~1~

RESUMEN EJECUTIVO

En el pas, el nivel de gestin de Produccin durante la construccin de

edificaciones

Para vivienda es bajo. El sector construccin est en crecimiento debido al

desarrollo

Econmico del pas y a las facilidades del sistema financiero. Muchas

empresas

Constructoras no estn yendo de la mano con el crecimiento del sector ya

que en su

Mayora, no cumplen con la experiencia en gestin en la produccin durante

la construccin. Es por ello que se hace necesario orientar para garantizar

un adecuado nivel de competividad y dar continuidad a sus procesos

constructivos.
 ~2~

INDICE

1. Tema a Desarrollar: mejora en la Productividad.

2. Objetivo General

3. Objetivo especifico.

4. Descripcin del Contenido.

5. Conclusiones y Recomendaciones.

6. Bibliografa.
 ~3~

TEMA

Productividad

Objetivos Generales

El Objetivo general es Crear Plan de mejoras en los procesos productivos analizando los

factores que afecten al mismo.

Se identificara:

Sistema de Produccin

Los Flujos.

Los procesos.

Perdidas por Flujo.

Perdidas en los Procesos.

Se realizara el Planeamiento.

Se realizara la Programacin.

Aplicaremos los principios de Fsica de Produccin.

 ~4~

Los cuales logren incrementar el margen de ganancia entre lo valorizado (troughput) y las

Ventas.

Objetivos Especficos

MARCO TEORICO

PRODUCTIVIDAD EN PROYECTOS DE CONSTRUCCIN

VARIABILIDAD

Variabilidad es la ocurrencia de eventos distintos a los previstos por efectos

internos o externos al sistema

Es la principal fuente de perdidas en la construccin

Costo de la variabilidad

Uso de buffers

Pobre productividad debido a:

Baja utilizacin de recursos y/o

Baja produccin

Trabajar en condiciones no optimas (make do)

Hemos tratado la variabilidad con la seriedad debida

Manejo de la variabilidad

Que debemos hacer para minimizar el desperdicio

Manejar la variabilidad

Reducindola

Minimizando su impacto
 ~5~

Uso de buffers

Haciendo esfuerzos adicionales por entender los proceso

Independizando actividades

Utilizando mtodos constructivos que reduzcan la incertidumbre

Buffers de cantidad de trabajo

Distribucin de gas : trabajo en el Fte Norte : datos de Planeamiento

Modificado

Capacidad :2 frentes

Longitud afectada de diseo :9 Km

Avance real diario :160ml

Se logro tener el avance esperado sin aumentar los recursos

Se tuvo mayor cantidad de trabajo en proceso (9 km n lugar de 2.5km)

Mayor costo en sealizacin (muy bajo impacto)

Manejo de variabilidad sedapal 16

Actividad a implementar con tren :

Limpieza y revestimiento de tubera

IMPORTANCIA DE LA PRODUCCION

Porque es importante la produccin

Porque lo que nosotros hacemos es producir

Objetivos : aumentar nuestra competitividad a travs de la eficiencia

de la produccin

Produccin tiene que ser manejada con profesionalismo (no solamente

el proyecto )

El perfil del gerente del proyecto deseado es el que lidere la gestin

de la produccin
 ~6~

Eficiencia como valor empresarial

Porque es importante manejar adecuadamente la produccin

Porque lo que buscamos es tener mejor rentabilidad en el manejo de

nuestro proyectos

Para ello es necesario ser mas eficientes :mejorar la PRODUCTIVIDAS

de los proyectos

Cul es la razn por la que conseguimos buena productividad

Sistema de produccin

La ejecucin de una obra representa un sistema de produccin

Otros sistemas de produccin pueden una planta de fabricacin de

productos repetitivos u otros proyectos

El sistema de produccin est formado por procesos que se realizan

de manera consecutiva (flujo)

Perdida en los sistemas de produccin

Perdidas por flujo

Perdidas en proceso

Eliminadas o reducidas es fundamental

Por que se dan las paras en los flujos

Eliminarlas es complementario

Por la complejidad de los proyectos

Gestin de produccin

Complejidad del proyecto

Diferentes disciplinas requieren trabajar en paralelo

Civil

Estructuras
 ~7~

Tuberas

Equipos

Elctrica

Instrumentacin

Cada uno con:

Gran cantidad d trabajadores

Materiales especializados

Proveedores y SC distintos

Ingenieros especialistas

Supervisores distintos

Todas compartiendo:

Equipos de construccin

reas en donde se realiza el trabajo

GESTION DE LA PRODUCCIONN

Ubicacin en lugares remotos, riesgos climticos factores sociales etc.

Dependencia dl cliente por ingeniera o materiales

Velocidad requerida de los proyectos

CUAL DEBE SER EL ROL DE GERENTE D PROYECTO

El rol que debe jugar el gerente de proyecto en la gestin del proyecto 8y de

la produccin)

HISTORIA DE LA GESTION DE PRODUCCION

Produccin artesanal (craft production)

 ~8~

Productos eran nicos

Fabricacin a la orden

Herramientas de trabajo eran simples y flexibles en su uso

Los trabajos eran altamente especializados en lo que se hacan

Desarrollo de productos integrado

La calidad deseada es el producto final se obtena a travs de prueba

y errores

Alto costo bajo volumen

Produccin en masa ( mass production ford)

Alta velocidad ,herramienta automaticas

Lrge batchess e inventarios

Calidad buena pero no excelente (good enough quality)

Organizaciones creadas en base a funciones

Lento desarrollo de producto

Bajo nivel de innovacin

TOYOTA PRODUCTION SYSTEM (aka lean)

Empez en 1950s

Lideres

Taich ohno

Shigeo shingo

Reto

Cash y espacio limitado

Clientes sofisticados

Objetovo
 ~9~

Un producto diseado en base a las necesidades del cliente, entregado

instantneamente, con nada de inventarios

HISTORIA DE GESTION DE LA PRODUCCION

Las races de la gerencia de produccin se remonta a 1875con frederik

Taylor

Antes de Taylor

Obreros responsables de planear y ejecutar sus labores

Se les encomendaba la produccin y se les daba libertad de realizar sus

tareas segn la forma que crean correcta

Encargados y jefes de taller saben mejor que nadie que sus propios

conocimientos y destrezas personales estn muy por debajo de los

conocimientos y destreza convidados de todos los hombres que estn bajo

su mando

Por consiguiente, incluso los managers con ms experiencia dejan a cargo

de sus obreros el problema de seleccionar la forma mejor y ms econmica

de realizar el trabajo.

Historia de gestin se la produccin

El aporte de Taylor:

Por observacin prctica analizo el trabajo

Lo descompuesto en tareas simples

Cronometro estrictamente duraciones

Exigi a los trabajadores la realizacin de las tareas necesarias en el tiempo

justo.
 ~ 10 ~

Con ello permita, adems, organizar las tareas de tal manera que se

redujeran al mnimo los tiempos muertos por desplazamiento del trabajador o

por cambios de actitud o de herramientas,

Estableci un salario a destajo (por pieza producida) en funcin del tiempo

de produccin estimado, salario que deba actuar como incentivo para la

intensificacin del ritmo de trabajo.

