S6 Ctrlestcal

CONTROL
ESTADISTICO DE LA
CALIDAD
WA INGENIERIA INDUSTRIAL
REGLAS BASICAS DE CONVIVENCIA
SESIN 6
Seis Sigma (6): Pasos de un anlisis con la matriz de la
calidad.
Anlisis de modo y efecto de las fallas (AMEF)
Sistemas PokaYoke.
Metodologa 5 S
Introduccin
Dcada del 80: P. Crosby populariza el concepto cero defecto como
orientacin para el control de calidad
El nivel aceptable: Se trabaja dentro de un nivel determinado de errores, y

se llega a considerar que ese nivel es la norma
Pero, es posible alcanzar el 100 %?: Porqu no conformarse con el 99% o

incluso el 95%?. Entonces sera grandioso alcanzar el 96.642%, pero: Un
96.642 % significara que de 100,000 transacciones efectuadas por un servicio;
3,358 resultaran incorrectas.
Una ambiciosa meta sera: 99.9%

..... Introduccin
Una ambiciosa meta sera: 99.9%. Pero, que pasara si eso sucediese?: Con
datos de EE.UU
*Las guarderas de los hospitales entregaran 12 bebes por dia a padres que no
corresponden
*Algn banco descontara 22,000 cheques de cuentas equivocadas ......cada 60
minutos.
* Se fabricaran 268,500 neumticos defectuosos
* Se emitiran 20,000 recetas medicinales incorrectas.
Las empresas en general, han perdido competitividad, mercado y utilidades dia

a dia por haber estado ancladas a paradigmas que ya no eran vlidos dentro del
nuevo esquema mundial
..... Introduccin
Las empresas de hoy tienen que seguir la calidad total

Actualmente las empresas, si quieren sobrevivir, deben trabajar para sus clientes
ms que para si mismas.
Seis sigma reconoce que hay lugar para los defectos, que corresponden
naturalmente a los procesos. Un nivel de funcionamiento correcto del 99.99966
% implica un objetivo donde los defectos en muchos procesos y productos son
prcticamente inexistentes.
99.99966% de xito equivale a 0.00034% de defectos, y equivale a 3.4 defectos
por milln de observaciones(3.4 DPMO), e igual a 6 sigma
..... Introduccin
Algunas empresas que aplicaron Six sigma :

El origen fue en los aos 80, en Motorola(1987), cuando Michael Harry comienza
a reducir la variabilidad de los procesos y as mejorarlos. Se establece el objetivo
de alcanzar los 3.4 defectos por milln en todos los procesos de la compaa.
Otras empresas que aplicaron : General Electric, Unisys, Kodak, Sony, Toshiba,
Ford, Telefnica de Espaa, Black and Decker, Ericson, etc.
Definicin de Seis Sigma
Una metodologa que se centra en encontrar y eliminar
las causas que producen defectos
Es una medida estadstica del nivel de desempeo de
un proceso o producto
Es un sistema de calidad destinado a mejorar la
satisfaccin del cliente: Mejora procesos, productos y
soluciona problemas
Un sistema de direccin para lograr un liderazgo
duradero en el negocio y un desempeo de primer nivel
en un mbito global
Seis sigma es un proceso empresarial que permite a las
compaas mejorar drsticamente sus resultados finales,
diseando y supervisando sus actividades
. Definicin de Seis Sigma
Seis sigma gua a las empresas hacia el objetivo que

supone cometer el menor nmero de errores en todas sus
actividades, desde elaborar las rdenes de compras hasta,
por ejemplo, la fabricacin; eliminando los errores de
calidad lo antes posible
Seis sigma no slo detecta y corrige errores sino que
aporta mtodos especficos para volver a crear procesos
de modo que los errores no vuelvan a producirse.
6 = 3.4. D.P.M.O
6 = 3.4 defectos por milln de oportunidades
Metodologa Seis Sigma
= sigma
= desviacin estndar, mide la variacin de datos
6 = Es equivalente a cero defectos. Es un nivel de funcionamiento correcto del
99.9997 por 100; donde los defectos en procesos y productos son prcticamente
inexistentes
6 sigma es 3.4 defectos por milln

6 sigma es 0.34 defectos por 100 mil
6 sigma es 0.034 defectos por 10 mil
6 sigma es 0.0034 defectos por mil
6 sigma es 0.00034 defectos por 100
. Metodologa Seis Sigma
. Metodologa Seis Sigma
Seis sigma es una medida de variabilidad. Indica que informacin cae

dentro de los requerimientos de los clientes Entre mas grande es la sigma del
proceso, mayores son las salidas del proceso, los productos y servicios que
renen los requerimientos de los clientes
Fuente : Sergio nava (Mexico)

Deduccin e Interpretacin de 6
La variabilidad es el principal enemigo de la calidad
..... Deduccin e Interpretacin de 6
Limites de
tolerancia
La escala de calidad de la +
1 sigma - 30.85% exitoso
metodologa seis sigma
mide el nmero de sigmas +3 3 sigma - 93.33 % exitoso
que caben dentro del
intervalo definido por los +6 6 sigma 99.9997% exitoso
limites de tolerancia

Desempeo aceptable Desempeo NO aceptable
REDUCIR LA VARIABILIDAD ES LA ESENCIA DE SEIS SIGMA

- El nivel de calidad 6 correspondiente a 3,4 defectos por milln de

observaciones. Se considera un nivel de calidad excelente y, por tanto, un objetivo
estratgico a alcanzar por una empresa que pretende la satisfaccin de sus
clientes.
- Los DPMO (defectos por milln de oportunidades) se calculan dividiendo el

total de defectos encontrados por el total de defectos posibles, y el resultado de
ello multiplicado por 1,000,000.
Grficamente: Cantidad de sigmas(Z), DPMO, Sigma, Rendimiento (%)
Partiendo de los ejes de coordenadas ubicadas en el ngulo superior
izquierdo, una curva con pendiente negativa, correspondiente a la relacin
existente entre el desvo estndar (sigma) y la cantidad de sigmas (z). Cuanto
mayor sea el valor de sigma, menor es el valor de z (cantidad de sigmas) y,
por el contrario, al disminuir el valor de sigma, la cantidad de sigmas que
entran dentro de los lmites de tolerancia aumenta.
En los ejes de coordenadas del ngulo superior derecho tenemos una

curva de pendiente positiva, la cual indica que al aumentar el nivel de z se
incrementa el rendimiento del proceso (%).
En el ngulo inferior derecho tenemos una curva con pendiente negativa,

la cual nos indica que al aumentar el rendimiento, la cantidad de defectos por
milln de oportunidades (DPMO) disminuye.
En el ngulo inferior izquierdo la curva es de pendiente positiva e indica

que al aumentar la cantidad de DPMO el valor de sigma aumenta, en tanto
que si el nivel de DPMO disminuye el valor de sigma tambin decrece.
SUPUESTO : Se acepta una desviacin o variacin de 1.5 sigma en
promedio en cualquier proceso

Determinacin del nivel de Sigma
Algunos Niveles de Sigma:
Nivel DPMO Nivel de calidad (%)
1 690,000 30.8511
2 308,537 69.1230
3 66,807 93.3319
4 6,210 99.3790
5 233 99.9767
6 3.40 99.9997
. Determinacin del nivel de Sigma
Nivel DPM % Defectos Rendimiento(%)
0 933,193 93 % 6.7% 0-3

1 690,000 69 % 31% Necesita
Mejorar
2 308,537 31 % 69%
2.5 158,655 15.86 % 84.14 %
3 66,807 7% 93% 3 - 4.5
4 6,210 0.6 % 99.4% Calidad
Convencional
4.5 1350 0.14% 99.86%
5 233 0.02% 99.97% 4.5 - 6
5.5 32 0.003 % 99.997% Buen Proceso
6 3.40 0.0 % 100.0% 6 Proceso ptimo

Cp < 1 El proceso A, sale de las especificaciones
Cp = 1 El proceso B, esta bien
Cp = 1 El proceso C, es ptimo

Porqu Seis Sigma?
Porque est basado en resultados segn herramientas estadsticas y

adems interviene el factor humano capacitado e involucrado en
desarrollar el proyecto correspondiente con seis sigma
Porque se puede aplicar a procesos o subprocesos. Se puede desarrollar

en todas la reas de una empresa
.Porqu Seis Sigma?
La metodologa implica el rol importante de un recurso
humano capacitado: Basado en el ranking del judo
www.comt.qmt.co.uk
. Porqu Seis Sigma?
Integra el factor humano y las herramientas de mejora
(principalmente herramientas estadsticas)
Factor Humano: crea una infraestructura Humana
(Champions, Master Black Belt, Black Belt y Green Belt)
que lideran, despliegan y llevan a cabo las propuestas.
Herramientas de mejora: Ordena y relaciona las
herramientas (principalmente herramientas estadsticas)
que han probado su efectividad en procesos de mejora
Es una medida de rendimiento de los procesos

