siempre las relaciones más impensables entre las cosas, tener intuición para
establecer nexos entre objetos o patrones distintos.
Ahora nos enfrentamos al desarrollo creativo, para ello seguimos la figura 1.2:

Figura 1.2. Desarrollo creativo

Detecta Analiza Genera ideas Relaciona

las ideas

Busque
las
Elige la mejores
mejor
Comprueba

Comunica

Explicando la figura dos, comenzamos con una etapa de detectar los problemas o
necesidades que ocurren en nuestra vida diaria y en general en el ambiente que nos rodea
de manera inmediata. El siguiente paso es analizar el problema y también la información
que tenemos alrededor del problema, es importante conocer otra información para tener
mayor amplitud de discusión sobre el problema.
El tercer paso es generar ideas, pensar en todos las posibilidades que podemos imaginar,
para resolver el problema, aquí es importante no detenerse en analizar las ideas sino soltar
todas las posibilidades de imaginación que nuestra mente produzca.
La cuarta etapa es relacionar todas las ideas vertidas, encontrar similitudes o conexión
entre ellas, de modo que podamos reducir el ámbito de decisión. El quinto paso es
concentrarnos en las mejores ideas, aquellas que son bastante originales, novedosas,

15
innovadoras. El sexto paso es elegir una idea y debemos validarla en la etapa siete, es decir
comprobar si puede ser ejecutada, llevada a la práctica o simplemente es una buena idea
pero no realizable.
La etapa final del proceso creativo se basa en comunicar a todos los participantes del
futuro negocio, la idea que será llevada a ejecución.

Barreras a la creatividad
Los procesos efectivos de creatividad enfrentan una serie de obstáculos, entre ellos
podemos destacar:
- Pensar en que el problema tiene una solución única o presenta alguna respuesta
previa
- Pensar sólo en términos lógicos, por ejemplo si un problema es la falta de dinero,
pensamos lógicamente, que el mercado ya se agotó, sin embargo podemos encontrar
nuevas maneras de vender en un mercado de pocos recursos.
- Buscar soluciones puramente prácticas, no olvidemos que la evaluación de la idea se
hace al final y no de manera previa, puede ser que el participante suponga de manera
previa que algo no es práctico, sin embargo otras personas pueden encontrarle fines a
su idea que ni el esperaba.
- Pensar en no equivocarse y tratar de ser precisos, en este proceso de creación, toda
idea puede ser correcta, no debemos descartar nada previo.
- No ser especializado, es decir nuestra especialización, profesión o trabajo, no debe
ponernos barreras a la hora de crear, no debemos descartar ni evitar la creación de
ideas, sólo porque no esta en nuestra especialidad.
- Miedo a la opinión ajena, muchas veces nuestras idea pueden ser jocosas, pero eso no
debe detener a los creativos, por el contrario debemos tener un amplio sentido del
humor. Esto relaja a los participantes y los introduce en un proceso de creación
continua y efectiva.
- Finalmente en este proceso, sólo debemos pensar que todo se puede, que nada es
imposible.

16
 La generación de ideas
Hemos trabajado el proceso de crear y de llevar a feliz término las ideas de negocios, pero
¿que necesitamos para generar ideas?, al margen de ser redundante en algunas cosas,
generar ideas es un proceso explosivo, que requiere un enfoque de cambio continuo. Los
requerimientos para generar ideas, los podemos ver en la figura 1.3.

Figura 1.3. Requerimientos para generar ideas

Visión amplia y
El cambio es
exploradora P
1 Problema = constante
Varias R
D oportunidades O
E B
S Recurrir a la
experiencia L
E E
O M
S Ideas A
Red de
contactos y
Estar preparado = S
Identificar el
visitas
trabajo

Visión Visión del

detallista futuro

NECESIDADES

El proceso de generación de ideas debe ayudarse de conceptos como visión de futuro, un

manejo amplio de los problemas, no ser corto en el planteamiento de ideas y responder
incluso a ideas que pueden ser realidad en el futuro. Debemos entender que el cambio es
constante, que cada problema puede representar múltiples oportunidades. Es necesario
para generar ideas tener nociones de los posibles negocios, para ello se puede recurrir a la
experiencia previa, a información externa, a contactos, a visitas y entrevistas con gente
metida en negocio parecidos. No está demás considerar que necesitamos el mayor detalle

17
posible en los análisis que hagamos, porque de ese modo las ideas serán efectivas. Las
ideas que generemos, responden a los problemas que detectamos, a las necesidades que
existen y a los deseos que captamos de la sociedad.
Existen algunas técnicas o formas de generar ideas, las que son:
- Si no tiene ideas, entonces copia algunas que sean exitosas y mejórelas
- Si se le acabó la inspiración junte dos ideas exitosas y combínelas.
- Si no quiere pensar mucho, entonces fíjese en las debilidades de los competidores y
ofrezca algo que mejore eso.
- Si le parece pesado pensar, entonces sólo busque algo que no haya en el mercado y
ofrézcalo.
- Si le parece que una idea es buena, entonces cópiela y colóquela en un sector no
atendido por los competidores.
- Si ya probó todas las ideas, entonces fíjese que algunas de ellas son tradicionales, déle
un nuevo uso o una forma de llegar al mercado, es decir hágalo de nuevo.
- Si Ud. cree que todo ya está inventado, entonces para algo inventado colóquele
tecnología nueva y Ud. estará ofreciendo un producto diferente.
Para ayudarnos a generar ideas que respondan al mercado, podemos trabajar sobre la base
de las tendencias mundiales, sigamos para la figura 1.4:

Figura 1.4. Tendencias en el mundo

No a las reglas Cliente exigente

Hogareños Nuevos paradigmas

Altas relaciones Sostenibilidad

Personalización Medio ambiente

Poder femenino Gustos pequeños

Decisión propia Espiritual

Buscar Salud Cultura y arte

Juventud eterna Diversidad

Búsqueda de aventura Busca satisfacción

IDEAS

18
Como señala la figura 1.4, las tendencias existentes en el mundo, son un buen referente
para iniciar el proceso de generación de ideas. No olvidemos que las sociedades
evolucionan y en ese proceso cambian sus gustos, sus deseos, inclusive la problemática
existente cambia.
Este proceso continuo de cambio, nos lleva a la libertad de poder ofrecer numerosas ideas
de negocios, sólo que debemos evaluar cuales de ellas tienen más oportunidades en el
mercado o cuales serán puestas en ejecución.

Evaluación de ideas
Siguiendo los pasos ejecutados en el proceso de creación y ejecución de ideas, nosotros
generamos las ideas, las relacionamos y luego elegimos las mejores, para ello podemos
ensayar algunos criterios de evaluación de ideas, la finalidad de esto es elegir aquella idea
cuya ejecución práctica puede ser realidad, de igual modo podemos jerarquizar las ideas
para tener a mano siempre nuevas formas de hacer negocios.
Una forma bastante sistemática de realizar este proceso, es mediante mecanismos de
evaluación o algunos criterios previamente establecidos, los mismos que deben debatirse
en conjunto con los participantes. Siguiendo a Varela (2001), las ideas pueden evaluarse
siguiendo la matriz que se presenta a continuación:

19
 Tabla 1.1. Matriz de evaluación de ideas

Respuesta
Criterio o pregunta de evaluación NO NO NO NO FALTA
SI SABE SABE SABE SABE INFORMACION
1. Mercado significativo
2. Clientes accesibles
3. Hay competidores
4. Los competidores son fuertes
5. Somos diferentes a los competidores
6. Hay insumos para producir
7. Hay tecnología / se conoce
8. Hay lugar para producir
9. Podemos conseguir dinero para
financiarlo
10. Conocemos las prácticas comerciales
de este negocio
11. Las prácticas son posibles de realizar

Respuesta
Criterio o pregunta de evaluación NO NO NO NO FALTA
SI SABE SABE SABE SABE INFORMACION
12. Hay personal idóneo para el negocio
13. Es un negocio ético
14. Es un negocio sin efecto ambiental
negativo
15. Pueden reunir socios
16. Los socios tienen las cualidades que
Ud. requiere
17. Tiene tiempo para el negocio
18. Tiene contactos para este negocio
19. El negocio puede generar dinero
rápidamente
20. La familia apoyaría este negocio
21. El negocio encaja con mis gustos
22. Otras que Ud. defina

20
Una vez que se ha definido la mejor idea, podemos ahora ir hacia la ejecución de la misma,
esto requiere de una fuerte resistencia, de una terquedad a toda prueba, ha llegado el
momento de hacer empresa. No olvide que Ud. solo tendrá éxito si el mercado lo acepta.
La idea ahora debe plasmarse en un documento que nos permita visualizar sus riesgos y
probables éxitos, este documento se denomina proyecto de inversión.

1.3 Etapas de un Proyecto

Un proyecto de inversión cualquiera que sea sigue un solo objetivo: los fines últimos de la
organización. Estos fines comúnmente conocidos como la visión de la organización o
simplemente su propósito de existencia, expresan las metas de largo plazo de la misma,
dichas metas deben lograrse con resultados de corto plazo, estos resultados provienen de
los diversos cambios o propuestas de trabajo, inclusive propuestas de mejora que tiene la
organización, dichas propuestas son claramente proyectos de inversión, porque
representan algún tipo de desembolsos económicos en la organización, sea con sus propios
recursos o de terceros. Si el proyecto cubre las metas organizacionales o sociales, entonces
es coherente en su formulación.
El proyecto empieza como una idea que debe ser evaluada básicamente en dos contextos,
la rentabilidad aproximada y los riesgos que podría presentar, esta idea se conoce como
perfil de proyecto.
Un perfil contiene una idea amplia del mercado, de los posibles ingresos y costos, de
modo que se obtenga una rentabilidad referencial, además de señalar los riesgos que la
ejecución del proyecto debe enfrentar y si no tiene problemas de ejecución, esto es si hay
viabilidad de llevarlo a cabo.

21
 Perfil de Proyecto: Clínica Salud

Mercado objetivo: 120 mil hogares urbanos de la ciudad de Chiclayo, el 30% vive en zonas conocidas
como de alto ingreso, encuestas de MINSA han encontrado que gastan en promedio anual US$ 1,000.

Oferta existente: 10 clínicas locales, con capacidad de atención de 800 pacientes día (50% de capacidad
usada) en consultas y 200 camas de hospital mes.

ElDemanda posible: El mercado tiene un máximo de 1,125 consultas día, de modo que se puede atender
desde 9 a 18 consultorios día, en el caso de hospitalización, el mercado no esta cubierto, se puede iniciar
con 50 camas de hospital mes. (Capacidad instalada de 5 habitaciones a 3 días por estancia)

Inversión: Se estiman 250 m2 de infraestructura, a un costo de 300 dólares m2 las obras civiles y 100
dólares m2 los equipos, haciendo un total de US$ 100,000.

Ingresos: Se estiman US$ 21,000 por consultas mes y US$ 12,500 por hospital (al 50% de capacidad)

Costos: Se estima un costo operativo del 70% de los ingresos.

Rentabilidad: La inversión se recupera en 10 meses, el VAN a 5 años es de US$ 404 mil (al 15% de tasa de
interés para descuento) y una Tasa de retorno de 118%.

Riesgos: La proliferación de consultorios privados puede reducir los ingresos en este rubro, pero lo de
hospital es de alto potencial, de igual modo si las compañías de seguros se integran hacia brindar el
servicio ambulatorio, se reducirán los ingresos. Una caída de 30% en consultas puede ser el resultado de
ambas medidas.

Como se muestra en el cuadro anterior, el perfil suele ser muy general, inclusive en
proyectos sociales, el perfil básicamente muestra información de diagnóstico y una reseña
general de las actividades que realizará el proyecto. El ejemplo mostrado en el cuadro es
bastante esquemático, el perfil podría tener mas detalles del mercado y sus potenciales
riesgos.
La idea de contar con perfiles es para poder visualizar las oportunidades de inversión que
se presentan para la organización o para cualquier inversionista, de modo que por
información aproximada puede reducir aquellas ideas con menor potencial o mayores
riesgos asociados. De este modo se elige el mejor proyecto potencial o los de mejor
percepción de valor para el inversionista, en aquellos elegidos se harán un análisis más
profundo, conocido como prefactibilidad.
Una siguiente etapa del desarrollo del proyecto, es revisar si existen condiciones para su
desarrollo. En el ámbito de un proyecto público, estas condiciones se muestran en los

22
denominados estudios de prefactibilidad (para diferenciar del perfil, en la prefactibilidad
se incluye ya información primaria, sobre todo del mercado sea ofertante o demandante,
sin ir a más detalle técnico económico) y factibilidad (en esta fase se realizan los estudios
técnicos detallados en cuanto a planta o activos y se determina los retornos y riesgos
económicos del proyecto), si estos estudios muestran sostenibilidad, rentabilidad y
coherencia con las metas, entonces son declarados viables.
En el caso privado no existen marcadas diferencias como prefactibilidad y factibilidad,
muchas veces un buen perfil con información sólida (sea primaria o secundaria) puede
ayudar a que la empresa decida hacer un estudio detallado (fase de factibilidad) y lanzar
un nuevo producto en el mercado o realizar los cambios respectivos que el proyecto
busque.
Siguiendo el ejemplo de la clínica un estudio de prefactibilidad podría mostrar la siguiente
información:

Prefactibilidad de Proyecto: Clínica Salud

Mercado objetivo: 120 mil hogares urbanos (480 mil habitantes) de la ciudad de Chiclayo, el
30% vive en zonas conocidas como de alto ingreso, en estos hogares se hizo una encuesta que
determinó que el 45% ha tenido problemas de salud en el último año y se atiende de manera
privada, el trabajo se hizo con la siguiente distribución de consultas:
De 0 a 7 años (30%) se atienden 10 veces al año, de 8 a 15 años se atienden 5 veces al año (20%),
de 16 a 30 años se atienden dos veces al año (20%), de 30 a 45 (15%) se atienden 5 veces y de 45 a
más (15%) se atienden 12 veces al año.

Mercado Meta: El 20% de los entrevistados en atención privada, manifestó su interés de

atenderse en una clínica nueva con alta calidad de servicio. El precio a pagar por consulta es en
promedio 15 dólares, sólo el 5% de atención privada se hospitalizaría en promedio durante 4
días, pagando alrededor de 820 dólares.

Con la información de la prefactibilidad podría construirse de una manera detallada la

estimación de consultas y hospitalización, con lo cual puede estimarse el personal
necesario y los costos de equipos diversos (añadiendo a la información el tipo de dolencias
más comunes en la zona o en los pacientes entrevistados). Aquí ya se tiene la información
base para estimar las inversiones necesarias, los costos e ingresos operativos.

23
Adicional a esta información, es bueno conocer si el proyecto puede ejecutar sin mayores
problemas y a grandes rasgos:
- Existencia de personal médico especializado, viabilidad técnica
- Limitaciones legales de ubicación o de operación, viabilidad legal
- Limitaciones en recursos financieros, viabilidad económica

El estudio de factibilidad incluirá entre otras cosas lo siguiente:

- Detalle de equipos: En materia de marcas, tipos, costos puestos en la zona de ejecución,
proveedores principales, formas de pago.
- Análisis de ubicación: Localización de la clínica por flujos de personas, por cercanía a
la zona objetivo
- Detalle de distribución de ambientes
- Detalle de infraestructura civil
- Requerimientos legales
- Flujo de caja
- Rentabilidad
- Riesgo
- Pautas de ejecución del proyecto
- Mecanismos de seguimiento, supervisión o control.

1.4 Tipos de proyectos

Los proyectos pueden ser de diversa índole, una clasificación a partir del fin buscado
puede ser la siguiente:
- Proyectos de inversión privada: En este caso el fin del proyecto es lograr una
rentabilidad económica financiera, de tal modo que permita recuperar la inversión de
capital puesta por la empresa o inversionistas diversos, en la ejecución del proyecto.

- Proyectos de inversión pública: En este tipo de proyectos, el estado es el inversionista

que coloca sus recursos para la ejecución del mismo, el estado tiene como fin el
bienestar social, de modo que la rentabilidad del proyecto no es sólo económica, sino
también el impacto que el proyecto genera en la mejora del bienestar social en el grupo

24
 beneficiado o en la zona de ejecución, dichas mejoras son impactos indirectos del
proyecto, como por ejemplo generación de empleo, tributos a reinvertir u otros. En este
caso, puede ser que un proyecto no sea económicamente rentable per se, pero su
impacto puede ser grande, de modo que el retorno total o retorno social permita que el
proyecto recupere la inversión puesta por el estado.

- Proyectos de inversión social: Un proyecto social sigue el único fin de generar un

impacto en el bienestar social, generalmente en estos proyectos no se mide el retorno
económico, es más importante medir la sostenibilidad futura del proyecto, es decir si
los beneficiarios pueden seguir generando beneficios a la sociedad, aún cuando acabe
el período de ejecución del proyecto.

Una clasificación de proyectos privados, se puede establecer en función al impacto en la

empresa:
- Creación de nuevas unidades de negocios o empresas: En este caso un proyecto se
refiere a la creación de un nuevo producto o servicio, estos proyectos típicos tienen
flujos de ingresos y costos, asimismo tienen una inversión que permita iniciar la
producción del nuevo bien o servicio, evaluándose la rentabilidad del producto.

- Cambios en las unidades de negocios existentes: En este tipo de proyectos no se crea

ningún producto o servicio, simplemente se hacen cambios en las líneas de
producción, estos cambios pueden darse ya sea maquinaria nueva cambiando a la
maquinaria antigua, o se hacen reducción de equipos por tercerización de la
producción, también es posible ampliar la producción con maquinaria adicional, es
probable que en muchos casos la inversión a realizar sea mínima o cero (financiando
los cambios con las máquinas vendidas por ejemplo), también es posible que en este
tipo de proyectos no se tengan flujos de ingresos, sino más bien flujos comparados de
costos, en donde los beneficios se centran en los ahorros generados por los cambios,
esto supone tener herramientas de evaluación que se centren en la medición del ahorro
generado u optimización del uso de la maquinaria respectiva.

25
En el caso de los proyectos públicos o sociales, se pueden establecer ciertas clasificaciones:

- Proyectos de infraestructura: Relacionados a inversión en obras civiles de

infraestructura que puede ser de uso económico (beneficiando la producción) o de uso
social, mejorando las condiciones de vida. En este tipo de proyectos se mide el impacto
generado en los beneficiarios en materia de logros en salud (por ejemplo un proyecto
de construcción de hospital) estos logros permiten mejorar la calidad del servicio,
ahorrar recursos al estado por menores enfermedades o menor presión en centros
existentes, educación (ampliación de aulas) mejorando la calidad del servicio
educativo o incrementando su cobertura, o en la actividad económica (carreteras,
canales de regadío u otros) que permite expandir la frontera de producción existente
en una zona, estos proyectos incluyen el equipamiento respectivo.

- Proyectos de fortalecimiento de capacidades sociales o gubernamentales: En este

caso se trabajan diversas líneas, como por ejemplo participación ciudadana, mejora de
la gestión pública, vigilancia ciudadana u otros, en este tipo de proyectos el
componente de inversión en activos fijos, llámese obras civiles o equipamiento es
limitado, la importancia del proyecto se centra en el logro de capacidades sea en la
comunidad o en los beneficiarios, dichas capacidades pueden referirse a lograr
habilidades de gestión si los actores son públicos o habilidades para el fortalecimiento
del rol social en la gestión de la comunidad, muchas veces estos proyectos incluyen el
diseño de planes de desarrollo local o planes de gestión territorial o ambiental. Debido
a la naturaleza del proyecto, su evaluación radica en la medición actual y futura del
logro de capacidades y como estas interactúan con los esfuerzos comunitarios para el
desarrollo local.

1.5 Componentes principales de un proyecto

Un proyecto tiene diversos componentes, los mismos que permiten su diseño y posterior
ejecución:
- Mercado: Todo proyecto tiene un mercado objetivo, en el caso social se pude hablar de
beneficiarios, la información del mercado permite estimar la demanda que tendrá un

26
 proyecto, información directamente relacionada a la producción que deberá generar el
proyecto y con los ingresos que se tendrán. No sólo la demanda, es la información que
brinda el mercado, también esta la información de los competidores o la oferta, de aquí
proviene la información de precios, del mercado insatisfecho, de modo que el proyecto
puede captar un mercado no atendido o puede plantear estrategias que permitan
penetrar un mercado ya tomado por los competidores.
La información de mercado puede ser tomada de diversas formas, desde el pequeño
empresario que sólo trata de captar necesidades no cubiertas o simplemente encuentra
que puede ofrecer algo diferente al consumidor, sin llegar a tradicionales estudios de
mercado, muchas veces caros.
Cuando los niveles de inversión se hacen altos, los riesgos también crecen, de modo
que el estudio de mercado se hace muy necesario, pues la información que contiene
ayuda a reducir los riesgos de entrar al mercado, ya que se estimará la aceptación del
consumidor, claro que con un nivel de error, sin embargo este nivel de error es
manejable en comparación a la total incertidumbre.

- Operaciones: Con la información del mercado se procede a dimensionar las

operaciones del proyecto, esto significa determinar el volumen de producción
necesario y los procesos requeridos para lograr esta producción, la información de
operaciones es vital para proceder a dimensionar los equipos o la infraestructura, esto
es el tamaño del proyecto, de las operaciones proviene la información de costos y de
inversión. Este texto se orienta más al aspecto financiero que operativo, anteriormente
la parte operativa era sumamente importante, puesto que había que tener diseños
especiales de ingeniería para la maquinaria y sus procesos, de modo que esta
distribución de estructura civil y estructura de planta era altamente necesaria, en la
actualidad las maquinarias no vienen en bloques enormes, por lo general son
modulares, pudiendo ensamblarse según se va elevando el nivel de producción, o
poniendo líneas paralelas en el caso de productos que puedan producirse en
simultáneo.
El diseño de la maquinaria hoy en día es asistido, los proveedores se han hecho muy
sofisticados y la venta de equipos incluye el montaje o este se ha hecho tan detallado y

27
 específico que su armado y distribución no son cuestiones capitales, de modo que el
diseño o ingeniería de planta puede ser fácilmente superado con el soporte del
proveedor, en el caso de pequeñas industrias con equipos adaptados o construidos de
modo local, se requiere considerar en la distribución de los equipos los ahorros en el
desplazamiento de personas y tener claro el proceso productivo para poder alinear las
máquinas con la mayor eficiencia posible.
La estructura típica de proyectos también menciona la localización, en este caso se
puede decidir por ubicar el proyecto cerca al mercado cuando los costos de
distribución pueden ser muy altos, se puede optar por ubicarlo cerca de los insumos
cuando el traslado sea sumamente caro o inviable por la fragilidad o resistencia del
insumo, de modo que es preferible la transformación cercana.
Muchos proyectos son más sofisticados en cuanto a localización, por ejemplo los
comercios en general prefieren zonas de alto flujo personal o de concentración
vehicular, teniendo que medirse esta concentración.
Es típico encontrar factores de localización macro o micro, los mismos que se
encuentran en función al peso que le dan los diseñadores de proyectos (por ejemplo
existencia de recursos humanos, insumos, u otros), perdiendo en este caso su
objetividad, por ello la localización estará en función si se trata de comercios, al flujo
de posibles demandantes existentes y su intención de compra en diversas zonas
(ganando la zona de mejor performance), en proyectos industriales lo más importante
es la provisión de insumos en calidad tiempo y costo, comparando estas variables en
su real medida, antes que emitiendo juicios sobre ellas.

- Flujo de caja: Con la información de ingresos que proviene del mercado, la

información de costos y de inversión que proviene de operaciones se procede a diseñar
el flujo de caja, el mismo que contiene un flujo de inversiones, que muestra las
entradas y salidas de efectivo por las inversiones realizadas o por la venta de activos.
El otro componente es el flujo de operaciones, que muestra los ingresos y costos,
teniendo como objetivo hallar el flujo de fondos que genera el proyecto (todos los netos
de efectivo logrados), la suma del flujo de operaciones con el flujo de inversiones
determina el flujo de caja. El flujo de caja es la parte necesaria para la evaluación de la

28
rentabilidad del proyecto y para medir los cambios en esta rentabilidad cuando se dan
modificaciones en los flujos de inversiones o de operaciones, aspecto conocido como la
sensibilidad del proyecto.

29
 CAPITULO I
RESUMEN Y PREGUNTAS

Resumen
Un proyecto es un esfuerzo o idea llevado a cabo, el objetivo del mismo puede ser la obtener
ganancias para las empresas o sus ejecutores, como también obtener beneficios para la comunidad.
Un proyecto nace de ideas diversas, dichas ideas surgen de un proceso creativo, este proceso se
enfoca en detectar problemas y plantear oportunidades, cada oportunidad esta enmarcada en las
diversas tendencias sociales y económicas existentes en el mundo. Ejecutar una idea supone que
esta cubre alguna necesidad existente en el mercado, que contamos con los insumos, financiamiento
y habilidades suficientes para llevar a cabo el proyecto.
El proyecto se divide generalmente en perfil, prefactibilidad y factibilidad, la diferencia estriba en
los detalles que contiene cada fase. Cada proyecto puede ser para realizar cambios en empresas en
marcha o para crear empresas nuevas. Los proyectos son privados si generan ganancias monetarias
o son sociales si generan beneficios a la comunidad o pueden ser públicos si la inversión es del
estado, en ambos casos el fin es social y se da generando capacidades en la población o generando
infraestructura.
Un proyecto tiene como base el mercado, que sirve para planear las operaciones productivas y con
ambos datos se construye el flujo de caja necesario para su evaluación.

Términos importantes

Perfil: Idea base del proyecto, se estima de modo general el tamaño del mercado, las inversiones
necesarias, los flujos de ingresos y egresos, estimando una rentabilidad preliminar así como as
condiciones de riesgo futuro.

30
Prefactibilidad: Se amplían los criterios del perfil, realizando estudios primarios o detallados de la
demanda y oferta, se amplían los estimados de riesgos y rentabilidad.

Factibilidad: Se realizan los estudios técnicos de planta y obras civiles, se estiman de manera
específica las inversiones y el plan de ejecución, tanto de inversiones como de las operaciones.

Proyecto privado: Idea llevada a cabo cuyo objetivo es obtener ganancias para los accionistas que
invierten en el mismo.

Proyecto social: Idea llevada a cabo cuyo objetivo es generar capacidades u oportunidades de
mejora en la calidad de vida de la población, se desarrolla con recursos de cooperación nacional o
internacional.

Proyecto público: Idea llevada a cabo por el estado, el objetivo es dotar a la población de mayor
bienestar, sea mejorando las condiciones de vida social o económica.

Preguntas de repaso

1. Qué barreras tienen los procesos creativos para generar ideas de proyectos?

2. Qué tendencias se tienen en la actualidad que propicien ideas de proyectos?

3. Qué diferencias encuentra en perfil, prefactibilidad y factibilidad?

4. Qué diferencias hay entre proyectos sociales, privados y públicos?

5. Qué tipos de proyectos sociales puede mencionar?

6. Qué componentes tiene un proyecto?

7. Explique el componente flujo de caja de un proyecto?

31
CASOS DE APLICACIÓN

32
 CAPITULO I
CASOS DE APLICACIÓN

CASO 1: PROYECTO GRIFO

Don Javier, es un agricultor solvente, el ha decidido invertir sus ganancias de varios

años en un servicentro, para ello encargó a un equipo de personas que le preparan un
estudio sobre las condiciones del mercado, en la zona donde el quería entrar y además
ya contaba con un terreno adquirido hace muchos años.
El equipo determinó que en el radio de influencia de la zona existían 8 grifos, 2 de ellos
le pertenecían al mismo dueño y tenían en conjunto el 82% el mercado, un tercer grifo
tenía el 5% y los 5 grifos restantes se repartían el 13% del mercado. Esto se hizo en un
radio de 20 kilómetros.
El mismo equipo halló que en la zona transitan en promedio por día alrededor de 35
trailes, 60 camiones, 180 camionetas y 250 autos y vehículos ligeros. Cada tipo de
vehículo gasta en promedio 40 soles si es auto, 65 soles si es camioneta, 185 si es
camión y 550 soles si es traile.
El mercado de la zona por combustibles es de: kerosene 10%, diesel 2 es 35%, gasolina
de 90 es de 20%, 10% es gasolina de 95 y 25% gasolina de 84.
El estudio encontró que en promedio el 10% de trailes se estacionaba por combustible,
el 25% de camiones, el 45% de camionetas y el 30% de autos hacían lo mismo en la
zona.
Actualmente los precios de combustibles por galón son de: 8 soles el Diesel, 7 soles el
kerosene, 12 soles la gasolina de 95, 9 soles la gasolina de 84 y 10 soles la gasolina de
90.
El margen promedio que existe actualmente entre el precio final al consumidor y el
precio en planta mayorista es de 12% para las gasolinas y de 9% para el diesel y
kerosene (calculado sobre el precio final sin incluir IGV). Este margen se ha mantenido
en los últimos años.

33
El costo del flete es de 207 (sin IGV) soles por cada mil galones. Un grifo como mínimo
requiere de tres personas siempre que se tenga hasta 10,000 galones de venta por mes,
que dan como gasto mensual alrededor de 4,000 soles incluido beneficios sociales.
La inversión se estima en 60 mil dólares para tener una capacidad de 5,000 galones de
tanques (60% obras civiles y 40% equipos). Si el mercado tiene más posibilidades, es
decir mayor capacidad de compra, se puede invertir más. Se estima que por cada 1000
galones adicionales se tiene que invertir 4,000 dólares (Datos sin IGV).
En energía y demás servicios (incluido tributos) se estimá que se pagarán 1,500 soles al
mes (Sin IGV). El capital de trabajo requerido será equivalente a la inversión necesaria
para tener los tanques llenos hasta su primera venta, como los clientes pagan al contado,
no se requerirá fondos adicionales. Los permisos para operar y los impuestos
municipales son alrededor del 5% del total invertido en obras y equipos.
Con esta información se pide:
- Determinar el mercado objetivo en galones de combustible
- Determinar la capacidad operativa de la estación de servicios
- Determinar el monto de la inversión sea en equipamiento, obras civiles y
además el capital de trabajo.
- Determinar los ingresos y costos del proyecto para el primer año, midiendo si
existen ganancias o no.

34
 CAPITULO II
EL ANÁLISIS DE MERCADOS
 CAPITULO II
EL ANÁLISIS DE MERCADOS

C
omo componente de partida de un proyecto, esta la información del mercado,
para ello se puede ir de la simple observación o se puede diseñar una
investigación comercial que permita estimar claramente la dinámica del
mercado que se piensa atender.

2.1 Diseño de investigación comercial

La investigación de mercados tradicional parte de diversos supuestos, el primero de ellos
es la identificación de poblaciones homogéneas para poder realizar un estudio muestral,
de lo contrario el análisis puede redundar en poco efectivo o ser muy costoso dado la
amplitud de muestra necesaria para captar mercados multivariados.
La necesidad de poblaciones homogéneas supone usar información secundaria como buen
referente de la población, de este modo se tiene como criterios ya definidos: la estructura
de los consumidores. Una situación común es la previa definición de los estratos de
consumidores, por lo general los estudios estratificados hechos a partir de censos, se basan
en las actividades tangibles o los recursos materiales de los consumidores, dejando de lado
las diversas motivaciones o valoraciones de compra o los usos frecuentes en sus prácticas
como consumidor.
Supuestos adicionales son el ajuste del error muestral para tener una mayor o menor
amplitud de muestra, dado la escasez de información que permita validar las
proporciones de consumidores interesados o el máximo nivel de error permitido,
seguimos patrones previamente establecidos que pueden redundar en muestras altas y
costosas o no representativas en su relación a la población.

2
Punto de partida: objetivos de investigación
Para empezar cualquier estudio de mercado o análisis del consumidor, es bueno conocer el
problema a resolver con el mismo, por ejemplo si el problema es una caída de las ventas, el
estudio tendrá como objetivo conocer porque las ventas se han reducido, determinando a
quienes investigar o que clientes analizar, determinando donde hacer el estudio y los
aspectos operativos, además de la herramienta a utilizar, que puede ser entrevistando un
grupo grande de personas, grupos pequeños o encuestas masivas, asimismo se identifica si
es necesario aplicar alguna técnica estadística particular.
Los problemas de investigación comercial pueden ir a diversos puntos: intención de
compra, movimiento de ventas, imagen, posición de marca, intención de compra,
satisfacción del producto, calidad percibida y otros diversos motivos que giran en torno al
producto, la marca, la empresa y sus diferentes atributos.

Los estudios muestrales: Variables de investigación

No es usual encontrar empresarios que antes de lanzar un producto o servicio, hagan un
estudio de mercado, por lo general la intuición reemplaza los estudios, no siempre el olfato
funciona, pero es un acceso a los mercados sin el costo de un estudio que muchas veces
termina confundiendo al usuario o simplemente los montos invertidos en el futuro
negocio no justifican el diseño y ejecución del estudio.
Los estudios de mercado tradicionales contienen una ficha técnica, la misma que tiene los
componentes siguientes:

- Población: Definido como el mercado objetivo en su tamaño potencial, por ejemplo en

un estudio de perfumes de precio alto y dirigido a mujeres profesionales, la población
se concentraría en aquellas damas mayores de 21 o 22 años, que pertenecen al nivel
socioeconómico A y B.

- Marco Muestral: Describe las características de la población, siguiendo el ejemplo

anterior, podemos decir que estas damas residen en los distritos de la Molina, Surco,
San Borja o El Chipe (Piura) o Santa Victoria, Patazca (Chiclayo) o San Andrés
(Trujillo). Que poseen como mínimo un vehículo, que están afiliadas a tarjetas de

3
 crédito y que sean solteras, además residen por lo general en las calles X o Z. Como se
ve el detalle de la población específica el grupo objetivo a analizar.

- Tamaño de muestra: Se refiere a extraer de la población un grupo pequeño, se

considera que este grupo tiene características similares a la población objetivo, de
modo que las conclusiones arribadas sobre el grupo, serán inferidas como conclusiones
para toda la población objetivo.

Para el tamaño de muestra recurrimos al análisis estadístico, que señala que una media X
sigue una distribución muestral en torno a la siguiente curva:

2.1. Distribución muestral de X

Como se ve en el gráfico X (la media) puede tomar el valor central, lo cual significa que su
valor es el mismo al valor poblacional, esto supone que la media es exacta o insesgada (no
hay ningún error de estimación). Pero X, la media de la muestra, puede ubicarse en
cualquier punto a la derecha o izquierda (más o menos respectivamente), toda el área
equivale al 100% de posibilidades (probabilidad de 1), cada posibilidad, medida desde la
media insesgada, se representa con un indicador llamado Z, que vendría a ser la
probabilidad de ocurrencia pero estandarizada a un número cualquiera, por ejemplo si X
se puede ubicar al extremo derecho en u:
2.2. Probabilidad de ocurrencia de X

0.975

X u

4
En ese caso decimos que X se puede ubicar en u, con un 97.5% de posibilidades (supone
que toda el área antes de u, equivale al 97.5% del total), esta lectura se resume diciendo
que la media X sigue una distribución normal (la curva) con una significancia de 97.5%
(una cola o lado de la curva), que equivale a una distancia entre X y u de 1.96 veces
respecto de la media. El valor de 1.96 se refiere a Z.
Podemos calcular de este modo que valores puede tener X, como puede ser cualquier
medida a la derecha o a la izquierda, puede ser la siguiente área posible:

2.3. Probabilidad de ocurrencia de X a 2 colas

0.95

-u X +u

Entonces X, puede tener un intervalo de ocurrencia o de confianza, en este caso, el área de

confianza es 95%, en cada lado existe un área de no ocurrencia de 2.5% (equivale al gráfico
anterior, que sólo media un lado), la estimación de la media sólo es confiable en el rango
del 95%. Podemos expresar el intervalo de confianza del siguiente modo:

X=u+ Z(/ n) (1)

La expresión anterior significa que la media X puede tomar el valor de u, más una
distancia de Z veces ponderada por la desviación estándar de la media muestral (la
distancia de la media a cualquier valor u, en %). Si corregimos esta expresión obtenemos:

5
 X-u=Z(/n) (2)
(X – u )  n = Z  (3)
 n = Z  / (X – u ) (4)
n= Z 2  2 / (X – u ) 2 (5)
n= Z 2 P(1 - P) / e 2 (6)

La expresión 6 considera a (X – u ) como el error de estimación (e) de la media. P(1 - P) es

el equivalente a la varianza en proporciones ( 2) , aquí se esta optimizando el nivel de
varianza.
La expresión 6, se conoce como el tamaño muestral óptimo para poblaciones infinitas o
extremadamente grandes, si ajustamos la población a criterios finitos o poblaciones
medibles o pequeñas, obtenemos la siguiente fórmula de tamaño muestral:

n = [ Z 2 P(1 - P) N ] / [ e 2 (N - 1) + Z 2 P(1 - P) ] (7)

Donde N es el tamaño poblacional, en la expresión (7) el tamaño muestral ha sido ajustado

por la población, una vez obtenida la muestra n, se procede a distribuirla según los
criterios de selección que se hayan elegido en el estudio.

Otros componentes de la ficha técnica son:

- Nivel de confianza: Referido a la probabilidad de que la media estimada en la
muestra, esté alrededor de la media poblacional, este nivel de confianza significa que
la media estimada o muestral quede ubicada en el área bajo la curva de distribución
normal, tal como se muestra en los gráficos anteriores. El nivel de confianza más usado
es el 95%, el mismo que en valores estandarizado Z equivale a 1.96. Mayores niveles de
confianza suponen diferentes valores de Z, por ejemplo:

Confianza: 97% Z = 2.23

Confianza: 99% Z = 2.57
Confianza: 90% Z = 1.64

6
- Nivel de error: Permite ajustar la muestra para un mayor tamaño (error pequeño) o un
menor tamaño (error grande), por lo general se acepta un error de 5%, un rango
aceptable es de 3% de error hasta un 7%, usar estos valores va a depender de cuan
variable sea la población objetivo, si la población objetivo es muy heterogénea se
aceptan errores pequeños, si es muy homogénea el error puede ser mayor.

- Proporción de interés: Este valor implica conocer de manera piloto las preferencias de
los consumidores, si queremos estimar el consumo de un bien y hacemos un estudio
piloto, podemos determinar que % de la muestra esta interesada en consumir el bien,
dicho porcentaje de interés es P, el porcentaje de no interesados es (1 - P). También
puede determinarse que P es el grupo de interés que buscamos para nuestro producto,
para optimizar la muestra se considera que P = 50% y (1 – P) = 50%, esto obtiene la
mayor muestra posible.

Estas variables se muestran generalmente en una ficha técnica, que encabeza todo estudio
de mercado, por ejemplo:

Ficha Técnica de estudio de mercado de yogurt

Objetivo: Conocer el consumo de yogurt entre hombres y mujeres profesionales en la ciudad X

Población y marco muestral: Hombres y mujeres que viven en la ciudad X, con estudios
profesionales o egresados universitarios, mayores de 23 años hasta los 50 años residentes en las
zonas residenciales de la ciudad. La población son 120, 000 personas, que residen en la zona A en
un 30%, en la zona B en un 50% y la zona C en un 20%.
Confianza: 95%, Z = 1.96
Proporción de interés: 50%
Error: 4%
Muestra: 597 entrevistas, calculado así:
n = 1.96 2 x 0.5 x 0.5 x 120,000 / (0.04 2 x 119,999 + 1.96 2 x 0.5 x 0.5 )
La muestra se reparte del siguiente modo:

7
Zona A = 179 entrevistas,
Zona B = 299 entrevistas y
Zona C = 119 entrevistas.
La entrevista se realizó en la fecha X, en hogares.

Hay que tener cuidado en los niveles mínimos de proporción de la muestra, por lo general
menos de 30 entrevistados por grupo seleccionado ya no es representativo y se
recomienda un mínimo de 50, en ese rango deben planearse las diferentes asignaciones de
muestra por estrato o grupo a entrevistar. Hay dos alternativas en este caso, sobre
representar aun grupo con mínimo 30 a 50 entrevistados (aún cuando le toquen menos
entrevistas) o proporcionar nuevamente todo el tamaño de muestra, por ejemplo si una
muestra es de 500 y a una zona le corresponden 20 entrevistas (4%), se debe elevar el
número a 40 por ejemplo, eso supone elevar la muestra a 1,000 (manteniendo el 4%).

Ejecución del estudio

La ejecución del estudio de mercado requiere una organización previa, primero es
necesario establecer de manera exacta la zona de aplicación, marcando en un mapa dicha
zona, se asigna el número de encuestadores necesario y se determina la forma de
obtención de los puntos de entrevista. Una forma común de ubicar al entrevistado (en el
caso de estudios de hogares) es realizar una selección aleatoria de los mismos, o una
selección al azar, por ejemplo en la zona A, pueden tenerse la lista de hogares con el
número de cada casa, al azar se eligen los números y se procede a realizar la entrevista.

8
 Figura 2.4. Ejecución de estudio de mercado en campo

Elección

Zona A:
Zona A Viviendas

1. Calle 1 . Nro 100

2. Calle 1. Nro 101

Zona B 3. Calle 1. Nro 102
4. Calle 1. Nro 103
5. Calle 2. Nro 101
6. Calle 2. Nro 102
7. Calle 2. Nro 103
Zona C 8. Calle 2. Nro 104
9. Calle 2. Nro 105
10. Calle 3. Nro 101

Es común tener un reemplazo a los puntos de entrevista elegidos, por ejemplo si no

encontramos en un hogar a una mujer profesional u hombre de 23 a 50 años, como dice la
ficha anterior, procedemos a reemplazar ese número por otro cercano, a veces se usa el
doble reemplazo, es decir se elige un número cercano, por ejemplo hogar en la calle Z nro
1050, no se encuentra el entrevistado, elegimos al azar el 1060, en doble reemplazo
elegiríamos no este sino otro más allá el 1070. Un criterio común es realizar la siguiente
división para obtener los puntos de entrevistado:
Intervalo de selección: N / n

En el ejemplo anterior este intervalo sería: 201, es decir elegida la primera entrevista (nro
1), elegimos la siguiente 201 hogares después, o en una lista, el entrevistado nro 202.
A veces es muy amplio el intervalo calculado, de modo que de acuerdo al área de estudio
y a la experiencia del especialista en el estudio, se define intervalos más cortos y que
permitan levantar la información de modo fácil y al menor costo posible.
No hay que olvidar que la aplicación de encuesta requiere de una fina supervisión, se
recomienda tener un rango de 10 a 30% de supervisión, es decir de una muestra el 30%,
por ejemplo, debe volverse a hacer, con fines de validar el trabajo en campo y estimar de

9
ser el caso el margen de error final, para aplicar más encuestas o ajustar los estimados
obtenidos.

Diseño de encuesta
Una vez definidos los puntos de entrevista se debe tener cuidado en el diseño del filtro o
encuesta a realizar, en este sentido es importante evitar las ambigüedades o aspectos
obvios de la redacción, por ejemplo:

Encuesta Encuesta
Pregunta modelo Análisis de respuestas

Nro: 001 El Nro de la encuesta permite identificarla, es muy importante si

La presente encuesta tiene como ingresamos datos errados en una encuesta, saber cuál es la que tiene la
objetivo ........................................... falla, el Nro tiene este fin.
Entrevistado: ...................................
Poner el objetivo de la investigación ayuda a que el entrevistador
1. Desea comprarse un carro 1.1 Si rápidamente explique al encuestado que información se necesita y
1.2 No además en muchos casos se trata de vencer la resistencia a entregar
información.
2. Desea Ud. un carro con 4.5 HP,
250 cc, 6 Cilindros, pintura al horno, La pregunta 1 es bastante obvia, la respuesta abundante sería Si.
etc. 2.1 Si
2.2 No La pregunta 2 es bastante compleja, con información qué sólo
2.3 NS entendería un especialista en el tema, aquí por la confusión, podemos
tener abundancia de la repuesta 2.3 NS (No sabe)
3. Prefiere un auto último modelo o un
vehículo del año La pregunta 3 es muy ambigua y poco clara, aquí es probable que haya
3.1 Ultimo modelo 3.2 Del año vacíos de respuesta.

Como puede notarse, cada respuesta es codificada, esto es muy relevante para capturar la
información es programas informáticos, tipo Excel o SPSS. Un exceso común es llenarse de
saltos en la encuesta, por ejemplo: Si en la pregunta 2, responde 2.3 No sabe, entonces pase a la
pregunta 10.
Esto es bueno sólo en el caso que queremos cerrar encuestas por vacíos de información o
error de captura en el entrevistado, sin embargo llenarse de saltos evidencia un mal diseño
de encuesta, este diseño se valida en el terreno con encuestas piloto, se aplican hasta 50

10
encuestas, lo que permite validar el diseño, la falla en redacción de preguntas o la
ambigüedad de las mismas.
Otro ejemplo típico es el siguiente:
2. Cuál es su opinión en torno al producto X: ..............................................

En este caso hay que estar preparados para respuestas como: bonito, le falta color, letras
pequeñas, muy pequeño, le falta sabor, muy espeso, demasiado dulce, y diversas respuestas más.
El problema aquí radica en torno a la codificación de esas respuestas, en el ejemplo
anterior hay hasta 8 códigos diferentes, para una sola respuesta, esto significa una falla en
la redacción y un problema para estimar los resultados del estudio. Este ejemplo anterior
es típico en preguntas abiertas, de modo que las respuestas serán abiertas y a más
generalidad, se podrían obtener una diversidad amplia de codificaciones.
Se debe evitar en los estudios muestrales la dificultad del entrevistado en dar las
respuestas, por ejemplo: 1. Considera que el precio pagado es mayor en: 1.1. 25% 1.2. 40%
1.3. 50%.
En este ejemplo asumimos que el consumidor comparará dos precios y además obtendrá
el % de aumento, dado los tiempos limitados en la encuesta, es probable que esta
respuesta sea errada, además si el entrevistador tiene los precios pagados o los datos
previos, es mejor realizar el cálculo uno mismo.

Los estudios muestrales son un corte en el tiempo, sólo muestran información sobre la
intención de compra u otra, de manera cuantificada, sin embargo no tenemos tendencias
de esta intención, por ello estos estudios pueden ser continuos (técnica llamada panel data)
tomando la misma muestra en períodos espaciados, en este caso capturamos las
tendencias y las intenciones a la vez, siendo algo muy potente.
Cuando se desarrollan nuevos productos, es complicado preguntarle al entrevistado sobre
su intención en torno a comprar o a la satisfacción que podría causarle este producto. Para
este problema se recurren a estudios cualitativos grupales o se pude tener un estudio
muestral denominado prueba de concepto.

11
La prueba de concepto significa diseñar previamente el concepto de un producto o
servicio, este concepto es un resumen conciso y a la vez muy completo de las
características del producto o servicio, por ejemplo:

Finas hojuelas hechas a base de papa, camote y plátano; doradas, vienen en

bolsitas de 250 gramos, ligeramente saladas, con precios accesibles a los clientes
de supermercados, se puede usar como complemento de comidas o bocaditos en
reuniones sociales.

¿De qué estamos hablando? Lo más cercano es un snack tipo la marca Lays, a medida que
el concepto esta bien definido, el público entrevistado lo entiende y puede asimilar su
posible consumo, dando respuestas en torno a posibles precios, consumo y otros.

2.2 Información de mercados y operaciones

El uso de la información muestral es algo que siempre evidencia dificultades, es normal
tener resultados de la encuesta y no saber como estimar la demanda posible o el mercado
potencial que podemos atender, siguiendo el ejemplo de los bocaditos, veamos lo
siguientes resultados:

Tabla 2.1. Resultados de encuesta sobre bocaditos

Zona Población Muestra Le gustaría Lo compraría Frecuencia de Bolsas
consumir compra mensual compradas
A 12,000 240 40% 20% 2 1
B 10,000 215 45% 25% 3 2

Con esta información podemos construir el siguiente nivel de demanda existente:

Tabla 2.2. Estimado de demanda de bocaditos

Zona Población Consumidor Consumidores Cantidad (Bolsas) Demanda Demanda
potencial comprada al mes Potencial Potencial
bolsas Kgs

12
 A 12,000 8% 960 2 1,920 480
B 10,000 11.25% 1,125 6 6,750 1,688

En muchos casos capturamos la información del mercado existente, de modo que debemos
analizar la posibilidad de tomar un porcentaje (%) del mercado, para ello se recurre a
información de la misma encuesta, colocando alguna pregunta que permita inferir la
intención de compra de nuestro producto, a pesar de que ya consumen el mismo, o
usando la información de quienes no consumen las marcas más conocidas, en general
obtener el mercado disponible para nuestro producto requiere de esfuerzos de cruce de
información en todas las preguntas de la encuesta. La información del mercado, permite
definir los patrones de producción, según los niveles de acceso al mismo, y ello configura
información necesaria para los planes financieros y de marketing respectivos, que se usan
en toda organización, sean documentos formales o procedimiento simples.

Validación de encuestas
La validación de la información contenida en la encuesta, es algo que rara vez se hace,
pero que es muy importante, cuando se presume una alta variación de respuestas o se
tiene duda de los resultados obtenidos, las que surgen debido a la experiencia previa del
especialista.
En este caso el test de validación más usado es el Alfa de Cronbach (medida de
confiabilidad de test), dicho test tiene es el siguiente:

Alfa de Cronbach = [ K / K-1 ] * [ 1 -  Si2 / S2]

Donde K es el número de ítems contenidos en un filtro o encuesta, puede definirse

también como el número de variables, por ejemplo si investigamos el consumo de un
producto, habrán preguntas que verificarán el precio, el lugar de compra, la cantidad, la
frecuencia, la motivación, entre otras, estas preguntas con sus variables definen K.
Si2 es la varianza de cada ítem o pregunta, significa cuanto varían cada una de las
respuestas dadas por los consumidores, para ello se toma un promedio en cada ítem y se
calculan sus propias desviaciones al cuadrado. S2 es la varianza total que tiene la encuesta,

13
significa tener una media única en la prueba y tomar todas las desviaciones al cuadrado,
en torno a esta media.
A medida que la varianza de cada ítem es grande y llega a tener la misma dimensión que
la varianza total, significa que la prueba contiene demasiadas respuestas divergentes y el
coeficiente Alfa tiende a cero, lo cual significa que el estudio hecho no es fiable.
Si esta varianza de las partes es pequeña comparada a la varianza total, entonces el Alfa
tiende a 1, un buen indicador del Alfa es entre 0.7 y 0.85, lo que significa que las respuestas
obtenidas giran en torno a lo esperado o son poco variables, un alto Alfa 0.99 por ejemplo,
significa que las respuestas son demasiado parecidas y alguna variable es redundante o no
esta siendo bien medida, ya que los consumidores la relacionan con otra y dan la misma
respuesta.

Diseño operativo del proyecto

Conocido el mercado, es importante diseñar la capacidad de producción del proyecto y la inversión,
que se refiere a los equipos necesarios para producir las hojuelas. Al estimar la capacidad de
producción necesariamente estimaremos la cantidad de insumos requeridos para producir, en
nuestro ejemplo se refiere a los siguientes ingredientes necesarios para la fabricación:
- Harina o aglutinante a base de Papa, Camote y Plátano.
- Sodio, Potasio, Carbohidratos, Sal, Azúcar, Calorías, Vitaminas A y B
- Saborizantes, Otros

Existe otro tipo de insumos como:

- Envase de cartón esterilizado con papel aluminio
- Tapas de Plástico y cartón
- Etiquetas
- Mano de Obra, tanto profesional como no profesional
- Energía y otros servicios.

Saber el nivel de producción planeado para entrar al mercado, se requiere conocer la

estructura del mercado o del sector de negocios en donde se esta trabajando, para ello se

14
usa activamente el Ciclo de Vida, ese concepto tiene larga historia, trabajos como el de
Wasson (1974) señalan que los productos pasan por etapas iniciales o de surgimiento, de
crecimiento, turbulencia competitiva, madurez y saturación, dicho autor analiza la
existencia del ciclo de vida como modelo generalmente usado para describir la vida de un
producto o industria.
La aplicación de un modelo de vida para describir hechos, es muy antigua, en el siglo XIX,
se usaba la teoría organística que aplica el método de la vida orgánica (estos es evolución,
crecimiento y desaparición a diversos fenómenos, extendiéndose el análisis, en el siglo XX,
a los productos, aplicándose inicialmente el modelo al proceso de ventas que sigue un
producto en el mercado. (O’ Shaugnnessy, 1991)

Figura 2.5. Ciclo de vida del producto

Etapa

Madurez

Turbulencia Decadencia

Crecimiento

Surgimiento

6 meses Tiempo

El modelo de Ciclo de Vida es ampliamente usado en el marketing, no se discute su

origen, sino más bien sus alcances, Lampkin y Day (1989) señalan que el comportamiento
de la industria bien puede ser más lento o de menor intensidad a lo mostrado en el ciclo de
vida, por ejemplo industrias con múltiples negocios pueden sobrellevar largamente el
proceso de maduración, ya que pueden sostenerse con un portafolio amplio de otros

15
productos, o que sus inversiones en profundizar el mercado pueden ser mucho más
amplias que sólo en la etapa de introducción o crecimiento.
El modelo se usa ampliamente con diversas variantes actualmente, Porter plantea sus
estrategias usando el modelo como fondo, igualmente se han creado matrices competitivas
que se subyacen en el modelo del ciclo de vida.
La relevancia del ciclo de vida es alta para planear la estrategia de entrada, por ejemplo si
el sector de negocios se encuentra en madurez, lo lógico sería tomar el mercado de los
competidores más pequeños o el mercado no atendido, para evitar que los líderes del
mercado puedan atacar nuestro producto con precios bajos o mayor publicidad, afectando
rápidamente las ventas planeadas.
Si el mercado se encuentra en fase inicial o de surgimiento, sea porque se trata de
segmentos nuevos, o porque el producto es novedoso entonces se debe buscar captar la
mayor porción posible de consumidores, entrando de manera gradual hasta lograr captar
el 100% del mercado posible. No se debe olvidar que poco tiempo después de entrar en un
mercado aparentemente nuevo, habrá competidores, de modo que es vital acelerar el
posicionamiento de la marca o producto en el mercado.
Si consideramos por ejemplo que el mercado de bocaditos es maduro y hemos encontrado
en la encuesta que el 70% de consumidores ya conoce o consume una marca, esto supone
que queda 30% del mercado, de modo que la cantidad demanda se hace de 650 kilos
mensuales, si consideramos que serán solo bocaditos de camote, y se estima que por cada
kilo de camote sale 0.5 kilos de bocaditos, entonces se requieren 1,300 kilos de camote al
mes. Además se requieren 2,600 empaques y diversos saborizantes.
De este modo se planifica la producción, considerando además los procesos a seguir en la
producción de snacks, por ejemplo se puede detallar del siguiente modo:

Adquisición de materia prima: Esta podría realizarse a través de dos formas mediante la
compra directa a los mayoristas ó por compras con carácter de exclusividad a los
productores agrarios, comprando el insumo a precio de chacra o de campo o a precio
mayorista. Cabe resaltar que este proceso se realizará en una etapa inicial, para
posteriormente usar como insumo de producción la harina de papa o de camote para la
preparación de la masa, la que se pondrá en los moldes. Se requiere además otra materia

16
prima complementaria que es la harina de trigo procesada (gluten) que puede ser
adquirida en su forma natural en forma directa a las molineras del mercado.

Planeación de la producción: Después del proceso inicial se procederá a la mezcla

proporcional entre la harina de papa o camote y el mencionado gluten que sirve como un
aglutinante natural que le dará mayor consistencia y cuerpo al producto final, una vez
hecha la masa matriz esta pasará por el proceso de moldeado, el cual se realizará mediante
cortadoras matriciales adecuadas para este tipo de trabajo (como las utilizadas en la
fabricación de galletas) después de este proceso pasaran al proceso de horneado en fajas,
acabado el proceso de elaboración de estas hojuelas se procederá al empaque en las
bolsitas respectivas.

Empaque: Este se realizará en listones que contengan el producto de manera q su roce sea
leve y evitar así el quiebre de la hojuelas, haciendo el transporte de este más fácil de
maniobrar y que a su vez no sea un impedimento en el transcurso de su introducción en el
mercado por su dificultad o fragilidad en el transporte.

Almacenamiento en planta: Se ha determinado almacenar el producto en cajas especiales,

determinando un número máximo de cajas por pila, separando las pilas por medio de
anaqueles, haciendo de esta forma más fácil el conteo y la maniobrabilidad, formando los
anaqueles columnas que den una mejor y más fácil idea para el inventario
correspondiente.

Manejo del Inventario: La política de inventario durante la época de introducción (1año)

puede basarse en un abastecimiento basado en la anticipación, es decir, se realizará una
producción en función de la predicción de las ventas manteniéndose las existencias en
almacenes y tiendas autorizadas. Pasado el período de introducción, la política de
inventario cambiará a abastecimiento con base en la respuesta tomando información del
consumidor mediante la fuerza de ventas o contacto telefónico gratuito, de esta manera el
control de inventario y producción trabajaran coordinadamente a un nivel más eficiente
con el correspondiente ahorro de costos en dichas áreas.

17
Como se ha visto en el proceso productivo se mencionan diversos aspectos que requieren
maquinaria, por ejemplo: cortadoras, prensadoras, equipos que permitan hacer harina,
moldes, anaqueles, equipos para movimiento de cajas, selladoras de bolsas, envasadoras,
línea de producción, hornos y otros necesarios para obtener las hojuelas. Todos estos
equipos configuran la inversión en activos, los mismos que permitan procesar 1,300 kilos
de insumos.
Adicional a esta inversión, se hace necesario un capital en efectivo que permita sostener la
distribución anticipada del producto, ya que se colocará el mismo y se procederá a su
cobro de manera posterior, de modo que se hace necesario financiar la compra de insumos
previa a la producción, esta inversión se denomina capital de trabajo.

Información adicional a la encuesta

Muchas veces la encuesta no es la única herramienta de obtener información del mercado
para fines de mejorar un proyecto lanzar u o nuevo, decisiones que configuran un
proyecto de inversión de corto o largo plazo.
Otra herramienta usada a la par de las encuestas y generalmente como soporte al diseño
de la encuesta y ayuda a las estrategias comerciales, son los análisis de grupos o focus
group, esta técnica se emplea para finar detalles en torno al diseño del producto y el
mensaje que se lanzará al consumidor. Para esta técnica se requieren aspectos como:

• Entrevistas, el focus se basa en las entrevistas grupales a personas conocedoras o

interesadas en el producto, si el producto es especializado ya no se requerirán
reuniones grupales sino entrevistas a profundidad, cuya duración es más larga y
abarca todos los aspectos referidos al producto y al consumidor. El focus es más
breve y ahonda en las motivaciones del consumidor respecto del producto.

• Reuniones de 10 consumidores por grupo, para evitar que las reuniones grupales
sean desordenadas o las opiniones comiencen a ser sesgadas, se recomienda que se
tenga entre 10 a 15 entrevistados por grupo. Es vital que el moderador o facilitador
de la reunión evite los sesgos de opinión por parte de los “especialistas” en el

18
 producto, con ello todos se sentirán abiertos a opinar sin ser opacados ni tener la
sensación de brindar respuestas sólo por lucimiento o temor.

• De 5 a 20 grupos, para tener una muestra representativa, se sugiere que los focus
sean de hasta 20 grupos, que en buena cuenta sería un mínimo de 200
entrevistados teniendo ya información válida para la decisión comercial sobre un
producto determinado.

• Es vital la buena selección, se deben invitar a las reuniones grupales a personas

homogéneas, salvo que el producto sea para todo tipo de mercados, la
homogeneidad garantiza respuestas fiables, en todo caso la diversas de perfiles de
entrevistados puede ayudar en productos multi segmentos, pero hay que tener
cuidado en clasificar correctamente a los entrevistados y tomar las decisiones
correctas para el segmento elegido.

La información obtenida en el focus group es diversa, son opiniones sobre el producto, la

marca, los competidores, el servicio, el interés en consumirlo, la imagen y otras ideas, la
mejor forma de representar estas ideas pueden ser a través de un mapa mental, veamos un
ejemplo:

19
 Figura 2.6. Mapa mental para focus group

- Grumosa, fácil de
Persona saludable adulterar
Osos - Ensucia las manos
Bosques Percepción + Cristalina alta calidad
Asociaciones Sensorial
Vidrio + Aroma a natural
Niños + Vidrio sin olor
Mujeres en forma + Aroma y sabor
Flores de bosque
+ Fea presentación

Miel
de abeja
+ Necesario para la
Yogurt Laive salud
Yogurt en gral - Baja calidad de la
Trigo tostado nacional y cara
Ensalada de frutas Productos Sentimientos + Sentirse light
Pan con miel -Vendedores no
Santa Natura presentables
A granel + Es natural, se vende
en tiendas selectas
- Mercados masivos
de venta

Como puede verse el mapa mental resume la información obtenida en el focus group, los
signos positivos o negativos ayudan a entender los aspectos buenos y malos, los colores
azul y rojo diferencias a mujeres de hombres, la negrita en las letras señala una opinión
muy reforzada o repetida, así se pueden emplear más colores o figuras e inclusive diseñar
más ramas para cada área del mapa mental.
En el ejemplo el producto es miel de abeja y el objetivo es conocer las motivaciones de
compra, en sentimientos se expresan aquellas ideas intangibles que el consumidor siente
al consumir o comprar la miel, en percepción sensorial están todos los aspectos tangibles
sentidos al comprar o consumir el producto, relacionado al olor, tacto, sabor, color, es
decir todo lo que podemos sentir.

20
En productos figuran todos aquellos complementarios o relacionados a la compra o
consumo de miel y también aquellos que compiten con este producto, sea en marcas o tipo
de productos, igual aparecen las marcas compradas en conjunto a ala miel, de manera que
pueden planearse estrategias combinadas de productos.
En asociaciones aparecen todos aquellos aspectos materiales o personales que
relacionamos al consumo de miel, es decir las imágenes que tenemos cuando consumimos
el producto, en donde se evidencia las inclinaciones sociales o las percepciones que
nuestra imaginación asocia con el producto, sean personas, animales u objetos.

2.3. Introducción al análisis de mercados multivariado.

Por lo general los estudios de mercado basados en encuestas de corte transversal estiman
el potencial de capacidad de compra en el momento de la encuesta, las proyecciones en
este caso van a depender de las estrategias de la empresa para entrar al mercado o de la
dinámica de crecimiento del mercado en general, estimado con datos secundarios o
variaciones del PBI sectorial.
La importancia de las encuestas, es que no sólo brinda intención de compra potencial sino
también una serie de información que ayuda mucho a planificar las estrategias futuras del
negocio o proyecto en los aspectos comerciales.
Pero esta diversidad de información es amplia y puede ser tan diversa que impida la
buena toma de decisiones, por ello se han fortalecido en los últimos años las técnicas de
análisis de mercados con información multivariable, una aspecto central de dichos avances
es el análisis factorial, técnica que reduce la dispersión de daos y los agrupa de manera
homogénea y válida para las decisiones comerciales. A partir de análisis factorial se han
evidenciado otros avances como el análisis de conjuntos (conjoint), los análisis de
posicionamiento con mapas preceptúales y las técnicas de agrupamiento y segmentación
de entrevistados, conocido como análisis de conglomerados o cluster. En este trabajo
abordaremos la técnica de reducción de datos conocida como análisis factorial, punto de
partida de los estudios de mercado con análisis multivariado.

21
Reducción de Datos
Al tomar información del consumidor, sobre sus decisiones de compra, no sólo nos
enfrentamos con la variable precio, sino que el consumidor además contempla
innumerables criterios de compra, por ejemplo:
- El modelo más acorde con sus preferencias
- El color ideal
- El empaque, la bolsa de compras
- La influencia del acompañante
- La influencia del vendedor
- El sabor, olor o cualquier aspecto tangible del producto
- La atención que recibe
- La confiabilidad del producto
- La seguridad del punto de venta
- Los precios de los productos parecidos al elegido
- La proporción de gasto en el producto respecto del ingreso

En cada una de estas variables, puede haber diversidad de criterios, por ejemplo 5
modelos, o varios colores y cada uno tendrán una preferencia, es decir el consumidor no
elige de manera univariante, sino que toma las decisiones en contextos multivariantes.
Debido a que las políticas de marketing deben contemplar estrategias de desarrollo de
mercados o productos, dichas estrategias no pueden ser tan puntuales, enfocándose a cada
una de las variables pensadas por el consumidor, para ello existan las acciones operativas
ya enfocadas en cada aspecto, aún en este sentido, los recursos de la organización no
alcanzarán para desarrollar acciones en torno a cada idea del consumidor.
Para evitar el cúmulo de variables y la multitud de señales que lanza el consumidor y no
podrán ser atendidas por la organización, se trabajan técnicas de reducción de datos, la
más importante es el análisis factorial.

Análisis Factorial
El análisis factorial tiene como objetivo agrupar datos o variables, esto se realiza
considerando los siguientes aspectos: Los datos que se trabajan en encuestas son fiables, es

22
decir su coeficiente Alfa de Cronbach es significativo, mayor a 0.7, lo cual supone que la
información contenida en las preguntas es poco variables y hasta muy homogénea.
Cuando se da eso, es de esperar que diversas variables tengan un patrón de
comportamiento similar, es decir estén correlacionadas.
La correlación de variables, significa que tan asociadas en su comportamiento se
encuentran, o si los cambios de una variable generan cambios similares o inversos en otra
variable, la correlación se mide por el Coeficiente de Correlación r:
r = Covarianza (x,y) / (Sx .Sy)

La covarianza entre las variables x, y implica que la variación de una de ellas, ocasiona
una variación en la otra, esta variación puede ser positiva (ambas varían en la misma
dirección) o puede ser negativa (ambas varían en sentido opuesto).
Sx, Sy Significa la desviación estándar de cada variable (su distancia desde la media), r
mide de este modo el grado de asociación lineal entre dos variables, si la covarianza es
alta, r tiende a 1, si es baja r tiende a –1, si la desviación estándar de cada variable es muy
alta, r tiende a cero, lo que significa que no existe relación lineal entre las variables. El
gráfico siguiente plantea la relación entre variables:

Figura 2.7. Análisis de Correlación de variables

Y Y

r=-1 r=1

X X

Dependencia lineal perfecta y Dependencia lineal perfecta y

decreciente creciente

23
Asumamos que dos variables X1, X2, tienen una alta relación positiva, es decir su
coeficiente de correlación es 1, en ese caso puede decirse que ambas variables se
comportan igual, de modo que una de ellas puede ser suficiente para explicar el
comportamiento de ambas, este criterio implica quedarnos por ejemplo con X1, en este
caso hemos reducido el número de variables, este es el sentido del análisis factorial,
quedarse con menos variables, otra forma de ver las cosas es diciendo, que ya que X1 y X2
siguen el mismo patrón, entonces ambas pueden juntarse y formar Xf, siendo Xf ya no una
variable, sino un factor, Xf se comporta del mismo modo en que se comportan X1 y X2:
Xf = (X1,X2)

Veamos el siguiente ejemplo: Estamos indagando porque se consume carne de cuy

(pequeño animal andino tipo roedor herbívoro, cuya carne esta considerada como de alto
valor proteíco, también se conoce como cobaya), se han elegido a 6 entrevistados que han
recibido la siguiente ficha cada uno:

Encuesta de Consumo de Cuy

1. Ud. ha consumido alguna vez carne de cuy: 1.1 Si 1.2. Hace Meses días
1.2 No

2. Ud. esta de acuerdo o en desacuerdo con que el cuy es (Marcar número según leyenda):
2.1 Sabroso 12 3 4 5
Leyenda
2.2 Nutritivo 12 3 4 5
2.3 Raro 12 3 4 5 1. Totalmente en
2.4 Típico 12 3 4 5 desacuerdo
2. En desacuerdo
2.5 Sofisticado 1234 5
3. No interesa
2.6 Light 1234 5 4. De acuerdo
2.7 Da imagen 1234 5 5. Completamente de
2.8 Muy caro 1234 5 acuerdo

Las respuestas han sido las siguientes (todos consumían cuy 1 vez a los 4 meses):

24
 Tabla 2.3. Respuestas en Encuesta de Consumo de Cuyes

Consumidor Sabroso Nutritivo Raro Típico Sofisticado Light Imagen Caro

1 4 3 2 5 1 4 1 5
2 3 4 1 4 2 4 2 5
3 5 2 1 5 3 3 2 4
4 2 4 3 4 1 4 1 4
5 5 3 3 5 1 5 3 5
6 4 3 2 4 2 2 1 5

El cálculo de los coeficientes de correlación son los siguientes (para este cálculo puede usar
la opción de Excel: Herramientas/Análisis de datos/Coeficiente de Correlación)

Tabla 2.4. Correlación de Respuestas en Encuesta de Consumo de Cuyes

Sabroso Nutritivo Raro Típico Sofisticado Light Imagen Caro

Sabroso 1.00
Nutritivo -0.87 1.00
Raro -0.19 0.30 1.00
Típico 0.78 -0.73 0.00 1.00
Sofisticado 0.35 -0.54 -0.82 0.00 1.00
Light -0.06 0.34 0.43 0.35 -0.63 1.00
Imagen 0.56 -0.22 0.00 0.45 0.10 0.55 1.00
Caro 0.22 0.17 0.00 0.00 -0.32 0.13 0.16 1.00

Revisando la información contenida en el cuadro de correlaciones, obtenemos que la

correlación más alta se da entre sabroso y típico (0.78), una correlación algo importante se
da entre Light e Imagen (0.55), podemos decir que las demás variables son independientes

25
o tienen relaciones opuestas (correlaciones negativas), esto suele suceder si la información
trabajada tiene mucha varianza interior, es decir el test termina siendo no confiable.
Si usamos la información anterior podemos concluir que existen dos factores el primero
asociado con el tipo de comida (sabrosa típica) y el segundo con los beneficios percibidos
(Light e imagen), las demás variables no se agrupan y cada una de ellas tiene su propia
importancia, pero en conjunto el test podría ser no fiable.

