La negociacin y el manejo de conflictos en las organizaciones

Enfoque Interdisciplinario / Econmico Administrativa

http://www.uvmnet.edu/investigacion/episteme/numero13_09/enfoque/a_negociacion.asp

Hctor Javier Guerra Contreras

UVM-San ngel

Ganar-ganar no es una tcnica, es una filosofa total de la interaccin humana

Stephen Covey

Resumen

La negociacin y el manejo de conflictos dentro de las organizaciones son una serie de

procesos esenciales y permanentes cuya gestin se vuelve esencial si se quiere tener una
empresa sana, con desarrollo integral.

En el mbito empresarial, las organizaciones, razn de ser de la administracin; el asunto de

la negociacin y en manejo de conflictos adquiere una relevancia sustantiva y requiere
disponer de informacin abundante, sagacidad, experiencia, asertividad, creatividad y tacto
para su aplicacin; por tanto, este trabajo presenta los elementos sustantivos de la
negociacin, en menor escala el manejo de los conflictos y la forma de abordarlos; ya que su
dominio se convierte en un arma fundamental para el logro de los pospropsitos
organizacionales.

Introduccin :: Metodologa :: Concepto de Negociacin

Actitudes de negociacin: ganarganar ::
:: Claves importantes para una negociacin exitosa
Conclusiones :: Referencias bibliogrficas :: Bibliografa :: Acerca del autor

Introduccin

1
Etimolgicamente la negociacin se refiere a la negacin de ocio, as como a una
relacin dual que tiene como objetivo el ganarganar. Las consecuencias de nuestras
negociaciones duran toda la vida; el xito en la vida depende de su xito como
negociador. Todo en la vida es negociable, en todas las circunstancias y en todos los
momentos y la finalidad de la negociacin es la de mejorar las condiciones de
tiempo, recursos y alcances de los proyectos que estemos realizando; cualquier
persona en el mbito de los negocios debe conocer y tener las herramientas
necesarias para salir triunfante con el emblema de No solo Vender por Vender sino
Negociar para Ganar.

Todo ser humano tiene algo que decir al respecto, no se requiere de ninguna
experiencia o estudio especfico para atreverse a negociar o decir algo sobre
negociaciones; negociar es lo contrario a imponer sucesos, a utilizar la fuerza, a
recurrir a la violencia. Se negocia en la vida de familia, en transacciones comerciales
y en las relaciones de trabajo; en centros financieros, clubes deportivos, y en las
grandes decisiones polticas.

Las reglas fundamentales de negociacin se aprenden en los primeros aos de

socializacin del ser humano; negociar es tratar asuntos pblicos y privados
procurando su mejor logro. No existe un nico mtodo de negociacin a todos los
casos y circunstancias. Aprender a negociar nos ayuda a vivir con menos conflictos y
en mayor armona con nuestros semejantes, mejora las relaciones interpersonales y
hace ms fcil el logro de las metas personales y profesionales en todos los mbitos
de la vida.

No todos los conflictos son negociables y no todos son negativos. No son negociables
ni los derechos humanos ni las necesidades bsicas; por poner un ejemplo, un padre
no puede negociar con su hijo si le alimenta, le viste, le educa, etc., ni un trabajador
puede negociar su asistencia regular al trabajo, o el cumplimiento de normas
establecidas de seguridad e higiene, ni puede un empresario negociar si da o no da
un salario.

La negociacin no es vlida para llegar a acuerdos sobre creencias, ideologas o

valores. El tener una serie de tcticas y una serie de aspectos de personalidad para
negociar asegura un 50% de la probabilidad de xito el otro 50% lo asegura la
metodologa. La diversidad de las negociaciones y el carcter de los negociadores no
tienen lmites.

Las maneras de negociar se sustentan en una hiptesis de la inteligencia instintiva,

intuitiva y racional1. Esto se puede visualizar bajo los siguientes aspectos:

a) Aceptar que la situacin cambia (talento instintivo)

b) Conocer la situacin a travs de los sentidos (talento intuitivo)
c) Generar opciones en la negociacin (talento racional)

2
 Metodologa

Objetivo General

Identificar la importancia que tienen la negociacin y el manejo de conflictos como

elementos bsicos en la gestin adecuada de las organizaciones, a fin de que stas
alcancen su desarrollo integral.

Objetivos particulares

Presentar las tcnicas bsicas para mejorar las habilidades de negociacin.

Conocer las principales estrategias, tcticas y tcnicas de negociacin y su aplicacin en

el manejo de conflictos organizacionales.

Identificar las caractersticas que debe reunir una persona para entablar una
negociacin exitosa.

Evaluar como un conflicto puede ser provocado por una mala negociacin y, a su vez,
puede ser resuelto con una buena negociacin

Concepto de Negociacin

Hablar de negociacin suele ser sinnimo de resolucin de problemas en forma de

dilogo. Cualquier necesidad a remediar es, una ocasin para iniciar el proceso
negociador. Cada vez que las personas intercambian ideas con la intencin de modificar
sus relaciones, cada vez que llegan a un acuerdo, estn negociando, por ello es que la
negociacin es considerada como un elemento de la conducta humana.

Muchos de sus aspectos han sido estudiados por las tradicionales y por las nuevas
ciencias de conducta, desde la Historia, el Derecho, la Economa, la Sociologa y la
Psicologa, hasta la Ciberntica, la Semntica General, la Teora de Juegos y Decisiones y
la Teora de Sistemas. El alcance global de la negociacin es demasiado complejo para
ser confiado a una sola o incluso a un grupo de las ciencias de la conducta disponibles2.

Dentro de las definiciones de negociacin se pueden sealar:

Las negociaciones son un mtodo para llegar a un acuerdo con elementos tanto
cooperativos como competitivos. Mtodo significa que hay una serie de pasos que deben
seguirse de cierta manera y en cierto orden. El elemento cooperativo resulta del deseo
de ambas partes de llegar a un acuerdo mutuamente conveniente, sin este deseo no se
negociara: se exigira, se peleara, se recurrira a la autoridad. El elemento competitivo
se deriva del deseo de cada una de las partes de lograr el mejor acuerdo para s
misma3.

3
 Fuente.- Retomado de Hernndez Rincn. 2008.

La negociacin es una forma de alcanzar nuestros objetivos cuando estos no dependen

exclusivamente de nosotros sino que, por el contrario, requieren una interaccin con
otros sujetos. La negociacin no es un fin en s mismo, sino un procedimiento de
conseguir unos objetivos y satisfacer unos intereses4.

