Nombre: Andrs Alejandro Lugo Quintana Matrcula: 300723

Nombre del curso: Planeacin Nombre del profesor: FLORES LOBATN,

Estratgica JOS MARA

Mdulo: FINAL Actividad: Anlisis de Estrategia de la

Empresa CEMEX

Fecha: 03/12/17
Bibliografa:
http://www2.cemex.com/CEMEX_IR2016/ESP/descargas/value-creation.pdf
http://www.cemexmexico.com/productos/concreto/centro-de-tecnologia-cemento-y-concreto
https://es.wikipedia.org/wiki/Cemex#cite_note-cemex.com-4
http://www.mediotiempo.com/futbol/mexico/noticias/2014/05/13/lorenzo-zambrano-el-hombre-
que-hizo-rugir-a-tigres
http://www.proceso.com.mx/381677/la-comision-europea-autoriza-fusion-entre-cemex-y-holcim
https://www.cemex.com/documents/20143/160178/2017-marzo-30-1435-evento-
relevante.pdf/605dcc6e-0cf6-30fd-da4c-0f8b09ea3a27
http://www.cemexpanama.com/AcercaCemex/comunicados/Comunicado20131022.aspx
http://expansion.mx/empresas/2017/06/26/cemex-rompe-con-la-industria-por-la-polemica-de-
sus-alzas-de-precios
read:http://www.elfinanciero.com.mx/opinion/la-sucesion-en-cemex.html
http://archive.cemex.com/ES/AcercaCemex/PerfilCompania.aspx
read:http://www.eluniversal.com.mx/articulo/cartera/economia/2017/06/30/cemex-defiende-
estrategia-de-precios
read:http://www.elfinanciero.com.mx/monterrey/cemex-se-alistaria-para-salir-de-compras.html
http://www.informationbuilders.es/sites/www.informationbuilders.com/files/intl/es/presentations/ce
mex.pdf?redir=true
http://www.idesaa.edu.mx/pdfs/curso-inteligencia-emocional-en-vivo-online.pdf
http://www.cdcs.com.mx/centro/objetivos
http://lorbet.blogspot.mx/2010/05/analisis-estrategico-de-cemexventaja.htmlx
http://administracionytecnologiaparaeldiseno.azc.uam.mx/publicaciones/2006/10_2006.pdf
https://www.monografias.com/docs/Estrategia-Diferenciaci%C3%B3n-CEMEX-FKJVSSWZMY
https://prezi.com/k6bi3nxumeq6/caso-cemex/
https://www.cemexmexico.com/-/cemento-cemex-anahuac
https://www.construrama.com/
http://www.marca.com/claro-mx/futbol/liga-mx/2017/05/23/59230b29e2704eab058b45a8.html
http://www.authorstream.com/Presentation/aSGuest133290-1400428-cemex/
http://www2.cemex.com/es/Inversionistas/EstrategiaNegocio.aspx
http://www.eluniversal.com.mx/articulo/cartera/economia/2017/06/30/cemex-defiende-
estrategia-de-precios
http://catarina.udlap.mx/u_dl_a/tales/documentos/lad/sosa_g_mf/capitulo6.pdf
Objetivo: Analizar los recientes cambios en la estructura de la empresa CEMEX y sus distintos
grupos.
Procedimiento:
Procedimiento:
Estrategia (rombo)
1) Escenarios
En dnde estaremos activos?
La compaa mexicana ocupa el tercer lugar mundial en ventas de cemento y clinker,
con una capacidad de produccin de 97 millones de toneladas al ao y es la principal
empresa productora de concreto premezclado, con una capacidad de produccin de
aproximadamente 77 millones de toneladas anuales, atendiendo as los mercados
de Amrica, Europa, Asia, frica y Medio Oriente.
Con qu nfasis?
CEMEX opera actualmente en cuatro continentes, con 66 plantas de cemento, 2,000
instalaciones de concreto premezclado, 400 canteras, 260 centros de distribucin y
80 terminales marinas.3 Cerca de un tercio de las ventas de la compaa vienen de
sus operaciones en Mxico, un cuarto de sus plantas en E.U.A., 15% de Espaa, y
el resto de sus plantas alrededor del mundo. Las oficinas centrales se encuentran
en San Pedro Garza Garca, dentro de la Zona Metropolitana de Monterrey, en el
noreste de Mxico.
En cul categora de productos?
CEMENTO Y CLINKER
En cul segmento de mercado?
Material de Construccin
En cul regin?
Amrica, Europa, Asia, frica y Medio Oriente
Cul ser nuestra tecnologa principal?
El Centro de Tecnologa Cemento y Concreto de CEMEX, CTCC, es el primer centro
en desarrollo tecnolgico del concreto y materiales para la construccin del ms alto
nivel en Mxico y Latinoamrica.
Cules sern nuestras etapas de creacin de valor?
El origen de un negocio es la creacin de valor. En CEMEX, la creacin de valor se
forma al unir nuestra estrategia de negocio (en qu nos enfocamos), nuestro modelo
operativo (cmo ejecutamos) y nuestro modelo de gobierno corporativo (cmo
trabajamos). Cuando stos se entrelazan, se crea valor de corto y largo plazo para
nuestros accionistas, clientes y empleados y para las comunidades, proveedores y
organizaciones con las que interactuamos.