Hagamos una simulación con otro producto, consideremos que hemos aplicado la
siguiente encuesta:

Encuesta: Consumo de Helados

1. Ud. compra un helado por: (Marcar número según leyenda ): Leyenda

1.1 Textura 12345 1. Totalmente en desacuerdo
1.2 Sabor 12345 2. En desacuerdo
1.3 Cremoso 12345 3. No interesa
1.4 Marca 12345 4. De acuerdo
1.5 Duración 12345
5. Completamente de
1.6 Light 12345
acuerdo
1.7 Imagen 12345

Las correlaciones son las siguientes:

Tabla 2.5. Correlación de Respuestas en Encuesta de Consumo de Helados

1.1 1.2 1.3 1.4 1.5 1.6 1.7

1.1 1.0
1.2 0.8 1.0
1.3 0.8 0.4 1.0
1.4 0.2 0.1 0.0 1.0
1.5 -0.3 0.2 -0.8 0.9 1.0
1.6 0.1 0.3 0.3 0.7 -0.6 1.0
1.7 -0.6 0.4 0.0 0.8 0.1 0.4 1.0

26
Observando las correlaciones encontramos que las variables agrupadas son por un lado
1.5, 1.4, 1.6 y 1.7. Otro grupo son 1.1, 1.2 y 1.3.
Esto significa que hemos encontrado dos factores:

• Factor 1: Marca, Light, Duración, Imagen

• Factor 2: Sabor, Textura, Cremoso

El Factor 1 puede ser considerado como los atributos de percepción acerca del producto lo
intangible o la personalidad que el consumidor le asocia al producto, el factor 2 puede ser
considerado como los atributos tangibles o sensoriales, o aquello que el consumidor puede
sentir del producto.
Si tuviéramos que realizar un plan publicitario o un lanzamiento del producto, o
reposicionamiento en el mercado, entonces atacaríamos esos dos aspectos, la personalidad
del producto y lo sensorial del mismo. Obviamente los resultados del análisis dependen
del grupo objetivo analizado, si son de altos ingresos los factores asociados irán a temas de
personalidad, en el caso de menos sofisticación del consumidor, se tendrá más factores
tangibles.
Los factores pueden ser de gran ayuda en el caso de lanzar publicidades cortas, dado el
presupuesto de los negocios, ya que se muestran aquellas cosas más relevantes, por
ejemplo en el caso de los helados la publicidad puede incidir en mostrar la marca del
producto de manera continua, con un consumidor acorde al segmento elegido, la
publicidad mostraría el helado sin derretirse, pero además mostrando el panorama de
sabores y un mensaje haciendo alusión al sabor y al contenido cremoso.
El método de análisis factorial también busca darle al investigador de mercados o quien
toma las decisiones, otra ventaja, eliminar aquellas variables cuya importancia sea
pequeña o marginal en cuanto al producto o características del consumidor.
Como toda investigación del consumidor, es importante validar los resultados del análisis
factorial, debido a que las hojas de cálculo no arrojan esos estadísticos, es importante
obtener los resultados mediante la ayuda de programas como SPSS.

27
 CAPITULO II
RESUMEN Y PREGUNTAS

Resumen
El análisis de mercados se hace con diversos enfoques, uno de ellos es el estudio cuantitativo de las
intenciones de compra o motivaciones del consumidor en torno a un producto, para ello se recurre
a determinar una muestra, la misma que se hace con elementos como el nivel de error esperado en
las respuestas, el nivel de confianza en la selección de la muestra y la proporción de interesados en
el producto.
Para conocer las respuestas de los consumidores, se aplica en la muestra un filtro o encuesta en la
muestra de consumidores elegidos, esta encuesta tiene ser de fácil aplicación tanto para el
entrevistado como para el entrevistador, se debe evitar la ambigüedad, complejidad o preguntas
obvias, y proporcionar de modo adecuado las entrevistas a realizar en cada estrato dentro de la
muestra.
La información obtenida por las encuestas sirve para planear la producción a realizar en la
ejecución del proyecto, la estrategia de entrada al mercado dependerá de cómo nos ubicamos en el
ciclo de vida del producto, esta información nos lleva a considerar los requerimientos de insumos,
las necesidades de equipos y su capacidad de operación, es decir el estudio de mercado es la base
para el diseño operativo del proyecto y la estimación de los flujos de ingresos y egresos a obtener.
Los estudios de mercado cuantitativo se complementan con los estudios cualitativos, el más usado
es el focus group o reuniones grupales, en ellas los consumidores expresan sus motivaciones e
intereses en torno al producto analizado, sus ideas se visualizan a través del mapa mental del focus.
Los avances en los estudios demarcado se orientan al análisis multivariado, una técnica muy usada
actualmente es el análisis factorial, técnica de reducción de datos que permite trabajar con muchas
respuestas abiertas y reducirlas a pocos factores de información.

28
Términos importantes

Muestra: La muestra es una fracción de la población, se estima considerando que se tiene un

nivel de confianza de 95%, el error generalmente considerado es de 5% y se considera que la
población de interés es de 50%. La muestra genera resultados promedio que son estimados
como los mismos para la población, considerando el error respectivo.

Filtro: También llamado encuesta, sirve para obtener información sobre los consumidores
entrevistados, es de corta duración, cuando es extenso se conoce como entrevista a
profundidad, se diseña en el lenguaje del entrevistado y debe evitar la ambigüedad o que se tan
obvio que se pierda la riqueza de información.

Focus group: Grupo de entrevistados invitados a una reunión conjunta, en donde se expresan
ideas de todo tipo, puede ser estructurado con preguntas a seguir o libre en las expresiones, las
que son recogidas por un facilitador y ayudan a planificar el diseño de los productos o el
mensaje a lanzar al consumidor.

Ciclo de vida del producto: Sirve para analizar las etapa de vida de un producto, desde su
introducción al mercado, su desarrollo o rápido crecimiento, la etapa de madurez en donde el
producto se consolida pero también surgen competidores y la etapa de caída en donde el
producto pierde presencia en el mercado.

Análisis Factorial: Técnica de análisis multivariado que permite reducir la cantidad de datos
existentes en una muestra de entrevistados, se hace cuando existen diversas respuestas abiertas,
de modo que es difícil determinar la más importante o la menos relevante, el análisis reduce
estas respuestas y las agrupa en factores, los que contienen toda la información de cada una sus
variables agrupadas.

Preguntas de repaso

1. Estime la variación del tamaño de muestra ante cambios en el nivel de error?

2. Cómo se relaciona la información del estudio de mercado con los resultados financieros
del proyecto?

3. Qué criterios hay que tener en cuenta para realizar un estudio cualitativo?

29
4. Qué es la correlación de variables y como se relaciona con el análisis factorial?

5. Qué relación hay entre el ciclo de vida, el estudio de mercado y las operaciones planeadas
en un proyecto?

6. Qué criterios hay que tomar en cuenta para diseñar y aplicar una encuesta o filtro?

30
CASOS DE APLICACIÓN

31
 CAPITULO II
CASOS DE APLICACIÓN

CASO 1: ANALISIS DEL MERCADO LACTEO

La Sociedad Ganadera del Arrabal, está conformada por 200 ganaderos de la Región
Arrabal, la misma que tiene la siguiente estructura de producción:

Productores Número de Cabezas por Rendimiento por

ganaderos productor cabeza litros / día
Sociedad Ganadera 200 150 45
Pequeños Ganaderos Asociados 350 45 38
Ganaderos no asociados 450 15 25

Se estima que el ganado se encuentra disperso en toda la Región, sobre todo en el

ámbito rural en donde se ubica el 60% de cabezas, el restante se ubica en las zonas
aledañas al ámbito urbano.
La sociedad desea conocer el consumo de leche en la región, en sus distintas
variedades como yogurt, mantequilla, manjar blanco, leche procesada y fresca, entre
otras. La Región Arrabal está conformada por 6 provincias, las mismas que se
muestran en la tabla siguiente junto con el total de hogares:

Provincia Hogares % Habs. por Edad Edad 18 Edad 25 Edad 40

Rural hogar menor 15 a 25 a 40 a 60
a18
A 25,000 35 2.5 35 30 20 15
B 12,500 56 3.5 25 35 22 18
C 8,200 62 3.8 22 43 25 10
D 4,100 72 4.2 32 28 22 18
E 3,900 82 4.5 38 32 25 5
F 2,100 95 4.7 44 36 12 8

32
Un consultor se ha ofrecido a realizarles un estudio de mercado, para ello les sugirió
tomar el total de hogares de 55,800 como base, y de allí obtener el 10%, es decir 5,580
hogares como una excelente muestra, además el sugirió que hay menor error si se toma
un gran grupo de la población. El consultor esgrimió la siguiente estrategia de
desarrollo del estudio de mercado:

Aplicación de encuestas
Se realizará en colegios públicos y privados, universidades públicas, universidades
privadas, institutos, oficinas públicas, centros de servicios públicos, academias
preuniversitarias y municipalidades.
La estrategia de segmentación es que la encuesta cubra 50% en los colegios públicos a
los jóvenes de 4to y 5to año, para captar a los consumidores de menores recursos.
Repartir un 25% en Universidades, institutos y academias para captar el segmento de
recursos medios, el restante 25% en las oficinas públicas y centros privados para captar
la demanda de los consumidores de mayores recursos.
Para la distribución de encuestas empleó el método siguiente: 5% hasta 18 años, 2.5%
hasta 25 años, 1.25% hasta 40 años y 1.25% hasta 60 años, con ello cubría el 10% de
hogares a estudiar. La encuesta no se aplicaría en hogares por su elevado costo, sino a
personas.
Para ejecutar la encuesta, debido a sus recursos escasos, se pensó entregar los paquetes
de colegios a todos los directores, los mismos que llegan a la ciudad capital (A) todos
los martes, de modo que un martes se llevan la encuesta, la reparten entre sus
profesores de OBE, los alumnos marcan en clase durante 5 minutos (tiempo estimado
por el consultor), recogen la encuesta y la traen de vuelta el siguiente martes.
Para el resto de encuestados, se entregaría la encuesta a los directores de las oficinas
públicas (previo acuerdo con el presidente regional) y en el caso de las entidades
privadas se buscaría alumnos de universidades o institutos que sean voluntarios, igual
se procedería para las encuestas en estos lugares.
Se decidió probar el método en un colegio de la zona, pero el consultor estimó esto sólo
una referencia, ya que su cálculo de error no era más del 10%.

Algunos datos adicionales

Un estudio de tesis encontró que la incidencia de consumo de leche fresca en la zona
urbana era de alrededor del 45% de la población y en la zona rural de 30% de hogares,

33
para ello el estudiante aplicó una muestra de 250 encuestas distribuidas en las capitales
de cada provincia, haciéndolas un 80% en la zona urbana y un 20% en la zona rural. En
la misma tesis el estudiante estimó un margen de error de 7% en su estudio, debido a
fallas del encuestador y a las preguntas no respondidas.

Encuesta
La encuesta que se aplicaría se muestra a continuación:

ENCUESTA 1: A ESCOLARES

1. Edad................................; Sexo: Masculino ( ), Femenino ( ).

2. Provincia: A ( ), B ( ), C ( ) , D ( ) , E ( ) , F ( )
3. ¿Cuántos hermanos tienes? Hermanos ( ), Hermanas ( )
4. ¿Cuántos hermanos viven en su casa? Hermanos ( ), Hermanas ( )
5. ¿Qué profesión es su padre? ...............Actividad?..................................................
6. ¿Qué profesión es su madre?..............................Actividad?....................................
7. ¿Qué profesión quieres tener?: .................................................................., No sabe( )
8. ¿Lugar de su nacimiento? .......................................................................................
9. ¿Sus padres son?: casados ( ), divorciados ( ), separados ( ), cónyuge ( )
10. ¿Cuántas personas viven contigo: 1( ), 2( ), 3( ), 4( ), 5( ), 6( ), mas de 6 ( ).
11. Nivel de su educación secundaria? primero ( ), segundo ( ), tercero ( ), cuarto (
), quinto ( ).
12. ¿Su vivienda esta construido de que material? ladrillo( ), adobe ( ), quincha ( ),
otra ( ).
13. ¿Cuenta con servicio eléctrico? Si ( ), No ( ).
14. ¿Cuenta con agua potable? Si ( ), No ( ).
15. ¿Ve televisión en su casa? Si ( ), No ( ).
16. ¿Ha visto una propaganda de leche por televisión? No ( ), Si ( ).
17. ¿Escucha la radio? Si ( ), No ( )
18. ¿Ha escuchado una propaganda de leche por radio? No ( ), Si ( ).
19. ¿Goza del programa social del Vaso de Leche? Si ( ), No ( )
20. ¿Goza del programa escolar de PRONAA? Si ( ), No ( ).
21. ¿Cree Ud. que la leche en su dieta es importante?; Si ( ), No ( )
22. ¿Cree Ud. que la leche en su dieta es buen alimento?; Si ( ), No ( )
23. ¿Consume leche Ud.? No ( ), porque no?: por salud ( ), no tengo confianza ( ),
no me gusta ( ), es muy caro ( ). Si ( );
24. ¿Cuántas tasas de leche consume al día? 1( ), 2( ), 3( ), 4( ), más de 4( ).
25. ¿Consume la leche fresca? : Si ( ), No ( ), porque no?: no tengo confianza ( ), no
me gusta ( ), otra razón
26. ¿Cuántos días a la semana consume la leche? todo los días ( ), 1( ), 2( ), 3( ), 4(
), 5( ), 6( ).
27. ¿Qué tipo de leche consume? leche fresca ( ), enlatada ( ), embolsada ( ), en
cartón ( ), en polvo ( ), otra ( )
28. ¿Qué marca de leche consume en su casa? Gloria ( ), Laive ( ), Bella Holandesa (
), Pura Vida ( ), La Preferida ( ), Ideal ( ), Milkito ( ), leche fresca sin marca ( ),
varias marcas ( ), No Sabe ( ).

34
29. ¿En qué momento tome la leche? en la mañana ( ), en la tarde ( ), en la noche (
).
30. ¿Cómo toma la leche? sola( ), con avena( ), Milo( ), Chocolate( ), Camela( ),
otro( )
31. ¿Sabes cuanto pagas por la leche? No ( ), menos de 1 sol ( ), hasta S/.1.60 ( ),
hasta S/.2 ( ), mas S/.2.00( ).
32. ¿En que sabor prefiere la leche? natural ( ), chocolate ( ), fresa ( )
33. ¿Hay personas en su casa que consume leche? No ( ), Si ( ) ; Si hay, ¿cuantas
personas consumen? ...................
34. ¿Dónde compra la leche? Porongo ( ), tienda ( ), mercado ( ), supermercado (
).
35. ¿Consume yogurt? No ( ), porque no?: por salud ( ), no tengo confianza ( ),
no me gusta ( ), muy caro ( ) Si ( ); ¿Cuánto yogurt consume al mes? ¼ lt.( ), ½
lt.( ), ¾ lt.( ), 1 lt.( ), mas de 1 lts.( ).
36. ¿Qué marca consumes? yogurt fresco artesanal ( ), Nestlé ( ), Gloria ( ), Laive (
), varias marcas ( ), otra ( ).
37. ¿Sabes cuanto pagas por litro de yogurt? menos de S/. 3.00 ( ), hasta S/. 3.20 (
), hasta S/. 3.40 ( ), hasta S/. 3.60 ( ), hasta S/. 3.80 ( ), mas de S/. 3.80 ( ), no
sabe ( ).
38. ¿En que sabor prefieres el yogurt? Natural ( ), fresa ( ), durazno ( ), plátano ( ),
piña ( ), mango ( ), vanilla ( ), chocolate ( ), otro especifica:
..............................................
39. ¿Hay personas en su casa que consumen yogurt? No ( ), Si ( ); Si hay, ¿cuantas
personas consumen? ...............
40. ¿Ud. cree que el yogurt es un buen alimento? No ( ), Si ( )
41. ¿Consume queso? No ( ), porque no?: por salud( ), no tengo confianza( ), no
me gusta( ), es muy caro( ), Si ( );
42. ¿Cuánto queso consume a la semana? 100-200 grs.( ), 205-300 grs.( ), 305-400 grs,(
), más( ).
43. ¿Cuál queso prefieres?: blanco ( ), corte( ), mantecoso( ), mozzarela ( ), tipo
suizo ( ), fresco ( ), ninguno ( )
44. ¿Ud. cree que el queso es un buen alimento?: Si ( ), No ( ), no sabe ( ).
45. ¿Hay personas en su casa que consumen el queso? No ( ), Si ( ); Si hay, ¿cuantas
personas consumen? ...........
46. ¿Que consume? mantequilla( ), margarina( ), ninguna( )
47. ¿Cuál prefiere personalmente? mantequilla( ), margarina( )
48. ¿Consume otro producto lácteo? No ( ), Si ( ), ¿cual
es?..................................................
49. ¿Ud. cree que el lácteo procesada es buen alimento?: Si ( ), No ( ), no sabe ( ).
50. ¿Cómo Ud. prefiere productos? Procesado ( ) o fresca ( ).
51. ¿Consume helados hechos de leche? Si ( ), No ( ).
52. ¿Consume manjarblanco? No ( ), porque no?: por salud( ), no tengo confianza( ),
no me gusta( ), es muy caro( ), Si( )
53. ¿Cuánto manjarblanco consume al mes? Menos de 100 grs.( ), 100 a 250 grs.( ),
255 a 500 grs.( ).
54. ¿Cual marca prefiere de manjarblanco? el Cajamarquino artesanal ( ), Gloria (
),Nestlé ( ), Laive ( ), otro ( )
55. ¿En que forma prefieres consumir los dulces de la leche? manjarblanco ( ), natilla
( ), alfajor( ), helado ( ), tipo King Kong ( ), otra-especifica
.............................................
56. ¿Ud. cree que manjarblanco es un buen alimento?: Si ( ), No ( ), no sabe ( )

35
57. ¿Hay personas en su casa que consumen manjarblanco? No ( ), Si( );
58. Si hay, ¿cuantas personas consumen?.......

NOMBRE DE LA ESCUELA:.............................................................................................
FECHA: ..........................................................................................

ENCUESTA 2: A UNIVERSITARIOS Y EMPLEADOS

1. Edad................................; Sexo: Masculino ( ), Femenino ( ).

2. Provincia: A ( ), B ( ), C ( ) , D ( ) , E ( ) , F ( )
3. Estado Civil: Soltero ( ), Casado ( ), Conviviente ( ), Divorciado ( ), Viudo ( ).
4. ¿Cuántos hijos tiene? Masculinos ( ), Femeninas ( )
5. ¿Cuántos hijos viven en su casa? Masculinos ( ), Femeninas ( )
6. ¿Profesión? ..........................................................
Ocupación?................................................................................
7. ¿Lugar de nacimiento? .......................................................................
8. ¿Actividad de los cónyuges? El........................, Ella............................
9. ¿Cuántos personas viven con tigo?: 1( ), 2( ), 3( ), 4( ), 5( ), 6( ), mas de 6 ( ).
10. ¿Ingreso mensual? S/.0-400( ), S/.401 a 600( ), S/.601 a 900( ), S/.901 a 1,200 ( ),
S/.1,201 a 1,400( ), S/.1,401 a 1,600( ), S/.1,601 a 1,800( ), más de S/.1,800 ( ).
11. Nivel educativo: Doctorado( ), Maestría( ), Bachiller( ), Técnico( ),Instituto(
),Secundaria( ),Primaria ( )
12. ¿Su vivienda esta construido de que material? ladrillo ( ), adobe ( ), quincha ( ),
otra ( ).
13. ¿Cuenta con servicio eléctrico? Si ( ), No ( ).
14. ¿Cuenta con agua potable? Si ( ), No ( ).
15. ¿Ve televisión en su casa? Si ( ), No ( )
16. ¿Ha visto una propaganda de leche por televisión? No ( ), Si ( ).
17. ¿Escucha radio? Si ( ), No ( )
18. ¿Ha escuchado una propaganda de leche por radio? No ( ), Si ( ).
19. ¿Goza Ud. del programa social del Vaso de Leche? Si ( ), No ( )
20. ¿Cree Ud. que la leche en su dieta es importante?; Si ( ), No ( )
21. ¿Cree Ud. que la leche en su dieta es un buen alimento?; Si ( ), No ( )
22. ¿Consume leche Ud.? No ( ), porque no?: por salud( ), no tengo confianza( ), no
me gusta( ), es muy caro( ). Si ( ),
23. ¿Cuánta leche consume a la semana? hasta ¼ lt.( ), hasta ½ lt,( ), hasta ¾ lt.( ),
hasta 1 lt.( ), 1 lt. a 2 lt.( ), 2 a 3 lt.( ), 3 a 4 lt, ( ), 4 a 5 lt.( ), más de 5 lt. ( ).
24. ¿Consume leche fresca? Si ( ); No ( ), porque no?: no tengo confianza( ), no me
gusta( ), otra razón( ).
25. ¿Qué tipo de leche consume? leche fresca ( ), enlatada ( ), embolsada ( ), en cartón
( ), en polvo ( ), otra ( ).
26. ¿Qué marca de leche compra? Gloria( ), Laive( ), Bella Holandesa( ), Pura Vida( ),
La Preferida( ), Ideal( ), Milkito( ), leche fresca sin marca( ), varios marcas( ), No
Sabe( ), otra especifica ............................................
27. ¿Cómo consume la leche? sola con café ( ), como bebida sola ( ), con las comidas (
), en otra forma ( ).
28. ¿Sabes cuanto pagas por litro de leche? No ( ), menos de un sol ( ), hasta S/.1.40 (
), hasta S/.1.60 ( ), hasta S/.1.80 ( ), hasta S/. 2.00 ( ), más de S/. 2.00 ( ).
29. ¿En que sabor prefiere la leche? Natural ( ), chocolate ( ), fresa ( ).

36
30. ¿Hay personas en su casa que consumen leche? No ( ), Si hay, ¿cuantas personas
consumen la leche? ...............
31. ¿Consume yogurt? No( ), porque no?: por salud( ), no hay confianza( ), no me
gusta( ), muy caro( ) Si ( )
32. ¿Cuánto yogurt consume al mes? 100 a 250 ml ( ), 255 a 500 ml ( ), 500 a 750 ml( ),
750 a 1 lt.( ), 1 lt.a 2 lt.( ), 2 a 3 lts( ), 3 a 4 lts( ), 4 a 5 lts( ), mas de 5 lts( ).
33. ¿Qué marca compra? yogurt fresco artesanal ( ), Nestlé ( ), Gloria ( ), Laive ( ),
varias marcas ( ).
34. ¿Sabes cuanto pagas por litro de yogurt? menos de S/.3.00 ( ), hasta S/. 3.20 ( ),
hasta S/.3.40 ( ), hasta S/.3.60 ( ), hasta S/. 3.80 ( ), mas de S/. 3.80 ( ).
35. ¿En que sabor prefieres el yogurt? Natural ( ), fresa ( ), durazno ( ), plátano ( ),
piña ( ), mango ( ), vanilla ( ), chocolate ( ), otro
especifica.................................................
36. ¿Hay personas en su casa que consumen yogurt? No ( ), Si hay, ¿cuantas personas
consumen? .........................
37. ¿Ud. cree que el yogurt es un buen alimentó? No ( ), Si ( )
38. ¿Consume queso? No ( ), porque no?: salud( ), no tengo confianza( ), no me
gusta( ), es muy caro( ), Si( );
39. ¿Cuánto queso consume a la semana? 100 a 200 grs ( ), 205 a 300 grs ( ), 305 a 400
grs ( ), mas de 400 grs ( )
40. ¿Cuál queso prefieres?: blanco ( ), corte ( ), mantecoso ( ), mozzarela ( ), tipo suizo
( ), fresco ( ), ninguno ( )
41. ¿Ud. cree que el queso es un buen alimento?: Si ( ), No ( ), no sabe ( ).
42. ¿Hay personas en su casa que consume el queso? No ( ), Si hay, ¿cuantas personas
consumen? .........................
43. ¿Qué consume? mantequilla( ), margarina( ), ninguna( )¿Cuál prefieres
personalmente; mantequilla( ), margarina( )
44. ¿Consume otro producto lácteo? No ( ), Si ( ), ¿cual son? ..........................................
45. ¿Ud. cree que lácteo procesado es un buen alimentó?: Si ( ), No ( ), no sabe ( ).
46. ¿Consume crema de leche? Si ( ), No ( )
47. ¿Consume helados hecho de leche? Si ( ), No ( ).
48. ¿Consume manjarblanco? No ( ), porque no?: por salud ( ), no tengo confianza (
), no me gusta( ), es muy caro( ) Si( )
49. ¿Cuánto manjarblanco consume a la mes? Menos de 100 grs ( ), 100 a 250 grs.( ),
255 a 500 grs.( ), más( )
50. ¿Cual marca prefieres de manjarblanco? el Cajamarquino – artesanal ( ), Gloria (
), Nestlé ( ), Laive ( ), otro ( )
51. ¿En que forma prefieres consumir los dulces de la leche?: manjar blanco ( ), natilla (
), alfajor ( ), helado ( ), tipo King Kong ( ), otras especifica ...........................................
52. ¿Ud. cree que manjarblanco es un buen alimentó?: Si ( ), No ( ), no sabe ( )
53. ¿Hay personas en casa que consumen manjarblanco? No ( ), Si hay, cuantas
personas consumen el manjarblanco? ..................

NOMBRE DE LA INSTITUCION: ................................................................................

FECHA: ...................................................................................................

37
Meta del caso: Analice esta propuesta de investigación, analice la encuesta y sugiere
todas las mejoras posibles al diseño del estudio y a la encuesta.

38
CASO 2: TAMAÑO DE MERCADO BANCARIO

Luego de un largo y reparador fin de semana, su Jefe lo ha citado para el lunes muy
temprano, en donde le comentaría los pedidos que la oficina central esta haciendo, ya
que el Jefe estuvo de viaje a la sede central, reuniéndose con los altos directivos de la
empresa.
La oficina central tenía en mente desarrollar nuevos productos financieros para
jóvenes, en un mercado que no estuviera atendido, para ellos los jóvenes van de 16 a 35
años, quieren saber si el producto tendría acogida, por lo que eligieron su oficina como
zona de estudio y lanzamiento piloto.
Ud. siempre ha tenido afinidad por los temas de mercadeo, así que su Jefe ha decidido
encargarle que determine con exactitud cual es el tamaño del mejor segmento posible
de clientes y la posibilidad de éxito del producto. Como parte del trabajo Ud. ha
reunido algunas estadísticas, las cuales se muestran a continuación:
- Existen 3 millones de jóvenes (35% de la población total de la ciudad), con la
siguiente estructura de edades: de 16 a 21 un 25%, de 21 a 26 un 30%, de 26 a 31 un
25% y de 31 a 35 un 20%.

- Según las oficinas de estadísticas, hasta los 21 años los jóvenes viven con sus
padres, el 90% es estudiante de centros técnicos, universitarios, estudios cortos y
otros, el 10% restante desarrolla en su mayoría trabajos eventuales. Sus ingresos
provienen de sus padres o familiares y se destinan en un 70% a ropa y estudios y
un 30% a transporte y diversión.

39
- De los 21 a los 35 años se tiene la siguiente información: El 56% se dedica
exclusivamente a trabajar, un 9%, sólo estudia y un 9% realiza ambas actividades.
El 26% no hace ninguna de dichas actividades. Entre las mujeres entrevistadas, tres
de cada cuatro son amas de casa (se tiene un 51% de hombres y un 49% de
mujeres).

- Las principales fuentes de ingresos son el dinero proporcionado por familiares

(37%), el trabajo eventual (37%) y el trabajo fijo (32%). El ingreso mensual promedio
de un adulto joven es aproximadamente de S/.600. Dicho ingreso varía según el
tipo de fuentes, el promedio de ingresos de un trabajo fijo es S/.874, mientras que
el de ingresos por trabajos eventuales o por dinero proporcionado por familiares es
cercano a los S/.500.

- Según datos del Censo realizado hace poco, se clasifican los segmentos
socioeconómicos del siguiente modo: A con 9% de la población, B con 14%, C con
18%, D con 27% y E con 32%. El gráfico siguiente muestra la composición por
actividad/nivel socioeconómico:

- Los medios de comunicación más utilizados habitualmente -por lo menos una vez a
la semana- por los adultos jóvenes son la televisión de señal abierta (95%), la radio
(92%), los diarios (74%) e Internet con 43%.

40
- El canal de señal abierta más visto es América TV. Le siguen ATV y Frecuencia
Latina. Panamericana ocupa el cuarto lugar. Otros tipos de programas sintonizados
son las telenovelas y los programas deportivos. Las emisoras de radio más
escuchadas son Okey (23%), Panamericana (23%) y Radiomar (21%), todas con
mayores porcentajes en los NSE C y D. Otras emisoras sintonizadas son RPP, Ritmo
Romántica, Moda, Inca Sat y Studio 92. Información adicional en los gráficos
siguientes:

41
A continuación se muestra el medio de transporte por nivel socioeconómico:

Metas del caso:

1. Determine el tamaño del mercado objetivo
2. Determine el tamaño de muestra, al 95% de confianza y error de 6%.
3. Separe la muestra por estratos o segmentos según su criterio
4. Diseñe una encuesta que permita obtener información sobre la demanda de cada
consumidor en magnitud y en atributos sobre el servicio o producto bancario.
5. En función a su encuesta, cómo estimaría la demanda real del mercado.

42
CASO 3: ANALIZANDO ENCUESTAS
Un consultor ha desarrollado una encuesta en la zona de mercados minoristas de la
ciudad, en la zona existen alrededor de 1,000 comerciantes, se hizo 350 entrevistas. El
trabajo fue encargado por una entidad financiera de micro créditos. El objetivo del
trabajo era saber la demanda real en volumen de colocaciones para un nuevo producto
crediticio, el gerente luego de revisar el informe planea reunirse con el directorio, pero
quiere su ayuda en materia de analizar la información.
Resultados de la encuesta:
1. Condición del puesto de venta: 73% fijo, 11% ambulante. El resto no opina.
2. Infraestructura del puesto de venta: 56% material noble, 6% material rústico. El
resto no opina.
3. Experiencia crediticia: 67% con experiencia, 32% sin experiencia. El resto no opina.
4. Alguna vez solicitaron créditos: 65% nunca, 8% si ha solicitado. El resto no opina.
5. Porque nunca solicitaron créditos: 22% fueron rechazados. El resto no opina.
6. Cómo se financia: Capital propio 68%. El resto no opina.
7. Usa créditos informales: 18% si lo usa. El resto no opina.
8. Qué entidades financieras le prestaron dinero: Caja Trujillo 20%, Alternativa 17%,
Caja Piura 13%, Caja Nor Perú 6% y la diferencia son otras entidades.
9. Cómo se pagan los créditos: 67% mensual, 26% diario, 5% semanal. El resto no
opina.
10. Nro de cuotas mensuales pagadas: Promedio 11. Mediana: 12. Moda: 12
11. Monto del crédito solicitado (S/.): Promedio 5,543. Mediana: 2,000. Moda: 2,000
12. Monto de la Cuota pagada(S/.): Promedio 343. Mediana: 140. Moda: 130
13. Satisfacción del cliente: 64% muy satisfecho, Algo satisfecho: 26%, no satisfecho:
7%. El resto no opina.
14. Tiempo de entrega de créditos: Hasta 2 días el 61%, de 3 a 5 días el 21%, más de 5
días 14%. El resto no opina.
15. Recibe asesoría de la entidad de créditos: Si 16%, No 82%. El resto no opina.
16. Cada que tiempo es la asesoría: 7% mensual, 4% bimensual, 2% semestral. El resto
no opina.
Que opina usted?, es relevante la información?, tiene errores o esta correcta?, cuánto
se puede colocar en el mercado?, Que recomienda usted?

43
CASO 4: FACTORES DE COMPRA

Micky es el especialista en análisis de consumidores, su empresa se dedica a producir

helados, hace poco el estuvo estudiando, mediante focus group y diversas entrevistas,
las motivaciones del consumidor para la compra de helados, he aquí su resumen del
estudio:

“Vistas las opiniones de 60 consumidores reunidos en grupos de 10, durante 6 días, quienes
probaron los helados diversos y manifestaron sus ideas en torno al porque de su consumo, las
opiniones más recurrentes fueron buen sabor, cremoso, color llamativo, suavidad en el paladar,
no se derrite rápido, fácil de abrir, variado, con chispas de chocolate, empaque sin manchas,
empaque colorido, fácil de transportar en la mano, sensación de leche y otras diversas
opiniones.”

El departamento de mercadeo revisó estas opiniones y decidió investigar de manera

precisa las motivaciones principales del consumo de helados, con fines de lanzar un
mensaje publicitario basado en las características más importantes.
Se diseñó una tarjeta de consulta para aplicar a 200 consumidores, que se muestra a
continuación:

Ud. Consume helados por:

( 1 está completamente en desacuerdo, 5 está completamente de acuerdo)
1 2 3 4 5
Sabor
Color
Suavidad
Cremoso
Empaque
Duración
Variedad

Aplicada la tarjeta se aplicó el coeficiente de correlación a las respuestas de los

consumidores:

44
 Correlaciones Sabor Color Suavidad Cremoso Empaque Duración Variedad
Sabor 1.00
Color 0.20 1.00
Suavidad 0.57 0.45 1.00
Cremoso -0.07 0.64 0.33 1.00
Empaque -0.34 0.24 -0.04 0.69 1.00
Duración -0.37 0.11 -0.26 0.68 0.76 1.00
Variedad -0.05 -0.02 -0.04 0.03 0.34 0.24 1.00

Pregunta:
A partir de esta información, determine los factores y que variables contienen, que
estrategias o ideas se podrían generar para lanzar el producto o mejorar su posición en
el mercado?

45
 CAPÍTULO III
ENFOQUE PRIVADO-FINANCIERO DE
PROYECTOS
 CAPÍTULO III
ENFOQUE PRIVADO FINANCIERO DE PROYECTOS

E
l diseño de un proyecto privado, es decir desde el punto de vista de la
rentabilidad de un inversionista privado, empieza por el mercado, seguido
de la planificación operativa , ambos aspectos devienen en el plan de
inversión para la compra de equipos diversos y las operaciones resultan en ingresos y
costos, estos aspectos permiten verificar los resultados netos o ganancias efectivas del
proyecto, las mismas que se proyectan a futuro, esta proyección a futuro se conoce
como flujo de caja del proyecto, los resultados futuros deben evaluarse para verificar si
generan recursos que permitan recuperar lo invertido y dejar ganancias, esta
evaluación es la económica del proyecto, cuando incorporamos la medición
relacionada a la generación de fondos del proyecto para cubrir las deudas, estamos
mencionando la evaluación financiera del proyecto, para estas evaluaciones es
indispensable conocer herramientas de medición financiera y el diseño del flujo de caja
respectivo.

3.1 Herramientas de medición financiera

El dinero en general, tiene un valor para quien lo posee y desea entregarlo, este valor
se denomina tasa de interés, que viene a ser el precio del dinero. Para quien posea
dinero pero prefiere guardarlo, su precio puede definirse como un costo de
oportunidad, es decir no usa el dinero en actividades que generan alguna ganancia, de
modo que esa ganancia no obtenida es una pérdida para el poseedor de estos fondos,
dichas ganancias también pueden reflejarse como la tasa de interés perdida.
Sea que prestemos un dinero, o sea que lo guardamos y no lo usemos como medio
financiero, el dinero siempre tiene un costo, y este costo se incrementa con el tiempo,
puesto que ya no sólo esta la ganancia perdida o el costo asumido por obtener el
dinero, sino también la pérdida de capacidad de compra que tendría el dinero, ya que
en el tiempo pueden subir los precios. Por ello es vital medir el valor del dinero,
usando ya sea la tasa de interés, o también usando la tasa de inflación, que mide la
capacidad adquisitiva del dinero en el tiempo.
Tasas de interés
Para la medición financiera de las actividades empresariales, es vital conocer las tasas
de interés, con esta tasa se calcula el monto de interés a pagar a quien provee el dinero,
este pago es la compensación que se le da al que posee los fondos por el riesgo
asumido al prestarlo a un tercero.
Cuando la tasa de interés se encuentra dentro de los plazos de pago, se llama interés
compensatorio. Pero, cuando el pago ya esta vencido, no sólo se cargan los interés
compensatorios, sino un interés moratorio, que se aplica a la deuda impaga. Es por ello
que los créditos impagos crecen en valor de una manera más rápida, puesto que
soporta ya dos costos: la compensación normal y las moras por el no pago

Interés simple
La tasa de interés puede ser simple, cuando lo que cobramos no se va acumulando con
el tiempo, es decir el monto de la deuda no suma en cada período los intereses
impagos, veamos por ejemplo:
- Préstamo: 1,000 soles
- Vencimiento: 3 años
- Interés: 10% anual
En 3 años se pagará a tasa de interés simple: 1000 x 3 x 10% = 300 soles
La fórmula general es entonces:

Interés: Deuda x Períodos x Tasa de interés

Hay que tener cuidado cuando la tasa es mensual y los períodos son anuales, en ese
caso debemos convertirlo todo en años o meses, para tener una medida homogénea y
válida.

Interés compuesto
La tasa de interés puede ser compuesta, si para ello consideramos que el interés de
cada período se suma a la deuda, de modo que sobre este saldo se aplica un nuevo
interés. En la práctica esta tasa es la que usan las entidades financieras diversas.
Veamos un ejemplo:
- Préstamo: 1000 soles
 - Vencimiento: 3 años
- Interés: 10% anual
Tabla 3.1. Cuadro de pagos con interés compuesto
AÑO DEUDA INTERES
0 1000
1 1100 100
2 1210 110
3 1331 121
PAGO FINAL 1331 331

Como se ve en el ejemplo, el total de interés pagado es de 331 soles (Mayor a la tasa de

interés simple), esto significa que cada período previo al vencimiento la deuda se
capitaliza, es decir se suman los intereses al saldo deudor.

Valor Futuro
El cálculo de tasas de interés compuesto, permite obtener el valor final o valor futuro,
es decir el valor del dinero al vencimiento incluido los intereses, esto se define como F,
aplicando tasas compuestas, un valor futuro capitaliza en cada período los intereses, es
decir acumula a la deuda todo interés generado en el período, la secuencia de pagos al
vencimiento en cada período, sería como sigue:
- F1 = P + Pi = P(1 + i)
- F2 = F1 + F1 i = P ( 1 + i)2
- F3 = F2 + F2 i = P ( 1 + i)3
De donde se demuestra que el pago final F, por un crédito P, a tasa compuesta i, en n
períodos, es:
F=P(1+i)n

Es importante conocer las equivalencias que pueden darse entre tasas de interés, por
ejemplo si tuviéramos una tasa anual compuesta (llamada tasa efectiva anual), pero
queremos saber la tasa mensual, debemos proceder del siguiente modo, consideramos
una deuda de 1 sol:
P=1
i = 20% annual
n = 1 año
F = P (1+ i ) n
F = (1+ 0.2) 1
 F = 1.2
Si el mismo crédito se diera pero a una tasa mensual im, equivalente al 20% anual,
entonces debe cumplirse que el pago final es 1.2 soles, verificando ello obtenemos:
P=1
i = im mensual
n = 12 meses
F = (1+ im) 12
F = 1.2 = (1+ im) 12
(1.2 ) 1 / 12 = (1+ im)
(1.2 ) 1 / 12 - 1 = im
im = 1.53%
De modo que una forma de hallar tasa de interés equivalentes, en general es:
ip = ( 1 + it ) 1 / p - 1

ip = Tasa de interés buscada para el número de períodos p

it = Tasa de interés acumulada
p = Número de períodos

Valor Presente
La tasa de interés permite conocer el costo del dinero, este costo es explícito, muchas
veces hay costos implícitos, por ejemplo alguien que mantiene su dinero bajo el colchón
enfrenta un costo:
Ejemplo de valor del dinero en el tiempo:
Monto inicial: 1,000 soles
Capacidad de compra: Dos impresoras de 500 cada una.
Tasa de inflación anual: 100%
Capacidad de compra: Una impresora

Como muestra el ejemplo el valor del dinero en capacidad de compra se redujo a la

mitad, la inflación (como se explica más adelante) erosionó el valor del dinero, el
dinero tiene un valor en el tiempo, otro ejemplo típico puede darse por las
oportunidades perdidas, por ejemplo: Si tenemos 1,000 soles y lo guardamos en la casa,
estamos dejando de ganar la tasa de interés de algún banco, si esta tasa es 10% anual,
nuestro dinero ha perdido 100 soles en un año. Este costo de oportunidad implica una
pérdida en el tiempo que suele ser creciente, de igual modo se da, si ese dinero no se
invierte en alguna actividad económica que genere una tasa de retorno o un porcentaje
de ganancia.
Debido a esta característica del dinero es importante valorizarlo en el tiempo, para ello
es útil el análisis de valor presente, por ejemplo si estimamos un desembolso a fin de
año (en 12 meses) equivalente a S/. 2,500, y queremos ahorrar en un banco desde
ahora, una pregunta natural es cuanto debo colocar ahora en el banco, para obtener los
2,500 en el futuro. Si el Banco paga 20% anual, entonces cuánto depositar:
Valor futuro: 2,500
Interés anual: 20%
Períodos: 1 año
Valor presente: P?
P = 2,500 / (1.2) = 2,083. 3

El valor presente también es importante si queremos conocer cuánto invertir ahora, en

función a una ganancia futura esperada, por ejemplo: Si queremos entrar en la
comercialización de polos esperando ganar 20% en un año y estimamos que ganaremos
1,500, entonces cuánto debe ser el mínimo a invertir, para ello estimamos cuanto vale
1,500 hoy, lo que implica descontarle la tasa de ganancia:
P = 1,500 / 1.2 = 1,250
Si invertimos 1,250 hoy, esperando ganar 20% en un año, obtendremos los 1,500
deseados, esto es el fundamento para los análisis de rentabilidad a valor presente.

Anualidades
Muchas veces, más que el pago final de un crédito o préstamo, nos interesan las cuotas
a pagar por el mismo. Para ello exploremos dos variantes:
- Cuota constante (Amortización variable)
- Cuota variable (Amortización constante).
La diferencia entre las cuotas radica en la variación de la amortización, la amortización
es el pago del principal de la deuda o del monto acordado como préstamo. Veamos un
ejemplo de cuota constante, con los mismos datos del ejemplo anterior:
Préstamo: 1,000 soles
Vencimiento: 3 años
Interés: 10% anual
Para ello usaremos la siguiente fórmula, donde A es la cuota, P es el monto de deuda, i
es el interés y n es el número de cuotas:
A: P i / [ 1 – (1+ i ) – n ]
A: 1000 x 10% / [ 1 – (1+10% ) – 3 ]
A: 100 / [ 1 – (1.1 ) – 3 ]
El resultado es 402 soles, esta es la cuota a pagar durante tres años.

Para fines de expresión en los estados financieros, se requiere separar los intereses de
la amortización, en la evaluación de la capacidad financiera de un proyecto será
igualmente necesario separar ambos aspectos, por ello podemos hacer el siguiente
cálculo:
 Tabla 3.2. Cuadro de pagos de deuda con cuota constante
Período Deuda Interés Amortización Cuota
0 1,000
1 698 100 302 402
2 366 70 332 402
3 0 36 366 402
Total 206 1,000 1,206

Para calcular una anualidad o cuota, se puede recurrir también al Excel. Pulsamos el
icono: Funciones, buscamos la función Pago e introducimos los datos. Podemos digitar
también directamente y luego dar enter a:
= pago(10%,3,1000)

La otra variante para el pago de los créditos es la cuota variable con amortización
constante. Veamos el ejemplo:
Préstamo: 1,000 soles
Vencimiento: 3 años
Interés: 10% anual
Amortización constante: 333.33 cada año (Resulta de dividir la deuda entre los
períodos de pago: P / n)
Procedamos a construir una tabla de pagos:

Tabla 3.3. Cuadro de pagos de deuda con amortización constante

Período Deuda Interés Amortización Cuota
0 1.000 0 0
1 667 100 333 433
2 333 67 333 400
3 0 33 333 367
PAGO FINAL 200 1.000 1.200

Como se muestra en el cuadro, la cuota es decreciente, debido que al amortizar

reducimos el saldo deudor y con ello los intereses. La amortización puede ser
negociada con la entidad financiera, si tenemos ese poder. Sin embargo en la
generalidad de casos, lo que se trabaja con las entidades financieras es la fórmula de
cuota constante. Ya sabemos entonces, determinar la cuota, en este caso anual. Se
puede trabajar de igual modo para cuotas mensuales.
Si la tasa de interés es anual la podemos convertir a meses o incluso a días o semanas,
para ello emplearemos la tasa equivalente respectiva. Si la tasa es nominal anual,
entonces hacemos lo siguiente:
Tasa de interés nominal / Número de períodos

Por ejemplo, una tasa de interés nominal anual de 12% es equivalente a 1% mensual, a
2% bimensual, a 3% trimestral o 0.25% semanal. Para ello sólo colocamos en el
denominador el número de períodos. Operamos a la inversa si la tasa es mensual
nominal, para llevarla al año.
Si la tasa de interés es efectiva anual, entonces debemos convertirla usando la siguiente
fórmula:
i período = [ ( 1 + i anual ) 1 / períodos – 1 ]
Por ejemplo 12% efectivo anual, es equivalente en meses a:
i mensual = [ ( 1 + 12% ) 1 / 12 – 1 ]
i mensual = 0.95%

Inflación
La inflación es el crecimiento del nivel general de precios en una economía o un país, es
la variación del precio promedio de los bienes consumidos en el país. Los bienes
consumidos se estiman a partir de una canasta de consumo familiar, es decir se estima
que bienes consume en promedio una familia, con ello se hace una estructura
porcentual (ponderación o pesos) de participación de cada bien en dicha canasta, se
obtienen los precios en el mercado y se ponderan por su peso.
De este modo se obtiene el Índice de Precios al Consumidor (IPC), si nuestro proyecto
tiende a ofrecer bienes finales, se puede usar el IPC para ajustes de precios futuros.
Si el proyecto tiende a ofrecer bienes intermedios o insumos, en ese caso también se
calcula el Índice de Precios al Por Mayor (IPM) que estima el movimiento promedio de
los precios de insumos en cada sector productivo.
Las variables pueden ser nominales si se valorizan a precios corrientes o del período, se
hacen variables reales si se valorizan a un precio constante o precio base, por ejemplo:
Cálculo del Ingreso Real
Período 1 2 3
Producción kgs: 100 200 300
Precio: 10 20 30
Ingreso Nominal 1,000 4,000 9,000
Ingreso Real (Base Precio 1) 1,000 2,000 3,000
Tasa de inflación: 100% 50%

Algunos proyectos preferirán medirse a valores reales, cuando la tasa de inflación sea
relevante en el tratamiento de los ingresos o costos, debido a que puede ser muy
variable o creciente en el tiempo, en ese caso se hace necesario aplicar a los precios o
costos la inflación y expresar las variables en términos reales.
Debido a que la tasa de inflación es información pública, inclusive se publica la
inflación esperada, entonces el ajuste es básicamente aplicar la tasa de inflación al valor
nominal inicial, en el caso anterior hubiera sido aplicar a los ingresos la tasa de
inflación, calculando directamente el flujo real de ingresos.
La transformación de un flujo nominal a un flujo real, se puede hacer del siguiente
modo:
Cálculo del Flujo real de Ingresos
Período 1 2 3 4
Precio: 20 22 24 26
Producción: 100 150 200 250
Flujo Nominal Ingresos 2,000 3,300 4,800 6,500
Inflación período: 10%
Inflación acumulada 10% 21% 33.1% 46.41%
Factor de precios 1.1 1.21 1.331 1.4641
Flujo Real de Ingresos 1,818 2,727 3,606 4,440

A modo general el ajuste de los flujos en términos reales puede expresarse así:
Valor real = Valor nominal j / (1+ p ) j

Si las tasas de inflación fueran diferentes, entonces el ajuste real se hace del modo
siguiente:
Valor real = Valor nominal 1 / (1+ p1 ) + Valor nominal 2 / (1+ p1 ) (1+ p2 )
Donde:
p: Tasa de inflación.

Tasa de interés real

Se usa la tasa de interés real, cuando queremos valorizar un flujo a valor presente
considerando no sólo el interés ganado en el período, sino también la inflación en que
se ha incurrido. Por ejemplo si se espera una inflación anual de 10%, con una tasa de
interés nominal de 20% y queremos saber cuanto depositar ahora para obtener 2,500
incluida la inflación, en ese caso necesitamos estimar la tasa de interés real:
Interés real = [ i nominal – p ] / ( 1 + p )
Interés real = 0.10 / 1.10 = 0.091 = 9.1%

El valor presente se estima a continuación:

P = 2,500 / 1.091 = 2,291
Se requerirán depositar 2,291, para que en un período se transforme en 2,500 con la
misma capacidad adquisitiva, debido a que ya incluimos la tasa de inflación.

3.2 Flujo de caja para nuevos negocios

Una vez que conocemos las herramientas necesarias para verificar el éxito financiero
de un proyecto o una inversión, es necesario construir primeramente que vamos a
evaluar. Toda inversión tiene desembolsos, cuando estos desembolsos se hacen
previamente y su objetivo es generar productos o servicios en el futuro, estos
desembolsos se conocen como inversiones. Otros desembolsos se hacen período a
período para producir los bienes o servicios, estos se llaman costos, algunos de los
cuales son no desembolsados, es decir no constituyen salida en efectivo de dinero pero
si tienen impacto en el efectivo que genera el proyecto.
Así como hay salidas de dinero, también hay entradas de dinero, estos son los ingresos,
los mismos que se dan por ventas de los productos o servicios o por la venta de
subproductos derivados del principal.
El flujo de caja es la herramienta que permite medir las inversiones, los costos y los
ingresos de un proyecto, tiene como objetivo determinar cuanto efectivo neto (ingresos
menos egresos) se genera por el proyecto, desde que se realiza el momento de la
inversión y hasta el último período de operación del proyecto.
En el caso de nuevos negocios, la idea es que los costos e ingresos son adjudicados a la
generación del nuevo negocio, por ejemplo un inversionista que quiere producir
fideos, toda esa nueva línea de negocios tiene costos e ingresos generados derivados de
la producción de fideos.
En el caso de que ya produzcamos fideos y sólo queremos cambiar de maquinaria, aquí
los ingresos serían los mismos, de modo que sólo podemos adjudicar costos, esta se
denomina flujos de caja para negocios en marcha y tienen un tratamiento financiero
que se detallará en la siguiente sección.
Conceptualmente, el flujo de caja de un proyecto es un estado de cuenta que resume
las entradas y salidas efectivas de dinero a lo largo de la vida útil del proyecto, por lo
que permite determinar la rentabilidad de la inversión. (Beltrán 2002)
La organización del flujo de caja se realiza en períodos iguales, normalmente, se divide
la vida del proyecto en años, aunque esto depende de la precisión de la información
que se pueda obtener o del tipo de proyecto, productos con ciclo de vida acelerado
pueden requerir evaluaciones cortas por ejemplo meses.
Para elaborar un flujo de caja, se trabaja bajo el supuesto de que todas las operaciones
se realizan o se cierran al final del período en que ocurren. Así, los ingresos y las
salidas de efectivo por ventas, compras, préstamos, se consideran siempre que hayan
ocurrido al 31 de diciembre de cada año, si es que la división de la vida del proyecto se
efectúa en períodos anuales.
El flujo de caja puede confundirse con el Estado de Pérdidas y Ganancias (EGP), pero
una de las principales diferencias entre ellas, es que el EGP se rige por el principio del
devengado; es decir, "los ingresos, costos y gastos se reconocen a medida que se ganan o se
incurre en ellos, independientemente de si se han cobrado o pagado".
Otra diferencia importante aparece en la utilidad neta resultante del estado de
pérdidas y ganancias, la cual incluye el efecto de la depreciación o de la amortización
de los activos del proyecto. Sin embargo, dado que éstas no representan salidas
efectivas de dinero, sólo se consideran en el flujo de caja de manera indirecta a través
del impuesto a la renta, es decir se aplican porque afectan la salida de efectivo por
impuestos, de modo que si alteran la caja neta del proyecto. Estos costos no
desembolsados deben recuperarse como efectivo posterior al resultado neto, debido al
efecto que han generado en los impuestos, de modo que no alteramos la generación de
resultados del proyecto.
El cuadro siguiente muestra los estados comparados entre flujo de caja y estado de
ganancias y pérdidas:
 Tabla 3.4 Comparación del EGP con el Flujo de Caja

EGP FLUJO DE CAJA

I. INGRESOS I. INGRESOS
Ingresos: Ingresos:
Contado Contado
Crédito
Otros Ingresos Otros Ingresos
II. EGRESOS II. EGRESOS
Inversión Fija
Capital de Trabajo
Remuneraciones Remuneraciones
Bienes Bienes
Servicios Servicios
Depreciación Depreciación
Egresos al crédito.
Gastos Generales Gastos Generales
Otros egresos Otros egresos
III. EGRESOS FINANCIEROS NETO
Ingresos financieros
Pago de Intereses
IV. RENTA IMPONIBLE (I-II-III) III. RESULTADO ANTES DE IMP.
Impuesto a la Renta Impuesto a la Renta
RESULTADO DEL EJERCICIO IV. RESULTADO NETO
+ Depreciación y Amortización Act.
V. FLUJO DE CAJA ECONOMICO
VI. FLUJO DE FINANCIAMIENTO NETO
Ingreso por Préstamo
- Pago por Amortización al Préstamo
- Pago de Intereses
FLUJO DE CAJA FINANCIERO (V+VI)

Si bien algunas cuentas de ambos estados pueden ser similares, se tiene algunas
particularidades, por ejemplo en el EGP se consideran operaciones al crédito y al
contado, es decir basta que incurran, aún cuando no se hayan pagado. En el Flujo de
Caja todas las operaciones son al contado o en efectivo.
Como muestra el cuadro, el EGP considera las operaciones tanto financieras como no
financieras de la empresa, el saldo neto de todas estas operaciones se lo que se
denomina renta imponible (ingresos – egresos – egresos financieros neto) y sobre esta
renta imponible se aplican los impuestos, como parte previa para obtener los
resultados del ejercicio o la utilidad neta.
En el proyecto se parte estas operaciones en diversos aspectos, por un lado el Flujo de
caja económico (FCE), exclusivamente con los movimientos efectivos que se relacionan
a la actividad productiva del proyecto.
Por otro lado se cuenta con el Flujo de Financiamiento Neto, que incorpora los efectos
producidos por el financiamiento de la inversión. A través de este flujo se evalúa la
bondad de la fuente de financiamiento del proyecto.
Por último, se tiene el Flujo de Caja Financiero o total conocido así porque es el
resultado de la agregación de los dos flujos anteriores: Este flujo se utiliza para realizar
la evaluación financiera de un proyecto a través de la cual se puede medir la
rentabilidad global del mismo o la rentabilidad de los capitales puestos por el
inversionista.

El Flujo de Caja Económico (FCE)

Detallando el FCE, notamos que el impuesto a la renta se calcula antes de aplicar los
intereses, (diferente a lo hecho en el EGP) ello se hace porque el pago de intereses tiene
un efecto fiscal, reduce el impuesto a la renta, con lo cual eleva el monto de efectivo
disponible, dicha distorsión esta generando un resultado que no corresponde a las
operaciones del proyecto, sino que corresponde a los efectos positivos del
financiamiento, de modo que debe ser retirada para evaluar correctamente un
proyecto.
Para fines de evaluación de la rentabilidad de un proyecto nos fijaremos en el Flujo de
Caja Económico, calculando los impuestos antes de intereses, con lo cual se evitan las
distorsiones por el escudo fiscal generado, asimismo hay que señalar que cuando se
evalúan los proyectos o sus flujos futuros a valor presente, la tasa de descuento que
refleja la tasa de interés en el mercado permite validar la rentabilidad que obtendría el
inversionista, siendo innecesario medir ello en un flujo financiero, este aspecto se
medirá en la sección de costo de capital.
Sobre la base de lo anterior cabe preguntarse, porqué se utiliza el Flujo de caja y no la
utilidad neta contable de un período para realizar la evaluación económica. La
respuesta es que para la evaluación de la rentabilidad de una inversión resulta
relevante conocer las cantidades efectivas que el inversionista podría retirar del
negocio sin alterar el funcionamiento del mismo y no la utilidad estimada bajo ciertas
normas contables que no permiten conocer la disponibilidad efectiva de dinero. 1
El Flujo de Caja Económico, permite realizar la evaluación económica del proyecto.
Esta evaluación busca determinar la rentabilidad del proyecto por sí mismo, sin incluir
el financiamiento utilizado para llevarlo a cabo. Por eso es necesario filtrar cualquier
efecto que tenga el financiamiento de la inversión sobre la rentabilidad de éste. Es
decir, se debe considerar el proyecto como si estuviese financiado enteramente por el
capital propio del inversionista ya que el proyecto debe recuperar estos fondos en su
integridad sin importar el origen de los mismos.
Dentro de este tipo de flujo se pueden diferenciar el Flujo de Inversión (recoge
aquellas actividades de inversión que son necesarias para el funcionamiento del
proyecto y sus respectivos valores de liquidación: Adquisición o venta de activos,
gastos pre operativos, cambios en el capital de trabajo) y el flujo económico operativo.
En cuanto a la vida útil y valor residual del proyecto, el Flujo de caja es un estado de
cuenta básico que es construido para un número específico de años de vida Útil del
proyecto. Esta vida Útil depende de la capacidad del proyecto de generar una renta
económica (ganancias económicas superiores a las que se pueden obtener en otra
actividad de igual riesgo).
Es muy importante que la vida útil del proyecto no se confunda con aquella de los
activos adquiridos para el funcionamiento del mismo. En algunos casos, la vida útil de
los activos será menor a la del proyecto y, en otros, será mayor. Ahora bien, como se
mencionó anteriormente, un flujo de caja se debe construir hasta el momento en que las
rentas económicas del proyecto sean iguales a cero. Sin embargo, este momento no es
fácil de calcular a priori, por lo que puede ser necesario utilizar una vida útil
preestablecida dependiendo del giro del negocio y de sus características, tales como el
sector donde se ubique, el tiempo que el inversionista desee permanecer en el negocio
o algún otro indicador.

1 Se
agradece la colaboración de Guillermo Ruiz y su equipo de trabajo. Curso de Proyectos. 8º Ciclo de
Administración. USAT. Diciembre 2005.
Conociendo la vida útil de un proyecto se puede calcular el valor residual de los
activos. El valor residual nos indica cuánto es lo que se puede recibir al liquidar el
proyecto y depende, en gran medida, del valor que tienen los activos y los pasivos del
proyecto al momento en que finaliza la vida útil del mismo. El valor residual de un
proyecto se puede calcular a través de tres métodos o emplearse los tres en simultáneo,
dependiendo del tipo de activo. El valor residual es parte del Flujo de Inversiones de
un proyecto, la valoración de este valor es la siguiente:
- Método contable: Valor contable del activo (precio de registro en el balance) –
Depreciación acumulada.
- Valor de mercado: Precio del activo en el mercado.
En los dos casos anteriores hay que tener cuidado con los aspectos tributarios,
siempre que el activo en su valor de mercado supere el valor residual contable,
se tiene que pagar el impuesto a la renta respectivo, dicho impuesto debe ser
descontado de los ingresos por venta del activo. Si el activo se vende a valor
contable, entonces no hay impuestos por aplicar.
Ejemplo:
Valor Contable inicial: 1000
Depreciación anual: 20% o 200 al año
Nro de años: 3
Depreciación acumulada al año 3: 600
Valor contable residual al año 3: 400
Precio de mercado del activo en el año 3: 700
Ganancia por venta de activo: 700 – 400 = 300
Impuesto a la renta por venta del activo: 300 x 30% (tasa del impuesto) = 90
Ingreso neto por venta de activo: 700 – 90 = 610.
- Actualización de los beneficios futuros del proyecto (Valor de desecho
económico): Flujo neto actualizado desde el período de cierre del proyecto
hasta el fin de la vida útil del activo:
Valor de desecho = FN / ( 1 + i ) t+ j
Donde t es el período final de evaluación del proyecto y j va de 1 hasta el
período en que el activo agota su vida útil o productiva.
Por ejemplo un proyecto que genera una caja neta económica de 100, se ha
evaluado a 10 años, pero se conoce que el activo usado puede producir 2 años
 más, entonces el valor de desecho (VD), considerando una tasa de impuestos de
20%, sería:
VD = (100 / 1.2 ) + ( 100 / 1.2 2 ) = 152.8

Un ejemplo de Flujo de Inversión sería el siguiente:

Ejemplo: Proyecto de Helados

Se ha estimado un mercado anual de 1,000 litros de helado, para ello se requieren los siguientes
equipos, cuyos costos en US$ (incluye la instalación) son:
Batidora : 1,000
Tanque de refrigeración : 2,500
5 Carritos de venta : 1,000
5 Congeladoras : 2,500
Mezcladora : 1,000
Total : 8,000
Para producir esa cantidad de helados se requiere tener almacenados con 30 días de
anticipación y permanentemente, diversos siguientes insumos necesarios, cuyos costos se
muestran para este período mensual, posterior a este período debido a que la venta es al
contado, el proyecto ya genera sus propios recursos:

Empaques 100
Leche 900
Saborizantes 50
Otros insumos 150
Total 1,200
Se ha estimado además que el crecimiento del mercado anual será de 10%, de modo que la
necesidad de contar con más insumos en almacén crecerá en la misma proporción. Se considera
que los equipos podrán durar hasta 5 años, la tasa de depreciación aceptada es de 20% anual.