Es una metodologa de mejora del negocio
Es una iniciativa de transformacin empresarial
Establece una metodologa sistemtica y ordenada de
mejora de la calidad
Porqu Seis Sigma?
Champion: Corresponde a la alta gerencia o ejecutivos. Se
recomienda un champion por unidad de negocio
Recibe entre 20 a 40 horas de entrenamiento
Master Black Belt: Pueden ser los gerentes o jefes con

dominio de herramientas estadsticas. Se recomienda un
MBB por cada 30 BB, o por cada 1000 empleados. Recibe
entre 280 a 460 horas de capacitacin
Black Belt : Pueden ser ingenieros, tcnicos o personal con 5

o mas aos de experiencia. Se propone un BB por cada 100
empleados. Un BB es la persona que tutoriza o dirige un
equipo 6 sigma a tiempo completo; con 180 a 240 horas de
capacitacin.
. Porqu Seis Sigma?
Green Belt : Suelen ser empleados que han recibido
suficiente formacin seis sigma. En general es el personal
tcnico o de soporte del rea involucrada. Recibe entre 70 a
140 horas de entrenamiento. Su dedicacin es a tiempo
parcial.
Tambin estn interviniendo otros cinturones como el
amarillo, el blanco, entre otros.
Yellow Belt (YB) : Personal con conocimiento bsico de

seis sigma; en un entrenamiento de hasta 2 dias. A veces es
un personal de la alta gerencia; pero muy diferente al
champion o MBB
. Porqu Seis Sigma?
Seis Sigma integra los principios de la Calidad Total
Satisfaccin
Objetivo del cliente
Enfoque Mejora de procesos
Punto fuerte Empleados comprometidos
Mtodo Herramientas efectivas
Liderazgo
Soporte Comunicacin Recursos Recompensas
. Porqu Seis Sigma?
El Costo de la calidad y Seis Sigma
Fuente: Lean- sigmamexico.pdf

. Porqu Seis Sigma?
El Costo de la calidad y Seis Sigma
Nivel Sigma Defectos por milln Costo de la Calidad
2 308.537 (no competitiva) 30 a 40% de las ventas.
3 66.807 20 a 30% de las ventas
4 6.210 (promedio industria) 15 a 20% de las ventas
5 233 5 a15% de las ventas
6 3.4 (Clase mundial) Menos de 5% de las ventas

Los Seis principios de Seis Sigma
Principio 1: Enfoque genuino en el cliente

Principio 2: Direccin basada en datos y hechos
Seis sigma se inicia estableciendo cules son las medidas claves a
medir, pasando luego a la recoleccin de datos para su posterior anlisis. De tal
forma, los problemas pueden ser definidos, analizados y resueltos de una forma
mas efectiva y permanente, atacando las causas races o fundamentales que los
originas, y no sus sntomas
Principio 3: Los procesos estn donde est la accin
Principio 4: Direccin proactiva
Principio 5: Colaboracin sin barreras
Trabajo en equipo, mejor comunicacin y un mejor flujo en las labores
Principio 6: Busque la perfeccin
Etapas del mtodo Seis Sigma
Fuente: Sergio Nava Mexico

DEFINIR-MEDIR-ANALIZAR-MEJORAR y CONTROLAR
Meta
Fuente: Lean- sigmamexico.pdf

. Etapas del mtodo Seis Sigma
DEFINIR-MEDIR-ANALIZAR-MEJORAR y CONTROLAR
DEFINIR- MEDIR- ANALIZAR- MEJORAR y CONTROLAR
DEFINIR- MEDIR- ANALIZAR- MEJORAR y CONTROLAR
Definir el problema
Definir de forma cuantitativa las necesidades de los clientes y lo que
constituye un defecto. Establecer los objetivos de mejora. Lo importante es lo
que quiere el cliente
Un problema mal definido llevar a desarrollar soluciones para falsos
problemas
Se definen las caractersticas crticas de la calidad (CTQs).
.. Definir el problema
..... Etapas del mtodo Seis Sigma
Medir
- Determinar qu medir
- Manejo de la medicin (el qu, el cmo; muestreo?
- Entender la variacin (de dnde vienen?)
- Determinar desempeo sigma
El conocimiento de estadstica se hace fundamental. La calidad no se

mejora, a no ser que se la mida.
En esta etapa se deber identificar las Y`s que son las salidas del proceso
que reflejan las CTQs
. Medir
Medir
......... Etapas del mtodo Seis Sigma
Analizar
Descubrir la causa raz. Analizar estadsticamente los datos para identificar los
factores crticos que afectan el proceso y errores.
-Estratificacin y anlisis del proceso (Pareto)
-Determinar las causas raz (Causa-efecto, diagrama porque-porqu)
-Validacin de la causa raz (diagrama de dispersin)
......... Etapas del mtodo Seis Sigma
Mejorar
- Generar ideas de mejora

Benchmark, Brainstorming, Mapeo Mental, Descubrimientos
durante el anlisis, causa raz, ideas provenientes de otros
proyectos, mejores prcticas, entre otras.
- Evaluar y seleccionar soluciones
- Presentar recomendaciones
- Administrar el cambio
...... Etapas del mtodo Seis Sigma
Controlar
Es necesario confirmar los resultados de las mejoras realizadas. Debe por tanto
definirse claramente unos indicadores que permitan visualizar la evolucin del
proyecto.
Establecer controles que aseguren la sostenibilidad de las mejoras introducidas
...... Etapas del mtodo Seis Sigma
En qu problema trabajar
Por qu trabajar en ese problema
Definir el Quin es el cliente
problema Requerimientos del cliente
Realizacin del trabajo en la actualidad
Beneficios de una mejora
Toma de datos
Medir Objetivos Identificar las causas
DMAMC
reales del problema
Analizar Descubre la Herramientas de gestin

causa raz de la calidad
Diseo Benchmarking
Mejorar
Implementacin
Evolucin del proyecto
Controlar
Verificar la estabilidad
Fuente: Claudio Muoz (Espaa)
Algunas empresas mexicanas que desarrollan Seis Sigma
Algunas empresas que desarrollan Seis Sigma en Per
TELEFONICA
FERREYROS
BACKUS & JOHNSTON
PHILIPS
Qu es el AMEF?
El Anlisis de del Modo y Efectos de Falla es un grupo

sistematizado de actividades para:
Reconocer y evaluar fallas potenciales y sus efectos.
Identificar acciones que reduzcan o eliminen las probabilidades

de falla.
Documentar los hallazgos del anlisis.

APLICACIN DEL AMEFP
QFD Diagrama de
relaciones
Diagrama
Causa Efecto Diagrama de
Ishikawa
Diagrama
de rbol
Definicin
Y=X1 + X2+. .Xn
CTQs = Ys Medicin Y,
Operatividad X1, X2, Xn
X's
Causas
Anlisis del Modo y Efecto de potenciales
Falla (AMEFP)
Pruebas de
hiptesis
Diagrama RPNs Altos
de Flujo
del X's vitales
proceso No Causa Si Causas raz
Raz? validadas
ACCIONES PREVENTIVAS Y CORRECTIVAS
Causas
raz Tcnicas de
Diseo de creatividad
experimentos Tormenta de
POKA ideas
Ideas Metodologa
YOKES TRIZ
Efecto de X's Generacin de soluciones

en las Y =
CTQs
Evaluacin de soluciones
(Fact., ventajas, desventajas)
Solucin
No factible?
Si
Implementacin de
soluciones y verificacin
de su efectivdad
Soluciones verificadas
ACTUALIZAR AMEFP
CONTROL DE LA MEJORA
Soluciones
implementadas
Plan de Documentar
Control Estndares y Capacitar
CEP - de trabajo
Herramientas
Poka Yokes Lean
Plan de Control y Monitoreo
Si Proceso
en control?
No
Tomar acciones correctivas

y preventivas -
Actualizar AMEFP
ANALISIS DEL MODO Y EFECTO DE FALLA
AMEF de Diseo / Proceso
Componente ______________________
Responsable del Diseo ____________ AMEF Nmero _________________
Ensamble ________________ Prepar _______________ Pagina _______de _______
Equipo de Trabajo ___________ FECHA (orig.) de FMEA ______(rev.) ______
Resultados de Accin
Controles Controles de
C O D
Funcin Modo Efecto (s) S Causa(s) de Diseo/ Diseo/
l c e R Accin (es) Responsable S O D R
Proceso/ Potencial Potencial e Potencial(es) / Proceso Proceso Acciones
a c t P Recomenda y fecha objetivo e c e P
Requeri- de Falla (es) v Mecanismos Actuales Actuales Tomadas
s u e N da (s) de Terminacin v c t N
mientos de falla . de la falla Prevencin Deteccin
e r c
FMEA de Diseo (DFMEA), su propsito es analizar
como afectan al sistema los modos de falla y
minimizar losTipos
efectosde FMEAs
de falla en el sistema. Se usan
antes de la liberacin de productos o servicios, para
corregir las deficiencias de diseo.
FMEA de Proceso (PFMEA), su propsito es analizar