2) Vehculos
cmo llegamos ah?
Internacionalizacin
Cemex acaba de dar el paso decisivo para su globalizacin. La cementera mexicana
tiene operaciones en 50 pases de Amrica, Europa, Asia, Medio Oriente y frica,
pero nunca haba logrado que Mxico dejara de ser su principal fuente de ingresos.
Con la eminente adquisicin de la australiana Rinker, Mxico ya no pesar tanto en
las ventas y ganancias de Cemex, y ahora Estados Unidos ser el principal mercado
de la compaa que dirigi Lorenzo Zambrano. Mxico represent en 2006 el 30%
de las ganancias de la empresa (medidas por el Ebitda) pero con la compra de
Rinker, los analistas estiman que las operaciones en este pas representarn slo el
24%. En cuanto se concrete la compra, que est pendiente de la decisin de los
accionistas de Rinker, Estados Unidos se convertir en el principal mercado de
Cemex, con una participacin del 40% frente al 20% del flujo operativo que
represent en 2006. La mayor participacin que tendrn las operaciones en Estados
Unidos se debe a que el 85% de las ganancias actuales de Rinker provienen de la
 Unin Americana, donde tiene una fuerza especial en los estados de Florida y
Arizona.
Estados Unidos y Mxico son ahora los dos principales mercados, pero la empresa
se mantiene como la ms globalizada del pas porque el 80% de sus ventas
provienen de Estados Unidos (23%), Espaa (10%), Reino Unido (11%), Resto de
Europa (20%) y Resto del Mundo (14%). Ahora que Cemex depender mucho ms
del mercado estadounidense, la economa de ese pas enfrenta un proceso de
desaceleracin que afecta al sector de la vivienda, uno de los principales mercados
de las cementeras.
Con la adquisicin de Rinker, Cementos Mexicanos se confirmar como la segunda
cementera ms grande del mundo, con ventas estimadas por 23,200 millones de
dlares (mdd), slo superada por la suiza Holcim, que al ao vende 29,000 mdd, y
antes de la francesa Lafarge, con ventas por 22,700 mdd. Cemex, sin embargo, ser
el primer productor mundial de concreto. Ser global cuesta y Cemex tendr que
endeudarse para adquirir a Rinker. Los expertos estiman que la deuda total de la
cementera mexicana superar los 21,000 mdd, ya que, al cierre de 2005, los pasivos
de la compaa sumaban 5,811 mdd, pero lejos de representar un problema ser
una oportunidad. El monto que pagar Cemex por la cementera australiana siembra
ciertas dudas que son atenuadas por el desempeo de la empresa en los ltimos
aos.
Incluso la empresa estima lograr sinergias de 130 mdd, antes de impuestos, a los
tres aos de la adquisicin de Rinker segn afirm Cemex en su ltimo reporte
financiero.
Joint Venture?
CEMEX, encabezado por su Presidente y Director General, Lorenzo Zambrano y
FEMSA, crearon Sinergia Deportiva para hacerse cargo de la escuadra felina.
La visin de Zambrano fue fundamental para que la trasnacional tomara las riendas
de los felinos, que en ese momento vivan el peor momento desde su nacimiento.
Con Cemex se sanearon las finanzas del club, y se cre un proceso de
profesionalizacin, quitando todas las manos que intervenan desde la UANL y su
crculo, maleado aquel entonces por promotores.
Con Cemex se invirtieron millones de dlares en jugadores para regresar en un ao
al equipo a la Primera Divisin, siendo campeones del invierno 1996 y verano 1997
en la Primera A. Pasaron los torneos y el conjunto felino se mantuvo en el Mximo
Circuito, y en el 2000 FEMSA se deslig de Sinergia, dejando slo a CEMEX a cargo
de Tigres. Posteriormente, Tigres empez a entrar a Liguillas y en el invierno 2001
jugaron su primera Final en torneos cortos, la cual perdieron con Pachuca y lo mismo
ocurri en el Apertura 2003, dejando ir el ttulo con Tuzos. Pese a esto, era notorio
que Tigres haba mejorado con la administracin de CEMEX, quien inverta millones
de dlares en refuerzos; fue as que, en agosto del 2006, al concluir el convenio
entre Sinergia Deportiva y la UANL, se lleg a un acuerdo para extender ese acuerdo
por 10 aos ms, y con opcin de otra dcada a partir del 2016. Esto fue algo positivo
para la institucin auriazul, puesto que despus de esas Finales y Superlideratos
conseguidos en el invierno 2001 y Apertura 2003, volvieron a ubicarse en el primer
sitio en el Clausura 2011 y Clausura 2013 y lo mejor, que en el Apertura 2011 termin
una sequa de casi 30 aos sin ser campen y lo ms reciente, que se obtuvo el
ttulo de Copa del Clausura 2014. Tigres bajo la administracin de CEMEX, se ha
convertido si no en el plantel con la nmina ms alta, en una de las mejores; tambin
logr que la aficin tuviera comprado casi el 100 por ciento del aforo del Estadio
Universitario, comprando 38 mil carnets.