Cuando estimamos la necesidad de insumos que se requieren en almacén permanente, estamos

mencionando fondos que permanecen en la empresa de modo continuo, ello se conoce como
capital de trabajo (CT) y será recuperado al final del proyecto, en este ejemplo la necesidad de
estos fondos es como sigue (el signo negativo significa desembolso o pago):

Períodos 0 1 2 3 4 5

Capital de Trabajo inicial -1,200

Capital de trabajo anual -1,320 -1,452 -1,597 -1,757 -1933
Capital de trabajo adicional -1,200 -120 -132 -145 -160
Recuperación del CT 1,757

La naturaleza del movimiento del capital de trabajo supone que el período cero, coloco un
fondo necesario para operar en el período 1 y así sucesivamente, en el período 4 coloco un
fondo para operar en el período 5, que sería el período final del proyecto. En términos
incrementales, entre el período 0 al 4 estoy colocando capital de trabajo adicional, que debo
recuperar en el período 5, por ello se muestra eso en el flujo.
Otro aspecto a considerar en el flujo de inversión, se refiere al valor residual de los activos ya
considerado antes, consideremos que en el mercado los equipos de heladería de 5 años de
antigüedad pueden venderse en 500, entonces el valor residual queda:
Períodos 0 1 2 3 4 5
Valor de Mercado 500
Valor Contable 0
Ganancia imponible 500
Impuesto a la renta (30%) 150
Valor residual 350

Con esta información podemos armar el Flujo de Inversiones:

Estimación del Flujo de Inversión

Períodos 0 1 2 3 4 5

Equipos -8,000
Capital de Trabajo increm. -1,200 -120 -132 -145 -160
Recuperación de CT 1,757
Valor residual 350

Flujo de Inversión -9,200 -120 -132 -145 -160 2,107

El Flujo de caja operativo, es el segundo componente del Flujo de Caja Económico,

contiene dos rubros principales:

Ingresos que están compuestos principalmente por aquéllos propios del giro del
negocio (ventas). Es importante recordar que esta cuenta incluye los ingresos efectivos
de dinero (no los ingresos devengados o aquellos por créditos no realizados).
Egresos que se refieren a las salidas de efectivo ocasionadas por la actividad operativa
del proyecto. Estos egresos se originan, principalmente, en los costos de producción
(mano de obra, insumos, etc.), administrativos y en el pago de impuestos. Otros
egresos pueden provenir del gasto en ventas ocasionado, por ejemplo, por el pago de
comisiones sobre ventas y fletes.
El flujo operativo mide la generación de fondos del proyecto, para ello se obtiene
primero la utilidad neta, esta utilidad se trabaja básicamente con el movimiento de
ingresos y egresos en efectivo, sin embargo se incluye la depreciación ya que como
costo deducible de impuestos, permite reducir los pagos finales de impuesto a la renta,
dicho efecto en el efectivo del proyecto tiene que corregirse, es por ello que la
depreciación y amortización de intangibles se recupera agregando ello a la utilidad
neta, con lo cual se obtienen los fondos generados por el proyecto. Mostraremos un
ejemplo de construcción del Flujo Operativo, siguiendo con el negocio de helados visto
anteriormente:
Estimación del Flujo Operativo de Fondos Generados

Períodos 0 1 2 3 4 5
Helados (Lts) 1,000 1,100 1,210 1,331 1,464
Precio 20 20 20 20 20
Ingresos 20,000 22,000 24,200 26,620 29,280
Egresos 18,500 19,940 21,524 23,266 25,183
Insumos 14,400 15,840 17,424 19,166 21,083
Personal 2,000 2,000 2,000 2,000 2,000
Generales 500 500 500 500 500
Depreciación 1,600 1,600 1,600 1,600 1,600
Utilidad 1,500 2,060 2,676 3,354 4,097
Impuestos (30%) 450 618 803 1,006 1,229
Utilidad neta 1,050 1,442 1,873 2,348 2,868
Fondo Generado 2,650 3,042 3,473 3,948 4,468

El FCE es la suma del Flujo de Inversiones y del Flujo Operativo, de modo que los
resultados serían:

Estimación del Flujo de Caja Económico

Períodos 0 1 2 3 4
5
Flujo de Inversión -9,200 - 120 - 132 - 145 -160
2,107
Fondo Generado 2,650 3,042 3,473 3,948
4,468
FCE -9,200 2,530 2,910 3,328 3,788
6,575

Flujo de Financiamiento
El Flujo de financiamiento neto, registra la alternativa de financiamiento que tiene el
proyecto fuera de la inversión en capital propio. El caso más común es el de los
préstamos que recibe el proyecto. Veamos un modelo de flujo de financiamiento,
siguiendo con el ejemplo anterior:

Estimación del Flujo de Financiamiento

Inversión: 9,200
Préstamo: 6,000
Interés del préstamo: 20% anual
Cuotas anuales: 5.
Valor de la cuota: S/. 2,006 (Usar función Pago en Excel)

Períodos 0 1 2 3 4 5
Principal 6,000
Interés * - 840 - 727 - 592 - 429 - 234
Amortización - 806 - 968 - 1,161 - 1,393 - 1,672
Flujo de Financ. 6,000 - 1,646 - 1,695 - 1,753 - 1,822 - 1,906

* El cálculo de intereses es neto de impuestos, al ser deducible como gasto financiero. La tasa de
impuestos aplicada fue de 30%. Calculado así: Interés x (1 - 0.3)

Flujo Financiero
El flujo de financiamiento agregado al flujo de caja económico, da como resultado el
flujo de caja financiero, un criterio común es decir que el flujo financiero es el que final-
mente debe evaluarse para decidir si la inversión en el proyecto es rentable o no.
Este criterio considera que al momento de evaluar un proyecto, es posible que su
rentabilidad económica sea mayor que la de un segundo proyecto; sin embargo, es
probable que este segundo proyecto, por alguna razón, pueda acceder a un crédito más
favorable que lo haga más rentable desde un punto de vista financiero. A este tipo de
inquietudes responde el análisis del flujo de caja financiero.
Hay que señalar que los intereses son deducibles de impuestos, ya que se cargan como
gastos financieros (no así la amortización del principal), por ello en un estado de
ganancias y pérdidas los impuestos se calculan luego de los cargos financieros netos,
debido a que en el flujo de caja económico se detrajeron los impuestos, es necesario
eliminar ese efecto en los intereses, toda vez que su presencia reducía los impuestos a
pagar, esto que se conoce como escudo fiscal debe ser retirado, con fines de evaluar el
verdadero movimiento de efectivo del proyecto. El flujo financiero permite conocer el
real aporte de los propietarios del proyecto y es la base para medir la rentabilidad
financiera (es decir de sus recursos propios) de los accionistas o propietarios:
Estimación del Flujo Financiero

Períodos 0 1 2 3 4
5
FCE -9,200 2,530 2,910 3,328 3,788
6,575
F. DE FINANC. 6,000 - 1,646 - 1,695 - 1,753 - 1,822 -
1,906
F. FINANCIERO -3,200 884 1,215 1,575 1,966 4,669

3.3 Flujo de caja para negocios en marcha

En el caso de negocios en marcha, los flujos de caja tienen algunas particularidades, en
primer lugar la asignación de costos, por ejemplo, si una empresa que cuenta con toda
su estructura administrativa decide vender un nuevo producto, para lo cual sólo
incrementa el portafolio de marcas de sus vendedores, el costo fijo del sueldo de los
vendedores no variará, de modo que este costo no se asigna al nuevo proyecto, se
asignaría de ser el caso, sólo las comisiones por la venta del nuevo producto.
De igual modo, los sueldos administrativos no varían, por lo cual no se asignan al
nuevo proyecto. En este tipo de operaciones, se considera los llamados costos
incrementales, es decir se evalúa que costos se incrementan o también se reducen con
la nueva línea de negocios o con la ampliación de una línea de producción. Los costos
incrementales serían los únicos a ser considerados en este tipo de proyectos.
Los ejemplos típicos de proyectos para empresas en marcha serían los siguientes:

- Ampliación de líneas de producción, en donde básicamente se considera el

costo incremental operativo, y aquellos costos administrativos que se generan
por la ampliación, dichos costos deben ser bien asignados, una técnica efectiva
de asignación de gastos generales podrían ser los costos por actividades (ABC),
por ejemplo consideremos los siguientes costos para un laboratorio, que
actualmente produce jarabes y analgésicos, pero desea producir vitaminas, el
cuadro siguiente son todos los costos actuales:
Tabla 3.5. Estructura de costos de vitaminas

Rubro de costos Costo Actual Costo con

 Vitaminas
(miles US$) (miles US$)
Salario personal Administrativo 500 500
Jornales personal obrero 100 200
Beneficios Sociales 300 400
Materiales Consumo y equipos 100 200
Comunicaciones y prensa 150 150
Papelería y útiles 50 50
Agua y energía 300 380
Amortización edificios (depreciación) 200 200
Amortización equipos (depreciación) 400 450
Seguros (infraestructura 50%, equipos 50%) 100 150
Total costos 2,200 2,680

La empresa ha separado sus procesos en 5 actividades, asignando un % de

costos según cada actividad, a continuación veamos la estructura de costos por
actividad:

Tabla 3.6. Estructura de asignación de costos por actividad

Elemento de Costo en % según actividad

Mano de Agua y Gastos
Actividad Edificios Equipos
obra energía Adm.
Efectuar ensayos sobre materia
10% 30% 40% 40% 17%
prima
Efectuar ensayos sobre PI y PT 33% 50% 50% 40% 15%
Coordinar programa de calidad 17% 5% 0% 0% 30%
Reprocesar lotes 27% 10% 10% 20% 15%
Administrar personal del dpto. 13% 5% 0% 0% 23%
Total 100% 100% 100% 100% 100%

Con esta información se procede a asignar los costos por actividad,

considerando sólo la producción actual:
 Tabla 3.7. Estructura de costos por actividad

Elemento de Costo por actividad (Miles)

Mano de Agua y Gastos
Actividad obra Edificios energía Equipos Adm. Total
Efectuar ensayos sobre materia
prima 15 75 120 220 162 592
Efectuar ensayos sobre PI y PT 50 125 150 220 143 687
Coordinar programa de calidad 26 13 0 0 285 323
Reprocesar lotes 41 25 30 110 143 348
Administrar personal del dpto. 20 13 0 0 219 251
Total 150 250 300 550 950 2.200

La empresa actualmente tiene dos productos, las actividades han sido

asignadas a cada producto, tal como sigue:

Tabla 3.8. Asignación de recursos por actividad y producto

Productos
Actividades U. Medida Jarabe Analgésico Total
Efectuar ensayos sobre materia
prima Litros 75,000 120,000 195,000
Efectuar ensayos sobre PI y PT No. de lotes 750 400 1.150
Coordinar programa de calidad Litros 75,000 120,000 195,000
Analizar devoluciones de clientes No. devoluciones 30 20 50
Administrar personal del dpto. Horas MOD 50 30 80

Con la información anterior se procedió a asignar el costo por actividad a cada

producto, quedando del siguiente modo:

Tabla 3.9. Costos por actividad y producto

Costo de Productos (Miles S/.)

Actividades Jarabe Analgésico
Efectuar ensayos sobre materia prima 228 364
Efectuar ensayos sobre PI y PT 448 239
Coordinar programa de calidad 124 199
Analizar devoluciones de clientes 209 139
Administrar personal del dpto. 157 94
Total 1.165 1.035

Para determinar el costo del producto adicional, la empresa ha asignado las

actividades a cada producto del siguiente modo:
 Tabla 3.10. Asignación de recursos incluyendo vitaminas

Productos
Actividades U. Medida Jarabe Analgésico Vitaminas Total
Efectuar ensayos sobre materia
prima Litros 75.000 120.000 30.000 225.000
Efectuar ensayos sobre PI y PT No. de lotes 750 400 300 1.450
Coordinar programa de
calidad Litros 75.000 120.000 30.000 225.000
Analizar devoluciones de No.
clientes devoluciones 30 20 20 70
Administrar personal del dpto. Horas MOD 50 30 20 100

Procediendo de modo similar al cálculo de costos por actividad hecho

anteriormente, ahora trabajamos con los 2,680 y procedemos a asignar costos al
producto adicional, las vitaminas:

Tabla 3.11. Costos por actividad y producto incluyendo vitaminas

Costo de Productos (En Miles)

Actividades Jarabe Analgésico Vitaminas
Efectuar ensayos sobre materia prima 241 386 96
Efectuar ensayos sobre PI y PT 450 240 180
Coordinar programa de calidad 121 194 48
Analizar devoluciones de clientes 190 127 127
Administrar personal del dpto. 141 84 56
Total 1.142 1.030 508

Usando los costos ABC, es fácil asignar todos los costos de la empresa a cada
producto, en este caso el producto nuevo vitaminas cuesta 508,000 por cada 30
mil litros, estimando el flujo de caja ya en función a los litros vendidos en el
mercado. En este ejemplo los costos tanto directos como generales fueron
asignados, es sencillo asignar costos directos, porque están en función a las
unidades vendidas o producidas, sin embargo asignar gastos generales es
complicado, por cuanto por lo general no varían, sin embargo las cargas de
trabajo o los procesos operativos y administrativos están variando, de modo
que los costos ABC pueden ser una buena técnica de trabajo.
 La técnica ABC debe ser usada cuando los costos o gastos generales son
importantes en la estructura de costos, si su importancia es pequeña no genera
mayor impacto en los costos incrementales, siendo irrelevante su asignación.
En el ejemplo mostrado, el flujo de caja para evaluar la ampliación se hace
simple, por un lado esta la salida de dinero requerida como inversión en activos
para ampliar la línea (salvo que la línea actual permita la ampliación de
productos sin nueva estructura física).
Esta inversión se compara con el flujo operativo que resulta ser el neto entre los
ingresos por la venta de vitaminas (cada 30 mil unidades) y los costos asignados
a la línea vitaminas ($ 508 mil obtenidos antes), de este modo se procede a
verificar la rentabilidad o factibilidad de la decisión, siempre que el flujo de caja
neto supere las inversiones.

- Abandono: En algunos casos se prefiere no ampliar una línea de producción

sino abandonarla, es decir no producir más el producto o productos que
dependan de una línea que va a dejar de funcionar, estas decisiones por lo
general se toman cuando un producto se encuentra en una etapa de
estancamiento o declive en su ciclo de vida, de modo que para la empresa es
más rentable dejar de producirlo, veamos un ejemplo simple:
Una empresa cualquiera tiene dos líneas de producción, para el producto A y el
B, actualmente obtiene por utilidades la cantidad de 350,000. Se está evaluando
la posibilidad de sacar el producto B del mercado, porque los costos directos
son crecientes y se ha venido reduciendo el margen bruto de este producto que
antes estaba en 60% (margen bruto sobre ventas) al actual 10%, sin considerar la
parte de depreciación que le correspondería al producto B. En el mercado el
producto rota lento, lo que implica añadir costos por inventarios (mayor capital
de trabajo), los precios ya han bajado bastante debido a la fuerte competencia,
de modo que la decisión de abandono se muestra atractiva.
Un cálculo simple muestra que sin el producto B, la empresa perdería 1.5
millones al año, debido a esa posición es necesario evaluar si el abandono es
factible a partir del flujo de caja. Veamos los datos siguientes:

Tabla 3.12. Datos para abandono de línea B

Datos en miles Actual Sin producto B

 Ventas 45.000 25.000
Producto A 25.000 25.000
Producto B 20.000 0
Costo de ventas 35.000 17.000
C.D. Producto A 7.000 7.000
C.D. Producto B 18.000 0
Depreciación planta 10.000 10.000
Gastos Generales 8.500 8.500
Sueldos 2.500 2.500
Servicios diversos 1.500 1.500
Depreciación oficina 4.500 4.500
Gastos financieros 1.000 1.000
UAII 500 -1.500
Impuestos 150 --
UN 350 -1.500

Para empezar se requieren algunos datos adicionales:

Tabla 3.13. Datos Adicionales para abandono de línea B

Datos Actuales Valor

Activo A 25.000
Activo B 25.000
Depreciación anual 20%
Capital de Trabajo 15.000
Vida útil de activos 5
Valor de venta del activo 12.000
Valor de rescate final Activo B 2.500

El Activo B sería dado de baja, aquí estamos considerando que se dedica

exclusivamente a la producción de B. El primer paso es diseñar el flujo de
inversiones, para ello verificamos que el valor de venta del activo B no supere a
valor contable, el mismo que está en función a los años depreciados. Si
consideramos 2 años depreciados, entonces el valor contable del activo B es de
15,000, mayor a los 12 mil que vale en el mercado. Esto supone que no se genera
una base imponible para impuestos.
En el caso del valor de rescate (valor al final de la vida útil del activo, en caso
continue en operaciones) los 2,500 son base imponible, de modo que hay que
deducirle los impuestos respectivos.
El capital de trabajo mostrado es para ambos productos, si consideramos que el
producto B es el 44% de las ventas, entonces le corresponde este porcentaje de
 capital de trabajo (un análisis detallado requiere costear de manera específica
esta inversión por producto) siendo esto un monto de 6,667.
Con esta información se puede construir el siguiente flujo de caja:

Tabla 3.14. Flujo de Caja para abandono de línea B

0 1 2 3 4 5
Inversiones (I) 18.667 0 0 0 0 -1.750
Venta de activo 12.000
Valor de rescate -1.750
CT ahorrado 6.667
Flujo Operativo
Ingresos -20.000 -20.000 -20.000 -20.000 -20.000
Ahorro en costos 18.000 18.000 18.000 18.000 18.000
Ahorro en depreciación 5.000 5.000 5.000
UAI 3.000 3.000 3.000 -2.000 -2.000
UN 2.100 2.100 2.100 -1.400 -1.400
FG (II) -2.900 -2.900 -2.900 -1.400 -1.400
Flujo de Caja (I + II) 18.667 -2.900 -2.900 -2.900 -1.400 -3.150

Como muestra el flujo anterior, cuando se decide abandonar un activo se tienen

diversos efectos, por un lado los ingresos obtenidos por la venta de este activo y
también los ahorros generados, los cuales son varios, por un lado se tiene
menos inversión en capital de trabajo y por otro lado se tienen menos costos
incurridos, inclusive menos costos de depreciación, aunque este efecto es doble,
puesto que genera menos caja también.
Sin embargo la decisión de abandono tiene costos, deja de percibirse el valor de
rescate del activo por su venta fuera de su vida útil, asimismo deja de percibirse
ingresos y finalmente deja de recibirse el beneficio tributario de la depreciación,
es decir el fondo generado en lugar de sumar la depreciación la resta, pues el
fondo ya no existe como caja de la empresa.
La decisión de abandono no es simple, hay que comparar los ingresos obtenidos
ahora contra los flujos dejados de percibir en el futuro, esa evaluación requiere
indicadores de rentabilidad, aunque una mirada al flujo de caja resultante en el
ejemplo anterior, señala que el abandono es una decisión que dejaría más
ganancias que costos.

- Reemplazo de equipos:
El reemplazo de equipos es una decisión habitual en la empresa, se refiere a
evaluar dos aspectos, primero si una máquina o activo debe ser reemplazado
por otro en mejor estado o con mayor rendimiento en producción, en segundo
lugar esta la cuestión del momento óptimo de reemplazo de un activo, ambas
decisiones se verifican también a través de un flujo de caja, veamos un ejemplo
simple ayudará a entender el proceso de evaluación.
Por ejemplo, se desea reemplazar una máquina antigua, que costo 45,000, se ha
depreciado 5 años de un total de 9. Se estima un costo de mantenimiento para
los 4 años próximos de 4,500, en adelante será de 9000. La máquina antigua
puede venderse ahora en 29,000.
La máquina nueva cuesta 65,000, se deprecia en 10 años, su costo de
mantenimiento anual es de 1500. La tasa de impuestos es de 30%. Si
consideramos un horizonte de 10 años, la pregunta sería si es viable o no el
reemplazo, veamos un flujo resumen:

Tabla 3.15. Datos para reemplazo de equipos – Máquina vieja

Máquina vieja
Depreciación lineal en años 9
Costo inicial de máquina 45.000
Depreciación lineal en años 5.000
Depreciación acumulada 25.000
Saldo de depreciación 20.000
Costo anual de manten. (año 1 y 2) 4.500
Costo anual de manten. (año 3 a 6) 9.000

Tabla 3.16. Flujo de caja para reemplazo de equipos – Máquina vieja

Año Monto egresos Depreciación Costo (FCE)

1 4.500,00 5.000,00 -1.650,00
2 4.500,00 5.000,00 -1.650,00
3 4.500,00 5.000,00 -1.650,00
4 4.500,00 5.000,00 -1.650,00
5 9.000,00 -6.300,00
6 9.000,00 -6.300,00
7 9.000,00 -6.300,00
8 9.000,00 -6.300,00
9 9.000,00 -6.300,00
10 9.000,00 -6.300,00
 En el caso de la máquina vieja, los datos se obtienen siguiendo los mismos
criterios que para los flujos de caja económicos, por un lado la máquina vieja
tiene costos de mantenimiento que van de 4.5 mil a 9 mil, se ha depreciado 5
años, de modo que le quedan 4 años para depreciar en línea recta (es decir valor
del activo entre número de años).
El flujo de caja económico o flujo de costos (ya que no hay ingresos) se obtiene
en dos pasos, primero se toma el total de costos, por ejemplo en el año 1 es de
9,500. Siguiendo el criterio de flujo operativo, el total de costos se deduce de
impuestos (ya que tiene realmente un efecto impositivo positivo), con lo cual
queda un costo neto de 6,650 (equivalente a 9,500 x 0.7).
El costo neto se resta de los ingresos de caja obtenidos, es decir la depreciación,
con lo cual resulta -1,650 (es decir 6,650 – 5,000).
Esta información ayuda en el proceso de comparación con la máquina nueva,
veamos los datos al respecto:

Tabla 3.17. Datos para reemplazo de equipos – Máquina nueva

Máquina nueva
Máquina nueva 65.000
Venta de máquina vieja 29.000
Escudo por pérdida -2.700
Inversión neta 33.300
Costo anual mantenimiento 1.500

Tabla 3.18. Flujo de caja para reemplazo de equipos – Máquina nueva

Año Inversión Monto Depreciación Costo (FCE)

0 -33.300,00
1 1.500,00 6.500,00 900,00
2 1.500,00 6.500,00 900,00
3 1.500,00 6.500,00 900,00
4 1.500,00 6.500,00 900,00
5 1.500,00 6.500,00 900,00
6 1.500,00 6.500,00 900,00
7 1.500,00 6.500,00 900,00
8 1.500,00 6.500,00 900,00
9 1.500,00 6.500,00 900,00
10 1.500,00 6.500,00 900,00
Hay una variante respecto al caso de la máquina vieja, y esto se debe a que la
máquina nueva hay que comprarla, sin embargo no se paga el valor total o
precio de mercado, sino se paga la diferencia del precio menos el ingreso
obtenido por vender la máquina antigua, siempre que se de este caso, pues la
máquina antigua puede no tener valor de mercado.
Los cálculos adicionales, es decir el Flujo Económico (FCE) se estiman del
mismo modo que en el caso anterior.
Vistas ambos resultados y comparando costos, la pregunta que surge es:
¿conviene reemplazar la máquina antigua o vieja o no?. La respuesta no es
simple, requiere conocer el valor actual de los flujos de costos o del FCE, para
ello simplemente calculemos este valor al 10% de interés (o el estimado de tasa
mínima de costo de los fondos):
- Valor actual máquina antigua (S/): - 23,971
- Valor actual máquina nueva (S/): - 27, 770

Los resultados pueden ser tomados ligeramente como ganancias, sin embargo
hay que tener cuidado, puesto que sólo hemos evaluado máquinas a partir de
sus costos operativos e inversión realizada, es decir sólo hemos considerado
flujos de costos, por lo tanto el valor actual en mención sólo es un valor actual
de costos, de modo que el menor valor actual representa el menor costo actual,
en ese sentido la máquina antigua posee el menor costo actual y es por ello que
debe continuar en operación.
En el caso de decidir por el momento óptimo de reemplazo hay que tomar en
cuenta diversos aspectos, por una lado la generación de renta de la máquina
frente a los costos operativos o de mantenimiento de la misma, estos costos son
por lo general crecientes a medida que la máquina se hace más antigua, porque
al tener mayor vida operativa surgen los desgastes que obligan a continuas
mejoras de la máquina o mayores costos para que siga operando al mismo
ritmo inicial.
El gráfico siguiente muestra la secuencia que sigue un reemplazo óptimo de
máquinas, este reemplazo sucede en el momento n , en este período el activo ha
agotado sus rendimiento medidos en valor actual, es decir comprando lo
producido contra lo invertido, el momento óptimo es cuando la máquina
recupera todo lo invertido ene ella, ya que posteriormente sus retornos
decrecen, que es lo mismo decir que los costos incrementales comienzan a ser
crecientes.
 Figura 3.1. Momento óptimo de reemplazo de máquinas

COSTOS

Costo total anual equivalente

Costo anual
equivalente de la
operación del activo

Costo anual
equivalente de la inversión

AÑOS
n

Valor anual
equivalente del valor
de desecho

BENEFICIOS

Explicando el gráfico, la curva que determina el tiempo n, se denomina costo

total anual equivalente de la máquina, es decir el costo anual que resulta de
acumular en valor actual para luego anualizar los costos operativos y los costos
de inversión, este egreso se compara con el valor de desecho del activo (los
rendimientos que genera o su valor residual) el mismo que es actualizado y
luego anualizado. El momento óptimo sucede cuando el neto de ambos flujos
esta en el mínimo, por encima de n, los costos superan largamente al valor de
desecho y por debajo de n, aún existen retornos que pueden ser tomados por la
producción de la máquina.
Veamos un ejemplo para determinar el cálculo del momento óptimo de
reemplazo.
Tenemos una máquina cuyo costo fue de 1,000, esta máquina tiene costos de
operación de 350, los mismos que crecen 10% al año (tasa que puede ser
simulada como el crecimiento del mercado, ya que exigiría ese crecimiento de
rendimiento de la máquina). La máquina tiene un valor de desecho de 800 para
 el primer año, el mismo que decrece 20% anual, es decir la máquina cada año
pierde valor de venta en el mercado.

Tabla 3.19. Flujo de caja para anualidad equivalente de reemplazo de

máquina
Año 0 1 2 3 4 5 6
Inversión - 1.000
Costo - 350 - 385 - 424 - 466 - 512 - 564
V. Desecho 800 640 512 410 328 262

VA Inversión - 1.000 - 1.000 - 1.000 - 1.000 - 1.000 - 1.000

VA V. Desecho 727 529 385 280 203 148
VA Costo - 318 - 636 - 955 - 1.273 - 1.591 - 1.909
VA Total - 591 - 1.107 - 1.570 - 1.993 - 2.387 - 2.761

CAE - 650 - 638 - 631 - 629 - 630 - 634

Para la evaluación respectiva consideramos que la inversión siempre será 1,000,

es decir su valor actual no cambia, puesto que comprar la máquina en cualquier
período equivale a 1,000.
El valor actual del valor de desecho se obtiene llevando al período cero el valor
de desecho respectivo a cada año, la tasa de interés usada es 10% al año.
El valor actual del costo sigue el mismo criterio anterior, excepto que los costos
no son independientes año a año, sino más bien son acumulables, para el
primer año por ejemplo el valor actual del costo es equivalente a actualizar al
10% el valor de 350, para el segundo año equivale a actualizar, tanto 350 como
385, ya que ambos costos se dan en los dos años de actividad de la máquina y
así se opera sucesivamente.
Con estos dato se obtiene el VA total, equivalente a la suma neta de valores
actuales (se debe considerar que el valor de desecho es un ingreso y los demás
son egresos). El costo anual equivalente (CAE) que define el momento óptimo
de reemplazo se obtiene anualizando en períodos equivalentes al valor actual
total, por ejemplo la anualidad 638 del período dos, es equivalente al valor
actual de 1,107, sólo que en dos anualidades.
Con estos resultados es fácil saber el momento óptimo de reemplazo de una
máquina, este sucede en el período 4, ya que en este momento el CAE esta en su
punto mínimo.
- Internalización:
La internalización supone producir dentro de la empresa labores que están
tercerizadas o que las realiza un proveedor cualquiera, ejemplo diversos existen
en la práctica empresarial cotidiana, por ejemplo una empresa fabricante de
jugos no produce sus empaques, por lo general los compra de un tercero. Hay
empresas que producen por ejemplo pasta dental y los tubos son importados de
otro país, o pueden tomar la decisión de producirlos.
Internalizar (o el opuesto tercerizar) supone evaluar costos incrementales de
producción del insumo o material requerido, estos costos pueden tener
inversiones en maquinaria o capital de trabajo y deben compararse contra los
ingresos adicionales que se obtiene al tercerizar, por ejemplo estos ingresos
pueden darse por ahorros al tener un menor costo de producción comparado al
precio del proveedor.
En el caso de tercerizar el ahorro o ingreso es inverso, por un lado la venta de
activos innecesarios o el ahorro de no producir algo y comprarlo a menor precio
que el costo de producción de la empresa.
Veamos un ejemplo simple: La empresa Bebidas Gasificadas S.A. necesita
comprar 120,000 tapas por año para su modelo de bebidas de vidrio extra
grande. Actualmente, las compras a un proveedor externo a US$ 1.75 por
unidad.
El gerente de la planta cree que sería más barato hacer las tapas que comprarlas,
para ello hizo estimados de los costos de producción, obteniendo que el costo
directo de producir las tapas sería de US$ 1.35 por unidad.
En el mercado regional, la demanda de tapas crece 12.5% por año, de la mano
del crecimiento de las bebidas en el formato vidrio, ya que tiene menor costo
que las bebidas no retornables.
Adicionalmente al costo directo, producir las tapas generaría costos fijos del
orden de US$ 15,000 al año. Para este proceso se requiere maquinaria cuyo
costo es de US$ 175,000, la cual se puede depreciar en 9 años, pero tiene una
vida útil de 10. El valor de venta de la maquinaria en el año 10 se estima en US$
8,000.
 Las necesidades iniciales de capital de trabajo son US$ 20,000, y se estima que
éstas crezcan a la misma tasa de la demanda de tapas. En el país existe una tasa
de impuestos es 30% y la tasa de interés actual es de 15% anual en dólares.
El paso siguiente es evaluar diseñando el flujo de caja respectivo, si es
conveniente o no el proceso de producir antes que comprar tapas, el cuadro
siguiente muestra el cálculo previo:

Tabla 3.20. Datos para internalización de producción

Variables 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Producción 120.000 135.000 151.875 170.859 192.217 216.244 243.274 273.684 307.894 346.381
Tasa de crec 12,5%
Ahorro S/. 0,40
Capital de trabajo 20.000 22.500 25.313 28.477 32.036 36.041 40.546 45.614 51.316 57.730 64.946
Inversión 175.000
Depreciación anual 19.444
Impuesto 30%
Tasa de interés 15%

Con esta información se procedió a construir el flujo de caja, que queda como sigue:
Tabla 3.21. Flujo de caja para internalización de producción

Flujo de capital 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Inversión 175.000
Valor residual 5.600
Cap de trab incr. 20.000 2.500 2.813 3.164 3.560 4.005 4.505 5.068 5.702 6.414
Recup. Cap. Trab 57.730
FC -195.000 -2.500 -2.813 -3.164 -3.560 -4.005 -4.505 -5.068 -5.702 -6.414 63.330
Flujo operativo
Ingreso 48.000 54.000 60.750 68.344 76.887 86.498 97.310 109.473 123.158 138.552
Costo fijo 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000
Depreciación 19.444 19.444 19.444 19.444 19.444 19.444 19.444 19.444 19.444
U Neta antes imp. 13.556 19.556 26.306 33.899 42.442 52.053 62.865 75.029 88.713 123.552
UN 9.489 13.689 18.414 23.730 29.710 36.437 44.006 52.520 62.099 86.487
FG 28.933 33.133 37.858 43.174 49.154 55.882 63.450 71.965 81.544 86.487
FC -195.000 26.433 30.321 34.694 39.614 45.150 51.377 58.382 66.263 75.129 149.817

En este flujo, los ingresos lo constituyen el ahorro generado por tapa para el total de
producción anual, cabe señalar que la depreciación sólo se efectúa a 9 años y el valor
residual del activo se encuentra neto de impuestos.
Construido el flujo de caja, sólo falta saber si la decisión es viable, para eso hay que
comparar la inversión obtenida con los flujos de ganancias obtenidos entre el año 1 al
10, una mirada simple parece decirnos que la inversión es largamente cubierta, pero
hay que definir para ello indicadores de rentabilidad que me permitan decir si las
decisiones de inversión son factibles o no.

3.4 Rentabilidad
Estimar la rentabilidad de una inversión supone conocer si ganaremos dinero en ella,
es decir si el flujo de caja obtenido compensa todos los egresos hechos sea por
inversión o costos; si esto se da, podemos decir que una inversión es rentable.
Hay diversos criterios para medir la rentabilidad de una inversión, los indicadores más
conocidos son el período de recuperación (PR), el valor actual neto (VAN), la tasa
interna de retorno (TIR) o el ratio beneficio costo (BC), veamos algunos detalles
respecto de estos indicadores.

Período de recuperación (PR)

Como su nombre lo indica, el período de recuperación es el número de períodos en que
un flujo de caja recupera el desembolso inicial o inversión hecha, por ejemplo si
invierto 1,000 y al cabo de un año tengo 1,000, entonces se pude decir que he
recuperado mi inversión en un año, el PR sería igual a 1 año.
Pero el PR hace algunas omisiones, por ejemplo el hecho de que el dinero tiene un
valor en el tiempo, siguiendo el ejemplo anterior, si la inflación hubiera sido 10%,
entonces los 1,000 ganados al final del año equivalen en realidad a 909 (considerando
que la tasa de inflación equivale a la tasa real de interés), es decir para recuperar lo
invertido hacen falta 91 soles, de modo que el indicador de recuperación es bastante
débil a la hora de medir la rentabilidad. Si comparamos el ejemplo anterior con otra
inversión igual, pero que produce 500 cada año durante 3 años, entonces diremos que
como antes se recuperaba lo invertido en un año y en esta nueva opción se recupera en
dos años, entonces la más rentable será la de recuperación más corta.
Este sesgo de decisión es errado, primero porque no considera el valor en el tiempo ya
mencionado y segundo porque no se considera que la nueva opción si bien recupera en
más períodos el dinero, tiene asimismo mayor generación de caja futura, es decir las
expectativas de crecimiento son amplias y valen por encima del corto plazo.
Para saltar este problema de medición se ha diseñado el período de recuperación des
contado, que significa medir a valor actual en que momentos e recupera la inversión,
veamos un ejemplo simple de dos proyectos, ambos con similares inversiones, el PR
calculado sin valores actuales indica que el mejor proyecto es el A, puesto que recupera
la inversión en 2 períodos, menor que el proyecto B de más larga recuperación.

Tabla 3.22. Estimación del Período de Recuperación

Proyecto Inversión Flujo 1 Flujo 2 Flujo 3 Flujo 4 PR

A 1.000 450 550 600 700 2
B 1.000 400 500 600 400 3
Valor actual
A 1.000 409 455 451 478
Acumulado 409 864 1.314 1.793 3
B 1.000 364 413 451 273
Acumulado 364 777 1.228 1.501 3

Si empleamos el criterio descontado (usando una tasa de interés de 10% al año)

entonces tenemos que ambos proyectos recuperan la inversión en 3 años, es decir la
decisión de cual elegir termina siendo muy complicada con este criterio, ya que ambos
tiene similar período de recuperación, lo que evidencia la poca potencia del PR como
indicador de rentabilidad en proyectos.

Tasa Interna de Retorno (TIR)

La tasa interna de retorno puede definirse como el % de ganancia que obtienen los
inversionistas por cada sol puesto en el negocio o que desea poner como inversión, por
ejemplo si deseo invertir 1,000 soles y la TIR resultante es 20%, entonces esto indica que
cada sol invertido gana 20 céntimos.
La TIR puede definirse en términos de cálculo financiero, del siguiente modo:

Inversión = Flujo 1 / ( 1 + TIR ) 1 + Flujo 2 / ( 1 + TIR ) 2 + … + Flujo n / ( 1 + TIR ) n

La ecuación anterior señala que la TIR es la tasa a la cual los flujos de caja se hacen
equivalentes a la inversión, en buena cuenta la generación de caja del negocio cubre la
inversión a una tasa de ganancia que es la TIR.
Sin embargo, el proceso de evaluación con la TIR requiere de más información para
saber si un negocio es rentable, para ello necesitamos conocer el costo de capital o el
costo de los fondos puestos en el negocio. Si la TIR supera estos costos de capital,
entonces se dirá que el proyecto es rentable. Los costos de capital, como se explica más
adelante, son generalmente de dos tipos: implícitos si son por fondos internos del
negocio o el propietario (por ejemplos aportes de capital propio o utilidades retenidas)
y son explícitos si provienen de fuentes externas al negocio y tienen costo de mercado,
por ejemplo las típicas formas de endeudamiento.
Entonces el criterio para elegir un proyecto es:

TIR > Costo de capital

La TIR es un indicador de rentabilidad muy conocido, sin embargo no esta exento de

algunas desventajas, por ejemplo en flujos de caja en donde existe una estructura
inversa, es decir entrada de dinero contra salidas (flujo de financiamiento) la TIR no
señala la ganancia sino más bien el costo efectivo del dinero, de modo que el evaluador
puede verse sesgado en la decisión.
Otro problema es que la TIR indica una ganancia anual promedio, sin embargo existen
entornos en donde la tasa de interés de mercado cambia de un año a otro, esta
volatilidad del mercado financiero no es contemplada en la TIR, ya que si el negocio
sólo usa deuda; entonces el costo de capital sólo se refiere a la tasa de interés cambiante
en el mercado.
Decir entonces que si la TIR supera la tasa de interés el primer año, el negocio es
rentable, es algo débil para decidir. Ya que si la tasa de interés sube por encima de la
TIR, entonces el negocio deja de ser rentable, de modo que la evaluación financiera con
TIR en estas condiciones cambiantes, tienen mucho sesgo de error.
Otro aspecto a considerar es la posibilidad de que existan TIR múltiples, sobre todo
cuando los flujos de caja son discontinuos, es decir con entradas salidas netas en
diversos años, en este caso hay un problema para decir que TIR le corresponde a
determinada inversión y la evaluación se hace débil.
Veamos por ejemplo una inversión cualquiera en donde se necesiten 15 mil soles para
empezar el negocio y el flujo de caja económico estimado (FCE) es como sigue:

Tabla 3.23. Ejemplo de Flujo de Caja Económico y TIR

Año FCE
0 -15,000
1 5,000
2 6,000
3 -4,500
4 6,500
5 -1,500
 6 5,000
7 5,500
8 -3,500
9 5,500
10 -4,500

A partir de este flujo se pueden obtener dos tasas internas de retorno (TIR), para ello
usamos la función de Excel:
= TIR (valores; [estimar])
En valores colocamos todo el flujo de caja y estimar puede ser usado por defecto, es
decir sin llenar o ponerle valores aproximados, en este ejemplo hemos usado un
estimar de 10% y luego otro de -40%, ello para verificar si existen dos TIR, los
resultados fueron:
TIR 1 = 8.21 %
TIR 2 = - 36.28 %

En este caso es difícil saber cual le corresponde a esta inversión, de modo que la TIR se
hace muy débil como indicador de rentabilidad.
La TIR es un buen indicador cuando los FCE siguen un orden decreciente con la tasa
de interés, es decir son inversamente relacionados con ella, esto sucede sólo cuando los
FCE son continuos y no evidencias saltos netos negativos o positivos.
Un inconveniente adicional se da cuando un negocio desea invertir en dos proyectos
relacionados y desea saber la TIR conjunta de ambos, de primera intención se estima
los flujos de caja para ambas inversiones o proyectos, por ejemplo si el A da 20% y el B
da 35%, no es lógico decir que ambos proyectos darán 55%, por cuanto la TIR no es
aditiva, es decir no se puede sumar, la única manera de saber la TIR de ambos
proyectos, es construyendo un flujo de caja para ambos y estimar así la TIR conjunta, lo
cual resta potencia al indicador de rentabilidad.

Ratio Beneficio Costo (BC)

El ratio beneficio costo es un índice que señala si los flujos de caja cubren o no la
inversión, en términos financieros viene a ser lo siguiente:

BC = A / Inversión
Donde:
 A = Flujo 1 / ( 1 + i ) 1 + Flujo 2 / ( 1 + i ) 2 + … + Flujo n / ( 1 + i ) n

A equivale al valor actual de los flujos de caja netos, si A es igual a la inversión

entonces el ratio BC es 1. Si A supera la inversión, entonces el ratio BC es mayor a uno,
lo contrario sucede si A no supera la inversión, en este caso el ratio es menor a 1.
Entonces bajo el ratio BC, el criterio para elegir un proyecto es:
BC > 1

Veamos un sencillo ejemplo de cálculo con dos flujos de caja:

Tabla 3.24. Flujo de Caja para proyectos A y B

Proyecto 0 1 2

A -500 285 320

B -300 175 197

En primer lugar hay que hallar el valor actual del FCE para ambos proyectos, si
consideramos una tasa de interés de 9%, esto es:
Valor actual FCE A = 530.81
Valor actual FCE B = 326.36

Luego hay que dividir estos valores entre la inversión, con lo cual obtenemos el ratio
BC:
Ratio BC A = 530.81 / 500 = 1.06
Ratio BC B = 326.36 / 300 = 1.09

Para saber cual proyecto elegimos, hay que ordenarlos de mayor a menor índice de
beneficio costo, en este caso el mayor ratio BC es 1.09 correspondiente al proyecto B y
sería elegido para incidir la inversión.
Al igual que la TIR, el ratio BC no es aditivo, no podríamos decir que el ratio BC del
proyecto Ay B juntos es de 2.15, porque esto sería errado, para este cálculo habría que
unificar los flujos de caja en uno sólo y proceder a estimar el ratio BC.
La importancia del cálculo del ratio BC sin embargo es una idea vital para poder
determinar el equilibrio entre flujos de caja e inversión, es decir el punto en donde se
recupera la inversión para determinados niveles de ventas.
 Retomemos el ejemplo anterior de internalización, en donde se tenía que producir
tapas antes que comprarlas, primero reconstruyamos los flujos en sólo dos, uno de
ingresos y otro de egresos:
Tabla 3.25. Ingresos y Egresos del flujo de internalización (Tabla 3.21)
Rubro 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Ingresos 48.000 54.000 60.750 68.344 76.887 86.498 97.310 109.473 123.158 138.552
Egresos 195.000 36.944 37.257 37.609 38.004 38.449 38.950 39.513 40.146 40.859 -48.330

Ahora procedamos a estimar ambos flujos a valor actual, para ello usamos una tasa de
descuento de 15%, tal como se muestra a continuación:
 Tabla 3.26. Ingresos y Egresos del flujo de internalización a valor actual

Valor actual 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Ingresos 41.739 40.832 39.944 39.076 38.226 37.395 36.582 35.787 35.009 34.248
Egresos 195.000 32.126 28.172 24.728 21.729 19.116 16.839 14.854 13.124 11.615 -11.946

Una vez obtenido el valor actual, procedemos a acumular ambos resultados, bajo el
mismo concepto que el ratio BC (sumar los flujos y comprara contra la inversión), sólo
que en este caso al flujo de egresos a valor actual le sumamos la inversión, la idea es
saber en que nivel de producción y año se recuperarán todos los costos (una idea
similar al punto de equilibrio) a valor actual, es decir considerando el valor del dinero
en el tiempo, el cuadro siguiente muestra los flujos acumulados:

Tabla 3.27. Ingresos y Egresos de internalización a valor actual acumulado

Acumulado 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Ingresos 41.739 82.571 122.515 161.591 199.817 237.212 273.795 309.582 344.591 378.839
Egresos 195.000 227.126 255.297 280.025 301.754 320.870 337.709 352.563 365.687 377.302 365.356

El cuadro anterior señala que todos los costos se cubren alrededor del año 10,
produciendo alrededor de 346 mil tapas, el cual sería el nivel de operación que debe
lograrse en el proyecto para hacerlo rentable en ese lapso de tiempo, de lo contrario el
período de recuperación se alargaría.

Valor actual neto (VAN)

El VAN se concibe como la ganancia obtenida en soles o dólares a valor actual. El VAN
es la cantidad de dinero que ganamos en términos netos, por ejemplo si el VAN de una
inversión o proyecto cualquiera es de 5,000, esto quiere decir que en ese proyecto la
ganancia obtenida es de 5 mil soles o dólares (ganancia implica que se ha cubierto
todos los costos y la inversión).
El VAN puede definirse como:

VAN = Inversión – [ Flujo 1 / ( 1 + i ) 1 + … + Flujo n / ( 1 + i ) n ]

En Excel el VAN puede calcularse usando la función siguiente:

= VNA (tasa; valor 1… valor n) - Inversión
En donde tasa corresponde a la tasa de interés o costo de los fondos (también llamado
costo de capital o tasa de descuento) y se coloca en %; valor 1 a valor n, corresponde al
flujo de caja sin incluir la inversión, luego restamos al flujo neto la inversión y con ello
queda estimado el VAN.
El VAN sigue una relación inversa con la tasa de interés, a mayor interés menor VAN y
viceversa, esto implica que los retornos en proyectos se reducen cuando los costos de
capital aumentan. El gráfico siguiente muestra esa relación:

Figura 3.2. Relación entre VAN y Tasa de descuento

VAN

2,000

1,000
Tasa de
0 Descuento
%
10% 20% 30% 40%
- 1,000

- 2,000

La línea decreciente representa el VAN a cada nivel de tasa de interés o de descuento,

cuando el VAN llega a cero (alrededor de 10%) nos ubicamos en una tasa equivalente a
la TIR, ya que la TIR es la tasa que hace equivalente los flujos con la inversión, en ese
caso en la TIR el VAN es igual a cero.
El VAN tiene una gran potencia como indicador de rentabilidad de las inversiones a
realizar o realizadas, por ejemplo muchas veces queremos comparar dos proyectos
para elegir en cual invertir, la lógica indica que se elige el proyecto de mayor VAN,
esto no es sencillo en algunos aspectos, veamos el caso siguiente en donde se tienen
dos proyectos el A y el B:
Figura 3.3. Elección de proyectos excluyentes

VAN
B
2,000
TIR B TIR A
1,000
A
Tasa de
0 Descuento
%
10% 20% 30% 40%
- 1,000
Si empleamos el criterio de la TIR, entonces tenemos que la TIR del proyecto A (línea
superior en el eje de tasa de descuento) es mayor que la del proyecto B, sin embargo la
elección del proyecto A como mejor alternativa de inversión no es del todo correcta,
esta elección es válida a partir de i %; por debajo de la intersección de los VAN de A y
B, el mejor proyecto es el B puesto que su VAN es mayor, el sólo criterio de TIR nos
habría conducido a error si el costo de los fondos estaba por debajo de i %, como se
dijo antes, la TIR no considera los cambios en el mercado financiero, por ello tiene un
sesgo en la evaluación de inversiones, el VAN supera ampliamente esos
inconvenientes.
Si por ejemplo el proyecto A tiene un VAN de 4,000 y el B tiene un VAN de 6,000; si es
posible afirmar que ambos proyectos tienen un VAN de 10,000, esta propiedad de
aditividad del VAN supera ampliamente los criterios de rentabilidad anteriores y ello
hace del VAN la mejor alternativa a la hora de evaluar inversiones.

Aplicación de medición de rentabilidad para una inversión

En este ejemplo, evaluaremos la inversión de la empresa Lactosac, que esta dedicada a
la venta de leche refrigerada tetrapack, sus analistas de marketing consideran prudente
ingresar al mercado de procesados (yogurt, helados, mantequillas, quesos y otros) que
crece a ritmos del 15% anual de manera estable, se ha elegido el yogurt que no tiene
estacionalidades debido al fuerte esfuerzo de mercadeo que hacen las empresas
competidoras.
El consultor ha determinado que en la zona existe un mercado potencial de 50,000
hogares no cubiertos (el canal de venta serían bodegas periféricas con capacidad de
refrigeración), en promedio se estima que cada hogar en este mercado consume 0.8
litros mensuales de yogurt y crece a la tasa mencionada anteriormente, el precio
preferido es de 1.9 soles el litro. La empresa piensa elevar el precio en un 10% anual
porque la demanda es creciente.
Para iniciar esta línea de producción requiere comprar equipos de refrigeración por
US$ 15 mil, línea de envasado por US$ 8 mil, empacadora por US$ 7 mil, una batidora
mezcladora por US$ 10 mil, invertir en una zona de almacén con túnel de frío en US$ 5
mil, en dos vehículos repartidores por US$ 7.5 mil c/u. Los precios de los equipos son
instalados o puestos en planta. (Tipo de cambio a la fecha de compra 3.3 soles por
dólar). El IGV pagado se compensa con las ventas, de modo que no es necesario
considerarlo en el flujo de la inversión.
Debido a que el mercado es de ingresos semanales y quincenales, se ha decidido lanzar
una botella de medio litro, los costos por botella son:
• Botella a 0.28 soles, etiquetas a 0.08 soles, bolsas de sellado por cada 6 botellas a
0.24 soles.
• Cada litro de yogurt emplea 1.125 litros de leche, el litro de leche se compra
puesto en planta en 0.60 soles.
• Por cada litro de yogurt se emplea 125 grs de fruta, el kilo de fruta en promedio
cuesta 0.5 soles (fresa, pasas o duraznos únicos sabores en venta) y aditivos
(preservantes, saborizantes y otros) a 0.05 soles por litro.
Para esta línea se contratarán dos vendedores que gana comisiones por 10% de las
ventas, adicional a este pago ganan como básico un total de 550 soles mensuales cada
uno (incluye beneficios sociales). Se estima un gasto en publicidad de 25 mil soles al
año.
Los gastos administrativos no crecen mayormente, la empresa piensa redistribuir sus
presupuestos actuales en personal administrativo para atender tanto la venta de leche
como la de yogurt.
La empresa considera que debe manejar un monto en efectivo adicional a la inversión
inicial, este monto equivale a tres meses de costos y gastos, este monto se incrementaría
cada año al mismo ritmo que la producción (debido a tener que efectuar gastos previos
de promoción, stock de frutas y aseguramiento de stock de leche y aditivos, lo cual se
repite cada año).
Los impuestos en el país son 30% de la utilidad neta, la empresa actualmente tiene
como tasa de rentabilidad mínima 20% anual (tasa de descuento). La depreciación de
activos fijos es de 20% anual. La vida útil de los activos es de 5 años, el valor de venta
de todos los activos fijos al finalizar el 5 año es de US$ 20,000 (la devaluación cambiaria
se estima en 0.5% anual). Para poder determinar la rentabilidad de esta inversión,
primero establecemos las variables en el tiempo:
Tabla 3.28. Datos para producción de yogurt

Proyecciones 0 1 2 3 4 5
Litros de yogurt 480.000 552.000 634.800 730.020 839.523
Tipo de cambio. 3,30 3,32 3,33 3,35 3,37
Precio 1,90 2,09 2,30 2,53 2,78
Capital de trabajo 200.050 230.058 264.566 304.251 349.889

Ahora construimos el flujo de caja:

Tabla 3.29. Flujo de Caja para producción de yogurt

Flujos del proyecto 0 1 2 3 4

Inversiones -398.050 -30.008 -34.509 -39.685 -45.638 397.020
Equipos -198.000 0
Capital de trabajo increm -200.050 -30.008 -34.509 -39.685 -45.638
Recuperación de Cap Trab 349.889
Valor residual 47.131
Ingresos 912.000 1.153.680 1.459.405 1.846.148 2.335.377
Egresos 931.000 1.069.468 1.231.486 1.421.322 1.644.080
Costo operativo 762.000 876.300 1.007.745 1.158.907 1.332.743
Comisiones 91.200 115.368 145.941 184.615 233.538
Sueldos 13.200 13.200 13.200 13.200 13.200
Publicidad 25.000 25.000 25.000 25.000 25.000
Depreciación 39.600 39.600 39.600 39.600 39.600
UAI -19.000 84.212 227.920 424.826 691.296
UN -13.300 58.948 159.544 297.378 483.907
FG 26.300 98.548 199.144 336.978 523.507
FC -398.050 -3.708 64.040 159.459 291.341 920.527
Finalmente determinamos la rentabilidad a partir del valor actual neto (VAN) y la tasa
interna de retorno (TIR) aplicadas al flujo de caja económico.

TIR 34%
VAN 246.051

Para decir que la inversión es rentable hay que evaluar de manera comparada los
resultados con la tasa de descuento, si el VAN supera a cero, significa que el flujo de
caja es mayor que la inversión en valor actual al 20% de tasa de interés o de descuento
(o retorno mínimo exigido por el inversionista). Asimismo que el 34% de TIR supera el
20% de tasa de interés o costo de capital. Como ambos criterios se satisfacen, decimos
que la inversión es rentable.

Otros criterios para medir rentabilidad

El estimado de rentabilidad con el VAN y el TIR han sido tradicionalmente los
esquemas seguidos en los flujos de caja para inversiones, sin embargo en los
indicadores financieros para empresas en marcha se tienen además otros índices de
rentabilidad, los mismos que se obtienen de los estados financieros de las empresas.
Los más conocidos son el ratio de utilidad operativa sobre activos o ROA y el de
utilidad neta sobre patrimonio o ROE, ambos sirven como indicador de retorno
económico y de retorno financiero, respectivamente. Se sigue para ello la misma
filosofía que los flujos de caja, sólo que ambos indicadores usan medidas emanadas
primero del estado de pérdidas y ganancias de la empresa y segundo del Balance
general.
El uso de la rentabilidad sobre la inversión (ROI) o sobre el patrimonio (ROE), ha sido
la clásica forma de verificar la evolución de las ganancias en las organizaciones,
algunos usan medidas más simples como la evolución de la utilidad neta o de la
utilidad operativa.
Sin embargo surge la pregunta sobre la verdadera eficacia de estos indicadores para
medir la generación de valor financiero, es decir los fondos netos obtenidos por los
accionistas, por encima de todos los costos sean estos operativos o financieros. Esta
pregunta se resuelve en los flujos de caja de inversiones, por cuanto el VAN es la
ganancia por encima de todo costo desembolsado e inclusive del costo de los fondos
que financiaron la inversión.
Sin embargo en los indicadores emanados de los estados financieros hay ciertas
reservas sobre lo efectivo y lo devengado, por ello diversos autores han cuestionado las
tradicionales medidas de rentabilidad, proponiendo nuevos indicadores de la
valoración de los excedentes del negocio, entre los que destacan los siguientes: el Valor
Económico Añadido (EVA), el Valor Añadido de Mercado (MVA), el Retorno de Caja
Libre sobre Inversión (CFROI) y el Valor Añadido del Accionista (SVA).
Los enfoques son simples, el EVA supone medir la generación operativa de fondos
(Utilidad operativa) menos el costo de capital del negocio, estimado a partir de los
costos financieros y de oportunidad del propietario. El MVA es el valor actual de los
EVA futuros, estos EVA futuros se estiman a partir de las proyecciones del negocio y
de su información histórica en cuanto a resultados operativos y costos de capital.
El CFROI se obtiene como la tasa interna de retorno que resulta de comparar la
inversión en activos brutos con los flujos de caja netos del negocio, a estos flujos se le
añade en el período final de evaluación, la recuperación de los activos no depreciables
generalmente los terrenos y el capital de trabajo.
El SVA mide el valor presente neto obtenido a partir de los flujos de caja de operación
del negocio menos la inversión en activos fijos, los flujos incluyen además el valor
residual de los activos fijos; este valor presente se resta del stock de deuda de la
empresa, con lo cual se obtiene el neto de valor financiero para los accionistas. Algunos
autores como Rappaport incluyen el valor de mercado de las acciones de la empresa,
como parte de los flujos a ser actualizados.
Veamos en la práctica el cálculo de estos indicadores, a partir del cuadro siguiente:
 Tabla 3.30. Estimación de la utilidad antes de intereses (UAI) y costo de fondos

Activo Costo de
Año Inversión Depreciación Neto CFO UAI fondos
0 1.000 1.000 0
1 1.000 100 900 0 -100 100
2 1.000 200 1.700 0 -200 190
3 300 2.400 700 400 270
4 300 2.100 700 400 240
5 300 1.800 700 400 210
6 300 1.500 700 400 180
7 300 1.200 700 400 150
8 300 900 700 400 120
9 300 600 700 400 90
10 300 300 700 400 60
11 200 100 700 500 30
12 100 0 700 600 10

El cuadro indica que una empresa realiza inversiones por 1,000 del año 0 al año 2
(pensemos por ejemplo en compra de maquinaria que amplía la línea de producción),
la depreciación por las inversiones realizadas o a realizar es el 10% anual, así para cada
activo al momento de realizarse (o activarse) se depreciará 100 y esto se incrementa al
incorporase el activo nuevo hasta 3,000 en cuyo caso la depreciación es 300 y se agota el
activo a los 10 años.
El activo neto resulta de restarle a la inversión la depreciación cargada, por ejemplo al
cierre del año 1 el activo valía 900, se añaden 1,000 al iniciar el año 2, pero se deducen
los 200 de depreciación con lo que queda 1,700 y así sucesivamente.
A partir del año 3, la empresa ha comenzado a generar producción y por ende tiene
resultados operativos, en este caso ello se denomina Flujo de Caja Operativo (CFO),
este flujo restado de la depreciación (costo contable) da como resultado la utilidad neta
de la empresa, siempre que no existan impuestos ni gastos financieros, de existir estos
rubros la llamaremos utilidad antes de intereses e impuestos y descontando estos
rubros obtendríamos la utilidad neta.
El costo de los fondos resulta de estimar cuanto cuesta lo invertido en la empresa (mas
adelante se explica en detalle este indicador), al invertir 1,000 al inicio se considera que
este fondo tiene un costo (en este caso se ha considerado 10%) el cual es de 100, el
segundo período se invierten 1,000 adicionales y se tiene un activo neto de 900, ambos
son los fondos invertidos y aplicando el 10% resulta 190 de costo. De ese modo se
obtiene el costo de los fondos para el resto de períodos.
El EVA resulta de restar la utilidad antes de intereses (UAI), en este ejemplo
equivalente a la utilidad neta; menos el costo de los fondos, con lo cual resulta:

Tabla 3.31. Estimación del EVA Anual

Año EVA
0
1 -200
2 -390
3 130
4 160
5 190
6 220
7 250
8 280
9 310
10 340
11 470
12 590

El MVA, no es otra cosa que el valor actual del EVA, actualizando el flujo de EVA’s del
cuadro anterior resulta:
MVA = 819 soles
Ampliando el análisis podemos obtener el CVA que significa Valor agregado de Caja,
este indicador permite medir cuanto de caja se genera para los accionistas, para ello se
requieren algunos datos adicionales:
 Tabla 3.32. Estimación del Flujo de Caja Libre y Amortización económica
Año CF Libre Amort Act. Amort. Ec
0 -1.000
1 -1.000 -147 -47
2 -1.000 -301 -101
3 700 -463 -163
4 700 -463 -163
5 700 -463 -163
6 700 -463 -163
7 700 -463 -163
8 700 -463 -163
9 700 -463 -163
10 700 -463 -163
11 700 -463 -263
12 700 -463 -363

CF libre es el Flujo de Caja libre, es decir los ingresos menos los egresos de la empresa,
todos en efectivo, criterio similar al FCE, se obtiene restando la inversión del Flujo
operativo CFO, el valor actual del CF libre es equivalente al MVA (y en condiciones
eficientes de mercados financieros, será equivalente al VAN).
La amortización de activos se obtiene anualizando las inversiones realizadas por la
empresa (reacuérdese el criterio de anualidad equivalente para reemplazo de
máquinas) y mide la generación mínima de fondos para recuperar el activo
considerando el valor del dinero en el tiempo. Para el primer año se obtiene aplicando
la función PAGO de Excel para 12 períodos al 10% de tasa de interés (o costo de
fondos), para el segundo año se incorpora la anualidad de la inversión del período 2 a
11 años y para el tercer período en adelante se incluye además, la anualidad de la
inversión adicional de 1,000 a 10 años.
La amortización económica viene a ser el saldo de caja faltante de la depreciación, para
cubrir la recuperación del activo, por ejemplo se depreciaron 100 pero el costo
económico es 147, entonces falta 47 y así sucesivamente.
Bajo el criterio de caja adicional o CVA libre para el accionista o dueño, podemos decir
que la UAI que es la caja previamente generada, debe cubrir la amortización
económica, el resto esta libre para ser repartido como caja disponible por los
accionistas, de este modo se obtiene el CVA. Para ello restamos UAI menos
Amortización económica:

Tabla 3.33. Flujo Estimado de CVA y ROA Anual

 Año CVA ROA
0
1 -147 -10%
2 -301 -11%
3 237 15%
4 237 17%
5 237 19%
6 237 22%
7 237 27%
8 237 33%
9 237 44%
10 237 67%
11 237 167%
12 237 600%

Como se ve en el cuadro anterior el CVA se hace estable luego de los períodos iniciales
de pérdida, esta estabilidad es señal de un indicador que mide valor sin volatilidad,
puesto que sólo esta midiendo el real excedente de fondos. Si comparamos el CVA con
el ROA, podemos ver la enorme inestabilidad del ROA y su crecimiento geométrico
puesto que al no existir nuevas inversiones, se considera que la generación de caja
puede llevar a retornos muy altos, sin embargo en toda empresa los fondos del
accionista están inmersos en el proceso productivo y en el patrimonio, de modo que
siempre existe este costo, algo que el ROA obvia al ser un indicador muy estático de las
ganancias económicas de la empresa. El CVA medido a valor actual es equivalente
además al Valor actual del Flujo de caja libre y al MVA (es decir 819), lo que señala las
afinidades de estos indicadores en la generación de valor financiero.
También se ha mencionado el SVA, sin consideramos por ejemplo que la inversión de
3,000 en el ejemplo anterior ha sido mediante deuda a 10 años, entonces en el período
12 la deuda no existe, el valor actual del Flujo de caja libre se transforma en el SVA,
sólo habría que añadirle el valor residual de los activos. De modo que los indicadores
anteriores son equivalentes en la generación de valor.
En el caso del CFROI, este se obtiene como la TIR del Flujo de caja libre, en este caso
consideramos que los activos no depreciables tienen un valor de cero y que no existe
inversión en capital de trabajo, supuestos poco válidos, pero ayudan para fines del
ejercicio, en todo caso una ampliación al ejemplo sólo supone invertir en el período 0
en adelante un monto adicional por capital de trabajo que se recupera el año 12, esto
reduce el Flujo de caja libre, pero su efecto en el CFROI es dual, ya que sube el Flujo al
final, más aún si se incluyen el valor de los activos no depreciables como los terrenos.
El cálculo del CFROI sería la TIR del CF libre:
CFROI = 15%

El CFROI es mayor que el costo de los fondos de 10% de modo que la empresa esta
generando caja por encima de todos sus costos. Este ejemplo puede aplicarse para
flujos proyectados en la empresa o para flujos históricos y verificar la gestión que se ha
hecho en el tiempo.
Sin embargo, la aplicación de los indicadores debe considerar el medio en donde se
desarrolla el negocio, estas métricas suponen entornes predecibles o estables, siguen
basándose en información histórica, consideran la existencia de niveles de deuda a
largo plazo y suponen un mercado financiero muy desarrollado, en donde es fácil
obtener los costos de capital sobre todo aquel ligado al accionista. En el caso peruano,
los negocios son pequeños, generalmente con bajos niveles de endeudamiento a largo
plazo, hay poca profundidad de los mercados de capitales y hay escasez de
información financiera sectorial para empresas medianas y pequeñas, lo que complica
los estimados de costo de capital, dato clave en las métricas propuestas. El problema es
mínimo en el caso de la gran empresa que cotiza en la Bolsa de Valores.
A pesar de esas limitantes para pequeños negocios, el uso de indicadores como el EVA
o el CFROI, ayudan a verificar si éstos van adquiriendo valor en el tiempo, lo cual es el
objetivo de todo administrador financiero o propietario, ya que el mayor valor asegura
un retorno a la inversión realizada permitiendo la expansión permanente del negocio.

Rentabilidad económica o financiera

En la medición de rentabilidad hemos considerado siempre el uso de flujo d caja
económico, esto se debe a que las deudas por lo general tienen un efecto tributario
favorable, reducen los impuestos a pagar, este efecto se refleja con un flujo de caja
disponible que puede crecer pero sólo por el efecto financiero y ello eleva la
rentabilidad del proyecto.
Esto hace que la deuda sea vista de manera amigable, sin embargo hay que realizar
algunos ajustes en esta afirmación, ya que lo que realmente hay que verificar antes que
la rentabilidad por efecto financiero, es saber si el proyecto tiene capacidad de pago
para sus deudas. Debido a este criterio financiero de evaluación, se hacen también
mediciones de VAN y TIR desde el flujo financiero, sin embargo evaluemos esta
condición a partir del flujo obtenido en la sección 3.2:
Estimación del Flujo Financiero para el Proyecto Helados

Períodos 0 1 2 3 4
5
FCE -9,200 2,530 2,910 3,328 3,788
6,575
F. DE FINANC. 6,000 - 1,646 - 1,695 - 1,753 - 1,822 -
1,906
F. FINANCIERO -3,200 884 1,215 1,575 1,966 4,669

Si estimamos la TIR de cada uno de los flujos obtenemos:

- TIR FCE: 25%
- TIR F. Financiamiento: 14%
- TIR FF: 40%

La TIR del flujo de financiamiento en realidad es el costo de la deuda neto de

impuestos (20% x 0.7).
Un análisis de estos indicadores de TIR indica que el proyecto financieramente
hablando es muy rentable, sin embargo dicho indicador es altamente artificial, puesto
que si hubiésemos elevado la deuda al 99% de la inversión, entonces la TIR financiera
sería de 62,000% y al 100% de deuda, la TIR financiera sería infinita, es decir como el
accionista no pone su dinero, sus riesgos no existen, toda rentabilidad para el sería de
costo cero y por ende infinita sobre su expectativa de ganancia.
Esta alta volatilidad de la TIR financiera y el hecho de que sólo mide efectos puramente
financieros en el flujo de caja, la hacen un débil indicador de la rentabilidad de las
inversiones, por lo cual el criterio de mayor fortaleza sería siempre evaluar el Flujo de
caja económico FCE.

3.5 Endeudamiento y proyectos

Las empresas necesitan continuamente de capital para poder iniciar actividades
nuevas, o nuevos negocios. El estado o las entidades de proyectos sociales no son la
excepción, se requiere continuamente de capital para financiar las operaciones de
cualquier proyecto. Este capital puede provenir del mismo empresario, en ese caso se
denomina capital propio. Pero muchas veces los capitales propios son escasos, de
manera que un crecimiento rápido requiere de capitales externos, de modo que se
recurre continuamente a solicitar un crédito. Algunas figuras de financiamiento no
tienen la estructura tradicional de deuda capital, se ha ensayado en grandes proyectos
de infraestructura la figura de aportantes en general, es decir todos los participantes
del proyecto son aportantes de un capital de riesgo, el mismo que es cubierto por los
flujos de caja generados por el mismo, en este caso no hay acreedores, todos asumen el
riesgo del proyecto, aún cuando en estos casos los riesgos son cubiertos de distintas
formas, por ejemplo contratos de compra de productos, arreglos con los proveedores a
largo plazo, seguros de riesgo y hasta especialistas aportantes por alguno de los socios,
esta estructura novedosa de diseño financiero de un proyecto se denomina Project
Finance.
El empresario pequeño, a diferencia de la gran empresa, por lo general no evalúa las
condiciones del crédito, le basta con tener el dinero disponible, sin embargo muchas
veces este crédito viene en condiciones desventajosas, a tasas sumamente elevadas y
con garantías por demás excesivas para el monto otorgado como préstamo. Dichas
condiciones van cambiando en la medida que el mercado financiero se profundiza y el
empresario aprende de las distintas modalidades que ofrece un mercado financiero con
un amplio grado de competencia.
En esta sección evaluaremos la naturaleza del crédito, veremos bajo que condiciones se
otorgan y como medir la capacidad de pago del mismo, es necesario conocer cuanto
cuesta el préstamo, los riesgos inherentes al pago y el mejor uso posible del dinero,
labor en donde la asesoría o especialización del empresario es vital.

Naturaleza de los créditos

Los créditos surgen cuando los negocios tienen necesidades de capital, estas
necesidades pueden ser para inversiones de mediano o largo plazo, o también para
necesidades de financiar la campaña de ventas en meses estacionales tipo navidad
(Corto plazo), es decir crédito sólo para capital de trabajo.
Un crédito a largo plazo o un crédito por campaña implican que el negocio, el sector en
donde se encuentra el mismo, e inclusive el propietario serán evaluados. Esta
evaluación consiste en aspectos de la solvencia moral, económica, arraigo local, la
experiencia, antecedentes financieros, operaciones con el mismo operador de crédito, el
nivel de crecimiento del sector en donde esta el negocio, el potencial de crecimiento del
producto a vender o la situación futura estimada del mercado en donde se venderá el
producto.
La figura 3.4 resume el proceso y análisis de las variables mencionadas para ser
considerado un sujeto de crédito.
El rol fundamental del operador o asesor del proyecto en esta parte, es guiar al
empresario, puesto que si no se le comenta que el sector esta mal, que los precios
pueden venirse abajo, que posee deudas impagas, que no esta asociado y que las
demás características del otorgamiento de créditos no se cumplen, entonces no será
sujeto de crédito.
Por otro lado, si el empresario desea obtener un crédito aún en malas condiciones del
negocio o el sector, lo más probable es que quien le otorgue el crédito sea un
prestatario informal, quien a cambio de su riesgo cobrará elevadas tasas de interés y
solicitará inclusive documentos de propiedades, pudiendo el empresario perder sus
activos personales, ya que las condiciones no eran las mejores para ir adelante en un
proyecto con financiamiento externo.
Sin embargo, puede darse que un empresario que cumple con las condiciones del
crédito, no recibe el tratamiento adecuado en las instituciones financieras, siendo
considerado no sujeto al crédito, en este caso lo probable es que las condiciones del
entorno sean desfavorables y el banco o la entidad de créditos ha decidido no financiar
ningún proyecto del sector. Aquí se recomienda conseguir buenos fiadores o buenas
garantías para la entidad financiera.
El otorgamiento de créditos no pasa necesariamente por las entidades bancarias,
muchas veces el financista es el propio comprador o proveedor, en este caso de igual
modo se fijan una serie de dimensiones, como lo moral, lo económico, el entorno, los
antecedentes, claro que ello enmarcado en las estrictas dimensiones del negocio, es
decir el análisis es menos sofisticado pero se da, aun cuando sea de manera poco
formal en quien provee el dinero.
Una vez que hemos determinado las dimensiones que se analizan al entregar un
crédito, ahora pasemos al lado del productor y verifiquemos las variables que contiene
un crédito.
 Figura 3.4.Condiciones para el crédito

El empresario cumple sus

acuerdos, tiene fiadores por él.
Generalmente se mide por aval o Solvencia
crédito solidario Moral

El empresario tiene propiedades

que lo avalan, tiene un patrimonio
suficiente para cubrir el crédito y Solvencia
el flujo de caja del proyecto cubre Económica
el crédito

El empresario esta arraigado en su Arraigo

mercado, se encuentra agremiado,
mantiene buenas relaciones con
clientes y proveedores

El empresario posee experiencia, Capacidad y

tiene capacidad de manejo. experiencia
Conoce el mercado donde colocará
el producto, lo refuerza una buena
asistencia técnica y de negocios.

El empresario ha pagado
créditos anteriores, no posee
sus
un
Antecedentes
record negativo de créditos. Se financieros
refuerza con preguntas a los
clientes, proveedores y otros.

El negocio es de alto potencial, el

mercado es grande, los precios son
estables, hay pocos riesgos Variables de
externos, el sector es apoyado por
el gobierno, pocos impuestos y
entorno
otras variables del entorno.