como afectan al proceso los modos de falla y
minimizar los efectos de falla en el proceso. Se usan
durante la planeacin de calidad y como apoyo
durante la produccin o prestacin del servicio.
PFMEA o AMEF de Proceso
Fecha lmite:
Concepto Prototipo Pre-produccin /Produccin
DFMEA
PFMEA
DFMEA PFMEA
Caracterstica de Diseo Paso de Proceso
Falla Forma en que el Forma en que el proceso falla
producto o servicio falla al producir el requerimiento
que se pretende
Controles Mtodos de Verificacin Controles de Proceso
y Validacin del Diseo
Preparacin del PFMEA
Se recomienda que sea un equipo

multidisciplinario
El responsable del sistema, producto o proceso

dirige el equipo, as como representantes de las
reas involucradas y otros expertos en la materia
que sea conveniente.
Cuando iniciar un FMEA?
Al disear los sistemas, productos y procesos nuevos.
Al cambiar los diseos o procesos existentes o que sern usados
en aplicaciones o ambientes nuevos.
Despus de completar la Solucin de Problemas (con el fin de

evitar la incidencia del problema).
El FMEA de diseo, despus de definir las funciones del producto,

antes de que el diseo sea aprobado y entregado para su
manufactura o servicio.
El FMEA de proceso, cuando los documentos preliminares del

producto y sus especificaciones estn disponibles.
AMEF de Proceso
Componente ______________________
Resultados de Accin
C O Controles Controles de D
Funcin Modo Efecto (s) S Causa(s)
l c de Proceso Proceso e R Accin (es) Responsable S O D R
Proceso/ Potencial Potencial e Potencial(es) / Acciones
a c Actuales Actuales t P Recomenda y fecha objetivo e c e P
Requeri- de Falla (es) v Mecanismos Tomadas
s u Prevencin Deteccin e N da (s) de Terminacin v c t N
mientos de falla . de la falla
e r c
Ensamble
Pasos del proceso

Del diagrama de flujo
PROCESS / INSPECTION FLOWCHART
Product Program Issue Date ECL

Supplier Name Part Name
Supplier Location Part Number
Legend:
Operation Transportation Inspection Delay Storage
Operation or Event Description of Evaluation

Operation or Event and Analysis Methods
AMEF de Proceso
Componente ______________________
Resultados de Accin
e r c
Ensamble
Formas en que
Puede ocurrir la
Falla potencial
Modos de fallas Vs Mecanismos de falla
El modo de falla es el sntoma real de la falla (altos

costos del servicio; tiempo de entrega excedido).
Mecanismos de falla son las razones simples o diversas

que causas el modo de falla (mtodos no claros;
cansancio; formatos ilegibles; desgaste; oxidacin) o
cualquier otra razn que cause el modo de falla
Definiciones
Modo de Falla
- La forma en que un producto o proceso puede fallar para cumplir con las
especificaciones o requerimientos.
- Normalmente se asocia con un Defecto, falla o error.
Diseo Proceso
Alcance insuficiente Omisiones
Recursos inadecuados Monto equivocado
Servicio no adecuado Tiempo de respuesta excesivo
AMEF de Proceso
Componente ______________________
Resultados de Accin
e r c
Ensamble
Efectos potenciales
En caso de falla
Definiciones
Efecto
- El impacto en el Cliente cuando el Modo de Falla no se previene ni
corrige.
- El cliente o el siguiente proceso puede ser afectado.
Ejemplos: Diseo Proceso

Serv. incompleto Servicio deficiente
Operacin errtica Claridad insuficiente
Causa
- Una deficiencia que genera el Modo de Falla.
- Las causas son fuentes de Variabilidad asociada con variables de Entrada
Claves
Ejemplos: Diseo Proceso

Material incorrecto Error en servicio
Demasiado esfuerzo No cumple requerimientos
68
a). Causas independientes entre s:
Generacin de Fallas l
Causa Modo
A X
Causa
B
b). Causas dependiente, para que exista el modo de fallo
es necesario que se produzcan ambas:
Causa Modo
C Y
Causa
D
c). Causas encadenadas que dan lugar a un modo de
fallo:
Generacin de Fallas ll
Causa Causa Modo
E F Z
d). Relacin mltiple de distancias causas que producen
un nico modo de fallo:
XOR
Causa AND
A
Causa Causa
B C Modo
Causa M
D
Causa
E
Determine Efecto(s) Potencial(es) de falla
Evaluar 3 (tres) niveles de Efectos del Modo

de Falla
Efectos Locales
Efectos en el rea Local
Impactos Inmediatos
Efectos Mayores Subsecuentes

Entre Efectos Locales y Usuario Final
Efectos Finales
Efecto en el Usuario Final del producto
AMEF de Proceso
Componente ______________________
Resultados de Accin
e r c
Ensamble
Severidad en caso
De ocurrir falla
CRITERIO DE EVALUACIN DE SEVERIDAD SUGERIDO PARA PFMEA
Esta calificacin resulta cuando un modo de falla potencial resulta en un defecto con un cliente final y/o una planta de manufactura
/ ensamble. El cliente final debe ser siempre considerado primero. Si ocurren ambos, use la mayor de las dos severidades
Efecto en el cliente Efecto en Manufactura /Ensamble

Efecto
Calif.
Peligroso
sin aviso
Calificacin de severidad muy alta cuando un modo potencial de
falla afecta la operacin segura del producto y/o involucra un no
Puede exponer al peligro al operador (mquina o ensamble)
sin aviso 10
cumplimiento con alguna regulacin gubernamental, sin aviso
Peligroso
con aviso
Calificacin de severidad muy alta cuando un modo potencial de
falla afecta la operacin segura del producto y/o involucra un no
Puede exponer al peligro al operador (mquina o ensamble)
sin aviso 9
cumplimiento con alguna regulacin gubernamental, con aviso
Muy alto El producto / item es inoperable ( prdida de la funcin

primaria)
El 100% del producto puede tener que ser desechado op
reparado con un tiempo o costo infinitamente mayor 8
Alto El producto / item es operable pero con un reducido nivel de
desempeo. Cliente muy insatisfecho
El producto tiene que ser seleccionado y un parte
desechada o reparada en un tiempo y costo muy alto 7
Modera
do
Producto / item operable, pero un item de confort/conveniencia
es inoperable. Cliente insatisfecho
Una parte del producto puede tener que ser desechado sin
seleccin o reparado con un tiempo y costo alto 6
Bajo Producto / item operable, pero un item de confort/conveniencia
son operables a niveles de desempeo bajos
El 100% del producto puede tener que ser retrabajado o
reparado fuera de lnea pero no necesariamente va al rea 5
de retrabajo .
Muy bajo No se cumple con el ajuste, acabado o presenta ruidos y
rechinidos. Defecto notado por el 75% de los clientes
El producto puede tener que ser seleccionado, sin desecho,
y una parte retrabajada 4
Menor No se cumple con el ajuste, acabado o presenta ruidos y
rechinidos. Defecto notado por el 50% de los clientes
El producto puede tener que ser retrabajada, sin desecho,
en lnea, pero fuera de la estacin 3
Muy
menor
No se cumple con el ajuste, acabado o presenta ruidos, y
rechinidos. Defecto notado por clientes muy crticos (menos del
El producto puede tener que ser retrabajado, sin desecho
en la lnea, en la estacin 2
25%)
Ninguno Sin efecto perceptible Ligero inconveniente para la operacin u operador, o sin
efecto 1
AMEF de Proceso
Componente ______________________
Resultados de Accin
Modo Efecto (s) S Causa(s)
Artculo / Potencial Potencial e Potencial(es) / Acciones
Funcin de Falla (es) v Mecanismos Tomadas
de falla . de la falla
e r c
Ensamble
Causas potenciales
De Diagrama de Ishikawa
Diagrama de rbol o
Diagrama de relaciones
Permite obtener ideas de los participantes
Tormenta de ideas
Diagrama de Ishikawa
Anotar el problema en el cuadro de la derecha
Anotar en rotafolio las ideas sobre las posibles causas

asignndolas a las ramas correspondientes a:
Medio ambiente
Mediciones
Materia Prima
Maquinaria
Personal y
Mtodos
o
Las diferentes etapas del proceso de manufactura o
servicio
Diagrama de Ishikawa
Medio
ambiente Mtodos Personal
Frecuencia Falta de
Rotacin de
Clima personal
de visitas supervi
hmedo Falta de
cin
motivacin
Posicin de Ausentismo
Distancia de exhibidores
la agencia al
Elaboracin Qu
changarro de pedidos produce
bajas ventas
Clientes con Calidad del de
ventas bajas Seguimiento producto Tortillinas
Malos
semanal Ta Rosa?
Conocimiento
itinerarios
de los Tipo de
Descompostura mnimos por exhibidor
del camin ruta
repartidor
Maquinara Medicin Materiales