Licenciamiento?
Franquicias?
Adquisiciones?
o Cemento Ponce General - Ponce, Puerto Rico
o Puerto Rican Cement Company - Guaynabo, Puerto Rico
o Compaa Valenciana de Cementos Portland S.A. - Madrid, Espaa
 o Rinker Materials Corporation - West Palm Beach, Florida, Estados Unidos
o CEMEX Australia Pty Limited - Chatswood, Australia
o CEMEX Asia Holdings Ltd. - Singapur
o CxNetworks - Miami, Florida, Estados Unidos
o CEMEX USA - New Braunfels, Texas, Estados Unidos
o CEMEX UK Limited - Londres, Reino Unido
o New Sunward Holding - msterdam, Holanda, Pases Bajos
o Cena Acquisitions Corporation - Houston, Texas, Estados Unidos
o CEMEX Mexico - Monterrey, Nuevo Leon, Mxico
Fusiones?
La Comisin Europea autoriza fusin entre Cemex y Holcim
La CE concluy que la fusin entre ambas empresas no planteara problemas de

competencia.
Entre los activos de Holcim adquiridos por Cemex se encuentran fbricas, canteras
y plantas.
Cemex tiene presencia en alrededor de 50 pases. Ocupa el tercer lugar mundial en
venta de cemento, con una capacidad de produccin estimada en 97 millones de
pesos. Tiene 66 plantas de cemento alrededor de los cinco continentes.
En tanto, Holcim tiene acciones en 70 pases. Es lder en suministro de cementos y
ridos.
3) Diferenciadores (Ventaja Competitiva)
Cmo ganaremos en el mercado?
Los mercados en los que operamos son altamente competitivos y cuentan con la
participacin de numerosas compaas establecidas y marcas reconocidas, as
como con nuevas compaas participantes e importaciones crecientes. Estas
compaas compiten con base en varios factores y a menudo emplean estrategias
comerciales agresivas para ganar participacin de mercado.
Si no logramos competir de manera eficiente, podramos tener una marcada
reduccin en nuestra participacin de mercado, nuestras ventas netas podran
bajaro crecer a una tasa menory nuestro negocio y resultados operativos
podran verse afectados.
MEDIDAS DE MITIGACIN DE CEMEX Esperamos mantener y crecer nuestra
participacin de mercado en los negocios de cemento, concreto y agregados y
tambin integrar estos negocios verticalmente porque somos una de las
compaas ms enfocadas al cliente en la industria de materiales de construccin.
Tambin damos continuidad a nuestra estrategia de Value before Volume, con la
que demostramos las amplias posibilidades que ofrecen nuestros productos y
servicios para crear valor.
Imagen?
CEMEX renueva la imagen de sus productos de cemento bajo la marca Cemento
CEMEX
CEMEX anuncia el cambio de su marca comercial y su nueva gama de productos
de cemento, los que beneficiarn al mercado de la construccin
Estos cambios forman parte del enfoque de la empresa en brindar constantemente
soluciones integrales para sus clientes
 La marca conocida como Cemento Bayano, pasa a ser desde hoy Cemento CEMEX
Precio?
Cemex rompe con la industria por la polmica de sus alzas de precios.
Cemex argumenta que no ha subido precios de cemento, sino de concreto. Ante la
presin de los constructores, decidi salir de la CMIC y la Canadevi.
Cemex argumenta que no ha subido precios de cemento, sino de concreto. Ante la
presin de los constructores, decidi salir de la CMIC y la Canadevi.
Estilo?
En el caso de CEMEX, empresa familiar regiomontana de cuarta generacin con
108 aos en el mercado, el sorpresivo fallecimiento de Lorenzo Zambrano, su
Presidente y Director General, gener incertidumbre y hasta especulacin. Y es
lgico, no? Luego de casi 30 aos en el poder, de haber implementado un estilo
de liderazgo y administracin propio (Cemex Way) y de haber transformado la
industria cementera, todos nos comenzamos a cuestionar. Cul ser el futuro del
negocio? Habr alguien que pueda llenar sus zapatos?
Y es que, recordemos que Lorenzo Zambrano ocupaba dos cargos: Era Presidente
del Consejo de Administracin y aparte Director General de la compaa. Y, aunque
las prcticas de buen gobierno corporativo sugieren que en empresas grandes estos
puestos los ocupen dos personas diferentes, de forma de minimizar el riesgo en la
toma de decisiones y limitar cualquier tipo de conflicto de inters en temas de
evaluacin del desempeo, en el caso de CEMEX el Presidente del Consejo adems
de ser el principal impulsor del sistema de evaluacin del desempeo de los
consejeros y del equipo directivo, era ejemplo y aceptaba que su propia labor fuera
evaluada.
Adaptacin a requisito nicos del cliente?
Confiabilidad del producto?