Cualquier mtodo de negociacin debe ser evaluado por tres criterios: debe conducir a
un acuerdo inteligente siempre que el acuerdo sea posible; debe ser eficiente; debe
mejorar o al menos no daar las relaciones entre las partes. Un acuerdo inteligente se
puede definir como un acuerdo que satisface los intereses legtimos de cada parte en la
medida de lo posible, resuelve equitativamente intereses en conflicto, es duradero y
tiene en cuenta la comunidad de intereses5

Algunos de los principales exponentes de este tema coinciden en las recomendaciones

bsicas en el mbito de la negociacin y el manejo de conflictos:

1. El conflicto y el acuerdo dependen de un equilibrio de fuerzas.

2. Un conflicto bien manejado NO genera ganadores ni vencidos.
3. Cualquier negocio debe ser considerado como una relacin a largo plazo.
4. Un negocio se construye sobre la base de la confianza.
5. La confianza se alimenta del compromiso, por lo que una negociacin establece
un compromiso que debe cumplirse.
6. La comunicacin es el corazn de la negociacin, su esencia.
7. Para obtener lo que queremos hay que pedir ms.
8. Hay que prever un margen de negociacin, holgura, a fin de garantizar los
resultados esperados.
9. En la mesa de negociacin se habla de proyectos y propuestas, no de personas.
10. Cuanto mejor se conoce al interlocutor y su organizacin, se logra una
negociacin exitosa

4
 Actitudes de negociacin: ganarganar

Las actitudes para garantizar una negociacin se

definen como procesos para solucionar problemas
basados en principios para lograr resultados
efectivos y mejorar las relaciones humanas entre
los negociadores.6 En el lenguaje organizacional
comnmente escuchamos que la mejor manera de
integrar un conflicto es lograr una negociacin
ganar-ganar, aunque tambin existen otras
dualidades en la negociacin, tales como: ganar-
perder, perder-ganar, perder-perder.

Stephen R. Covey, en su obra Los siete hbitos de la gente altamente efectiva, seala
que el cuarto hbito es precisamente pensar en ganar- ganar7, como el hbito de
liderazgo interpersonal efectivo. Asimismo, explica que existen paradigmas o posiciones
de interaccin humana, dentro de los cuales se tienen:

Ganar/ganar. Significa que los acuerdos o soluciones son mutuamente benficos,

mutuamente satisfactorios. Es ver la vida como un escenario cooperativo, no
competitivo. Se basa en el paradigma de que hay mucho para todos, de que el xito
de una persona no se logra a expensas o excluyendo el xito de los otros.

Gano/pierdes. Las que se identifican con este paradigma son proclives a utilizar la
posicin, el poder, los ttulos o la personalidad para lograr lo que persiguen; como
estilo de liderazgo, es el enfoque autoritario. La mayor parte de la vida es una
realidad interdependiente, no independiente; la mentalidad de gano/pierdes no
conduce a esa cooperacin.

Pierdo/gano. Esta posicin es peor que la anterior, quienes la asumen no tienen

ninguna norma: ningn requerimiento, ninguna expectativa, ninguna visin. Las
personas que piensan en pierdo/ganas por lo general estn deseosas de agradar o
apaciguar. Buscan fuerza en la aceptacin o la popularidad; tienen poco coraje para
expresar sus sentimientos y convicciones, y la fuerza del yo de los dems las intimida
fcilmente.

Tanto la de gano/pierdes como la de pierdo/ganas son posiciones dbiles, basadas en las

inseguridades personales. A corto plazo, gano/pierdes produce ms resultados porque se
basa en la fuerza y el talento de las personas que estn en la cima. Pierdo/gano es dbil
y catico desde el principio.

Pierdo/pierdes. Se presenta cuando se renen dos personas del tipo gano/pierdes, es

decir, cuando interactan dos individuos resueltos, obstinados y egostas. Los dos se
vuelven vengativos y desearn recobrar lo que se les quit o hacrselas pagar al
otro. Es la filosofa del conflicto, de la guerra; es tambin la filosofa de las personas
altamente dependientes sin direccin interior, que son desdichadas y piensan que
todos los dems tambin deben serlo.

5
 Gano/gano. Las personas con esta mentalidad no necesariamente tienen que querer
que algn otro pierda; lo que les importa es conseguir lo que quieren. Cuando no hay
un sentido de confrontacin o -competencia, es probablemente el enfoque ms
comn en una negociacin. Una persona con mentalidad de gano piensa en trminos
de asegurarse sus propios fines, permitiendo que las otras personas logren los de
ellas.

Ganar/ganar o no hay trato. Si no se llega a una solucin sinrgica -con la que todos
estn de acuerdo-, se puede recurrir a una expresin superior del paradigma
ganar/ganar: ganar/ganar o no hay trato.

Cul es la mejor opcin?

Depende de la realidad; el desafo es interpretar esa realidad con exactitud y no aplicar

automticamente a todas las situaciones un paradigma de gano/pierdes u otra
programacin interior. Adems, si se considera que la mayora de las situaciones forman
parte de una realidad interdependiente, entonces ganar/ganar es la nica alternativa
viable de las cinco.

No hay trato significa que, si no podemos encontrar una solucin que beneficie a ambas
partes, coincidiremos en disentir de comn acuerdo: no hay trato. Es mucho mejor
comprender desde el principio que nuestros valores o metas van en direcciones opuestas
y que por ello no se puede crear alguna expectativa o establecer algn contrato.

En una realidad interdependiente, cualquier cosa inferior a ganar/ganar es un pobre

intento que afectar la relacin a largo plazo.

Cinco dimensiones de ganar/ganar:

El principio de ganar/ganar es fundamental para el xito en todas nuestras

interacciones, y abarca cinco dimensiones interdependientes.

Empieza con el carcter, y a travs de las relaciones fluye en acuerdos. Se cultiva en un

ambiente en el que la estructura y los sistemas se basan en ganar/ganar. Supone un
proceso; no podemos alcanzar fines ganar/ganar con medios gano/pierdes o
pierdo/ganas.

a) Carcter

Es la base del paradigma ganar/ganar, y todo lo dems se erige sobre ese fundamento;
existen tres rasgos esenciales para este paradigma:

Integridad. Es el valor que nos atribuimos a nosotros mismos; se refleja cuando

identificamos con claridad nuestros valores, nos organizamos proactivamente y las
acciones cotidianas se ordenan en torno de esos valores; desarrollamos la
autoconciencia y la voluntad independiente al hacer y mantener, promesas
significativas, al comprometernos y ser fieles a nuestros compromisos.