La tradicin quedaba as sustituida por la planificacin en los talleres,

pasando el control del trabajo de manos de los obreros a los directivos de la

empresa y poniendo fin al forcejeo entre trabajadores y empresarios en

cuanto a los estndares de productividad

Historia de gestin de la produccin

Diagrama de barras realizado por Henry Gantt en 1917(asistente de Taylor)

Entre 1950 y 1960 el departamento de defensa de USA y la NASA

introdujeron varios conceptos de manejo de proyectos como:

Organizaciones matriciales .WBS ,EVA y configuracin mkanagement ( un

intimo de control del alcance

Tambin desarrollaron dos tcnicas de anlisis

Programa evaluation and review technique (PERT)

Critical Path Management(CPM)

PERT

Objetivo

Ayudar la marina de USA en el planteamiento y control dl desarrollo del

misil polaris (sistema submarino de misiles durante la guerra fra)

Al final de 1950 se requera terminar l proyecto polaris lo ms pronto

posible a cualquier costo debido a la perfeccin de vulnerabilidad que

tenia USA
 ~ 11 ~

Al no haber experiencias previas, el manejo de la incertidumbre era clave

durante probable de 4 semanas, pero fluctuando entre 3 y 8

PERT fue desarrollado como mtodo para enfrentarse a la incertidumbre

de la duracin de las actividades

CONCLUSION: FUE UN METODO PARA ACABAR LO MS RAPIDO POSIBLE A

CUALQUIER COSTO

CPM

Desarrollado en los 50s

Esfuerzo conjunto de DutPont y Remington Rands entidades privadas para

las cuales el costo si es una preocupacin

CPM enfatizan el balance entre el costo y la duracin del proyecto

La masificacin de la informtica a partir de los 80s,permiti la

automatizacin del uso de esta practicas ,llevando a la ciega aceptacin

del mtodo

CONCLUSION: CPMFUE DESARROLLADO PENSANDO EN REDUCIR PLAZOS

PERO A UN COSTO CONTROLADO .NO FUE PENSANDO PAR ASIGNAR

TAREAS DE PRODUCCION

PERT Y CPM SON HERRAMIENTAS ANTIGUAS QUE SE SIGUEN USANDO

CASI COMO UNICAS PARA LA GESTION DE PRODUCCION: SERA

SUFISIENTE

DEFINICIONES

Planteamiento y programacion

Tipos de trabajo

Flujos y procesos

Valor
 ~ 12 ~

Perdidas

Variabilidad

PLANTAMIENTO Y PROGRAMACION

PLANTAMIENTO: anlisis macro

Visin a largo plazo

PROGRAMACION: anlisis detallado

Visin mediana y corto plazo

Planteamiento y programacin

Talento: experiencia, conocimiento, criterio

Informacin, planteamiento, lo que se hizo pensar hacer, programacin,

proteccin al plan, recursos, ejecucin, lo que se hizo

Tipos de trabajo

Muro de ladrillo

Trabajo productivo: colocacin de ladrillos

Trabajo contributario: preparacin de mezcla, transporte de ladrillo, etc.

Trabajo no contributario: esperas viajes innecesarios, etc.

PERDIDAS

Es todo aquello que genera costo pero que no es trabajo productivo no suma

la produccin

Perdidas por flujo

Cuando los procesos se detiene por falta de informacin, recursos,

directivas,
 ~ 13 ~

Perdidas en los procesos

Cuando la cantidad de recursos mano de obra equipos etc.

Usados en un proceso son excesivos para la produccin lograda.

Valor y desprecio

Valor..

Es todo aquello que ayuda al cliente a alcanzar sus objetivos. Lo define

el cliente y lo genera el productor

Desperdicio

Es todo aquello que est en el sistema y que no agrega valor

Ejemplos

Cines

Calidad de alfombras o ver mejor

Ovalo Gutirrez

Calidad de acabados o costos por hora

Variabilidad

Ocurrencia de eventos distintos a los previstos

Es una realidad de la vida

Est presente en todos los proyectos y se incrementa con la

complejidad y velocidad de los mismos

Dos tipos : inherente y externo

No es posible desaparecerla, pero s:

Reducirla

Minimizar su impacto
 ~ 14 ~

Optimizacin de procesos

Es la mejora de productibilidad que se alcanza con la reduccin de

recursos utilizados en un proceso especifico , incrementando la produccin

del proceso.

Se consigue con el anlisis detallado de cada proceso mediante el uso de

herramientas de ingeniera industrial

Carta balance

Mediacin del nivel general de actividad

PRODUCTIVIDAD ENPROYECTOS DE CONSTRUCION

PRINMCIPIOS DE LA FISICA DE PRODUCCION

META

cual es la meta de una empresa

Ganer dinero, pero generando riqueza y de manera sostenible

En sencillo = maximizar la rentabilidad al mismo tiempo

En que pensaba al rogo al inicio y al final

Toma de decisiones ,vertical u horinzontal ., valor del trabajo en equipo

Mtodo socrtico

CONCEPTOS SALTANTES

Discutamos las siguientes preguntas

1 que paralelos encuentra entre la fabrica

De al rogo y nuestras obras

 ~ 15 ~

Si uds fuesen jonah , que preguntas le hara a un Ing. . Residente para

ayudarlo a entender cmo se debe trabajar para lograr la meta

En nuestro negocio ,como podemos definir o no que podemos reemplazar

los siguientes trminos

Throughput

Inventario

Costo de operacin

PP OBTENIDOS DE LA META

Ciclo de mejora contina TOC:

Identificar cuello de botella

Aumentar capacidad del cuello de botella

Igualar la capacidad de las dems estaciones ala CDB y comenzar toda

otra vez

PFP OBTENIDOS DE LA META

Inventarios

Capacidad desperdiciada

Pasada 1 hora :

Esta produjo 8

Esta 2 produjo 6

Inventario en est 2 =2

Est 3 produjo 6 pero poda producir 10

Capacidad inutilizada o desperdiciada = 4

PFP OBTENIDOS DE LA META

 ~ 16 ~

Eficiencias locales eficiencia del sistema

Sin embargo el costo unitario del sub producto est 1 si puede haber

incrementando

PFP OBTENIDOS DE LA META

Eficiencias locales eficiencia del sistema

En construccin

PRODUCTIVILIDAD EN PROYECTOS DE CONSTRUCCION

LEAN CONSTRUCTION

LEAN PRODUCTION

Historia

Produccin masiva

De acuerdo con The machine that Changet the Word ,el enfoque de task

management usado en la producion masiva de la industria de fabricacin

de autos revelo las siguientes caractersticas :

Alto racio de defectos

Gran nmero de trabajadores indirectos no productivos

 ~ 17 ~

Trabaja no balanceado entre estaciones de trabajo

Altos niveles de inventarios de materiales ,trabahjo en proceso y productos

terminados

LEAN PRODUCTION

Lean produccin tiene su origen en el sistema de produccin Toyota por el

ingeniero Ohno.

Entregarlo en el menor plazo posible

LEAN CONSTRUCCIN

Es una Filosofa de Gerencia de Proyectos con principal nfasis en la Gestin de Produccin.

Su propsito es desarrollar y entregar Proyectos con los siguientes objetivos:
o MAXIMIZAR EL VALOR
o MINIMIZAR LOS DESPERDICIOS
Adicionalmente a sus propios desarrollos, Lean recoge las buenas prcticas del Enfoque

Tradicional y las ubica en su marco terico.

ALCANCES

Ve a un Proyecto como un todo, incluyendo todas sus etapas y busca Maximizar el Valor y

Eliminar los Desperdicios en todas ellas.

Quiere Eliminar las Prdidas por Flujo y Procesos de todo el Proyecto

TRADICIONAL VS. LEAN

TRADICIONAL

El diseo de producto se termino y despus empiezo el diseo de proceso.