Perfil de la Compaa
CEMEX es una compaa global de materiales para la construccin que ofrece
productos de alta calidad y servicios confiables a clientes y comunidades en ms de
50 pases del mundo, a la vez que mantenemos relaciones comerciales en ms de
100 naciones. Trabajamos con esmero por desarrollar y entregar las mejores
soluciones en cemento, concreto y agregados...para poder convertir las ideas en
realidad.
Hay que generar tantos diferenciadores como sea posible para evitar que nos
alcance la competencia.
o Una compaa global lder en la industria
Ventas anuales de $14,127 millones de dlares
Uno de los principales productores de cemento del mundo
Lder mundial en concreto premezclado y uno de los mayores
productores de agregados
Uno de los mayores comercializadores de cemento y clnker del
mundo
Cerca de 43,000 empleados a nivel mundial
4) Etapas
Cul ser la velocidad y secuencia de nuestros movimientos?
Rapidez de expansin?
Cemex se alistara para salir de compras
Para Cemex, el prximo ao puede ser un parteaguas en su modelo de negocio, dado que
los pronsticos de analistas apuntan a que recuperara su grado de inversin, hecho que
permitira a la corporacin cementera abrir nuevamente la chequera para nuevas
adquisiciones en mercados emergentes.

Agreg que la empresa ha evaluado sobre qu tamaos, en qu mercados y qu

operaciones puede adquirir para hacerlas ms rentables y llevarlas de manera eficiente.
Todava es prematuro decir en qu pases, pero el foco debera ser en mercados
latinoamericanos, aadi.
 Este ao se cumplieron 10 aos de que Cemex adquiri Rinker, por la que pag ms de 14
mil millones de dlares y fue el inicio del periodo de su endeudamiento. Luego de prdidas
millonarias, la compaa se ha achicado, en una estrategia donde predomina el valor antes
que el volumen.
Secuencia de iniciativas?
Hay que recordar que los recursos son limitados
5) Lgica Econmica
Cmo obtendremos el retorno sobre nuestra inversin?
Los costos ms bajos a travs de economas de escala?
Los costos ms bajos a travs de especialidades y repeticin de ventajas?
Precios altos a cambio de servicio impecable?
Los dos incrementos de precio que Cemex tiene contemplados para 2017 se deben a su
estrategia de recuperar el costo inflacionario de los insumos y el transporte, indic el vocero
de la empresa, Jorge Prez.
En enero, la empresa increment 11% el precio del cemento y a partir del 1 de julio aplicar
un alza de 8%. En el caso del concreto, el aumento fue de 15% en abril y 12% desde
maana.
La estrategia valor antes que volumen de la empresa les da prioridad a las ganancias antes
que al volumen de cemento que colocan en el mercado.
Precios altos por caractersticas nicas de nuestros productos?
Resultados:
CEMEX Una empresa altamente rentable que busca expandirse cada ao, y que busca convertirse
en el nmero uno a nivel mundial en el negocio cementero.
Conclusin: Creo que la estrategia de Cemex es la adecuada a nivel internacional, pero si sigue
por este camino podra estar descuidando su camino en territorio nacional.

Segundo Parcial:
Posicionamiento CEMEX
ANALISIS ESTRATEGICO DE CEMEX ESTRATEGIAS DE CRECIMIENTO Este crecimiento
intensivo que obtiene CEMEX de un 20% en los ltimos 10 aos est dado por la incorporacin y
relevancia del sistema informtico que estos implementaron en la organizacin, ya que estos tenan
la conviccin de que una informacin clara e igual para todos sus puntos de desarrollos, implicaran
una mejor manera de obtencin de la informacin. Ya que en estos se dispona tanto de la
informacin del personal como la de los clientes, productos y hasta el ofrecimiento de nuevos
productos y servicios en sus pginas virtuales, lo que en relacin con la competencia local le llevo a
tener una gran ventaja con sus competidores logrando ser la empresa ms grande cementera en
Mxico y tercera a nivel mundial.
Una de las principales caractersticas de CEMEX es la de desarrollar productos de acuerdo a las
necesidades de la regin sin salirse de su sistema tecnolgico implementado organizacionalmente.
Ejemplo de esta son la creacin de empresas tecnolgicas que ofrecen servicios y productos a travs
de la creacin de los servidores cibernticos con lo cual los clientes pueden adquirir informacin y
calidad a nivel global de este.
CRECIMIENTO POR INTEGRACION Este crecimiento est basado en las polticas de desarrollo de
nuevas empresas que surgen por la necesidad de implementacin de tecnologa, en los procesos
informticos, y consultaras como lo son:
Construmic: dedicada a los servicios integrales de mercado online, siendo una comunidad para los
miembros de la construccin.
CxNetworks: apunta a la expansin de Cemtec a fin de aprovechar la creciente demanda por
servicios de consultaras en e-bisos.
Cemtec: naci despus de implantar la tecnologa ISDN en reemplazo del sistema de
comunicaciones satelitales, la cual sera la proveedora de servicios de IT.
Neoris: Surge de la fusin Cemtec con cuatros proveedores lderes de soluciones de Internet y
consultaras en e- business, de Argentina, Brasil, Venezuela y Espaa, ofreciendo servicios tanto
como a los clientes de CEMEX, as como a otras compaas.