6
 Madurez. Es el equilibrio entre el coraje y el respeto; es decir, la capacidad para
expresar los propios sentimientos y convicciones combinada con el respeto por los
pensamientos y sentimientos de los dems.

Mentalidad de abundancia. Se refiere a pensar que en el mundo hay mucho para

todo; a dejar de lado la mentalidad de escasez porque es el paradigma de suma cero
en la vida, ya que ve a sta como si hubiera pocas cosas.

Las personas con mentalidad de escasez se sienten mal si tienen que compartir
reconocimiento y mrito, poder o beneficios, ante los xitos de los dems, cuando
alguien recibe un reconocimiento especial, una ganancia inesperada, tiene un xito
notable o alcanza una meta, casi les parece que se lo han arrebatado a ellas.

b) Relaciones

Sobre la base del carcter; la confianza, es otro elemento bsico de la negociacin. Sin
confianza, falta la credibilidad necesaria para la comunicacin y el aprendizaje abiertos,
recprocos, as como para la creatividad real, de la cual derivan los acuerdos que dan
sentido y direccin a la posicin ganar/ganar; estos pueden ser:

Resultados deseados (y no mtodos); identificar lo que hay que hacer y cundo.

Directrices; especificar los parmetros (principios, polticas, etc.) que enmarcan los
resultados que se deben alcanzar.

Recursos; identificar el apoyo humano, econmico, tcnico u organizacional con el

que se puede contar para que ayude a alcanzar los resultados.

Rendicin de cuentas; establecer las normas de rendimiento y el momento de la

evaluacin.

Consecuencias; especificar lo bueno y lo malo que sucede y suceder como resultado

de la evaluacin desde el principio a fin de crear un patrn para medir el propio xito.

c) Sistemas

El espritu de ganar/ganar no puede sobrevivir en un media de competencia y

confrontacin en el mbito organizacional; para que d resultado, los sistemas tienen
que brindarle sustento. El sistema de adiestramiento, el sistema presupuestario, el
sistema de comunicaciones, el sistema informativo, el sistema de recompensas, todos
tienen que basarse en el principio del ganar/ganar. La filosofa ganar/ganar solo puede
sobrevivir en una organizacin cuando los sistemas le brindan sustento. Si uno habla en
ganar/ganar pero recompensa en gano/pierdes, tiene un programa perdedor.

d) Procesos: para que las personal y, en consecuencia las organizaciones logren

soluciones ganar/ganar, deben considerar aspectos tales como:

- Contemplar el problema desde el otro punto de vista. Procurar realmente

comprender y dar expresin a las necesidades y preocupaciones de la otra parte.

7
 - Identificar las cuestiones clave implicadas (y no los puntos de vista).

- Determinar qu resultados constituirn una solucin totalmente aceptable.

- Identificar nuevas opciones posibles para alcanzar esos resultados.

- Slo se pueden alcanzar soluciones ganar/ganar con procesos ganar/ganar, ya

que, en este sentido: el fin y los medios son los mismos.

Tipos de Negociacin, las actitudes de negociacin se engarzan perfectamente con los

tipos de negociacin, de stas hay varias clasificaciones, por ejemplo, en funcin de las
variables que se tengan en cuenta:

- Comerciales. Son aqullas en las que dominan los valores monetarios. No existe
enfrentamiento entre capital y trabajo. Ninguna de las dos partes est obligada a
negociar con la otra, pero ambas pueden estar interesadas en llegar a un
intercambio aceptable. A menudo son conflictivas por incumplimiento de plazos de
pagos y entrega, fallos en el producto, etc.

- Laborales. Se realizan entre los representantes de la empresa y los

representantes de los trabajadores para llegar a acuerdos sobre las condiciones
de trabajo (salarios, plantillas, horarios, etc.).

Segn el enfoque o estrategia adoptada en la negociacin hay dos tipos casi opuestos,
aunque no tienen por qu darse en estado puro: la negociacin distributiva y la
negociacin integradora.

Tipos de negociadores

Cada persona tiene caractersticas propias que se reflejan en las diferentes actuaciones
de su vida, los cuales corresponden a una determinada manera de percibir, sentir y
reaccionar ante los acontecimientos. Las creencias, ideologas, prejuicios, motivacin,
escala de valores, etc., constituyen diferencias que se manifiestan en la manera de
reaccionar ante los acontecimientos.

Con base a lo anterior, se podran definir dos estilos de negociador:

Negociador enfocado en los resultados. Lo nico que realmente le importa es

alcanzar su objetivo a toda costa, intimida, presiona, no le importa generar un clima
de tensin. Tiene una elevada (excesiva) auto confianza, se cree en posesin de la
verdad. Considera a la otra parte como un contrincante al que hay que vencer con
objeto de conseguir el mximo beneficio posible. Las relaciones personales no es un
tema que le preocupen, ni tampoco los intereses del oponente.

Negociador enfocado en las personas: Le preocupa especialmente mantener una

buena relacin personal. Evita a toda costa el enfrentamiento; prefiere ceder antes

8
 que molestar a la otra parte. Es un negociador que busca la colaboracin, facilitando
toda la informacin que le soliciten, planteando claramente sus condiciones.

Este negociador puede resultar excesivamente blando, de una ingenuidad de la que se

puede aprovechar la otra parte, especialmente si el oponente responde al modelo
anterior.

Ninguno de estos dos extremos resulta adecuado: el primero porque puede generar un
clima de tensin que de al traste con la negociacin y el segundo por una excesiva
bondad de la que se puede aprovechar el oponente.

Estilos de negociacin

Cada negociacin es diferente y exige una aproximacin especfica; no se puede utilizar

siempre el mismo esquema de negociacin; no hay dos clientes iguales y cada uno de
ellos exige un trato determinado. No obstante, se podra hablar de dos estilos bsicos de
negociacin: la negociacin inmediata y la negociacin progresiva.

La negociacin inmediata busca llegar con rapidez a un acuerdo, sin preocuparse en

tratar de establecer una relacin personal con la otra parte.

La negociacin progresiva busca en cambio una aproximacin gradual y en ella juega un

papel muy importante la relacin personal con el interlocutor; se intenta crear una
atmsfera de confianza antes de entrar propiamente en la negociacin.

Una variable que resulta determinante para ver qu estilo de negociacin conviene
utilizar es si se trata de una negociacin puntual, aislada, o si por el contrario se
pretende mantener una relacin duradera con la otra parte.

En una negociacin puntual no hay necesidad de tratar de estrechar lazos; en este tipo
de negociacin cada parte puede tratar de maximizar su beneficio a costa del otro. El
deterioro de las relaciones que esto puede producir no tiene mayor trascendencia ya que
probablemente no haya que volver a negociar con esta persona.