No todos los etapas del ciclo de vida del producto son considerados durante el diseo.
Las actividades se llevan o cabo ton pronto como sea posible

LEAN
 ~ 18 ~

Productos y procesos son diseados conjuntamente.

Todas las etapas del ciclo de vida del producto son consideradas durante el diseo.
Las actividades se llevan a cabo a ltimo momento responsable (Iast responsable momento)

TRADICIONAL

Participantes acumulan gran cantidad de inventarios para proteger sus propios intereses.
Aprendizaje ocurre espordica mente. No es sistemtico

LEAN

Buffers son dimensionados y colocados estratgicamente para absorber variabilidad en el

sistema de produccin.
Aprendizaje es incorporado en el manejo de proyectos, empresas, y de las cadenas de provisin

(supply chain management)

OTROS PRINCIPIOS

Eliminar los desperdicios sin importar de quien son.

Transparencia
Importancia de la Confiabilidad

GURES DE LEAN CONSTRUCTION

Acadmicos
o Glenn Bailara
o Greg Howell
o Lauri Koskela
o Iris Tommelein
o Luis Fernando Alarcon
o Carlos Formoso

Implement adores:
o Strategic Project Solutions (SPS)
o Todd Zabelle
o Roberto Arbulu

LEAN CONSTRUCTION EN EL MUNDO

GRAN BRETAA

Nuevas leyes orientadas especficamente al uso de Lean Construction

 ~ 19 ~

El Proyecto ms importante (el Aeropuerto de Londres, $ 5,000 M) est siendo hecho bajo los

esquemas Lean.
Importante desarrollo acadmico

ESTADOS UNIDOS

Varias Empresas Medianas y Chicas utilizan los principios Lean ($ 300 M / ao)
Los clientes estn ahora siendo convencidos de las ventajas de Lean antes que las Empresas

Constructoras ms grandes (Hospitales en California, $ 7,000 M)

Gran desarrollo acadmico
o UC Berkeley
o Standford

LEAN CONSTRUCTION EN EL MUNDO

Otros pases en los que se viene desarrollando fuertemente el tema:

o Brasil y Chile
o Australia y Dinamarca
Por qu las grandes empresas mundiales no lo usan?
Lean Construction en el Per
o Si bien el trmino se est volviendo ms comn, su entendimiento es limitado

o El Slo hay experiencias en empresas de Edificaciones medianas y pequeas

o Acadmicamente se comienza a tener mayor difusin (UPC, PUCP, URP, UNI)

PRODUCTIVIDAD EN PROYECTOS DE CONSTRUCCIN

TREN DE ACTIVIDADES

Es una estrategia de ejecucin aplicable principalmente en Proyectos en los que:

o La variabilidad es reducida.
o Fsicamente el trabajo es divisible en partes iguales
Cuando se aplica, la eficiencia del Sistema es ptima
Ayuda a optimizar actividades repetitivas y secuencia les, tales como estructuras de

edificaciones, montajes de LT, tendido de tuberas, etc.

Tambin es conocida como Programacin Rtmica
 ~ 20 ~

CARACTERSTICAS

Las actividades (procesos) se consideran como una estacin de trabajo

Se busca que todas las estaciones estn balanceadas en capacidad y demanda

PASOS A SEGUIR PARA GENERAR UN TREN

1. Sectorizar el rea de trabajo

o reas pequeas: curva de aprendizaje
2. Listar actividades necesarias
3. Secuenciar las actividades (incluir colchones de tiempo de ser necesario)
4. Dimensionar recursos

PASO CLAVE

Sectorizacin:

Encontrar reas fsicas que tengan cantidades equivalentes de trabajo de las diferentes

actividades.
M2 de Encofrado horizontal
M2 de Encofrado vertical
M3 de Concreto
Kg de fierro

RIPLEY: LISTAR Y SECUENCIAR

Actividades

Fierro Vertical
Encofrado Vertical
Concreto vertical
Encofrado fondo de vigas
Fierro de vigas
Encofrado costado de vigas
Encofrado fondo de losas
Fierro de losas
Concreto horizontal
Desencofrado

SEDAPAL 16: LISTAR Y SECUENCIAR

Actividades
 ~ 21 ~

Trazo, corte y rotura

Excavacin de ventanas
Redes provisionales Operativo
Retiro de medidores
Limpieza de tuberas (turno noche)
Obstrucciones
Revestimiento de tuberas
Desinfeccin
Empalme a red original
Reposicin de medidores
Relleno y compactacin de ventanas
Resane de concreto

TREN DE ACTIVIDADES

Busca que una cuadrilla especfica realice todos los das la misma actividad y as aprovechar las

ventajas de la curva de aprendizaje (especializacin)

VENTAJAS
Curva de aprendizaje
Facilidad del control
Mejor productividad

PLANEAMIENTO

Aspecto Organizativo - Estratgico

En esta etapa se debe planear como manejar:

o La Gestin Contractual
o El Aseguramiento y Control de Calidad
o Los RRHH
o Los temas administrativos
o La logstica
Se determina la organizacin necesaria para el desarrollo del Proyecto
Se identifica como se va a controlar el Proyecto Elabora el Plan de Arranque

PLANEAMIENTO

Aspecto Organizativo - Estratgico (cont.)

o Definir formalmente el nivel de detalle necesario de anlisis del Proyecto

Por ejemplo:

o Cronograma General
Cronograma de Mano de Obra
Cronograma de Mano de Obra por Especialidad
cronograma de Mano de Obra por Categora
 ~ 22 ~

PLANEAMIENTO

Aspecto Organizativo - Estratgico (cont)

o Cada proyecto, de acuerdo a sus circunstancias entorno, exigencias, etc. tendr

diferentes factores para su xito.

o Es de suma importancia identificarlos lo ms temprano posible en el Proyecto para que

toda la organizacin tome acciones que permitan gestionarlos.

o Es necesario encontrar un indicador que permita hacer el seguimiento a cada FCE

Ejemplos:

Escuela de Soldadores
Talleres Laborales en Puente Piedra

PLANEAMIENTO

Aspecto Organizativo - Estratgico (cont)

o Algunos Procesos de temas no incluidos en el Eje Bsico de los Proyectos pueden

resultar ser crticos por su importancia o complejidad

o Sin embargo, es frecuente que estos Procesos sean solamente "encargados" a alguien
o Es necesario tratar de identificarlos al inicio para que sean diseados formalmente,

considerando las necesidades de todos los involucrados

Calidad
Pedido de Acero

PLANEAMIENTO (DISEO) DEL SISTEMA DE PRODUCCIN

Introduccin
o Este es el Proceso que s hacemos actualmente en todos nuestros Proyectos
o No buscamos repasar lo que es ya bastante familiar, sino difundir cuales son los temas

adicionales, a los ya tradicionalmente conocidos, que deben ser considerados en el

Planeamiento

DISEO DEL SISTEMA DE PRODUCCIN

La primera accin que debemos tomar para alcanzar las metas de la produccin es Disear el

Sistema de Produccin --> Planeamiento

Metas de la Produccin
 ~ 23 ~

o Producir el Producto
o Maximizar el Valor
o Minimizar el Desperdicio

DISEO DEL SISTEMA DE PRODUCCIN

Primera Meta: PRODUCIR EL PRODUCTO

o Dividir el Producto en Partes (WBS)
Disciplinas
reas / Frentes
Actividades
o Definir Mtodos Constructivos
o Calcular Duraciones
o Calcular los Recursos Necesarios