SE OTORGA EL CREDITO
Análisis de endeudamiento
Para fines de análisis del crédito, es muy importante comparar las tasas que ofrecen las
diversas entidades financieras, para verificar cual es la más costosa y elegir aquella que
brinde los mayores beneficios. Para el otorgamiento de un crédito se solicitan muchas
veces garantías, estas pueden ser los equipos que se poseen, los terrenos, inclusive la
producción. Es decir se solicita como garantía cualquier activo que el banco pueda usar
para cobrarse en caso no se pague el crédito.
Por lo general las entidades financieras recargan las garantías como un mecanismo de
defensa que a la vez desalienta el crédito. Muchas de las garantías son por el 100% del
monto prestado. Es decir una deuda de 1,000 debe ser garantizada por una propiedad
o activo que valga 2,000. En este caso debemos tener mucho cuidado cuando
entregamos garantías, eso dependerá ya en la práctica del valor que el banco, entidad
financiera, ONG o cualquier prestamista le otorgue a nuestras propiedades.
No se debe aceptar valorizaciones muy bajas de nuestras propiedades, debemos
negociar con el valor de nuestras propiedades en la mente. Sean los valores que el
mercado le asigna o los valores que los tasadores establecen, para ello debemos
conseguir tasadores fiables y autorizados o capacitados. No obstante todo este proceso
encarece el crédito.

Otras modalidades de financiamiento

Además del financiamiento obtenido por créditos bancarios, los productores con
frecuencia recurren a créditos directos del proveedor, en este caso el costo efectivo del
crédito es bastante mayor al sólo recargo de precios. Veamos algunos ejemplos:
Un empresario agrícola que siembra arroz, para lo cual necesita algunos insumos, ha
recurrido con frecuencia a molineros, uno de ellos le presta para sus insumos el monto
de 600 dólares, con las siguientes condiciones:
• Obligación de venderle la cosecha al precio de mercado.
• Entrega en garantía del título de propiedad.
• Tasa de interés de 5% mensual.
• Período desde la entrega del dinero al pago: 5 meses

El empresario como no tiene mayores opciones acepta el crédito, el cambia el monto

otorgado en dólares a soles, porque los mayoristas de insumos venden en soles. El tipo
de cambio al momento de cambiar los dólares es por ejemplo, de 3.46 soles por dólar,
por lo que asume 2,076 soles.
El empresario cultiva por ejemplo, una hectárea de arroz y cosecha 6 toneladas, al
momento de la cosecha el precio en chacra esta 0.50 soles por kilo y el tipo de cambio
ha subido a 3.50 soles. Veamos los costos del crédito:
1. Por Intereses: 600 x 5% x 5 = 150 dólares = 562.5 soles (A 3.50 soles por dólar)
2. Por Tipo de cambio: 600 x (3.5 – 3.46) = 24 soles
3. Pago total en soles: 586.5 soles
4. Costo efectivo del crédito: 586.5 / 2076 = 28.25 % en 5 meses.
5. Costo efectivo mensual del crédito: 28.25/5 = 5.65%

Este costo efectivo sube, si la compra del arroz en chacra se realiza por debajo del
precio de mercado, en ese caso existe una pérdida adicional para el agricultor.
Otro ejemplo, supongamos que el mismo empresario solicita un crédito por abonos en
una tienda de insumos y esta se lo otorga, previo título de propiedad, la tienda hace las
siguientes entregas de fertilizantes:

Tabla 3.34. Endeudamiento por insumos agrícolas a precio recargado

Rubro Sacos Valor Unidad Total

Urea 10 42,00 420,00
Fosfato Di Amonico 5 49,00 245,00
Fosfato Triple 4 48,00 192,00
Crédito en soles 857,00

El agricultor sabe que en condiciones normales la urea cuesta 36.6 soles el saco, el
fosfato de amonio vale 43.50 soles y el fosfato triple 41. 80 soles. Pero acepta los precios
impuestos por la tienda debido a la necesidad de contar con los fertilizantes, ya que
como en tantos otros casos de siembra no planificada, su arroz esta sembrado y
requiere el abono.
La tasa de interés por el crédito es de 6% mensual, y se paga en 5 meses. Veamos los
costos del crédito:
1. Por intereses: 857 x 6% x 5 = 257.10 soles
2. Por recargo en precios (ver cuadro adjunto): 857 - 750.7 = 106.30
 Tabla 3.35. Insumos agrícolas a precio de mercado
Rubro Sacos Valor Unidad Total
Urea 10 36,60 366,00
Fosfato Di Amonico 5 43,50 217,50
Fosfato Triple 4 41,80 167,20
Valor de los insumos 750,70

3. Costo total del crédito: 363.40 soles

4. Costo efectivo del crédito: 363.40 / 750.70 = 48.41 %
5. Costo efectivo mensual del crédito: 48.41 % / 5 = 9.68 %

En ambos ejemplos hemos empleado tasa de interés simple, que son las modalidades
que comúnmente pueden usar los comerciantes o acopiadores, como se ve,
generalmente se termina pagando más por el dinero recibido que lo pactado, ello
puede suceder también en un crédito bancario, cuando se le añaden comisiones y
demás recargos al préstamo.
No debemos olvidar que en ambos casos el poder de negociación del acopiador o
proveedor impulsa al empresario ha entregar sus documentos de propiedad de activos,
lo que es un riesgo tremendo ante la informalidad en que se realizan estos créditos.

La capacidad de endeudamiento
La pregunta aquí es crucial, hasta que monto se endeuda la empresa o el negocio, ¿que
políticas se debe tener en mente cuando existe la posibilidad de endeudamiento?
La respuesta más lógica sería: una empresa o proyecto se endeuda hasta donde soporta
su flujo de caja, es decir si el flujo de caja neto es de 1,000 soles mensuales, la empresa
se endeuda como máximo por una cuota de 1000 soles mensuales.
Sin embargo en la práctica esta decisión no es tan simple, puesto que a esos 1,000 soles
netos, debo descontarles algún margen de riesgo, que sucedería si no se llega a los
1,000 de caja neto, en ese caso no se podrá pagar el crédito.
Entonces lo más lógico es mencionar que los negocios se endeudan hasta el flujo de
caja en situación conservadora o pesimista. Por ejemplo se espera 1,000 neto, pero si
sucede lo peor entonces se tendrá sólo 500, por lo cual la deuda máxima es hasta 500
soles. Ser más arriesgado requiere que el empresario posea otras fuentes de caja, por
ejemplo negocios con riesgo distinto o un portafolio de productos que generan caja
como para cubrir el negocio endeudado. Veamos el siguiente gráfico para tener una
idea más amplia de la capacidad de deuda:

Figura 3.5. Esquemas de financiamiento a largo plazo

Flujo de efectivo
Dinero Deuda a
corto plazo
Imprevistos o gastos en
otros negocios

Inversiones en
capital de trabajo
Deuda a
Mediano o
largo plazo
Inversiones en equipo

Tiempo

Como señala el gráfico anterior, la línea fluctuante es el flujo de efectivo que posee la
empresa para sus negocios. Este flujo de efectivo esta compuesto por las inversiones
que realizamos en equipos, por las inversiones en capital de trabajo (que implican
costos operativos), por otros costos o gastos no relacionados al negocio principal y por
los ingresos resultantes.
Si estamos en un proyecto de largo plazo, ejemplo un cultivo de mango o una
inversión en productos nuevos, podemos requerir un tractor o maquinaria, en este caso
esta inversión se debe financiar con deudas de largo plazo, toda vez que su
envergadura y el monto a invertir no se recuperan en 4 meses, ni en un año, puede
llegar inclusive a cinco años, de modo que debemos financiarnos a largo plazo para no
arriesgar el efectivo del negocio.
Para el caso del mango, por ejemplo, si el producto recién me da cosechas en el tercer
año, necesito un crédito a mediano plazo, para financiar el capital de trabajo necesario,
es decir debo calzar el efectivo que recibiré en ese lapso con el vencimiento del crédito.
Siguiendo con las inversiones agrarias, si se desea tener campañas chicas en medio del
mango, por ejemplo menestras, o alquiler de planta en temporadas bajas o
subproductos derivados, en ese caso el financiamiento debe ser de corto plazo,
calzando que el vencimiento de la deuda coincida con la cosecha de las menestras o la
venta de los subproductos, en cualquier caso debe coincidir con estos ingresos
derivados de un negocio secundario.
Tal como muestra el gráfico anterior, las deudas de mayor plazo, que implican un
mayor cuidado del productor, deben hacerse al flujo de caja mínimo que esperamos (la
base de la línea fluctuante). Por encima de este flujo mínimo, podemos ir calzando el
vencimiento de nuestras deudas de corto plazo con los períodos de ingresos.
El siguiente gráfico, muestra el caso de un agricultor que se dedica a cultivos de corto
plazo, por ejemplo el maíz, también puede darse el caso de pequeños empresarios de
servicios o comerciantes, en este caso se recomienda que las deudas que asuma sean
sólo de capital de trabajo, considerando el flujo mínimo de efectivo que se espera.
Cualquier desembolso por encima del flujo mínimo se recomienda que sea financiado
con capitales propios, debido a que el riesgo de no pago se hace elevado. Por ejemplo
negocios con un ciclo de vida rápido, requieren calzar muy bien el efectivo de corto
plazo con la deuda de corto plazo, cualquier inversión adicional debe ser con fondos
propios o deuda a largo plazo.
 Figura 3.6. Esquemas de financiamiento a corto plazo

Flujo de efectivo
Dinero Capital
propio
Imprevistos o gastos en
otros negocios

Inversiones en
capital de trabajo
Deuda al
vencimiento
de la
operación

Tiempo

El monto mínimo al que se refieren los gráficos anteriores, puede ser perfectamente los
estimados de efectivo en los casos pesimistas, es decir que esperamos que suceda lo
peor, o que nuestro estimado futuro de efectivo sea bastante conservador, de este
modo estamos cubiertos contra cualquier riesgo futuro.
Mostremos un ejemplo sencillo para la capacidad de endeudamiento, usando
nuevamente el caso de un productor agrario:
Supongamos que se quiere financiar la campaña de maíz, los costos directos estimados
para una hectárea son 700 dólares, asimismo se espera producir 6,000 kilos por
hectárea. El precio estimado esta en 0.50 soles el kilo desde hace dos años, de modo que
el flujo estimado es de 3,000 soles, en dólares sería 865 (Usando por ejemplo 3.47 soles
por dólar de tipo de cambio).
Ahora, por diversos factores, el clima, mal abonamiento, mala asistencia técnica y
otros, la producción puede caer hasta en 3,500 kilos, además el tipo de cambio puede
subir hasta 3.50 soles. En ese caso por la venta de la producción se obtiene 1,750 soles;
que resultan 500 dólares.
Si este es el flujo mínimo a obtener, debo solicitar un crédito de capital de trabajo por
500 dólares incluido intereses. Claro esta que el saldo de la inversión es la pérdida,
pero no se arriesgan las propiedades del productor.
Si se cuenta con seguridad sobre el precio (información histórica), del rendimiento y de
otras variables que afectan al cultivo, así como de la capacidad de pago al obtener
créditos, entonces se solicita el crédito necesario para financiar la campaña en
condiciones normales.

3.6 Costo de capital o tasa de descuento

Por costo de oportunidad del capital (COK) entendemos lo que el accionista quiere
recibir como mínimo por su inversión, a partir del COK las empresas generan valor
para el propietario, ya que los retornos de los proyectos de inversión deberán ser
iguales o mayores.
El COK tiene implícito la relación riesgo retorno que existe en el mercado, en este caso
el retorno esperado está en función a los rendimientos en el mercado que tiene la
empresa y el riesgo es la variación que existe entre el retorno real y el esperado. En un
conjunto de posibilidades de inversión, el inversionista debe comparar todas las
posibilidades que tiene, con un portafolio que mida el riesgo retorno de cada elección,
esto implica obtener una cartera óptima que depende de la variación conjunta de los
activos.
El objetivo de manejar un portafolio es obtener a partir de diversos activos un menor
riesgo conjunto, ya que al juntar los activos estos tienen diversas variabilidades y
diversos retornos, los cuales en conjunto pueden reducir su variación o riesgo, a ello le
denominamos diversificación de las inversiones.
Esto tiene importancia porque cuando mencionamos el retorno o riesgo de los activos,
nos estamos refiriendo a las acciones que emiten las empresas, las mismas que le
generan valor al accionista, por tanto su análisis concluye en el costo de oportunidad
del capital.
Pero lo anterior es parcialmente cierto si se trata de mercados de capitales poco
desarrollados o con un funcionamiento deficiente o imperfecto, pero es la regla si
hablamos de un mercado de capitales bastante profundo o tendiente a ser eficiente.

COK en Mercados Desarrollados

En los mercados desarrollados, los agentes eligen su posición en inversiones, puede ser
larga o corta, más o menos arriesgada, lo cual depende de su grado de aversión al
riesgo y de sus conocimientos. Todo esto es posible por la existencia de innumerables
activos financieros.
En estos mercados el retorno del activo, llámese acciones lo denominaremos el retorno
del accionista y está en función al precio inicial del activo, al precio final o de venta y a
las ganancias por acción que reparta la empresa.
A partir de esto podemos concluir que el retorno del accionista sería: Variación del
precio a una tasa g%, más los dividendos d%:

Retorno: Po * (1 + g%) + Dividendos / Po = g% + d%

La segunda parte del modelo, d%, se mantiene estable si la política de dividendos de la

empresa es igualmente estable, con ello no decimos que sea constante sino que los
ritmos de crecimiento sean similares.
Es por ello que aquí juega un rol importante las expectativas del negocio y sus retornos
futuros. En estas condiciones podemos decir que el retorno por acción es el Costo de
Oportunidad de capital de la empresa.
Existen diferencias entre el retorno que generan las acciones, estas diferencias están en
función al sector económico y al tipo de negocio, por lo tanto debemos elegir el COK
relevante para el sector y la empresa, en mercados desarrollados esta diferencia es
mínima, siendo aplicable el retorno promedio de las acciones en el sector.

COK en Mercados de Capitales Inexistentes o poco desarrollados

Cuando analizamos el hecho de no tener mercado de capitales o la existencia de un
mercado ineficiente, lo hacemos porque en ninguno de los casos tenemos a partir de los
hechos, criterios para determinar el costo de oportunidad del capital.
Al no existir mercados de capital profundos, no es posible la transferencia de acciones
o su valor no refleja las expectativas de crecimiento de la empresa, en este caso los
accionistas hacen suyo el riesgo de la empresa y sólo pueden basarse en el retorno que
genera la acción directamente relacionada a las inversiones de la empresa. En este caso,
se puede recurrir a dos criterios de medición:
- El retorno económico del proyecto, el cual determina la factibilidad del proyecto a
partir de su operatividad, sin recurrir a los niveles de apalancamiento financiero.
- El retorno financiero, cuando adicionalmente al retorno económico incluimos los
niveles de financiamiento y obtenemos el retorno final del accionista sobre la base
de un flujo financiero.
En términos metodológicos, el retorno económico resulta de evaluar el flujo operativo
sin deuda contra la inversión total sin deuda. Es posible hacer una extensión para el
cálculo, relacionando a la Inversión con los Activos y al flujo operativo con la utilidad
operativa, entonces el retorno sería el llamado ROA.

ROA = Utilidad Operativa Neta / Activos Totales

Obtenido el retorno, debemos obtener el riesgo y ello puede definirse como la variación
del ROA respecto al ROA esperado (la varianza, desviación estándar o coeficiente de
variación). Una ampliación mejorada del indicador de retorno operativo sería el CFROI
analizado anteriormente.
En el caso del retorno financiero consideramos el flujo financiero como la utilidad neta
con gastos financieros y la Inversión la relacionamos con el patrimonio. Con ello
obtenemos el ROE, el riesgo asociado se calcula similar al caso anterior.

ROE = Utilidad Neta / Patrimonio

Usando el ROA descontamos los flujos económicos y usando el ROE debemos

combinarlo con el modelo de costo promedio ponderado de capital (CPPC), usando
además la relación deuda capital, los impuestos y el costo de deuda. Este CPPC tenderá
a ser equivalente al ROA y por tanto los niveles de VAN deben tener pocas diferencias,
si estamos en un mercado de capital profundo. Las diferencias serán marcadas si
entramos a un mercado de capitales delgado, no obstante, a mediano plazo los riesgos
de deuda se harán presentes y nos llevarán a niveles similares de retorno.
Concluyendo, la tasa de descuento sería en flujos económicos el ROA (y mejor aún el
CFROI) y en flujos financieros el ROE sin olvidar que debemos usar la relación Deuda
Capital asociada al ROE.

Detallando el costo de capital promedio ponderado (WACC o CPPC), este señala que
los costos de capital tienen una fuente explícita y una implícita. Por explícita tenemos a
todos los costos de deuda netos de impuestos (el efecto tributario tiene un impacto en
los flujos de caja, por ello es necesario extraerlo del cálculo). Por costo implícito se
refiere al retorno que exige el accionista o la tasa de ganancia mínima pedida por este,
este costo implícito se aproxima con el ROE (o estimando la TIR resultante de los flujos
de EVA o CVA). El retorno del accionista puede ser aproximado con la inclusión del
riesgo en el costo de deuda. El modelo se plantea del siguiente modo:

K = D * Ke (1-t) + C * Ki
Ki = Ke + r = (1 + Ke)*(1 + r) - 1
Donde:
K: Costo de capital
D: Porcentaje de deuda en la estructura de capital o de financiamiento
C: Porcentaje de capital propio en la estructura de capital o financiamiento
Ke: Costo explícito de los fondos o costos de deuda
r: Prima por riesgo del sector de negocios. (Por ejemplo variación de precios histórica
o caídas de producción por efectos externos al sector)
Ki: Costo implícito de los fondos o ganancia mínima del accionista (ROE) o TIR
medida a partir del flujo de EVA. Esto se hace cuando no tenemos aproximación al
indicador de riesgo del sector.

Hay que señalar adicionalmente, que el modelo CPCC se basa en ciertos parámetros,
por ejemplo que la relación deuda capital (D/C) se mantendrá en promedio, ya que si
esta relación es cambiante, entonces el costo de capital varía, puesto que tanto C como
D cambian.
En el gráfico siguiente se muestra una relación D/C decreciente, esto se explica por que
las empresas por lo general tienden a financiar sus inversiones o crecimiento con
deuda, por ello incivilmente hay fuertes niveles de que elevan el ratio D/C, pero a
medida que la deuda se amortiza, ya no hay esa necesidad de fondos y el ratio D/C se
reduce.

Figura 3.7. Estructura Deuda / Capital en el tiempo

D/C

t
En este caso, cuando D es alto, el costo de capital tiene a ser bajo y a medida que C
sube, el costo de capital se incruenta, esto se da porque con la deuda alta los riesgos del
proyectos se han trasladado fuera del negocio, la entidad financiera asume el riesgo y
el costo de capital es bajo.
Cuando el capital sube en proporción a la deuda, entonces el costo de capital se eleva,
puesto que los riesgos comienzan a trasladarse a la entidad fingiera.
Veamos un ejemplo de ajuste, en donde Ke es el costo del accionista, calculado
considerando una prima de riesgo de 5% y una tasa de interés 14%, se ha estimado
como:

Ki = (1 + 14%) x (1+ 5%) - 1

Ke(1 - t) es el costo de la deuda neto de impuestos, es decir 14% x 0.7, la deuda y el

capital comienzan en partes iguales, pero la amortización de deuda va reduciendo esta
y cambiando las proporciones, veamos el cuadro con los cálculos en donde se
evidencia que el costo de capital K va siendo creciente en el tiempo.
 Tabla 3.36. Relación Costo de Capital y Estructura Deuda / Capital

PROYECTO 0 1 2 3

DEUDA 500 333 167 0

CAPITAL 500 500 500 500

TOTAL 1000 833 667 500

D/C 1,0 0,7 0,3 0,0

Ki 19,70%

Ke (1- t ) 9,8%

D% 50% 40% 25% 0%

C% 50% 60% 75% 100%

K 14,75% 15,74% 17,22% 19,70%

Un detalle que además ajusta el costo de capital, es cuando se dan aportes de capital al
negocio, esto sucede por diversos motivos, pero el principal es cuando el negocio no
logra afrontar las deudas y el propietario debe poner de sus fondos para amortizar la
deuda, por lo general la caja debe cubrir los pagos de deuda, pero cuando esta caja que
además se financia con la depreciación es insuficiente, entonces el accionista realiza
aportes de capital y cambia la relación D/C.
Para fines de cálculo del modelo CPPC se usa la información de pasivo de largo plazo
y capital social, para evitar las influencias de deudas de corto plazo en la tasa de costo
de capital, indicar que debe medir riesgos a largo plazo antes que a corto alcance.

Modelos del Costo de Oportunidad del Capital

Primero nos enfocaremos en un mercado de capitales desarrollado, como en estos
mercados es posible la transferencia de activos y a la vez tener un portafolio, debemos
establecer el criterio del Modelo CAPM.
A. Capital Assets Price Model (CAPM)
El modelo postula que existen 2 componentes ligados al retorno de la acción (Ra), estos
son la tasa libre de riesgo (Rf) y la prima riesgo negocio (Rn):

K = Ra = Rf + Rn

Como la desviación estándar no es un criterio completo de medida del riesgo, debido a

la existencia de varios títulos, entonces recurrimos a un indicador relacionado a
establecer carteras de activos, es el Beta.
Beta = Cov ( Rj, Rm ) / Var Rm
Donde:
Cov (Rj, Rm): Covarianza entre los rendimientos de la acción j y los rendimientos del
mercado, es también la pendiente de un modelo de regresión con
intercepto y ambas variables.
Var Rm: Varianza de los rendimientos del mercado
Uniendo estos conceptos a la relación rentabilidad exigida frente al riesgo asumido,
entonces modelamos así:

K = Ra = Rf + Beta (Rm - Rf) (1)

Hasta aquí hemos calculado una tasa de retorno (costo de capital), pero no
especificamos si era del accionista o el retorno económico, por tanto introduciremos 2
variantes, estas son que existe un beta económico (Be) que no considera
endeudamiento, lo cual implica el Costo de capital económico y un Beta patrimonial
(Bp) que considera la relación deuda capital y que implica el costo del accionista. Lo
que se calculó en la ecuación (1) es el Bp, por lo tanto este determina el costo de
oportunidad del capital y si queremos hallar el costo económico tendremos que
corregirlo de la siguiente manera:

Be = Bp / ( 1+ (1- t )* D/C )
Donde:
t: impuestos
D / C: Relación Deuda Capital

Si hemos calculado estos índices para varias empresas de un sector, entonces debemos
hallar el promedio del sector, esto es ponderando los indicadores obtenidos por la
participación de la empresa en la capitalización del mercado.
Resuelto el tema de betas, procedemos a calcular el retorno o costo de capital, para ello
definimos la tasa libre de riesgo como el retorno de los Treasury Bills del mercado
USA, en el caso peruano es factible estimar el retorno de los bonos del estado peruano
que ya cotizan en la los mercados de capitales locales y externos. Para definir el retorno
del mercado o premio por riesgo negocio nos basamos en el índice bursátil más
representativo, en el caso de USA podemos usar el Standard & Poors 500 y en el caso
de Perú es factible usar el Índice General Bursátil de la Bolsa de Valores de Lima.
Como hemos mencionado anteriormente el hecho de usar el modelo CAPM no excluye
al análisis de costo de oportunidad del capital en países emergentes, esto se debe a que
existe cierta convergencia del CAPM con los análisis ROA y ROE usados en ausencia
de mercado de capitales, salvando siempre algunas fricciones tributarias e incluyendo
la relación deuda capital del sector local o de la empresa local.

B. Modelo para países emergentes

Anteriormente hemos determinado el costo de Oportunidad del accionista (usando
CAPM y Beta patrimonial) para un Mercado desarrollado, a esto debemos agregarle
otros indicadores que reflejen el diferencial entre los niveles de riesgo retorno de un
país desarrollado frente a uno emergente o poco desarrollado.
Entonces hemos definido antes el retorno del accionista usando el premio por riesgo
negocio y la tasa libre de riesgo, ahora incluiremos en el análisis el riesgo país y el
riesgo por sobre costo financiero.

El Riesgo País (Rp)

El riesgo país en inherente a un mundo en donde existe alta movilidad de flujos de
capital, ello se debe a que las decisiones para inversión en un país u otro ya no sólo
contemplan los riesgos y retornos del mercado desarrollado, sino otros riesgos que
pueden ser la inestabilidad política como un peligro para la recuperación de las
inversiones, aun cuando hoy en día existen diversas formas de reducir esto, como los
acuerdos MIGA o los seguros de riesgo.
Otros riesgos son los económicos como la inestabilidad cambiaria o los recurrentes
cambios en la política económica, estos son más difíciles de cubrir y por ello debemos
incorporarlos al análisis.
Se puede calcular el riesgo país mediante 2 formas, una se relaciona al diferencial de
tasas pasivas entre los mercados locales e internacionales, la cual cuando es positiva
(Interés local - Interés país desarrollado > 0) señala un nivel mínimo de riesgo país.
La otra manera es el retorno de los papeles de deuda que emite un país en un mercado
desarrollado, generalmente asociado al retorno de los Bonos Brady nacionales, ello se
debe a que el retorno mide la exigencia de un inversionista internacional en un título
de deuda de un mercado emergente, esa exigencia contempla los riesgos asociados de
las políticas económicas de los países sobre los títulos de deuda y por tanto se exige un
mayor retorno sobre el local, el diferencial de retornos de los papeles de deuda sobre
los Treasury Bills (retorno mínimo local) marca el nivel de riesgo país.

Riesgo por Sobre Costo Financiero (SCF)

Hasta ahora hemos supuesto que si bien estamos en un mercado poco desarrollado se
tiene la capacidad de obtener fondos en mercados del primer mundo y por ello les
añadimos los riesgos de ese mercado a los inversionistas. Pero cuando no tenemos esta
capacidad de obtención de fondos, se tiene que recurrir al mercado de capital local, este
entraña un nuevo riesgo que es el sobre costo financiero, el cual implica incorporar el
riesgo de tener fuentes de deuda cuyos costos distorsionan el costo de oportunidad del
capital medido a partir de mercados desarrollados. Para calcular este riesgo
recurriremos a un análisis del spread o diferencial de tasas activas (de créditos o
activos bancarios) frente a las pasivas (de ahorros o de pasivos bancarios) del mercado
local, frente al diferencial que existe en un mercado internacional. La diferencia entre el
spread local frente al internacional será la medida de este riesgo.

En conclusión el costo de capital a partir de los mercados de capitales y considerando

las fricciones de los mercados en desarrollo, queda establecido del siguiente modo:

K = Ra = Rf + Be* (Rm - Rf) + Rp + SCF

Donde:
Be*: Es el Beta económico, se obtiene desde el Beta patrimonial promedio ponderado
del sector de negocios, tomando como peso la capitalización bursátil de cada empresa,
Este beta es ajustado por la relación D/C de la empresa local para obtener el Be.
3.1 Capital de Trabajo (CT)
Los flujos de caja para evaluar inversiones contienen una variable denominada capital
de trabajo, a largo plazo esta es una parte de las inversiones a realizar, sin embargo a
corto plazo el capital de trabajo es generalmente la única inversión a realizar, he allí
que es importante poder estimarlo.
Hay diversos criterios, el más común señala que el capital de trabajo es un criterio
contable:

CT = Activo Corriente – Pasivo Corriente

Esta simple definición tiene algunos problemas, por ejemplo que sucede si el capital de
trabajo resulta negativo ya que la empresa tiene elevados pasivos corrientes, eso
supone que en lugar de tener fondos operativos, se tiene excedente de estos recursos,
algo poco probable.
Por ello nos aproximamos a una definición más operativa del capital de trabajo, el cual
consiste en estimar las necesidades de fondos que tiene la empresa para operar menos
los financiamientos recibidos para estas operaciones.
Las necesidades de fondos dependen de la realización de los bienes que vende la
empresa, es decir de sus cobranzas, hasta antes de cobrar por los bienes vendidos, la
empresa o proyecto no dispone de fondos, de modo que esos faltantes de dinero se
conocen como capital de trabajo.
Para una empresa este capital de trabajo puede concebirse a partir del ciclo operativo
del negocio, este ciclo es el tiempo que demora un bien en ser producido, ciclo que
debe contrastarse con el ciclo financiero, este mide el tiempo que demora en cobrar por
la venta de un bien contra los pagos realizados. La diferencia de tiempos entre ciclo
operativo y financiero determina las necesidades de capital de trabajo.
Veamos un ejemplo simple, una empresa vende o estima vender 120 mil unidades al
año, además desea tener como stock de reserva 12 mil unidades más, esto significa que
cada mes deben producirse 13 mil unidades (433 unidades por día).
Como ya sabemos la producción, ahora estimamos las necesidades de materia prima,
consideremos que por cada unidad producida se compran dos de materia prima,
entonces se requiere 866 unidades de materiales diarias.
Si estos materiales cuestan 10 soles por unidad y estarán almacenados antes de entrar a
producción 10 días, entonces la inversión o fondos requeridos en materias primas es de
86,600 soles.
Si el proceso de producción dura 5 días y el costo de transformar los materiales en
productos terminados es de 20 soles, entonces los fondos requeridos para el proceso
productivo es equivalente a 30 soles por unidad (costo de procesamiento más costo de
materiales) y para 5 días es de 64,950 soles.
Si los productos terminados se almacenan por 15 días, entonces el costo de producción
por unidad es de 30, esto significa que el total de fondos requeridos en almacenaje de
productos terminados es de 194,850 soles.
Si además de estas inversiones, la empresa vende al crédito en promedio a 20 días, y
cada unidad se vende a 50 soles, entonces los fondos requeridos para brindar el crédito
son equivalentes a 433,000 soles.
También se compra al crédito las materias primas y se pagan en 30 días, entonces el
financiamiento recibido es de 259,800.
Estimación final del capital de trabajo

Activo corriente: 779,400

- Inversión en materias primas 86,600
- Inversión en productos en proceso 64,950
- Inversión en productos terminados 194,850
- Inversión en cuentas por cobrar 433,000
Pasivo Corriente: 259,800
- Financiamiento por materias primas 259,800
Capital de trabajo: 519,600 soles

Bajo los criterios de ciclo operativo y financiero se determinan las necesidades de

capital de trabajo mínimas, en el caso del ejemplo, estas necesidades ascienden a 519
mil soles.

Existe otro criterio para obtener el capital de trabajo en los flujos de caja, este se conoce
como déficit acumulado máximo, es decir se estima el flujo neto de caja mensual previo
al inicio de las operaciones, este flujo neto es negativo en esos primeros períodos, se
determina el capital de trabajo como el mayor déficit posible y es lo que debe financiar
el inversionista.
En el flujo siguiente se muestran los ingresos y egresos para 8 períodos mensuales (u
otra frecuencia), como se ve en el cuadro recién se tienen ingresos en el período 3, hasta
ese momento se tienen egresos por ello que existe un déficit de caja que va creciendo
hasta 112. Este sería el capital de trabajo a financiar.
 Tabla 3.37. Capital de Trabajo por déficit acumulado

0 1 2 3 4 5 6 7 8
Ingresos 30 30 60 80 100 100
Egresos 50 45 40 37 40 40 40 40
Saldo (50) (45) (10) (7) 20 40 60 60
Saldo acumulado (50) (95) (105) (112) (92) (52) 8 68

Ingresos 112 30 30 60 80 100 100

Egresos 50 45 40 37 40 40 40 40
Saldo 112 (50) (45) (10) (7) 20 40 60 60
Saldo acumulado 112 62 17 7 - 20 60 120 180

En la parte inferior del cuadro se muestra como cambia el flujo de caja cuando se
incorporan los 112 como financiamiento o capital de trabajo, en este caso no existe un
saldo negativo de caja ya que hemos cubierto todas las necesidades de fondos.

Un indicador más simple es estimar cuando se obtendrán ingresos y hasta entonces se

debe financiar todos los cotos de producción y en general todos los costos operativos
relacionadas a la inversión, por ejemplo asumamos que recién cobraremos 6 meses
después de iniciar las operaciones, en ese caso hay que financiar 6 meses de costos y
esto sería el capital de trabajo.

3.2 Riesgo y sensibilidad

Reunidos ya todos los elementos vinculados al flujo de caja para evaluar inversiones,
es necesario ahora hacer un análisis de los riesgos asumidos en cualquier inversión,
dichos riesgos se incorporan por un lado en el costo de capital, sin embargo siempre es
bueno conocer si la inversión será exitosa aún en condiciones desfavorables.
Los riesgos pueden ser diversos, riesgos sistémicos en el mercado financiero pueden
ser incorporados como una prima en la tasa de costo de capital, los riesgos sistémicos
afectan por igual a todos los inversionistas, se pueden también conocer como riesgos
de mercado, porque alteran las condiciones generales del mercado de un país o del
mercado internacional, afectando las inversiones planeadas. Unos ejemplos
importantes en riesgos sistémicos, son por ejemplo:
- Movimientos del riesgo país, esto importa mucho en proyectos de gran
envergadura, puesto que las condiciones del costo de capital inmediatamente
cambian y alteran la rentabilidad de la inversión.
- Caídas del PBI sectorial o tendencias a la baja en la demanda internacional de
productos (para proyectos exportadores) o aumento de la tasa de pobreza en
proyectos locales

Los riesgos relacionados a las operaciones del negocio pueden ser incorporados en
análisis de sensibilidad diversos, entre estos riesgos destacan por ejemplo:
- La caída de precios en el futuro
- El alza del costo de materiales o insumos
- Un mercado con un crecimiento menor al esperado
- Efectos climáticos o externos sobre el aprovisionamiento de materiales e inclusive
sobre la producción, por ejemplo en el caso minero, pesquero o agrícola. Estos
shocks pueden ser además por impulso social, por ejemplo toma de plantas por
grupos sociales adversos al proyecto u otros efectos sociales que generen caídas o
paradas de producción.

Existen además otros tipos de riesgos relacionados a los aspectos financieros:

- Alzas de la tasa de interés de una deuda a tasa variable
- Alzas o bajas del tipo de cambio no cubiertas con operaciones de cobertura en esas
monedas o por operaciones de venta de bienes en moneda extranjera, de modo que
los egresos puedan quedarse descubiertos y ocasionar caídas del flujo neto.

Si bien podemos tener ideas sobre los riesgos que enfrentamos, la importancia de llevar
estos efectos a los flujos de caja, radica en valorizar los riesgos, por ejemplo si sabemos
que la economía nacional tiene cierta volatilidad y ello alterará el riego país, lo lógico
es cargarle al costo de capital una prima adicional, con lo cual se eleva esta variable y si
el proyecto sigue siendo rentable, entonces puede afrontar ese riesgo sistémico, el valor
de la prima a cargar equivaldría a la tasa de variabilidad del PBI o su desviación
respecto al nivel tendencial, algunos usan la desviación estándar, otros usan el
coeficiente de variación de la variable, en general se trata de darle al costo de capital un
costo adicional.
En el caso de riesgos operativos, lo importante es poder definir el rango de variabilidad
de las principales variables consideradas, por ejemplo la posibilidad y magnitud de
caída de precios o de bajas del mercado específico, en general esto dependerá de la
información histórica que se tiene sobre precios, sobre ventas en el mercado, sobre
precios de insumos y otras variables relacionadas a la operatividad del negocio.
Muchas veces existen criterios tributarios que permiten generar una caja adicional,
ciertos proyectos por ejemplo, tienen recuperación anticipada de los impuestos a las
ventas, como las empresas mineras, cuyas compras previas a la operación suelen ser
altas, en este caso el flujo de caja de los primeros años será bastante alto y puede alterar
la rentabilidad del negocio.
Proyectos en zonas especiales tienen ventajas tributarias, por ejemplo la reinversión en
zonas de selva en el Perú, tiene tasas diferenciadas de impuesto a las ganancias y en
algunos casos no tiene este impuesto, de modo que el flujo neto se ve incrementado,
pero siempre hay que considerar si el proyecto se encuentra en el mismo horizonte de
evaluación de la norma, porque si supera este alcance temporal, entonces es bueno
evaluar la inversiones en condiciones normales y no especiales.

Aplicación de riesgos en la tasa de descuento

Pensemos en una empresa que posee distintos negocios, sin embargo las entidades
financieras no hacen distingo de los negocios de la empresa, por lo general le prestan a
la unidad principal o se basan en la imagen del propietario, sin embargo los accionistas
o los evaluadores de inversiones deben considerar que cada unidad de negocios tiene
riesgo distinto al promedio de la empresa, no hay que olvidar que este riesgo promedio
esta incorporado en el costo de capital de la empresa, el mismo que es influenciado por
la entidad financiera.
Usar el mismo costo de capital para todas las unidades de negocios, perjudica a los
proyectos, puesto que algunos serán castigados con mayor tasa de descuento y otros
tendrían una tasa que no refleja los riesgos incurridos, veamos el siguiente diagrama:
 Figura 3.8. Riegos y estructura de negocios

Agricultura
Agricultura Préstamo Deuda

Alimentos Interés +
procesados Agroindustria
Principal

Transporte
Transporte Dividendos

Aporte
Capital
Comercialización

Como muestra el diagrama, la entidad financiera le presta a la empresa agroindustrial,

independientemente que ella tenga diversas unidades de negocios como agricultura,
procesamiento, transporte y comercialización, entonces un proyecto sólo agrícola
tendrá riesgos distintos a proyectos de transporte o de desarrollo de nuevos productos
o canales para comercializar.
El diagrama siguiente puede ilustrar estos riesgos diferentes, por ejemplo el negocio
agrícola tiene riesgos más altos que el promedio de la empresa y ello se castiga con una
prima de riesgo R1, el negocio de transporte tiene riesgos menores al de la empresa y
por ello se ajusta su costo de capital K con un descuento de riesgo, es decir menor costo
de fondos por ser menos riesgos y sucesivamente, veamos el diagrama:
 Figura 3.9. Riego unidad de negocio y riesgo empresa

K + R1 Préstamo Deuda
Deuda

K + R2 Interés +
K ( R Promedio)
Principal

K – R3 Dividendo

Aporte
Capital
Capital
K – R4

Para ilustrar mejor el criterio, consideremos que una empresa tiene 6 unidades de
negocio y desea elegir el mejor proyecto para desarrollar el siguiente año, sea cual
fuere la unidad donde se ubique, asimismo se han estimado los niveles de riesgo
adicional o de descuento, tal como sigue:

Tabla 3.38. Flujo de caja y tasa de descuento con riesgo

Flujos
K (Riesgo Riesgo
Proyecto 0 1 2 3 Prom.) adicional
1 -100 70 80 90 10% 5%
2 -300 200 100 200 10% 0%
3 -200 150 79 60 10% 3%
4 -200 100 150 20 10% -7%
5 -100 50 50 160 10% 12%
6 -100 50 70 50 10% 5%

El costo de capital de la empresa es de 10%, este supone que los accionistas ya han
incorporado sus expectativas de ganancias y esta con un riesgo promedio, por ejemplo,
sólo incorpora el riesgo sistémico o de mercado (puede ser por ejemplo la volatilidad
del PBI). Cada unidad de negocios tiene riesgos adicionales distintos, por ejemplo la
unidad 5 es la más riesgosa (podemos considerar que 12% es el riesgo adicional de
caída de precios en este mercado específico), la menos riesgosa es la unidad de
negocios 4, es decir en lugar de costear sus flujos a 10% de ganancia mínima, en esta
unidad se puede esperar un costo de capital de 3%, podemos estar hablando por
ejemplo de inversiones en activos seguros y esta puede ser una unidad de negocios
financieros de la empresa.
Con esta información el costo de capital y el VAN de cada proyecto son como siguen:

Tabla 3.39. VAN con tasa de descuento con riesgo negocio

Proyecto K final VAN
1 15% 80,54
2 10% 114,73
3 13% 36,19
4 3% 56,78
5 22% 62,69
6 15% 29,28

Como hemos visto, el costo de capital K para cada unidad de negocios es distinta, va
de 22% en la unidad 5 a 3% en la unidad 4, con este dato, se estimó el VAN
considerando los flujos de caja anteriores, hecho este cálculo se procedió a elegir el
proyecto de la unidad de negocios 2, cuyo van de 114 es el mayor de todos, el segundo
proyecto a elegir era el de la unidad 2, con un VAN de 80.
Que hubiera pasado si no considerábamos los riesgos distintos, bueno en ese caso el
costo de capital para todos los proyectos era de 10% y el VAN resultante era el
siguiente:

Tabla 3.40. VAN con tasa de descuento constante para todo negocio

Proyecto VAN
1 97,37
2 114,73
3 46,73
4 29,90
5 106,99
6 40,87

El proyecto de la unidad 2 seguía siendo rentable, pero el segundo a elegir hubiera sido
el proyecto de la unidad 5, diferente a la elección anterior. Muchas veces no sólo
queremos elegir un proyecto sino más de uno, en ese caso podemos usar un portafolio
de inversión como elemento que reduce riesgos, siempre dependiendo del presupuesto
de inversiones, es decir las decisiones de invertir pueden ser todos los proyectos
posible si hay fondos, pero cuando estos fondos son escasos se decide en base a un
portafolio con limites de fondos.
Portafolio de proyectos con fondos limitados
Consideremos por ejemplo una empresa o cualquier organización que destina un
presupuesto para inversiones y desea maximizar la rentabilidad de esos fondos, en ese
caso no se realizará sólo un proyecto, sino todos aquellos que maximicen las ganancias
de la empresa.
Por ejemplo consideremos un presupuesto de 400 y la cartera siguiente de posibles
proyectos (del anterior ejemplo):
Tabla 3.41. Ejemplo de estimación de VAN por proyecto

Flujos
Proyecto 0 1 2 3 K final VAN
1 -100 70 80 90 15% 80,54
2 -300 200 100 200 10% 114,73
3 -200 150 79 60 13% 36,19
4 -200 100 150 20 3% 56,78
5 -100 50 50 160 22% 62,69
6 -100 50 70 50 15% 29,28

Con ese presupuesto es posible realizar más de un proyecto, podemos realizar el

proyecto 3 y 4 por ejemplo (cuya inversión suma 400), recordemos la propiedad aditiva
del VAN, en ese caso el proyecto 3 y 4 dan un VAN de 92.9, menor al VAN que en
conjunto darían los proyectos 1 y 2 de 195.
Cuando existe la decisión de portafolio de proyectos, se elige en función a la
combinación de proyectos que genere el mayor VAN posible para la empresa.
Veamos combinaciones:
- Los proyectos 1, 5 y 6 generan un VAN de 245.23, con el problema adicional de que
sobran 100 del presupuesto, es decir no se agotan las posibilidades de inversión y
eso puede llevar a problemas de eficiencia en el área de decisiones financieras.
- Los proyectos 2 y 5 generan un VAN de 221.71 y así sucesivas combinaciones.
- Otra combinación factible son los proyectos 1,5 y 3 que en conjunto dan un VAN de
251. 09, este VAN es el mayor de todas las combinaciones y será la cartera de
proyectos a ejecutar con el presupuesto asignado.

Cuando existen criterios de mayor sofisticación en la decisión, por ejemplo que los
flujos de un proyecto puedan cubrir la inversión en otro proyecto, entonces
necesitamos una herramienta de análisis de cartera de proyectos más sofisticada, dicha
herramienta es el análisis de maximización.
El análisis de maximización es conocido en la investigación de operaciones, para
optimizar procesos productivos, en el caso de proyectos, lo que vamos a optimizar son
los resultados de la decisión, es decir el VAN, a continuación revisaremos el modelo de
maximización:

Tabla 3.42. Estimación de VAN con n Proyectos y n Flujos de Caja

FLUJOS Aj / Por Proyecto i

Riesgo Riesgo
Proyectos A0 A1 A2 A3 … Aj Promedio Adicional
1 I10 F11 F12 F13 … F1j 10% 5%
-100 70 80 90
2 I20 F21 F22 F23 … F2j 10% 0%
3 I30 F31 F32 F33 … F3j 10% 3%
4 I40 F41 F42 F43 … F4j 10% -7%
5 I50 F51 F52 F53 … F5j 10% 12%
6 I60 F61 F62 F63 … F6j 10% 5%
…

Pi Fi0 Fi1 Fi2 Fi3 … Fij Rij Raij

El modelo:

1. Maximizar:
VAN P1 A0 + VAN P1 A1 + ..... + VAN P1 An +
VAN P2 A0 + VAN P2 A1 + ..... + VAN P2 An +
…
VAN Pn A0 + VAN Pn A1 + ..... + VAN Pn An
Donde:
VAN Pi Aj =  VA Fij / (1 + K) j Con i tomando valores de 1 a n y j de 0 a n.
K = Rij + Raij

2. Restricción del momento (programación entera):

P1) A10 + A11 + A12 + A13 + ..... + A 1n < 1

P2) A20+ A21 + A22 + A23 + ..... + A 2n < 1

P3 ) A30 + A31 + A32 + A33 + ..... + A 3n < 1

...

Pi ) Ai0 + Ai1 + Ai2 + Ai3 + ..... + A in < 1

3. Restricciones de fondos (límite del presupuesto de Inversión):

I10A10 + I20 A20 + I30A30 + I40A40 + ............. ....... Ii0 A in < I

4. Restricciones de disponibilidad de recursos, para cada Flujo

independiente:

F11 + F21 + F31 + ... + FI1 -- I10FSC1 - I20 FSC1 - I30 FSC1- .... - Ii0 FSC1

F12 + F22 + F32 + ... + FI2 +  Fi1 FSC1 - I10 FSC2 - I20 FSC2 - I30 FSC2 - .... - Ii0
FSC2

F13 + F23 + F33 + ... + FI3 +  Fi2 FSC2 - I10 FSC3 - I20 FSC3 - I30 FSC3 - .... - Ii0
FSC3

F1j + F2j + F3j + ... + FIj +  Fin FSCn-- I10 FSCn- I20 FSCn - I30 FSCn - .... - Ii0
FSCn

Donde FSC = Factor simple de capitalización, es decir: (1+K) n

Reemplazando los valores respectivos para cada cartera de proyectos y resolviendo el
modelo en cualquier programa de maximización tendremos las siguientes decisiones:
- El VAN maximizado
- Los proyectos Pi a realizar
- El momento Ai en donde se realizará cada proyecto

Análisis de sensibilidad
Ya trabajamos el riesgo a partir de cambios en la tasa de descuento, lo cual calificaría
dentro de los riesgos sistémicos o que afectan a todo proyecto, ahora iremos en
específico a trabajar los riesgos inherentes a cada proyecto, estos riesgos pueden
medirse usando el análisis de sensibilidad, para ello tomaremos dos criterios, por un
lado la sensibilidad del VAN a cambios en una sola variable y por otro lado la
sensibilidad del VAN a cambios en más de una variable.
Tomamos el VAN como variable de resultados, porque lo que el inversionista desea es
ganar dinero y el VAN mide esta condición previa, si un proyecto es riesgos, los
cambios en cualquier variable afectarán mucho al VAN, si un proyecto es poco
riesgoso, los cambios de las variables no tendrán mayor impacto o serán de poco efecto
en el VAN.
Consideremos por ejemplo un proyecto A, cualquiera con los siguientes datos:

Tabla 3.43. Datos para estimación de VAN del Proyecto A

DATOS
CPPC 15%
Inversión Maquinaria 200.000
Depreciación Maquinaria 20%
Costo variable 0,80
Costo fijo (sin deprec) 15.000
Precio 2,50
Producción (100%) 80.000 Unidades
Crecimiento Productivo
Año 1 70%
Año 2 80%
Año 3 90%
Año 4 100%
Capital de trabajo 50.000 Hasta Año 4
Crec. Capital de trabajo 10% Anual
Impuestos 30%
 Ahora veamos el flujo de caja, construido a 5 años, en donde se aplican los datos
mostrados anteriormente, como se ve en este proyecto se invierten 250 mil en el
período cero y en adelante se tiene inversiones en capital de trabajo.
La producción inicial es de 56 mil unidades y crece al ritmo mostrado en el cuadro
anterior, el precio se aplica a 2.5 por unidad y el costo variable es de 0.8 por unidad.
Con estos datos se estimó la utilidad neta y adicionando la depreciación a este cálculo
se estimó el flujo de fondos generados, los cálculos se muestran a continuación:

Tabla 3.44. Flujo de Caja para rentabilidad del Proyecto A

FLUJO DE CAPITAL 0 1 2 3 4 5
Inversión -200.000
Capital de trabajo -50.000 -55.000 -60.500 -66.550 -73.205
Capital Incremental -50.000 -5.000 -5.500 -6.050 -6.655
Recuperación Cap. Trab. 73.205
FC -250.000 -5.000 -5.500 -6.050 -6.655 73.205
FLUJO OPERATIVO
Producción 56.000 64.000 72.000 80.000 80.000
Ingreso 140.000 160.000 180.000 200.000 200.000
Costos 99.800 106.200 112.600 119.000 119.000
Costo Variable 44.800 51.200 57.600 64.000 64.000
Costo Fijo 15.000 15.000 15.000 15.000 15.000
Depreciación 40.000 40.000 40.000 40.000 40.000
FAI 40.200 53.800 67.400 81.000 81.000
Impuestos 12.060 16.140 20.220 24.300 24.300
FN 28.140 37.660 47.180 56.700 56.700
FG 68.140 77.660 87.180 96.700 96.700
FLUJO DE CAJA ECON. -250.000 63.140 72.160 81.130 90.045 169.905

A partir del flujo de caja económico FCE, se ha obtenido el VAN y TIR siguientes:

VAN 48.768
TIR 22%

Para realizar el análisis de sensibilidad para variables separadas, nos hacemos la

siguiente pregunta, cuánto caerá el VAN si el precio baja por ejemplo, a 2, los
resultados son:

VAN -31.712
TIR 10%

El proyecto deja de ser rentable, el VAN cae en 165% cuando el precio sólo cae en 20%,
de modo que el proyecto es muy riesgoso por el lado de precios, si quisiéramos saber a
que nivel de precios el VAN se hace cero, tenemos como opción ir variando la variable
en la hoja de cálculo, otra forma de estimarlo es usando la función BUSCAR OBJETIVO
de Excel, mediante esta función sólo trabajamos del siguiente modo en el menú de la
función:
- Definir objetivo: Marcamos la celda VAN (48,768)
- Con el valor: le damos el valor de 0 (no olvidemos que ese es el VAN mínimo)
- Para cambiar la celda: nos ubicamos en la celda precio (2.5)
Usando la función obtenemos que el precio mínimo es 2.20 soles.
Los siguientes valores por separado hacen que el VAN sea cero:

Tabla 3.45. Puntos críticos para el Proyecto A

Puntos críticos Valor Tope

COSTO VARIABLE 1,10
PRECIO 2,20
PRODUCCION AÑO 1 11%
PRODUCCION AÑO 2 12%
PRODUCCION AÑO 3 12%
PRODUCCION AÑO 4 52%
MINIMO CAPACIDAD 65.742

El cuadro anterior muestra que el VAN se hace cero. si por ejemplo el costo variable
sube a 1.10 soles, o si el precio es 2.20, de igual modo el VAN es cero si la producción
se hace por debajo de 11% en el año 1, 12% del año 2 al 3 o menos del 50% en el año 4.
La producción mínima a generar es de 65,742 unidades, por debajo de este nivel el
VAN es cero.
Siguiendo con el ejemplo, podemos verificar la dinámica del VAN cuando sólo cambia
el precio por ejemplo, para ello usamos la función DATOS/TABLA de Excel , esta
función permite generar datos en una tabla con hasta dos dimensiones, para ello antes
de usar el menú de la función, debemos construir la tabla siguiente:
 Tabla 3.46. Bases para el análisis de sensibilidad al precio del Proyecto A

Var. Precios 48.768 22%

-20% 2,00
-15% 2,13
-10% 2,25
-5% 2,38
0% 2,50
5% 2,63
10% 2,75
15% 2,88
20% 3,00
25% 3,13

La columna variación de precios se construye de manera independiente en la hoja de

cálculo, igual con los precios resultantes, la celda VAN se usa como fórmula, es decir se
enlaza el resultado de VAN y TIR como encabezado de la tabla a llenar.
Hay que marcar toda el área coloreada (todas las celdas) de la tabla anterior y recién
allí aplicamos la función Tabla de Excel:
- Aparecen dos campos, Celda de entrada columna y Celda de entrada fila, como
estamos en columnas, sólo hay que ubicar la celda precio (2.5) en la casilla
Columna y aceptar, con lo cual resulta lo siguiente:

Tabla 3.47. Análisis de sensibilidad al precio del Proyecto A

Var. Precios 48.768 22%

-20% 2,00 -31.712 10%
-15% 2,13 -11.592 13%
-10% 2,25 8.528 16%
-5% 2,38 28.648 19%
0% 2,50 48.768 22%
5% 2,63 68.888 24%
10% 2,75 89.009 27%
15% 2,88 109.129 30%
20% 3,00 129.249 32%
25% 3,13 149.369 35%
Precio VAN TIR

Como vemos en el cuadro anterior, se ha obtenido el VAN y TIR para distintos niveles
de precios, comprobamos que una caída de precios de 15% ya genera un VAN negativo
y la TIR se pone por debajo del costo de capital con lo cual el proyecto no es rentable.
Adicionalmente a la dinámica unidimensional o de una sola variable, el Excel permite
trabajar análisis en más de una variable, un ejemplo es el análisis de escenarios, para
ello sólo tenemos que crear escenarios usando las siguientes opciones del menú:
- Agregar un escenario y ponerle un nombre, puede ser optimista, pesimista o
esperado o simplemente el nombre de las variables a modificar.
- En la misma ventana de nombrar el escenario, aparecen las celdas que deseamos
cambiar, una vez que aceptamos aparecerá la ventana para hacer todos los cambios
posibles.
- Hechos los cambios que deseamos, hay que considerar aquí, que si por ejemplo voy
a colocar cambios en precios o costos u otra variable, es porque existe evidencia de
la magnitud del cambio o del rango posible que pueden tomar estas variables, para
ello es bueno usar información histórica o las diversas opiniones de expertos en el
rubro de negocios donde nos ubicamos. Hechos los cambios pulsamos resumen y
aparecerán los resultados de los escenarios creados.

En nuestro ejemplo hemos creado 4 escenarios:

- Esperado
- Cambios en Costos variables
- Cambios en Precios
- Cambios en el CPPC (costo de capital)
- Cambios en la producción del año 1
- Cambios combinados (todos los años producidos)
Los resultados que muestra el programa son:
 Tabla 3.48. Análisis de escenarios del Proyecto A

Resumen de escenario
Esperado Costo Variable Precio CPPC Producción 1 Combinado
Celdas cambiantes:
$B$6 0,80 1,50 0,80 0,80 0,80 0,80
$B$8 2,50 2,50 2,00 2,50 2,50 2,50
$B$3 15% 15% 15% 20% 15% 15%
$B$11 70% 70% 70% 70% 80% 50%
$B$12 80% 80% 80% 80% 80% 70%
$B$13 90% 90% 90% 90% 90% 80%
$B$14 100% 100% 100% 100% 100% 90%
Celdas de resultado:
VAN $B$39 48.768 -63.904 -31.712 11.383 57.047 8.578
TIR $B$40 22% 6% 10% 22% 23% 16%

Como se ve, el escenario esperado es el actual o bajo las condiciones en la cual

construimos el flujo de caja, con un VAN de 48 mil y una TIR de 22%, reflejando las
condiciones normales de evaluación.
Hemos marcado en gris los cambios hechos en cada escenario, por ejemplo el costo
variable pasó a 1.5 el precio a 2, el CPPC a 20%, la producción inicial a 80% del total de
capacidad y en el análisis combinado hemos modificado las condiciones de producción
de los 4 primeros años del proyecto.
Como se ve en los escenarios, los riesgos del proyecto son inherentes a al costo variable
y al precio, las demás variables parecen afectar poco la rentabilidad, inclusive bajando
los niveles de operatividad o de capacidad, el proyecto sigue siendo rentable, no
obstante es muy sensible a las condiciones en que se vende el producto y los costos de
insumos, este proyecto si bien es rentable tiene riesgos si las condiciones del mercado
son desfavorables, es decir si la información que poseemos señala un mercado muy
cambiante, es mejor abstenerse de invertir, salvo mecanismos que aseguren los precios
esperados, como contratos con clientes y proveedores por ejemplo.

Como apoyo al análisis de escenarios podemos usar la función TABLA pero ya en dos
dimensiones, es decir tanto fila como columna, para ello nuevamente construimos la
tabla:
 Tabla 3.49. Bases para el análisis de sensibilidad bidimensional del Proyecto A

Precio CV -20% -15% -10% -5% 0% 5% 10% 15% 20%

48.768 0,64 0,68 0,72 0,76 0,80 0,84 0,88 0,92 0,96
-20% 2,00
-15% 2,13
-10% 2,25
-5% 2,38
0% 2,50
5% 2,63
10% 2,75
15% 2,88
20% 3,00
25% 3,13

De igual modo al caso anterior, construimos por separado la columna precios y la fila
costo variable (CV), el área sombreada será marcada para poder usar la función,
siempre la celda VAN que encabeza la tabla es una celda enlazada a los resultados
obtenidos a la hoja de cálculo. En datos fila del menú Tabla, ubicamos la celda costo
variable (0.80) y en datos Columna del menú, ubicamos la celda precio (2.50), al aceptar
obtendremos lo siguiente:

Tabla 3.50. Análisis de sensibilidad bidimensional Precio – Costo Variable Proyecto

A
48.768 0,64 0,68 0,72 0,76 0,80 0,84 0,88 0,92 0,96
2,00 -5.958 -12.397 -18.835 -25.274 -31.712 -38.151 -44.589 -51.028 -57.466
2,13 14.162 7.723 1.285 -5.154 -11.592 -18.031 -24.469 -30.907 -37.346
2,25 34.282 27.843 21.405 14.966 8.528 2.090 -4.349 -10.787 -17.226
2,38 54.402 47.963 41.525 35.087 28.648 22.210 15.771 9.333 2.894
2,50 74.522 68.084 61.645 55.207 48.768 42.330 35.891 29.453 23.015
2,63 94.642 88.204 81.765 75.327 68.888 62.450 56.012 49.573 43.135
2,75 114.762 108.324 101.885 95.447 89.009 82.570 76.132 69.693 63.255
2,88 134.882 128.444 122.006 115.567 109.129 102.690 96.252 89.813 83.375
3,00 155.003 148.564 142.126 135.687 129.249 122.810 116.372 109.934 103.495
3,13 175.123 168.684 162.246 155.807 149.369 142.931 136.492 130.054 123.615

Como podemos ver, con la opción bidimensional de la función tabla, podemos obtener
la dinámica del VAN para cada cambio en precio y costo variable, por ejemplo
podemos aceptar un precio de 2.13 en los productos vendidos, siempre que el costo
variable no sea mayor a 0,72 soles por unidad, esto nos permite ir verificando los
riesgos en la operatividad misma del proyecto, para poder gestionar costos o manejar
mejor los resultados que obtenemos en el mercado.
Además a estos análisis de sensibilidad, algunos proyectos requieren un análisis más
confiable de los resultados finales, para ello se usa la simulación de montecarlo.
Simulación de montecarlo
En este tipo de análisis el simulador supone variaciones para todas las variables
seleccionadas por el evaluador, estas variaciones se dan todas en simultáneo y en
pequeñas variaciones, los resultados son obtener un VAN que cambia conforme
cambian las probabilidades de ocurrencias de las variables cambiantes, en este caso por
ejemplo estamos suponiendo que los precios cambiarán de valor a una probabilidad X,
igual los costos y las variables que consideremos relevantes.
Consideremos por ejemplo lo siguiente:
- Existe un precio que puede cambiar n veces: Pi
- Existe un costo variable que puede variar n veces: CVi
- El precio varía a una probabilidad Pp i, es decir el precio puede ser P1 con una
probabilidad Pp 1, P2 con probabilidad Pp 2 y sucesivamente.
- El costo variable varía a una probabilidad P cvi, en las mismas condiciones que el
precio.
Bajo estas condiciones es de esperar que el flujo de operaciones también varíe para
cada cambio en precio y cada probabilidad de cambio, esto implica que el FCE también
es cambiante a cada movimiento de la variable y su probabilidad, por lo cual el
simulador estima un FCE esperado y con ello calcula un VAN esperado, este VAN
esperado no es un único valor, cambia a medida que cambia la distribución de
probabilidades, es decir lo que esperamos es una VNA probabilística que sigue una
distribución cualquiera.
La decisión sobre seguir adelante con el proyecto se estima en función a la
probabilidad de pérdida, es decir la probabilidad de que el VAN sea menor que cero.
Si esta probabilidad esta debajo del 5%, entonces el proyecto sigue adelante (o el nivel
mínimo planteado por los socios).
Existen diversos programas que realizan la simulación, los más conocidos son Crystal
ball y @risk, en ambos casos debemos ingresar los cambios en las variables relacionadas,
primero eligiendo el tipo de distribución, lo más usado si los datos varían de modo
continuo es la distribución normal, si no tenemos cambios pequeños sino más bien
discretos podemos elegir distribuciones de otra índole como triangulares,
cuadrangulares u otras. Luego añadimos los valores que esperamos puedan tomar, es
decir el rango de variación, hecho esto corremos la simulación.
Veamos el ingreso de datos como reporte de Crystal ball, para un proyecto textil de
fabricación de polos y buzos.
Este ejemplo, es un proyecto de fabricación de polos y buzos, hemos considerado el
precio promedio de 23 soles por polo y este puede variar en 2% hacia arriba o hacia
abajo.
En otro tipo de distribuciones podemos considerar que el precio puede ser de 23 en
promedio, máximo 28 y mínimo 20, en términos no continuos esto corresponde a
distribuciones triangulares, por ejemplo.
En buzos se ha considerado un precio promedio de 92 y un 5% de subida o bajada del
mismo. Al costado del supuesto viene el gráfico de la distribución seguida por la
variable.
De ese modo ingresamos los supuestos para cada variable elegida, marcando la celda
respectiva (cabe señalar que los programas anteriores corren bajo Excel).
Los resultados que muestra el programa son en dos niveles, primero se muestra la
distribución seguida por el VAN pronosticado, esta es normal según lo especificado en
la simulación, el VAN como se ve puede ir de -28 mil a 221 mil soles o dólares.

Simulación de Montecarlo para precios de polos y buzos en un proyecto textil

Assumption: polos Cell: B80

Normal distribution with parameters: polos

Mean 23,00
Standard
Dev. 2,00

Selected range is from -Infinity to 17,00 20,00 23,00 26,00 29,00

+Infinity

Assumption: buzos Cell: B81

Normal distribution with parameters: buzos

Mean 92,00
Standard
Dev. 5,00

Selected range is from -Infinity to 77,00 84,50 92,00 99,50 107,00

+Infinity

Hemos marcado en un círculo el área de rechazo es decir aquel donde el VAN se hace
menor que cero, y aparentemente esta alrededor del 5% de todas las opciones
simuladas, el programa efectúo mil simulaciones y en 50 de ellas (5%) el VAN cayó en
zonas negativas o en pérdida.

Figura 3.10. Distribución del VAN del proyecto textil

 Forecast: VAN

1.000 Trials Frequency Chart 991 Displayed

,025 25

,019 18,75

,013 12,5

,006 6,25

,000 0

-28.291 34.073 96.437 158.801 221.165

Una forma más exacta de evaluar la probabilidad de pérdida es ver el VAN

acumulado, para ello sigamos el gráfico siguiente (hemos modificado para este gráfico,
la variación de precios, pudiendo llegar a 3% en polos y buzos). El cuadro muestra que
en un 6% se encuentra el VAN por debajo de cero, es decir existe un 6% de
probabilidades de tener pérdidas, la decisión de seguir adelante en el proyecto es los
accionistas.
 Figura 3.11. Distribución del VAN acumulado del proyecto textil

Forecast: VAN

1.000 Trials Cumulative Chart 995 Displayed

1,000 1000

,750 750

,500 500

,250 250

,000 0

-253.616 -59.056 135.503 330.063 524.622

3.1 Opciones reales
La teoría de opciones tiene un origen puramente financiero, se usa ampliamente como
estrategia de cobertura de riesgos para inversiones en valores o acciones e inclusive
existen opciones sobre el movimiento de precios de activos financieros diversos como
monedas o el índice bursátil.
Las opciones en términos generales dan el derecho a comprar o vender un bien o cualquier
activo subyacente o de referencia para ejercer los derechos, estos son contratos que se
ejercen en determinada fecha y a un precio establecido. Para tener los derechos se debe
pagar una prima o recibir la misma si deseamos que otro ejercite el derecho. Las opciones
generalmente se clasifican en dos: call y put.

Opciones Call
Estas opciones dan a su poseedor el derecho de comprar un bien o un activo de referencia,
en el futuro a un precio establecido y a una fecha determinada en los contratos, por ello se
paga una prima. En el caso del vendedor de una call, este tiene la obligación de vender
algo en el futuro y para ello recibe una prima.

Opciones Put
Esta opción da al poseedor el derecho de vender algo a precio determinado y a fecha
establecida en el contrato, este debe pagar una prima. En el caso del vendedor de una put ,
este tiene la obligación de comprar algo en el futuro, este recibe una prima.

Compra de Call
Como se ve en el gráfico anterior, la compra de una call conlleva al pago de una prima, el
precio spot sería el precio del mercado del activo sobre el cual ejerceremos el derecho, el
precio de ejercicio es el precio al cual ejerceremos el derecho y el precio de equilibrio es el
punto en donde pasamos de pérdidas a ganancias o punto de utilidad cero.
 Figura 3.12. Contrato de compra de Opción de compra

Ganancia

Precio de
Ejercicio Precio de
Equilibrio

Prima Precio Spot

Pérdida

En el caso de un call si el precio spot esta por debajo del ejercicio, perdemos la prima pues
no ejerceremos el derecho a comprar el activo a un precio mayor al de mercado, si esta por
encima tenemos ganancias ilimitadas en teoría, pues ejercemos el derecho a comprar a un
precio menor al de mercado.

Venta de Call
Al vender un call obtenemos la prima, esta sería toda nuestra ganancia si el precio de la
opción en el mercado o spot cae por debajo del precio de ejercicio, si esta por encima de
éste, tendríamos pérdidas sin límite.

Figura 3.13. Contrato de venta de Opción de compra

Ganancia

Precio de
Equilibrio

Prima

Precio Spot
Pérdida
Precio de
Ejercicio

2
Compra De Put
En el caso de comprar un put, perdemos la prima si el precio spot está por encima del
precio de ejercicio, esto se debe a que no ejerceremos el derecho a vender el activo a un
precio menor al de mercado, en caso el precio spot caiga por debajo del precio de ejercicio
entonces obtenemos ganancias, ya que vendemos el activo a un precio mayor al de
mercado.
Figura 3.14. Contrato de compra de Opción de venta

Ganancia
Precio de
Ejercicio

Precio Spot

Prima
Pérdida
Precio de
Equilibrio

Venta De Put
Al vender un put recibimos una prima la cual sería nuestra máxima ganancia, en este caso
no tenemos la obligación de comprar si el spot es mayor al precio de ejercicio, pues el
comprador no ejerce el derecho de vender a un precio menor al de mercado, si el spot cae
debajo del precio de ejercicio entonces si estaremos obligados a comprar y perderemos.

Figura 3.15. Contrato de venta de Opción de venta

Ganancia
Precio de
Ejercicio

Prima

Precio Spot
Pérdida
Precio de
Equilibrio

3
Relación entre opciones financieras y reales
Las opciones financieras son un eficaz instrumento de cobertura y además de
especulación, su sustento radica en que no se conoce el futuro, es decir no se conoce la
evolución del precio del activo, por ello usamos este instrumento para cubrirnos de
posibles pérdidas futuras, minimizando en todo caso, el impacto de esta pérdida cuando
ya sea inevitable.
Los flujos de caja de un proyecto cualquiera, también son una apuesta al futuro, es decir
esperamos que ellos generen un VAN positivo pero esto no necesariamente es cierto, de
modo que podemos aplicar el criterio de cobertura de una opción financiera a proyectos,
esto se denomina el uso de opciones reales.
Para ello primero conozcamos los intervinientes de una opción real, al igual que una
opción financiera tenemos:
- El valor del activo subyacente, este viene a ser el valor actual de los flujos de caja
previstos
- El precio de ejercicio, este viene a ser la inversión, que se ejerza siempre que sea menor
que el Valor actual de los flujos (que es lo mismo decir que ejercemos la opción,
siempre que el subyacente sea mayor al ejercicio), para una opción de compra de
ejecución de proyecto, en el caso de una opción de venta, sería el dinero recibido por
vender el proyecto y se gana en la medida que sea mayor a los flujos previstos.
- El tiempo de duración, en este caso no existe tiempos contratados como en el mercado
de valores, sino que sería el horizonte de evaluación o duración de un proyecto.
- Otro dato importante es la volatilidad o desviación estándar del activo subyacente
(medida de riesgo) esto sirve para valorar la opción, a mayor riesgo mayor valor tiene
una opción, en el caso de las opciones financieras su precio esta pactado en el mercado,
es decir el estimado de volatilidad generalmente se hace sólo para comparar si hay
posibilidades de arbitraje o de intervención con ganancias extras.