Por el contrario, cuando se negocia con un cliente o con un proveedor con el que
interesa mantener una relacin duradera resulta primordial cuidar la relacin personal.

Caractersticas de los negociadores

Son muchas las caractersticas que definen al buen negociador y que lo diferencian
del negociador agresivo o del mero vendedor-charlatn. Entre ellas se pueden
sealar:

Le gusta negociar: la negociacin no le asusta, todo lo contrario, la contempla

como un desafo, se siente cmodo. Tampoco le asustan las negociaciones
complicadas, pueden incluso hasta motivarle ms.

Entusiasta: aborda la negociacin con ganas, con ilusin. Aplica todo su

entusiasmo y energa en tratar de alcanzar un buen acuerdo.

9
 Gran comunicador: sabe presentar con claridad su oferta, consigue captar el
inters de la otra parte. Se expresa con conviccin.

Persuasivo: sabe convencer, utiliza con cada interlocutor aquellos argumentos

que sean ms apropiados, los que ms le puedan interesar.

Observador: capta el estado de nimo de la otra parte, cules son realmente

sus necesidades, qu es lo que espera alcanzar; detecta su estilo de
negociacin, sabe leer el lenguaje no verbal.

Psiclogo: capta los rasgos principales de la personalidad del interlocutor as

como sus intenciones (si es honesto, riguroso, cumplidor, si es de fiar, si tiene
intencin real de cerrar un acuerdo, etc.).

Sociable: una cualidad fundamental de un buen negociador es su facilidad

para entablar relaciones personales, su habilidad para romper el hielo, para
crear una atmsfera de confianza; tiene una conversacin interesante,
animada, variada, oportuna.

Respetuoso: muestra deferencia hacia su interlocutor, comprende su posicin

y considera lgico que luche por sus intereses. Su meta es llegar a un acuerdo
justo, beneficioso para todos.

Honesto: negocia de buena fe, no busca engaar a la otra parte, cumple lo

acordado.

Profesional: es una persona capacitada, con gran formacin; prepara con

esmero cualquier nueva negociacin, no deja nada al azar.

Detesta la improvisacin, la falta de rigor y seriedad; conoce con precisin las

caractersticas de su oferta, cmo compara con la de los competidores, cmo
puede satisfacer las necesidades de la otra parte.

Es meticuloso, recaba toda la informacin disponible, ensaya con minuciosidad

sus presentaciones, define con precisin su estrategia, sus objetivos. Le da
mucha importancia a los pequeos detalles.

Firme, slido: tiene las ideas muy claras (sabe lo que busca, hasta donde
puede ceder, cules son los aspectos irrenunciables, etc.). El buen negociador
es suave en las formas pero firme en sus ideas (aunque sin llegar a ser
inflexible).

Auto confianza: el buen negociador se siente seguro de su posicin, no se

deja impresionar por la otra parte, no se siente intimidado por el estilo
agresivo del oponente. Sabe mantener la calma en situaciones de tensin.

gil: capta inmediatamente los puntos de acuerdo y de desacuerdo. Reacciona

con rapidez, encuentra soluciones, toma decisiones sobre la marcha, sabe

10
 ajustar su posicin en funcin de la nueva informacin que recibe y de la
marcha de la negociacin. No deja escapar una oportunidad.

Autoestima elevada: para ser un buen negociador es necesario tener un buen

nivel de autoestima, porque la baja autoestima hace que se tenga miedo a
pedir, y probablemente este miedo crea confusin y dificultad para definir lo
que se quiere.

Asertividad: define la capacidad de decir NO de manera natural, espontnea,

sin generar tensin y sin deteriorar la relacin con la otra parte; para un buen
negociador la capacidad de decir NO, cuando es necesario, resulta
fundamental.

Es preferible decir NO en un primer momento que dejar que las negociaciones sigan
avanzando y en el ltimo momento desdecirse de las opiniones emitidas.

Resolutivo: busca resultados en el corto plazo, aunque sin precipitarse (sabe que cada
negociacin lleva su propio tiempo y que hay que respetarlo). Sabe cuales son sus
objetivos y se dirige hacia ellos. Los obstculos estn para superarlos, no desiste sin
plantear batalla.

Acepta el riesgo: sabe tomar decisiones con el posible riesgo que conllevan, pero sin
ser imprudente (distingue aquellas decisiones ms trascendentales que exigen un
tiempo de reflexin y que conviene consultar con los niveles superiores de la
compaa).

Paciente: sabe esperar, las operaciones llevan un ritmo que conviene respetar. Uno no
debe precipitarse intentando cerrar un acuerdo por miedo a perderlo.

Creativo: encuentra la manera de superar los obstculos, inventa soluciones

novedosas, detecta nuevas reas de colaboracin.

Habilidades bsicas en la negociacin; dentro de las capacidades esenciales que

se manejan dentro de proceso de negociacin se tienen:

- La capacidad para identificar cul es el problema real sobre el que pretendemos

negociar. Muchas veces el problema que se pretende negociar no es el que
realmente preocupa, siendo la intencin de fondo muy distinta a la aparente. La
negociacin puede ser una excusa para poner a prueba la honradez, la
independencia, el deseo de ser reconocido afectivamente, para humillar, vengar un
dao que se ha sentido, sea real o imaginario, demostrar que se tienen poder,
status, etc.

- La capacidad para separar a las personas del problema. El hecho de que una parte
no coincida con el punto de vista de la otra, no significa que se la rechace como
persona. El objeto de la negociacin es el tema a tratar, no la relacin entre las
partes. Aunque cualquiera de las partes difiera en algn aspecto no se debe
interpretar que no siga vinculada al deseo de encontrar una solucin consensuada.

11
- La capacidad para crear un vnculo o inters comn; supone un reconocimiento del
enemigo, de su vala y de su status. No hay fracasos, sino resultados susceptibles
de anlisis y mejora; tanto si la negociacin es un xito como si fracasa, el
resultado final supone que las cosas son diferentes a una situacin en la que no se
hubiera aceptado negociar, porque al realizarla, se pueden crear vnculos para el
futuro, ya que hay un inters por llegar a acuerdos y se reconoce la capacidad
mutua para encontrar soluciones.

- La capacidad para ser flexible, creativo, tener sangre fra, resistencia a la ansiedad,
etc., a fin de NO tener dificultades para establecer opciones; en este caso la
creatividad es necesaria para descubrir soluciones que satisfagan al otro sin poner
en peligro puntos clave para uno mismo.