DISEO DEL SISTEMA DE PRODUCCIN

Primera Meta: PRODUCIR EL PRODUCTO

o CRONOGRAMA GENERAL
Objetivos
Demostrar la factibilidad de completar el Proyecto en el Plazo

disponible
Desarrollar y mostrar las estrategias de ejecucin
Determinar cundo se necesitarn largos lead times
Identificar los hitos importantes para el cliente o para el Proyecto

DISEO DEL SISTEMA DE PRODUCCIN

Primera Meta: PRODUCIR EL PRODUCTO

CONSIDERACIN N1 :
o Participacin de los involucrados
Ingenieros de Produccin
Supervisores
Oficina Tcnica / Planeamiento
Sub Contratistas
Ingeniera y Procura
Informacin de Plazos de entrega de

DISEO DEL SISTEMA DE PRODUCCIN

Primera Meta: PRODUCIR EL PRODUCTO

CONSIDERACIN N3:
o Incorporar algunos Principios de Fsica de Produccin
o Tamao del Lote de Produccin pequeo
Segunda Meta: MAXIMIZAR EL VALOR
 ~ 24 ~

La mayor oportunidad se encuentra mientras ms temprano participemos en el Proyecto

En construccin, de todas maneras hay algunas acciones que pueden tomarse
o Sugerencias de Ballard
o Entender, Criticar y Ampliar los objetivos del Cliente
o Procurar alinear los intereses de todos los involucrados
o Entregar el Proyecto en el Plazo
o Analizar si es posible reducir el plazo sin entrar en perjuicios propios
o Incrementar la transparencia

DISEO DEL SISTEMA DE PRODUCCIN

Tercera Meta: Minimizar el Desperdicio Qu debemos hacer para minimizar el desperdicio?

MANEJAR LA VARIABILIDAD

Reducindola
Minimizando su impacto
o Uso de Buffers
o Haciendo esfuerzos adicionales por entender los procesos
o Independizando Actividades
o Utilizando mtodos constructivos que reduzcan la incertidumbre
 ~ 25 ~

PRODUCTIVIDAD EN PROYECTOS DE CONSTRUCCIN

PLANEAMIENTO Y PROGRAMACIN

PLANEAMIENTO Y PROGRAMACIN

PLANEAMIENTO (ANLISIS MACRO)

Desarrollar las estrategias de ejecucin del proyecto

PROGRAMACIN (ANLISIS DE MEDIANO Y CORTO PLAZO)

Anlisis en mayor grado de detalle en el mediano y corto plazo

Se inicia con el planeamiento

PLANEAMIENTO

Estrategias (mtodos constructivos, tipos de recursos, duraciones)

Aplicar principios de Fsica de Produccin (balancear capacidad y demanda, cuello de botella,

etc)
Identificar fuentes de variabilidad. Desarrollar estrategias para manejo de la variabilidad

ORIENTAMOS AL FLUJO

PLANEAMIENTO

Algunos Resultados del Planeamiento

Cronograma General
Cronograma de Recursos f" Flujo de Caja
Definicin de estrategias

PROGRAMACIN

Es el desarrollo del plan de trabajo en mayor detalle, considerando el PLANEAMIENTO como

punto de partida, y tomando acciones que permitan que ste pueda ser ejecutado.

Nos permite identificar claramente las tareas que se ejecutarn en el horizonte de tiempo

correspondiente.
Nos permite determinar si la cantidad de trabajo disponible es suficiente para los recursos

existentes.
 ~ 26 ~

PROGRAMA SEMANAL

Est compuesto de las actividades del lookahead que NO tienen restricciones y que cumplan las

prioridades del proyecto.

OBJETIVOS DE PROGRAMACIN

1. Proteger el Plan

2. Asegurar el flujo

3. Aprendizaje Mejora Continua

DEFINICIONES EN PROGRAMACIN

LOOKAHEAD
o Es el programa de mediano plazo
ANLISIS DE RESTRICCIONES
o Es el ejercicio de identificar y proveer con adecuada anticipacin de todo aquello que

falta para poder ejecutar una tarea del lookahead.

PLAN SEMANAL
o Listado de las tareas sin restricciones que produccin se compromete a ejecutar en la

semana.

DEFINICIONES DE PROGRAMACIN

PPC (PORCENTAJE DEL PLAN CUMPLIDO)

o ndice que mide la afectividad y confiabilidad de la programacin semanal.
o Divisin de tareas completadas al 100% entre las tareas programadas. Se contabiliza el

cumplimiento al 100% de lo programado en la semana.

ANLISIS DE CONFIABILIDAD
o Ejercicio a travs del cual.
o Se mide la calidad del sistema de programacin.
o Se identifican (y se trata de eliminar) las causas que no permiten alcanzar el 100% del

cumplimiento del plan semanal.

o Se aprende sistemticamente de las experiencias que se estn obteniendo en la obra,

con el fin de no cometer errores repetitivos.

 ~ 27 ~

PROCESO DE PROGRAMACIN

Detallar las actividades del Cronograma General a nivel de tareas y armar el lookahead.
Identificar las restricciones de cada tarea del lookahead.
Hacer que las tareas queden listas para ser ejecutadas removiendo las restricciones.
Negociar uso de recursos y espacios compartidos
Ajustar el Cronograma General cuando se necesite
Aprender al medir la performance. Usar el aprendizaje para mejorar.

PROGRAMACIN

CMO ALCANZA LA PROGRAMACIN SUS OBJETIVOS?

1. Proteger el Plan

2. Asegurar el flujo

3. Aprendizaje Mejora Continua

RECOMENDACIONES DEL PROCESO

LOOKAHEAD

Debe partir del cronograma

Debe ser hecho por (o al menos con) los ejecutores
Detallar a un nivel gil pero que permita luego identificar restricciones.

ANLISIS DE RESTRICCIONES

Se debe hacer formalmente.

Se deben asignar siempre responsables para el levantamiento de cada restriccin.
Hacer seguimiento
Debe tomarse accin concreta sobre las restricciones identificadas.

RECOMENDACIONES AL PROCESO

PLAN SEMANAL

Debe contener tareas que sean ejecutables

Debe hacerse siempre. No basta duplicar la 1 a semana del Lookahead
Deben incluirse actividades colchn Debe describir tareas mesurables

ANLISIS DE CONFIABILIDAD

Siempre analizar las causas de incumplimiento

Interpretar el resultado del PPC (qu nos dice?)
 ~ 28 ~

Tomar acciones sobre las causas identificadas

Hacer seguimiento al resultado de dichas acciones

PROBLEMAS EN LA PRCTICA ACTUAL

No se actualiza el Cronograma General

El lookahead no parte de lo que se debera hacer.
El ejecutor no participa en la elaboracin de la programacin y no la siente suya (Divorcio

Campo OT)
No se hace el Anlisis de Restricciones y por lo mismo no se protege el Plan
El compromiso del Plan Semanal es impuesto
No se hace seguimiento a las causas de incumplimiento (no hay acciones correctivas)
En algunas obras, los pedidos de materiales quedan en tierra de nadie
EN GENERAL, HEMOS DETECTADO PROBLEMAS PARA LLEVAR A LA PRACTICA EL SISTEMA

RETOS PARA LA IMPLEMENTACIN

Para llevar a cabo esto:

El Gerente de Proyecto es el que debe exigir que todo esto ocurra, y facilitar para que pase
El personal de Produccin debe ser el que programe
El personal de OT debe facilitar con herramientas y anlisis
El personal de soporte como Logstica, Reclutamiento, Equipos, etc. debe trabajar

sistemticamente en el levantamiento de restricciones siguiendo las prioridades de la

Produccin. Para ello deben ser muy organizados

ES NECESARIO UN GRAN CAMBIO DE ENFOQUE DE TODOS LOS INVOLUCRADOS

 ~ 29 ~

PRODUCTIVIDAD EN PROYECTOS DE CONSTRUCCIN

OPTIMIZACIN DE PROCESOS

DEFINICIN

Primero hemos diseado el Sistema de Produccin

Luego nos aseguramos que funcione
Ahora optimizaremos el sistema y el trabajo que debe hacer cada unidad de trabajo

OPTIMIZACIN DEL PROCESO

Es la mejora de Productividad que se alcanza con la reduccin de recursos utilizados en un

proceso especfico, o incrementando la Produccin del Proceso.