Diagrama de relaciones Perdida de mercado
debido a la
competencia
No hay flujo
efectivo de mat. Influencia de la Compra de material
Por falta de situacin econ del para el desarrollo de
programacin pas nuevos productos por
de acuerdo parte inv..... Y desarrollo
No hay coordinacin
a pedidos entre marketing
Falta de operaciones
No hay control coordinacin al fincar
de inv..... En proc. pedidos entre
Constantes
Falta de prog. De marketing y la op.
cancelaciones
la op. En base a No hay coordinacin
de pedidos
los pedidos entre la operacin y las unidades
de marketing
Programacin del negocio
Las un. Reciben
deficiente
ordenes de dos
deptos diferentes
Capacidad
instalada Falta de coordinacin
desconocida entre el enlace de compras
Altos Duplicidad Demasiados deptos
de cada unidad con compras
Falta de control de inventarios de funciones de inv..... Y desarrollo
corporativo
inventarios en
Compras
compras
aprovecha
Falta de com..... Entre
ofertas No hay com..... Entre
las dif. reas de
las UN y la oper.
la empresa
Marketing no
Mala prog. De tiene en cuenta
ordenes de compra cap de p.
No hay com..... Entre compras

con la op. general
Influencia directa de
marketing sobre
compras
Falta de comunicacin
entre las unidades
del negocio
Diagrama de rbol
Segundo Tercer Cuarto
Primer nivel nivel nivel
nivel
Medios
Medios
Medios
Medios
o planes
Meta u
objetivo
Medios
o planes
Verificacin de posibles causas
Para cada causa probable , el equipo deber por

medio del diagrama 5Ws 1H:
Llevar a cabo una tormenta de ideas para verificar la
causa.
Seleccionar la manera que:
represente la causa de forma efectiva, y
sea fcil y rpida de aplicar.
Calendario de las actividades (Plan de Accin)
qu? por qu? cmo? cundo? dnde? quin?
1 1.1 Por variacin de 1.1.1 Tomar dimensiones Abril 04 rea A. J. R.

Tacogenerador voltaje durante el ciclo 1.1.2 Verificar estado actual y especificaciones
de motor de cambio de escobillas.
1.1.3 tomar valores de voltaje de salida
durante el ciclo de cambio.
2 Sensor 2.1 Por que nos 2.1.1 Tomar dimensiones de la distancia entre Abril 04 rea A. U. P.
circular y de genera una varin en poleas y sensores.
velocidad de la seal de referencia 2.1.2 Tomar valores de voltaje de salida de los
linea. hacia el control de sensores.
velocidad del motor 2.1.3 Verificar estado de rodamientos de
poleas.
3 Ejes 3.1 Por vibracin 3.1.1 Tomar lecturas de vibracin en Abril04 rea A. F. F.
principales de excesiva durante el alojamientos de rodamientos
transmisin. ciclo de cambio 3.1.2 Comparar valores de vibraciones con
lecturas anteriores.
3.1.3 Analizar valor lecturas de vibracin
tomadas.
4 Poleas de 4.1 Puede generar 4.1.1 Verificar alineacin, entre poleas de ejes Abril04 rea A. J. R.
transmisin de vibracin excesiva principales y polea de transmisin del motor. U. P.
ejes durante el ciclo de 4.1.2 Tomar dimensiones de poleas(dientes de
cambio. transmisin).
4.1.3 Tomar dimensiones de bandas (dientes
de transmisin)
4.1.4 Verificar valor de tensin de bandas.
AMEF de Proceso
Componente ______________________
Resultados de Accin
e r c
Ensamble
Probabilidad de
Ocurrencia de
La falla
CRITERIO DE EVALUACIN DE OCURRENCIA SUGERIDO PARA PFMEA
Probabilidad ndices Posibles de Ppk Calif.
falla
Muy alta: Fallas 100 por mil piezas < 0.55 10
persistentes
50 por mil piezas > 0.55 9
Alta: Fallas frecuentes 20 por mil piezas > 0.78 8
Moderada: Fallas 5 por mil piezas > 0.94 6

ocasionales
Baja : Relativamente pocas 0.5 por mil piezas > 1.20 3

fallas
0.1 por mil piezas > 1.30 2
Remota: La falla es < 0.01 por mil piezas > 1.67 1

improbable
AMEF de Proceso
Componente ______________________
Resultados de Accin
e r c
Ensamble
Controles a prueba de
Error Poka Yokes u otro
Mecanismo de control
Identificar Controles de Diseo o de
Proceso Actuales
Verificacin/ Validacin de actividades de Diseo o
control de proceso usadas para evitar la causa,
detectar falla anticipadamente, y/o reducir impacto:
Clculos, Anlisis, Prototipo de Prueba, Pruebas piloto

Poka Yokes, planes de control, listas de verificacin
Primera Lnea de Defensa - Evitar o eliminar causas de falla o error
Segunda Lnea de Defensa - Identificar o detectar fallas o errores

Anticipadamente
Tercera Lnea de Defensa - Reducir impactos/consecuencias de falla o

errores
Resultados de Accin
e r c
Ensamble
Probabilidad de
Deteccin de
la falla
CRITERIO DE EVALUACIN DE DETECCION SUGERIDO PARA PFMEA
Deteccin Criterio Tipos de Mtodos de seguridad de Rangos de Calif
Inspeccin Deteccin
A B C
Casi Certeza absoluta de no deteccin X No se puede detectar o no es verificada

imposible
10
Muy Los controles probablemente no X El control es logrado solamente con
remota detectarn
9
verificaciones indirectas o al azar
Remota Los controles tienen poca X El control es logrado solamente con
oportunidad de deteccin
8
inspeccin visual
Muy baja Los controles tienen poca X El control es logrado solamente con
oportunidad de deteccin
7
doble inspeccin visual
Baja Los controles pueden detectar X X El control es logrado con mtodos grficos con 6
el CEP
Moderada Los controles pueden detectar X El control se basa en mediciones por variables despus de que las
partes dejan la estacin, o en dispositivos Pasa NO pasa realizado en 5
el 100% de las partes despus de que las partes han dejado la
estacin
Moderada Los controles tienen una buena X X Deteccin de error en operaciones subsiguientes, o medicin
mente oportunidad para detectar

realizada en el ajuste y verificacin de primera pieza ( solo para 4
causas de ajuste)
Alta
Alta Los controles tienen una buena X X Deteccin del error en la estacin o deteccin del error en
oportunidad para detectar

operaciones subsiguientes por filtros multiples de aceptacin: 3
suministro, instalacin, verificacin. No puede aceptar parte
discrepante
Muy Alta Controles casi seguros para X X

detectar
Deteccin del error en la estacin (medicin automtica
con dispositivo de paro automtico). No puede pasar la 2
parte discrepante
Muy Alta Controles seguros para detectar X No se pueden hacer partes discrepantes porque el item ha
pasado a prueba de errores dado el diseo del 1
proceso/producto
Tipos de inspeccin: A) A prueba de error B) Medicin automatizada C) Inspeccin visual/manual

Calcular RPN
(Nmero de Prioridad de Riesgo)
Producto de Severidad, Ocurrencia, y Deteccin
RPN / Gravedad usada para identificar pasos del

proceso crticos
Severidad mayor o igual a 8

RPN mayor a 150
AMEF de Proceso
Componente ______________________
Resultados de Accin
e r c
Ensamble
Riesgo, atacar
Los ms altos
primero
Planear Acciones
Requeridas para todos los pasos crticos del proceso
Listar todas las acciones sugeridas, qu persona es la
responsable y fecha de terminacin.
Describir la accin adoptada y sus resultados.
Recalcular nmero de prioridad de riesgo .
Reducir el riesgo general del proceso

AMEF de Proceso
Componente ______________________
Resultados de Accin
e r c
Ensamble
Planear y tomar acciones

Y recalcular RPNs
Con dispositivos sencillos a Prueba de error se pueden
evitar los errores humanos por:
Olvidos
Malos entendidos Poka Yoke
Identificacin errnea
Falta de entrenamiento
Distracciones
Omisin de las reglas
Falta de estndares escritos o visuales
Beneficios
Poka
No requiere entrenamiento formal
Yoke
Elimina muchas operaciones de inspeccin
Proporciona un 100% de inspeccin interna sin fatiga o error humano.
Contribuye al trabajo libre de defectos