- La capacidad de autoestima, supone estar en actitud de pedir y dar: t y yo como

personas tenemos igual vala, tenemos capacidad para dar y sabemos que
merecemos pedir.

Etapas en la Negociacin: Las fases del proceso de negociacin son muy variables
y, como ya se coment van a depender de la situacin o conflicto a resolver, pero una
gua general de este proceso debe incluir:

Para iniciar el proceso de negociacin se deben considerar las siguientes etapas:

1. Estar preparado
- Familiarcese con el entorno y los antecedentes de la situacin
- Estudiar con profundidad los temas y asuntos a tratar
- Anticpese a las tcticas de su interlocutor
- Prever su argumentacin
- Desarrollar sus posiciones
- Desarrollar sus propios argumentos

2. Maximizar las alternativas: a mayor nmero de opciones y alternativas, mayor

posibilidad de alcanzar soluciones satisfactorias.
- Enumerar sus objetivos bsicos
- Considerar todas las posibilidades para alcanzarlos
- Tener en cuenta los puntos clave para conseguir sus deseos
- Pensar en los objetivos de su interlocutor
- Anticpese a las posibilidades de su rival
- Prever que l tambin puede anticiparse

3. Negociar con la persona adecuada, esto ayudar a determinar las limitaciones en la

autoridad de quien negocia.
- Averiguar qu clase de decisiones puede tomar la otra persona
- Determinar los lmites de esas decisiones
- Actuar de acuerdo con la autoridad del interlocutor
- Determinar quin tiene en la otra empresa verdadera capacidad para aprobar la
decisin
- Calcular el tiempo que llevar llegar a acuerdos seguros

12
4. Concederse un margen de maniobra, la flexibilidad es un aspecto crucial en las
negociaciones. Asegurarse de que dispone de las herramientas adecuadas para
mantener un margen de flexibilidad en sus movimientos y posturas.
- Revisar sus objetivos fundamentales
- Revisar los objetivos de su interlocutor
- Determinar el mnimo aceptable de objetivos bsicos que debe usted conseguir
- Hacer lo mismo con los de su interlocutor
- Enumerar los intereses comunes
- Tener en cuenta sus tcticas de aproximacin alternativas
- Considerar hasta qu punto est dispuesto a comprometerse para alcanzar los
objetivos fundamentales

5. No ceder demasiado, ni demasiado deprisa; hacer esto es un grave error.

- Enumerar todas las concesiones que est dispuesto a hacer
- Jerarquizar segn su importancia
- Determinar lo que espera a cambio de las mismas

6. Estar preparado para decir NO. Esto implica tener la capacidad de defender sus
objetivos, con los siguientes puntos justificar la negativa:
- Revisar de nuevo sus objetivos principales
- Considerar el mnimo aceptable
- Exponer de un modo racional sus argumentos para decir NO
- Proponer alternativas razonables

7. Hacer que su palabra sean un vnculo

- Enumerar sus compromisos
- Determinar las acciones necesarias para cumplirlos
- Asegurar que tiene usted la autoridad precisa para ello

La comunicacin en la Negociacin: como todo proceso de interaccin humana,

una buena negociacin depende en gran medida de conseguir una buena
comunicacin entre las partes, ambas deben comunicar en forma clara cules son
sus planteamientos y cules sus objetivos.

Tambin deben cerciorarse de que la otra parte ha captado con exactitud el mensaje
que uno ha transmitido. Una vez que se conoce con precisin la posicin del
interlocutor resulta ms fcil buscar puntos de encuentro que satisfagan los
intereses mutuos y de esta manera, podremos adaptar mejor nuestra oferta a sus
necesidades y seleccionar los argumentos que respondan mejor a sus intereses.

En el proceso de la negociacin la comunicacin es bsica y dentro de ste es

primordial el saber escuchar, ya que es una de las causas principales del fracaso en
la negociacin; la buena comunicacin exige una escucha activa, para ello se debe:

- Concentrarse en lo que nos est diciendo el interlocutor y no estar pensando en

lo que uno va a responder.

- Repetir lo que nos ha dicho la contraparte para asegurarnos que lo hemos

entendido perfectamente (lo que usted quiere decir es que...). Esto le indicar
a la contraparte que estamos poniendo atencin, lo que mejorar el ambiente de

13
 la negociacin y en su momento, el interlocutor tambin nos prestar la atencin
debida.

- Saber preguntar: un buen negociador se distingue porque sabe preguntar, no

tiene miedo a insistir si la contestacin no le ha convenido, da tiempo al
interlocutor para que responda oportunamente, no trata de llenar el silencio que
se pueda producir, autorespondindose.

La comunicacin y la imagen estn estrechamente ligadas, una sin la otra no pueden

actuar, por eso se deben tener presentes las cuatro formas bsicas de comunicacin:

- Lo que hacemos
- Lo que decimos
- Como lo decimos
- La apariencia

Teniendo presente estas reglas podremos mejorar nuestra comunicacin.

Para Arthur Robertson, Las personas que saben escuchar piensan de siete a 10
veces ms rpido8.

Algunos tips para mejorar nuestra capacidad de escucha, segn Castillo son9:

- Estar pendiente de las ideas. No todas las personas se expresan con claridad.
Algunas parecen divagar al hablar. Se repiten con ms frecuencia que cuando
escriben, pero la palabra hablada tiene una ventaja sobre la escrita y es que
trasmite los sentimientos con mayor nfasis y claridad. Al escuchar hay que
tratar de or lo que est detrs de las palabras para poder comprender a una
persona.

- Ser egosta. Escuche siempre con la idea de que est decidido a obtener alguna
ventaja de lo que escucha. As obtendr lo valioso que los dems pueden ofrecer.

- Evitar estar a la defensiva. Algunas personas escuchan al principio, con mente

abierta... pero poco a poco la mente se va cerrando y se corta la comunicacin.
Ello se debe a veces a que se tiene miedo a que las propias razones no sean
correctas. Por ello es bueno, al escuchar, adquirir la prctica de diferir el propio
juicio, hasta que el otro haya terminado.

- Practicar el arte de escuchar. No hay que tener miedo a or a otros, aunque trate
temas difciles. Siempre es arduo escuchar temas profundos y sacarle juego, pero
la prctica lo hace ms fcil. El que es capaz de callarse para escuchar a otros
alguna vez, aprende mucho de la vida.

- Escuchar para recordar. Hay que saber escuchar a los dems y reflexionar
despus sobre lo escuchado. Se aprende mucho, cuando se reflexiona sobre lo
escuchado.

14
El lenguaje en la negociacin

El lenguaje que hay que emplear en una negociacin debe ser sencillo y claro; no se trata
de impresionar al interlocutor con la riqueza de lenguaje que uno posee sino de facilitar al
mximo la comunicacin, evitando malentendidos.