Se consigue con el anlisis detallado de cada Proceso mediante el uso de algunas herramientas

de Ingeniera Industrial

o Carta Balance
o Medicin del Nivel General de Actividad
o Estudio de Ciclos, etc.

CLASIFICACIN DEL TRABAJO

El trabajo realizado por los obreros y equipos se puede dividir en 3 categoras:

Trabajo Productivo (TP)

Trabajo Contributorio (TC)
Trabajo No Contributorio (TNC)

PRODUCTIVIDAD

PRODUCTIVIDAD

Hay dos tipos de factores que la afectan

o Cantidad de trabajo productivo:
Mientras mayor sea el porcentaje de TP, mejor es la productividad
o Calidad del trabajo productivo
 ~ 30 ~

Para una cantidad de recursos determinados, mientras mayor sea la produccin

obtenida durante el TP, mejor es la productividad.

 ~ 31 ~

TCNICAS DE OPTIMIZACIN

TCNICAS DE MUESTREO (PARA AUMENTAR CANTIDAD DE T. PRODUCTIVO)

Carta de balance
Medicin del Nivel de Actividad
Anlisis de Ciclos

DETERMINACIN DE PRODUCCIN OPTIMA (MEJORAR CALIDAD DE T. PRODUCTIVO)

Anlisis de la Ejecucin

TCNICAS DE MUESTREO

Permiten establecer una base numrica para la toma de decisiones

EL objetivo es detectar y reducir:
o Trabajos no contributorios (esperas, viajes con manos vacas, tiempos ociosos, etc.)
o Interferencias con otras actividades
o Uso inadecuado de recursos.

TCNICAS DE MUESTREO

NIVEL GENERAL DE ACTIVIDAD

NIVEL GENERAL DE ACTIVIDAD

Es una foto que indica como se est usando el tiempo de la mano de obra distribuido en 3

categoras: TP, TC y TNC

Aplicable a toda la obra o por frentes.

Estadsticamente se requieren tomar 384 registros (confiabilidad de 95%)

CARTA BALANCE

Muy usada en Ingeniera Industrial y en Empresas de Edificaciones

Permite:
o Describir formalmente un proceso de construccin
o Comentar el mtodo usado
o Obtener informacin de rendimientos Disear el tamao ptimo de las cuadrillas
 ~ 32 ~

Son grficos de barras verticales

o Ordenada: actividad en el tiempo
o Abscisa: recursos que participan (obreros, equipos)

El objetivo es medir la eficiencia del mtodo constructivo empleado ms que la eficiencia de los

obreros o los equipos

DINMICA: LECTURA DE CARTA BALANCE

DISCUSIN

Cuando estamos en un proyecto, cmo sabemos que estamos obteniendo una buena

productividad?

TIPOS DE DESPERDICIO

tipos de desperdicios segn Toyota:

o Inventarios
o Movimiento de Materiales
o Sobre-procesamiento
o Sobre-produccin
o Produccin defectuosa
o Esperas Traslados

Octavo Desperdicio (Make do) segn Koskela:

o En los proyectos las tareas usualmente Inician (y continan) sin tener listos todos los

pre-requisitos, por lo que se trabaja en condiciones no ptimas, lo que causa una mala

productividad

ANLISIS DE LA EJECUCIN (1 RUN STUDIES)

Es el anlisis detallado de un Proceso Constructivo antes del inicio de la produccin rutinaria

Metodologa:
o Disponer de un tramo para realizar la prueba
Por ejemplo: Un muro
o Preparar todo lo necesario para iniciar el trabajo productivo
Por ejemplo: Llevar el ladrillo, la arena, el cemento, las herramientas, etc.
Iniciar el trabajo productivo midindolo, buscando que la medicin sea lo ms prolongada

posible y sin paralizaciones del trabajo

OBJETIVOS:
 ~ 33 ~

Profundizar el entendimiento del Proceso en los involucrados

Identificar todas las restricciones posibles
Establecer la productividad meta

SELECCIN DE ACTIVIDADES

CRITERIOS PARA SELECCIONAR LAS Actividades a las cuales se les debe aplicar Anlisis de

Primera Ejecucin y Cartas Balance.

o Con gran incidencia

o Repetitivas

o Crticas

o Que tenga mala productividad

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DECRIPCION DEL CONTENIDO

EDIFICIO LA FLORESTA III

MEMORIA DESCRIPTIVA

I. GENERALIDADES

El proyecto EDIFICIO LA FLORESTA III consiste en la construccin de un edificio de

departamentos sobre un lote de terreno de 1,274.00 m2. El terreno est localizado en la Calle

La Floresta 347 de la Urbanizacin Camacho en el Distrito de Santiago de Surco.

Sobre el terreno mencionado se ha proyectado la construccin de 23 departamentos en 5 pisos

ms azotea (contando con una escaleras y ascensor adecuadamente dispuestos) y dos niveles

de stanos con 42 estacionamientos simples.

El rea ha sido distribuida de la siguiente manera:

rea de departamentos : 3,454.52 m2

reas comunes : 342,40 m2

rea de estacionamiento : 613.40 m2

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TOTAL : 4,410.32 m2
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II. EL EDIFICIO

El Edificio cuenta con un ingreso principal y vehicular por la calle La Floresta, habindose

previsto que el nivel de ingreso vehicular NPT 0.00m-, sea el nivel medio de la fachada de la

calle.

El ingreso peatonal es a travs de un amplio lobby hasta llegar a la recepcin, de ah se

accede a los tres departamentos en el primer piso, as como a la escalera y ascensor para los

pisos superiores y la escalera hacia el estacionamiento.

El estacionamiento se encuentra en el stano del edificio. Segn el departamento se ubica en

tres posibles niveles: uno a -2.70 m descendiendo en forma perpendicular al edificio mediante

una rampa de 12.00% donde se ubican 12 estacionamientos, descendiendo por una segunda

rampa de 10.00 % se llega al nivel NPT -4.14 m donde se ubican 14 estacionamientos y hasta

llegar al nivel de NPT -6.15 m, los estacionamientos restantes. Ingresando por el lobby se

encuentra la escalera de acceso hacia el estacionamiento y cuarto de mquinas. En ste

ambiente se ubica el equipo de bombeo a presin constante y velocidad variable que dotar de

agua fra al edificio, el equipo de bombeo de desage y la cisterna de 60 m3 de capacidad.

Se describe a continuacin los tipos de departamentos que son parte del proyecto:

1) Departamentos del Bloque Posterior del primer al cuarto piso: Estos departamentos

tienen un rea techada de 141 m2. Tienen una sala comedor, tres dormitorios, un hall, dos

baos principales, un bao de visita, cocina con comedor de diario, lavandera, cuarto y bao

de servicio. El acceso hacia dichos departamentos es a continuacin del hall de reas

comunes.