Se puede lograr a prueba de error por medio de un
control para prevenir errores humanos o usando
mecanismos de alerta.
Poka Yokes
Para prevenir errores humanos se tienen:
Diseo de mtodos para evitar errores
Uso de dispositivos que no soporten una actividad mal realizada
Teniendo procedimiento de trabajo controlado por dispositivos a prueba de
error
Los mecanismos de alerta de errores incluyen:
Uso de colores
Formatos gua para facilidad de llenado
Mecanismos para detectar el proceso de informacin equivocada
Poka Yokes
Una alarma indica que ha ocurrido un error y se debe atender de inmediato
Se pueden combinar los Poka Yokes para obtener cero defectos con:
inspecciones en la fuente, autoinspecciones por el ejecutivo y mtodos de
inspeccin sucesivos (Shingo)
Permite obtener ideas de los participantes
Tormenta de ideas
Sustituir, Combinar, Adaptar, Modificar o ampliar,
Poner en otros usos, Eliminar, Revertir o re arreglar
SCAMPER
Involucrar al cliente en el desarrollo del producto
qu procedimiento podemos sustituir por el actual?
cmo podemos combinar la entrada del cliente?
Qu podemos adaptar o copiar de alguien ms?
Cmo podemos modificar nuestro proceso actual?
Qu podemos ampliar en nuestro proceso actual?
Cmo puede apoyarnos el cliente en otras reas?
Qu podemos eliminar en la forma de inv. Del cliente?
qu arreglos podemos hacer al mtodo actual?
Los Seis Sombreros de pensamiento
Dejemos los argumentos y propuestas y miremos
los datos y las cifras.
Exponer una intuicin sin tener que justificarla
Juicio, lgica y cautela
Mirar adelante hacia los resultados de una accin

propuesta
Interesante, estmulos y cambios
Visin global y del control del proceso

Haga Preguntas en base a las 5W 2H.
Listas de
Por qu es esto necesario?
verificacin
Dnde debera hacerse?
Cundo debera hacerse?

Quin lo hara?
Qu debera hacerse?
Cmo debera hacerse?
Se inicia en el centro de una pgina con la idea principal,
y trabaja hacia afuera en todas direcciones, produciendo
una estructura creciente y organizada compuesta de
Mapas
palabras e imgenes clavesmentales
Organizacin; Palabras Clave; Asociacin; Agrupamiento
Memoria Visual: Escriba las palabras clave, use colores, smbolos,

iconos, efectos 3D, flechas, grupos de palabras resaltados.
Enfoque: Todo Mapa Mental necesita un nico centro.
Generar soluciones para eliminar la causa raz o mejora
del diseo
Generar y evaluar las soluciones
Probar en pequeo la efectividad de las soluciones
Evaluar la factibilidad, ventajas y desventajas de las

diferentes soluciones
Hacer un plan de implementacin de las soluciones

(Gantt o 5W 1H)
PLAN DE CONTROL
Pag. de
Prototipo Pre-lanzamiento Produccion Contacto clave/Telfono Fecha (Orig.) Fecha (Rev.)
No. De Plan de Control
No. De parte / Revisin Equipo de trabajo Aprobacin de ingeniera del cliente (si es requerido)
Descripcin del producto Fecha de aprobacin Aprobacin de calidad del cliente (si es requerido)
Planta Cdigo del Otras aprobaciones Fecha de otras aprobaciones

proveedor
No. Descripcin de Mquina o Caractersticas Clase Mtodos

Parte / la operacin equipo de especial
Proceso o proceso manufactura No. Producto Proceso de Especificaciones Tcnicas de Muestra Mtodo de Plan de
del producto medicin y Ta-
caract. Frec. control reaccin
o proceso evaluacin mao
Prototype
Control Plan Number
Part Number/Latest Change Level

Pre- launc h Produc tion
CONTROL PLAN
Key Contac /Phone
Core Team
Date (Orig.)
Customer Engineering Approval/Date (if Req'd.)

Page
Date (Rev.)
of
Plan de control
Part Name/Desc ription Supplier/Plant Approval/Date Customer Quality Approval/Date (if Req'd.)
Supplier/Plant Supplier Code Other Approval/Date (if Req'd.) Other Approval/Date (if Req'd.)
Part / Proc ess Name / Mac hine, Devic e, Charac teristic s Spec ial Methods
Proc ess Operation Jig, Tools Char.
Number Desc ription For Mfg. No. Produc t Proc ess Class. Produc t/Proc ess Evaluation/ Sample Control Method Reac tion Plan
- Todos los procesos

Spec ific ation/ Measurement Size Freq.
Toleranc e Tec hnique
- Todas las Operaciones

- Todas las actividades
Hoja de Instruccin calidad

No de Producto Dibujo No. Operacin No. Maquna Elabor Aprob
Nombre del producto Nivel
Caracteristica Especificacin Criterio Instrumento Tamao Frecuenc. Mtodo de Plan de Reaccin
Descripcin & Tolerancia dmuestra Registro
- Un proceso
- Una actividad
- Operaciones Limitadas Operador
Ayuda Visual
Instrucciones:
Distribucin
Seiko (arreglo adecuado)
Seiton (orden)
Seiketsu (limpieza personal)
Seiso (limpieza) 5Ss
Shitsuke (disciplina personal)
En Ingls:
Sort (eliminar lo innecesario)
Straighten (poner cada cosa en su lugar)
Scrub / Shine (limpiar todo)
Systematize (hacer de la limpieza una rutina)
Standardize (mantener lo anterior y mejorarlo)
Ejemplo de PFMEA
Identificar Funciones del Diseo
Propsito - Determinar las funciones que sern
evaluadas en el DFMEA; describir la funcin
relacionada con los productos.
Proceso
Desarrollar lista de Entradas, Salidas y caractersticas/productos
diagrama de bloque de referencia, Matriz de Causa Efecto.
Evaluar entradas y caractersticas de la funcin requerida para
producir la salida.
Evaluar Interfaz entre las funciones para verificar que todos los
Posibles Efectos sean analizados.
Asumir que las partes se manufacturan de acuerdo con la
intencin del diseo.
AMEF de Diseo
Componente ______________________
Resultados de Accin
l c de Diseo Diseo e R Accin (es) Responsable S O D R
e r c
Abertura de
engrane Relacione las
proporciona funciones del
claro de
aire entre
diseo de la
dientes parte o ensamble
AMEF de Diseo
Componente ______________________
Resultados de Accin
e r c
Abertura deLa abertura
engrane no es Identifica modos de
proporcionas uficiente falla tipo I
claro de inherentes al
aire entre diseo
dientes
Determine Efecto(s) Potencial(es) de falla
Evaluar 3 (tres) niveles de Efectos del Modo

de Falla
Efectos Locales
Efectos en el Area Local
Impactos Inmediatos
Efectos Mayores Subsecuentes

Entre Efectos Locales y Usuario Final
Efectos Finales
Efecto en el Usuario Final del producto
AMEF de Diseo
Componente ______________________
Resultados de Accin
e r c
Abertura deLa aberturaLOCAL:
engrane no es Dao a sensor Describir los efectos
proporcionas uficiente de velocidad y de modo de falla en:
claro de engrane LOCAL
aire entre El mayor subsecuente
dientes MAXIMO PROXIMO Y Usuario final
Falla en eje
CON CLIENTE
Equipo
parado
Rangos de Severidad (DFMEA)
Efecto Rango Criterio
No 1 Sin efecto
Muy poco 2 Cliente no molesto. Poco efecto en el desempeo del artculo o
sistema.
Poco 3 Cliente algo molesto. Poco efecto en el desempeo del artculo o
sistema.
Menor 4 El cliente se siente un poco fastidiado. Efecto menor en el
desempeo del artculo o sistema.
Moderado 5 El cliente se siente algo insatisfecho. Efecto moderado en el
desempeo del artculo o sistema.
Significativo 6 El cliente se siente algo inconforme. El desempeo del artculo se ve

afectado, pero es operable y est a salvo. Falla parcial, pero
operable.
Mayor 7 El cliente est insatisfecho. El desempeo del artculo se ve
seriamente afectado, pero es funcional y est a salvo. Sistema afectado.
Extremo 8 El cliente muy insatisfecho. Artculo inoperable, pero a salvo. Sistema
inoperable.
Serio 9 Efecto de peligro potencial. Capaz de descontinuar el uso sin perder
tiempo, dependiendo de la falla. Se cumple con el reglamento del gobierno en
materia de riesgo.
Peligro 10 Efecto peligroso. Seguridad relacionada - falla repentina.
Incumplimiento con reglamento del gobierno.
AMEF de Diseo
Componente ______________________
Resultados de Accin
e r c
engrane no es Dao a sensor
proporcionas uficiente de velocidad y
claro de engrane
aire entre
dientes MAXIMO PROXIMO
Falla en eje
CON CLIENTE Usar tabla para