Cuando se negocia con un grupo hay que utilizar un lenguaje que sea comprensible para
todos ellos, de modo que les resulte fcil seguir la conversacin; es importante conocer
cuales son las caractersticas de nuestro grupo, afinidades, etc. Tambin hay que prestar
atencin y tratar de entender el lenguaje no verbal de nuestro interlocutor; este lenguaje
se emplea normalmente de modo inconsciente, por lo que resulta muy difcil de
manipular.

Tcticas de negociacin

Las tcticas definen las acciones particulares que cada parte realiza en la ejecucin de su
estrategia.

Mientras que la estrategia marca la lnea general de actuacin, las tcticas son las
acciones en las que se concreta dicha estrategia.

Las tcticas las podemos clasificar en tcticas de desarrollo y tcticas de presin.

Las tcticas de desarrollo son aquellas que se limitan a concretar la estrategia elegida,
sea sta de colaboracin o de confrontacin, sin que supongan un ataque a la otra parte.

Las tcticas de presin tratan en cambio de fortalecer la propia posicin y debilitar la del
contrario.

Las tcticas de desarrollo no tienen por qu afectar a la relacin entre las partes. Algunos
ejemplos son:

- Tomar la iniciativa presentando una propuesta o esperar a que se la otra parte

quien vaya por delante.

- Facilitar toda la informacin disponible o, por el contrario, la estrictamente

necesaria.

- Hacer la primera concesin o esperar a que sea la otra parte quien d el primer
paso.

- Tratar de que las negociaciones tengan lugar en las propias oficinas, en las de la
otra parte o en un lugar neutral.

Por el contrario, las tcticas de presin s pueden deteriorar gravemente la relacin

personal; son engaosas, buscan confundir, intimidar o debilitar la posicin del
contrario. Algunos ejemplos de este tipo de tcticas son:

15
 - Desgaste: aferrarse a la propia posicin y no hacer ninguna concesin o hacer
concesiones mnimas. Se busca agotar a la otra parte hasta que ceda.

- Ataque: atacar, presionar, intimidar, rechazar cualquier intento de la otra parte de

apaciguar los nimos. Se busca crear una atmsfera tensa, incomoda, en la que
uno sabe desenvolverse y que perjudica al oponente.

- Tcticas engaosas: dar informacin falsa, manifestar opiniones que no se

corresponden con la realidad, prometer cosas que no se piensan cumplir, simular
ciertos estados de nimo. En definitiva, engaar al oponente.

- Ultimtum: presionar a la otra parte, empujarle a que tome una decisin sin darle
tiempo para reflexionar. El tpico o lo tomas o lo dejas, tengo otras tres personas
interesadas, as que o te decides ahora o dalo por perdido. Normalmente esta
urgencia es ficticia y tan slo busca intranquilizar al oponente.

- Exigencias crecientes: consiste en ir realizando nuevas peticiones a medida que la

otra parte va cediendo, sin que lo concedido resulte nunca suficiente. Al final la
otra parte tratar de cerrar el trato lo antes posible para evitar este incesante
goteo de nuevas exigencias.

- Autoridad superior: consiste en negociar bajo la apariencia de que se cuenta con

delegacin suficiente para cerrar el trato. Al final, cuando tras muchas cesiones de
la otra parte se ha alcanzado un acuerdo, se comunica que ste queda pendiente
de la conformidad de los rganos superiores de la empresa, que plantearn nuevas
exigencias.

- Hombre bueno, hombre malo: dos personas representan a una de las partes: una
de ellas se muestra intratable, amenazante, exigente, sin el menor inters de
hacer concesiones, mientras que la otra trata de granjearse la confianza del
oponente, se muestra comprensiva, cordial, y trata de convencerlo de que acepte
su propuesta, antes de que su compaero tome las riendas de la negociacin.

- Lugar de la negociacin: cuando sta tiene lugar en las oficinas de una de las
partes y sta trata de sacar ventaja de la situacin. Se trata de que el interlocutor
se sienta incmodo, infravalorado, etc., pero de una manera sutil, sin que sea
consciente de que est siendo vctima de esta estratagema.

- Tiempo: consiste en jugar con el tiempo en beneficio propio; se deja transcurrir el

tiempo discutiendo temas menores y tan slo en el ltimo momento, cuando el
interlocutor est a punto de perder el avin, se le urge a cerrar un acuerdo de
prisa y corriendo.

La nica tctica que realmente funciona es la profesionalidad, la preparacin de las

negociaciones, la franqueza, el respeto a la otra parte y la firme defensa de los intereses.

Tcnicas de negociacin

16
Segn Patton10, en la negociacin, los siguientes consejos nos sern de utilidad para
sacar adelante una negociacin que amenaza con fracasar:

Cuando una negociacin parece estancarse, pueden seguirse algunas estrategias tales
como:

Cambiar de sitio! Buscar una excusa para cambiar de ubicacin (por ejemplo:
pedir a la otra parte que le acompae a la mquina del caf) de esta forma puede
romperse un escenario hostil.
Aplicar la tctica del asombro: prueba a exagerar una reaccin ante una propuesta.
Por ejemplo, ante el precio que propone un vendedor, se puede exclamar Cmo?
es una broma! verdad? Esto provoca una bajada sbita de expectativas de la otra
parte que se suele traducir en una ventaja para el comprador.
Utilizar documentos impresos y recurre a toda la tecnologa que creas necesaria. Es
fascinante cmo un documento puede dar legitimidad a tus peticiones. Tendemos a
creer lo que vemos escrito con ms mpetu que lo que escuchamos. De esta forma
una hoja con una tarifa, parece que certifica que esos son los precios y poco
pueden moverse. Sin embargo, escuchar el mismo precio al vendedor nos puede
hacer pensar que podemos regatear un tanto por ciento.
Empezar por un extremo; el punto de partida siempre debe ser alejado de la
situacin que deseamos alcanzar. Esto permite realizar concesiones sucesivas
permitiendo un ambiente que provoque cesiones recprocas que beneficien a
ambas partes.
Dar tiempo; los seres humanos nos resistimos al cambio; dar unas horas o das de
plazo permite reducir la resistencia para aceptar ciertas condiciones que han
provocado rechazo en la otra parte.
Utilizar el silencio. Un largo silencio controlado por nosotros ante una propuesta u
objecin de la otra parte, suele provocar una segunda respuesta, generalmente
ms sincera o aclaradora.
Apelar a la autoridad limitada; si se est acorralado y se quiere ganar tiempo o
forzar que la negociacin se centre en otros aspectos, se puede recurrir a afirmar
que no se tienen la autoridad para conceder lo que se pide. Las normas de la
compaa me impiden dar ms de dos aos de garanta, pero podemos...
Retirarse; una tcnica muy usada en las negociaciones es la retirada ante la
negativa de conceder lo solicitado. Si esa es su ltima palabra, me temo que
debemos dejarlo aqu. Esto generalmente fuerza a una nueva concesin.