2) Departamentos del Bloque Posterior quinto piso: Tienen un rea techada de 142 m2 .

Estos departamentos son dplex, y cuentan en el primer nivel con sala comedor, tres

dormitorios, un hall, dos baos principales, un bao de visita, cocina, comedor de diario y

depsito, mientras que en segundo nivel se cuenta con una amplia sala de recreacin, un
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ambiente destinado a gimnasio, un bao, dormitorio de servicio, bao de servicio, patio-tendal y

terraza. El acceso desde el primer al segundo nivel es a travs de una escalera metlica. El

acceso hacia dichos departamentos es a continuacin del hall de reas comunes.

3) Departamentos del Bloque Delantero del primer al cuarto piso: Estos departamentos

tienen un rea techada de 170 m2. Tienen una sala comedor, tres dormitorios, un estudio, un

hall de descanso, dos baos principales, un bao de visita, cocina y comedor de diario,

lavandera, cuarto y bao de servicio. Adems en el departamento del primer piso se cuenta

con una amplia terraza saliendo de la sala comedor y del dormitorio principal. El acceso hacia

dichos departamentos es a continuacin del hall de reas comunes. Todos estos

departamentos cuentan con vista a la calle La Floresta, en la fachada del edificio.

4) Departamentos del Bloque Delantero del quinto piso: Tienen un rea techada de 170

m2 . Estos departamentos son dplex, y cuentan en el primer nivel con sala comedor, dos

dormitorios, dos baos principales, un bao de visita, terraza, cocina, comedor de diario y

alacena, mientras que en el segundo nivel se cuenta con un ambiente destinado a gimnasio, un

bao, un patio-lavandera y una amplia terraza. El acceso desde el primer al segundo nivel es a

travs de una escalera de concreto. El acceso hacia dichos departamentos es a continuacin

del hall de reas comunes. Todos estos departamentos cuentan con vista a la calle La Floresta,

en la fachada del edificio.

III. ACABADOS Y DETALLES

1) Stano:

El piso del stano es de concreto con fc = 175 Kg/cm2, acabado frotachado y sin

juntas de dilatacin con asfalto, slo se dejar brua profunda entre paos. Adems, la rampa

de acceso ser bruada cada 15 cm. Los muros perimetrales, vigas y losas macizas son de

concreto expuesto solaqueado, mientras que los paos de losa aligerada sern cubiertos con

escarchado. Los muros del cuarto de limpieza y cuarto de basura son de mampostera de

ladrillo tarrajeado y pintados, las puertas sern contra placadas en MDF. Los pisos y contra
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zcalos interiores de stos son de cemento pulido. Las caras interiores de los muros de la

cisterna son revestidas con tarrajeo pulido impermeabilizado. Los pasos, contrapasos y contra

zcalos de la escalera de acceso al cuarto de mquinas son en cemento pulido. El acabado de

los muros y losa del cuarto de mquinas es concreto expuesto solaqueado.

2) Departamentos:

A) Pisos

Los pisos de la sala, comedor, pasadizos, dormitorios y hall sern con laminado Lam Floor

Elegant o similar de 8.3mm de espesor; los ambientes de cocina y lavandera sern con

Porcelanato Sal y Pimienta de 40x40; los baos principal y secundario sern con Porcellanato

Cementi de 45x45 y los de visita sern de Porcelanato Monet 50x50, los dormitorios de servicio

y baos de servicios sern con cermico Celima Granilla Blanco; en las terrazas del primer y

quinto piso se colocar en el piso Stone Hueso de 40x40 mientras que en las reas comunes

se emplear Porcelanato Rock Griss de 50x50.

B) Zcalos y contra zcalos

Los contra zcalos de la sala, comedor, pasadizos, hall y dormitorios sern de madera

capirona pintada de 1 x 4 con rodn, fijo a la pared; en los ambientes de cocina y lavandera

se emplear un contra zcalo de Porcelanato Sal y Pimienta de 0.10 m y zcalo Graimman

Blanco Brillante de 33x60 de 0.55 m debajo de los muebles altos, detrs de la cocina y de 1.20

m en la lavandera, en la zona de todo el contorno del lavadero de ropa.

Los Baos principal y secundario tienen zcalo Graimman Blanco Brillante de 25x35, detrs del

inodoro Porcellanato Cementi de 45x45, altura de enchape de 2.10 m en todos los muros; en el
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bao de visita slo lleva contra zcalo, en los baos de servicio la altura de enchape ser de

2.10 m en la zona de ducha y 1.20 m detrs del lavadero.

C) Aparatos Sanitarios

Los Baos Principales tendrn inodoro One Piece marca Trbol modelo Evolution color blanco

con asiento de melamine; las mezcladoras de ducha y lavatorio sern Vainsa serie Palanca

Level de 8, adems con un tablero en madera y un lavadero de sobreponer rectangular de losa

blanco y mueble de melamine debajo de ellos. El mueble consta de costados, una repisa y dos

puertas con tiradores de acero inoxidable. Se incluye una tina con sistema de jacuzzi para los

Departamentos con vista a la Calle La Floresta del lado derecho y tina simple con bidet para los

del lado izquierdo.

Los Baos Secundarios tendrn inodoro Top Piece marca Trbol color blanco con asiento de

melamine; las mezcladoras de ducha y lavatorio sern Vainsa serie Palanca Level de 8,

adems con un tablero en polvo de mrmol color blanco y mueble de melamine debajo de ellos.

El mueble consta de costados, una repisa y dos puertas con tiradores de acero inoxidable.

Los Bao de Visita tendrn inodoro One Piece marca Trbol modelo Evolution color blanco con

asiento de melamine, y grifera Vainsa minimalista a la pared, as mismo se instalar un bowl

sobre un tablero de de madera.

Los Bao de Servicio tendrn inodoro Sifn Jet Trbol color blanco con asiento, y grifera Italgrif

modelo Cancn, as mismo se instalar un lavatorio Trbol Modelo Fontana; el sardinel de la

ducha ser de 20 cm.

El lavadero de cocina es Tramontina de una poza sin escurridero satinado y grifera

monocomando FV al mueble con ducha extrable. La lavandera tiene lavadero de ropa en fibra

de vidrio color blanco de 80 cm y grifera mezcladora a la pared Italgrif modelo Cancn.

D) Muebles de Melamine
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La cocina tiene muebles altos y bajos en melamine color Sapelli de 19 mm y cantos gruesos de

3mm. Los muebles bajos tienen 4 cajoneras y puertas.

El mdulo debajo del lavadero de cocina no lleva respaldo y el resto de mdulos tienen

respaldo de cholgun de 3mm de espesor. El tablero es de granito. Los tiradores son de acero

inoxidable.

Los muebles altos estn nicamente en todo el muro detrs de la cocina y son de 70cm de

altura, Tienen puertas y en los interiores hay repisas. Hay un mdulo para el microondas y

espacio para campana extractora. Los tiradores son de acero inoxidable.

E) Closet

En los dormitorios principales los clsets tienen fondos, costados, divisin, 4 cajones, repisas,

maletero, 4 puertas y un tubo cromado. Los walk-in-clset tienen fondos, costados, divisin, 8

cajones, repisas, maletero, y tubo cromado, adems de puertas ya que no hay puerta entre el

espacio del walk-in closet y el dormitorio principal-.

Los dormitorios secundarios tienen clsets en melamine color blanco de 19mm y cantos

gruesos de 3 mm tienen fondo, costado, divisin, repisas, maletero, puertas y un tubo cromado.