Equipo 7 determinar la
parado severidad
Identificar Causa(s) Potencial(es) de la Falla
Causas relacionadas con el diseo - Caractersticas

de la Parte
Seleccin de Material
Tolerancias/Valores objetivo
Configuracin
Componente de Modos de Falla a nivel de
Componente
Causas que no pueden ser Entradas de Diseo,
tales como:
Ambiente, Vibracin, Aspecto Trmico
Mecanismos de Falla
Rendimiento, Fatiga, Corrosin, Desgaste
AMEF de Diseo
Componente ______________________
Resultados de Accin
e r c
claro de engrane
Identificar causas de
aire entre
diseo de causas, y
mecanismos de falla
Falla en eje
que pueden ser
sealados para los
modos de falla
CON CLIENTE
identificada.
Equipo 7
parado
Rangos de Ocurrencia (DDMEA)
Ocurrencia Criterios Rango Probabilidad de Falla
Remota Falla improbable. No existen fallas 1 <1 en 1,500,000 Zlt > 5
asociadas con este producto o con
un producto casi idntico
Muy Poca Slo fallas aisladas asociadas con 2 1 en 150,000 Zlt > 4.5
este producto o con un producto
casi idntico
3 1 en 30,000 Zlt > 4
Poca Fallas aisladas asociadas con
productos similares
Moderada Este producto o uno similar ha 4 1 en 4,500 Zlt > 3.5
tenido fallas ocasionales 5 1 en 800 Zlt > 3
6 1 en 150 Zlt > 2.5
7 1 en 50 Zlt > 2
Alta Este producto o uno similar han
8 1 en 15 Zlt > 1.5
fallado a menudo
9 1 en 6 Zlt > 1
Muy alta La falla es casi inevitable
10 >1 en 3 Zlt < 1
Nota:
El criterio se basa en la probabilidad de que la causa/mecanismo ocurrir. Se puede
basar en el desempeo de un diseo similar en una aplicacin similar.
AMEF de Diseo
Componente ______________________
Resultados de Accin
e r c
claro de engrane
aire entre
Falla en eje
Rango de
CON CLIENTE
probabilidades en que
Equipo 7 3
la causa identificada
parado
ocurra
Identificar Controles Actuales de Diseo
Verificacin/ Validacin del Diseo: actividades usadas
para evitar la causa, detectar falla anticipadamente,
y/o reducir impacto:
Clculos
Anlisis de Elementos Limitados
Revisiones de Diseo
Prototipo de Prueba
Prueba Acelerada
Primera Lnea de Defensa - Evitar o eliminar causas de falla
Segunda Lnea de Defensa - Identificar o detectar falla

Anticipadamente
Tercera Lnea de Defensa - Reducir impactos/consecuencias de falla

AMEF de Diseo
Componente ______________________
Resultados de Accin
e r c
proporcionas uficiente de velocidad y Cul es el mtodo de
claro de engrane control actual que usa
aire entre ingeniera para
dientes MAXIMO PROXIMO prevenir y detectar el
Falla en eje modo de falla?
CON CLIENTE
Equipo 7 3
parado
Rangos de Deteccin (DFMEA)
Rango de Probabilidad de Deteccin basado en la efectividad

del Sistema de Control Actual; basado en el cumplimiento
oportuno con el Plazo Fijado
1 Detectado antes de la ingeniera prototipo
2-3 Detectado antes de entregar el diseo
4-5 Detectado antes de produccin masiva
6-7 Detectado antes del embarque
8 Detectado despus del embarque pero antes de que el

cliente lo reciba
9 Detectado en campo, pero antes de que ocurra la falla
10 No detectable hasta que ocurra la falla en campo

AMEF de Diseo
Componente ______________________
Resultados de Accin
e r c
claro de engrane
aire entre
dientes MAXIMO PROXIMO Cul es la
Falla en eje probabilidad de
detectar la causa?
CON CLIENTE
Equipo 7 3 5
parado
Calcular RPN (Nmero de Prioridad de Riesgo)
Producto de Severidad, Ocurrencia, y Deteccin
RPN / Gravedad usada para identificar CTQs
Severidad mayor o igual a 8

RPN mayor a 150
AMEF de Diseo
Componente ______________________
Resultados de Accin
e r c
claro de engrane
aire entre
dientes MAXIMO PROXIMO Riesgo = Severidad x
Falla en eje Ocurrencia x
Deteccin
CON CLIENTE
Equipo 7 3 5 105
parado
Planear Acciones
Requeridas para todos los CTQs
Listar todas las acciones sugeridas, qu persona

es la responsable y fecha de terminacin.
Describir la accin adoptada y sus resultados.
Recalcular nmero de prioridad de riesgo .
Reducir el riesgo general del diseo

AMEF de Diseo
Componente ______________________
Resultados de Accin
e r c
claro de engrane
aire entre
Falla en eje
CON CLIENTE
Equipo 7 3 5 105
parado
Usar RPN para identificar
acciones futuras. Una vez
que se lleva a cabo la
accin, recalcular el RPN.
EJEMPLO
POKA YOKE
QU ES UN ERROR?
Los errores son equivocaciones involuntarias y accidentales

realizadas por las personas a causa de su intervencin en el
diseo de productos y servicios.
Los defectos resultan de aquellos errores que suceden de
vez en cuando y siempre resultan difciles de controlar
EJEMPLOS DE ERRORES
En la casa En el trabajo
Olvidar apagar la cafetera Piezas faltantes
Olvidar desconectar la plancha Olvidarse de montar o ensamblar
Quedarse sin gasolina una parte (tornillos, etiquetas)
Olvidar las llaves en el carros Piezas mal ensambladas
Mal montaje- piezas
sueltas(tornillos), al revs, no
alienadas(sellos)
Proceso incorrecto
Disponer de una parte rechazada
Piezas incorrectas
Montaje de una parte equivocada
a partir de una combinacin de
modelos
Los diferentes tipos de errores que hay en
la industria, en orden de importancia son:
1.- Procesos Omitidos.

2.- Errores durante el proceso.
3.- Errores en el ajuste de las partes de produccin.
4.- Partes faltantes.
5.- Partes equivocadas.
6.- Procesamiento de partes equivocadas.
7.- Operaciones faltantes.
8.- Errores de ajuste.
9.- Error en la puesta a punto del equipo.
10.- Herramientas y facilidades mal preparados.
POR QU OCURREN LOS ERRORES?
La calidad de un proceso que depende del operador se

ve afectado por:
Conocimientos (Habilidades)
Vigilancia (Atencin a los detalles)
Un operador debe tener conocimiento del trabajo a fin de

conocer que hacer cuando se ha producido una pieza de
calidad.
Adems un operador con conocimientos puede ser
vigilante con cada pieza producida para asegurarse de
que cumple todas las expectativas de calidad.
CAUSAS DE LOS ERRORES
Procedimientos incorrectos
Variacin excesiva en el proceso
Variacin excesiva en materia prima
Dispositivos de medicin inexactos
Procesos no claros o no documentados
Especificaciones no claras o incompletas
Errores humanos mal intencionados
Cansancio, distraccin, etc.
Falla de memoria o confianza
POR QU SON UN PROBLEMA LOS
ERRORES?
Nos cuestan dinero
Nos cuestan tiempo
Nos causan heridas/ posibles lesiones
QU HACEMOS?
Si los errores son tan fciles de cometer, como enviamos
a nuestro cliente un producto 100% bueno?
Diseando nuestros productos y procesos de tal manera
que se minimice la oportunidad de que se cometan
errores.
Aqu es donde entra el concepto de error proofing un
sistema para combatir estos inconvenientes:
Detectar un error en el proceso antes de que un producto defectuoso se pase a
la siguiente estacin: siempre que sea posible antes de que se produzca
Realizar la deteccin y notificacin al operador inmediatamente.
QU ES APRUEBA DE ERRORES?
A prueba de error se refiere a la aplicacin de los
mecanismos a prueba de fallos para evitar que un proceso
produzca defectos. La filosofa detrs de comprobacin de
errores es que no es aceptable incluso un nmero muy
pequeo de defectos, y la nica manera de lograr este
objetivo es evitar que sucedan en el primer lugar.
TCNICAS DE ERROR PROOFING
Diseo para fabricacin: Tcnica que se traduce en un diseo que no
puede ser mal fabricado o ensamblado. Esta tcnica tambin puede
usarse para simplificar el diseo y por lo tanto reducir costos.
Poka Yoke (dispositivos del sistema): puesta en marcha de
dispositivos o tcnicas de inspeccin que aseguren que la
configuracin se realiza correctamente. Producir piezas 100% buenas
desde el inicio.
Todo el personal para ser eficaz en prueba de errores, tienen que
comprender cmo encajan todos los procesos del negocio. Slo cuando
se entiende exactamente lo que hay que hacer, cmo se va a hacer y
por qu se est haciendo, pueden ser eficaces para garantizar que lo
consigan a la primera
Cundo podemos encontrar los errores?
Antes de que ocurran: PREDICCIN o PREVENCIN
Despus de que ocurran: DETECCIN
COMO CREAR UN SISTEMA A
PRUEBA DE ERRORES.
Identificar
Identificar oportunidades a prueba de error:
Anlisis modal de fallos y efectos.
Calidad de Datos, garanta de datos.
Lluvia de ideas (hacerse preguntas).
Analizar
reas de oportunidad (Pareto).
Determinar el nivel a prueba de errores.
Lluvia de ideas en mecanismos a prueba de errores:
Basado en pasadas experiencias
Si es posible usar ms de un mecanismo.
Seleccionar el mecanismo a prueba de error:
Costoso pero efectivo
El ms simple.
Otras Herramientas para el anlisis: Diagrama de flujo, diagrama de

pescado, histogramas, 5 porqus, grficas de control, grficos de
dispersin
Plan
Plan (procesar el mecanismo):
Poner en accin el plan.
Plan de control a prueba de errores.
Implementar
Implementar el mecanismo a prueba de errores:
Instalacin
Validacin
Control a prueba de errores.
Check sheet.
Instrucciones al operador.
Evaluar
Evaluar Resultados
BENEFICIOS
Asegurar la calidad en la primera pieza