Estrategia CEMEX:
Alineacin con los intereses de los accionistas
Plan de acciones para empleados
Con el fin de alinear mejor los intereses de nuestros ejecutivos con los de nuestros accionistas,
comenzamos a ofrecer a los ejecutivos un nuevo plan de acciones en el 2005. El plan considera
cambio en el plan de compensacin de largo plazo de la compaa, al pasar de opciones sobre
acciones, a programas basados en acciones restringidas. Al 31 de diciembre del 2014, nuestros
ejecutivos tenan 29,509,762 CPOs restringidos, que representan el 0.2% del total de CPOs en
circulacin.
Gobierno corporativo
Estamos comprometidos con los ms altos estndares de gobierno corporativo. Nuestras prcticas
de gobierno corporativo estn reguladas por nuestros estatutos sociales y todas las disposiciones
aplica-bles en leyes de valores tanto de Mxico como de los Estados Unidos. De manera voluntaria,
tambin cumplimos con el Cdigo de Mejores Prcticas Corporativas, el cual proporciona
recomendaciones para mejores prcticas de gobierno corporativo para empresas listadas en
Mxico. El Consejo de Administracin de nuestra compaa est integrado por consejeros calificados
que proveen una supervisin adecuada y mantienen el criterio de independencia bajo las leyes
aplicables.
El requisito de independencia de nuestros miembros del Comit de Auditora cumple con el
requisito de independencia y otros requisitos bajo la ley aplicable, y uno de los miembros de nuestro
Comit de Auditora cumple con los requisitos de experto financiero segn la definicin de la Ley
Sarbanes Oxley de 2002 (Sarbanes-Oxley Act of 2002 o SOX).
Tambin hemos diseado e implementado un proceso interno formal para apoyar a nuestro
Director General y a nuestro Vicepresidente Ejecutivo de Finanzas en la certificacin de la
informacin que pre-sentamos en los informes peridicos de CEMEX presentados ante la Comisin
de Valores de los Estados Unidos de Amrica, as como tambin ante las autoridades de valores en
Mxico correspondientes. Adems, en cumplimiento con los requisitos aplicables bajo la SOX,
hemos establecido:
1) un sistema para asegurar que la informacin relevante llegue a la alta direccin de manera
oportuna;
2) un sistema para comunicar de manera annima y confidencial quejas e inquietudes con respecto
a asuntos de contabilidad y auditora al Comit de Auditora;
3) un proceso para presentar quejas annimas y confidenciales con respecto a conductas contrarias
a la tica y al mal uso de los activos; y
4) un equipo de trabajo para supervisar el cumplimiento de los requerimientos legales y las mejores
prcticas de gobierno corporativo y, en su caso, proponer mejoras adicionales. Nuestro Cdigo de
tica refleja los requerimientos de la SOX. Cumplimos con las secciones de la SOX que nos
corresponden.

Estrategia Financiera
Cemex defiende estrategia de precios
Los aumentos van en lnea con que la empresa quiere incrementar la rentabilidad de sus
operaciones, y las condiciones de oferta y demanda favorables en Mxico le estn permitiendo
lograr los aumentos de precios de una manera exitosa, dijo Alejando Azar, analista junior de
Cemento de GBM.
Estrategia de Crecimiento
CEMEX ha optado por la estrategia de crecimiento en base a una expansin de mercado
mediante una diversificacin geogrfica, con el objetivo de ampliar su alcance y su
tamao. Esta estrategia, la ha logrado mediante una serie de adquisiciones de plantas
cementeras alrededor del mundo (diversificacin geogrfica) en mercados de alto
crecimiento y rentables, creando un portafolio actual de activos en diferentes niveles de
consumo (crecimiento natural).

TERCER PARCIAL
Inteligencia CEMEX
Rafa Pineda es Lorenzo Zambrano. Mi gran reto fue que era una personalidad que existi y trat de
hacerlo lo ms fiel posible. Lo interpreto desde los 24 aos, desde que llega a pedir trabajo en
Cemex, hasta la edad de 70 aos ya con el emporio que tena y que recuper, tras perderlo cuando
muere su padre. Y lo represente como humano porque no es mquina. S un visionario porque
compraba y compraba cementeras hasta en Espaa. Llev una vida personal muy reservada. Tena
pocos amigos, era serio, pero muy estudioso. No se cas y no tuvo hijos. De l me qued con la
pasin, disciplina e inteligencia emocional que tuvo para forjar Cemex.
Las cinco grandes competencias emocionales.
Aplicaciones y beneficios en el trabajo de desarrollar la Inteligencia Emocional.
Importancia de autovalorarse y aceptarse a uno mismo para lograr la superacin personal.
Autoconocimiento: fortalezas y reas de oportunidad.
Autocontrol emocional.
Flexibilidad y adaptacin personal para aceptar los cambios.
Identificacin de sentimientos, actitudes, emociones y reacciones automticas.
Responsabilidad de nuestros actos y su efecto en uno mismo y en los dems.
Atributos que distinguen a las personas motivadas.
La empata como un medio para reconocer sentimientos y emociones en los dems.