F) Puertas

Las puertas principales son contra placadas, enchapadas en cedro y ruteadas tipo

machihembrado. Los marcos son tipo cajn laqueados. Las puertas interiores son contra

placadas en MDF de 5mm, con marcos de madera cedro tipo cajn laqueados y hojas pintadas

al duco en color blanco.

G) Cerraduras:

Las cerraduras de las puertas principales son Lotus con manija Ariete en acero inoxidable,
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satinado. Las cerraduras de las puertas interiores de bao y dormitorio son Geo, las bisagras

son de marca Bisa de 4x3 zincadas para puertas principales y de 31/2x 31/2 para puertas

interiores.

H) Ventanas:

Las ventanas en los interiores del departamento utilizan el sistema 31-31 con vidrio crudo de

6mm; las ventanas exteriores utilizan el sistema nova con vidrio templado de 6mm con marcos

en madera cedro tipo cajn en la fachada, y las mamparas en general utilizan el sistema Nova

con vidrio templado de 8mm con marcos tipo cajn en madera cedro. Segn el cdigo del

cuadro de vanos, las mamparas y ventanas tienen hojas corredizas, fijas y/o batientes.

I) Escaleras:

Las escaleras de los dplex sern metlicas y de concreto con pasos de madera Pumaquiro;

tendrn barandas metlicas slo a un lado de la misma, y cuatro travesaos de proteccin por

tramo, siguiendo la pendiente de la escalera.

J) Tarrajeos:

Todos los cielorrasos y muros de ladrillo sern tarrajeados, a excepcin del cielorraso del

stano que ser escarchado. Las placas y muros de corte de concreto no sern tartajeadas.

K) Pintura:

Los muros y cielorrasos en general sern imprimados, empastados, sellados y pintados al duco

con dos manos; en muros interiores con pintura CPP Duraltex, en exteriores con American

Colors, y en techos con Ltex Pato Blanco.

3) reas comunes:
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Las reas comunes, circulaciones y escaleras tienen piso cermico Porcelanato Rock Gris de

50x50 con contra zcalo de e =10 cm.

Las barandas en pasadizos y escaleras son pintadas con base epxica y color segn diseo.

Constan de platinas de 2 x 6 mm y tubos redondos huecos de 3/4. Los pasamanos son en

madera cedro de 3 laqueados.

Las luminarias de la recepcin son dicroicos. En las circulaciones y escaleras hay plafones y

braquetes para exteriores, todas en luz clida. Adems las circulaciones cuentan con un

sistema de luminarias de emergencia.

Los techos tendrn una carpeta de asfalto RC-250 y sobre ella se asentar el ladrillo pastelero

de 30x30.

Los exteriores del edificio tienen piso de grass block y contra zcalos de cemento pulido con

impermeabilizante.

La puerta levadiza del stano, constan de unos postes metlicos tubulares de 6 x 1 1/2 y

marco de madera en cedro con varillas de alumminio . El marco metlico tiene base epxica y

acabado esmalte, y la madera acabada en barniz marino. Se considera un sistema levadizo y

controles remoto para los estacionamientos del stano.

En las circulaciones se ha dispuesto ductos por donde suben las montantes elctricas y

sanitarias las mismas que se registrarn por puertas de MDF de color de los muros de las

circulaciones, con bisagras tipo cangrejo.

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IV. ESTRUCTURAS

El edificio est conformado por un dos stanos, 5 pisos con planta tpica del 2do. Al 4to piso,

mas una azotea compuesta por muros de mampostera de ladrillo con techo ligero

El sistema estructural proyectado es el conformado por vigas, columnas y placas formando

prticos, en el que la carga total del edificio es transmitida al suelo a travs de las vigas,

columnas y placas, y estas a su vez a la cimentacin.

Los muros de los pisos tpicos estn conformados por muros de corte de concreto armado y de

albailera confinada con continuidad en todos los pisos, los que permite una distribucin

uniforme de las cargas y un menor peso de la estructura en comparacin con un sistema de

prticos.

La cimentacin est constituida por zapatas aisladas y cimientos corridos, diseadas con

concreto fc=210 Kg/cm2, al igual que para columnas, placas y muros de sostenimiento del

stano. En el stano tambin est la cisterna.

El techo del stano est conformado en la zona de adelante zona de ingreso y de jardines

exteriores- por una losa maciza de 0.20 m de espesor con vigas de 0.25x0.55 con luces

promedio de 6.00 m, diseadas con concreto de fc = 210 kg/cm2, mientras que en la zona

posterior se considera una estructura aligerada de 0.20 m de espesor con vigas de 0.25x0.55

con luces promedio de 3,15 m, diseadas tambin con concreto de fc = 210 kg/cm2. Los

techos superiores lo conforman losas aligeradas de 0.20mts de espesor y vigas de

confinamiento de 0.14x0.40 en promedio diseadas con concreto de fc = 210 Kg/cm2. Las

placas y columnas estructurales, as como las columnas de confinamiento y muros de corte han

sido diseadas con concreto fc = 210 Kg/cm2.

V. INSTALACIONES SANITARIAS
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Para el almacenamiento de agua del edificio se ha considerado la construccin de una cisterna

de almacenamiento de 60 m3 de capacidad. De esta cisterna, se impulsar el agua mediante

un sistema de bombas de presin constante y velocidad variable, que entregar a los

departamentos con conexiones independizadas -con medidores para cada uno-. El equipo de

bombeo consta de 2 electrobombas de 5 HP ms 1 bomba de 5 HP de reserva. Se ha previsto,

adems, el abastecimiento de agua caliente para los diferentes servicios de las duchas,

lavatorios y lavaderos de cada departamento, a excepcin del bao de visita y del lavatorio del

bao de servicio que no contarn con agua caliente. El sistema de desage es bsicamente

por gravedad, siendo las aguas servidas evacuadas mediante tuberas colgadas en el techo del

stano.

La evacuacin de los desages de los pisos superiores se realizar mediante montantes

instaladas en ductos y tuberas adosadas a los muros. Se est ventilando los puntos de

aparatos sanitarios necesarios que evitarn la ruptura de sellos de agua en las trampas y como

consecuencia malos olores. Las tuberas de ventilacin irn por los pisos y ductos debidamente

localizados. Adicionalmente, se est considerando un sistema de evacuacin de desages del

stano, por medio de una electro bomba sumergible e inatorable de 1.5 HP, para prevenir fugas

en las tuberas colgadas, en la cisterna y para evacuar los desages de los sumideros en el

stano.

VI. INSTALACIONES ELCTRICAS

La energa elctrica requerida por el Edificio Multifamiliar ser proporcionada por Luz del Sur,

con las siguientes caractersticas:

Tensin de Servicio: 220 voltios.

Fases: Trifsico
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Frecuencia: 60 Hz

La energa ser entregada en baja tensin. El condominio contar con los siguientes

suministros elctricos:

23 medidores trifsicos de 10 KW cada uno para los departamentos.

01 medidor trifsico de 16.0 KW para los servicios generales.

A) Tableros

Los tableros generales de cada departamento sern con gabinete metlicos para empotrar con

puesta a tierra, con puerta acrlica para visualizar los circuitos. Cuentan con circuitos de

alumbrado, tomacorrientes, cocina, lavadora/secadora, therma y un circuito de reserva, tendrn

interruptores automticos termomagnticos del tipo NO FUSE en los circuitos de

tomacorrientes -2 por cada tablero-.