Asegura la consistencia durante las configuraciones.
Previene la produccin de pruebas defectuosas.
Hace mas visible los problemas de calidad.
Crea un ambiente de trabajo ms seguro.
Elimina las perdidas por inspeccin o reparacin.
Menores costos de diseo y de manufactura.
LAS FORMAS MS EFICACES DE
NOTIFICAR UN ERROR
Conseguir la atencin de los operadores

Seales visuales (luces parpadeantes)
Seales de audio (fuerte y continua)
Barrera de proteccin (para prevenir defectos o una
lesin)
Cuando usarla: defectos de baja tasa de incidencia y
cuando pueden hacerse reparaciones.
Cancelar la operacin
Al detectar una no confromidad, la operacin simplemente se cierra, la siguiente
parte no es procesada
Cuando usarla : relativamente mayores tasas

de incidencia y cuando las reparaciones no son posibles
EJEMPLOS DE CADA DA
El dispositivo de freno de cambio de enclavamiento en el
vehculo de transmisin automtica que impide el arranque
del motor a menos que el freno est presionado y el selector
de cambios est en el parque o neutral.
Cuando cierra un archivo de computadora, el sistema
operativo le preguntar si desea guardar su primer trabajo
para evitar la prdida.
Tapas a prueba de nios en las botellas de medicina.
La caracterstica de correccin ortogrfica en un programa
de procesamiento de textos.
EJEMPLOS DE LA INDUSTRIA
Contenedores de piezas que son conectados

electrnicamente a la lista de materiales a travs de un
escner de cdigo de barras, de manera que slo la puerta
de la bandeja correcta se abre para un determinado
producto.
Algunas veces el operador podra fijar una gua superior e
inferior incorrectamente, dando como resultado partes
defectuosas y posibles daos al troquel. Un pasador gua
evita que la prensa cierre salvo que se use el pasador
adecuado y que ste se fije correctamente. Cada gua tiene
su propio pasador gua nico
Un fabricante, asegura que nicamente las partes dentro de
especificaciones lleguen a los clientes, pasndolos por un
medidor (pasa no pasa). Las que no cumplen con esa
medida, son enviadas a las tiendas de descuento.
Gua de pines de los emblemas en la parte trasera de un
automvil para garantizar una alineacin correcta.
CATEGORAS
Al nivel ms simple son advertencias que proporcionan una

rpida retroalimentacin de un problema potencial, como una
alarma de humo o las luces de advertencia en el panel de coches
instrumento.
Apagado automtico controla la fuerza que el problema sea
corregido antes de reanudar la produccin.
Los controles de correccin automtica proporcionan una
prueba integrada de bucle de retroalimentacin de reparacin,
tales como el corrector ortogrfico en un programa de
procesamiento de textos.
POKA YOKE
Poka Yoke es un enfoque que combina Error Proofing (A

Prueba de Errores), con prevencin de los errores en el
puesto de trabajo, deteccin de errores e Inspeccin en la
Fuente.
Se plasma en dispositivos mecnicos o electrnicos
sencillos o complejos que se incluyen en el proceso
productivo o trucos ingeniosos en el diseo de productos o
procesos para evitar que se comentan errores.
QU IMPLICA?
Los sistemas Poka-yoke implican el llevar a cabo el 100%
de inspeccin, as como, retroalimentacin y accin
inmediata cuando los defectos o errores ocurren.
El Poka-Yoke permite a un operador concentrarse en su
trabajo sin la necesidad de poner atencin innecesaria en la
prevencin de errores.
Elimina problemas asociados con los defectos, seguridad,
errores en operaciones.
METODOLOGA DE DESARROLLO
DE POKA YOKES
1 .Describir el defecto
2. Identificar el lugar donde:Se descubren los defectos; Se
producen los defectos
3. Detalle de los procedimientos y estndares de la
operacin donde se producen los defectos
4. Identificar los errores o desviaciones de los estndares en
la operacin donde se producen los defectos
5. Identificar las condiciones donde se ocurren los defectos
(investigar)
6. Identificar el tipo de dispositivo Poka Yoke requerido para
prevenir el error o defecto
7. Desarrollar un dispositivo Poka Yoke
ORDEN Y LIMPIEZA EN EL PUESTO
DE TRABAJO (5S)
1. INTRODUCCION
Son numerosos los accidentes que se

producen por golpes y cadas como
consecuencia de un ambiente desordenado
o sucio, suelos resbaladizos, materiales
colocados fuera de su lugar y acumulacin
de material sobrante o inservible.
Velar por el orden y la limpieza del lugar de

trabajo es un principio bsico de seguridad.
2. OBJETIVO
Reducir el impacto negativo que tiene para la salud de los trabajadores, y la

competitividad empresarial, la exposicin a riesgos que pueden derivar en
accidentes de trabajo y/o enfermedades profesionales.
Adoptar conductas que garanticen el orden y la limpieza en el lugar del
trabajo.
ANTES DESPUS
3. BENEFICIOS DEL ORDEN Y LIMPIEZA
Los beneficios del orden y limpieza son obvios y mltiples:

- El trabajo se simplifica y es ms agradable.
- Reduce el riesgo sanitario o accidentes de trabajo.
- Evita daos a la propiedad.
- Aumenta el espacio disponible.
- Se ahorra tiempo y materiales.
- Mejora la imagen de la empresa.
Uno de los logros ms importantes de un lugar de trabajo limpio y ordenado,

es que adems de facilitar el control de los accidentes, se simplifica el
trabajo y, por lo tanto, se hace ms productivo y agradable.
4. MEDIDAS QUE CONTRIBUYEN AL ORDEN Y LA LIMPIEZA
El orden y limpieza es un hbito que se tiene que

aplicar diariamente en cada sitio de trabajo y no
una vez a la semana, una vez cada 15 das o una
vez al mes. Si aplicamos estos comportamientos
cotidianamente, ahorraremos tiempo y esfuerzo.
Y para ayudarte a lograrlo te enseamos a aplicar

la metodologa de las
5S
5. EN QUE CONSISTE EL MTODO DE LAS 5S?
Las operaciones de Organizacin, Orden y Limpieza fueron desarrolladas

originalmente por empresas japonesas con el nombre de 5 S, ya que con esa
letra se haca referencia a la inicial de cinco palabras japonesas que nombran
las 5 fases que componen la metodologa.
Se trata de una tcnica de gestin japonesa que aplicado en reas de trabajo

crea espacios ms organizados, despejados, seguros y limpios.
Cmo aplicar el mtodo 5s?
1 CLASIFICAR (SEIRI):
Separa materiales innecesarios y deschalos.
1. Define los motivos de

OBJETIVO
1. Mdulos de trabajo ms eliminacin de los objetos.

amplios y organizados. 2. Define qu cantidades de
material debes tener en stock.
2. Eliminar obstculos y tiempos 3. Retira o elimina los objetos
de bsqueda. innecesarios.
4. Fija tus responsabilidades
personales y colectivas en las
3. Evitar la ocurrencia de errores acciones de clasificacin o
o fallas. despeje.
Los criterios para clasificar?
- Constantemente: - Algunas veces al mes: - Unas veces al ao.
USO RARA VEZ