Relaciones interpersonales en el trabajo.
Objetivos
El Centro CEMEX para el Desarrollo Sostenible tiene tres principales objetivos:
1. Apoyar el desarrollo sostenible de las comunidades con el desarrollo de modelos y
soluciones integrales
o Identificar necesidades y reas de oportunidad, promoviendo soluciones y modelos
de desarrollo sostenibles
2. Generar sinergias entre los sectores Acadmico, Pblico y Privado:
o Sector Acadmico:
Facultad de investigacin e identificacin de mejores prcticas a nivel
mundial
Enfoque multidisciplinario
Desarrollo y difusin del conocimiento
Implementacin de pruebas en campo
o Sector Pblico:
Apoyo en el desarrollo de polticas pblicas para promover comunidades
sostenibles
Desarrollo de proyectos de regeneracin sotenible en las ciudades
Programas destinados a la promocin de la calidad de vida en las
comunidades
o Sector Privado:
Promocin de inversiones con alto impacto econmico y social para las
comunidades
3. Difundir el conocimiento de los modelos desarrollados:
o Impulsar la investigacin en sostenibilidad, generar conocimiento y modelos
replicables
 o Fomento y estmulo a la innovacin social y a la creatividad en el desarrollo de
soluciones
o Identificacin y difusin de mejores prcticas
o Capacitacin y aplicacin del conocimiento

COMPONENTE ESTRATGICO
Comportamiento estratgico
Para destacar los elementos estratgicos de esta empresa de talla mundial, en primera instancia se
deben comentar algunos aspectos clave de la estructura productiva que la sustenta. La caracterstica
de la cadena productiva del cemento es que es muy corta, lo que favorece tambin altos ndices de
integracin vertical. El grupo cementero empez ubicndose cerca de los lugares donde se extrae
su materia prima y se extendi hasta la distribucin comercial de sus productos. La modernizacin
de este tipo de empresas consiste no slo en la introduccin de tecnologa de punta en sus molinos,
sino del desarrollo de sofisticados sistemas de distribucin que otorgan a las entregas un alto grado
de flexibilidad, muy apreciado por sus clientes en la industria de la construccin. En esta clase de
empresa se compite con el servicio, y CEMEX ofrece la posibilidad de cambiar las caractersticas del
pedido o la fecha de entrega hasta en el mismo da.
Elementos de configuracin estratgica
La empresa Cementos Mexicanos se ha mantenido concentrada en su producto principal,
fuertemente integrada y prcticamente sin ningn intento de diversificarse en trminos de productos
cemento y concreto, aunque s en trminos geogrficos. La propiedad de la empresa se ha
mantenido firmemente en manos de la familia Zambrano y la direccin no parece haber estado
expuesta a grandes tensiones internas, todo lo cual es notable porque, en el curso de estos aos y
debido a la estrategia seguida, CEMEX se convirti en el tercer productor de cemento en el mundo
y mantiene posiciones ofensivas respecto a los lderes mundiales, a partir de proyectos de expansin
en Asia y Europa. En trminos organizacionales y de gestin, esta empresa ha integrado a Mxico
dentro de su divisin Amrica del Norte, y su experiencia internacional le ha permitido transferir hacia
sus empresas locales las tecnologas de gestin desarrolladas en el exterior en materia de fusiones
y adquisiciones (Peres, 1998).
Dentro de la industria cementera, los grandes consorcios mundiales se han distinguido por contar
con una filial de desarrollo tecnolgico que les facilit introducirse a pases en vas de desarrollo
como socios tecnolgicos. En ese contexto, CEMEX parecera mostrar una posicin marginal, debido
a que Mxico no se ha caracterizado por ocupar puestos de vanguardia en materia de tecnologa
industrial. Sin embargo, en sentido estricto, esa conclusin debe matizarse. Si bien es cierto que
CEMEX no ha efectuado aportes trascendentales en tecnologa para la elaboracin de cemento, en
cambio ha alcanzado una posicin de vanguardia en el manejo de sistemas de informacin, lo que
le ha permitido establecer relaciones privilegiadas con empresas de la construccin en todo el mundo
(Cerutti et al., 2003).
Esta estrategia se inici en 1987, con el diseo del sistema de comunicaciones va satlite
CEMEXnet, que conecta todas sus instalaciones operativas. Luego, en 1993, se cre la filial
CEMTEC para proveer de servicios de tecnologa de informacin a las divisiones y filiales del grupo.
Ya en 1995, la compaa desarroll un sistema digital denominado Sincronizacin Dinmica de
Operaciones, orientado al manejo ms efectivo de las rdenes de los clientes. Finalmente, en el ao
2000, CEMEX comenz su proceso interno de e-enabling con el lanzamiento de CxNetworks, una
nueva subsidiaria que agrupa las anteriores y algunas firmas adquiridas en Argentina, Brasil, Espaa
y Venezuela. Los objetivos de CxNetworks incluyen el desarrollo de portales en lnea para la industria
de la construccin (Construmix), crear un mercado para la compra de bienes y servicios indirectos
(Latinnexus), y expandir los servicios de consultora de CEMEX en tecnologa informtica, logstica
e Internet (NEORIS). Su capacidad operativa como comerciante (trader), por otro lado, ha sido
perfeccionada en forma notoria.