4
- Es vital tener una tasa libre de riesgo, no olvidemos que los flujos de caja se actualizan
a una tasa de interés o costo de capital que tiene que superar el mínimo retorno de
mercado.
- Otro criterio a tomar en cuenta es la generación de caja extra al proyecto, es decir la
caja neta que percibe el accionista para reinvertir en otro proyecto o simplemente las
pérdidas asumidas en caja si perdemos el negocio o la ejecución del proyecto.

Las opciones se usan comúnmente para evaluar si entramos a realizar una inversión o si
preferimos esperar, existen otros ejemplos diversos, esta el caso de si se elige invertir en
una operación a un precio promedio o se elige esperar si este precio baja.
Un ejemplo sencillo tomado de Sierra (2002) tiene los siguientes datos, la decisión es
evaluar si el proyecto se ejecuta ahora o si se espera al final de un año para ir adelante en
el mismo:

5
 Tabla 3.51. Datos para estimar el valor de la opción real en un proyecto

Rubro Valor
Inversión 1.600
Valor residual 0
Depreciación 0
Precio actual 200
Precio mínimo al final del año 100
Precio máximo al final del año 300
Probabilidad de var. Precios 50%
Costo de capital 10%
Flujo Perpetuo
Unidades 1

Considerando esta información podemos obtener el VAN de esta inversión, medida hoy:

VAN = 200 /0.1 – 1.600 = 400

Ahora analicemos el criterio de decisión, ejercemos el proyecto o la opción de entrar en el,

siempre que el VAN sea positivo (Subyacente mayor al ejercicio en un caso tipo call) y no
la ejercemos siempre que el VAN sea negativo.
No olvidemos que en este caso, tendremos los precios esperados al final del año, en este
caso la inversión de 1,600 ubicada en el período cero debe ser actualizada como si se
realizara al final del año, es decir ajustada con la tasa de 10%
Entonces, si el precio del producto esta en 300 al final del año, el VAN es:

VAN = 300 /0.1 – 1.600/1.1 = 1.545

En el primer caso ejercemos la opción, de modo que el proyecto tiene este valor.
Si el precio del producto esta en 100, entonces el VAN será:

VAN = 100 /0.1 – 1.600/1.1 = - 454

6
En este segundo caso no ejerceremos la opción de ejecutar el proyecto y el valor de la
opción es 0.
Finalmente estimaremos el valor de ambas decisiones u opciones, no olvidemos que
ambas tienen una probabilidad de 50%:

VAN esperado = 1545 x 0.5 + 0 x 0.5 = 773

Cuánto es el valor de la opción, es decir lo ganado por esperar el período de un año, es la

diferencia entre el VAN esperado y el VAN actual:

Valor de opción = 773 – 400 = 373

Es decir si al inversionista le garantizan hoy que podrá ganar 373 adicionales al VAN que
recibe del proyecto, entonces lo realiza hoy, si no hay esa garantía, es mejor esperar a un
año.
Veamos gráficamente el proceso de decisión:

Figura 3.16. Opción real de compra del proyecto

Ganancia

Inversión:
1,600 Valor esperado
300/0.1 vs 0
100/0.1 vs 0

Prima = 0 Valor actual:

200/0.1
Pérdida

Veamos otro ejemplo sencillo del uso de opciones reales, en este caso tenemos el
desarrollod e un nuevo producto, para ello se requiere inicialmente invertir 100,
posteriormente en el año 1 se requerirá tener costos de desarrollo por 1100 y finalmente al

7
obtener el producto hay dos opciones (ambas con 50%de probabilidad de realizarse) estas
dos opciones son vender el prototipo en 2000 o venderlo en 100. La tasa de descuento es
10%. Veamos primero el VAN de manera simple:

VAN = -100 - 1.100/1.1 + [ 0.5 x 2000 + 0.5 x 100 ] / 1.1 2 = - 232

A simple vista el proyecto sería rechazado, por cuanto el VAN es negativo, sin embargo
consideremos otra posibilidad, el hecho de que esperamos vender el prototipo con 50% de
probabilidades y esperamos que no se venda con el mismo %. Es decir lo vendemos sólo si
lo desarrollamos y no se vende siempre que el proyecto sea abandonado, pero ya se ha
invertido 100.
Asimismo, una vez invertido los primeros 100, es posible esperar que el proyecto sea
llevado a cabo incurriendo en los costos de desarrollo con 50% de probabilidades y con
50% de probabilidad de abandono, es decir de no costear nada, en este caso el flujo de
estimación del VAN es como sigue:

VAN = -100 – [ 0.5 x 1.100 ] / 1.1 + [ 0.5 x 2000] / 1.1 2 = 226

En este último ejemplo hemos considerado que la opción de continuar se ejerce siempre
que el VAN sea positivo, en un escenario esperado es posible realizar el desarrollo del
producto, algo que inicialmente hibiéramos rechazado, abandonar este proyecto requiere
pagar el valor de la opción, en este caso la diferencia entre el VAN inicial y el VAN final.
La opción de continuar o abandonar se verifica en una opción de tipo put, veamos el
gráfico:

8
 Figura 3.17. Opción real de venta del proyecto

Ganancia
Invertido:
100

VA = - 132

Prima = 100
Pérdida

Si el VAN
tiende < 0

Siguiendo el gráfico afirmamos que una vez realizada la inversión de 100, hay dos
posibilidades, seguir o abandonar. Para seguir en el proyecto, es decir no ejercer el derecho
de vender o de recuperar el dinero ya invertido bajo cualquier medio (por ejemplo la venta
de activos incurrida), se debe esperar que el Valor actual de los flujos sea creciente o que el
VAN tienda a ser positivo. Para abandonar el proyecto, es decir vender los activos y
recuperar el fondo, se debe esperar que el valor actual de los flujos tienda a generar un
VAN negativo.
En el ejemplo visto, seguir tenía mayor valor, puesto que el VAn era positivo, de modo
que no se ejerce la opción de recuperación d ela inversión ya realizada, es decir los 100
iniciales.
Un resumen indicadría que la opción de compra o de entrar en un proyecto como ejecutor
(o accionista) tiene que ver con la decisión de hacerlo ahora o hacerlo después, cual fue el
primer ejemplo. En el caso de abandonar o seguir en un proyecto, estamos entoces
hablando de una opción de venta.
La valoración de opciones se extrae de la teoría financiera que menciona lo siguiente:

C = [ S * N(d1) ] – [ X * e – rt * N(d2) ]
Donde:
S = Precio del activo subyacente o valor actual de la inversión
X = Precio de ejercicio o valor de la inversión

9
t = Horizonte de evaluación del prouyecto o el vencimiento de la decisión
r = Tasa de costo de capital o tasa libre de riesgo (mínimo)
d1= ( ln (S/X) + [ r +  2 /2 ] * t ) /  t 0.5
 2 = Volatilidad del activo subyacente o riesgo de cambio del valor actual del proyecto.
d2 = d1 -  t 0.5
N = Significa el valor estandarizado de distribución normal para d1 y d2.
Si descomponemos la ecuación del valor de la opción, en sus dos partes, obtenemos que en
el límite sin incertidumbre, esta será equivalente a:

C=S–X

Es decir el valor de la opción es equivalente al VAN, sólo se ejerce en este caso una opción
de compra, si el VAN es positivo, caso contrario la opción tiene un valor de cero. Para
fines de ejemplo consideremos los siguientes datos en un proyecto:
S = 90 (valor actual de los flujos del proyecto)
X = 100 (la inversión a realizar)
r = 5% (la tasa mínima de retorno para los fondos invertidos)
 2 = 40% (volatilidad o riesgo de variación de los flujos de caja)
t = 3 años (período hasta el cual puede ejecutarse el proyecto)
Para encontra el valor de la opción, es decir el excedente o pérdida a asumir si iniciamos el
proyecto, rquiere que primero hallemos el valor de d1 :

d1 = ln (90/100) + (5% +20%)* 3 / 40% * 3 0.5

Con estos datos d1 = 0.93046 y su distribución normal estandar es N(d1) =0.82393

Hallar d2 es más sencillo y resulta: 0237636 y su normalización es N(d2) = 0.593918
Con estos datos es factible aplicar el valor de la opción:

C = S * N(d1) – X * e – rt * N(d2)
C = 90 * 0.82393 – 100* 2.71828 -0.15 * 0.593918 = 23.03

10
En este proyecto, la opción de ejecutarlo tienen un valor de 23.03 soles. Si consideramos el
VAN de este proyecto sin evaluar sus opciones de ejecución obtenemos una pérdida de 10
(VAN = 90 -100).
Bajo el criterio de VAn el proyecto habría sido rechazado, sin embargo si optamos por
esperar su ejecución en el lapso señalado de hasta 3 años, el proyecto podría generar
adicionalmente 23.03, con lo cual su VAN es hace positivo y es posible invertir en el
mismo. Recalculando la opción anterior, la podemos expresar como:

C = [ 90 * N(d1) ] – [ 86 N(d2) ]

Si asumimos que N(d1) y N(d2) tienden a 1 (poca volatilidad o desviaicón tendiente a

cero), entonces el valor actual de los flujos S, es mayor a la inversión X (valor de la opción
de 4), con lo cual el proyecto es positivo bajo condiciones de certidumbre, similar al
escenario del VAN inicial de -10, esto significa que aún en escenarios esperados el
proyecto es viable y si consideramos un entorno de riesgo de 40% en los flujos, el proyecto
se hace d emayor retorno, su valor de opción sube a 23.

La decisión de diferir un proyecto puede hacerse mediante opciones reales, siempre que
tengamos en mente un lapso máximo de período a diferir y que conozcamos el grado de
volatilidad de los flujos e ingresos o del FCE, a veces esta informaicón es muy complicada
de obtener, puesto que sería estimar un riesgo operativo de situaciones futuras, en este
caso un procedimiento bastante sencillo es actualizar el VAN considerando que la
inversión se efectúe en el período inicial o en cualqueir otro, veamos un ejemplo sencillo:

Una importante industria de procesamiento de aluminio está pensando invertir en una

planta en el Perú. Para ello han realizado un estudio sobre el mercado peruano y han
concluido que existen tres tamaños alternativos de planta: A, con una inversión de S/.
10,000; B, con una inversión de S/. 15,000; y C, con una inversión de S/. 25,000.
Por otro lado, se ha concluido que la vida útil de dicha planta sería de 10 años en
cualquiera de los tres casos; asimismo, los flujos netos anuales no dependen del tiempo

11
calendario, pero sí del año en que se inicie el proyecto (año 2005 = 0, año 2006 = año 1 y así
sucesivamente) y del tamaño de planta, según la siguiente función:

FN (j, k) = 300 + 0.01 * k + 1000 * j

Donde:
j = año en que se inicia el proyecto (o se invierte)
k = monto invertido

Considerando un K del 20%, evaluemos la mejor opción de inversión y el momento

óptimo para invertir, para ello hemos estimado el flujo de caja para cadainversión y hemos
hallado el VAN, para ello se ha obtenido los flujos de cada proyecto siguiendo la fórm,ula
anterior de FN, luego se ha actualizado los flujos al 20% y descontado la inversión inicial:

Tabla 3.52. Flujos de caja para estimación de inicio del proyecto

Flujo neto
año índice j a b c
2005 0 400 450 550
2006 1 1400 1450 1550
2007 2 2400 2450 2550
2008 3 3400 3450 3550
2009 4 4400 4450 4550
2010 5 5400 5450 5550
2011 6 6400 6450 6550
2012 7 7400 7450 7550
2013 8 8400 8450 8550
2014 9 9400 9450 9550
2015 10 10400 10450 10550
VAN 9.157 1.180 -8.387

Como se ve en la comparación, el proyecto d emejor rentabilidad es el A, cuyo VAn supera

los anteriores largamente, ahora viene la decisión de cuando invertir, para ello
reconstruyamos los flujos de caja del proyecto A como si la decisión de inversión se
tomará en un horizonte de hasta 4 años, en ese caso los flujos de caja y el VAn resultante
(con la misma inversión inicial) son:

12
 Tabla 3.53. Flujos de caja para momentos diferentes del proyecto a
Flujo neto
año Índice j a0 a1 a2 a3 a4
2005 0 400 0 0 0 0
2006 1 1.400 1.400 0 0 0
2007 2 2.400 2.400 2.400 0 0
2008 3 3.400 3.400 3.400 3.400 0
2009 4 4.400 4.400 4.400 4.400 4.400
2010 5 5.400 5.400 5.400 5.400 5.400
2011 6 6.400 6.400 6.400 6.400 6.400
2012 7 7.400 7.400 7.400 7.400 7.400
2013 8 8.400 8.400 8.400 8.400 8.400
2014 9 9.400 9.400 9.400 9.400 9.400
2015 10 10.400 10.400 10.400 10.400 10.400
VAN 9.157 8.757 11.108 12.929 14.115

Como puede verse en los flujos desarrollados hasta para 4 períodos, si decido ejecutar el
proyecto el año 1, entonces en ese año no habrña flujo neto, el año 1 se transforma en el
período inicial de inversión y el resto de flujo continua de manera similar. Así se ha
obtenido los flujos de caja como si el proyecto fuera a desarrollarse en el año 2, 3 o 4.
Los VAN resultantes son crecientes, lo cual no ayuda a decidir si el proyecto de ser
desarrollado en el año 4, por ejemplo, se estaría tomando la mejor decisión o se habría
elegido bien el mejor momento de ejecución. Por ello siguiendo el diagrama siguiente, es
necesario actualizar los diversos VAN obtenidos, con fines de poder compararlos todos en
el período cero.
Figura 3.18. Momento ópitmo para invertir

0 1 2

Ingresos VANo
Egresos

VAN1 Ingresos VAN1

1+K Egresos

VAN2 Ingresos VAN2

(1+K)^2 Egresos

13
Con esta premisa se obtuvo los VAN siguientes:

Tabla 3.54. Comparación de VAN para momentos diferentes del proyecto a

Períodos de ejecución
Rubro a0 a1 a2 a3 a4
VAN 9.157 8.757 11.108 12.929 14.115
VAN actualizado a cero 9.157 7.297 9.257 8.979 8.169

Del análisis se puede considerar, que el mejor momento para realizar la inversión es el
período 2, cuyo VAN actualizado es mayor a todos los demás momentos de ejecución.

14
 CAPITULO III
RESUMEN Y PREGUNTAS

Resumen
La evaluación privada de proyectos requiere de diversos criterios iniciales, por ejemplo conocer la
valoración del dinero en el tiempo, es decir el uso del valor actual como criterio de medición del
valor monetario. Otro aspecto a considerar son los flujos de caja que se necesitan para evaluar la
rentabilidad privada de un proyecto, estos flujos de caja pueden dividirse en dos. Primero el flujo
de caja para negocios nuevos, es decir nuevos productos, en este caso el flujo de caja se limita a
estimar las inversiones necesarias en el flujo de inversiones, le sigue los costos e ingresos del
producto, los cuales determinan la utilidad neta y el fondo generado por el proyecto, estos e conoce
como flujo operativo de fondos generados, la suma del flujo de inversión y el flujo de fondos
generados da como resultado el flujo de caja.
El otro caso son los flujos de caja para negocios en marcha, aquí debemos identificar la ampliación
de líneas de producción o de la capacidad operativa del negocio, también el abandono de líneas o
reducción de capacidad; la internalización de la producción es otra idea en marcha y supone
producir lo que antes se compraba, en opuesto también esta el outsourcing o la tercerización, es
decir ya no producir sino comprar y finalmente esta el reemplazo de máquinas nuevas por
antiguas, inclusive la evaluación del momento óptimo para este reemplazo.
Para evaluar los flujos de caja se recurre a criterios de rentabilidad, los más conocidos son el Valor
actual neto (VAN), la tasa interna de retorno (TIR), el período de recuperación y el ratio Beneficio
costo, todos ellos miden si los flujos de caja del proyecto compensan la inversión realizada, de
modo que el proyecto sea rentable y pueda ejecutarse. Otro elemento necesario en la evaluación es
la tasa de descuento o costo de capital, esta tasa refleja el costo de todos los capitales empleados en
financiar la inversión del proyecto y por ello los flujos de caja deben actualizarse descontando esta
tasa. Es vital analizar los riesgos del proyecto, estos riesgos pueden introducirse en la tasa de
descuento o costo de capital, variando los mismos y ajustando de ese modo la rentabilidad obtenida
en cada proyecto. Los riesgos se visualizan además con el análisis de sensibilidad unidimensional y
bidimensional, que mueven una o más variables y ven el resultado en el VAN. Bajo el mismo
criterio dichos movimientos pueden ser aleatorios o probabilísticos, de modo que el VAN también
es un resultado probabilística, si el VAN en este orden es positivo, entonces el proyecto es rentable,
dicho análisis se denomina simulación de Montecarlo.
La ejecución futura de un proyecto tiene riesgos presentes, estos se estiman y permiten valuar el
proyecto en caso haya cambios futuros, dicho análisis se denomina opciones reales de inversión y
se usan para verificar el tiempo óptimo de ejecución o de diferir un proyecto, resultados que
implican siempre obtener un VAN positivo.

2
Términos importantes

Flujo de caja: Caja obtenida o resultados monetarios de la inversión realizada, se calcula

sumando a los egresos por inversiones, todos los ingresos por utilidad neta y fondos
amortizables o depreciables en el proyecto. El flujo de caja se hace sobre la base de costos e
ingresos incrementales, es decir sólo aquello que suceden cuando el proyecto se realiza.

Rentabilidad: Ganancia esperada por el inversionista, se mide soles presentes si hablamos del
VAN, en porcentaje (%) promedio del período si empleados la TIR, en un índice mayor a uno si
empleamos el ratio Beneficio costo. Otros indicadores de rentabilidad son la rentabilidad sobre
el activo (ROA), la rentabilidad del patrimonio (ROE), otros se miden a partir de los flujos de
caja como, el EVA generado en el negocio (y su valor actual el MVA), el flujo de caja añadido
(CVA), la tasa de rentabilidad sobre los flujos de caja libre de inversión (CFROI) o el valor
añadido para el accionista después de deudas (SVA).

Costo de capital: Costo de los fondos empleados en un proyecto de inversión, proviene de la

fuente externa o deuda y de la fuente interna o aportes de los accionistas, se estima usando tasas
de costo relacionadas a la tasa de interés por deudas, así como la tasa de ganancia del accionista
o retorno patrimonial, puede usarse además el porcentaje de EVA (valor económico agregado).

Opciones reales: Miden la opción de diferir la ejecución del proyecto o de abandonarla en caso
ya se hayan hecho inversiones iniciales y se evalúa continuar o no con el proyecto. El criterio
seguido, es que el valor actual de un proyecto debe superar la inversión en cualquier momento,
este valor actual se sujeta a riesgos o la volatilidad futura del flujo de caja.

3
Preguntas de repaso

1. Qué diferencias hay entre valor actual y valor futuro?

2. Qué diferencias hay entre flujo de caja real y flujo nominal?

3. Qué diferencias hay entre pago de dudas a cuota fija o pago con amortización constante?

4. Qué diferencias hay entre flujos de caja para negocios nuevos y para empresas en
marcha?

5. Qué diferencias hay entre flujo de caja de abandono, de tercerización o de reemplazo de

máquinas?

6. Cómo se estima el costo de capital a partir de la información del mercado de valores?

7. Qué es un portafolio de proyectos y cómo se elige los más rentables cuando existen
fondos limitados?

8. Cómo se aplican las opciones reales para diferir el tiempo de ejecución del proyecto?

9. Qué diferencias hay entre análisis de sensibilidad unidimensional y multidimensional?

4
CASOS DE APLICACION

5
 CAPITULO III
CASOS DE APLICACIÓN

CASO 1: EJERCICIOS DE INGENIERIA ECONOMICA 1

1. Cuánto fue el préstamo si la tasa de interés es de 4% trimestral y el propietario

acaba de abonar para el primer mes, un pago de S/. 50, sólo por intereses.

2. Qué es mejor, S/. 200 invertidos a un año que pagan 6.25 de interés o S/. 500 a un
año que pagan 18 de interés.

3. A qué tasa anual de interés equivalen S/. 450 de hace un año y S/. 550 dentro de un
año.

4. Las tarifas de una maestría, se establecen del siguiente modo: Puntual siempre que
se pague el primer día del semestre, Tardío si se paga dos semanas después e
incluye un recargo del 2%, Adelantado si paga dos semanas antes y le descuentan
2%. Si la pensión es de S/. 1,200, ¿a que tasa de interés es equivalente el pago
adelantado con el tardío?

5. Qué es mejor, S/. 1,000 al 7% de interés simple en 3 años o S/. 1,000 al 6% anual
compuesto en tres años.

6. Juana compró un CD por S/. 399 hace dos años. Pepe compró hoy el mismo
modelo en una promoción y pago S/. 438. ¿Cuánto es la inflación anual?

7. Una empresa tiene un estimado de ventas de 1,550 soles al mes, debido a la enorme
acogida que siempre tienen en el mercado, este crece al 6% trimestral, actualmente
el producto se vende a 1.4 soles, si la inflación es de 1.85% mensual, ¿cuáles son las
ventas nominales y cuáles las ventas reales, de los próximos 4 meses?

1 En colaboración con Jorge Huarachi Ph.D. USAT Curso de Finanzas 2005.

6
8. Una persona ha puesto todos sus aportes de pensiones en un fondo de inversión
que actualmente paga un 12% anual. Todo el interés se reinvierte en el fondo. La
inflación en este país es de 4% anual. El fondo actual es de 30.000 soles. En términos
reales, en cuánto tiempo se duplica el fondo, y en términos nominales en cuánto
tiempo sucede lo mismo?

9. Si la persona anterior, una vez que dobló el fondo de inversión, desea cobrar
mensualmente, por los próximos 10 años, una cantidad fija. cuánto sería su cobro
mensual a tasa de interés nominal.

10. Una pareja compra un seguro para financiar la educación universitaria de su hijo, si
la póliza devuelve 35.000 soles en 10 años, cuánto debe depositar la pareja
adicionalmente dentro de 12 años, para que su hijo retire 20.000 soles al año
durante 5 años y empezando dentro de 18 años. Se estima que la tasa de interés del
seguro es de 10% anual.

11. Carola está solicitando un préstamo de $10.000 al banco, el cual piensa pagar en un
plazo de 90 días a un TEA = 18%. ¿Cuánto tiene que pagar al cabo de ese plazo
para cancelar el préstamo en su totalidad?

12. Luego de acordar con el banco la modalidad de interés vencido y a 30 días del
desembolso Carola recibe una notificación del banco comunicándole un alza en la
tasa de interés, fundado en la frágil situación financiera de la economía nacional.
De esta manera la TEA que se le cobrará en adelante será de 20%.
a. ¿Cuánto paga Carola a la fecha de vencimiento del préstamo?
b. Suponga que el cambio de tasa se hizo a 40 días del desembolso, ¿Cuál es el
nuevo pago que Carola tendría que efectuar para cancelar el préstamo?

13. José ha solicitado un préstamo de la caja rural por un valor de $100,000 a un TEA =
18% el cual pagará en 4 cuotas, en las cuotas 1 a 3 pagará sólo los intereses
cancelando el préstamo en la cuota número 4, los pagos se efectuarán cada 60 días.
Elabore un esquema de pago indicando el monto de cada uno de los 4 pagos.

7
14. El banco ha aceptado desembolsar un préstamo de $10.000 a María a un TEA = 18%
con la modalidad de interés adelantado. A los 90 días de efectuado el desembolso
María paga $4.000, a los 150 días paga $2.000 y a los 180 días cancela el préstamo en
su totalidad. Si cada pago es efectuado por todo concepto ¿cuál es el pago final que
efectúa María?

15. Juan ha recibido prestado del banco la cantidad de $1.000 a un TEA = 18% a pagar
en 30 días. A los 10 días de efectuado el desembolso Juan recibe un ingreso
extraordinario de S/. 2500 y decide efectuar un pago (por todo concepto) al banco
en esa fecha. ¿Cuánto debe pagar Juan a la fecha de vencimiento del préstamo para
cancelar el préstamo en su totalidad?

16. Calcule el costo anualizado de un proyecto que tiene un costo inicial de S/ 300 y un
costo de inversión adicional de 40 después de 5 años. El costo anual de operación
será de S/ 30 para los primeros 5 años y de 50 para los siguientes años. Además se
espera un gasto recurrente de reoperación de 30 cada 15 años. La tasa de interés es
del 10 %.

17. Se ha recibido un préstamo de $50.000, el mismo que debe pagarse con

amortización constante de manera semestral durante 5 años, pero considerando 1
año de gracia al principal e intereses si la tasa efectiva mensual es de 3.8%,
determine el plan de pagos semestral.

18. Una empresa tiene tres opciones de deuda, la primera es usar descuento de letras,
en esta modalidad por cada letra le descuentan un 5% de riesgo de incobrable y
sobre el saldo le pagan el 88%. La segunda opción es un crédito cuya tasa efectiva
quincenal es de 1.25%. La tercera opción es una deuda con una empresa vinculada,
la misma que le cobra como comisión el 10% del monto prestado y una tasa anual
de 15%. Si la empresa requiere un fondo de $100.000, cual será la mejor opción?

8
19. Para un proyecto de irrigación, que se estima durará de manera indefinida, tiene
una inversión de 45,000 y se estima costos fijos por $15.000 al año, costo variables
por $4.000 el primer año y subiendo a la tasa de crecimiento de la venta de agua. El
proyecto genera una venta de agua de 10.000 metros cúbicos el primer año y 10%
adicional cada año, se estima un precio de $ 2.5 por metro cúbico. Que tasa de
retorno tiene este proyecto, que VAN tendría si actualizamos los flujos al 15%.

20. En el caso del proyecto anterior, si el gobierno presta el íntegro de la inversión y

paga por ello una tasa de interés del 10% anual, a cuotas anuales constantes
durante 10 años, que pasaría con el proyecto, ajustaría alguna variable para hacerlo
rentable o se tiene suficientes recursos para afrontar la deuda.

9
CASO 2: PROYECTO DE SISTEMAS

Sistemas SAC es una empresa creada para ofrecer servicios de Internet por cabinas
públicas, la zona de ubicación del servicio se encuentra en una provincia del Perú. En
nuestro país actualmente se tiene una inflación del 2% anual, una tasa de interés en
moneda extranjera de 11% anual, un tasa impositiva de 30% anual, un tipo de cambio
de 3.30 soles por dólar que fluctúa a una tasa de devaluación del 0.1% mensual. La
empresa desea poner tres locales en esta provincia.
Un estudio de mercado ha encontrado un flujo estable de demanda, las horas
demandadas varían según el transcurso del día, se estimó la siguiente demanda en
horas Internet para los tres locales (sumando los distintos puntos de atención en la
ciudad):

Turno Lunes Martes Miércoles Jueves Viernes Sábado Domingo

8.00 - 12.00 158 158 158 158 158 115 86
12.00 - 16.00 187 187 187 187 187 216 173
16.00 - 20.00 288 288 288 288 288 216 173
20.00 - 24.00 216 144 144 144 144 187 230

Los precios que paga el público dependen del turno en donde este navegando, estos
son los estimados del mercado (los decimales se presentan porque las cabinas incluyen
minutos extras por consumo mayor a dos horas):

Turno Precio
8.00 – 12.00 1,2
12.00 - 16.00 1,4
16.00 - 20.00 1,7
20.00 - 24.00 1,5

En caso demandemos el servicio de la empresa TdP, se tiene el siguiente tarifario:

• Servicio Speedy Plus Business: Haz negocios por internet, te asignamos un
dominio, un servidor web, garantizamos tu tráfico de archivos y FTP. Te
asignamos varias IP.

10
 • Servicio Speddy Convencional: Tu propia red local, con una dirección de
internet IP dinámica, para enlaces desde tu hogar o empresa, no considera el
uso de dominio público.
A continuación mostramos las tarifas del speedy business, en sus distintos planes:

PAGO UNICO

Servicio Speedy Plus US ($) I.G.V. TOTAL ($)

Conexión, programación y configuración del servicio 89.00 16.91 105.91

Instalación de Router Cisco SOHO77 100,00 19,00 119,00

Adicionalmente el cliente podrá adquirir a precio de lista:

Venta Equipos ADSL US ($) I.G.V. TOTAL ($)

Modem Router Zyxel 110,10 20.92 131,02
Router Cisco SOHO77 465,00 88,35 553,35

En función a la Modalidad Speedy Plus Business escogida y a la tasa mínima

garantizada, se tienen las siguientes mensualidades:

Utilización y mantenimiento del servicio

US ($) I.G.V. TOTAL ($)
por modalidad (*)
- 400 (400/128kbps) Al 10% ADSL 75,63 14,37 90,00

- 600 (600/128kbps) 109,24 20,76 130,00

- 2000 (2MB/300kbps) 503,36 95,54 599,00

- Standar (256/128Kbps) Al 30% ADSL 204,00 38,76 242,76

- Class (512/128kbps) 333,00 63,27 396,27

- Premium (2048/300kbps) 702,00 133,38 835,38

- Standar (256/128Kbps) Al 70% ADSL 414,00 78,66 492,66

- Class (512/128kbps) 632,00 120,08 752,08

- Premium (2048/300kbps) 1266,00 240,54 1 506,54

11
 - 8 direcciones IP (/29) (Elegir entre 8, 16 y 32) 20,00 3,80 23,80
- 16 direcciones IP (/28) 42,00 7,98 49,98
- 32 direcciones IP (/27) 88,00 16,72 104,72

En el caso del speedy convencional, tenemos las siguientes tarifas

1. Un pago mensual según la modalidad de contrato:
Modalidad Velocidad Kbps * Precio mensual
Speedy 100 128/64 US$ 34,80
Speedy 200 200/64 US$ 44,37
Speedy 400 140/120 US$ 66,56
Speedy 600 600/128 US$ 99,84
Speedy 2000 2MB/300 US$ 297,50

* Tasa mínima de transferencia garantizada 1/10 de la velocidad

nominal.

2. Un pago único por la instalación.

Conceptos Speedy 100 Speedy 200 Speedy 400 Speedy 600 Speedy 2000

Instalación y configuración 15.13 15.13 15.13 15.13 15.13

Modem USB, Ethernet o

19.67 29.24 51.43 84.70 84.70
Routher
Total 34.80 44.37 66.56 99.84 99.84

(*) Si deseas conectar mas de una PC se debe elegir un equipo routher y cada PC
deberá contar con una tarjeta de red.

Ambas opciones de servicio tienen una conexión garantizada de 10%, esto es que a 400
kbps por ejemplo, lo garantizado es 40 kbps. Se estima que 18 PCs en línea superan
largamente los 20 kbps, requiriendo mayor velocidad.
El mapa de diseño de red por la empresa Telefónica como proveedor, es el siguiente
(en el caso del otro proveedor Millicom varía el acceso físico a inalámbrico):

12
 CO NFIG U R A C I O N “ C A B I N A ”

Local Principal

Internet

Modem
router A dsl
Splitter
R Concentrad or
LAN Adsl
MO
DE
TC P/IP M

Central
Central
telefónica
telefónica
Teléfono

En caso de optar por el servicio de Millicom, los costos son los siguientes para cabinas
con máximo de 30 PCs (Precios en dólares incluyen IGV):
1. Conexión e instalación para servicios desde 64 a 256 kbps, 357 dólares por única
vez.
2. Pago mensual según el siguiente orden (1. los equipos que pone Millicom se
alquilan):

Plan Servicio Equipos Total Total IGV

Cab. 64 265 330 595 708
Cab. 96 375 550 925 1.101
Cab. 128 495 550 1.045 1.244
Cab. 256 790 550 1.340 1.595

3. Adicional a estos pagos, se tiene un cargo anual de 190 dólares, por conceptos
como seguridad de antena, visitas técnicas, hosting web, espacio mail, dirección
IP, mantenimiento de dominio y facturación detallada.
4. Para el uso de este servicio debe adquirirse un router Linksys a 169 dólares,
para redes pequeñas o un router ADDPAC para redes más grandes a 417
dólares.
5. Si no desea alquilar los equipos Millicom (antena y radio), los puede comprar
en 2,380 dólares (esto es obligatorio, si el contrato con la empresa es indefinido)

Otros datos necesarios para tener el negocio son (datos por local, incluyen IGV):
• Se requiere en el caso de speedy una conexión telefónica normal. Se estima que
el costo del teléfono por única vez es de 150 dólares y el pago mensual de

13
 consumo sería de 120 soles al mes. (No se paga por el internet, ya que sale por
línea plana)
• Cada computadora cuesta 400 dólares si es de segunda mano y 800 dólares si es
nueva y de última generación (Pentium 4, incluye estabilizador, web cam y
mini equipo de sonido, más 60 dólares con tarjeta de red).
• Una impresora láser cuesta 400 dólares y un scanner cuesta 100 dólares
• Una puesta a tierra cuesta 200 dólares.
• Un Switch o conmutador cuesta 120 dólares
• Se requiere una inversión mínima de 200 soles en muebles de madera para cada
computadora.
• El alquiler de local cuesta 500 dólares al mes cada uno.
• En caso se desee comprar locales, el precio promedio de cada local es de 15,000
dólares listo para ocupar y en el caso de construcción, se paga por cada terreno
4,000 dólares y por costo de construcción se añaden 9,000 dólares por cada
local.

Los costos necesarios para operar el negocio son:

• Un encargado de red y mantenimiento, gana 1,000 soles al mes más 42% de
beneficios sociales.
• Tres encargados de ayuda al cliente (varios trabajadores eventuales por turnos),
350 soles cada uno al mes, sin beneficios.
• Pago de licencias comerciales y otros gastos pre operativos por 3,000 soles.
• Servicios públicos, limpieza del local y otros gastos diversos por 550 soles al
mes (por local)
• Las reparaciones de los equipos cuestan 350 soles al mes si son nuevos, 700 si
son de segunda mano. (Costos por local)
Datos finales:
• Los equipos de cómputo tienen una vida útil y contable de 5 años, al término no
tienen ningún valor.
• Todos los equipos se deprecian al 20% anual, los edificios al 3% anual.
• Para entrar en este negocio se solicitó una deuda equivalente al 40% de la
inversión total fija. Esta deuda en dólares se paga en 12 cuotas constantes
trimestrales.
• La tasa mínima que exige ganar el propietario es de 20% anual.

14
Meta: Evalúe esta inversión y realice el análisis de sensibilidad.

15
CASO 3: RESTAURANTE

Doña Felipa es muy conocida por la sazón de sus comidas hechas a base de pescado,
ella tiene un restaurante amplio y bien posicionado, el año pasado declaró a la SUNAT
ventas por 120 mil soles al mes, para ello posee un local valorizado en 55 mil soles, su
margen bruto es de 40%, pero tiene costos administrativos, de publicidad y otros por
30 mil soles. Además todo el menaje, cocinas industriales y equipos están valorizados
en 35 mil soles. Ella saca de aquí para sus gastos mensuales, que actualmente oscilan en
3,500 soles al mes y además paga el 30% de su utilidad como impuesto a la renta.
Ella ha pensado abrir un nuevo restaurante en un lugar céntrico de la ciudad, sus
indagaciones han detectado que el flujo de personas que le comprarían diariamente
sería de 85 en los meses de enero a marzo, cayendo a 45 de abril a junio, se elevaría a 55
de julio a setiembre y finalmente crecería a 70 personas entre octubre a diciembre.
Ha detectado que cada persona consume en promedio 15 soles (un plato a la carta).
Para abrir el nuevo local debe alquilarlo a razón de 800 soles al mes, invertir en su
mejora y acabados alrededor de 20 mil soles. Las cocinas, menaje de mesa y demás
equipos, le costarán alrededor de 25 mil soles. Las mesas y sus sillas cuestan 5 mil
soles. Ha pagado a la municipalidad por permisos diversos, un total de 4 mil soles. Los
equipos diversos se deprecian al 20% anual.
Los costos de insumos son de 4 soles por plato, a ello se le recargan los costos de
personal que son variables y se ha estimado en 3 soles por plato. Los servicios de agua,
energía, cable, teléfono y pagos a vigilancia de cochera son de 1,200 soles al mes. La
administradora gana mil soles al mes, en publicidad de este nuevo local se gastarán 2
mil soles al mes.
Para operar el futuro negocio planea contratar con dos meses de anticipación a la
administradora y a 3 cocineros, con fines de que puedan manejar el nuevo negocio, en
ello desembolsará alrededor de 8 mil soles.
Doña Felipa ha recurrido a CMAC Piura, con fines de pedir un préstamo para cubrir
tanto el equipamiento como el capital de trabajo, ella desea saber el monto del
préstamo y las cuotas. Ud. debe evaluar si el negocio es rentable y cuánto podría
prestarle a Doña Felipa. En su entrevista con ella, le manifestó que con los ingresos del
nuevo restaurante iba a mandar a su hija a estudiar a la Universidad de Lima, cuya
pensión bordea los 800 soles al mes, más los gastos de viáticos de mil soles mensuales
por vivir en la capital.

16
CASO 4: AGROEXPORTACION

Don Venancio quiere dedicarse a la exportación de mango fresco al mercado

norteamericano, para ello ha analizado que la demanda de vegetales frutas u otros, esta
crece al 12% anual, para este negocio ha decidido instalar una empacadora al frío, esto
supone tener una cámara de frío cuyo costo bordea los US$ 20 mil, y tiene una vida útil
de 6 años. Adicionalmente se necesita una faja transportadora y de selección, además
de un receptor de frutas, esto bordea los US$ 9 mil, con una vida útil de 5 años. Estos
equipos se han dimensionado para atender un volumen mensual de 20 TM de mango y
luego crecerá al ritmo del mercado (el kilo de mango en USA esta en 1.17 dólares), la
temporada de mango es de enero a marzo en Lambayeque y Piura, el mango en campo
cuesta 12 soles la caja de 6 kilos (el tipo de cambio actual es de 3.30 soles por dólar).
La planta se ha puesto en Piura de donde se provee el 80% de fruta y el 20% es de
Lambayeque. El costo de flete es de 60 dólares la tonelada en Piura y de 110 dólares
desde Lambayeque, en ambos casos incluye el traslado al aeropuerto.
En la empacadora trabajan 12 personas, 8 operarios y 4 administrativos, los primeros
ganan 560 soles al mes por todo concepto y los segundos ganan 1100 soles al mes.
Debido al volumen de inversión, se desea que la empacadora funcione en otras épocas
del año, como se puede graduar las fajas, es posible entrar a operar con menestras
frescas congeladas, lo que requiere una inversión adicional de US$ 5 mil para
refrigerado especial.
Con las menestras se requieren 6 operarios adicionales, este producto da en el norte
desde abril a noviembre, la planta podría procesar 2,500 cajas de menestras, cada caja
cuesta 12 dólares y contiene 24 empaques con 250 grs de menestras, la menestra
llegaría a la planta aun costo de 0.65 dólares el kilo en peso con cáscara, siempre se
desecha el 30% de cáscara por cada kilo que llega a la planta.
Las cobranzas se realizan con carta de crédito a la confirmación de la recepción, esto
sucede 30 días después del primer envío. La agencia de aduanas cobra una comisión de
15% por cada kilo vendido sea mango o menestra. La tasa de descuento requerida es de
19% anual, los impuestos son 30%, el proyecto quiere evaluarse a 10 años.
Meta: Diseñe el flujo de caja y determine el VAN.

17
CASO 5: CLINICAS DEL SUR SA

Con 15 años en el mercado Clínicas del Sur (CSUR), ha ido obteniendo

progresivamente el liderazgo en los servicios de salud brindados en las regiones del
sur del país. Con dos clínicas en Arequipa, una en Puno, una en Tacna y 2
policlínicos en Arequipa (Centros de atención ambulatoria y consultorios de
múltiples especialidades), la empresa se prepara para iniciar una expansión de su
área de cobertura, actualmente se evalúan dos opciones de inversión, la primera poner
un policlínico en Cuzco y la segunda un centro de atención hospitalaria en Ica,
combinada con consultorios de diversas especialidades.
Debido a la restricción de fondos, la empresa sólo podría cubrir una de las dos
opciones, de modo que es importante decir cuál es la más rentable. Se le pregunto a
una analista sobre las condiciones del mercado y el dio las siguientes
conclusiones (no incluye enfermedades terminales):

Ica
- Enfermedades o actos médicos cuya prevalencia y tasa de incidencia no ha
variado en los últimos 5 años: asma de distintos tipos (15%), alergias a la
piel y diversas enfermedades de piel por contaminación minera (20%),
neumonía (25%), esclerosis (5%), cataratas (10%), peritonitis (35%), partos (29%),
tumores no carcinomas (8%), osteoporosis (4%), cálculos renales (9%),
deficiencias hormonales (8%), presión arterial (15%).
- La tasa de accidentes de tránsito y otros con personas heridas, es de 100 al año.
En cada accidente hay 2 personas involucradas en tratamientos ambulatorios
y 1 en tratamiento hospitalario por traumatismo. Los accidentes han crecido
a una tasa promedio de 2.4% anual desde hace 10 años.
- El total de hogares en la región es de 140 mil, 40% en la zona rural, el 49%
son mujeres.
- La estructura por edades es de 0 a 5 (25%), de 5 a 15 (30%), de 15 a 25 (20%), de
25 a 45 (10%), de 45 a más (15%). Se estima 3.5 miembros por hogar en la
zona urbana y 5 en la zona rural. La población crece en tendencia a una tasa de
4.3% anual.
- Existen dos clínicas en el ámbito urbano y ninguna en el rural (aquí el 100% de
cobertura es del MINSA), se estima que ambas clínicas urbanas, captan

18
 el 30% del mercado hospitalario y de atención ambulatoria, el restante se
atiende en ESSALUD (zona urbana), en diversos consultorios y fuera de la región.
Cuzco
- Enfermedades o actos médicos cuya prevalencia y tasa de incidencia no ha
variado en los últimos 5 años: tumores no carcinomas (9%), deficiencia
hormonal (12%), bronquitis (15%), tifoidea (8%), partos (32%), desprendimiento
de retina (8%), cataratas (12%), traumatismos diversos (10%), problemas
cardíacos (19%), hongos y acarosis (7%), atención prenatal (28%), accidentes y
enfermedades diversas con niños (9%), peritonitis (6%).
- La tasa de accidentes de tránsito y otros con personas heridas, es de 225 al año,
en cada accidente hay 3 personas involucradas en tratamientos ambulatorios
y 2 en tratamiento hospitalario por traumatismo. Los accidentes han crecido
a una tasa promedio de 3.5% anual desde hace 10 años.
- El total de hogares en la región es de 375 mil, 65% en la zona rural, el 52%
son mujeres.
- La estructura por edades es de 0 a 5 (30%), de 5 a 15 (30%), de 15 a 25 (20%), de
25 a 45 (10%), de 45 a más (10%). Se estima 4.5 miembros por hogar en la zona
urbana y 5.5 en la zona rural. La población crece en tendencia a una tasa de 6.5 %
anual.
- Existen cuatro clínicas en el ámbito urbano y una en el rural (aquí el resto
de cobertura es del MINSA), se estima que las clínicas urbanas captan el 55% del
mercado hospitalario y ambulatorio, el restante se atiende en ESSALUD, en
diversos consultorios y en médicos naturistas.

Precios y datos del mercado

Para estos cálculos se procedió del siguiente modo:
Complejidad baja CB: Intervenciones sin cirugía
Complejidad media CM: Cirugía en zonas no cardiovasculares ni oculares
Complejidad alta CA: Cirugía cardiovascular y ocular
Ica
- Hospitalización cama: 50 soles por día
- Consumo promedio diario en servicios de hospitalización (El 30% de
gastos es por farmacia): CB 120 soles, CM 345 soles, CA 756 soles.
- Estancia promedio: CB 3 días, CM 5 días, CA 7 días.

19
- Consulta externa: 50 soles (una consulta demora en promedio 45 minutos)
- Gasto en farmacia por consulta externa: Enfermedades respiratorias
45 soles, traumatismos 56 soles, piel 120 soles, otros diversos 76 soles.
Cuzco
- Hospitalización cama: 75 soles por día
- Consumo promedio diario en servicios de hospitalización (el 42% es
por gastos de farmacia): CB 145 soles, CM 415 soles, CA 865 soles.
- Estancia promedio: CB 2 días, CM 4 días, CA 8 días.
- Consulta externa: 70 soles (una consulta demora en promedio media hora)
- Gasto en farmacia por consulta externa: Enfermedades respiratorias
65 soles, traumatismos 85 soles, piel 182 soles, otros diversos 94 soles.

Datos de inversiones y costos

Ica
La empresa desea comprar un terreno valuado en 120 mil dólares, se ha proyectado
construir un edificio con dos salas de operaciones, 15 camas disponibles para
hospitalización y 20 consultorios. Los costos en dólares de cada edificación se
detallan a continuación (incluye muebles, equipo de energía, oxigeno, agua y otros en
cada ambiente). El valor de los equipos se muestra como porcentaje del valor del
edificio, datos en dólares:

Edificio Costo total % equipos

1 Sala de operaciones 35,000 45%
1 área para 5 camas 15,000 25%
1 consultorio 5,800 15%
Resto de estructura 3 95,000 10%
Cocina en azotea 12,400 45%
Ascensor 30,000 100%
Farmacia y almacenes 12,000 35%

Debido a la naturaleza permanente de la inversión, la gerencia y la alta

dirección de la empresa no creyeron conveniente alquilar inmuebles, en el cuadro
anterior los equipos de cómputo se encuentran incluidos en el % de resto de
estructura.

20
Los costos operativos se han calculado considerando los siguientes datos:
- Los médicos reciben el 70% del valor de la consulta o de los servicios
dados en hospitalización.
- El 5% del valor del servicio de hospitalización es para el pago de análisis
y muestras diversas.
- El margen promedio en las farmacias de la región es de 25%
- Para atender el 100% de capacidad se requieren 6 enfermeras, 10
técnicas, un internista y un médico permanente (ambos médicos son
necesarios así se reduzca la capacidad usada). Cada enfermera gana un
sueldo mensual de 850 soles las técnicas de 560 soles, el internista de 1700
soles y el médico de 2450 soles. A ello debemos agregarle el pago de sus
beneficios sociales equivalentes a 42% adicional al sueldo.
- Necesariamente se debe contar con 1 gerente (gana 2.500 soles), un director
médico (gana 2,800 soles), un contador (gana 2,100 soles), un encargado de
sistemas (gana 1,900 soles) tres asistentes (ganan 650 cada uno), todos ellos al
mes y con los mismos beneficios.
- Los pagos por servicios diversos se estiman en 18,000 soles al mes al
100% de capacidad.
- Otros gastos administrativos son estimados en 5,500 soles al mes.

Cuzco
La empresa desea alquilar un inmueble amplio, el mismo que tiene
capacidad para 26 consultorios y ambientes de espera y farmacia, el alquiler
mensual es de 6,000 dólares mensuales, se gastó en mejoras de los servicios, del local
y en habilitación del mismo un total de 12,000 dólares. El valor de los equipos a
comprar se muestra a continuación:

Equipos Costo total US$

1 consultorio 500
Farmacia 850
Almacén 750
Cómputo 12,500
Sala de espera 5,300
Otros equipos 2,500

21
Los costos operativos se han calculado considerando los siguientes datos:
- Los médicos reciben el 80% del valor de la consulta
- El margen promedio en las farmacias de la región es de 35%
- Para atender el 100% de capacidad se requieren 2 enfermeras, 15
técnicas, un internista (necesario así se reduzca la capacidad usada). Cada
enfermera gana un sueldo mensual de 750 soles las técnicas de 520 soles y el
internista de 1900 soles. A ello debemos agregarle el pago de sus beneficios
sociales equivalentes a 42% adicional al sueldo.
- Necesariamente se debe contar con 1 administrador (gana 2.000 soles), un
contador (gana 1,900 soles), un encargado de sistemas (gana 1,500 soles) un
asistente (gana 550), todos ellos al mes y con los mismos beneficios.
- Los pagos por servicios diversos se estiman en 8,000 soles al mes al
100% de capacidad.
- Otros gastos administrativos son estimados en 3,500 soles al mes.

Otros datos
Se planea gastar en publicidad en cada una de las regiones un monto de 35,000
dólares al año. La depreciación de edificios es de 3% anual y de equipos es de
20% anual. La tasa de impuesto a la renta es de 30% y la ganancia mínima que exige
la empresa es de 20% anual. Se requiere un mínimo de 5 años de evaluación. La
empresa está dispuesta a otorgar capital de trabajo por un monto inicial de 15,000
dólares en cualquier caso, que debe incrementarse con la tasa de crecimiento del
servicio. El tipo de cambio actual es de 3.30 soles por dólar, se estima una
devaluación anual de 1%, la tasa de inflación es de 2% anual.

Meta
La empresa desea que Ud. Como nuevo consultor le indique con cuanta
capacidad instalada empezar y como esta subirá en el tiempo. (Ud. Puede
considerar reajustes en los actuales niveles de infraestructura diseñada para
operar). Determine además el Flujo de Caja y evalúe su rentabilidad.

22
CASO 6: EDPYME EDYFICAR

Edyficar es una entidad financiera especializada en Micro finanzas que busca

contribuir a la mejora de calidad de vida de los sectores económicos mas bajos a través
de los créditos que otorga. Cuenta con más de 65,000 clientes y una cartera de más de
180 millones de soles lo que la sitúa en el octavo lugar en el sector de micro finanzas
del sistema financiero peruano, actualmente cuenta con 240 analistas de crédito en sus
diversas oficinas.
Actualmente, Edyficar esta evaluando varios proyectos para cumplir con los objetivos
del plan estratégico de largo plazo recientemente aprobado por el Directorio:
- Cobertura y Escala: Edyficar será una de las cinco primeras en cobertura de clientes
y calidad de servicio ofrecida al Sector MYPE (5% de la oferta).
- Eficiencia: Lograr una eficiencia operativa comparable con instituciones de micro
finanzas líderes.
- Solvencia: Lograr que Edyficar sea reconocida por sus clientes como una empresa
confiable y solvente.

El Proyecto portapc Móvil

El proyecto se basa en la implementación de un sistema en equipos móviles (palms)
para los analistas de crédito de la empresa. Este proyecto tiene como objetivos
principales reducir costos en computadoras, mejorar la productividad de los analistas
de crédito y mejorar la calidad de servicio al cliente.
La iniciativa de dar a los analistas de crédito una herramienta móvil para que realicen
sus actividades diarias ha existido en la empresa desde sus primeros años. El objetivo
de esta herramienta ha sido la de permitir al analista realizar la captación, evaluación y
seguimiento de clientes sin importar el lugar ni la hora.
Ha habido hasta tres esfuerzos por implementar el proyecto pero no ha podido
concretarse hasta el momento debido a problemas de cultura y tecnológicos además de
que nunca se hizo una justificación seria de la inversión en el proyecto ya que cuando
se quiere volver a evaluar al proyecto se considera la inversión ya realizada en las
iniciativas fallidas de años anteriores lo cual no es correcto al tratarse de dinero ya
perdido y que no será recuperado de ninguna manera.
Muchos de los beneficios de la herramienta son intangibles aunque el último piloto
realizado en la agencia de Huaraz desde mediados del 2005 hasta la fecha nos ha

23
permitido estimar los costos que podrían reducirse con la utilización de esta
herramienta. Además, el fin del contrato de leasing de computadoras con IBM a fines
de este año nos da la gran oportunidad de sustentar la inversión necesaria para el
proyecto por un costo menor al del reemplazo de las computadoras existentes
destinadas para analistas en la empresa. Además, se ha superado el problema cultural
debido al mayor porcentaje de analistas nuevos en la empresa quienes han adoptado
mejor el uso de la herramienta, lo consideran como una herramienta muy útil que
facilita la realización de su trabajo y les permite pasar más tiempo en el campo el cual
es un objetivo de la empresa.

Rentabilidad del Proyecto

El proyecto será sustentado con los ahorros generados por la utilización de equipos
Palm de menor costo en vez de computadoras personales, el ahorro de impresiones de
papeles tanto en la evaluación como en el seguimiento y la reducción de ingreso de
nuevo personal debido al incremento en la productividad de los analistas de crédito.
Para ello hemos tomado algunos supuestos basados en información de la dirección de
la empresa, estadísticas tomadas por el área de organización y métodos, y de los
informes del piloto realizado en la agencia de Huaraz, el cual lleva un año en
producción.

Riesgo de la empresa y el proyecto

El riesgo de la empresa es medio bajo. Esto debido a que el riesgo en el sector
financiero depende del riesgo país, la fortaleza de la economía y otros indicadores
económicos que actualmente son muy favorables. Aunque esto no asegura una
estabilidad en los próximos años, los analistas emiten pronósticos favorables. Por otro
lado el sector micro finanzas se ha visto favorecido por el boom de las exportaciones
que le ha dado un mayor dinamismo a las pequeñas y micro empresas. Estos
indicadores resultan en un bajo nivel de riesgo para la empresa.

24
Riesgo del Proyecto
El riesgo del proyecto es medio bajo. A pesar que se trata de la implementación de una
herramienta tecnológica que en anteriores iniciativas ha tenido malos resultados, se ha
aprendido de estas malas experiencias y se ha llegado a llevar a cabo un piloto que a
pesar de ser exitoso en aceptación y obtención de resultados no ha podido justificarse
económicamente. La situación actual permite esta justificación y la nueva tecnología
disponible a menor precio hacen que el riesgo del proyecto baje a un nivel aceptable
para la empresa.

Supuestos y proyección de flujos de caja económico

- El área de Negocios ha establecido basado en el crecimiento de la empresa de los
últimos años que el aumento de la cartera de préstamos para EDYFICAR será de al
menos 30% anual hasta el 2010. Sobre esto ha basado su plan estratégico de largo
plazo 2006 – 2010.
- El área de RRHH en coordinación con el área de Negocios, ha elaborado el plan
proyectado de contratación de personal, es en base a esto que se calcula la cantidad
de analistas de créditos a contratarse anualmente para atender la demanda
(aumenta en 30% anual).
- De las estadísticas tomadas por el área de organización de métodos de un analista
promedio de la empresa y de los analistas de la agencia Huaraz donde se lleva a
cabo el piloto por un año se ha observado en promedio un aumento de
productividad del 30% en promedio teniendo los valores mas altos alrededor del
50% y los mas bajos alrededor del 10%.
- Se tiene la propuesta de un proveedor especialista y con amplia experiencia en
soluciones móviles que incluye desarrollo, capacitación y puesta en marcha de la
aplicación Portapc Móvil. El costo es de S/. 128,000 y durara 6 meses. La forma de
pago será en 2 partes iguales, la primera parte a la mitad del proyecto y la segunda
parte al final.
- De acuerdo al área de Negocios el promedio de evaluaciones hechas por los
analistas de crédito al día es 40, y la cantidad de hojas que se requieren para
impresión de documentos son aproximadamente 10.
- De acuerdo al área de Negocios el promedio de seguimientos hechos por los
analistas de crédito al día es 20, y la cantidad de hojas que se requieren para
impresión de documento son aproximadamente 5.

25
- Con la utilización del Portapac Móvil la cantidad de hojas requeridas para
impresión en las evaluaciones de los analistas se reducen a 3, y en los seguimientos
no habrá necesidad de imprimir. La razón por la que se dejan de imprimir ciertos
documentos (que anteriormente si se consideraban) es que la información necesaria
ahora se mostraría en el equipo PALM del analista. El costo de papel impreso es de
0.05 soles por hoja.
- Debido a que la gran parte del tiempo el trabajo de los analistas es fuera de las
oficinas, actualmente se asignan 2 computadoras personales a 3 analistas de
crédito. El costo de mantenimiento de PC es de 320 soles al año cada una.
- Con la utilización del PORTAPC el uso de computadoras por parte de los analistas
de crédito son mínimas, se requerirían para elaborar cartas o reportes específicos,
pero no para las funciones del día a día, pues todas esas tareas las podrían utilizar a
través del aplicativo en el equipo PALM asignado.
- El departamento de Homologación y Marketing de Claro Perú estima que el costo
de equipos PALM a utilizarse en el proyecto PORTAPAC se reducirá en 30% cada
18 meses. Un equipo PALM cuesta actualmente S/. 1,000.
- De acuerdo al departamento de logística de Edyficar estamos considerando una
reducción del 10% anual en el precio de las PC. Precio actual de las PC: S/. 3,400.
Las licencias para cada PC cuestan 1,700 soles al año, el costo de cada punto de red
es de 68 soles.
- Edyficar ya cuenta con la infraestructura de red disponible para conectar las nuevas
PC adicionales requeridas con o sin el proyecto. El costo actual de tráfico de datos
es 80 soles por analista al año.
- El sueldo promedio de un analista de crédito es de 2,500 soles al mes.

Horizonte de evaluación
Consideramos 4 años de horizonte de evaluación debido a:
- En la política de logística de Edyficar es renovar equipos de cómputo cada 4
años.
- Esperamos volver a evaluar nuevas alternativas con nueva tecnología en 4 años.
(tiempo estimado del ciclo de cambio tecnológico)

Método de valorización de los activos al final del horizonte de evaluación

26
El método de valorización a utilizarse es el método comercial. El departamento de
Homologación y Marketing de Claro Perú estima que estos equipos tendrán un valor
de desecho de 30 dólares americanos luego de cuatro años. La depreciación de activos
de cómputo e intangibles es de 25% anual.

Valor de la tasa de descuento

El área de Finanzas de la empresa utiliza una tasa de descuento del 10% para todos los
proyectos de la empresa. ¿Es viable el proyecto usando PALM comparado con seguir
usando PC tradicionalmente?

27
CASO 7: COSTO DE CAPITAL EN EL SECTOR ALIMENTOS

La industria alimentaria
La industria peruana o manufactura, representa alrededor del 15% del PBI peruano,
que en dólares hace un valor de 8,586 millones de dólares para el año 2002. El sector en
promedio ha crecido al 3% anual desde el año 1992, un crecimiento lento pero positivo.
El sector alimentos y bebidas (Orden 15 en la clasificación CIUU), representa el 31.3%
del PBI de manufacturas y el 4.6% del PBI nacional, en dólares tenemos alrededor de
2,688 millones de dólares. La dinámica del sector alimentos responde rápidamente a
los vaivenes de la economía nacional, el sector fue afectado entre 1998 al 2000,
golpeado por la depresión económica del país y diversos shocks reales (fenómenos del
niño) y externos (tasas de interés altas, entre otros).
La capacidad usada del sector apenas ha superado el 60 % en el año 2002 y mediados
del 2003, lo que supone rigideces en el mercado local cuya demanda crece de modo
lento. No hay estudios que sugieran el real nivel de capacidad del sector (en algunas
industrias el 60% bien puede ser el máximo de uso, debido a la antigüedad de planta),
sin embargo la expansión de las importaciones de bienes de capital que se ha dado en
los últimos años, pueden indicar un crecimiento real de la capacidad instalada.
Si hacemos un desagregado de las exportaciones del país, encontramos al componente
de la industria de alimentos, considerando la producción de azúcar, café y los
productos alimentarios no tradicionales, se ha estimado que el sector exporta alrededor
del 34% de su producción, equivalente a 922 millones de dólares, el dato es preliminar,
toda vez que algunas exportaciones agrícolas y pesqueras no sufren modificación
alguna y salen del rango inclusive de pequeña industria, pasando sólo como producto
fresco. Los datos muestran un sector que básicamente se orienta al mercado interno.
Considerando el movimiento exportador peruano, alrededor de 8,900 millones de
dólares, el sector exportador alimentario representa el 11% del total exportado
nacional, su comportamiento ha sido creciente en los últimos años, aunque algo
variable, el sector alimentos crece en exportaciones a un ritmo del 7.9% anual y está
concentrado básicamente en exportaciones nuevas o no tradicionales, en el caso de
productos tradicionales del sector como el azúcar o el café, estos tienen un crecimiento
bastante estable y en el caso azucarero decreciente.

El Mercado de Valores

28
La bolsa peruana es pequeña en comparación a otros mercados de valores en
Latinoamérica, por ejemplo Chile tiene una capitalización bursátil de 125% el valor de
su PBI (83 mil millones de dólares frente a los 66 mil millones de PBI en el 2003). En
1992 la capitalización bursátil peruana llegaba al 7% del PBI, alrededor de 2,630
millones de dólares, actualmente representa el 26% del producto nacional, llegando a
un monto de 16,084 millones de dólares en el 2003.

Perú: PBI y Capitalización Bursátil 1992 - 2003 (En US$)

70000

60000

50000

40000

30000
PBI
20000

10000
Cap. Bursátil
0
1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003

Fuente: Banco Central de reserva.

El mercado de valores ha recuperado la posición que tenía en 1997, sin embargo la

presencia de inversionistas extranjeros en ese entonces le añadía un mayor grado de
volatilidad, esta se ha reducido en los últimos años, sin embargo sigue teniendo una
desviación estándar bastante alta. Veamos los indicadores de dispersión:

29
 Tabla 1. Bolsa de Valores de Lima. Indicadores de dispersión. 1992 - 2004.
Desviación Coeficiente de Variación
Estándar
Período IGB ISB IGB ISB
1992 - 2004 534 910 0,4 0,5
1992 - 1997 568 840 0,5 0,6
1997 - 2004 384 635 0,2 0,3
Fuente: Banco Central de reserva. – BVL. Elaboración: Propia

Es importante mencionar que las acciones del Índice Selectivo (las 50 empresas con
mayor negociación por sector) son más volátiles que el conjunto del mercado, algo
particular, cuando podríamos esperar que las mejores empresas tengan menor
volatilidad que el mercado.

Mercado de bonos del tesoro peruano

El mercado de bonos del tesoro peruano es de reciente data, comenzó con las emisiones
de deuda en bonos internos y externos del estado. El en el año 2002, se emitió los
Global 2012 y 2008, en el año 2003 se lanzaron los global 2015 y 2033. La cotización de
los bonos presenta una volatilidad alta, mayor incluso al período 1997-2004 en la Bolsa
de Valores de Lima, entre estos bonos el más volátil es el bono Global 2008, es
interesante señalar que la curva de riesgos se reduce en el tiempo, es decir más
volatilidad a corto plazo y menor a largo plazo. El cuadro siguiente muestra los
indicadores de dispersión:

Tabla 2. Perú. Bonos del Tesoro. 2002 - 2004 (Coeficiente de variación del spread en
meses)

Global 2012 Global 2008 Global 2015 Global 2033

Coeficiente de
Variación 0,34 0,56 0,19 0,07
Fuente: Banco Central de reserva. Elaboración: Propia

El rendimiento de los bonos ha ido decreciendo desde la emisión, excepto los global
2015 y 2033, quienes están en tendencia creciente en su spread. El menor rendimiento
se asocia al menor riesgo económico o riesgo país que actualmente posee el Perú, este

30
menor riesgo se apareja con el menor retorno exigido en los valores. Sin embargo la
volatilidad de estos títulos hace que su uso como tasas libres de riesgo sea inadecuado.

Las empresas del sector alimentos en bolsa

El mercado peruano se caracteriza por la pequeña empresa, la totalidad de ella no
cotiza en bolsa, de modo que las empresas del sector alimentos y bebidas listadas en
bolsa son pocas, las más representativas son el Grupo Alicorp, el Grupo Gloria (con
operaciones en Bolivia, Centro América y otros países) el grupo Embotelladora
Latinoamericana ahora parte del Grupo Ambev brasileño, Lindley empresa socia de
Coca Cola, la multinacional Kraft Foods, el Grupo Sipesa, uno de los más grandes
exportadores de alimentos procesados a base de pescados del país y las más pequeñas
son Derivados del Maíz y Productos del Mar.
Como se ve estos negocios son medianamente grandes y sus fondos de financiamiento
son en muchos casos la banca multinacional o el mercado de emisión tipo bonos
corporativos; las empresas más pequeñas usan la banca local.
La aplicación del modelo CAPM con parámetros del mercado desarrollado
norteamericano pueden ser aplicables al sector alimentario, con algunos ajustes
señalados anteriormente, como el riesgo país y el sobre costo por financiamiento local.
Las empresas del sector no mantienen una estructura de endeudamiento a largo plazo
alta, con excepción del grupo Austral, cuya emisión de bonos devino en una fuerte
insolvencia y reestructuración patrimonial, las empresa mantienen una relación deuda
capital aceptable, pocas sobrepasan su nivel patrimonial.

31
 Tabla 3. Relación Deuda Capital * (D/C) en Industrias de Alimentos
Empresa - Año 2.001 2.002 2.003
Alicorp 0,60 0,48 0,39
Gloria 0,50 0,36 0,31
SIPESA 1,40 1,12 0,90
ELSA 0,14 0,12 0,12
Austral (1) 4,79 4,41 42,58
Molitalia 0,10 nd nd
Corporación Lindley 0,48 1,11 1,15
Kraft 0,00 0,00 0,00
Demsa 0,36 0,29 0,24
Del Mar 1,29 1,48 1,92
Empresas cotizantes en la Bolsa de Valores de Lima
* Pasivo No corriente / Patrimonio Neto. EEFF Auditados
(1) Empresa en reestructuración.
Fuente: CONASEV Elaboración: Propia

Costo de capital en el sector alimentario peruano

Para determinar el costo de capital del sector alimentario fabril, recurriremos al modelo
CAPM con sus ajustes de riesgo país y sobre costo financiero.

Rendimiento del mercado

Para aproximarnos al rendimiento del mercado usamos el índice Standard and Poors
500, la data fue tomada desde 1989 hasta abril del 2004. Los indicadores de dispersión
son:
 Desviación Estándar: 369
 Coeficiente de Variación: 0.47

La desviación es menor a la planteada por el Índice General de la Bolsa de Lima, en el

caso del coeficiente de variación si se muestra un índice mayor al de la BVL en los años
1997 al 2004, sin embargo es menor para el período de 1992 - 1997 y parecido al de la
muestra de 1992 al 2004. Obviamente los períodos en que se tomó la muestra no son
comparables. Si ajustamos los indicadores del S&P, para los años 1992 al 2004,
obtenemos:

32
 Tabla 4. Indicadores de dispersión del Standard and Poors 500
1992 - 2004 1992 - 1997 1997 - 2004
Desviación 345 165 199
Índice Medio 873 569 1.124
Coeficiente de Var. 0,39 0,29 0,18
Fuente: Reuters.com Elaboración: Propia

Como muestra el cuadro anterior, la dispersión del S&P es menor al mostrado para el
mismo período por la Bolsa de Valores de Lima, por lo cual usaremos el índice S&P 500
como el retorno del mercado. El gráfico siguiente muestra la evolución del índice, el
mismo que ha crecido desde 1989 hasta el año 2000 (abril), fecha en donde el índice
tuvo una caída pronunciada, esta caída se tuvo hasta octubre del 2002, el índice se ha
venido recuperando desde entonces, en la segunda semana de Abril llegó a 1128
puntos, tres veces más grande que el mostrado en enero de 1989, 354 puntos. La
rentabilidad del índice lograda desde 1989, es la base para tomar el rendimiento de
mercado (Rm), la rentabilidad ha evolucionado del siguiente modo:
Tabla 5. Retornos del S&P 500
Período Rendimiento
1989-2004 7,6%
1989-2000 9,6%
2000 - 2004 -5,5%
2002-2004 12,0%
Fuente: Reuters.com Elaboración: Propia

Tasa libre de riesgo

Para el trabajo con la tasa libre de riesgo, se ha considerado analizar los índices de
retorno de los bonos del tesoro americano (T Bills), como se ve en el cuadro siguiente el
coeficiente de variación es menor a los mostrados por los bonos del tesoro peruano, a
pesar de que los períodos de maduración de los bonos peruanos son diferentes, aunque
no muy lejanos a los T Bills, es posible hacer una comparación. Los tres bonos
americanos tienen menor dispersión que los bonos peruanos, a pesar de vencer en
menor plazo, ello hace posible su uso como indicador libre de riesgo, su menor
volatilidad hace que el trabajo con estas tasas sea, de algún modo, más estable.