Existe el riesgo de que nos deje marchar, aunque siempre se puede reintentar restablecer
las conversaciones pasado un tiempo.

Para salir triunfante de una negociacin se necesita:

- Pensar positivo
- Estar en el momento adecuado
- Invertir tiempo y recursos
- Gama de estrategias
- Mente abierta
- Flexibilidad
- Convencerse a s mismo
- Tener seguridad de s mismo

17
 Claves importantes para una negociacin exitosa

Casi todos los das nos vemos involucrados en algn tipo de negociacin, sta puede ser
tan simple como intentar convencer a alguien a hacer algo o tan complicada como
negociar un pliego de reclamos con el sindicato; en cualquier caso, la negociacin efectiva
requiere de preparacin y prctica a fin de tener xito; algunos consejos para preparar
una negociacin exitosa son:

Saber qu se quiere, mucha gente entra en una negociacin slo para encontrar
que ellos no tienen un resultado deseado claramente definido en su mente.

Conocer a sus contrincantes; aprender tanto como sea posible sobre la otra parte,
qu quieren ellos, sus fortalezas y debilidades, sus gustos y aversiones.

Preparar la presentacin, punto por punto; planear la presentacin

cuidadosamente.

Prever reacciones, objeciones y respuestas. Si es posible, hacer una tormenta de

ideas con otros que hayan tenido negociaciones similares para conseguir ideas
sobre qu esperar. Para cada objecin o reaccin esperada, enumerar las
respuestas positivas, alternativas y ejemplos que las contrarresten.

Estructurar la presentacin para asegurar acuerdo sobre uno o dos puntos sobre
principios de la negociacin.

Tomar acuerdos iniciales sobre puntos menores o sobre el proceso de negociacin,

creando as una atmsfera positiva para acordar luego, lo importante.

Determinar los beneficios y consecuencias para cada parte. Una comprensin clara
de los beneficios y las consecuencias har ms fcil determinar cundo y cmo
hacer las concesiones y cundo y cmo colocar sus demandas.

Preparar opciones en lugar de ultimtums, ste debe usarse slo como un ltimo
recurso, cuando se est seguro que se tiene la fuerza para respaldarlo y la otra
parte sabe que usted puede respaldarlo.

Aprender a estar cmodo con el silencio. Muchos negociadores se sienten obligados

a saltar con argumentos y comentarios cada vez que hay una pausa en la
interaccin. Al cierre de la negociacin aclare los resultados acordados.

Cuando los acuerdos se han alcanzado; revisar y resumir los acuerdos. Luego,
terminar la negociacin con una nota positiva, felicitar a la otra parte por su
participacin.

Obstculos y factores de xito en la negociacin

Toda negociacin est rodeada de peligros que pueden echar por la borda el proceso
en cualquier momento. La amplia diferencia de posiciones es uno de los principales
obstculos; otro tiene que ver con la falta o prdida de inters de una de las partes o

18
 ambas y uno ms con los tiempos excesivos que toma la negociacin. Tambin se ha
visto que gran parte de negociaciones no exitosas no tienen que ver con los factores
del negocio sino con prejuicios e incompatibilidad de las personas involucradas11.

Tambin hay otros factores, como el exceso de emotividad, dificultades para

comunicarse con claridad, falta de asertividad, falta de objetivos claros, incapacidad
para separar a la persona del conflicto, mala comprensin del problema,
protagonismo, ego y lucha de poder.

Por el contrario, algunos factores que pueden contribuir a una negociacin exitosa
estn relacionados con la tica (no se vale acordar una cosa y hacer otra debe
haber congruencia) y con la credibilidad y confianza que inspire el negociador.

Importancia de la negociacin en la gestin de recursos humanos

La negociacin tiene un papel importante en las relaciones personales, sociales y

comerciales, adems de que constituye una competencia, habilidad o destreza obligatoria
para construir resultados en cualquier escenario. Al analizar el libro Los 7 hbitos de la
gente altamente efectiva de Stephen Covey, se puede observar que tres de ellos
directamente, por no mencionarlos a todos, apuntan a la competencia de negociar:
Enfoque ganar-ganar, Capacidad de comprender antes que ser comprendido y Sinergia;
para ello el autor recomienda:

Ser proactivo (anticiparse, planear)

Tener objetivos en mente (una misin y una visin)

Primero lo primero (diferencia entre lo urgente vs lo importante)

Enfoque de ganar-ganar

Capacidad de comprender antes que ser comprendido

Manejo de Conflictos

Sin lugar a dudas la capacidad para manejar los conflictos es una de las habilidades ms
importantes que debe tener un gerente. Un estudio de ejecutivos de niveles alto y medio,
realizado por la American Management Association, revel que el gerente promedio pasa
alrededor de 20% de su tiempo resolviendo conflictos y que adems esta actividad es
ms importante que la toma de decisiones, el liderazgo o las habilidades para la
comunicacin. El manejo de conflictos es una situacin en la cual dos o ms partes creen
que lo que quiere una parte es incompatible con lo que desea la otra.

Existen tres enfoques del conflicto en las organizaciones:

19
Enfoque Tradicional El primer enfoque presupona que el
conflicto era malo y que siempre tendra
(Desde finales del siglo XIX un efecto negativo en la organizacin. El
hasta mediados de la dcada de conflicto era sinnimo de violencia,
1940.) destruccin e irracionalidad. Como el
conflicto era daino, era preciso evitarlo.
La gerencia tena la obligacin de evitar el
conflicto en la organizacin.

Enfoque de las Relaciones Este enfoque argumentaba que el conflicto

Humanas era una situacin natural e inevitable en
todas las organizaciones.
(Desde finales de la dcada de
1940 hasta mediados de 1970.)
Enfoque Interactuante La perspectiva terica actual del conflicto
es el enfoque interactuante. El enfoque de
las relaciones humanas acepta el conflicto
pero el interactuante alienta el conflicto y
dice que una organizacin armoniosa,
pacfica, tranquila y cooperativa suele
volverse esttica, aptica e insensible a la
necesidad de cambio y de innovacin.