Antes de estudiar la evolucin del negocio de comercializacin internacional (trading), conviene
revisar la situacin del comercio internacional de cemento. Se trata de un producto con una relacin
peso/precio que limita su potencial como artculo de exportacin. La exportacin puede resultar un
negocio, por ejemplo, cuando su precio en el mercado interno es muy bajo respecto a los
internacionales; pero tambin cuando el costo de produccin es inferior al de los competidores
externos. Este ltimo fue el caso de CEMEX, cuyos reducidos costos de operacin le permitieron
exportar sin sacrificar utilidades. Pero el comercio de cemento tambin resulta un buen negocio para
quien se encarga de realizar la operacin de compraventa. Fue esta realidad la que condujo a
CEMEX a manejar hacia 1995 ms del 10% de la circulacin mundial, muy por encima de sus
principales competidores (Cerutti et al., 2003).
La entrada de CEMEX al negocio de la comercializacin internacional (trading) estuvo ligada a su
estrategia de globalizacin, al disponer produccin en tres pases con gran potencial exportador:
Mxico, Espaa y Venezuela. CEMEX-Mxico, Valenciana y Vencemos, cuentan con instalaciones
adecuadas para exportar por va martima. No puede extraar que a partir de 1993 la empresa
inaugurara una estrategia dirigida a convertirse en comerciante (trader) internacional. De 1992 a
1995, el volumen de exportaciones manejado por la compaa pas de 2.16 a 8.85 millones de ton.
Gracias al valor agregado de su estructura distribuidora y comercializadora, el potencial exportador
de cada una de las compaas involucradas se multiplic por 2.3 (Cerutti et al., 2003).
Es importante sealar que, de ese total, aproximadamente el 21% se comercializaba desde fbricas
que no estaban ligadas con CEMEX y que ofrecan su producto a la compaa para que lo hiciera
llegar a los mercados internacionales. Y, contrariamente a lo que suceda en 1990, cuando CEMEX
exportaba casi exclusivamente a Estados Unidos, ya en 1995 las exportaciones se dirigan a 54
pases en cuatro continentes: 40% a Estados Unidos, 20% a Asia, 19% al Caribe, 12% a Amrica
Central y del Sur; 6% a frica, y 3% a Europa. En 1999, para manejar un trfico de 11 millones de
ton anuales, la firma contaba con una flota compuesta por doce barcos propios ms tres arrendados
a largo plazo. Esto le permita manejar el 20% de sus exportaciones anuales, sobre todo en trayectos
cortos y constantes. La flota naviera y las terminales martimas del grupo cementero ya eran tiles
para los clientes en los mercados ms dinmicos de cemento. Ya para el 2003, su volumen total de
comercializacin fue aproximadamente de 10 millones de toneladas de cemento y clinker. De esta
cantidad, aproximadamente 4 millones de toneladas fueron compradas a terceros, y 6 millones de
toneladas fueron exportaciones de sus operaciones en ms de 60 pases en el mundo (CEMEX-
Reporte Anual, 2004).
En resumen, como hasta aqu hemos visto, su estrategia internacional se sustent en un profundo
conocimiento del funcionamiento de la industria del cemento en los llamados mercados emergentes.
En efecto: de todos los actuales grandes del sector, CEMEX es el nico que ha nacido y desarrollado
en una sociedad perifrica. Esto le permite reconocer con agilidad las oportunidades que se
manifiestan en estos pases y, tambin, sus limitaciones: los mercados emergentes estn sometidos,
con frecuencia, a ondas de alta inestabilidad, por lo que requieren un constante ejercicio de
anticipacin en cuanto al consumo y su crecimiento. A todo ello CEMEX sum, desde la dcada de
los setenta, una definida orientacin a reorganizar su estructura de administracin y gestin, una
clara vocacin por situarse en la vanguardia tecnolgica y el decisivo soporte de haber operado
durante dcadas en el mercado interior. De la consolidacin nacional pas a las exportaciones, y de
la produccin interior a la inversin en diferentes pases americanos, europeos y asiticos (Cerutti et
al., 2003: 55-80).
CEMEX constituye un ncleo empresarial de integracin compleja con alcance global y cuenta con
la ventaja competitiva de barreras elevadas a la entrada, debido a los volmenes de inversin en
infraestructura requeridos para la produccin de cemento y concreto en el mundo entero, adems
de haber desarrollado sistemas de comercializacin internacional para responder a la demanda en
diversos puntos del mundo (Basave, 2001:85). La estrategia que gua el crecimiento del Grupo a
partir de 1992 est basada en cuatro puntos esenciales:
1. Concentracin en su negocio tradicional: cemento, concreto premezclado y agregados.
2. Minimizacin de costos y maximizacin de la eficiencia y rentabilidad de la empresa, mediante la
revisin y anlisis de las operaciones existentes.
3. Diversificacin hacia nuevos mercados emergentes (CEMEX-Web, 2005).
4. Su estrategia de globalizacin prcticamente excluye la incorporacin de socios externos, por lo
general CEMEX construye o compra (Pozas, 1999:126-128).