33
De los tres bonos analizados, el de menor dispersión es el T Bill a 30 años, esta tasa será
la usada como retorno libre de riesgo.

Tabla 6. Treasury Bills USA. Indicadores de dispersión (1997 - 2004)

T Bill 5 Y T Bill 10 Y T Bill 30 Y
Desviación 0,83 0,88 0,59
Rendimiento Promedio 3,70 5,21 5,63
Coef. Variación 0,22 0,17 0,11
Fuente: Reuters.com Elaboración: Propia

El comportamiento del mercado de bonos del tesoro americano ha tenido retornos

descendentes en los últimos años, acompañando con ello el descenso de las tasas de
interés en USA, el comportamiento alcista del retorno comienza a darse desde marzo
del presente año, con la expectativa de incrementos en las tasas de interés del mercado
norteamericano y la posible alza internacional.

El beta sectorial
Para el cálculo del beta sectorial se procedió al registro de los betas empresariales para
el sector de procesamiento de alimentos; en los mercados NYSE, NASDAQ, AMEX,
tanto en valores listados como aquellos OTC o fuera de bolsa. De las empresas también
se obtuvo la relación deuda capital y la capitalización de mercado. El ajuste para el beta
económico implica considerar el 34% de tasa impositiva en USA y la relación deuda
capital de las empresas. El beta se pondera con los datos de capitalización de mercado.
Be = Bp / ( 1+ (1- t )* D/C )

34
 Tabla 7. Empresas del sector alimentos en USA
Cap.
Empresa Mercado Bp Mark. D/C

Archer Daniels Midland Company NYSE 0,39 11.378,76 0,79

Campbell Soup Company NYSE 0,44 11.355,10 4,00
ConAgra Foods, Inc. NYSE 0,27 15.265,82 1,18

DANONE Group (ADR) NYSE 0,28 21.257,43 1,04

General Mills, Inc. NYSE -0,01 18.424,58 1,73

H.J. Heinz Company NYSE 0,32 13.446,58 2,84

Hershey Foods Corporation NYSE -0,18 11.520,77 0,76

Kellogg Company NYSE -0,04 17.691,10 3,25

Kraft Foods Inc. NYSE 0,30 56.732,89 0,46

Sara Lee Corp. NYSE 0,31 18.312,18 2,32

Unilever N.V. (ADR) NYSE 0,17 37.415,63 3,58

Unilever plc (ADR) NYSE 0,10 27.673,43 2,52

William Wrigley Jr. Co. NYSE 0,17 13.821,00 0,00

El beta para el sector peruano

Vamos a corregir el beta patrimonial por la relación D/C del sector alimentario
peruano y la tasa de impuestos del 30% que rige en el país.

El riesgo país
Para el cálculo del riesgo país se analizaron tres indicadores del spread peruano sobre
los T Bills, estos indicadores son el EMBI Perú, el FLIRB Perú y el Perú PDI.
El riesgo país (diferencial o spread) en los tres títulos se comporta de un modo bastante
similar, con una tendencia a la baja desde el 2002, el riesgo país ha tenido cierta
variabilidad entre el año 2000 al 2002, pero manteniendo los límites máximos y
mínimos, es decir en promedio algo estable, el descenso ha tenido que ver con la
estabilidad económica del país, cuyo PBI crece en promedio entre 3 y 4% anual. En los
últimos meses del 2003 y en los primeros del 2004, el índice manifiesta pequeñas alzas
debido a los enormes problemas sociales y políticos que vive el Perú. Los indicadores
de dispersión para el spread de los tres títulos de la deuda peruana son los siguientes:
Tabla 8. Indicadores de dispersión del Spread de los bonos peruanos.
1998 - 2004

35
 Embi PDI FLIRB
Desv. Estándar 138 162 151
Spread Promedio (pbs) 559 513 525
Coef. de Variación 0,25 0,32 0,29
Fuente: Banco Central de Reserva Elaboración: Propia

Sobre costo financiero

Debido a que varias empresas peruanas se financian en el mercado local, debemos
considerar los costos de este financiamiento, esos costos se miden con el diferencial de
tasas bancarias del mercado local frente al mercado norteamericano, esto se obtiene a
partir de las tasas en moneda extranjera. El diferencial supone el mayor costo
financiero que enfrentan las empresas del país por financiarse en el mercado bancario
local. Este indicador es una aproximación del sobre costo financiero.
El diferencial de tasas activas y pasivas en el mercado financiero local, ha venido
disminuyendo paulatinamente, gran parte de esta disminución es el menor costo
internacional del dinero, en 1992 la tasa activa superaba a la pasiva en 15 %,
actualmente ese diferencial llega a 8%, a pesar de la fuerte reducción, todavía podemos
considerar que el mercado peruano tiene alto costo financiero comparado al mercado
mundial. Actualmente el diferencial de tasas en el Perú es:
Spread local = 8.1%

En el caso del mercado norteamericano, el diferencial se tomó a partir de las tasa de

créditos hipotecarios, frente a las tasas pagadas por los fondos federales, en este caso
no fue posible conseguir la tasa pasiva (tasa por depósitos de ahorro) por ello la
aproximamos con el costo que asumen los bancos por el Fed Fund. Actualmente el
spread es:
Spread USA = 2.59 %

ROA - ROE del sector alimentario peruano

Se obtuvieron los datos para verificar la posición del retorno sobre activos ROA y el
retorno sobre el patrimonio ROE. Con estos datos también se puede determinar el
costo CPPC, para ello usaremos la siguiente información:

Perú. Empresas de alimentos.

36
 Datos del Balance 2003

Utilidad
Empresa Pasivo P. Cte Patrimonio Activo Neta U Operativa
Alicorp 893.604 555.039 861.168 1.754.772 44.033 95.525
Gloria 517.222 298.276 704.997 1.222.219 108.942 113.019
SIPESA 561.105 277.666 314.957 876.062 11.795 45.351
ELSA 123.854 67.471 477.691 601.545 -34.881 -26.753
Austral 800.224 264.553 12.581 812.805 -121.708 -51.854
Lindley 208.274 99.974 94.161 302.435 -9.699 7.058
Kraft 47.003 47.003 124.052 171.055 13.115 24.965
Demsa 45.155 39.221 24.364 69.519 1.170 1.172
Del Mar 89.610 34.489 28.772 118.382 -8.562 6.619

Fuente: Conasev

Perú. Alicorp. Deudas a Largo Plazo 2003

Acreedor Obligación Interés Vence Saldo S/

Varios Bonos de Entre febrero del 2004
Titulización 8,75% y agosto del 2008 110,415
Varios Bonos
corporativos 4,38% Diciembre del 2006 17,320
International Finance Préstamos Entre marzo del 2004
Corporation bancarios 4,75% y diciembre del 2009 164,412
Varios Préstamos Entre enero del 2004
bancarios 7,74% y febrero del 2007 94,949
Personal de Beneficios Entre enero del 2004
la Compañía sociales 4,20% y octubre del 2006 2,820
389,916
Fuente: Conasev

37
 Perú. Grupo Gloria. Deuda a Largo Plazo 2003
Acreedor Interés % Deuda S/
Bonos Corporativos 10,75 37.415
Bonos Corporativos 8 36.488
Bonos Corporativos 7,5 8.660
Bonos Corporativos 5,94 14.549
Bonos Corporativos 5,75 7.274
CAF 5,25 20.760
Banco Bilbao Vizcaya 8 0
Citibank N.Y. 4,5 5.414
Citibank N.Y. 5 10.392
Banco de Crédito del 5,25 1.819
Perú
Banco Wiese Sudameris 7,25 0
PNC Bank 3,25 5.663
Tetra Pak S.A. 0 2.508
IBM del Perú S. A. 0 0
Otros 0 800
Crédito Leasing 10,5 6.469
Cemento Sur S. A. 7 18.846
Yura S. A. 7 28.690
Total 205.747
Fuente: Conasev

Perú. Grupo Sipesa. Deuda LP 2003

Acreedor Monto S/. Interés %
Arrend. Financiero 43.936 9,6
Wiese 13.209 10
Financiero 2.617 13
Sunat 3.789 11
Otros 3.172 11,4
Bonos 182.748 8,75
Total 249.471
Fuente: Conasev

38
 CAPÍTULO IV
DISEÑO DE PROYECTOS SOCIALES
 CAPÍTULO IV
DISEÑO DE PROYECTOS SOCIALES

E
l enfoque privado o financiero, tiene como objetivo obtener la mayor
rentabilidad posible para las inversiones que realizan las empresas o los
inversionistas, conseguir la rentabilidad implica que prime por encima de otros
aspectos, el flujo de caja.
Sin embargo, existen inversiones que efectúan organismos sin fines de lucro o no
gubernamentales (ONGs), en donde el objetivo primordial no es obtener rentabilidad o un
flujo de caja que permita ganancias sobre las inversiones.
En los proyectos de las ONGs, el objetivo primordial se relaciona a mejorar la calidad de
vida de la población en donde se ejecuta el proyecto, dicho de otro modo prima un criterio
de beneficio social antes que un criterio de beneficio económico. Sin embargo en la
preparación del proyecto, debe demostrarse que la inversión a realizar logra el objetivo de
mejorar o cambiar la situación de la población afectada con un problema cualquiera (sean
habitantes o instituciones sociales), en donde dicho problema limita la mejora de la
comunidad o el grupo social en donde se ubica el proyecto.
Según GTZ, un proyecto social puede definirse como:

Se entiende por proyecto de desarrollo (social), una tarea innovadora que tiene un
objetivo definido, debiendo ser efectuada en un cierto periodo, en una zona geográfica
delimitada y para un grupo de beneficiarios; solucionando de esta manera problemas
específicos o mejorando una situación …
La tarea fundamental es capacitar a las personas e instituciones participantes para
que ellas puedan continuar las labores de forma independiente y resolver por sí
mismas los problemas que surjan después de concluir la fase de apoyo externo
La definición supone un elemento adicional, la continuidad del proyecto, para ello es vital
medir el logro de la mejora y como esta mejora será sostenida o gestionada por los
involucrados en un proyecto (la sociedad vinculada), los mismos que se transforman en el
propietario del proyecto al final de su ejecución.
Recuérdese las opciones reales, en donde se evaluaba si el dueño de un proyecto debía
ejecutarlo o no en el futuro, este es un caso similar, sólo que sus criterios no son
estadísticos, si no más bien, el riesgo se mide a partir de encontrar en la comunidad
elementos que favorezcan o afecten la vida futura del proyecto.
Para medir todos estos aspectos se tienen criterios básicos de diseño de proyectos, que
verifiquen el logro de un cambio cuantificable en la población y su posibilidad de
continuidad autónoma o los riesgos futuros, esta herramienta es el Marco Lógico y se
aplica al diseño de proyectos con fines sociales, también denominados proyectos sociales,
los cuales tienen un ciclo de operación, el cual puede representarse siguiendo la figura 4.1,
cabe señalar que este ciclo de operación es similar en todo proyecto:

Figura 4.1. Ciclo de operación de un proyecto

NECESIDAD

FUNCIONAMIENTO
IDEAS

EJECUCION ESTUDIOS

FINANCIAMIENTO

Fuente: Obando, GWU 2001.

El Sistema de Marco Lógico aplicado para el diseño de proyectos sociales, interviene

durante todo el ciclo del proyecto, las fases de necesidades de los habitantes, ideas
vertidas para resolver problemas o ideas sobre la realidad local, todas ellas están
contenidas en los análisis o etapas de identificación del marco lógico (etapas conocidas
como análisis de involucrados y de problemas).
La fase de estudio previo al proyecto (lo que antes se mencionaba como factibilidad) se
encuentra en la parte del planteamiento de alternativas de solución y en la construcción
final de una matriz que indica que aspectos se trabajarán durante el proyecto, dicha matriz
además señala la necesidad de recursos de financiamiento y la fase de ejecución esperada.
Debido a que el Sistema de Marco Lógico es secuencial, también considera la parte de
ejecución y funcionamiento, puesto que incorpora indicadores de logro en cada actividad
u objetivo planteado durante el proyecto, esto lo transforma también en una herramienta
de seguimiento de proyectos.

4.1 Formulación técnica mediante Marco lógico

Los proyectos sociales tienen como objetivo generar oportunidades de inversión para
resolver problemas existentes en la sociedad, los cuales pueden estar concentrados en
diversos aspectos, como por ejemplo: la infraestructura necesaria para el desarrollo de
actividades económicas o sociales, también puede invertirse en fortalecer las capacidades
de los actores sociales, de modo que estos puedan generar sus propias acciones de
desarrollo, o cualquier otra inversión que persiga mejorar la situación de una comunidad
cualquiera o modificar su problemática actual, con fines de convertirla en comunidades
que tengan oportunidades de bienestar social.
Los proyectos sociales se diseñan de modo participativo, esto se debe a que los actores
sociales son los principales responsables de su desarrollo, por ello participan activamente
en la detección de sus problemas, como también en el diseño de la solución.
Este proceso lógico de analizar problemas para proponer soluciones concretas y medibles,
se conoce como sistema de marco lógico, la lógica del diseño de proyecto debe de tener un
enfoque de respuesta a la problemática, respuestas que se transforman en la solución del
problema, soluciones que tienen costos o requieren inversiones y que a su vez generan
impactos positivos en la población, resolviendo o ayudando a resolver el problema
detectado en la comunidad, de ese modo funciona el Sistema de marco lógico.
El Sistema de Marco Lógico (SML), es una herramienta diseñada en los años 70 por las
agencias para el desarrollo como USAID, el BID, la Organización Panamericana de la
Salud entre otras. El SML surge como respuesta a las deficiencias existentes en la mayoría
de programas o ayudas que existían para países en desarrollo y los logros obtenidos con
estos recursos. Leon Rosemberg y Lawrence Posner, evaluaron en 1969 los programas de
USAID para ayudas a países en desarrollo, estos programas a decir de los autores, tenían
deficiencias de todo tipo, por ejemplo: inexistencia de objetivos claros, falta de
delimitación y claridad en las actividades, las mismas que podían realizarse aún sin
corresponder a las necesidades detectadas en el proyecto, no se medían los impactos o
cambios logrados y los fracasos se atribuían a aspectos ni siquiera considerados en los
proyectos, este diagnóstico revelaba principalmente que los recursos de ayuda externa era
usados sin fines claros y peor aún sin analizar el aporte al desarrollo social que dichos
fondos debían generar.
A partir de lo detectado por Rosemberg y Posner, se diseñó el sistema de marco lógico
(cuyo nombre básicamente indica que debe haber coherencia lógica en lo que se encuentra
como problema y lo que se planifica para resolverlo), el cual es un mecanismo de diseño
de proyectos de desarrollo social, exigido por la mayoría de organismos de cooperación
técnica organizacional o agencias de desarrollo, tales como: la Cooperación española
(AECI), la Cooperación Alemana (FCPA, GTZ), la cooperación italiana (FIP), la
cooperación belga, la cooperación holandesa (SNV), la cooperación canadiense (FCPC) la
cooperación japonesa (JICA) y otros organismos de desarrollo como el Banco Mundial.
El SML esta basada en la noción de desarrollo, el desarrollo es un criterio que indica un
cambio, dicho cambio mejora la situación de las personas, y puede darse en diversas
esferas, el cambio económico con mejoras de ingresos o de gasto, el cambio social con
mejoras en el acceso a servicios sociales, a inclusividad en la vida social o política del país,
cambios culturales o cualquier otra dimensión que indique una mejora en la vida de las
personas, cambio que debe ser permanentes en el futuro. Por ello el marco lógico trata de
que los proyectos apunten a esos cambios en la vida de las poblaciones, que sean
permanentes, dichos cambios deben ser medidos y las actividades para lograrlo deben
estar alineadas con los resultados necesarios para lograr este cambio.
Estos procesos de cambio los conduce el estado, mediante inversiones públicas o acciones
públicas que conduzcan a la mejora de la comunidad o también lo realizan agentes
privados, la mayor parte de ella con fondos provenientes de la cooperación extranjera,
cuyos fondos han ido teniendo diversas tendencias, desde donaciones, créditos
reembolsables o no reembolsables, ayudas que se han brindado directamente o en alianza
con el estado local. Una tendencia actual en los esquemas de inversión de la mayoría de
agencias de cooperación extranjera son los llamados canjes de deuda, es decir si por
ejemplo: la deuda de Perú con algún país extranjero es de US$ 20 millones, entonces el
acreedor condona la mitad de la deuda si el Perú coloca un fondo de 5 millones y ellos
colocan 5 millones adicionales, con lo cual el Perú cancela sus obligaciones y se abre un
fondo que se destina a proyectos de desarrollo.
Una definición de SML, puede darse a partir de lo señalado por el BID:

El Enfoque del Marco Lógico es un método de gestión de proyectos (esta basada en

objetivos), tiene como propósito ofrecer una estructura al proceso de planificación y
comunicar información clave a los tomadores de decisión, relativa a la evolución del
proyecto desde su misma gestación.
El método bien puede usarse en todas las etapas de preparación y ejecución del
proyecto: identificación, evaluación ex-ante, diseño, presentación ante los comités de
revisión, ejecución y seguimiento, evaluación ex-post.

El SML es una herramienta flexible, que puede ser mejorada en cualquiera de sus etapas y
es además, un instrumento de control del proyecto, puede entenderse al SML como un
sistema de planificación por objetivos, cada actividad del proyecto responde a logros
medibles que se desprenden de uno o varios objetivos. El SML es por ello, un método de
gestión de proyectos de cooperación que permite aplicarse en todas sus fases
El SML es un proceso de diseño y control de proyectos, que consta de diversas etapas:
- Análisis de Involucrados,
- Análisis de Problemas,
- Análisis de Alternativas y elección de estrategias o componentes
- Diseño final de la Matriz de Marco Lógico (MML), que sería la herramienta de
evaluación ex ante y también sirve para el control y seguimiento del proyecto ex post.
 Figura 4.2. Sistema de Marco Lógico

Fuente: BID

Cada etapa del diseño del proyecto con SML, persigue diversos objetivos, el paso inicial
tiene como meta efectuar un conocimiento cabal de la realidad donde se aplica el proyecto,
para poder identificar la problemática actual y sus alternativas de solución. En esta etapa
se descartan alternativas no viables y el proyecto se diseña sobre bases concretas y
alcanzables.
La fase final de diseño tiene como objetivo prevenir riesgos en la ejecución del proyecto,
conocer las necesidades de recursos, la forma de administrarlos y los medios de controlar
la marcha futura del proyecto y los impactos a lograr.
Un punto de partida importante en el diseño de proyectos, es tener a la mano información
secundaria sobre la comunidad en donde se tendrá el accionar futuro del proyecto, de
modo que al convocar a los actores locales, ya se tiene idea de las carencias, de modo que
puede orientarse las reuniones a detallar estas carencias y lograr acuerdos que permitan la
solución de las mismas.
Hay que considerar que los distintos agentes de cooperación internacional e inclusive las
agencias de apoyo del estado, no solicitan detalles del proceso formulador en el SML, pero
es necesario presentar la Matriz de Marco Lógico (MML), documento que es el proceso
final del SML, de modo que las etapas que vamos a desarrollar son pasos necesarios en el
trabajo del diseñador, que se sistematizan en la MML, herramienta que será la usada por
las agencias diversas de cooperación.

4.2. Análisis de Involucrados

En el pasado, el diseño de proyectos con impacto en el desarrollo socio económico, se
hacía directamente desde las oficinas públicas, sin considerar la participación activa de la
sociedad civil. Esta concepción centralista por un lado y poco eficiente por otro aspecto, al
no determinarse a cabalidad la existencia de recursos locales, ha primado durante décadas;
las consecuencias derivadas de este diseño y ejecución de proyectos no participativo, eran
desde el no uso de la infraestructura, porque no contempla las prácticas locales, su poco
uso por una mala estimación de los beneficiarios, también déficit de capacidad de uso por
una subestimación de la demanda.
Bajo estos mecanismos de diseño, por lo general se encontraba resistencia local o un nulo
apoyo a los equipos ejecutores del proyecto, lo cual conspiraba para el logro de los
objetivos o impacto en el desarrollo local.
En la última década las exigencias de los organismos de cooperación internacional en
torno a la participación local, han obligado a los diseñadores de proyectos ha desarrollar
esquemas participativos de diagnostico local, que permitan detectar los problemas y
posteriormente plantear alternativas de solución que cuenten con el respaldo local. Eso
supone además, que los actores sienten al proyecto como suyo, como un resultado de su
accionar o rol protagónico en el desarrollo, de manera que se genera una pertenencia al
proyecto.
La herramienta más usada para obtener información sobre los actores locales y punto de
partida del diseño de proyectos sociales, se denomina análisis de involucrados, el mismo
que puede ser desarrollado en reuniones grupales abiertas o bajo diversas entrevistas de
campo a los actores relevantes en una comunidad. El análisis de involucrados consiste en
llenar la siguiente matriz:
 Figura 4.3. Matriz de involucrados

Los grupos se refieren a todos aquellos actores sociales representativos y con influencia
local, por ejemplo en un proyecto de irrigación local, los actores relevantes pasan por
representantes de los usuarios del agua de riego o agricultores, las autoridades políticas
locales, las autoridades representantes del gobierno que están involucrados en el tema
agrario, entre otros.
Es vital identificar bien a los grupos relevantes para un proyecto, excluir a alguno puede
generar problemas de validez en los acuerdos que serán llevados adelante en el proyecto,
tener grupos irrelevantes puede ocasionar desviaciones en torno a la problemática y sesgar
las reuniones hacia demandas que pueden ser no cubiertas, generando desánimo o se
propician demandas que las agencias de cooperación no tienen como cubrir, generando
rechazo en los actores locales. No debemos olvidar que los grupos que se sientan
identificados con el equipo de diseño del proyecto, movilizarán sus recursos para apoyar
el trabajo a realizar. Aquellos grupos excluidos o minimizados en las reuniones grupales,
pueden movilizar sus recursos para boicotear el proyecto, de modo que conocer los grupos
es vital a la hora de negociar el apoyo o tener salidas frente a posibles grupos opositores.
Un ejemplo extremo puede ser el siguiente:
 En un distrito del norte del país, se convocaron reuniones grupales para poder
plantear los problemas en torno a educación, los actores invitados son los
profesores, directivos locales, autoridades locales, padres de familia (todos basados
en sus representantes). Para tener un proceso inclusivo, los diseñadores de
proyectos invitaron además a organizaciones políticas locales, una de ellas en un
amplio debate pidió la creación de una universidad técnica del distrito, en una
comunidad urbana en donde ya existían por lo menos cuatro universidades
relativamente cercanas, el debate ardoroso concluyó en eso como una prioridad, lo
cual rebasaba las capacidades de la agencia de cooperación e inclusive de los actores
públicos.

Esta fue una muestra de los sesgos en las reuniones, que pueden llevar a tener
diagnósticos errados y más aún llegar a acuerdos no relevantes para el desarrollo de la
comunidad de manera específica. Es importante que participen no sólo quienes se
beneficien con un futuro proyecto, sino también aquellos que se vean afectados, para que
se puedan encontrar puntos de apoyo hacia aquellos o de compensación que permitan ir
adelante con el proyecto sin reacciones adversas.
Los grupos de interés pueden ser diversos y va a depender de la naturaleza del
diagnóstico a efectuar, de los intereses específicos que tengan los diseñadores de proyectos
o las agencias de cooperación, algunos grupos relevantes pueden ser:
- Asociaciones de padres de familia
- Organizaciones gremiales productivas
- Organizaciones comerciales
- Organizaciones deportivas
- Organizaciones culturales
- Agencias públicas sectoriales
- Organización estatales municipales o regionales
- Grupos de vigilancia social
- Organismos no gubernamentales existentes en la zona de diagnóstico
- Organizaciones religiosas, y demás grupos relevantes en la zona.
Es vital tener los actores indicados para un buen diseño de proyectos, veamos el siguiente
ejemplo:
En una comunidad andina, caracterizada por sus deficientes niveles de vida y pocas
capacidades productivas, una entidad de cooperación internacional inició un
proyecto de mejoramiento de la producción y comercialización de leche, para ello
convocó a los productores de leche y derivados existentes en la zona, hizo un
diagnostico e inició el proyecto consistente en mejora técnica primeramente.
Los resultados del proyecto no fueron los esperados, un análisis ex post encontró
que a la par que ellos efectuaban su intervención, existían en la zona 20 ONGs,
todas ellas con diferentes programas de apoyo, además de la ayuda social del
gobierno, existían de ese modo, programas forestales, programas de cultivos y
muchos otros que daban al campesino una sensación de bienestar externo antes que
autodirigido, de modo que su motivación en un programa más, sólo consistía en
ayudas tangibles, más que en ayudas relacionadas al mejoramiento técnico, puesto
que su nivel de vida estaba artificialmente sustentado por la variedad de ayudas
recibidas.
Esto es una muestra de la debilidad en el diseño sin convocar a los diversos actores
intervinientes, de modo que la estrategia hubiera sido única, consensuada,
complementada o priorizada entre todos los actores.

Conocer los grupos de interés o involucrados, no es una tarea general, es un trabajo que
implica un diagnóstico detallado de la zona, en lo referente a la situación de las familias,
por ejemplo, veamos el diagnóstico social de un grupo poblacional ubicado en la región
Lambayeque, en las fronteras con la región La libertad y Cajamarca:

Diagnóstico del Territorio de Zaña – Lambayeque – Perú

a) Marco Geográfico:
• La población beneficiaria habita en la zona costera; ésta presenta una topografía poco accidentada,
excepto las zonas de penetración andina, que presenta mayores accidentes en el terreno, la población
se ubica en un espacio comprendido entre 200 a 600 m.s.n.m. La ganadería, se desarrolla en dos
espacios geográficos:
• Desierto superárido- Premontano Tropical. Conformada por franjas costeras con cultivos de maíz,
arroz, hortalizas y caña de azúcar en la parte más alta. Comprende Zaña, Lagunas y anexos.
• Matorral desértico- Tropical. Conformada por zonas con vegetación tipo bosque seco y en las partes
 más altas con vegetación tropical húmeda, cultivos de maíz básicamente, va desde Oyotún, Nueva
Arica hacia las zonas andinas.
• La distribución estacional de las lluvias, rige los calendarios agrícolas; en ocasiones se han
presentado sequías casi absolutas o de períodos que llegan a ser de 3 a 4 meses al año, en estas
condiciones la actividad agrícola se torna muy difícil y la ganadería pasa a tomar importancia usando
alimento derivado del maíz (panca), brotes en las zonas y forraje de arroz seco.

b) Características socioeconómicas:

• Grado de pobreza relativa:

Las comunidades campesinas objeto del proyecto son consideradas dentro del nivel de vida Muy
Pobre, según el Mapa de Pobreza elaborado por FONCODES (Año 2000 MIMDES), según INEI en
estas zonas la pobreza llega hasta 47% de la población (caso de Nueva Arica) y la pobreza extrema
llega al 20%, zonas con menor índice de pobreza absoluta son Zaña y Cayaltí con 22% a 29% de la
población respectivamente, cifras que aumentan en el caso rural.

• Nutrición:
Los distritos mencionados mantenían una tasa de desnutrición crónica superior al 33% en niños
menores a los 7 años, algunos distritos como Oyotún y Nueva Arica llegaban a 37% de desnutrición
crónica.

• Situación económica:
La principal fuente de empleo e ingreso es la agricultura, combinada con la actividad ganadera, que
también es el principal medio de reserva de capital de la familia; la actividad de cría se concentra en
pequeños corrales o establos anexos a la vivienda o el campo agrícola (en el caso de pequeños
productores de maíz) se tienen pastoreos en campos agrícolas en etapa de preparación y en pastos
pequeños propios del tipo de zona.
Se estima un ingreso anual de US 1,400 por familia, integrada por 5 personas en promedio, los
ingresos provienen de los jornales agrícolas, la venta de leche, ganado en pie, la venta de pequeñas
producciones agrícolas (acopiado por los intermediarios a precios exiguos). Por estas condiciones, la
provisión de ingresos es intermitente y se agrava en situaciones de sequía en donde los jornales se
hacen muy esporádicos.

• Cobertura educativa:
El servicio educativo es de baja calidad y la cobertura es parcial en el Nivel Secundario. Sin embargo,
en la familia es consciente de la importancia de la educación formal, siendo el porcentaje de
analfabetismo de 10% en promedio, siendo la más alta de 14% en Oyotún. El nivel de calidad
deficiente y la cobertura pequeña en secundaria es la razón para que más del 60% de jóvenes sólo
tenga primaria (INEI – Censo 93 y pre censo 99 – ENAHO)

• Situación sanitaria:
La tasa de mortalidad infantil promedio de la provincia es de 38 por mil nacidos vivos, promedio
mayor al nacional; las enfermedades más frecuentes son las infecciones respiratorias y de diarreas,
influye en estas últimas el que la mayoría de las viviendas urbanas no cuenten con acceso al sistema
de desagüe (las rurales ninguna). Los pobladores se atienden en los centros de salud de Zaña,
Lagunas y Oyotún, los jornaleros que trabajan en empresas formales se atienden además en el Seguro
Social de Cayaltí, sin embargo la cobertura de estos centros es limitada, con programas rurales del
Ministerio de Salud para educación en prácticas sanitarias, prevención, control de niños y
vacunación.

• Deficiencias habitacionales:
Las viviendas de los ganaderos y pequeños agricultores - jornaleros, son por lo general de adobe, con
ampliaciones hechas con caña y barro o esteras, no cuentan con energía eléctrica mucho menos agua
potable o desagüe. Las capitales de distrito cuentan con estos servicios básicos pero en un 40% a 60%
de la población; la cobertura en este sentido es bastante deficiente.
 c) Población:
La tasa de crecimiento intercensal ha sido negativa en los distritos más alejados: Nueva Arica y
Oyotún con -1% y baja en los distritos más urbanos como Zaña y Lagunas, con 1.5%, estas tasas son
causadas por la migración de los jóvenes hacia las ciudades de Chiclayo y Trujillo (otros puntos son
Chepen y Pacasmayo, ciudades provinciales grandes en la zona), en busca de empleo o mejor
condición para su educación. Sin embargo, las familias les transfirieren recursos a los migrantes para
su sostén en las ciudades.

A partir de la información anterior y ya en función a la problemática específica que

evidencien los grupos de interés, se pasará a detallar la situación o diagnóstico de los
grupos que resulten beneficiados.
Para ello se trabajan los demás aspectos del análisis de involucrados, como sus intereses,
recursos y demás aspectos de la vida socioeconómica en la zona donde se ejecutará el
proyecto.

Los intereses se refieren a las motivaciones de cada grupo en torno al problema de

desarrollo que tiene la comunidad, por ejemplo si en la comunidad existe un déficit de
cobertura de salud, los intereses de cada grupo invitado se orientan a como ellos se ven
influenciados por este problema o como les afecta su solución. Por ejemplo en este caso se
han invitado a la junta administradora de salud local, su interés claro es poder atender a
más conciudadanos, en el caso de los médicos, su interés es poder incrementar su radio de
acción y con ello justificar su accionar ante la administración de salud del estado, para la
autoridad política su interés estriba en el bienestar de su comunidad.
Los intereses no sólo se enfocan en las necesidades o motivaciones de los miembros de la
comunidad, sino también en los intereses que tengan los miembros de las organizaciones
de apoyo que trabajarán en el proyecto o en los intereses de las agencias de cooperación
internacional o los fondos de ayuda local, esto sirve para delinear un proyecto que pueda
ser acogido por estas instituciones y llevado adelante con las mejores condiciones posibles.
El análisis de los intereses nos ayuda a visualizar de mejor manera que grupos son los
principales implicados en la marcha futura del proyecto, es decir aquellos que podrían ser
beneficiarios directos o afectados de modo directo, asimismo detectamos que grupos no
están aparentemente vinculados a la problemática tratada en las jornadas participativas,
estos grupos podrían estar excluidos del proyecto o serían afectados de modo indirecto o
ser beneficiarios indirectos.
Los problemas percibidos son todos aquellos que los involucrados han detectado, es
como se ven afectados ellos por la situación de déficit social o económico en la que se
encuentran, estos problemas son la base para armar progresivamente el proyecto, puesto
que los problemas de mayor incidencia serán los que el proyecto buscará resolver.
Al invitar a los actores sociales a plantear sus problemas y con ellos construir de ese modo
la posible solución futura, los involucrados adquieren pertenencia con el proyecto, de
modo que lo defenderían en su diseño y en su ejecución, este es un objetivo importante
además para poder ser lo más eficiente posible en el uso de los recursos que el proyecto
aporte. Es bueno que los problemas percibidos se mencionen como situaciones de
gravedad que requieren una solución y no sean abiertamente una solución escondida, por
ejemplo:
1. No tenemos capacitación
2. Los productores desconocen técnicas de manejo de riegos y otras labores técnicas

El primer caso, señala un problema de redacción encubierta, es decir que el diagnóstico es

obvio si recurrir al análisis de involucrados, basta con tener datos secundarios, por otro
lado mencionar que no se tiene capacitación, requiere una solución obvia, para lo cual no
era necesario llegar al análisis realizado, la solución es tener capacitación, sólo que el
problema es incompleto.
La expresión 2, señala un déficit claro, se desconocen diversas técnicas, es rol del
proyectista indagar con los involucrados que aspectos del manejo productivo deben
mejorarse y como ello incide en la producción, además porque desconocen estas técnicas,
acaso es por analfabetismo, o por prácticas tradicionales que no cambian o por falta de
recursos, o por falta de especialistas, es decir el problema genera una discusión muy
importante para el diseño del proyecto.

Recursos y mandatos, son referidos al poder o influencia que tienen los diversos grupos,
además de su representatividad jurídica y los recursos financieros y no financieros que
pueden poner en el proyecto. La relevancia de esta parte radica en que se involucra actores
con arraigo social y más importante aún, actores relevantes legalmente, de modo que
pueda ser sujetos de acuerdos contractuales entre el estado, los organismos de cooperación
internacional y los beneficiarios. Muchos organismos de cooperación e inclusive las
agencias estatales de desarrollo, solicitan que los beneficiarios pongan recursos sean estos
financieros y también no financieros como mano de obra, locales para reuniones y otros.
Muchas veces no basta con el mandato legal, sino que además se requiere que la
organización tenga una estructura formal que realmente funcione, y con mayor relevancia
es si la estructura tiene continuidad y elección participativa, esto se conoce como el grado
de fortaleza organizacional o institucional que tiene el grupo, a mayor fortaleza, mucho
más será requerido como contraparte en los proyectos de cooperación.
En esta fase es bueno conocer la influencia en los medios de comunicación que poseen los
involucrados, esto se hace necesario para poder movilizar a todos mediante mecanismos
de comunicación masiva o también para saber el grado de poder e influencia social de un
grupo de actores sociales. Son estrategias adicionales, conocer las conexiones políticas de
los involucrados, de modo que ante proyectos de implicancia extra territorial o con
términos legales de solución fuera de la comunidad, se pueda recurrir a las autoridades
públicas o a la influencia de los medios políticos nacionales, también es necesaria esta
parte, cuando los grupos opositores son bien relacionados con el medio político, de modo
que el proyecto enfrentaría una oposición no sólo local sino también extraterritorial y
muchas veces nocivo en el tipo de influencia social que recibiría la población.
Es indispensable que el análisis de involucrados se haga en conjunto al análisis de
problemas, de modo que los participantes en las jornadas participativas, vean concreciones
en su rol participante y no vean su rol como meros informantes, sino que vayan
construyendo el proyecto desde el inicio de los talleres de trabajo.

Matriz de involucrados
La matriz de involucrados es el punto de partida del diseño del proyecto, de ella
emanarán la problemática de la zona en donde se trabajará el proyecto, problemática que
será tomada en cuenta para ir diseñando el proyecto.
A continuación veamos un ejemplo acerca de la matriz de involucrados: Consideremos
una comunidad con diversas carencias en los procesos de gestión del desarrollo local, esto
es que las autoridades no tienen claro como conducir los esfuerzos de desarrollo y mucho
menos el mejor uso de los recursos que disponen, para identificar claramente los
problemas se ha decidido iniciar un proyecto. Primero se trabajó un diagnóstico con la
información secundaria existente, el diagnóstico, además los respectivos datos socio
económicos, arrojó lo siguiente:

Diversas entrevistas a lo largo de la provincia, han encontrado deficiencias que se

relacionan directamente con procesos inadecuados de planificación concertada.
Existe también, un limitado involucramiento de los agentes estratégicos:
Funcionarios municipales, autoridades y sociedad civil en el conocimiento de las
nuevas herramientas de planificación, esto se debe que hasta la fecha estos actores
sociales ofertan escasa capacitación específica en gestión municipal acorde a la
normatividad actual y proceso de modernización del Estado.
La situación se agrava debido a las exigencias del Ministerio de Economía (MEF)
en materia de diseño de proyectos, para evitar problemas en el financiamiento
público.
Los distritos visitados, tienen diagnósticos desactualizados, y no se cuenta con un
documento a nivel provincial que incorpore el análisis de la realidad actual de
todos los distritos; los lineamientos futuros o el diseño de un Plan Concertado de
Desarrollo de la provincia presenta limitaciones son inexistentes, en algunos
distritos se han trabajado documentos de desarrollo que tienen muchas carencias
en su contenido, que además están requiriendo su adecuación a las exigencias
normativas del MEF.
La gestión de proyectos en los municipios distritales y provincial, es limitada por
contar con un escaso número de actores con conocimientos en formulación de
proyectos y gestión municipal y aún no se implementan áreas institucionales
para el desarrollo de perfiles técnicos adecuados a la normatividad del SNIP,
además dichos perfiles por lo general no son de conocimiento en su diseño o
impacto, de la población afectada o beneficiaria, en todo caso los actores locales no
participan del diseño de perfiles o de sus ideas base para el desarrollo de sus
respectivos distritos y provincia.
Todas estas limitaciones, hacen que no se cuente con proyectos articulados con el
desarrollo Regional, es por eso la necesidad imperios de busca la integración del
 desarrollo provincial, los actores exigen fortalecer capacidades básicas de talentos
locales en cada distrito para generar una cadena provincial que articule por un
lado a planificadores de las municipalidades y de otro lado a líderes y lideresas de
la sociedad civil. Es innegable la necesidad que los funcionarios municipales,
luego de una capacitación especializada, desarrollen habilidades para la
elaboración de la documentación exigida por los nuevos lineamientos del MEF a
través del Sistema Nacional de Inversión Pública-SNIP y la mejora en el proceso
de formulación de los presupuestos participativos, en donde el rol de la sociedad
civil es muy importante para delinear un futuro consensuado.
La integración de los planes de desarrollo distritales de la provincia, en un Plan
integral de desarrollo concertado, es una exigencia para que las autoridades
municipales adopten decisiones adecuadas que contribuyan al desarrollo local en
concordancia con las políticas sectoriales a nivel regional y nacional.

El diagnóstico anterior, muestra las necesidades diversas de los grupos de interés en la

provincia, que puede visualizarse en la matriz siguiente, la misma que se construye
ampliando el diagnóstico anterior con talleres participativos y sirve además para discutir
la problemática y la forma de solucionarla es decir empezando el diseño del proyecto:

Tabla 4.1. Matriz de involucrados Proyecto: Gestión del desarrollo Provincial

Grupos Intereses Problemas Recursos

Alcalde Bienestar de la Los funcionarios tienen limitadas capacidades para Mandato popular
comunidad cumplir exigencia del MEF en planificación y proyectos Presupuesto anual
Los distritos y provincias tienen limitantes en la gestión
del desarrollo
Hay fallas en la coordinación institucional, interdistrital y
provincial
Asociación de Mejora de la Débil coordinación institucional generalizada y poca Recursos no financieros,
padres infraestructura coordinación con los gobiernos locales capacidad de
educativa Escasa participación en el presupuesto participativo local movilización social
Validez legal

Directivos Calidad Diagnóstico del sector deficiente en infraestructura y Recursos no financieros

Educación educativa calidad Organismo público legal
Pocas habilidades para el diseño de proyectos con fines
educativos
Directivos Cobertura del Diagnóstico del sector deficiente en infraestructura y Recursos no financieros
Salud servicio calidad Organismo público legal
Pocas habilidades para el diseño de proyectos con fines
de salud
Jóvenes Participación en Escasa participación en el presupuesto participativo local Recursos no financieros
Asociados la vida política Diagnóstico del sector deficiente en condiciones de riesgo Validez jurídica
y social para la salud e integridad del joven y niño
Productores Mejora de la Escasa participación en el presupuesto participativo local Recursos financieros y
Asociados infraestructura Diagnóstico del sector deficiente en infraestructura no financieros
de caminos y de económica necesaria Validez jurídica
riego
Comerciantes Mejora de las Escasa participación en el presupuesto participativo local Recursos financieros y
agremiados condiciones de Diagnóstico del sector deficiente en infraestructura de no financieros
venta mercados y condiciones sanitarias Validez jurídica

4.3. Análisis de Problemas

El análisis de problemas esta muy integrado al análisis de involucrados, coexisten en el
trabajo con los actores estratégicos de la comunidad.
El análisis de problemas, es la herramienta que permite medir el grado de importancia de
los problemas planteados por los involucrados. Ellos mismos pueden identificar aquel que
consideran un problema central o un problema crítico, este problema central tiene
consecuencias para el desarrollo de la localidad, los cuales también son previamente
identificados por los involucrados, de igual modo este problema central tiene orígenes o
causas, los que son conocidos por ellos.
Es importante el análisis de problemas, ya que permite encontrar consistencia en lo que
manifiestan los involucrados sobre su problemática, esto se debe a que algunos problemas
pueden ser aislados o requieren su propio tratamiento particular, o algunos problemas
pueden ser de fácil solución que no requieren un proyecto específico, otros problemas
pueden ser de tal magnitud que es mejor considerarlos como algo externo al análisis pero
que también influye en el desarrollo de la comunidad.
Los problemas deben ser bien identificados, el problema no es ausencia de soluciones, es decir
el problema no es que no existan aulas, el problema es que la tasa de deserción escolar sea
elevada, que la tasa de analfabetismo sea elevada o que la tasa de retraso escolar sea
elevada, ese es un problema que tiene además diversas implicancias u orígenes, hay que
tener cuidado a la hora de identificar problemas.
La identificación del problema central requiere que los involucrados dimensionen aspectos
como:
- La magnitud de los problemas, una herramienta de ayuda para esta dimensión, puede
ser usando variables como: población involucrada, eso indica que a más población
afectada mayor magnitud e impacto en la resolución del problema.
- Gravedad del problema en cuanto a sus consecuencias, lo que indica que a mayores
consecuencias para la comunidad, mayor importancia del problema y
- Finalmente, la prevención del problema con acciones locales y rápidas, a mayor
posibilidad de prevención mayor importancia.
- Las tres dimensiones anteriores se resumen en el nivel de importancia de un problema,
así aquel problema de gran magnitud, de amplias consecuencias y prevenible, será el
de mayor importancia para la ejecución del proyecto.

Los problemas expresados por los involucrados requieren un análisis detallado, se deben
analizar como aspectos totalmente negativos que afectan el desarrollo de la comunidad, no
deben ser expresados como soluciones encubiertas, por ejemplo: No tenemos centro de
innovación tecnológica, en este caso la solución parece obvia, pero este problema es más
una expresión que esconde los verdaderos problemas de la comunidad, que podrían ser:
Artesanos con conocimientos débiles en diseños modernos o agricultores con malas
prácticas de cultivo, es decir el rol del diseñador de proyectos es encontrar realmente la
expresión que redunde en señalar las debilidades o dificultades que impiden el desarrollo
de la comunidad.
Veamos un pequeño ejemplo, para poder determinar el problema central:

Una zona rural tiene una población de 5 mil hab. 70% de los adultos son
analfabetos, el 50% de los niños tiene desnutrición. La zona carece de servicios de
agua, desagüe y luz. La educación es unidocente y se cumple el 30% de las horas
programas al año. Su principal actividad es la ganadería vacuna, con rendimientos
de carne y leche bastante bajos. El ingreso per cápita anual se estima en 400 US$.
El gobierno ha catalogado a esta zona como pobre extrema.
Aquí hay diversos problemas que tienen que ver con varios grupos de interesados, pero
cual es el problema central?, para ello es bueno evaluar cual problema puede englobar a
todos:
- La actividad económica es deficiente, lo que genera ingresos bajos, además no permite
mejores condiciones de vida como la nutrición adecuada.
- El deficiente sistema educativo no ayuda en el analfabetismo y seguirá afectando
negativamente las condiciones productivas.
- La falta de servicios básicos no ayuda en las condiciones de salud, tampoco es un buen
complemento de las actividades económicas.
Debido a que el diagnóstico complementa diversos problemas, es bueno hallar uno que
englobe lo anteriormente expresado, esta idea central (o cualquier otra idea inclusiva)
puede ser:
Condición de vida inadecuada en la zona

Estas condiciones de vida inadecuada son generadas por diversos aspectos, uno de ellos es
el bajo nivel de ingreso y tiene diversas consecuencias, una de ellas es la baja nutrición de
los escolares. Con lo cual hacemos un análisis completo de causas y consecuencias en
torno al problema central.
Encontrar el problema central puede ser algo complicado o confuso para a comunidad, ya
que cada grupo involucrado querrá hacer valer sus problemas como los de mayor
importancia, para ayudar en la identificación del problema central se construye una matriz
de problemas en donde se evalúan las dimensiones antes mencionadas, para ello sigamos
el ejemplo anterior de la comunidad y sus problemas en construir un proceso concertado
de desarrollo:
Tabla 4.2. Matriz de Evaluación de Problemas Proyecto: Gestión del Desarrollo
Provincial

Grupos Magnitud Gravedad Prevención Importancia

Los funcionarios tienen limitadas capacidades
para cumplir exigencia del MEF en planificación
y proyectos
Los distritos y provincias tienen limitantes en la
gestión del desarrollo
Hay fallas en la coordinación institucional,
interdistrital y provincial
Débil coordinación institucional y con los
gobiernos locales
Escasa participación en el presupuesto
participativo local
Diagnóstico del sector educación deficiente en
infraestructura y calidad
Pocas habilidades para el diseño de proyectos
con fines educativos
Diagnóstico del sector salud, deficiente en
infraestructura y calidad
Pocas habilidades para el diseño de proyectos
con fines de salud
Diagnóstico del población joven, deficiente en
condiciones de riesgo para la salud e integridad
del joven y niño
Diagnóstico del sector productivo deficiente en
infraestructura económica necesaria
Diagnóstico del sector deficiente en
infraestructura de mercados y condiciones
sanitarias

Vistos los problemas anteriores, se somete a criterio de los involucrados aquel que genere
una importancia gravitante y de cuyo eje se generen una serie de limitantes locales,
además este problema gravitante ha sido generado por diversas condiciones negativas de
trabajo, sea la escasa participación o las fallas diversas acerca de los procesos de desarrollo
local que se tienen en la comunidad.
Cada dimensión de la matriz de problemas que hemos construido, puede ser valorizada
del siguiente modo:
- Magnitud u otras dimensiones: Alta (3), media (2) o baja (1). Podemos darle una
magnitud alta, si el problema afecta a toda la población, baja si el impacto es sólo en
algunos grupos poblacionales, y sucesivamente.

Para la dimensión importancia, podemos usar como resultado la suma del puntaje
asignado a las demás dimensiones, pues estaríamos resumiendo el nivel de importancia de
cada uno de los problemas.
Por ejemplo, evaluamos la matriz anterior (trabajo desarrollado en sesiones de trabajo con
los involucrados), para ello cada problema se somete al escrutinio público, es decir a la
opinión y justificación por parte de los involucrados, además hay problemas recurrentes
que pueden ser omitidos en este análisis de los problemas, porque se repiten o porque son
ajenos a la problemática local.
El análisis en resumen, valora los diversos problemas para tener un rango de priorización
de los mismos y además poder construir de manera lógica las propuestas que permitirán
resolver los problemas de la comunidad. Veamos la tabla de problemas priorizados:

Tabla 4.3. Evaluación de Problemas Proyecto: Gestión del Desarrollo Provincial

Grupos Magnitud Gravedad Prevención Importancia

1 2 3 1+2+3
Los funcionarios tienen limitadas capacidades para cumplir 3 3 3 9
exigencia del MEF en planificación y proyectos
Los distritos y provincias tienen limitantes en la gestión del 3 3 3 9
desarrollo
Hay fallas en la coordinación institucional, interdistrital y 3 2 2 7
provincial
Débil coordinación institucional y con los gobiernos locales 2 2 3 7
Escasa participación en el presupuesto participativo local 3 3 2 8
Diagnóstico del sector educación deficiente en 2 2 3 7
infraestructura y calidad
Pocas habilidades para el diseño de proyectos con fines 2 2 3 7
educativos
Diagnóstico del sector salud, deficiente en infraestructura y 2 2 3 7
calidad
Pocas habilidades para el diseño de proyectos con fines de 2 1 3 6
salud
Diagnóstico del población joven, deficiente en condiciones 2 3 3 8
de riesgo para la salud e integridad del joven y niño
Diagnóstico del sector productivo deficiente en 1 2 3 6
infraestructura económica necesaria
Diagnóstico del sector deficiente en infraestructura de 1 2 3 6
mercados y condiciones sanitarias
Como puede verse en el cuadro anterior, el problema central es:

“Deficientes capacidades para la gestión del desarrollo ”

Obtenido el problema central es necesario analizar las causas de este problema, las cuales
pueden ser en opinión de los mismos involucrados y diversas fuentes recurridas por el
diseñador de proyectos (la información proviene de diagnósticos de campo, en caso de ser
efectuados y de la matriz de involucrados) :
• Los funcionarios municipales, tienen limitadas capacidades para cumplir exigencia del
MEF en planificación y proyectos
• Pocas habilidades en involucrados, para el diseño de proyectos con fines educativos y
de salud
• Débil coordinación institucional y ausencia de mecanismos de articulación con los
gobiernos locales
• Diagnóstico del sector educación y salud deficiente en conocimiento de la realidad de
la infraestructura y calidad, planes de desarrollo sectorial limitados.
• Diagnóstico de la población joven, deficiente en conocimiento de la realidad de las
condiciones de riesgo para la salud e integridad del joven y niño, planes de desarrollo
sectorial limitados.
• Diagnóstico del sector productivo deficiente en conocimiento de la realidad de la
infraestructura económica necesaria, planes de desarrollo sectorial limitados.
• Diagnóstico del sector comercial deficiente en conocimiento de la realidad de la
infraestructura de mercados y condiciones sanitarias, planes de desarrollo sectorial
limitados.

El problema central tiene también diversas consecuencias, es decir genera diversas trabas
para el desarrollo local, esas trabas generan efectos negativos para la población de la zona
de análisis, vemos las consecuencias:
• Los distritos y provincias tienen limitantes en la gestión del desarrollo, porque no
formulan propuesta de inversión ni cuentan con planes concretos de desarrollo que
limita su financiamiento por parte del MEF.
• Escasa participación de la población involucrada en el presupuesto participativo local
• Deficiente generación de proyectos y propuestas enmarcadas en un plan concertado de
desarrollo.

Estas consecuencias tienen un impacto final en la población, este impacto debe revertirse
con acciones de largo plazo, podemos enunciar este impacto como:
 “ Deficiente gestión del desarrollo socioeconómico de la provincia, no permiten mejorar
las condiciones de vida de la población ”

El análisis anterior de causas y consecuencias (basada en la matriz de involucrados así

como en la información contenida en el diagnóstico), se conoce como árbol de problemas
y su detalle es fundamental para construir luego los objetivos y alternativas de solución a
los problemas planteados.
La figura 4.4 ilustra la lógica de diseño del árbol de problemas, por un lado las causas de
un problema serían sus raíces, el problema central es el tronco del árbol y las
consecuencias son las ramas del árbol.
Figura 4.4. Árbol de problemas

La construcción del árbol debe seguir un criterio de causa efecto y es bueno revisar esa
causalidad, porque cuando rediseña un proyecto, este se hace para resolver el problema
central, pero se hace atacando las causas para poder revertir así las consecuencias que
genera el problema en el desarrollo de la comunidad.

En el ejemplo anterior, la falta de gestión de del desarrollo es causado, entre otros

aspectos, por falta de coordinación local, esta falla de coordinación aunado a que se
desconoce la realidad de cada distrito, es decir malos diagnósticos, genera que ende las
decisiones de inversión pública estarán mal encaminadas, afectando el desarrollo de la
provincia.
Otro tema es la falta de capacidades de los funcionarios e involucrados, de modo que su
rol como actores y planificadores del desarrollo es débil, generando poca participación en
los presupuestos, fallas institucionales de planificación concertada y limitantes en la
gestión del desarrollo. Veamos el árbol de problemas en el ejemplo anterior:

Figura 4.5. Árbol de problemas

EFECTO FINAL:
“Deficiente gestión del desarrollo Socio Económico de la Provincia,
no permite mejora de vida en la población .”

EFECTO INDIRECTO: EFECTO DIRECTO:

Desaprovechamiento de las Incremento de debilidad
oportunidades de inversión. institucionalidad

EFECTO DIRECTO: EFECTO DIRECTO:

Baja oferta de estudios y/o Débil integración territorial provincial,
proyectos según la normatividad por el desinterés de los actores en los
del Estado. procesos participativos de presupuesto y
desarrollo local.

PROBLEMA CENTRAL:
“Deficientes capacidades para planificación y formulación de
propuestas de inversión, en la Provincia.”

CAUSA DIRECTA: CAUSA DIRECTA:

Autoridades, sociedad civil y personal Ausencia de un plan de desarrollo que
técnico municipal, con limitadas articule territorial y económicamente la
capacidades en planificación y formulación provincia de con participación activa de la
de Proyectos. sociedad civil

CAUSA INDIRECTA: CAUSA CAUSA

Escasos programas de INDIRECTA: INDIRECTA:
capacitación sobre Débil capacidad Ausencia de
planificación del instalada de los instrumentos de
desarrollo local y gobiernos locales en articulación
formulación de áreas formuladoras interinstitucional
propuestas de de planes y para gestionar el
inversión social proyectos desarrollo
4.4. Análisis de Objetivos
El análisis de problemas permite identificar aquellas causas y consecuencias de una
situación grave o limitante en el desarrollo de la comunidad, esta situación limitante o
problema central debe ser revertido, muchas veces eso quiere decir que el proyecto se
enfocará en resolver la limitante principal.
En otros casos los proyectos pueden ser más amplios que el problema central, trabajando
diversos aspectos del desarrollo local, o solamente atacando una de las causas, todo
depende de la magnitud de recursos con que cuente la comunidad y todos sus aliados en
el proceso participativo de diseño del proyecto.
Para visualizar lo que queremos lograr en una comunidad con problemas diversos,
debemos transformas dichos problemas en objetivos a lograr o en situaciones positivas.
El objetivo de esta transformación es lograr identificar una meta (basada en el problema
central) u objetivo central, dicha meta debe ser alcanzada en función a diversas estrategias
o alternativas de solución, estas alternativas salen de transformar las causas en medios de
consecución del objetivo central.
Las alternativas, cuando son bien identificadas, permiten además visualizar los impactos
o fines esperados con el proyecto, estos fines vienen a ser la transformación en positivo de
los problemas consecuencias.
En este sentido el análisis de objetivos, es la base referencial para el diseño de alternativas
o de acciones a seguir en el proyecto.
No olvidemos que cada paso del diseño de proyectos es participativo, de modo que los
involucrados debatirán en esta parte si algunos objetivos son alcanzables o no, en el caso
de no ser alcanzables debemos considerar que esos aspectos se mantendrán a favor del
proyecto, caso contrario es un riesgo que debemos asumir y verificar la manera de evitarlo
o gestionarlo en el futuro.
Puede darse el caso, que los problemas no sean fácilmente convertibles en soluciones, por
ejemplo si el problema es bajos precios internacionales, no es fácil asumir que los precios
serán altos, en ese caso este es un riesgo y el proyecto debe tener acciones de mitigación.
Otro aspecto a considerar es cuando los involucrados señalan problemas en donde la
solución supera el accionar de la comunidad, en este aspecto, ese problema pasa a ser un
supuesto que debemos considerar como positivo, siempre que esperemos que las
autoridades de mayor nivel apoyen el proyecto.
Así como el análisis de problemas y su árbol de problemas, tiene relación de causa efecto
entre problemas raíces y problemas consecuencias, debemos procurar que el análisis de
objetivos tenga una relación de causalidad entre objetivos medios (la base del árbol) que
sirven para lograr el objetivo centra (el tronco del árbol), este logro del objetivo central
permite transformar las consecuencias en fines positivos deseados por la intervención del
proyecto.
En esta etapa de diseño, también es importante verificar si no faltan aspectos a considerar
en el proyecto, por ejemplo la comunidad consideró que se requiere mejores semillas, pero
no se habló del aspecto de asistencia técnica, entonces la asistencia es un medio que debe
ser incorporado en este proyecto de tipo productivo.
Para incorporar medios o fines no previstos o cambios en el análisis efectuado, solamente
añadimos casillas al árbol de objetivos, es decir añadimos más medios fines según
corresponda, además podemos obviar objetivos irrelevantes, inviables o reformular los ya
existentes.
Figura 4.6. Árbol de Objetivos

OC
La figura 4.6 muestra la estructura del árbol de objetivos, se muestra el Objetivo Central
(OC) al centro del diagrama y a la derecha la secuencia que sigue el análisis, los medios
tienen que enlazarse con los fines, aún cuando esa relación no sea directa, debe cumplirse
que el logro de los medios permitirá que se den los fines o los cambios deseados en la
comunidad. Veamos a continuación el árbol de objetivos, siguiendo el ejemplo anterior
mostrado en el gráfico 4.5:
 Figura 4.7. Árbol de objetivos

FIN
“Desarrollo de la Provincia en un 5 % de mejora
económica y social”

FIN DIRECTO: FIN DIRECTO:

Existe mayor número de Existe una mayor
oferta de proyectos diseñados integración territorial y
según la normatividad del económica provincial, con
Estado. participación activa de la
sociedad civil

OBJETIVO CENTRAL:
“Se ha fortalecido y mejorado la planificación y formulación de
propuestas de inversión, en la Provincia.”

MEDIO DE PRIMER NIVEL: MEDIO DE PRIMER NIVEL:

Las autoridades, sociedad civil y personal Existen propuestas plasmadas en un plan de
técnico municipal, cuentan con mejores desarrollo, que articulan territorial y económicamente
capacidades en planificación y formulación de la provincia, con participación activa de la sociedad
proyectos. civil

MEDIO MEDIO MEDIO MEDIO

FUNDAMENTAL: FUNDAMENTAL: FUNDAMENTAL: FUNDAMENTAL:
Existen programas de Las áreas Se conocen las Existe articulación
capacitación que formuladoras de potencialidades de la interinstitucional en
permiten la planes y proyectos, provincia y son la base los diferentes niveles
formulación de están articuladas y para propuestas de de la gestión de
proyectos y la gestión fortalecidas en sus inversión desarrollo provincial.
participativa del capacidades

En el círculo rojo, se encuentra el medio que hemos aumentado, no olvidemos que los
involucrados mencionaban mucho la ausencia de buenos diagnósticos para planificar su
desarrollo, por ello hemos añadido como medio, que ya se cuenta con un conocimiento de
las potencialidades de la zona, información relevante para el diseño de proyectos.

4.5. Análisis de alternativas

Una vez concluido el análisis de objetivos, ya podemos tener una idea aproximada de los
retos que enfrentará el proyecto, es decir de lo que busca lograr como fines, asimismo ya se
tiene claro que aspectos deben trabajarse para lograr un proyecto con impacto exitoso.
Para poder delinear el proyecto de manera concreta, se trabaja en el análisis de
alternativas, las alternativas son el conjunto de medios que pueden trabajarse, ya sea uno
sólo o varios medios agrupados.
Por ejemplo si tenemos un proyecto municipal relacionado al tránsito público, y hemos
detectado problemas cusas del mal transporte público en: estado deficiente de los buses
públicos, en la formación de los choferes y en la infraestructura de caminos. Para estos
problemas se plantearon objetivos medios, como: mantenimiento de buses, nuevos buses,
centrales nuevas, capacitación de choferes, mejores turnos, mejores salarios, mejores
caminos, mejor señalización y otros.
Es claro que aquí hay diversidad de objetivos, el análisis de alternativas me permite
visualizar que voy a realizar, si o haré en conjunto o cada objetivo por separado, o si
alguno de estos objetivos medios es inviable.
Es claro que podemos juntar los medios y plantear tres alternativas de solución al
problema central:
- Mejora de buses
- Mejora de personal
- Mejora de caminos

Si por ejemplo la infraestructura de caminos es un tema del gobierno central, es claro que
ese objetivo es inalcanzable para la municipalidad, de modo que la alternativa de solución:
mejora de caminos se transforma en inviable, simplemente se transforma en un supuesto
que debemos esperar que se cumpla o debemos hacer el lobby necesario con el gobierno
central, para que este aspecto ayude al proyecto
Si no tenemos presupuesto de inversiones, la alternativa de mejora de buses debe
revisarse, es decir puedo alcanzar a mejorar el mantenimiento, pero es inviable que
compre nuevos buses, de modo que la estrategia o alternativa de solución se revisa y
puede optimizarse el uso de los recursos.
Es vital en esta sección, que las alternativas se evalúen en función al logro del objetivo, es
decir si una de ellas tiene poco impacto en la situación deseada para la comunidad,
entonces esa alternativa u objetivo medio debe ser descartada.
Es bueno que las alternativas diversas sean evaluadas, ya mencionábamos antes dos
criterios de evaluación, uno es la posibilidad de efectuar tareas en términos normativos o
capacidad legal, otro es la capacidad económica, finalmente esta la capacidad técnica o de
personas para llevar adelante la alternativa, sino poseemos esas capacidades, entonces la
alternativa queda descartada y nos abocamos a aquella que podamos llevar adelante con
éxito.
Si recordamos aquellos aspectos de perfil y pre factibilidad del capítulo I, nos encontramos
evaluando si hay viabilidad en la ejecución de determinada alternativa (de no ser viable
ninguna no existe un proyecto), esto implica que nuestra fase de diseño de proyecto social,
ya se encuentra e la fase de pre factibilidad.
Veamos algunos pasos para ejecutar el análisis de alternativas:
- Paso 1: Identificar diferentes tipos de objetivos (basados en el árbol de objetivos) que
podrían ser estrategias a usar en el proyecto, los objetivos pueden combinarse para
diseñar las estrategias.
- Paso 2: Considerar la viabilidad política e institucional, además de la existencia de
fuentes de financiamiento y otros aspectos necesarios para ejecutar el proyecto.
- Paso 3: Elegir la estrategia principal o la combinación de estrategias a ser usadas en el
proyecto, Una ayuda es usar una matriz de criterios de selección de alternativas.
 Figura 4.8. Matriz de criterios de selección de alternativas o estrategias

Cada estrategia o alternativa se somete a las preguntas: Hay presupuesto para

ejecutarla?, genera impacto ambiental positivo (cuando menos no genera efecto
ambiental negativo)?, genera mejoras en las condiciones sociales o el desarrollo social
de la comunidad?, otras preguntas más que pueden considerarse son: contamos con
especialistas en el tema del proyecto? Podemos contratarlos?, contamos con equipos
especiales para este proyecto? Podemos comprarlos o alquilarlos?
Otros temas a considerar ya dependerán de los involucrados que sigue este proceso de
diseño del proyecto.

- Paso 4: Realizar los estudios necesarios para determinar la factibilidad de la estrategia

principal o la combinación de ellas, esta estrategia principal o aquellas que se
complementen, dan origen al proyecto, llevarlo adelante supone una serie de aspectos
adicionales como diseño de obras civiles (de darse el caso) o estudios especiales para el
mercado de algún producto en especial, es decir ya contar con información específica
para poder plantear los costos del proyecto y gestionar los niveles de cooperación
internacional o local que esperamos tener.

Sigamos con nuestro ejemplo del árbol de problemas y objetivos, las estrategias que
podemos seguir son:
1. Capacitación en planificación y proyectos para los actores estratégicos en la
provincia
 2. Articulación y equipamiento de áreas formuladoras de planes y proyectos en los
gobiernos locales
3. Conocer las potencialidades de la provincia
4. Contar con un plan de desarrollo articulador en la provincia

La siguiente fase es preguntarse la viabilidad de estas estrategias o su combinación, en este

caso vamos a considerar que el gobierno local cuenta con recursos locales para la
estrategia 1 y tiene el apoyo de recursos de cooperación internacional para las demás
estrategias, de modo que todas son viables.
Finalmente para fines ya de diseño final del proyecto, hay que delinear las estrategias en
dos grandes grupos, denominados objetivos estratégicos (OE) o alternativas seleccionadas:

- OE1: Las autoridades, sociedad civil y personal técnico municipal, cuentan con
mejores capacidades en planificación y formulación de proyectos bajo la normativa del
MEF.
- OE2: Existen propuestas plasmadas en un plan de desarrollo, que articulan territorial y
económicamente la provincia con participación activa de la sociedad civil

La primera alternativa trabajará la capacitación y generación de habilidades, la segunda

alternativa trabajará el conocimiento de las potencialidades que es parte del plan de
desarrollo, ya que es el diagnóstico territorial y el otro aspecto que trabajará es la
articulación de unidades formuladoras de planes y proyectos.
Algunas veces se comparan alternativas valuándolas económicamente, por ejemplo cuanto
cuesta la alternativa 1 de capacitación, a cuántos beneficia y que logros se espera alcanzar
en materia de impacto en la comunidad (puede ser mayor inversión pública o número de
beneficiados), el análisis prosigue ara valuar la alternativa 2 y 3, se elige la alternativa que
más impacto tenga por cada sol invertido, en todo caso se elige aquella alternativa que
calce mejor con los objetivos de la cooperación internacional o este dentro de las
estrategias a seguir o metas prioritarias de los planes de desarrollo local.
4.6. Matriz de marco lógico (MML)
La fase final del diseño de proyectos es la construcción de la matriz de marco lógico, en
ella lo que importa mucho es la lógica de construcción del proyecto, es decir si cada
actividad prevista logra un objetivo estratégico o logra trabajar en la alternativa deseada,
esto a su vez permite alcanzar el objetivo central y los fines del proyecto.
La matriz de marco lógico brinda además criterios de control y seguimiento de los
resultados obtenidos por el proyecto, por ello además de una herramienta de diseño, es
también una herramienta de monitoreo.
Una ventaja del proceso de diseño de proyectos, es que la matriz refleja el trabajo
participativo y flexible de los involucrados, de manera que ante cambios en las
condiciones de desarrollo de la comunidad, la matriz puede ser rápidamente reformulada
en sus metas y en sus medios de control, en este último caso su importancia es máxima,
pues puede ser que un mecanismo de seguimiento sea deficiente, entonces se puede
rápidamente cambiar por otro de mayor alcance.
La matriz de marco lógico tiene múltiples alcances y se complementa en sus objetivos de
diseño, ejecución del proyecto y evaluación ex ante y ex post.
La figura 4.9 muestra esa dinámica de la MML, permite diseñar un proyecto, pues resume
todo lo planeado en el mismo y los logros esperados, permite la ejecución pues cada una
de las actividades previstas para el proyecto tiene metas claras y medibles, además
permite la evaluación ex ante, puesto que las agencias de cooperación evalúan en la matriz
lo que se conoce como lógica de intervención, es decir que existe una total coordinación
entra lo que prevemos hacer y los logros esperados.
Permite la evaluación ex post, puesto que comenzado el proyecto o terminado el mismo,
se evalúa si se cumplieron las metas previstas en la MML o que nivel de logro se obtuvo.
 Figura 4.9. Complementariedad de la MML

La MML es una matriz de doble entrada que contiene información relevante relacionada a
los siguientes aspectos:
• Objetivos a lograr y actividades requeridas para el logro de dichos objetivos
• Metas a ser alcanzadas, medibles para cada objetivo y actividad.
• Medios de verificación: Información base de los indicadores que permitirán seguir
los logros del proyecto
• Factores de riesgo o factores no controlables: supuestos que estimaremos
invariantes en la vida del proyecto, o cuando menos permitirá la gestión de los
mismos para mitigar los riesgos negativos o ayudar en la concreción de supuestos
con efectos positivos.