No hay un mtodo nico para resolver conflictos y que sea adecuado para todas las
situaciones, ms bien la situacin misma dictar la tcnica, es decir, ya sea por
imposicin, por colaboracin, por elusin, la transigencia y por ltimo la conciliacin. Para
determinar la forma de resolver el conflicto, debemos establecer cul es el origen del
conflicto.

Por lo general, el origen de los conflictos puede estar inmerso en tres categoras: las
diferencias en la comunicacin (malos entendidos, ruido en los canales de comunicacin,
metas de la unidad, las personalidades y los sistemas de valores), las diferencias en la
estructura (comunicacin en las empresas ya sea horizontal o vertical que causa
problemas de integracin y con frecuencia, producen conflictos) y las diferencias
personales.

Para solucionar el conflicto se debe saber exactamente qu lo origina y quin tiene el

conflicto; ofrecer soluciones alternas al mismo; pedir a la otra persona que diga cules
pueden ser sus propuestas para solucionarlo y llegar a un acuerdo.

Conclusiones

Negociar significa llegar a acuerdos comunes a partir de intereses diferentes.

El buen fin de la negociacin depende en gran medida de saber comunicar

claramente lo que uno piensa, asintiendo cuando se est de acuerdo y diciendo NO
en caso contrario.

20
 Ms vale no firmar un acuerdo que firmar un mal acuerdo. Es preferible decir NO
en un primer momento a dejar que las negociaciones sigan avanzando y en el
ltimo momento desdecirse de las opiniones emitidas.

El lenguaje que hay que emplear en una negociacin debe ser sencillo y claro,
facilitar al mximo la comunicacin, evitando malentendidos.

Para evitar tanta frustracin y desgaste entre las partes, desde el principio de la
negociacin se recomienda: ser claros y directos; ser honestos; abordar el
problema con valor; no tener miedo de preguntar o pedir; ser nosotros mismos; no
aparentar que todo va bien y no tener miedo al rechazo

En cada negociacin hay opciones y alternativas que reducen actitudes defensivas

y permiten adelantar resoluciones positivas para todas las partes.

La negociacin efectiva requiere de preparacin y prctica a fin de tener xito.

Todo es negociable y la finalidad de la negociacin es la de mejorar las condiciones

de tiempo, recursos y alcances de los proyectos que estemos realizando.

La percepcin es todo en la negociacin, como nos perciben o como percibimos es

directamente proporcional a cmo actuamos en el proceso de negociacin.

Entrar a una negociacin con alternativas, diferentes planes de accin nos da la

flexibilidad de llegar a nuestro objetivo de una manera ms atinada que si no
pensamos en opciones.

En una negociacin se deben de tomar riesgos de vez en cuando; no se puede ser

blando (se podra pagar muy caro), esto no implica que haya que ser duro,
agresivo o arrogante; lo que si es fundamental es tener las ideas muy claras y el
coraje de luchar por ellas.

Negociar nos ayuda a afrontar y resolver conflictos y a vivir en mayor armona con
el entorno social, lo que deriva en mejores relaciones interpersonales que facilitan
alcanzar las metas personales y profesionales, en diferentes esferas de la vida.

No hay que evadir el conflicto, hay que enfrentarlo de manera objetiva, una buena
comunicacin ayuda a evitar conflictos y, en consecuencia a llevar una mejor
gestin del factor humano.

Referencias bibliogrficas

1. Daz. L, M, (2004). Moralejas para Mediar y Negociar, Coleccin Nuevo Siglo,

2. Nierenberg. G, I (1994). El Negociador Completo, Ed. Limusa
3. Schoonmaker. A, (1992) Negocie y Gane! Bogot, Editorial Norma.
4. Gmez-Pomar, J. (2005). Teora y tcnicas de Negociacin, Barcelona, Ed. Ariel.
5. Fisher, R. y Ury, W. (2003). Getting to Yes. Negotiating Agreement Without Giving In,
Penguin Books.
6. Daz. L, M, (2004). Moralejas para Mediar y Negociar, Coleccin Nuevo Siglo,
7. Covey. S, R, (1999). Los siete hbitos de la Gente Altamente Efectiva, Mxico, Ed.
Paids.

21
 8. Robertson. A, K, (1994) Saber Escuchar, Gua para tener xito en los Negocios, Ed.
Irwin.
9. Castillo C. M, http://www.mailmaix.com Comunicacin y arte de escuchar.
10. Forrest. F, P, http://www.gueb.org La fuerza de la persuasin
11. Hernndez. S, (2006) Domina el juego de la negociacin. Mujer Ejecutiva. Marzo 2006.

Bibliografa

1. Dey. A, (1996) El Arte de Negociar, Ed. Grijalbo

2. Reig. E, Dionne G, W, (2002) Ms all de las Diferencias, Grupo Editorial Norma
3. Robbins. S, P, Decenzo. D, A (2006)., Fundamentos de Administracin, 3ra. ed.,
Prentice Hall.
4. Rodrguez E. M, y Serralde. M, (1991) Asertividad al Negociar, Ed. Mc Graw Hill.
5. Selva. Ch, (2006) La PNL aplicada a la Negociacin, Ed. Granic, 2006.

Sitios de Internet consultados

www.keynegotiations.com
www.gestiopolis.com.mx/negocios
www.monografias.com.mx
www.gernikagogoratuz.org
www.mercadeo.com/ 48_negociacion.htm
www.google.com.mx

Artculos de revistas

Desarrolle sus Habilidades de Negociacin, Revista Emprendedores, artculo escrito por

Felipe de los Reyes Morales, marzo-abril 2006, p. 43-45.

Acerca del Autor

Hctor Javier Guerra Contreras

Licenciado en Administracin por la UNAM; maestro en Administracin de Recursos Humanos y
Maestro en Administracin de la Capacitacin del Factor humano por la UVM-San ngel.
Diplomado en Didctica y docencia por la FCA- UNAM. Actualmente realiza estudios de
Doctorado en Filosofa Gestalt, en la UNIGEA. Es profesor por oposicin en la FCA-UNAM en
Administracin Bsica, Administracin de Recursos Humanos y Metodologa de la
Investigacin, as como profesor de asignatura en la Divisin de Estudios de Posgrado, en la
materia Direccin de Recursos humanos. En la UVM imparte materias vinculadas con la
administracin de recursos humanos, calidad total e investigacin, tanto a nivel licenciatura
como posgrado. Ingres al ICIC, como jefe de la unidad de organizacin mtodos y
posteriormente como jefe de la unidad de control de informacin. Actualmente, y desde hace
14 aos es coordinador de posgrado en la UVM-San ngel.

22