B) Sistema de Alumbrado y Tomacorrientes

Se ha contemplado la provisin de circuitos para tomacorrientes con toma a tierra, en todos los

ambientes con un promedio de 3 salidas por ambiente, adecuadamente distribuidos para su

correcto funcionamiento, estos estarn previstos de placas de marca SIKA.

Los centros de luz en los interiores de los departamentos quedarn con cajas octogonales en

techo y/o pared, o en el caso de algunos ambientes con dicroicos.

Se ha previsto el suministro de luminarias en las salidas para dicroicos en la fachada y hall de

ingreso; as mismo se ha considerado el suministro e instalacin de interruptores de marca

SIKA en todos los ambientes.

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C) Red de Telfono Externo

El servicio telefnico externo del edificio ser prestado por Telefnica del Per para lo cual se

ha previsto de una red con conductos y cajas que se interconectarn con la red pblica desde

el stano y se desarrollan por dos montantes empotradas en los muros laterales de las

escaleras, con salidas de control en cada entrepiso y desde la cual se derivan a los

departamentos.

Los departamentos tendrn puntos de telfono en los siguientes ambientes: Sala, Estar,

Dormitorio Principal y Dormitorios Secundarios.

D) Red de Telfono Interno

El servicio telefnico interno del edificio esta conformado por una central de intercomunicadores

ubicada en la recepcin que se alimenta de energa desde el tablero de servicios generales

ubicado en el stano.

Para la operacin de esta red se ha previsto un circuito con conductos y cajas que se

interconectarn con el telfono portero en el ingreso principal y se desarrollan por dos

montantes empotradas en los muros laterales de las escaleras, con salidas de control en cada

entrepiso y desde la cual se derivan a los departamentos.

Los departamentos tendrn puntos de telfono interno en la cocina desde la cual se podr

comunicar con el intercomunicador de la puerta de ingreso en la calle y con la recepcin.

E) Sistema de cable TV

Paralela a la red de telfono externo se ha previsto una red de conductos y cajas que se

interconectarn con la red pblica del sistema de cable TV. Los departamentos tendrn puntos

de TV en los siguientes ambientes: Sala, Estar, Dormitorio Principal y Dormitorios Secundarios;

tambin se considera puntos de TV en los departamentos que cuentan con comedor de diario.
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F) Sistema de Alarma Contra Incendios

El sistema de alarma Contra incendios estar comandado por una central ubicada en la

recepcin y desde la cual se monitorea los puntos de control, conformado por sensores de

temperatura (T) y sensores de humo (H), ubicados en el stano-cocinas y pasadizos-halles de

entrepisos, respectivamente.

Adicionalmente se ubicarn en el stano y los entrepisos, centrales manuales de alarma de

emergencia.

G) Sistema de Luces de Emergencia

El sistema de Luces de Emergencia lo conforma un circuito independiente de tomacorrientes,

ubicado en el stano y en los halles de entrepisos a una altura de 2.20 m del piso y donde se

ha previsto instalar Artefactos de iluminacin con 2 lmparas de 30w y autonoma de 1 hora

que se activarn cuando se corta el suministro elctrico.

H) Sistema de Extractor de Monxido

A fin de evitar la acumulacin de gases txicos (CO2) en la zona de estacionamiento se ha

previsto la instalacin y equipamiento de un Sistema de Extractor de CO2 previsto de 8 rejillas

y ductos de albailera en el piso, el mismo que contar con un sensor y un interruptor horario

para el funcionamiento peridico del extractor.

El equipo lo conforma un extractor centrifugo marca S&P con un caudal de aire de 7100 CFM

con una potencia de 3.6 HP con transmisin de Fajas y poleas accionado por sensor e

interruptor horario.

I) SISTEMA DE GAS
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El edificio se alimentara de gas, mediante la instalacin de 1 tanque de 500 galones de

capacidad nominal ubicado en el techo y redes de GLP (gas licuado de petrleo) con 4 bancos

de medidores de 5 unidades cada uno, 2 bancos de medidores de 4 unidades cada uno,

distribuidos en la azotea de la edificacin. El tanque estar apoyado sobre bases de concreto

(0.30cm x 0.30cm x 0.80mt.).

La red de distribucin se inicia a la salida del tanque que tiene una conexin flexible para llegar

al regulador Rego 597FB de primera etapa. Luego contina con tubera de Cobre tipo L de ,

suministrando gas a Media Presin (20PSI) que llega a los reguladores Briffault RB150

ubicados en cada medidor (medidores ubicados en la azotea por grupos). Luego contina con

tubera de Cobre tipo L de , suministrando gas a Media Presin A (2PSI) que llega a los

reguladores Briffault RB 27 ubicados en cada departamento. Finalmente se contina con

tubera de Cobre tipo L de 1 y suministrando gas a Baja Presin (11 WC) que llega desde

los reguladores Briffault RB27 hacia los equipos de consumo. La red de distribucin entregar a

los departamentos con conexiones independizadas -con medidores para cada uno.

Los puntos de salida por departamento son de cocina y calentador.

Identificacion de las Actividades Productivas

1. Albaileria.

2. Mamposteria de Ladrillo.

3. Techo Aligerado.

4. Concreto, Encofrado y Acero en elementos Estructurales.

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5. IIEE (red Telfono Interno y Externo, , sistema de cable, luces de emergencia,

Tableros, Alumbrado y Tomacorrientes).

6. Sistema de Gas.

7. Equipamiento (Extractor de Monxido en el stano, 02 Electrobombas de aguas

Limpias + 01 de Emergencia de 5 HP, 01 Bomba Sumergible de Impulsin de aguas

servidas en el Stano).

8. Sistema de Alarma Contra Incendios.

9. rea Comunes ( Enchapes, Barandas, Luminarias, Vidrios)

10. Exteriores (Puertas, Pisos, Vidrios)

11. Acabados en la Zona de Servicio de los Departamentos.

12. Acabados en baos de Visitas.

SITUACION ACTUAL

Identificacion del Cuello de Botella

1. Distribucin de Arquitectura de Sala, Comedor y Dormitorios.- En el desarrollo de este

punto la variabilidad no fue calculada debido en cuanto se hizo la preventa los

compradores haban aceptado los departamentos con la distribucin Indicada, pero en

el proceso Constructivo estos con el vendedor y solicitaron cambios en los cuales,

produjeron retrasos en la culminacin de los procesos en cada fase.

2. Los cliente solicitaron los cambios En este punto se produjo demora mientras el cliente

firmaba la aceptacin no se realizaba el cambio y retrasaba los Procesos siguientes.

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3. Acabados de Sala, Comedor, Baos y Dormitorios.- En este Proceso el cliente

( Comprador ) Continuamente solicita modificaciones en los acabados.

Zcalos Bao Principal.

Zcalo Bao Secundario.

Aparatos Sanitarios.

Closet.

Pisos

Demolicin de Muros.

3.- Los acabados son parte Importante en la calidad del producto.

4.- Demanda Tiempo y Dinero los continuos cambios.

PROPUESTA DE SOLUCION

Incorporar al Contrato clausulas de aceptacin, Indicando Costo Incurrido, fechas de

entrega, Firmar actas de compromiso en las cuales detallaba y comprometa a ambas

partes el cumplimiento de los plazos para cualquier cambio.

CONCLUSION

Desarrollar Tren de Actividades con lo cual se asegura un mejor Tiempo y

mejorar la productividad.
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Tomar conciencia que esta variable no se puede evitar y siempre se va a

producir cambios por el cliente, sera conveniente tener un rea especifica en

desarrollar el tema de cambios con anterioridad.

Los acabados son complejos en el momento de definir.