La matriz se diseña considerando una lógica, primero la forma como se logran los
objetivos y segundo la forma como estos se miden y gestionan, la figura 4.10 muestra la
MML, como columnas tenemos los objetivos esperados y como filas, los mecanismos de
seguimiento:
 Figura 4.10. Matriz de Marco Lógico

Detallaremos ahora cada aspecto de la MML, empezando por la lógica de intervención,

esto supone que al diseñar el proyecto se tienen actividades, las mismas que logran
desarrollar componentes (o estrategias), estos componentes permiten alcanzar el propósito
del proyecto y con ello se consigue un fin de largo plazo en el desarrollo de la comunidad.

El Fin del proyecto, es el objetivo final que se espera alcanzar en la comunidad, este fin
puede ser de una horizonte de tiempo mayor al proyecto, debido a ello el Fin se alcanza no
sólo con el proyecto que estamos diseñando sino que también puede ayudarse con otros
proyectos que se estén trabajando en la comunidad, el Fin es de naturaleza amplia,
responde además a los criterios o prioridades en el desarrollo de la comunidad, el Fin no
puede estar desligado de la visión de la comunidad a futuro o de la visión de las agencias
de cooperación que intervienen en el proyecto, el Fin responde al trabajo de todos ellos y
por ello persigue generalmente el desarrollo de la comunidad o la mejora de las
condiciones de vida de la misma a largo plazo. El Fin del proyecto se ubica en el árbol de
objetivos que se trabajó en la sección anterior, como pueden notar el Fin tiene una medida
concreta, es 5% de mejora en la parte económica social y además identifica claramente
donde se dará esta mejora, en este caso la Provincia respectiva.
El Propósito de un proyecto viene a ser conseguir el Objetivo Central, recuérdese el árbol
de objetivos, cada proyecto ataca un solo propósito, si esto no se logra estamos ante la
evidencia de tener que diseñar dos proyectos ( o trabajar de manera muy clara el resto de
la MML, de modo que no haya ambigüedad en el diseño del proyecto o que la lógica de
intervención sea difusa y no permite la verificación de logro de resultados operativos). El
Propósito es el cambio esperado en la comunidad al término del proyecto, podemos decir
que es el logro que esperamos obtener con el proyecto, también se conoce como los
resultados esperados con la ejecución del proyecto y es la base para darle un nombre al
proyecto, el propósito distinto al Fin es una meta operativa, debe ser verificable y
alcanzable en términos concretos.
El Propósito debe estar alineado con el fin, es decir el logro esperado en el proyecto debe
contribuir al Fin perseguido en la comunidad.
Los propósitos no deben ser confundidos con las alternativas o con las actividades, por
ejemplo si estamos frente a tres enunciados como:
1. Calidad de la educación primaria mejorada.
2. Infraestructura a nivel de primaria rehabilitada y expandida.
3. Profesores de escuelas primarias capacitados y certificados.

Podemos decir que los enunciados dos y tres son aspectos que ayudan al enunciado 1, que
es el verdadero propósito, esto evidencia que una buena construcción del árbol de
objetivos ayuda mucho en el diseño de la MML, la ventaja es que podemos ir mejorando el
diseño paso a paso y aún cuando ya se inicia el proyecto, la MML es en este sentido muy
flexible.

Los Componentes o productos del proyecto, son las alternativas elegidas para desarrollar
el mismo, también conocidos como Objetivos estratégicos o Resultados, los componentes
deben estar alineados al logro del propósito, ser parte de este, muchas veces los
componentes vienen a ser los objetivos medios trabajados en el árbol de objetivos o la
combinación de estos, tal como hicimos en el análisis de alternativas.
Los productos son actividades definidas y cuantificadas de manera clara y específica,
deben expresarse en estado positivo, es decir como un logro alcanzado. Los componentes
pueden ser de diverso tipo, estén en función a la naturaleza del propósito a alcanzar, por
ejemplo: estrategias de capacitación, estudios diversos, producción de bienes y servicios,
construcción de infraestructura o mejora de equipos, entre muchas otras variadas
posibilidades.
Los componentes están sujetos a la capacidad económica o presupuestal de la entidad que
ejecutará el proyecto, de modo que pueden darse varios componentes pero si no hay
recursos financieros, puede sólo se lleve adelante uno de ellos, lo cual es una ventaja en la
herramienta de diseño final de proyectos, poder ajustar lo planeado en todo momento.

Finalmente, tenemos las Actividades del proyecto, estas actividades permiten lograr los
resultados o componentes del proyecto, por ejemplo si la estrategia es mejorar las
habilidades de las personas, entonces una actividad será capacitar en el logro de alguna
habilidad específica útil para llevar adelante el proyecto o para mejorar las condiciones o
problema que enfrenta la comunidad en su desarrollo.
Las actividades deben ser detalladas en dos aspectos, por un lado los recursos que
empleará el desarrollo de la misma y su costo respectivo, para ello cada actividad debe
planearse en su detalle, es decir por ejemplo un cronograma de acciones a desarrollar en
cada actividad (una ayuda es el uso de diagramas PERT CPM), los tiempos de duración de
las actividades, sus responsables, que recursos empleará cada una de las acciones y el
costo respectivo, el consolidado de este detalle se consigna en la matriz de marco lógico.
Las entidades de cooperación suelen exigir un cronograma de desarrollo de las actividades
del proyecto, para cada componente o resultado esperado, por lo general el cronograma es
de avance físico, es decir el desarrollo de las actividades y también es de avance financiero,
en otras palabras como se van gastando los recursos, de manera que el monitoreo de
proyectos sea continuo y efectivo.
Las actividades se expresan como acciones a desarrollar, no como algo logrado, debe
considerarse en todo momento la viabilidad de ejecutar determinadas actividades y los
tiempos realistas de ejecución, muchas veces se diseñan actividades en zonas andinas o de
difícil acceso, en ese caso los tiempos pueden ser largos y debemos considerar márgenes
para imprevistos.
El proceso de evaluación ex ante de un proyecto social (o la evaluación previa a su
ejecución que hacen las entidades de cooperación internacional), tiene mucho énfasis en la
lógica del diseño del proyecto, este razonamiento es simple:
- Las Actividades generan el logro de los Resultados, de no darse esta lógica estamos
ante un proyecto diseñado para otros fines, o hay un mal planeamiento de las
actividades a desarrollar, de modo que se requiere correcciones a la MML.
- Las concreciones de los Resultados apuntan al logro del Propósito, de modo que si las
estrategias de acción u objetivos estratégicos fueron bien diseñados, es natural que se
logre el propósito o cambio deseado por el proyecto.
- Lograr el Propósito aporta al logro del Fin, puesto que el proyecto ha logrado generar
un cambio en la comunidad, es lógico que este cambio ayude en los ideales de
desarrollo a largo plazo en la zona de trabajo.
La figura 4.11 ilustra la lógica de diseño de proyectos:

Figura 4.11. Lógica del diseño de Proyectos

FIN

Beneficios

Propósito

Componentes

Actividades Recursos

Costos
La evaluación de los proyectos sociales ex ante se hace verificando la construcción del
proyecto de manera integrada y secuencial, si bien esta evaluación no exige mediciones
financieras, es posible hacerlas, tal como después veremos en la parte de proyectos
públicos, esa posibilidad recae en que el proyecto tiene costos por los recursos empleados,
pero el propósito logrado trae beneficios a la comunidad, que pueden ser obras para
mejorar el ingreso, mejorar el empleo, mejorar la producción y otras diversas
consecuencias positivas que permiten recuperar lo invertido, si bien no es una rentabilidad
financiera o económica, sino es una rentabilidad social.
Cuando los proyectos se trabajan para agencias de cooperación internacional, se puede
exigir una evaluación de rentabilidad, de modo que ella radica no tanto en flujos de caja
sino más bien en los beneficios esperados contra la inversión realizada. Los proyectos

Medios de Supuestos
Resumen narrativo Indicadores Verificación

públicos ya requieren una evaluación de flujos de caja, pero usando el criterio de

rentabilidad social, es decir se miden en el tiempo esos beneficios que recibe la
comunidad. A continuación siguiendo el ejemplo anterior, veamos la matriz de marco
lógico (los aspectos vistos anteriormente) del proyecto de gestión del desarrollo local:

Tabla 4.4. Matriz Parcial de Marco Lógico

 Fin
Desarrollo de la Provincia en un 5 % de mejora económica y social.

Propósito
Se ha fortalecido y mejorado la planificación y formulación de propuestas de
inversión, en la Provincia

Componentes
OE-1
Las autoridades, sociedad civil y personal técnico municipal, cuentan con
mejores capacidades en planificación y formulación de proyectos bajo la
normativa del MEF

OE1 - Componente 01
Autoridades, funcionarios, líderes y lideresas capacitados

OE-2
Existen propuestas plasmadas en un plan de desarrollo que articulan territorial
y económicamente la provincia, con participación activa de la sociedad civil

OE-2 - Componente 02
Plan concertado de desarrollo de la provincia

OE-2 - Componente 03
Oficinas formuladoras de planes y proyectos provincial y distritales,
fortalecidas y articuladas para presentar propuestas de inversión

Actividades Medios de Supuesto

Indicador
Verificación s
A.1. Elaboración participativa de un Plan de Capacitación, con módulos de
Planificación estratégica participativa y proyectos bajo la normativa del MEF.

A.2. Realización de los talleres de capacitación participativa a representantes de

instituciones y sociedad civil.

A.3. Selección de los participantes más activos (líderes(as) y funcionarios

municipales) comprometidos con el desarrollo local, para formar el equipo
técnico de proyectos.

B.1. Estudio socioeconómico cultural, turístico y ecológico de los Distritos y

revisión bibliográfica del material previo sobre diagnósticos locales.

B.2. Identificación de las cadenas productivas y agentes económicos de

desarrollo.
B.3. Construcción de la visión, objetivos estratégicos e indicadores de medición,
concertación de ejes de desarrollo, identificación y priorización de proyectos
potenciales

B.4. Elaboración y publicación del Plan Estratégico de Desarrollo

C1. Fortalecimiento de la oficina formuladota de planes y proyectos tanto
provincial como distritales.

C.2. Desarrollo de talleres participativos sobre ordenamiento territorial y

formulación y evaluación de proyectos
C.3. Elaboración participativa de perfiles de Proyectos de desarrollo para su
aprobación en las instancias respectivas del gobierno regional y central.

Cada actividad señalada en la matriz de marco lógico se relacionan a los componentes, las
actividades A1 a la A3 corresponden al componente 1, las actividades B1 a B4
corresponden al componente 2 y las actividades de la C1 a C3 corresponden al
componente 3, la lógica de diseño debe cumplirse, por ejemplo diseñar perfiles de
proyectos (actividad C3) permite verificar el fortalecimiento de las oficinas formuladoras
de proyectos, pues cumplen su función, el logro del componente 3 permite evidenciar el
alcance del propósito, puesto que se cuentan con propuestas de inversión emanadas de
mejores capacidades en los actores estratégicos de la provincia (no olvidemos que el
diseño de los perfiles es participativo, es decir actores civiles y miembros de los gobiernos
locales), estas propuestas a su vez ayudan al Fin, ya que a más propuestas de inversión
mayor ejecución de estas en beneficio de la comunidad.
Completar la matriz requiere conocer los demás elementos mostrados en las columnas,
cuyo objeto es ayudar en el seguimiento y verificación de la buena marcha del proyecto.
Los indicadores ayudan a medir el logro de cada actividad, componente o el propósito,
por ejemplo si la actividad es realizar mejora de semillas o de ganado, el indicador puede
ser el logro de mayor productividad en un 20%. Con este criterio podemos decir que cada
indicador debe reflejar una cantidad lograda, el desarrollo de la actividad o componente
con calidad (el tipo de semillas puede ser explicitado como híbridas o mejoradas) y
finalmente el tiempo en que se logra el indicador, por ejemplo al cabo de una campaña
anual se obtiene la mayor productividad planeada. Los indicadores no son impuestos, el
diseño de los mismos debe ser acordado con los involucrados, para que puedan ellos en
un futuro tener cabal idea de la gestión de los recursos que el proyecto genera o seguir con
el proyecto aún cuando la cooperación local o internacional ya no esté presente.
Por lo general el propósito y los componentes, tienen indicadores con metas precisas, en el
caso de las actividades los indicadores reflejan el costo de la actividad o el presupuesto de
cada una de ellas, que en conjunto es el presupuesto de costos del proyecto.
El indicador debe ser de fácil seguimiento, es decir cualquiera de las instituciones
representadas en el proyecto puede tener representantes que puedan medir y administrar
los logros del proyecto o entender cabalmente el avance del mismo.
La abundancia de indicadores no es un buen signo, por demás más no es mejor (ya que el
fin del indicador es de ser práctico), el indicador debe ser además realizables y eficiente, es
decir debe ayudar a gestionar los logros antes que a medir acciones aisladas, por ejemplo
el indicador no es tener un número de capacitados, sino por el contrario es contar con
capacidades para el logro de determinado propósito, de modo que capacitar se refleja en
logros, es decir también siguen la secuencia de lógica de intervención.
Los indicadores no deben ser generales, sino que deben estar focalizados en el grupo meta,
por ejemplo un componente que contemple mejora de la salud, debe señalar cuantos
pobladores tendrán esa mejora y en que lapso de tiempo. Es vital entender que un
indicador no causa un objetivo, esa lógica horizontal no se da, el indicador refleja más bien
los logros en la lógica vertical de intervención del proyecto. Tener un indicador de más
capacitados no quiere decir que tengamos mayores logros en habilidades, ya que es el tipo
de capacitación el que permite logra habilidades y estas habilidades logradas se verifican
con los aportes que hagan los capacitados al logro del propósito.
Los medios de verificación son la forma que tenemos de visualizar los indicadores, de
obtenerlos y medirlos, por ejemplo si deseamos mejorar la productividad y el indicador es
un % de incremento en un año, entonces debemos registrar todos los movimientos de la
producción obtenida, para que este registro me ayude a verificar si se logró lo esperado o
si existen brechas de logro, de manera que podamos ir ajustando los alcances del proyecto.
Los medios de verificación son diversos, van desde las visitas de campo para revisar si
hubo acciones de trabajo con la población, los efectos de estas acciones se verifican con
entrevistas a los pobladores o a los ejecutores vinculados a los involucrados. También se
pueden tener registros hechos por parte del proyecto o externos al mismo, por ejemplo en
proyectos productivos podemos tener registros de producción o de ventas.
En algunos casos existen entidades externas que ayudan a verificar el logro, por ejemplo
índices de morbilidad o de mortalidad en proyectos de impacto en la salud, en este caso
los medios de verificación son las estadísticas públicas o gubernamentales.
Los medios de verificación ayudan a diseñar bien el indicador, pues puede darse el caso
que obtener información o verificar el logro es muy costoso o lento en el tiempo, pensemos
en proyectos de infraestructura de riego donde el indicador sea el caudal de agua
repartido, si no se cuenta con micro medidores o equipos especializados, puede ser
complicado de obtener, de modo que se debe ajustar el indicador sin perder la eficiencia
respectiva.

Los supuestos están relacionados a lo que se denomina lógica horizontal del proyecto,
esto se debe a que los supuestos permiten verificar la sostenibilidad del proyecto en el
futuro y los riesgos que enfrentará en su ejecución, un proyecto con elevados riesgos no
mitigables no es sostenible y no debe ser ejecutado, salvo que se establezcan acciones de
mitigación o de control de riesgos que permitan llevar adelante sus acciones.
La sostenibilidad del proyecto se mide en el nivel del Fin, es decir el logro de este supone
que el proyecto se mantendrá en el tiempo (aún cuando la ayuda de fondos externos ya se
haya finalizado) de modo que es sostenible.
La obtención de supuestos parte del mismo análisis ya hecho, por ejemplo si un objetivo
medio o alternativa es imposible de ejecutar, entonces se transforma en un supuesto,
porque escapa al control del proyecto y se espera que su ejecución o evolución sean
favorables, en caso de ser desfavorables, hay que pensar en mecanismos de control de
riesgos, por ejemplo en proyectos productivos en donde el precio no se puede manejar, el
supuesto sería que el precio se mantendrá estable, si existe una alta posibilidad de que no
sea así en e futuro, entonces se debe tener mecanismos como contratos de venta a futuro o
entrar en otros mercados para garantizar un precio que permita sostener el proyecto.
Siguiendo el ejemplo anterior de gestión del desarrollo, ahora vamos a completar la matriz
de involucrados con los elementos faltantes en el cuadro anterior, es decir considerando
los indicadores, medios de verificación y supuestos:
 Tabla 4.5. Matriz de Marco Lógico Completa

Fin Indicadores (X, W, Y, Z : Cantidades) Medios de Verificación Supuestos

Desarrollo de la Estadísticas del incremento Las propuestas de desarrollo son
Provincia en un 5% de las principales sostenibles en el tiempo y generan
El aporte del proyecto permitirá, que en la provincia se mejore hasta en 5%
de mejora económica actividades económicas y mayor actividad económica y
los indicadores sociales y económicos.
y social. mejoras sociales, de la promoción social beneficiando a
Provincia. la población.
Propósito
Números de personas
Se ha fortalecido y mejorado capacitadas.
Las Municipalidades Distritales
la planificación y Ordenanzas de creación,
A diciembre del 200X, Y Municipalidades cuentan con áreas de formulación participan activamente en la
formulación de propuestas implementación o mejora
y planificación activas, con personal capacitado que formulan sus proyectos gestión municipal orientada al
de inversión, en la de áreas formuladoras.
bajo el marco del plan de desarrollo provincial concertado. desarrollo de herramientas de
Provincia. Perfiles de inversión
formulación de proyectos.
acordes al MEF

Componentes
 Al mes de junio del 200X se tiene un plan de capacitación que contiene las
capacidades a desarrollar en los actores seleccionados tanto públicos como
Formatos de asistencia a
sociedad civil de la provincia.
los talleres de
Capacitación.
Al mes de junio del 200X se tienen diseñados Y manuales de capacitación
teórico práctico para el diseño de Proyectos bajo normativa del MEF y para
Material didáctico
OE-1 el proceso de planificación participativa. Autoridades, Funcionarios
empleado
Las autoridades, sociedad predispuestos a la capacitación
civil y personal técnico Al mes de julio del 2005, X actores estratégicos: W autoridades, Y para la mejora de la Gestión
Trabajos de los
municipal, cuentan con funcionarios, Z líderes (as) en el ámbito de la provincia han sido Municipal de los distritos de su
participantes aplicando las
mejores capacidades en capacitados en el diseño de planes estratégicos de desarrollo local, que jurisdicción, planificando
herramientas de
planificación y formulación incluye análisis estratégico, análisis de potencialidades, planteamiento de participativamente el desarrollo
capacitación.
de proyectos. propuestas estratégicas, aspectos relacionados a la gestión estratégica de local.
gobiernos locales, conocimiento del marco legal respectivo, metodologías
Archivo fotográfico
OE1 - Producto 01 participativas de planeamiento y su impacto en el desarrollo local. Lideresas y líderes de la sociedad
Autoridades, funcionarios, civil con voluntad y apertura para
Informe de actividades
líderes y lideresas Al mes de julio del 200X, Y autoridades y Z funcionarios de los gobiernos participar activamente en la
desarrolladas
capacitados locales de la provincia han sido capacitados en la formulación básica de promoción del desarrollo local
perfiles de proyectos, sistemas públicos de inversión y la evaluación
Trabajos desarrollados por
económica y social de proyectos.
los participantes en torno
al diseño y evaluación de
Al mes de julio del 200X se ha seleccionado y constituido un equipo técnico
los perfiles de proyectos
para formulación de proyectos, conformado por Y líderes (as) y Z
funcionarios municipales.

Actividades Indicadores Medios de Verificación Supuestos

Al mes de agosto del 200X se ha publicado un documento

OE-2
del diagnostico socio económico de la provincia.
Existen propuestas plasmadas en un plan 01 Documento del diagnóstico
de desarrollo, que articulan territorial y socioeconómico provincial. Actores de la sociedad civil y
Al mes de noviembre del 200X, alrededor de Y personas
económicamente la provincia, con de los gobiernos locales con
representantes de la sociedad civil y gobiernos locales han
participación activa de la sociedad civil 01 Documento de Plan de voluntad para el diseño de
participado en la concertación de un plan de desarrollo
Desarrollo Concertado Planes distritales y provincial
provincial.
OE-2-Producto 02 concertados.
Plan concertado de desarrollo de la 01 Directorio de instituciones
Al mes de noviembre del 200X, el Plan concertado de
provincia participantes.
desarrollo se constituye en un instrumento orientador del
 desarrollo provincial, siendo parte formal de los
mecanismos de gestión municipal.

Al mes de noviembre del 200X, las oficinas formuladoras se

encuentran fortalecidas por las mejoras en equipamiento y Autoridades y miembros de
cuenta con personal capacitado. la Sociedad civil con
voluntad para modernizar la
A noviembre del 200X se cuenta con Y líderes (as) y Z Ordenanzas municipales gestión.
OE-2-Producto 03
funcionarios municipales capacitados en la elaboración y normando las funciones y la
Oficinas formuladoras de planes y
evaluación de perfiles de proyectos. Asimismo se ha estructura organizacional de las Alcaldes dispuestos a
proyectos provincial y distritales,
fortalecido la gestión y estructura orgánica en las áreas áreas distritales formuladoras. organizar de manera
fortalecidas y articuladas para presentar
distritales planificadoras y formuladoras. moderna las oficinas
propuestas de inversión
Y perfiles de proyectos. planificadoras y
Al mes de noviembre de 200X, se elaboran al menos Y formuladoras.
perfiles inversión de impacto para el desarrollo distrital y
provincial, elaborados según normatividad del MEF para
ser incluidos en el presupuesto del Gobierno Regional o de
los sectores respectivos del gobierno Central.
 Actividades Indicadores Medios de Verificación Supuestos
A.1. Elaboración participativa del Plan de
Capacitación en módulos de Planificación Aporte externos en efectivo xxxx
estratégica participativa y proyectos. Aportes propios en efectivo xxxx Comprobantes de pago, Informe de
Los Desembolsos son oportunos
Aportes propios no valorizados xxxx actividades

Sub Total US$ XXXX

A.2. Realización de los talleres de capacitación
participativa a representantes de instituciones Aporte externos en efectivo xxxx
y sociedad civil. Capacitación en planificación Aportes propios en efectivo xxxx Comprobantes de pago, Informe de
Los Desembolsos son oportunos
estratégica y formulación y evaluación de Aportes propios no valorizados xxxx actividades
proyectos.
Sub Total US$ XXXX
A.3. Selección de los participantes más activos
y comprometidos con el desarrollo local, para Aporte externos en efectivo xxxx
formar el equipo técnico de proyectos. Aportes propios en efectivo xxxx Comprobantes de pago, Informe de
Los Desembolsos son oportunos
Aportes propios no valorizados xxxx actividades

Sub Total US$ XXXX

B.1. Estudio socioeconómico cultural, turístico
y ecológico de los Distritos y revisión Aporte externos en efectivo xxxx
bibliográfica del material previo sobre Aportes propios en efectivo xxxx Comprobantes de pago, Informe de
Los Desembolsos son oportunos
diagnósticos locales. Aportes propios no valorizados xxxx actividades

Sub Total US$ XXXX

B.2. Identificación de las cadenas productivas
y agentes económicos de desarrollo. Aporte externos en efectivo xxxx
Aportes propios en efectivo xxxx Comprobantes de pago, Informe de
Aportes propios no valorizados xxxx Los Desembolsos son oportunos
actividades

Sub Total US$ XXXX

B.3. Construcción de la visión, objetivos
estratégicos e indicadores de medición, Aporte externos en efectivo xxxx
concertación de ejes de desarrollo, Aportes propios en efectivo xxxx Comprobantes de pago, Informe de
identificación y priorización de proyectos Aportes propios no valorizados xxxx Los Desembolsos son oportunos
actividades
potenciales
Sub Total US$ XXXX

Actividades Indicadores Medios de Verificación Supuestos

B.4. Elaboración y publicación del Plan

Estratégico de Desarrollo Aporte externos en efectivo xxxx
Aportes propios en efectivo xxxx Comprobantes de pago, Informe de
Aportes propios no valorizados xxxx Los Desembolsos son oportunos
actividades

Sub Total US$ XXXX

C1. Fortalecimiento de las oficinas
formuladoras distritales y provincial. Aporte externos en efectivo xxxx
Aportes propios en efectivo xxxx Comprobantes de pago, Informe de
Aportes propios no valorizados xxxx Los Desembolsos son oportunos
actividades

Sub Total US$ XXXX

C.2. Desarrollo de talleres participativos sobre
ordenamiento territorial y formulación y Aporte externos en efectivo xxxx
evaluación de Proyectos con fines de diseño Aportes propios en efectivo xxxx Comprobantes de pago, Informe de
participativo. Aportes propios no valorizados xxxx Los Desembolsos son oportunos
actividades

Sub Total US$ XXXX

C.3. Elaboración participativa de perfiles de
Proyectos de desarrollo para su aprobación en Aporte externos en efectivo xxxx
las instancias respectivas del gobierno Aportes propios en efectivo xxxx Comprobantes de pago, Informe de
Aportes propios no valorizados xxxx Los Desembolsos son oportunos
regional y central. actividades

Sub Total US$ XXXX

 Un detalle que visualizamos en la matriz es la fuente de financiamiento del proyecto,
como puede verse hay aportes en efectivo que solicitamos a las agencias de cooperación,
hay aportes propios en efectivo y no valorizados que hace la entidad local que ejecuta el
proyecto, ya sea una institución de la sociedad civil o una entidad de gobierno local.
Las entidades de cooperación además exigen un cronograma mensual de avance del
proyecto (en proyectos de corto plazo se insiste además en un cronograma semanal) y la
forma en que se irán visualizando los resultados a lograr.
La forma de presentar la información financiera en este tipo de diseño de proyectos puede
ser estructurando los gastos en aportes para activo fijo o tangibles, para intangibles (o
gastos pre operativos) y para capital de trabajo o gastos operativos diversos.
El cuadro siguiente muestra una estructura frecuentemente usada por las agencias de
cooperación, tenemos diversos rubros, en identificación irían los costos incurridos para el
diseño del proyecto, en evaluación iría el costo que asume la agencia de cooperación
externa (una partida que va a depender del tipo de agencia y la ubicación de la fuente de
fondos).

Tabla 4.6. Proyecto Social: Estructura de financiamiento

Financiamiento
COSTE
PARTIDAS Agencia de Aportes Aporte No valorizado TOTAL
Cooperación públicos Beneficiarios ONG local

A. COSTOS DIRECTOS
. Identificación
. Evaluación Externa
. Terrenos y/o inmuebles
. Construcción y/o reforma
. Equipos y materiales.
B. PERSONAL
1. Personal Local
2. Personal Externo
C. Servicios Técnicos
D. Viajes, alojamientos
E. Gastos financieros
Total Costos Directos
% sobre total
F. COSTES INDIRECTOS
1. Cooperación
2. ONG Local
Total Costos indirectos
% de costos indirectos/total
Total General en DOLARES

Personal externo se refiere a los costos a incurrir en especialistas externos al proyecto, tipo
asesorías o personal que viene de fuera para trabajar en el proyecto, algunas veces se
considera al personal que aporta la agencia de cooperación al proyecto.
Algunos proyectos usan fondos por créditos reembolsables y debe estimarse la magnitud
de los gastos financieros. En costos indirectos estarían aquellos que ayudan en el trabajo
del proyecto pero no están directamente involucrados en el mismo, por ejemplo la
publicidad del proyecto para su difusión al externo de la comunidad.
También es usual encontrar dividido los requerimientos financieros en tres aspectos:
- Gastos operativos: Relacionados al trabajo relacionado al proyecto, costos de insumos,
materiales, personal de campo y otros.
- Gastos de inversión: Relacionado a la compra de equipos y otros activos fijos que
demande el proyecto.
- Gastos administrativos: Relacionado a los gastos en la administración y supervisión
del proyecto, que son independientes de los gastos por el trabajo en campo.

Estos egresos también se reparten en aportes locales en efectivo, aportes de la cooperación

y aportes locales no valorizados.
Adicionalmente al trabajo realizado, diversas agencias de cooperación solicitan mayores
detalles en cuanto al trabajo en la MML, algunos son:
- Detallar más los criterios de sostenibilidad o la forma como el proyecto seguirá
existiendo en el tiempo, la administración del proyecto,
- La forma como los involucrados participarán en el proyecto, tanto en el diseño,
seguimiento y ejecución
- El control o monitoreo del mismo y las acciones o estrategias de trabajo en campo.

Muchas de estas acciones están contempladas en el proceso de diseño de la MML, de

modo que estamos ante una versión narrativa y con mayores detalles, por ejemplo veamos
un modelo de mecanismo de seguimiento:

52
Proyecto Zona X - Sistema de seguimiento y evaluación:

El Programa de Monitoreo y Evaluación del Proyecto será el siguiente:

1. Monitoreo: Para evaluar la ejecución de las actividades, se ha previsto lo siguiente:

• Una reunión quincenal de los integrantes del Equipo Técnico del Proyecto, para informar del
avance de las actividades y condiciones de acción, y para tomar decisiones preventivas y
correctivas para una mejor ejecución.
• Redacción de un informe mensual por el Equipo del Proyecto, y ser presentado a la contraparte
de apoyo local.
• Una reunión trimestral para evaluar la ejecución de las actividades y definir las estrategias
necesarias para una buena acción; participan el Equipo del Proyecto, los responsables de cada
resultado y los formadores en actividades de promoción. En ella, se hará visita de campo a los
usuarios de los servicios del Proyecto para recoger sus opiniones y tomar decisiones con base
en ellas.

2. Evaluación: Será de carácter participativo, y el documento informe será útil para los
participantes: Equipo Técnico del Proyecto y las organizaciones e instituciones participantes
como beneficiarias. Consta de los siguientes momentos:
• Formulación de la línea de base: Establecimiento de la magnitud de los indicadores al inicio y
final del Proyecto, para determinar si se lograron los resultados y el propósito.
• Evaluación del inicio: A los tres meses de inicio del Proyecto, se analizarán las condiciones en
las cuales se dio comienzo a la ejecución del mismo y las condiciones previstas durante su
ejecución, con la finalidad de determinar las medidas correctivas para una mayor eficiencia y
eficacia de las actividades.
• Evaluación intermedia: Transcurrido los 12 primeros meses, se hará una evaluación del avance
alcanzado en los resultados, con la finalidad de establecer en que medida se generará el
impacto deseado por el Proyecto; y definir las estrategias más adecuadas para los siguientes 12
meses.
• Evaluación final: En el último mes del Proyecto, se realizará la evaluación de la magnitud de los
resultados y el establecimiento del nivel alcanzado en el propósito del proyecto.

Esto supone tener diseñado el proyecto social y listo para su trámite ante las agencias de
cooperación internacional, el proceso no es inmediato, pero un buen diseño del proyecto,
asegura la canalización de recursos y el logro de los fines de desarrollo en la comunidad.

53
 CAPITULO IV
RESUMEN Y PREGUNTAS

Resumen
Un proyecto social es una idea llevada a cabo para mejorar las condiciones actuales que son una
traba para el desarrollo de una comunidad, estas condiciones pueden ser trabas sociales o
económicas.
El diseño de un proyecto social parte del análisis de involucrados en el proyecto, es decir de la
comunidad que se verá de un modo u otro afectada con el proyecto, dicha comunidad expresa sus
problemas y la expectativa en torno a la solución de los mismos. El análisis de los problemas y su
priorización para hallar el problema central, es el siguiente paso en el diseño social, con el análisis
de problemas se construye el árbol de problemas cuyas raíces son las causas y sus ramas son las
consecuencias de un problema central.
La determinación del problema central es base para el análisis de objetivos, en esta fase se
determina el objetivo central a lograr en la comunidad, para ese logro se tiene medios y una vez
realizado el objetivo central se tienen fines logrados, dicho planteamiento se conoce árbol de
objetivos.
Los objetivos medios son la base para diseñar alternativas o estrategias a desarrollar durante el
proyecto, se pueden desarrollar todas o aquellas que sea factibles para los recursos y metas que
tenga la entidad ejecutora. Toda la información anterior se vuelca en una matriz de marco lógico
que contiene las estrategias a desarrollar para lograr el objetivo central y a su vez este contribuye a
un fin último en la comunidad. Para el desarrollo de las estrategias o componentes se planifican
actividades que demandan recursos y cosos, diseñando de paso el plan de inversiones y
operaciones del proyecto. Cada actividad, estrategia, objetivo central que se denominará propósito
y el fin; tienen medios de verificación de sus metas, es decir se plantean indicadores por cada nivel
de avance y se desarrollan acciones en pos de lograr las metas.
Para cada meta, hay supuestos que deben cumplirse o propiciarse, si son supuestos de difícil
cumplimiento se denominan riesgos y hay que tener planes para enfrentarlos o el proyecto no va
adelante.

54
Términos importantes

Análisis de problemas: La población vinculada al proyecto expresa en jornadas conjuntas o

talleres de trabajo toda su problemática en torno a los frenos para el desarrollo local, esta
problemática es priorizada y se obtiene un problema central cuya resolución depende del
tratamiento de sus causas y a la vez al solucionarlo, se revierten todas sus consecuencias
negativas en la comunidad.

Análisis de objetivos: Conocer los problemas de la comunidad implica resolverlos, cada

problema por resolver se transforma en un objetivo, si son causas se transforman en medios de
logro de la solución del problema central (ahora objetivo central). Si son consecuencias
negativas, ahora se transforman en fines positivos y estos logran el fin último relacionado al
desarrollo de la comunidad.

Análisis de alternativas: Todos los objetivos medios no se pueden realizar, algunos serán
costosos, otros requerirán de recursos muy difíciles de obtener u otros escapan al accionar de la
entidad ejecutora, en ese caso los objetivos medios se transforman en alternativas individuales o
grupales, hay que analizar cual es la mejor o mejores de llevar a cabo..

Matriz de marco lógico: Matriz que contiene los objetivos a lograr, sus actividades necesarias
para ese fin, como estos objetivos aportan al objetivo central o propósito y como este se
relaciona con el fin de desarrollo de la comunidad. Cada parte analizada tiene indicadores de
logro o metas y las respectivas formas de verificar el logro. También se considera los supuestos
favorables al proyecto y aquellos que generan riesgos o ponen a prueba su sostenibilidad.

Preguntas de repaso
1. Cómo se definen y priorizan los problemas para llegar al árbol de problemas?

2. Qué criterios se emplea para evaluar la alternativas de ejecución de un proyecto?

3. Qué significa la lógica vertical en el diseño del proyecto social en la matriz de marco
lógico?

4. Qué significa la lógica horizontal en el diseño del proyecto social en la matriz de marco
lógico?

5. Cómo se relaciona la matriz de marco lógico con las etapas de un proyecto?

55
CASOS DE APLICACION

56
 CAPITULO IV
CASOS DE APLICACIÓN

CASO 1: PROYECTO GANADERO

Una ONG muy antigua ha trabajado durante largos años en diversas zonas rurales del
país, ahora se encuentra en una comunidad alto andina con componentes de selva
montañosa, estudios realizados en la zona han encontrado que la productividad de los
dos cultivos principales: cacao y papa es sumamente baja, la mitad del promedio
nacional, adicional a ello se tienen prácticas agrícolas muy antiguas, algunas de ellas
poco productivas en el actual contexto, como la siembra de semillas no tratadas y la
alta pérdida de frutos de cacao en la cosecha por malas condiciones de manipulación.
Los productores son también ganaderos, la mayor parte posee ganado vacuno criollo,
cuya producción láctea es pequeña, 3 litros por vaca, y se usa en autoconsumo en un
90%, el 10% restante se usa para fabricar quesos artesanales que se venden de manera
ocasional.
El ganado sirve como vehículo de ahorro, toda vez que se vende cuando hay escasez
de cosechas, cada productor posee alrededor de 2 has de terreno y 3 cabezas de
ganado.
La zona es pobre, los estudios realizados señalan que los ingresos promedio diario
llegan a 5 soles en cosechas y a 3 soles en épocas bajas, debido a ello los padres
mayormente sólo envían a sus hijos al colegio en la primaria (en parte por el beneficio
de los desayunos escolares) perdiendo los estudios en su mayoría al llegar a la
secundaria.
Dada la estructura agrícola alimentaria es frecuente encontrar problemas de
desnutrición que son también relacionados con el retraso escolar de los estudiantes de
la zona y las bajas tallas existentes, en la zona existen rondas campesinas bien
organizadas y que apoyan esfuerzos de desarrollo local.
En esta realidad, describa el problema central, árbol de problemas, objetivos y la
matriz de marco lógico, complete la matriz hasta el nivel de componentes, en la parte
de actividades, sólo señale las mismas sin detallar indicadores, medios de
verificación o supuestos.

57
58
CASO 2: PROYECTO SOCIAL CHICLAYO URBANO

Ubicación del proyecto

El diagnóstico se ubica en la ciudad de Chiclayo, capital del departamento de
Lambayeque, la cual es una zona costera a 770 km. al norte de la ciudad de Lima, Perú
y a 578 km. de la frontera con Ecuador.
Las características climatológicas son: clima semicálido con alta humedad atmosférica y
escasas precipitaciones en la Costa, las que están casi siempre debajo de 50 mm. La
temperatura máxima es de 31 °C en Febrero y 28.1°C en Julio y las mínimas 20.4°C en
Febrero y 14.7°C en Julio, que da un promedio anual de 22.3°C.
Dentro del Macro Sistema Urbano Norte, la ciudad de Chiclayo es el principal eje, cuya
función se define como la de Centro Dinamizador Principal (Según el Instituto
Nacional de Desarrollo Urbano –INADUR 1992).
Chiclayo conforma un Subsistema urbano metropolitano con ciudades vecinas de
menor jerarquía con las que se complementa, como son Lambayeque, San José, Santa
Rosa, Monsefú, Ciudad Eten, Puerto Eten y Reque. Es decir que en total el ámbito
metropolitano comprende un área aproximada de 30.000 has y una población de
276,512 habitantes (proyectada al 2004, en base al censo de 1993 INEI).
Según el pronóstico del Ministerio de Transportes, la ciudad de Chiclayo con su Área
Metropolitana cumplirá en 2010 el papel de primer centro urbano de la región con más
de 1’000,000 de habitantes. De allí que por su importancia poblacional y económica
será la mayor ciudad del norte, conformando con Trujillo y Piura un eje de gran valor
geopolítico y económico.

Aspectos sociales económicos

El distrito de Chiclayo está calificado dentro del mapa de pobreza, como regular, sin
embargo, en el distrito hay “bolsones de pobreza”, que es el caso de diversos
asentamientos humanos, como por ejemplo, Cruz de la Esperanza con 5,715 habitantes,
cuyos pobladores están calificados como muy pobres, que es el segundo estado más
critico en la escala de pobreza (regulares, pobres, muy pobres y extremadamente
pobres), así mismo existen otros asentamientos humanos formados de similares
características. Chiclayo se encuentra ubicado en la posición 22, del ranking del IDH
(Índice de Desarrollo Humano)

59
La crisis en las actividades agroindustriales y el estancamiento en la tendencia del
desarrollo industrial fomentaron la terciarización de las actividades productivas en la
región norte, fortaleciendo el rol de Chiclayo como centro urbano mayor y
convirtiéndolo en un verdadero «puerto terrestre». En este sentido continúa el proceso
de urbanización intensivo a partir de las invasiones masivas que tienen lugar desde
agosto de 1972.
En la actualidad Chiclayo muestra, nuevas áreas marginales (al norte y sur de la
ciudad). La construcción del inmenso Mercado Mayorista de Moshoqueque, en el
actual distrito de José Leonardo Ortiz (en el norte de la ciudad) constituye un foco para
la expansión de las áreas de vivienda popular y de localización del comercio
ambulatorio en esta zona.
Según la Encuesta Rápida de Hogares, del Fondo de Compensación y Desarrollo Social
– MIMDES (Ministerio de la Mujer y Desarrollo Social), el servicio urbano quizá más
importante en la ciudad, es el del agua potable y alcantarillado, para el 2004 existirían
70,000 hogares con conexión domiciliaria directa lo cual daba una cobertura al 64% de
la población (INEI 1993). Alrededor del 25% de todos los hogares, en cambio, se
abastecen bien de pilón de uso público, de pozo, camión cisterna o bien de un río o
acequia. Las zonas de mayor precariedad se encuentran evidentemente en los
Asentamientos Humanos más recientes.
Sólo el 53,1% de todos los hogares de Chiclayo tienen una conexión de desagüe
particular, mientras que el resto tiene que compartir el servicio con otros hogares o
bien servirse de un pozo ciego, de una acequia o canal. El 12,4% del total de hogares no
cuentan con ningún tipo de servicio higiénico. La situación se fue agravando por el
incremento de nuevas invasiones, haciéndose intensivo el problema subsistente por el
grave riesgo a la salud y la contaminación de calles, acequias y del ambiente en
general.
El concepto de segregación social alude a la desigual distribución en el espacio de los
diversos sectores socio-económicos, configurándose áreas de concentración de
población de altos ingresos frente a áreas de concentración de sectores de bajos
ingresos.
Según datos oficiales del INEI (1997) Chiclayo tenía en el año 1997 un total de 139
Asentamientos Humanos que se distribuyen de manera muy desigual por la ciudad y
de los cuales un 26,6% no estaba registrado.

60
El precio de la mano de obra en estos asentamientos humanos es de S/. 10 el jornal
agrícola incluyendo comida, y S/. 15 sin incluir alimentación, monto pagado en labores
diversas como obreros reconstrucción, carpintería u otros. En conclusión, con las
características señaladas podemos afirmar que el nivel de vida de la población de los
asentamientos humanos es bajo.
Los asentamientos Humanos conformados en el distrito de Chiclayo, cuentan con
organizaciones sociales de base como Clubes de Madres, entre otros. Estas
organizaciones cuentan con una participación activa de las mujeres. Sin embargo, la
población es mayoritariamente masculina, cuenta con 66% varones y 34% mujeres. La
población se encuentra organizada, realizan gestiones con otras instituciones,
promoviendo así su propio desarrollo.
El acceso a estos asentamientos humanos, es a través de la carretera Panamericana
Norte (Km 7) y a 100 m. de la Vía de Evitamiento, en la zona norte de la ciudad de
Chiclayo, aproximadamente a 200 metros de salida a la ciudad de Lambayeque;
existiendo accesos a través de una carretera asfaltada, con medio de transporte
vehicular.
La población pobre y pobre extrema de estos asentamientos humanos y pueblos
jóvenes, se estima en 57,500 habitantes, en todos los grupos etáreos, conformando 9,583
familias, de los cuales el 100% pertenece al área urbana marginal.
El 49% de la población actual tiene entre 15 y 65 años de edad, los que deben integrarse
a la Población Económicamente Activa (PEA), susceptible de convertirse en
promotores de su propio desarrollo, condición que podrían lograr con el apoyo y
asesoramiento de instituciones que intervienen en la provincia de Chiclayo.
La población infantil es 36% niños entre los 0 y 5 años de edad, el segmento con edades
entre 6 y 14 años de edad representa el 21% de la población, estos se dedican
predominantemente a labores de comercio ambulatorio en épocas de vacaciones
escolares.

Servicios públicos
Así mismo, en la zona tienen Centros Educativos de Inicial y Escuelas Primaria-
Secundaria, contando también con un centro cercano educación superior privado.
El Servicio de salud más próximo a los asentamientos humanos en mención, es la C.S.
José Olaya, a 10 minutos, pero de calidad precaria. La situación actual de la salud, en el
departamento de Lambayeque, tomando como referencia su Indicador de mortalidad

61
al 2003, muestra 6,513 defunciones como promedio anual, siendo la tasa bruta de
mortalidad 5.7% y la tasa de mortalidad infantil 32%, explicado por causas
principalmente de aparición de tumores (14.7%) así como enfermedades del aparato
respiratorio y circulatorio (13.8% y 13.4% respectivamente). Las tasas de natalidad han
incrementado a 21.7 por 1,000 nacidos vivos.
Una encuesta nacional en el año 2000, sobre utilización de servicios de salud a nivel
nacional y en Lambayeque revela que el 44,1% de los encuestados refirió que no se
atendió en ninguna entidad; el 29,1% indicó que fue en el MINSA; un 10%, refirió
atenderse en Essalud; un 6,0% en entidades privadas; un 5,3% refirió atenderse en
farmacias; un 0,5% lo hizo en las Sanidades y un 3,1% refirió haberse atendido en otros
servicios.
Asimismo en dicha encuesta, cuando se les preguntó si consultaron o no; el 55,9%
respondió que si lo hace; los que respondieron que no consultaban, el 42 % respondió
que “no considera necesario consultar“ y el 58% “consideró necesario consultar”. A la
pregunta sobre las razones de la NO CONSULTA en servicios de salud, contestaron:
falta de recursos económicos (82,2%); atención no es buena (3,2%); lugar de consulta
está lejos (3,2%); no existe servicio de salud (1,5%); no hay medicinas (1,2%); otros
(8,7%); lo que refleja una vez más que la principal razón para no acudir a consulta es la
falta de dinero.
En la zona hay prevalencia de enfermedades como las diarreicas agudas, infecciones
respiratorias, enfermedades gineco - obstetras y enfermedades transmisibles.
La atención de salud en Lambayeque se ha dado en la red pública y privada, el año
2003 se hicieron alrededor de 900 mil consultas en la red ESSALUD, con 216 mil
pacientes, un 12% de este volumen fue el monto de pacientes en hospitalización, en la
red del MINSA se atendieron 1 millón de consultas, referentes a 300 mil pacientes, un
5% de este monto fue el referido a hospitalizaciones.
A pesar del esfuerzo que en los últimos años viene realizando el Ministerio de Salud
para ampliar la cobertura y la calidad de atención, en el ámbito en estudio existe déficit
de cobertura y calidad, por lo que la población aún no recibe una adecuada atención.
Además, como se ha señalado en anteriores informes, con datos estadísticos del propio
Ministerio de Salud, un alto porcentaje de los establecimientos de salud tienen su
infraestructura física en mal estado y requieren con urgencia rehabilitación o
reemplazo.

62
El desarrollo de los pueblos, mucho depende del estado nutricional, principalmente en
los niños y para esto es importante dotar de infraestructuras de salud adecuadas y con
la cobertura suficiente para mejorar la calidad de vida de estas poblaciones.

En esta realidad, describa el problema central, árbol de problemas, objetivos y la

matriz de marco lógico, complete la matriz hasta el nivel de componentes, en la parte
de actividades, sólo señale las mismas sin detallar indicadores, medios de
verificación o supuestos.

63
 CAPÍTULO V
DISEÑO DE PROYECTOS DE INVERSION
PÚBLICA
 CAPITULO V
DISEÑO DE PROYECTOS DE INVERSION PÚBLICA

U
na forma particular de diseñar proyectos, esta basado en las normativas
públicas y se conocen como proyectos de inversión pública, estos proyectos
no son de naturaleza especial, simplemente toma criterios del diseño
privado de proyectos y del diseño social, añadiendo aspectos como la medición económica
de los beneficios sociales, esta medición se hace con fines de obtener criterios objetivos de
selección y evaluación de alternativas de inversión para las instituciones del estado, que
están sujetas a auditorías por el uso de los fondos públicos.
En el caso peruano el diseño de proyectos de inversión pública emana de las normativas
del Ministerio de Economía y Finanzas, que para este fin ha creado el Sistema Nacional de
Inversión Pública.

5.1 Sistema Nacional de Inversión Pública (SNIP)

Hasta mediados de los años 90 la forma de diseñar y evaluar proyectos en el sector público
era siguiendo el criterio:

IDEA - EXPEDIENTE TECNICO - EJECUCION DE OBRA

Sin embargo este proceso obviaba una serie de factores, por un lado no se consideraba si la
idea era la mejor de un conjunto de posibilidades de inversión, es decir no había modo de
saber si era una prioridad en la comunidad o si era la idea que generaba el mayor impacto
posible.
Al no conocerse información detallada de los alcances de la idea, muchas veces al término
de la obra nos encontrábamos antes estructuras de poco uso o sobredimensionadas o lo
que es peor, estructuras sin capacidad suficiente para atender a la comunidad.
Esto evidenciaba un mal uso de recursos y poca eficiencia en las inversiones del estado, en
muchos casos se obviaba los expedientes técnicos o estos por falta de recursos, se

2
diseñaban con diversas fallas, de modo que las obras tenían diversos riesgos en su
ejecución y lo más grave tenían fallas en su funcionamiento.

Otras evidencias del mal uso de recursos radicaba en gastar los fondos de inversión
pública en el proceso idea - expediente, sin llegar a las obras, una evidencia continua en los
gobiernos locales es la ejecución de sus presupuestos de inversión en estudios sin llegar a
concreciones en obras para el desarrollo.
En otros aspectos se ejecutaban obras de dudosa sostenibilidad futura, llámese un centro
cultural deportivo sin fondos para mantenimiento futuro o para el personal operativo
futuro, de modo que su funcionamiento se hace limitado y muchas veces sin uso al poco
tiempo de inaugurar la obra; lo cual además evidencia una ausencia de norte en la
planificación de inversiones y un total desalineamiento de los planes de inversión regional
o nacional, de modo que las obras no coordinadas no cuentan con otros mecanismos de
soporte y quedan inconclusas o con uso parcial y sólo de corto plazo.
Ante las diversas carencias mencionadas, se diseñó el Sistema Nacional de Inversión
Pública SNIP, el mismo que norma todo el proceso de diseño de proyectos, a partir de las
necesidades e ideas alienadas a los distintos planes locales, regionales o nacionales de
desarrollo, poniendo en práctica la función subsidiaria del estado en todos sus niveles. El
SNIP sigue como criterio básico el ciclo de vida de un proyecto, tal como sigue:

Figura 5.1. Ciclo de Proyectos de Inversión Pública

Evaluación

Financiamiento
Políticas Estudios
Planes Pre
Inversión Otros recursos
Programas
Ideas Producción / Operación
Necesidades Inversión Bienes y Servicios
Recursos Otros recursos

Post
Inversión

3
Cada parte del ciclo del proyecto tiene sus respectivos detalles, por ejemplo en el caso del
ciclo de Pre Inversión se comprende la idea, el perfil, la pre factibilidad y la factibilidad del
proyecto, los criterios de diseño son similares a lo planteado en el capítulo inicial, la figura
5.2 ilustra estas etapas:
Figura 5.2. Proceso de Pre Inversión Pública

Aspectos Perfil de Estudio de Pre Estudio de

Previos Proyecto Factibilidad Factibilidad

Ubicación del Beneficiarios e involucrados, Balance oferta y Balance oferta y demanda,

proyecto, alineamiento con política demanda, alternativas descripción técnica, costos
alineamiento con sectorial, regional o local, propuestas, costos y y beneficios del proyecto,
planes de desarrollo, diagnóstico y análisis de beneficios por resultados de evaluación
necesidades a cubrir problemas, análisis de objetivos alternativas, resultados social, sostenibilidad e
y priorización y alternativas, demanda oferta y de evaluación social, impacto ambiental,
participativa. balance oferta-demanda, costos y sostenibilidad, impacto organización, plan de
beneficios, evaluación social ambiental y selección implementación y
sensibilidad, sostenibilidad, de alternativa. financiamiento.
impacto ambiental, alternativa
elegida y MML.

UNIDAD FORMULADORA LOCAL - REGIONAL

OFICINA DE PROYECTOS DE INVERSION LOCAL REGIONAL

MINISTERIO DE ECONOMIA

El estudio de factibilidad concluye lo que en el anterior proceso de inversión se conocía

como expediente técnico, incluye los detalles de las obras civiles, planos, estructuras a
diseñar y construir, mercado en donde se atenderá con los bienes y servicios producidos,
detalles el flujo operativo y financiero a ejecutar, proceso de producción, impacto
ambiental ocasionado y acciones de control o mitigación, riesgos, sensibilidad y
sostenibilidad del proyecto.

4
El proceso tiene un fundamento claro, primero la idea del proyecto se enmarca en los
planes locales de desarrollo o en los procesos participativos de presupuesto público e
identifica claramente a donde se dirige la inversión, cada etapa del proceso es evaluada
tanto en la instancia local como regional y nacional.
Como puede verse en la figura 5.2, el perfil de un proyecto público es básicamente el
diseño de un proyecto social, tal como vimos en el capítulo anterior, se le añaden algunos
aspectos como balance oferta demanda (el análisis para determinar la capacidad de
demanda según la oferta actual y futura).
El estudio de pre factibilidad amplia los análisis efectuados en el perfil sin introducir
mayores aspectos, es básicamente forzar a la entidad de formulación a validar todos los
aspectos planteados en el perfil.
El estudio de factibilidad profundiza en la alternativa elegida, desarrolla para esta
alternativa todos los estudios técnicos financieros, analiza los resultados financieros y los
aspectos sociales, e incorpora la forma como el proyecto será llevado a cabo, es decir la
estructura organizativa del proyecto y su plan de ejecución, además de la forma como se
financiará el mismo.
El diseño y evaluación formal del proyecto parte del perfil. Los perfiles de proyectos son
enviados en primera instancia por las unidades formuladoras de proyectos en cada
gobierno local o regional, estas pasan a las unidades de evaluación en las oficinas de
proyectos en las mismas entidades, cuando la oficina de evaluación le da pase a una etapa
de la preinversión del proyecto, esta es evaluada ya por la oficina de proyectos del
Ministerio de Economía, en el caso peruano, quien da la aprobación final en cada etapa.
No todos los proyectos son declarados procedentes en el Ministerio de Economía,
proyectos regionales menores a 4 millones de soles, son evaluados y declarados viables en
las oficinas de estas entidades, en el caso de gobiernos municipales el monto máximo es de
3 millones siempre q se financie con fondos de cooperación no reembolsable. Proyectos
que superan estas cifras pasan al MEF, excepto en transporte o energía donde debe
superar los 6 millones como mínimo.
Una vez aprobado el proyecto viene la fase de inversión, en donde se planifica y realiza las
actividades de equipamiento o construcción conducentes a tener todos los activos
necesarios para la generación de bienes o servicios para la comunidad. Se pueden
identificar tres aspectos en la etapa de inversión:

5
 • Planificación, en donde se procede a diseñar o tener listos todos los planos o
detalle de obras y los estudios de planta y equipos requeridos, todo este proceso se
planifica mediante un cronograma de ejecución y un plan aprobado de desembolso
con las entidades financieras, agencias del estado o agencias de cooperación que
financiarán el proyecto.
• Formalización de la inversión, esto supone realizar todos los contratos o acuerdos
formales con los proveedores de equipos o ejecutores de las obras civiles, asimismo
se inician los pagos previos, de modo que también se reciben los primeros
desembolsos.
• Ejecución, en esta fase ya se implementan todos los ambientes, se equipan los
espacios físicos construidos y otros aspectos relacionados a iniciar las operaciones
del proyecto.

Pasada la etapa de inversión viene la fase de operación, en esta parte se inicia la

producción de bienes y servicios, esta producción se dará a lo largo de la vida útil del
proyecto, cabe señalar que en los proyectos públicos por lo general no se tiene valor de
recuperación de la inversión y su horizonte es generalmente a 10 años. Como todo
proyecto, aquellos de inversión pública también se inician con un conocimiento de la
demanda, en este caso la demanda por servicios públicos o bienes públicos, los mismos
que serán ofertados por el proyecto.

5.2 Análisis de la Demanda

La demanda se considera como los requerimientos de bienes o servicios que harán los
habitantes o consumidores de alguna zona, que le permite cubrir sus necesidades o
resolver una situación de por sí deficiente para su desarrollo.
La demanda debe estimarse conociendo la realidad local y en función a medidas
específicas, por ejemplo proyectos de irrigación, requieren medidas en metros cúbicos de
agua por segundo, proyectos de energía en Kw/hora, proyectos de salud en atenciones,
consultas u otra medida que refleje el servicio médico brindado, proyectos de telefonía
rural en minutos por llamada y diversos indicadores en función a lo demandado.

6
Para conocer la demanda es bueno saber los actores que ya ofrecen el servicio actual, ya
que ellos tienen unos beneficiarios o usuarios específicos los cuales son los demandantes
actuales, siempre que la información sea de fácil obtención, de lo contrario se requerirá el
desarrollo de encuestas o información secundaria para estimar las características de los
demandantes.
Es bueno también conocer las necesidades de los pobladores en referencia a la calidad
exigida para el bien o servicio, frecuencias, espacios geográficos y datos que ayuden a
configurar mejor al demandante.
Como criterios de estimación de la demanda dirigida al proyecto, podemos mencionar los
siguientes:
- La proyección de la población en referencia, dado que la acción del proyecto es sobre
la comunidad, es importante estimar el total de población afectada y su evolución en
un horizonte temporal. Para ello se usa estadísticas de las instituciones vinculadas a la
medición estadística y sus proyecciones de crecimiento anual. Por ejemplo si el
proyecto es de servicios de salud, debemos estimar aquella población en situación de
riesgo de salud, por ejemplo madres gestantes para el servicio de obstetricia.

- Servicios que el proyecto ofrecerá, en muchos casos el poblador no será la unidad de

referencia del proyecto, por ejemplo en servicios de salud no es el poblador la unidad
de medida de las atenciones sino el número de consultas al año que puede realizar un
habitante.

- Diagnóstico de la situación actual de los servicios que el proyecto ofrecerá, esto se

refiere a la actual situación de los servicios que se brindan a la población, es bueno
mencionar las carencias y también las oportunidades de mejora que pueden tener los
mismos, siguiendo con el ejemplo de salud, es importante conocer si existen problemas
de calidad de atención, de baja cobertura, de problemas de infraestructura, del costos y
problemas de acceso al servicio y cualquier otro detalle que ayude a conocer el
mercado o comunidad específica a donde dirigiremos el proyecto.

- Proyección de la Población demandante sin proyecto, esto implica estimar la cantidad

de habitantes demandantes para la actual situación, es decir si el proyecto es de

7
 energía, cuantos pobladores lo requieren por no tener el servicio o por ser este de baja
calidad. En el caso de agua de riego, pro ejemplo, sería cuantos productores agrícolas
requieren agua, sea porque no acceden a la infraestructura de riego o porque su
capacidad de uso es muy baja.

- Proyección de los Servicios demandados sin proyecto. Esto significa estimar el total
de servicios a partir de la cantidad de personas demandantes.

- Proyección de los servicios demandados con proyecto. En este punto estimamos el

total de demanda que afrontará el proyecto, hay que considerar aquí que la demanda
sin proyecto aumentará ante la ejecución de la inversión planeada, por ejemplo con
infraestructura de riego habrán más productores o se usará más agua por mayor
rotación de cultivos, en energía habrán más pobladores o se incrementaré el bajo
consumo actual. La demanda con proyecto incorpora todos estos cambios de
demandantes ante los incentivos que generan los proyectos, a estos nuevos
compradores o usuarios se les denominan demandantes potenciales, y surgen por que
se amplia la producción de lo bienes públicos.

Entonces el punto de partida para conocer la demanda, es la situación sin proyecto, por
ejemplo en un proyecto con fines de salud, la demanda la conforman las personas que
tienen a enfermar y usar estos servicios o los grupos de riesgo o requeridos del servicio, la
situación sin proyecto sería la demanda actual, la situación con proyecto añade la
demanda potencial o el incremento que sufriría la demanda en caso se de una mayor
cobertura, la suma de ambas demandas sería lo que se conoce como demanda con
proyecto, que seria la demanda que debe cubrir el proyecto.
Para ilustrar el proceso de obtención de la demanda, consideremos el diagnóstico
siguiente:

La comunidad A, tiene una población de 10 mil habitantes configurados en 2,000

hogares, un estudio reciente llevado a cabo por las autoridades de salud,
encontraron que un 50% de niños en promedio, padece de desnutrición y ello los

8
 hace grupo vulnerable a enfermedades diversas, además que el 70% de madres sigue
el control de vacunas hasta los dos años.
La estructura de edades en la comunidad es como sigue: 12% de 0 a 2 años, 8% de
3 a 5 años, de 6 a 10 años es 15%, de 11 a 15 años es 25% y de 16 a 60 años es de
30% y de 61 a más años es 10%.
La municipalidad local ha recibido información de que se tiene 30% de pobreza en
la zona, debido a ello se cuenta con programas sociales de ayuda a comedores
masivos (con criterios orientados a cubrir las necesidades faltantes en grupos
pobres, antes que focalizados en grupos y carencias específicas alimentarias), los
mismos que tratan de cubrir estos grupos pobres empadronando las familias, esta
ayuda se reparte a través de asociaciones de pobladores, a la fecha se cuenta con 10
asociaciones que ayudan a un promedio de 300 familias empadronadas.
Recientemente se reunieron los líderes locales y decidieron llevar adelante un
programa alimentario focalizado en niños de 0 a 10 años, para ello estipularon que
la ayuda se daría a través de los centros de salud para los niños de 0 a 2 años, a
través de las guarderías locales para niños de 3 a 5 años y el resto a través de la
escuela primaria. La Municipalidad ha decidido llevar adelante el proyecto, para
ello recibió información del sector salud, de que eran necesarias dos raciones diarias
de alimentos en los niños afectados desde los 0 a los 10 años. La estructura
poblacional en la comunidad se ha mantenido estable en los últimos años, con un
crecimiento poblacional de 2% anual.
El sector educación estima que el 60% de niños acude a guarderías y que el 70%
acude al colegio primario, el resto generalmente no asiste regularmente o deserta.

Este breve diagnóstico identifica una necesidad de mejora de las condiciones nutricionales
de los niños, no olvidemos que llegar a esta alternativa supone que hemos realizado todo
el análisis de formulación del proyecto mediante marco lógico, sin llegar aún a formular la
matriz de marco lógico, dicho proyecto además, desea mejorar la eficiencia o cobertura de
los actuales programas sociales existentes en la comunidad.
La normativa de inversión pública exige estimar primero la demanda sin proyecto, es
decir la demanda en las condiciones actuales, estas condiciones es que ya existen niños

9
cubiertos con los programas sociales, que es necesario identificar y proceder a estudios
más específicos.

Proyecto Nutricional: Demanda sin Proyecto:

1. Población total de niños de 0 a 10 años: 3,500

2. Niños con desnutrición: 1,750
Niños con desnutrición de 0 a 2 años: 600
Niños con desnutrición de 3 a 5 años: 400
Niños con desnutrición de 6 a 10 años: 750

3. Niños con desnutrición que asisten a control médico (70%): 420

4. Niños con desnutrición que asisten a guarderías (60%): 240
5. Niños con desnutrición que asiste a primaria (70%): 525

Demanda actual sin proyecto (3+4+5): 1,185 niños

La identificación de la demanda sin proyecto se hace considerando como población

objetivo aquellos niños con desnutrición que pueden o requieren recibir la ayuda en los
canales o medios previstos, si alterar en nada los actuales programas sociales, que sin bien
ya atienden a un grupo de niños, ellos se identificarán en el análisis de oferta. Sin embargo
esa no es toda la demanda, existen potenciales demandantes que surgirán cuando el
proyecto se lleve a cabo, por ello para determinar la demanda con proyecto, debemos
identificar la demanda potencial.

Proyecto Nutricional: Demanda Potencial

Para estimar la demanda de niños a atender con proyecto, hay que considerar algunos criterios
adicionales:
- Debido a la entrega de alimentos la tasa de asistencia regular se incrementaría de 60 a 80% en
guarderías y de 70 a 90% en colegios primarios.

10
- El incentivo de alimentos hace que la tasa de madres asistentes al control de vacunas subiría de
70 a 90%.

Con esa información estimamos el incremento de demanda o demanda potencial:

a. Niños con desnutrición en control de vacunas: 540
b. Niños con desnutrición en guarderías: 320
c. Niños con desnutrición en primaria: 675
d. Incremento de niños en vacunas (540 - 420): 120
e. Incremento de niños en guarderías (320 - 240): 80
f. Incremento de niños en primaria (675- 525): 150

Total incremento de niños con desnutrición demandantes (d+e+f): 350

Hay que considerar dos aspectos adicionales para estimar la demanda con proyecto, este
aspecto es la posibilidad de separar la entrega de raciones entre afectados por la
desnutrición y no afectados, en el caso de entregar en colegios es muy complicado separar
a los niños, salvo que se haga una evaluación médica general y se identifique a la
población de niños afectados y la entrega de alimentos se haga directamente a domicilio,
de lo contrario podría existir problemas en cuanto a tener grupos favorecidos y no
favorecidos con la ayuda alimentaria con los respectivos conflictos que ello puede
ocasionar. Esto supone un análisis de alternativas en la ejecución del mejor proyecto
posible y estimar los demandantes potenciales o adicionales en cada alternativa prevista.

Proyecto Nutricional: Ajuste de la Demanda Potencial a cada alternativa de ejecución del

Proyecto
Vamos a considerar dos alternativas para ejecutar el proyecto:
- Alternativa 1, entregar en colegios, guarderías y centros de salud
- Alternativa 2, sólo entregar previa evaluación e identificación en centros de salud

Demanda Alternativa 1

11
En este caso la demanda adicional la constituyen los 120 niños que van a vacunas, más todos los
niños escolares de guarderías y colegios primarios que asisten regularmente sin proyecto, el cálculo
sería:
- Niños que asisten a guarderías: 640 (incremento de 400)
- Niños que asisten a primaria: 1,350 (incremento de 825)
Debido a esta elección, la demanda potencial (incremento) para la alternativa 1 sería de: 1,345
niños.

Alternativa 2
En el caso de la alternativa 2, los niños identificados con desnutrición en las edades elegidas,
deberían acudir al centro de salud para su respectivo chequeo médico y recibir su paquete de
alimentos, con ello la demanda potencial sería de 350 niños, acorde a los incrementos anteriores
calculados.

Con la información ya estimada, podemos tener la demanda con proyecto para cada
alternativa, para ello podemos resumir el cálculo con la siguiente ecuación:

Demanda con proyecto = Demanda sin proyecto + Demanda Potencial

Aplicando la ecuación de demanda con proyecto, estimamos la misma para nuestro

ejemplo:

Proyecto Nutricional: Demanda con Proyecto

Alternativa 1
Demanda potencial + Demanda sin proyecto = 1,185 + 1,345 = 2,530 niños
Demanda con proyecto en Total de raciones: 5,060

Alternativa 2
Demanda potencial + Demanda sin proyecto = 1,185 + 350 = 1,535 niños
Demanda con Proyecto en Total de raciones: 3,070

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En este ejemplo hemos estimado una demanda potencial, muchas veces la demanda sin
proyecto es equivalente a la demanda con proyecto, pensemos por ejemplo en un grupo de
pobladores con energía eléctrica y queremos instalar este servicio, en este caso todos lo
hogares existentes son los demandantes sin proyecto y con proyecto, en este caso toda la
demanda sin proyecto es a la vez la demanda potencial. El crecimiento de la demanda
vendría dado por la tasa de crecimiento poblacional o de la dinámica de los grupos
poblacionales, en el caso de un perfil será suficiente con datos secundarios, a medida que
avanzamos al caso de estudios de factibilidad, se requerirá datos más específicos sobre la
desnutrición en cada grupo poblacional y como ella se va reduciendo a medida que el
programa tiene éxito además de contar con otras acciones complementarias en la
comunidad, porque de ser así el problema sería recurrente y el programa tendría
naturaleza permanente perdiendo la eficiencia ya que perpetua una condición negativa
antes que resolverla.