USO COTIDIANO
Colcalos cerca del Almacnalos en un

- Pasado un ao.
USO OCASIONAL
rea de trabajo. sitio preciso dentro
- Diariamente: del rea de trabajo. Almacnalos en
Colcalos a una corta - Semestralmente o estantes muy
distancia del rea de luego de unos meses: alejados o en
trabajo. Almacnalos en Archivo o
- Semanalmente: estantes, deschalos.
Almacnalos en el archivadores
lugar de trabajo al comunes.
alcance de la mano.
Los logros inmediatos de clasificar?
Evitas:
Sobrecarga de accesorios,
Acumulacin de bolsas, Acumulacin de
tiles u objetos,
objetos, files, considerables cantidades
documentos, post it,
archivadores y de material combustible
figuras, dibujos en las
documentos debajo de (papeles, sobres y cajas
paredes y mesas de
escritorios. de cartn) dentro de
trabajo ms de lo
reas de trabajo.
necesario.
2 ORDENAR (SEITON):
Pon las cosas necesarias en orden para que puedan ser
fcilmente recogidas y usadas.
1. Cada objeto tenga una 1. Coloca objetos segn una

ubicacin definida. manipulacin segura y eficiente.
OBJETIVO
2. Evitar demoras en ubicar los 2. Evita ubicar objetos en

objetos. pasadizos, zonas de seguridad
3. Asegurar que el objeto que interna o frente a equipos de
se coloque primero se utilice emergencia.
primero. 3. Limita la cantidad de artculos
4. Dar fluidez a los ornamentales y personales.
procedimientos de trabajo. 4. Retorna el objeto a la zona de
5. Facilitar las labores diarias. almacenamiento o ubicacin
inicial.
El criterio para ordenar?
Almacena de forma
Establece un mtodo o
proceso de
Ordenado segura.
La altura entre las rodillas
almacenamiento. y los hombros es el mejor
espacio para operar
Define el lugar para cada manualmente.
objeto
Funcional Seguro
3 LIMPIAR (SEISO)
Deja impecable tu lugar de trabajo y verifica la operatividad de los equipos.
OBJETIVO
1. Tener un rea de trabajo limpia, 1. Mantn tu zona de trabajo

segura y confortable. impecable.
2. Facilitar los procedimientos de 2. Verifica el estado de los
trabajo de alta calidad. materiales o equipos durante
3. Mantener equipos de trabajo las acciones de limpieza.
en buen estado. 3. Elimina fuentes o
procedimientos que originen
suciedad.
4. Se meticuloso y mantn an
limpio los lugares inaccesibles.
Cules son los criterios para limpiar?
EVITA ENSUCIAR APROVECHA LA LIMPIEZA LIMPIA PERMANENTEMENTE

Menos limpias cuando Verifica la funcionalidad, Evita acumulacin de
menos ensucias. avera o defecto de suciedad, limpia
No tires las cosas al piso. materiales y equipos. constantemente.
Mantn limpio pisos, Si es necesario solicita Establece un lapso diario,
paredes, techos, pasillos, inmediatamente la corto y preciso destinado a
ventanas y ropa de trabajo. reparacin o sustitucin limpiar.
Identifica y elimina fuentes de materiales y equipos. Define una limpieza
de suciedad. profunda.
4 ESTANDARIZAR O MANTENER (SEIKETSU)
Conserva impecable el lugar de trabajo e instalaciones de la empresa.

OBJETIVO
1. Mantener las tcnicas de 1. Aplica y mantn las 3 tcnicas

despeje, orden y limpieza. anteriores.
2. Normalizar procedimientos 2. Identifica y norma lugares y
diarios de mantenimiento. objetos de mayor control.
3. Tener un control visual del 3. Haz conocida las normas de
estado del puesto de trabajo. mantenimiento adecuado de
los objetos entre los
colaboradores.
4. Coloca seales visibles de
mejoramiento. Ejemplo: Post it
con Bien o Necesita
mejorar o Inaceptable.
Cules son los criterios para Estandarizar?
MEJORA PERMANENTE NORMA DE ACCIONES LLEVA A CABO UN

DEL NIVEL ALCANZADO CLARAS Y PRECISAS CONTROL VISUAL
Desafate a mejorar tus Establece el estado o Controla el estado ideal
procedimientos de estndar final de orden y normado del rea de
despeje, orden y limpieza. limpieza (ubicacin y trabajo mediante un
Obtn un lugar de trabajo cantidad de objetos, etc.). diagrama o fotografa.
ms amplio, ordenado y Haz conocido los estados Analiza o actualiza tus
limpio. criterios normados.
correctos e incorrectos de
objetos y equipos. Define medidas
Transmite a todos las correctivas necesarias.
normas establecidas Identifica acciones
explcitamente. urgentes de mejora.
TIPS:
Pega una foto del estndar preestablecido donde lo
puedas visualizar.
Define estndares de cantidad de los tems a
manipular.
5 DISCIPLINA (SHITSUKE)
Alcanza la capacidad autnoma de aplicar constantemente las
tcnicas.
TIP
OBJETIVO
1. La prctica continua Practica diariamente

y ptima de las 4 las normas de 5s
tcnicas anteriores. definidas previamente
2. Establecer una de forma personal y
cultura de cooperacin grupal.
y alta productividad.
RESUMEN
C O L E D
CLASIFICAR ORDENAR LIMPIAR ESTANDARIZAR DISCIPLINA
Alcanza la
Deja impecable Conserva
Separa los capacidad
Define el lugar, tu lugar de impecable el
materiales autnoma de
posicin y trabajo y verifica lugar de trabajo
innecesarios y aplicar
distribucin la operatividad e instalaciones
deschalos constantemente
de los equipos de la empresa
las tcnicas.
Lo que rara vez Un lugar para Respeta

Mantn el
se usa al cada cosa, cada estndares y
estado obtenido
almacn cosa en su lugar normas
JUEGO DE LAS 5S
Ubicando cada nmero en el recuadro y a partir de 1 , mira cunto

puedes contar del 1 al 30 en 15 segundos
JUEGO DE LAS 5S
Ahora separamos lo que no se utiliza (1s)
Ahora mira cunto puedes contar del 1 al 30 en 15 segundos

JUEGO DE LAS 5S
Ahora ordenamos y limpiamos (2S y 3S)

JUEGO DE LAS 5S

JUEGO DE LAS 5S
Faltan 2 nmeros entre el 1 y 49.

Podras encontrar cuales son en menos de 20 segundos?
JUEGO DE LAS 5S
Ahora tenemos implementado el programa de 5S

Ponte un desafo
Haz de la empresa
una empresa visiblemente agradable
con escritorios ordenados y despejados.
GRACIAS
Por su atencin
desmond.mejia@upn.pe
dmejia.doc@gmail.com

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CONTROL

El nivel aceptable: Se trabaja dentro de un nivel determinado de errores, y

Pero, es posible alcanzar el 100 %?: Porqu no conformarse con el 99% o

Una ambiciosa meta sera: 99.9%

Las empresas en general, han perdido competitividad, mercado y utilidades dia

Las empresas de hoy tienen que seguir la calidad total

Algunas empresas que aplicaron Six sigma :

Seis sigma gua a las empresas hacia el objetivo que

6 sigma es 3.4 defectos por milln

Seis sigma es una medida de variabilidad. Indica que informacin cae

Fuente : Sergio nava (Mexico)

Fuente : Sergio nava (Mexico)

Desempeo aceptable Desempeo NO aceptable

REDUCIR LA VARIABILIDAD ES LA ESENCIA DE SEIS SIGMA

- El nivel de calidad 6 correspondiente a 3,4 defectos por milln de

- Los DPMO (defectos por milln de oportunidades) se calculan dividiendo el

En los ejes de coordenadas del ngulo superior derecho tenemos una

En el ngulo inferior derecho tenemos una curva con pendiente negativa,

En el ngulo inferior izquierdo la curva es de pendiente positiva e indica

Fuente : Sergio nava (Mexico)

Nivel DPMO Nivel de calidad (%)

Nivel DPM % Defectos Rendimiento(%)

0 933,193 93 % 6.7% 0-3

6 3.40 0.0 % 100.0% 6 Proceso ptimo

Cp < 1 El proceso A, sale de las especificaciones

Cp = 1 El proceso B, esta bien

Fuente : Sergio nava (Mexico)

Porque est basado en resultados segn herramientas estadsticas y

Porque se puede aplicar a procesos o subprocesos. Se puede desarrollar

Es una medida de rendimiento de los procesos

Master Black Belt: Pueden ser los gerentes o jefes con

Black Belt : Pueden ser ingenieros, tcnicos o personal con 5

Yellow Belt (YB) : Personal con conocimiento bsico de

Enfoque Mejora de procesos

Punto fuerte Empleados comprometidos

Mtodo Herramientas efectivas

Fuente: Lean- sigmamexico.pdf

Nivel Sigma Defectos por milln Costo de la Calidad

2 308.537 (no competitiva) 30 a 40% de las ventas.

3 66.807 20 a 30% de las ventas

4 6.210 (promedio industria) 15 a 20% de las ventas

5 233 5 a15% de las ventas

6 3.4 (Clase mundial) Menos de 5% de las ventas

Principio 1: Enfoque genuino en el cliente

Fuente: Sergio Nava Mexico

Fuente: Lean- sigmamexico.pdf

El conocimiento de estadstica se hace fundamental. La calidad no se

- Generar ideas de mejora

- Evaluar y seleccionar soluciones

Analizar Descubre la Herramientas de gestin

El Anlisis de del Modo y Efectos de Falla es un grupo

Reconocer y evaluar fallas potenciales y sus efectos.

Identificar acciones que reduzcan o eliminen las probabilidades

Documentar los hallazgos del anlisis.

Efecto de X's Generacin de soluciones

Plan de Control y Monitoreo

Tomar acciones correctivas

FMEA de Proceso (PFMEA), su propsito es analizar

Se recomienda que sea un equipo