5.3 Análisis de la Oferta

Una vez conocidos los demandantes es bueno saber el comportamiento de la oferta, esto se
debe a que el proyecto se dirigirá a cubrir aquella demanda que no este siendo satisfecha
por la oferta actual.
La oferta es la actualmente cubren las entidades participantes que ofrezcan ese servicio en
la comunidad, por ejemplo todos los centros de salud existentes en el caso de servicios de
salud o la actual provisión de agua en el caso de un proyecto de riego. Para el análisis de
oferta hay que considerar ciertos criterios como:

- Determinar la oferta optimizada, si no se realiza el proyecto, este análisis esta referido

a la actual oferta que existe y su posible incremento (o reducción) con mejoras que no
impliquen mayores costos para la entidad ejecutora, por ejemplo evaluar si es posible
que con los recursos actuales se atiendan más personas en servicios de salud, siempre
que ello sea eficiente en materia del tiempo necesario para una atención de calidad en
salud, estaríamos ante la máxima oferta posible con los recursos actuales. En este caso
siempre consideramos que el proyecto no se ejecutará, de modo que sólo estamos
mejorando las actuales condiciones de provisión de bienes y servicios.

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 El criterio de optimización se hace con fines de mejorar el uso de los recursos en la
administración pública y acelerar las decisiones de inversión, por cuanto no
requerimos diseñar un proyecto sino sólo efectuar mejoras de gestión.
Siguiendo con el ejemplo de apoyo a los niños con problemas nutricionales,
ampliaremos el diagnóstico para identificar mejoras, considerando lo siguiente:

El administrador considera que puede no puede hacer un redireccionamiento de los

alimentos porque se darían problemas sociales y conflictos con los grupos asociados
receptores de la ayuda. Se afirma que la entrega a personas focalizadas requiere una
mejora del acceso al almacén para atender a otro programa sin generar recelo en los
demás pobladores.
Ha considerado además, que es posible hacer una reducción de costos administrativos
diversos (viáticos, papelería, reducción de pérdidas, compras por subasta, compras
directas al productor y otros), con lo cual se incrementan los recursos destinados a
raciones en un 20% para todos los beneficiarios

Proyecto Nutricional: Oferta optimizada

Con esta información, la oferta optimizada se estima del siguiente modo:

• Hogares favorecidos con ayuda social alimentaria: 300
• Población estimada con ayuda social: 1,500
• Niños de 0 a 10 años beneficiados con ayuda social: 35 % x 1,500 = 525
• Niños con desnutrición (50%): 263
• Raciones actualmente ofertadas (1 por día): 263
• Incremento de raciones = 52
• Oferta optimizada de raciones = 315

- Determinar los recursos físicos y humanos disponibles, ya hemos determinado la

oferta mejorada sin recurrir a cambios en la dotación de recursos, sin embargo
debemos analizar la situación de estos recursos para estimar sus niveles de eficiencia
máxima. Para proceder a este trabajo hay que considerar aspectos como:

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• Los recursos existentes deben estimarse por establecimiento o unidad productiva,
esto se hace porque existen diferencias de operación entre cada una de ellos, por
ejemplo en un proyecto de salud, se pueden tener rendimientos diferentes si una
sección se ubica en la zona rural y otra en la zona urbana, en la primera habrá un
mayor requerimiento diario de atenciones y en la segunda es probable que las
atenciones se concentren a los días que los pobladores se concentran en los
poblados más cercanos a sus predios agrícolas.
• Incluir calificación de los recursos físicos disponibles, muchos proyectos usan
recursos ya existentes, pero es bueno saber el estado de estos recursos, pueden
darse activos que ya están en desuso o requieren sólo mejoras para ejecutar el
proyecto, puede existir personal pero ninguno reúne las competencias para el
proyecto, de modo que se requeriría mayor personal, la evaluación de los recursos
es necesaria para dimensionar de la mejor manera posible la capacidad operativa
de los activos a usar en el proyecto.
• Considerar las inversiones programadas, siempre que generen una mayor
disponibilidad de los recursos. Es decir las inversiones incrementales que ya están
presupuestadas de antemano y que generan mayor provisión de bienes o servicios
o generan bienes que en la situación actual no existen. Por ejemplo si tenemos un
proyecto productivo, en donde se desea mecanizar la siembra y los productores ya
han pactado con un banco la compra de tractores lo cual generará un incremento
de producción y una reducción de costos, esta inversión genera recursos y debe ser
considerada como gasto incurrido, para no sobredimensionar las inversiones a
realizar en el proyecto. Pero si tenemos 20 productores y cada uno de ellos tiene
una bomba de fumigación, no es necesario considerar estos activos ya existentes,
porque su impacto en la producción será el mismo, en todo caso cualquier
eficiencia que mejore la producción será tratada como oferta optimizada sin
proyecto.

Ahora determinaremos los recursos disponibles en el proyecto de mejora de las

condiciones nutricionales de los niños, para ello veamos el cuadro siguiente:

15
 Proyecto Nutricional: Determinación de los recursos disponibles

La entidad municipal que provee la ayuda trabaja actualmente con un almacén de 50

toneladas de capacidad y posee espacio para ampliarlo al doble, requiere salida especial
para atención personal.

Actualmente la ración entregada cumple los criterios nutricionales, pero sólo se entrega
una ración por poblador sea niño o adulto beneficiado.
Cada ración es fría e incluye: 100 grs de menestras, 125 grs de arroz, 1 lata de atún o
carne deshidratada de 125 grs, 1 bolsa de leche fortificada en polvo de 200 grs y cereal
fortificado por 150 grs. El peso total por ración es de 700 grs.

La unidad de alimentos procesa actualmente 32 toneladas de alimentos mensuales y con

el 20% de recursos financieros logrados (oferta optimizada) llega a procesar 38 toneladas,
trabaja con 3 personas operarias, un asistente administrativo, una persona que hace
seguimiento de los grupos de pobladores y un administrador. Cuenta con un vehículo de
transporte para movilizar los alimentos. Para el siguiente año el presupuesto de la
municipalidad sólo puede crecer en 10% para la ayuda alimentaria, dinero que sólo
puede ser destinado para alimentos.

- Establecer los estándares óptimos de uso de los recursos físicos y humanos, en este
punto es necesario optimizar el uso de los recursos disponibles, para ello se estiman las
capacidades óptimas de estos recursos, para ello se estudia la eficiencia operativa tanto
de personas como de los recursos materiales. Se siguen algunos criterios básicos como:
• Especificar el número de unidades de servicio que el recurso produce óptimamente
en una hora, por ejemplo cuántas consultas puede tener un médico por hora como
máximo de eficiencia.
• El número óptimo de horas de uso por periodo de tiempo de cada recurso. Esto se
aplica al uso de maquinaria, es posible que trabaje las 24 horas o se recomienda
una para de 4 horas diarias para mantenimiento, pensemos en un proyecto de

16
 transporte público, cuantas horas al día deben estar operativas las unidades y
cuántas deben tener de mantenimiento.
• Los estándares óptimos de uso no siempre son mayores a los estándares de uso
actual, es decir pueden darse condiciones de uso actuales que no son óptimas, por
ejemplo un motor que nunca tiene mantenimiento y se recomienda tener uno al
mes, o un aula con 60 alumnos y se recomienda 30, una posta diseñada para 100
personas y la usan 200.

Estas condiciones de los recursos deben ser claramente definidas para poder conocer la
actual estructura productiva y su rendimiento con el fin de optimizar al máximo la
oferta actual y no recurrir a proyectos sobredimensionados o subdimensionados en su
capacidad de atención a los usuarios o de producción.

Proyecto Nutricional: Estándar óptimo del uso de recursos disponibles

• Se cuenta con un vehículo con puede movilizar hasta tres toneladas diarias de alimentos
como máximo.
• El almacén actual con algunas modificaciones en la forma de poner las paletas de carga
puede llegar a almacenar hasta 60 toneladas, por encima de las 50 para lo cual fue diseñado
(incluyendo zonas de atención personal). El almacén no cuenta con sistemas de control de
incendios ni sistema de control de la sanidad de los alimentos, no tiene un responsable de
ellos.
• El personal actual sólo es para carga y descarga de los paquetes y puede manipular hasta
dos toneladas diarias, no realizan entrega personal sino por asociación de pobladores.
• La ración actual reúne los requisitos nutricionales necesarios para ayudar a los niños con
déficit alimenticio.

- Determinar oferta optimizada con el uso de los recursos físicos y humanos

disponibles, en esta sección estimaremos el volumen de provisión de personas que
pueden ser atendidas con la optimización de los recursos disponibles, para ello hay
que comparar las posibilidades de ampliación que se tienen y elegir la de menor
capacidad, veamos el ejemplo:

17
 Proyecto Nutricional: Oferta optimizada con los recursos disponibles

• Primero esta el incremento ya programado de 10% del presupuesto actual, esto supone
atender a 150 niños adicionales, considerando una atención focalizada ya no generalizada
con evaluación en centro médico y ticket especial para recabar una ración de alimentos
personalmente).

• La capacidad de almacén permite incrementar la ayuda a 476 niños diariamente.

Considerando una capacidad adicional de 10 toneladas al mes.
• La capacidad operativa del personal actual permite incrementar la ayuda a 1,057 niños por
día, considerando que se puede procesar hasta dos toneladas de alimentos.

Para poder establecer la oferta óptima consideramos la menor capacidad de atención

lograda, puesto que con ella cumplen todos los demás recursos, esta capacidad es de
150 niños adicionales y se relaciona al incremento presupuestal de la municipalidad.
- Determinar oferta optimizada por tipo de servicios, en esta parte estimaremos el total
de oferta que se puede proveer actualmente con el uso óptimo de todos los recursos
disponibles.

Proyecto Nutricional: Oferta optimizada con los recursos disponibles

En el ejemplo del programa de ayuda alimentaria se puede ofertar lo siguiente:
• Por oferta optimizada sin proyecto: 315 racione
• Por oferta optimizada con recursos disponibles: 150 raciones
• Total de oferta optimizada: 485 raciones

5.4 Balance Oferta – Demanda

Ya se ha estimado la oferta y demanda, se tienen además dos posibles alternativas de
diseño del proyecto, el análisis de balance entre oferta y demanda, permite conocer si
existe un déficit que debe ser cubierto por el proyecto o si este déficit puede ser cubierto

18
progresivamente sin recurrir al proyecto, la magnitud de la cobertura del déficit ya
depende de los recursos que posea la entidad ejecutora o de su programación anual de
inversiones, no necesariamente se debe cubrir el déficit ya que ello depende de las
estrategias de cobertura con los grupos de usuarios. Veamos el balance oferta demanda
para cada alternativa planteada en el proyecto:

Figura 5.3. Alternativa 1: Balance Demanda – Oferta

Demanda de raciones Oferta optimizada de Déficit de

con Proyecto raciones raciones
5,060 485 4,575

Figura 5.4. Alternativa 2: Balance Demanda – Oferta

Demanda de raciones Oferta optimizada de Déficit de

con Proyecto raciones raciones
3,070 485 2,585

5.5 Plan de inversiones y costos

Para llevar adelante algunas de las alternativas planteadas, es necesario conocer los
recursos físicos y humanos que se necesitarán para producir los bienes o servicios que el
proyecto ofrecerá. El uso de recursos físicos se divide en dos aspectos, uno de ellos son los
materiales o insumos que representan costos para el proyecto y otro son los equipos o
activos fijos necesarios para la producción, estos activos forman parte de la inversión.
Además de conocer los requerimientos de recursos, hay que planificar las acciones a
desarrollar en cada alternativa del proyecto, es decir se hace un cronograma de
inversiones y de operación, por ejemplo veamos los requerimientos y planificación de
inversiones para cada alternativa seleccionada en el proyecto de mejora nutricional.

Alternativa 1
• Se tiene que construir un nuevo almacén de 100 Tns

19
 • Se tiene que contratar 6 operarios adicionales, 2 personas para entrega en almacén,
una persona para seguimiento del programa y una persona adicional para
supervisar el nuevo almacén.
• Se requiere otro vehículo para trasladar los alimentos a la zona de almacén.
• Se tiene que comprar 3,100 kilos de alimentos diarios adicionales (según las
características mencionadas antes)

Alternativa 2
• Se tiene que ampliar el almacén actual en 50 Tns.
• Se requiere tres operarios y dos personas para entrega en almacén
• Se tiene que comprar 1,700 kilos de alimentos diarios adicionales

Tabla 5.1. Inversión y costos incrementales para Proyecto Nutricional. Alternativa 1

Año 0 Año 1 Año 2

Actividad Pre Inv. Inversión Post Inversión Costos
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 1 2 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 ... S/.
Pre Inversión
1. Pre factibilidad 2,000
2. Factibilidad 3,000
Inversión
1. Expediente de obra 5,000
2. Construcción de almacén 90,000
3. Sistema anti incendios 15,000
4. Control Sanitario 5,000
5. Equipo de carga 6,000
6. Equipo de transporte 30,000

Post Inversión
1. Personal 200,000

2. Campaña de control 72,000

3. Entrega de raciones 2,285,630

20
 Tabla 5.2. Inversión y costos incrementales para Proyecto Nutricional. Alternativa 2
Año 0 Año 1 Año 2
Actividad P.I. Inversión Post Inversión Costos
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 ...
Pre Inversión
1. Pre factibilidad 1,500
2. Factibilidad 2,500
Inversión
1. Expediente de obra 3,000
2. Ampliación de almacén 50,000
3. Sistema anti incendios 12,000
4. Control Sanitario 4,000
5. Equipo de carga 6,000
Post Inversión
1. Personal 120,000
2. Campaña de control 72,000
3. Entrega de raciones 1,253,410

Se pueden notar dos aspectos en la programación de inversiones y costos, primero que

estos son incrementales, es decir son los costos incurridos sólo para llevar adelante el
proyecto en cada alternativa, es decir son las ampliaciones del servicio brindado, estas
ampliaciones tienen costos adicionales como personal adicional, nuevos equipos, nuevas
construcciones y otros costos incurridos sólo cuando se da el proyecto, esto se conoce
como costos incrementales y vendrían a ser los costos de cada proyecto según la
alternativa planteada. Hay que tener cuidado en no colocar todos los costos aún cuando el
proyecto no se de, es decir los costos sin proyecto, puesto que estos costos ya están
incurridos y no cambiarán así se de el proyecto, por ejemplo el administrador de
programas de ayuda, sería el mismo, su costo ya está incurrido. Cuando costeamos de
manera global todos los servicios brindados con y sin proyecto hay que retirar del
estimado final los costos ya incurridos o sin proyecto y sólo nos quedamos con los costos
incrementales.
Un segundo aspecto, es el estimado de horizonte de tiempo (esto se relaciona a la vida útil
de los activos) y la proyección de costos en función al crecimiento de la demanda, esto es
básicamente los costos operativos, en nuestro ejemplo este crecimiento es de 2% anual, los
costos administrativos variarían siempre que la cobertura del servicio exija mayores

21
incrementos, de lo contrario son tratados como fijos. Para ejemplificar esto, veamos el flujo
de costos de cada alternativa planteada:

Tabla 5.3. Flujo de Costos Incrementales. Alternativa 1

Año 0 Año 1 Año 2
Pre Inversión
1. Pre factibilidad 2,000
2. Factibilidad 3,000
Inversión
1. Expediente de obra 5,000
2. Construcción de almacén 90,000
3. Sistema anti incendios 15,000
4. Control Sanitario 5,000
5. Equipo de carga 6,000
6. Equipo de transporte 30,000
Post Inversión
1. Personal 100,000 100,000
2. Campaña de control 36,000 36,000
3. Entrega de raciones 1,131,500 1,154,130

Total 156,000 1,267,500 1,290,130

Tabla 5.4. Flujo de Costos Incrementales. Alternativa 2

Año 0 Año 1 Año 2

Pre Inversión
1. Pre factibilidad 1,500
2. Factibilidad 2,500
Inversión
1. Expediente de obra 3,000
2. Ampliación de almacén 50,000
3. Sistema anti incendios 12,000
4. Control Sanitario 4,000
5. Equipo de carga 6,000
Post Inversión
1. Personal 15,000 45,000 60,000
2. Campaña de control 6,000 30,000 36,000
3. Entrega de raciones 102,000 518500 632910

Total 202,000 593,500 728,910

22
No estamos considerando en la proyección de costos, la posibilidad de que los índices de
desnutrición decaigan, ante lo cual la cantidad de raciones tendería a disminuir,
estimaremos para ello que los efectos en revertir esta situación superan el horizonte del
proyecto, previsto en este ejemplo sólo para dos años, además la población crece y las
condiciones sociales en la comunidad pueden ser estructurales de modo que el crecimiento
de la población infantil se de generalmente en condiciones de mala nutrición, debido a
factores económicos como ingreso de los padres, educación familiar, empleo y otros.
Sin embargo será muy importante considerar en la evaluación que el apoyo alimentario
ayuda además en otros aspectos del desarrollo del niño, sobre todo en la menor
vulnerabilidad a problemas de salud y en mejor rendimiento educativo.

5.6 Evaluación del proyecto

Como vimos en la parte financiera evaluar un proyecto requiere estimar un flujo de caja
económico, este contiene inversiones, costos y también ingresos, sin embargo los ingresos
en proyectos públicos o sociales pueden ser obtenidos de modo directo o indirecto,
muchas veces no son observables, también es posible que los costos que hemos
considerado para el proyecto sean los observables, pero en ningún momento hemos
considerado aquellos impactos negativos en la población, costos que también debemos
evaluar.

A. Evaluación a precios de mercado. Si el proyecto público que queremos evaluar

contiene ingresos monetarios u observables de manera directa, entonces la evaluación
sigue el criterio financiero mostrado en el capítulo 3, es decir estimando el VAN del
proyecto y eligiendo el de mayor VAN, esto se conoce como evaluación a precios de
mercado.
Consideremos por ejemplo a modo de ejemplo el siguiente:

23
 Un proyecto de inversión pública es un centro médico, que proyecta atender 2,000
consultas al año, cada consulta es pagada en 20 soles, de modo que el flujo de ingresos
anual es de 40 mil soles año. El hospital tiene costos de pre inversión y de inversión
por 20,000 soles y costos por consulta de 13 soles, de modo que los costos anuales son
de 26,000 soles. La infraestructura esta diseñada para 7 años.
Veamos el flujo de caja para este proyecto público, diseñado a precios de mercado:

Tabla 5.5 Flujo de Caja Económico Proyecto Centro de Salud (Miles de S/.)
Rubro 0 1 2 3 4 5 6
Ingresos 40 40 40 40 40 40
Egresos -20 26 26 26 26 26 26
Flujo de Caja -20 14 14 14 14 14 14

Para obtener el VAN a precios de marcado es bueno tener la tasa de descuento, o el costo
de los fondos, en el caso de proyectos públicos peruanos, el Ministerio de Economía (2003)
ha estimado dos tasas:

- Tasa de descuento Nominal social: 17%

- Tasa de descuento Real social: 14%

En el ejemplo del centro médico usamos la tasa de descuento real, puesto que
consideramos los precios y costos de las consultas como constantes o reales en el tiempo.
Con este dato final el VAN resulta: S/. 34,400.
Si hubiéramos tenido otra alternativa y esta hubiera tenido un menor VAN, era obvio que
escogíamos el Centro Médico analizado.

B. Ajuste de flujos de mercado a valor social, los proyectos de desarrollo generalmente

tienen más implicancias que la sola rentabilidad económica o monetaria, se dirigen a
resolver problemas sociales que no sólo se miden en términos monetarios, como se
mencionó antes, muchas veces los proyectos tienen efecto indirectos y están relacionados a
los impactos negativos o beneficios adicionales que recibe la comunidad e inclusive el

24
estado. Considerar estos impactos en la evaluación del proyecto, se conoce como el
proceso de evaluación social de proyectos públicos, y usa como flujo de caja de evaluación
los valores ajustados de costos sociales y los valores ajustados de ingresos sociales.
Para entender el proceso de ajuste de costos y beneficios, recurrimos a la teoría económica
de las externalidades.
Las externalidades son los impactos que recibimos por la acción de terceros, estos
impactos pueden beneficiarnos o perjudicarnos. Una carretera cercana a nuestro predio
tiene exernalidades, por un lado nos acerca al mercado lo cual es positivo y por otro lado
nos llena de polución lo cual es negativo. Cuando se dan los aspectos positivos, los flujos
de ingresos del propietario del predio se elevan, porque ahora tiene más oportunidades de
venta o acceso a mercados de mejores precios.
Sin embargo cuando tenemos la polución, el predio puede reducir su productividad
porque los cultivos se contaminan, esta menor productividad eleva el costo del productor
o propietario, por encima de los costos existentes.
Los impactos favorables se conocen como externalidades positivas, de lo contrario son
externalidades negativas. Podemos resumir mencionando que una externalidad tiene
efectos que pueden mejorar nuestro consumo (beneficios) o reducirlo ya que se
incrementan los costos.
El análisis económico marginal (decisiones tomadas sobre los incrementos) se ha seguido
como base para la evaluación y diseño de los flujos de caja, ya que en todo momento sólo
hemos hablado de flujos incrementales o costos e ingresos que se dan con el proyecto, sin
el no existirían. Este análisis marginal supone que el óptimo de una decisión económica es
cuando el costo incremental es como mínimo equivalente al ingreso incremental, de modo
similar el VAN es el resultado de catalizar ingresos incrementales menos costos
incrementales, de manera que el óptimo se da como mínimo cuando el VAN es cero.
El análisis marginal económico financiero puede visualizarse a continuación:

25
 Figura 5.5. Análisis marginal privado
Precio

CMg

Demanda

Tal como muestra la figura 5.5, en condiciones de mercado el costo marginal debe ser igual
la demanda (o ingreso marginal de competencia), en el equilibrio se obtiene el nivel de
producción que maximiza las ganancias privadas de una empresa (o proyecto a valor
actual), en este equilibrio también se ubican los precios de mercado.
Sin embargo los mercados no siempre son perfectos ni asignan siempre, de la manera más
, los recursos, sobre todo cuando no se asume el total de costos marginal o ingresos, para
sumir el total de ambos efectos existe el análisis de externalidades que se verá a
continuación.

Figura 5.6. Análisis marginal con externalidad negativa

CMg social
Precio

CMg

P’
Externalidad

Demanda

X’ X

26
Como muestra la figura anterior, en presencia de externalidad negativa (esto es que por
causa de terceros mis costos suban) el precio recibido de mercado ya no refleja las
condiciones existentes por cuanto es menor al nuevo costo marginal social ( P < P`), la
externalidad al incrementar los costos genera que la empresa o proyecto reduzca la
producción prevista y se pueden tener pérdidas desde el punto de vista social ya que el
consumo se reduce.
Para que un proyecto que genera externalidades negativas, pueda ser evaluada de manera
eficiente se requiere que los costos estimados a precios de mercado sufran un ajuste, dado
que los precios P, han variado a P’, el ajuste se suele llamar factor de corrección de los
costos.
Un proyecto con externalidades negativas, puede ser rentable desde el punto de vista
privado, porque no considera los costos marginales crecientes de los afectados, quienes si
ven reducidos sus beneficios, por ello estos proyectos deben ajustar sus cosos para reflejar
el impacto negativo generado y verificar que su rentabilidad se de por encima de todos los
efectos sociales negativos. Esto garantiza el bienestar social, por cuanto los afectados no
internalizan el costo, sino los generadores del efecto, de modo que si bien otros ganan con
el proyecto, ellos por lo menos mantienen su consumo actual.

También existen las externalidades positivas, que se pueden visualizar en la siguiente

figura:

27
 Figura 5.7. Análisis marginal con externalidad positiva

Precio Demanda
Social
CMg

P’

P Externalidad

Demanda

X X’

Cuando la acción de un tercero, generalmente este tercero es el estado, genera beneficios a

la comunidad, estamos en presencia de externalidades positivas, estos efectos permiten
elevar el consumo de la población impactada elevando su bienestar.
Los efectos por lo general no son observables directamente, podemos mencionar por
ejemplo un proyecto de irrigación que además genera empleo y eleva la frontera agrícola,
ambos aspectos no se valorizaron en el flujo a precios de mercado, por cuanto no son
generación del proyecto sino impactos adicionales en la sociedad y por tanto deben
incluirse, pues elevan la rentabilidad de la inversión ya no sólo con fines económicos sino
también con fines sociales.
Si un proyecto tiene generación de demanda social (ingresos sociales) debe incorporar
estos nuevos ingresos sociales en los flujos de evaluación, para ello se corrigen los ingresos
privados por un factor de ajuste (debido a que el precio se ha elevado de P a P`, reflejando
la mayor demanda) o simplemente se añaden a los flujos de caja la valorización de los
impactos en empleo, mejoras a la salud y otros.
Cuando el impacto positivo es relacionado al medio ambiente, los proyectos deben incluir
ello en su evaluación social, sobre todo cuando existen tendencias a generar mercados de
emisiones, es decir si se reducen las emisiones, (impacto ambiental positivo o externalidad
positiva) la entidad ejecutora del proyecto recibe una certificación, la cual puede vender

28
con otra entidades emisoras de gases o contaminantes para evitar su cierre, ello refleja con
mecanismos de mercado los impactos negativos, el mercado de emisiones es el mejor
ejemplo de tener flujos privados o precios de mercado aún en condiciones existentes de
externalidades negativas o positivas, en este caso los ajustes de precios no son necesarios
pues el contaminante eleva sus costos al comprar los certificados del ahorrador de gases
quien mejora su caja con esos ingresos incrementales.

Como hemos mencionado, existen los llamados Factores de corrección, estos se usan para
ajustar tanto los flujos de costos como los flujos de ingresos, existe el precio social para los
ingresos y el costo social para todos los recursos demandados por el proyecto. En el caso
de los costos sociales se señalan los siguientes:

- Factor de corrección por bienes nacionales, referido al ajuste de costo de bienes

requeridos por el proyecto pero que sena producidos en el país. Todos los bienes
producidos en el país son gravados con impuestos (sin entrar en debate acerca de la
informalidad en el PBI) indirectos, por ejemplo en el caso peruano este impuesto es
generalmente el IGV y en otros casos el ISC. Los impuestos los recibe el estado, de
modo que los costos ya tienen un beneficio que percibe el estado, dicho beneficio debe
ser retirado por cuanto este se dirige a la sociedad y no debemos sobrevaluar los costos
del proyecto con beneficios ya percibidos por la comunidad.
El factor de ajuste en este caso es:

1 / (1+ Impuestos Indirectos)

Hay que considerar que si un bien es usado en un proyecto, pero retirándolo de otro,
en ese caso el factor de corrección es uno, porque el beneficio del impuesto que recibe
la comunidad, se extingue al no poder usar el bien ya que es retirado para fines
alternativos. El flujo de costos de materiales nacionales se multiplica por el factor de
corrección para poder obtener el flujo de costo de materiales social.
Hay que considerar que algunos proyectos usan bienes que no están gravados por
impuestos indirectos (por ejemplo bienes de producción agrícola), en ese caso el costo
del bien a precio de mercado, es también su costo social.

29
 Finalmente hay que señalar que este factor se aplica tanto a la compra de bienes
nacionales como a la venta de bienes gravados, es decir sirve para corregir los ingresos
del proyecto. Para fines de proyectos sin mayores distorsiones es recomendable
considerar que los recursos usados por el proyecto no son detraídos de otro uso, sino
que son parte de nueva producción. Estos se hace por que la verificación de uso
alternativo puede ser compleja y segundo porque tendríamos que variar el factor de
corrección.1

- Factor de corrección por bienes extranjeros, en el caso de que los bienes usados por el
proyecto sean importados, un ejemplo generalizado es la maquinaria o algunos
insumos especiales. Debido a que la importación también esta gravada por impuestos
indirectos además de aranceles, cuya recaudación que luego regresa como
transferencias a la comunidad, debe retirarse este efecto de los flujos a precios de
mercado. En este caso el factor de corrección es:

1 / { (1+ Arancel) x (1+ Impuestos Indirectos) }

Debido a que los bienes importados son comprados generalmente en moneda

extranjera, debe cambiarse a moneda nacional, sin embargo el tipo de cambio debe ser
ajustado a valor social, este valor se denomina factor de corrección de la divisa (FCD), por
ello finalmente puesto en soles, el factor de corrección de los flujos de costos
importados es:

FCD/ { (1+ Arancel) x (1+ Impuestos Indirectos) }

- Factor de corrección de la mano de obra, en el caso de la demanda de recursos

contratados por el proyecto, estos deben ajustarse a valores sociales, atendiendo al
hecho de que dichos recursos también pagan impuestos que retornan a la sociedad.
Dichos impuestos son conocidos como directos, y generalmente hablamos del
impuesto a la renta en el caso peruano. El factor de corrección sería:

1 En este caso el factor sería [ a / 1+ Imp. Indirectos ] + (1 - a), donde a: % de bienes de nueva producción o sin
uso alternativo.

30
 1 / (1+ Impuestos Directos)

Hay que considerar que este factor representa nuevas contrataciones de personas,
puesto que si detrajeramos personas de otras actividades, en ese caso el factor de
corrección sería uno si toda la mano de obra proviene de otras fuentes, esto se debe a
que la sociedad recibe el impuesto como beneficio, pero recibe un costo social como el
desempleo en una actividad.
Al igual que los bienes nacionales de producción nueva, se recomienda considerar en
los proyectos que las contrataciones hechas son nuevas, para evitar hacer correcciones
al factor, en caso que las mediciones incluyan mano de obra de otros usos, debe usarse
un factor corregido. 2

El Ministerio de Economía del Perú, ha estimado los factores de corrección respectivos a

proyectos públicos, estos son:
- Precio social de bienes nacionales: 0.84
- Precio social de combustibles: 0.66
- Precio social de la mano de obra en costa urbana: 0.68, en costa rural: 0,57
- Precio social de la mano de obra en sierra urbana: 0.60, en sierra rural: 0,41
- Precio social de la mano de obra en selva urbana: 0.63, en selva rural: 0,49

- Precio social de la mano de obra en Lima urbana: 0.86

- Precio social de la divisa: 1.08 x Tipo de cambio
- Precio social de bienes importados: 3 0.84 x 1.08

Con estos datos hemos ajustados los cuadros de costos de las alternativas planteadas para
el ejemplo de proyecto nutricional, hemos considerado que la comunidad se ubica en la
costa rural y que los servicios son prestados por empresas gravadas con IGV (si el servicio
es restado por personas naturales, hay que usar el factor de mano de obra).

2
En este caso el factor sería [ a / 1+ Imp. Directos ] + (1 - a), donde a: % de contratación nueva.
3 Se considera un arancel de 0%, debido a recientes normativas que liberan a bienes de capital del pago de
aranceles. De no ser un bien incluido en este beneficio, debe aplicarse el arancel que va de 12% a 25%.

31
Otras consideraciones hechas en el ejemplo son que los equipos de incendios, control
sanitario, de transporte y de carga son importados y además están en la lista de bienes de
capital desgravados de aranceles.
Otro supuesto es que l campaña de control nutricional se costea solo por recursos
humanos, de modo que es costo de personal, al igual que las contrataciones.
Finalmente se considera que las raciones son nueva producción y es totalmente nacional.
Los estimados para cada alternativa son:

Tabla 5.6. Flujo de Costos Sociales. Alternativa 1

Valores Sociales Año 0 Año 1 Año 2

Pre Inversión
1. Pre factibilidad 1,680
2. Factibilidad 2,520
Inversión
1. Expediente de obra 4,200
2. Construcción de almacén 75,600
3. Sistema anti incendios 13,608
4. Control Sanitario 4,536
5. Equipo de carga 5,443
6. Equipo de transporte 27,216

Post Inversión

1. Personal 57,000 57,000

2. Campaña de control 20,520 20,520
3. Entrega de raciones 950,460 969,469

Total 134,803 1,027,980 1,046,989

32
 Tabla 5.7. Flujo de Costos Sociales. Alternativa 2

Valores Sociales Año 0 Año 1 Año 2

Pre Inversión
1. Pre factibilidad 1,260
2. Factibilidad 2,100
Inversión
1. Expediente de obra 2,520
2. Ampliación de almacén 42,000
3. Sistema anti incendios 10,886
4. Control Sanitario 3,629
5. Equipo de carga 5,443
Post Inversión
1. Personal 8,550 25,650 34,200
2. Campaña de control 3,420 17,100 20,520
3. Entrega de raciones 85,680 435,540 531,644

Total 165,488 478,290 586,364

C. Evaluación social usando el método Costo - Beneficio

Para iniciar la evaluación social del proyecto partimos de lo que se conoce como
metodología Costo – Beneficio, para ello ya tenemos los costos sociales, ahora es bueno
estimar los ingresos sociales.
Los ingresos sociales se obtienen aplicando el factor de corrección de bienes nacionales de
0.84 (siempre que los bienes no sean exportables, en ese caso le aplicamos el FCD
equivalente a 1.08) al flujo de ingresos a precios de mercado.
Volvamos con el ejemplo del Centro Médico cuyo VAN con evaluación privada era de S/.
34,400, ahora valoricemos todo a precios sociales (consideramos que inclusive la inversión
en obras y equipos es nacional):

Tabla 5.8 Flujo de Caja Social Proyecto Centro de Salud (Miles de S/.)
Rubro Social 0 1 2 3 4 5 6
Ingresos 33.6 33.6 33.6 33.6 33.6 33.6
Egresos -16.8 21.84 21.84 21.84 21.84 21.84 21.84

33
Flujo de Caja Social -16.8 11.76 11.76 11.76 11.76 11.76 11.76

Estimando el VAN con14% de tasa social de descuento real, obtenemos: S/. 28,930.

Este cálculo del VAN a flujos sociales se conoce como VAN SOCIAL (VANS). Hay otros
aspectos a considerar en los proyectos sociales y se hacen incorporando las externalidades
positivas, veamos la siguiente figura:

Figura 5.8. Ingresos sociales totales

Ingresos Beneficios
Ingresos monetarios a sociales
sociales = valor social + adicionales

Los beneficios sociales adicionales son aspectos muy complejos de medir, por lo general se
relacionan al área de beneficios que percibe la comunidad por consumir más ante una
externalidad positiva. Dicha área se estima a partir de las variaciones de la demanda del
consumidor en cada proyecto específico, por ejemplo la demanda potencial si se da un
proyecto de energía o el incremento productivo potencial en un proyecto de este tipo.
Por lo general los beneficios sociales tienden a ser:

- Ahorros para el estado por menor deserción escolar o retraso escolar, ahorro
configurado en que un alumno retrasado eleva el costo por estudiante para el siguiente
año y un alumno que deserta implica un dinero sin retorno, ya que el estado sigue
gastando aún cuando el aula de clases ya no tiene el número óptimo y debe cargarse al
año siguiente sin saber si el estudiante regresara a clases. Por ejemplo un proyecto de
educación parcialmente a distancia pero con calidad, puede reducir estos indicadores y
además elevar la cobertura del estado en la zona, generando ahorros.

- Incrementos de producción en zonas vinculadas de modo indirecto al proyecto, no

participan en el, pero se ven beneficiados, por ejemplo irrigaciones que benefician a
productores de zonas vecinas no considerados entre los beneficiarios originales.

34
- Incremento del empleo en la zona del proyecto, que repercute como crecimiento de
los ingresos y mayor consumo, en estos casos e incorporan a los flujos del proyecto los
ingresos obtenidos por los trabajadores incrementales, ajustado a valor social de las
remuneraciones.

- Ahorros en atenciones de salud, recursos que pueden reorientarse a otros grupos

vulnerables, por ejemplo un proyecto que reduzca la incidencia de una enfermedad
(muchos proyectos ambientales generan este efecto positivo), libera recursos del estado
que pueden dirigirse a otros grupos sociales, reduciendo costos públicos.

- Hay criterios más especiales, por ejemplo conservación de flora y fauna, cuyo valor es
difícil de tangibilizar, en este caso se usa la disposición al pago para estimar el ahorro
generado en la conservación de zonas o el potencial turístico futuro de ser el caso, no
tanto como pago directo del turista, sino como el incremento de la venta de servicios
en la zona.

- Cualquier otro beneficio que genere bienestar en el consumidor o eleve su calidad de

vida, siempre que pueda ser trasladable a valores monetarios.

En el caso del proyecto nutricional, no se tienen ingresos, pero se tienen beneficios

sociales adicionales que vamos a describir para la alternativa 2:

Proyecto Nutricional: Beneficios Sociales

Alternativa 2
- El incremento de la tasa de asistencia escolar en un 20% de niños de primaria y en guarderías,
equivalente a 460 niños (300 de primaria y 160 de guarderías), de modo que el estado recupera
los costos por alumno incurrido en estos grupos. Consideremos que el costo por alumno es de
1,000 soles anuales, en condiciones normales el presupuesto escolar de la zona se vería
incrementado, generando un beneficio social, vamos a considerar que el estado eleva su

35
 presupuesto nacional, con fines de no ajustar los flujos de ingresos considerando recursos con
uso alternativo y aplicar sólo un factor de corrección por bienes nuevos.
- El incremento de niños que se atienden en los centros médicos, que se estima en 20%,
equivalente a 240 niños, recuperando el estado los gastos incurridos en los centros de salud de
la zona por atenciones en enfermedades prevenibles. Consideremos que el costo por atención
anual se estima en 2,000 soles. Se supone en este caso, que las mejoras nutricionales reducen la
demanda de servicios médicos en diversas enfermedades infecciosas, puesto que las defensas
del grupo vulnerable mejora.

- Hay que añadir un ahorro en atenciones médicas por el programa nutricional, estimado en 150
niños por optimizar la oferta con recursos disponibles. Bajo el mismo criterio anterior, existe
más población infantil beneficiada.

Alternativa 1
- En el caso de la alternativa 1, los beneficios sociales médicos se estiman que serán superiores a
la alternativa 2 en 150% (relación entre la cobertura del déficit que se logra en cada alternativa),
puesto que su capacidad de llegada a más pobladores genera impactos positivos más amplios,
sin embargo los beneficios escolares son los mismos.

Con esta información ya puede estimarse el flujo de beneficios sociales, en este caso
equivalente a los ingresos sociales, aplicándole además el factor de corrección de bienes
nacionales, sería:

Tabla 5.9. Ingresos Sociales del Proyecto Nutricional Alternativa 1 (En S/.)

Ingreso Social 1 0 1 2
Ahorro escuela 460,000 469,200
Ahorro médico 1,950,000 1,989,000
Total 2,410,000 2,458,200

Tabla 5.10. Ingresos Sociales del Proyecto Nutricional Alternativa 2 (En S/.)

36
 Ingreso Social 0 1 2
Ahorro escuela 386,400 394,128
Ahorros médicos 655,200 668,304
Total 1,041,600 1,062,432

Obtenidos los ingresos sociales para cada alternativa, ahora pasamos a estimar los flujos
netos sociales, equivalente a ingresos menos costos sociales y se estiman para cada
alternativa:

Tabla 5.11. Flujo Neto Social del Proyecto Nutricional (En S/.)

Flujo Neto 0 1 2
Alternativa 1 -134,803 996,420 1,017,899
Alternativa 2 -165,488 563,310 476,068

Con la información de la tabla 5.11, estimamos el VAN Social para ambas alternativas, que
resulta como sigue:
Alternativa 1: 1,522,490
Alternativa 2: 694,962

Comparando ambas opciones, elegimos la alternativa 1, cuyo VAN Social (VANS) es

mayor.

D. Evaluación social usando el método Costo - Efectividad

Muchas veces es muy complicado obtener valores monetarios para flujos de ingresos, en
ese caso aplicamos la estimación de beneficios sociales adicionales y si aún así es difícil la
valuación entonces un buen método de evaluación de proyectos sociales, es el de Costo –
Efectividad.
Para aplicar este método se requieren obtener previamente los siguientes datos:

37
- El valor actual del flujo de costos sociales (VAFCS), este se obtiene a partir de los
cuadros de costos sociales y se actualizan usando la tasa de descuento social, en el caso
de nuestros proyectos es de 14%. Siempre consideramos valores reales, por cuanto no
estamos modificando los precios en el horizonte temporal. Para el proyecto nutricional
este valor se estima a partir de actualizar la información de los cuadros de costos
sociales (5.6 y 5.7):

Alternativa 1 - VAFCS: 1,842,164

Alternativa 2 - VAFCS: 1,036,229

- El indicador de efectividad (IE), este segundo aspecto del método se refiere a estimar
el número óptimo de servicios a brindar a la comunidad en ambas alternativas de
ejecución del proyecto.
Por lo general hay que separar este indicador en el corto y largo plazo, a corto plazo
los indicadores se relacionan mucho a la población beneficiada o usuarios atendidos o
bienes producidos, a largo plazo el indicador se relaciona con el logro del objetivo del
proyecto, por ejemplo en el proyecto nutricional a corto plazo hablaríamos de niños
atendidos y a largo plazo tendríamos que tener un indicador de tasa de desnutrición
reducida.
Esto supone que a corto plazo prima la eficacia o logro cuantitativo de metas sencillas
y a largo plazo el impacto o logro de los objetivos del proyecto, estos objetivos se
visualizan en la matriz de marco lógico, también exigida en los proyectos públicos.
El indicador de efectividad se recomienda cuando los objetivos de las alternativas
seleccionadas son básicamente los mismos, por ejemplo atenciones de salud, no e
recomienda si los objetivos son diferenciados, por ejemplo alternativa de mejora de
semillas contra capacitación en técnicas productivas, puesto que sus niveles de metas
son bastante diferentes. Es también recomendable su uso, cuando la valorización
monetaria de los flujos de ingresos sociales es muy difícil o sujeta márgenes de error
diversos, al no ser observables. En el caso del proyecto nutricional, veamos el número
de niños atendidos, puesto que el proyecto sólo tiene un horizonte de dos años y lo
trataremos como de corto plazo:

38
 Alternativa 1 – Indicador de Efectividad: 2288 niños
Alternativa 2 – Indicador de Efectividad: 1,293 niños

Con la información de Valor Actual del flujo neto social y el indicador de efectividad
se estima el ratio Costo Efectividad y es como sigue:

CE = VAFCS / IE
Con esta fórmula estimamos el indicador Costo Efectividad para cada alternativa
seleccionada en el proyecto.

Alternativa 1 - CE = 805
Alternativa 2 - CE = 801

La selección con el indicador de efectividad se hace sobre la base de elegir el indicador

de menor CE, esto se hace porque estamos analizando aquella alternativa que logra un
mayor impacto con el menor costo por beneficiado o por meta.
Esto evidencia que la alternativa 2 tiene una limitada ventaja sobre la alternativa 1, es
más son equivalentes, lo cual hace ambos proyectos viables, para evitar ello se recurre
el Valor Actual Neto social (VANS), que ya ha determinado que la alternativa 1 es la
de mayor rentabilidad social.
Hay que considerar más aspectos en la evaluación de los beneficiados, por ejemplo en
el caso del proyecto nutricional, la alternativa 1 se dirige indiscriminadamente a todos
los niños en la edad de 0 a 10 años, no focaliza la atención, pero logra un mayor
impacto en salud al tener más espectro de acción social.
La alternativa 2 se dirige sólo a los niños afectados, por ello tiene menor cobertura y
menor impacto en el global de atenciones de salud, sin embargo es eficiente a partir
sólo de costos sociales, por cuanto usa menos recursos.
Obviamente el ejemplo escogido tiene diversas complejidades en cuanto a valoración,
en la práctica es mucho más sencillo obtener la rentabilidad social, por cuanto los
ingresos cuando hay infraestructura económica social, son separables como aporte
individual (empleo, pago del servicio, producción y otros), sin embargo es bueno tener

39
 en cuenta la complejidad que se tiene a la hora de hacer valuaciones sociales, sobre
todo de ingresos y beneficios adicionales.

Esto concluye el diseño de proyectos públicos, en adelante la sensibilidad del proyecto, se

trabajará tal como hicimos en proyectos privados y la sostenibilidad está en función a los
riesgos y supuestos manejados en el análisis de la matriz de marco lógico, se incorporan
además análisis de impacto ambiental y los mecanismos de financiamiento a corto y
mediano plazo, además de los factores que permitirán la continuidad del proyecto en el
futuro, sean con recursos públicos, de agencias de cooperación o de los usuarios.

5.7 Introducción al Project Finance 4

El Project Finance es un innovador mecanismo de financiación, que permite al promotor de
un proyecto público o privado llevarlo a cabo, obteniendo la financiación de la inversión
sin contar de manera propia o con terceros, la capacidad financiera necesaria. (Marsán,
1997)
La técnica tiene como base la generación de recursos que tiene el proyecto, los que se
aplican para pagar el retorno de los inversionistas y todos los aportes hechos por los
diversos participantes del proyecto.
Siguiendo a Marsán (1997), en este modelo, el agente financiero participa de modo
innovador a los tradicionales proyectos, su rol se da la sustitución de garantías reales o
físicas a cambio de informes y estudios de viabilidad (técnicos, jurídicos y económicos), los
que se acompañan de diversos contratos con todos o la mayoría de los entes intervinientes
en la gestación, materialización y gestión posterior del proyecto.
El Project Finance desplaza los tradicionales riesgos de un proyecto que son asumidos por
los propietarios y de modo indirecto por los financiadotes, en la medida que estos
recuperan su dinero de una empresa más que de un proyecto.
En el Project Finance todos los intervinientes forman una empresa proyecto y todos
asumen el riesgo de su ejecución, pero dichos riesgos deben ser cubiertos en su totalidad o
en gran medida, por ello se hacen diversidad de contratos.

4 Seagradece el aporte de Omar Arrascue, Edgar Castro, Víctor Gonzáles, Marianela García y Jimmy Tello, en
la elaboración de esta sección. USAT. Curso de Proyectos. Administración. 2005.

40
Las principales características que distinguen claramente el Project Finance de otras formas
tradicionales de financiamiento de proyectos, son:

• Se constituye una sociedad separada para realizar el proyecto, una vez obtenida la
correspondiente concesión del Estado anfitrión. Esta forma puede encajar en lo que
se conoce como joint venture, sociedades de hecho permitidas en la legislación
peruana, por ejemplo.

• El gestor o promotor del proyecto aporta una gran parte del capital de la sociedad
de proyecto, vinculando así el financiamiento del proyecto a su gestión. Se
convierte en el operador por el monto de sus aportes.

• La sociedad de proyecto celebra contratos integrales con proveedores y clientes.

Eliminando de ese modo el riesgo mercado y el riesgo operativo, salvo pequeños
factores relacionados a la producción, el proyecto no debe afrontar mayores
problemas en su ejecución.

• La sociedad de proyecto opera con un alto ratio de endeudamiento sobre recursos

propios (entre 75% y 90%), de modo que los prestamistas tienen limitadas
posibilidades de reclamar al Estado o a los accionistas en caso de impago. Esto se
debe a que todos los intervienes no operadores, se transforman más que en agentes
de financiamiento, en propietarios del proyecto, asumiendo riesgos directos en la
ejecución del mismo.

Además de las características anteriormente mencionadas, también se puede decir que en

los mecanismos tradicionales de financiamiento, los proyectos no suelen adquirir la
condición jurídica de sociedades separadas, los pactos contractuales no son tan
exhaustivos, los ratios de endeudamiento sobre recursos propios no son tan altos y la gran
mayoría de los préstamos ofrece a los prestamistas la garantía de los activos de los
prestatarios en caso de impago.

Protagonistas o agentes involucrados:

• Proyecto empresa: Es la compañía que se constituye y se hace responsable de la

ejecución y operación del proyecto, por lo tanto se erige como deudora de la

41
 financiación y receptora de los recursos derivados de la operación y venta de los
productos. El riesgo financiero de los promotores queda reducido a sus aportes de
capital, lo que significa que la única responsabilidad de la deuda será respaldada por
los activos de la “empresa proyecto” y sus flujos de caja. La forma jurídica más
adecuada para la empresa-proyecto suele ser de sociedad anónima (que limita la
responsabilidad de los socios al monto de sus acciones o aportes).
• Promotores o gestores: Establecen una nueva empresa o vehículo organizacional a
través de algún mecanismo adecuado (consorcio, asociación, joint venture, fideicomiso
u otros) conformado con los activos del proyecto. Es de esperar que el nivel de deuda
de esta organización sea altamente apalancada, los diversos actores que aportan
recursos, asumen riesgos impulsados por sus propias expectativas de rendimientos
financieros.
• Agentes de deuda: Los bancos comerciales, las agencias promotoras de exportaciones,
los organismos multilaterales de desarrollo, los fondos de pensiones, las compañías de
seguros y en general el mercado de capitales son los proveedores de recursos.
Generalmente los bancos comerciales suscriben la deuda a corto y mediano plazo para
la construcción y luego sindican a otras instituciones para una vez terminada la
construcción, las transformen en acreencias a largo plazo. Las agencias internacionales
como el BID, Banco Mundial, la CAF proveen financiación resguardadas de riesgos
políticos (usando mecanismos como la OPIC o el MIGA, entidades del BID y Banco
Mundial que brindan seguros de inversiones) y que además suelen aportar confianza a
otros inversionistas.
• Contratistas: Otro agente estratégico es la firma especializada que pueda garantizar la
construcción y puesta en marcha del proyecto. Generalmente se suscribe con una
firma experta, un contrato llave en mano a precio fijo, el mismo que premia la
eficiencia y castiga el incumplimiento. Este contratista a su vez adelanta diversas clases
de subcontratos con empresas especializadas.
• Proveedor: Para garantizar la operación de cierta clase de proyectos se suscriben con
proveedores contratos de compra a largo plazo, de algún insumo necesario.

42
• Comprador: Para afianzar la seguridad de los flujos de ingresos también se suscriben
contratos de largo plazo con potenciales compradores del producto o usuarios de los
servicios respectivamente.
• Operador: Para la operación adecuada y el mantenimiento, se contratan firmas
especializadas nacionales o extranjeras.
• Asesores: Dada las complejidades financieras, técnicas y jurídicas; cada uno de los
agentes involucrados vinculan toda suerte de asesores (banqueros de inversión,
financistas, abogados, técnicos, ingenieros financieros, aseguradores, corredores de
bolsa y otros) para que los acompañen en su respectiva toma de decisiones.
• Estado: Dada la necesidad de liberar recursos para proyectos de contenido social, el
Estado tiene especial interés en promover esta modalidad para ejecutar proyectos de
infraestructura necesarios para el desarrollo. En el caso de la construcción de
infraestructura el Estado transfiere riesgos hacia el sector privado y al mismo tiempo
vigila que el proyecto opere adecuadamente en beneficio de interés general, además,
permite la entrada de capitales frescos que vigorizan la economía, promueve la
transferencia de tecnología, la calificación de la mano de obra mejorando la
competitividad del país.

VENTAJAS

En el Project Finance, el promotor del proyecto no mantiene una obligación contractual

para rembolsar el financiamiento del mismo, por lo que dicho mecanismo permite:

• El financiamiento de proyectos separadamente no supeditados a los recursos del

promotor. Se consiguen fondos, sin recurso o con recurso limitado, difíciles de obtener
por otras vías.

• El financiamiento obtenido no afecta los resultados financieros del promotor, dado que
la Sociedad de Propósito Especial (o joint venture) se encuentra separada de los
estados financieros del promotor. No se comprometen otros negocios de la empresa
promotora.

• Se evita la presencia de obligaciones de hacer y no hacer, al promotor. Permitiendo que

el mismo no se vea sujeto a restricciones en sus decisiones y actividades.

43
• Asumir proyectos de mayor riesgo de los que estarían dispuestos a asumir los
accionistas del promotor, o cuando el promotor mantiene una política de
diversificación del riesgo rígida.

• Incrementar la capacidad de endeudamiento de los socios, conservando la calidad

crediticia del socio, sin sufrir un empeoramiento en su clasificación o rating por un
mayor endeudamiento.

• Mejorar la rentabilidad de los socios gracias a la utilización de un alto grado de

endeudamiento.

• Compartir y transferir riesgos a socios, acreedores, clientes y proveedores. Si se

disminuyen los riesgos, cubriéndolos adecuadamente, puede disminuir el costo del
financiamiento.

DESVENTAJAS

• El diseño de la operación es complejo, por la necesidad de cubrir riesgos y de ofrecer

garantías para así conseguir el financiamiento, lo cual requiere altas dosis de ingeniería
financiera – jurídica, es decir armar contratos con clientes, pero pensando en el flujo
futuro de ingresos a valor actual y ventajas de precios o costos adicionales de recargo
o estimaciones de precios en contratos de entrega futura.

• Son necesarios especialistas muy distintos entre sí, que ayuden a diseñar, instrumentar
y ejecutar la operación: bancos de inversión especialistas en Project Finance, abogados,
asesores técnicos y otros especialistas que garanticen la reducción de riesgos
operativos, comerciales y financieros, el proyecto sólo podría verse afectado por riesgo
sistémico y aún así la presencia del estado o de los seguros de inversión, reduce este
riesgo.

• Los costos de transacción asociados son altos: los gastos de estudio y administración,
minutas, honorarios y comisiones de los especialistas que intervienen, pueden
representar entre uno y dos por ciento del volumen de la operación.

• Sólo compensa, en general, para proyectos de inversión que requieren una

considerable escala de inversión.

44
REQUISITOS BÁSICOS

• El proyecto debe ser perfectamente identificable y distinto de otros proyectos y

actividades desarrollados por los promotores.

• El Proyecto debe ser financiado solamente por los flujos futuros de caja provenientes
del proyecto y sin el aval de garantía de los promotores. Por lo tanto, será viable
cuando los flujos futuros de sus ingresos sean suficientes para hacer el proyecto
rentable.

• Las entidades participantes deben tener suficiente disponibilidad de apoyo financiero

que garantice: La realización oportuna del proyecto, la cobertura de los costos totales
del proyecto y la satisfacción de las garantías estipuladas en la estructura.

• Se debe disponer de una fuente segura de ingresos del proyecto que permita cubrir los
costos operativos, cubrir el servicio de la deuda asumida y ofrecer un retorno
razonable al promotor.

• El Proyecto debe ser utilizado en inversiones de largo plazo que requieran el uso
intensivo de capital.

Los ámbitos de aplicación de este tipo de financiamiento son amplios, ya que puede ser
utilizado por proyectos exclusivamente privados, como por aquellos llevados a cabo por el
sector privado mediante una licencia administrativa, una concesión pública, o bien
proyectos totalmente públicos.
En general, los proyectos donde éste sistema de financiación resulta más adecuado son
aquellos que, por sus características, necesitan fuertes inversiones iniciales y que
posteriormente generaran unos ingresos seguros y regulares. Por ejemplo, transportes de
todo tipo, energías renovables y aprovechamiento energético (tratamiento de residuos,
biomasa, energía eólica, solar y otros), tratamiento de aguas, telecomunicaciones,
proyectos industriales medioambientales, minería y otros proyectos de infraestructura.

45
 CAPITULO V
RESUMEN Y PREGUNTAS

Resumen
Los proyectos de inversión pública se realizan siguiendo diversas normativas emanadas del estado,
en el caso del Perú estas normativas están contenidas en el Sistema Nacional de Inversión Pública
(SNIP) supervisado por el Ministerio de Economía y Finanzas (MEF).
El SNIP es un sistema de información que permite hacer seguimiento a los proyectos desde su etapa
de perfil, en cada entidad pública se formulan estos perfiles (también estudios de pre factibilidad y
factibilidad) y un área especial de estas entidades los evalúa y aprueba o solicita rectificaciones, a
medida que los proyectos son más grandes, la unidad evaluadora sale de los ámbitos locales y
regionales, trasladando la decisión al MEF, esto permite aprobar proyectos que cumplen con
criterios mínimos de diseño y evaluación, además de controlar los movimientos de dinero cuando
ya los proyectos salen del diseño y pasan a operación.
Los criterios de diseño de proyectos públicos parten del análisis de problemas, objetivos y
alternativas, a partir de ella se realiza para cada alternativa el análisis de la demanda sin proyecto,
que es la demanda existente actualmente, a ella se le añade la demanda incremental o potencial que
se espera surja cuando el proyecto se pone en marcha, ambos conceptos determinan lo que se
conoce como demanda con proyecto. Esta demanda con proyecto se debe comparar a la oferta
optimizada de cada alternativa, la cual se obtiene de dos fuentes, primero la oferta actual y su
incrementos por acciones de mejora que no representen mayores costos. A ello le añadimos la
oferta incremental por el uso óptimo de los recursos disponibles, ambos conceptos forman la oferta
optimizada, que es restada de la demanda para obtener el déficit o superávit de servicios brindados
a la comunidad, esta fase se denomina balance demanda oferta.
La cobertura total o parcial del déficit, dependerá de la capacidad de la entidad pública o de sus
metas planteadas en los respectivos planes de desarrollo, para verificar la mejor opción de proyecto
seguimos planificando para cada alternativa, obtenemos los costos del proyecto y los ingresos de
darse pagos por los servicios, con ambos criterios se halla el VAN del proyecto a valor de mercado.
Todo proyecto público tienen efectos negativos o positivos en la comunidad, por ello sus flujos de
costos e ingresos a valor de mercado son ajustados a valores sociales, usando para ellos factores de

46
corrección social en costos de insumos, salarios, precios de servicios, ya sean bienes nacionales o
importados. Adicionalmente al flujo de ingresos sociales se añade el flujo de beneficios sociales,
valuación hecha a todos los impactos generados en la comunidad; con ambos flujos se estima el
VAN social y elegimos la alternativa de mayor VAN social. Si no tuviéramos flujos de ingresos, es
bueno estimar el indicador de Costo efectividad, es decir el ratio entre el costo social a valor actual
sobre las metas logradas en servicios o usuarios, se elige la alternativa de menor ratio, pues supone
un mayor logro a menor costo.
Finalmente hay nuevas estrategias para financiar proyectos públicos, una de ellas es el Project
Finance, esta herramienta supone separa al proyecto de sus propietarios, es decir crear una empresa
especial que tiene como aportantes a todos los vinculados al proyecto, por ejemplo entidades
financieras, ejecutor u otros operadores. Para ello se exigen contratos con clientes, proveedores y
mecanismos de aseguramiento de riesgos, pues es la única forma que participen diversos actores
sin tener garantías reales, sólo confiando en los flujos generados por el proyecto.

Términos importantes

SNIP: El Sistema Nacional de Inversión Pública es un dispositivo gubernamental puesto en marcha

en el caso peruano, su objetivo es la formulación y evaluación correcta de los perfiles, estudios de
prefactibilidad y factibilidad de proyectos de inversión pública. En el SNIP un área local formula
proyectos y otra área la evalúa y registra los resultados en el SNIP, cuando el proyecto se aprueba,
se registran en el SNIP los planes de inversión y las metas operativas a lograr, con fines de
monitoreo.

Demanda con proyecto: Resulta de sumar la demanda sin proyecto con la demanda incremental o
potencial que se espera cuando el proyecto entre en ejecución. Esta demanda incremental se da por
nuevos usuarios o porque los usuarios actuales mejoran su consumo del servicio ante la mayor
oferta disponible.

Oferta optimizada: Resulta de sumar la oferta actual optimizada, es decir el máximo logro de oferta
con pequeños cambios en las condiciones actuales, esta se suma a la oferta optimizada con el uso de
todos los recursos disponibles, sean recursos financieros, físicos o humanos, con todos ellos al
máximo de eficiencia la oferta se incrementa y se debe agregar a la oferta actual.

Evaluación a precios de mercado: Significa estimar el flujo neto de ingresos menos egresos del
proyecto, a precios de mercado o precios monetarios vigentes en el mercado. Este flujo neto se

47
compara con la inversión y se obtiene el VAN a precios de mercado. El mayor VAN es el criterio
para elegir la alternativa a usar en la ejecución del proyecto.

Evaluación social con VAN social: Significa estimar el flujo neto de ingresos menos egresos del
proyecto, a valores sociales o valores monetarios vigentes en el mercado ajustados con los factores
de corrección social. Este flujo neto social se compara con la inversión y se obtiene el VAN social. El
mayor VAN social es el criterio para elegir la alternativa a usar en la ejecución del proyecto. A los
ingresos sociales se le añade adicionalmente el valor económico de los beneficios sociales que el
proyecto espera generar en la comunidad, como mejoras de producción, empleo, ahorros diversos
en la sociedad y otros.

Evaluación social con indicador de Costo Efectividad: Significa estimar el valor actual de los
costos sociales de cada alternativa de ejecución del proyecto y dividirlo entre el indicador de
efectividad, este indicador mide las metas a lograr en número de usuarios o servicios en cada
alternativa. El menor ratio de costo efectividad indica la mejor alternativa de desarrollar el
proyecto, puesto que implica menores costos por beneficiario.

Preguntas de repaso

1. En qué se diferencian la demanda sin proyecto de la demanda con proyecto?

2. Qué significa uso óptimo de los recursos disponibles y como afecta la oferta actual?

3. Qué diferencias hay entre oferta optimizada y la oferta actual optimizada?

4. Qué relación hay entre balance demanda oferta y las alternativas de ejecución del proyecto?

5. Qué factores de corrección social existen y cómo intervienen en el proyecto?

6. Qué diferencia hay entre ingresos sociales y beneficios sociales

7. Qué diferencia hay entre VAN a precios de mercado y VAN social?

8. En qué caso usamos VAN social y en que caso usamos Costo Efectividad?

48
CASOS DE APLICACION

49
 CAPITULO V
CASOS DE APLICACIÓN

CASO 1: DISEÑO DE PIP (A)

La provincia A, de un departamento importante del país cuenta con 5 distritos, con una
realidad muy homogénea, los distritos son rurales, se dedican en un 60% al agro y en 40%
a la ganadería, se cuenta con diversos centros poblados, se estima que un 20% de los
pobladores viven en la capital provincial, un 30% en la capital de los distritos y el 50%
restante viven en sus parcelas, la provincia cuenta con 250 mil habitantes, creciendo a un
ritmo de 4% anual. Actualmente se han acentuado los problemas de salud, por causas
diversas, como malos hábitos de higiene, no existe saneamiento rural y menos agua
potable en las zonas rurales, las zonas urbanas cuentan con un deficiente sistema de
alcantarillado pero cuentan con agua potable. Adicional al tema de la salud, se cuenta con
niveles alarmantes de desnutrición, el 40% de la población son niños y son los más
afectados por este problema. Se ha encontrado que un 70% de niños sufre desnutrición y
viven en las zonas rurales.
Los servicios de salud locales son provistos en un hospital provincial del estado, que posee
una capacidad de atención de 200 camas de hospital y 20 consultas hora, sin embargo
debido a la antigüedad del mismo, sólo funciona una zona del hospital que cuenta con 60
camas, las demás zonas requieren de diversos arreglos en su infraestructura, además por
la ausencia de médicos, sólo se atienden 7 consultas hora.
Se hizo un estudio de los servicios médicos, que determinó que sólo eran atendidos
hospitalizaciones por traumatismos y otras de enfermedades respiratorias, los demás
pacientes eran derivados a otra provincia, debido a no contar con especialistas y mucho
menos con equipos, se cuenta sólo con el 50% del presupuesto asignado anual, debido a
los recortes q hace el área regional de salud, que destina esos fondos a gastos corrientes en
su sede, esto hace que se tenga déficit de medicamentos y no se atienda servicios de
laboratorio, cerrados por falta de presupuesto, en esto la población recurre a laboratorios

50
informales o deja de atenderse, ya que sin estos servicios no hay posibilidad de atención
precisa, se estima que con el 25% de lo que se queda la sede central se podrían cubrir los
análisis básicos, pero seguiría habiendo déficit de medicamentos.
Debido a las carencias nutricionales los pacientes más recurrentes son los niños, con
diversas enfermedades en la piel, respiratorias y otras infecciones, actualmente el estado
cubre con desayunos y raciones de apoyo a unos 25 mil niños en la provincia, unos 12 mil
más reciben raciones del seguro integral de salud y otros 10 mil están empadronados en
los programas de madres del MINSA, el resto no recibe ayuda, debido a que no asisten a la
escuela o simplemente no llega la ayuda a esas zonas, actualmente la oficina local el
estado, gasta el 30% de su presupuesto asignado a raciones, en gastos administrativos
diversos, esta oficina dejará de existir en los próximos meses y los gobiernos locales
asumirán esa función. Los alcaldes han realizado una marcha exigiendo las mejoras del
presupuesto de salud, a ello el gobierno regional ha respondido negociando recuperar la
mitad del presupuesto perdido, ante este éxito los alcaldes se han sentido satisfechos.
Se hizo un análisis de la historia médica de los adultos en la provincia, se obtuvo que el
60% de pobladores rurales tiene riesgos de enfermedades infecciosas y otras que requieren
hospitalización o consulta, en el caso de los poblados urbanos un 45% de pobladores
requeriría atención o consulta; actualmente se tratan de manera ambulatoria o
automedicada y por curanderos diversos, sin embargo les gustaría ser tratados por el
estado con calidad y acceso.
Un acuerdo municipal ha sido diseñar un proyecto con cargo a los fondos de transferencia
de los 5 distritos, que permita mejorar la situación de los pobladores, las ideas han sido las
siguientes: construir un nuevo hospital, mejorar el hospital e incrementar las raciones y la
última: incrementar las raciones. Algunos ratios obtenidos son: en promedio un
hospitalizado pasa 5 días en el hospital, en promedio una consulta dura 40 minutos. Los
niños reciben una ración diaria de desayuno (una combinación de trigo, leche y pan) y
además dos raciones de alimento sin preparar (incluye menestras, carne deshidratada y
conserva de pescado).
Con esta información prepare para los próximos 5 años el balance Oferta Demanda de
cada alternativa. Según el impacto en beneficiarios, cual alternativa sería la mejor?
Realice el Marco Lógico de la mejor alternativa.

51
52
CASO 2: EVALUACION DE PIP (B)
Debido a que ya se cuenta con información de la demanda y oferta en la provincia A, es
importante evaluar las 3 alternativas de atención, a partir de los flujos de caja a precios
sociales que requiere un proyecto de inversión pública.
La información necesaria para el proyecto es la siguiente: Las consultas tienen un precio
básico de 5 soles, se estima que el 60% de atendidos sean adultos o niños (a partir de la
demanda insatisfecha) puede pagar esto, el restante de demandantes no puede cubrir
dicho costo. En el caso de hospital sólo el 35% de futuros atendidos (niños y adultos)
puede costear los 250 soles que cuesta en promedio (se incluye laboratorios y
medicamentos), el restante de demandantes no puede costear este servicio.
El apoyo nutricional permitirá que los niños demandantes de consultas médicas u
hospitalización, se reduzcan a partir del 2do año, siendo esta tasa la de atenciones, año 1,
al 100%. Año 2 al 80%, año 3 al 70%, año 4 al 60% y se estabilizaría en esta tasa.
Las raciones de desayuno tienen un costo de 2 soles y las de alimento no preparado
cuestan 3 soles. Para construir un hospital se tiene un costo de 1,800 soles por metro
cuadrado, 60% obras civiles y 40% equipos, un Hospital requiere un mínimo de 20 m2 por
cama.
En el caso de reparaciones, dada la gravedad de las estructuras actuales, se requiere gastar
alrededor de 1,200 soles por m2, el hospital actual reúne los requisitos mínimos de
cualquier hospital del estado, el costo de reparaciones es 70% obras civiles y 30% equipos.
Se estima que cada consulta le cuesta al estado alrededor de 4.5 soles, y cada día de
hospital le cuesta alrededor de 47 soles. Los equipos médicos son generalmente
importados.
Los impuestos indirectos como el IGV son el 19% del valor comprado, los equipos médicos
entran libre de aranceles. Los impuestos directos son del 15% de los salarios. Se estima que
del costo de consulta y costo de hospital, un 70% es mano de obra calificada y que por lo
general es nuevo empleo (es decir recién trabajan). El tipo de cambio actual es de 3.25 soles
por dólar y se corrige con el factor 1.08. Se trabajará con una tasa de descuento de 16%.
Con esta información, se pide (si considera que falta información, se le pide asumir los
criterios que crea conveniente):
- Determinar el flujo de costos del proyecto a valor de mercado.
- Determinar el flujo de costos sociales del proyecto

53
- Estimar el flujo de ingresos sociales.
- Determinar el VAN social de cada alternativa y elegir la mejor.
- Determine el ratio Costo Efectividad

BIBLIOGRAFIA

54
 BIBLIOGRAFIA

• Altair Consultores. 2002. Estrategias y medición de la creación de valor para el

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