Esta estrategia parece coincidir con los cambios estructurales y tecnolgicos que ha desarrollado la
administracin que ingres en 1985 con Lorenzo Zambrano al frente, el cual ha creado un grupo
cementero con caractersticas globales, entre las que destacan: contar con una administracin con
experiencia y estructura definida; bajos costos de operacin; tecnologa de punta en sistemas de
informacin y mtodos de produccin; una slida estructura financiera, y una fuerte e innovadora
administracin de sus finanzas; y un liderazgo en el mercado en regiones con necesidades
crecientes de infraestructura y vivienda (Basave, 2001:85).
Etapas estratgicas corporativas
A grandes rasgos, las estrategias seguidas por CEMEX se han dividido en cuatro grandes etapas:
Expansin nacional.
Exportacin.
Proceso de crecimiento transnacional.
Diversificacin funcional.
En su primera etapa de expansin (Vase anexo 1), orientada completamente hacia el mercado
interno, CEMEX se dedic a adquirir las empresas de la competencia y a construir plantas en
distintas regiones del pas, etapa que cerr en 1996, cuando sus activos en Mxico incluan 18
plantas de cemento, 200 plantas de concreto y 5 terminales martimas (Pozas, 1999:128). Una de
las razones por las cuales se da por terminada esta etapa, es por la consolidada presencia en el
mercado nacional; lo cual, tras la experiencia de la contraccin del mercado interno en 1982, llev a
la empresa a duplicar sus exportaciones para mantener su equilibro y afianzar su crecimiento.
El advenimiento de las exportaciones marca la segunda etapa estratgica caracterizada por el
desarrollo de relaciones comerciales con el resto del mundo, hasta llegar a exportar a ms de 60
diferentes pases, hecho que los llev a desarrollarse, paulatinamente, desde 1976. Para poder
continuar creciendo, la empresa decidi comprar a sus clientes, en el mercado de EUA en 1989, y
de esa manera romper con las dificultades para penetrar en el mercado norteamericano. Esto da la
pauta para la tercera etapa estratgica del proceso de crecimiento transnacional de CEMEX, iniciada
desde el momento en que empieza a adquirir plantas de cemento en el exterior y se convierte en un
productor internacional. Este perodo se caracteriz por la adquisicin de plantas en diversos pases
(Vase Cuadro 9).
Esta estrategia de CEMEX fue diseada partiendo del punto de vista de que, para sobrevivir frente
a las grandes competidoras internacionales, deba expandirse en el mercado mundial ya que, de no
hacerlo, poda perder, incluso, su posicin en el mercado interno. En consecuencia, la empresa se
orient a realizar inversiones directas en mercados externos, desde donde poda amenazar a los
grandes oligopolios mundiales en sus propios mbitos, al tiempo que fortaleca su capacidad de
competencia en el mercado interno, incrementando la concentracin mediante compras o fusiones
con posibles competidoras locales, as como abriendo nuevas plantas en el pas en las que utilizaba
tecnologa moderna (Peres, 1998).
Estas operaciones internacionales de CEMEX fueron acompaadas con una muy favorable
evolucin de sus actividades en el pas, debido al incremento en la demanda de cemento como
consecuencia del programa de construccin de carreteras que aplic el Gobierno del presidente
Salinas, y el auge en la industria de la construccin derivado del aumento de los crditos bancarios
para la vivienda. Por otra parte, CEMEX tambin se benefici con el auge burstil registrado desde
1990, ya que sus acciones experimentaron una muy fuerte valorizacin, lo que le brind ganancias
significativas en los mercados secundarios de acciones y le proporcion medios tradicionales para
financiar su expansin. Sin embargo, el tramo ms sustancial en este financiamiento fue resuelto
mediante la emisin de ADR en Nueva York, donde lleg a constituirse en un ttulo de primera lnea
dentro de los de su tipo (Peres, 1998).
Los lineamientos marcados por la empresa para realizar adquisiciones, se basan en las siguientes
condiciones:
Ofrecer rendimientos superiores a su costo promedio de capital.
Contribuir a una mayor rentabilidad y generacin de un mayor flujo de efectivo libre para que
el crecimiento sea estable.
Conservar su solidez financiera y su calificacin de grado de inversin.
Aprovechar su experiencia en administracin e integracin (tomado de CEMEX-Reporte
anual, 2003).
La etapa de crecimiento transnacional termina cuando la empresa decide diversificar, ampliando su
presencia en la comercializacin y produccin de concreto a gran escala, respetando los dos
esquemas bsicos de su estrategia desde mediados de la dcada de los ochenta: el control de los
bajos niveles de endeudamiento por las adquisiciones que realiza, y la transferencia de tecnologa
basada en la replicacin de procesos y prcticas operativas y de gestin, al estar concentrados
principalmente en un producto: el cemento.
La etapa de diversificacin funcional se inicia en 2004, cuando CEMEX anuncia la adquisicin de la
empresa britnica RMC, el mayor productor de concreto en el mundo, que tan slo en el ao 2003
vendi ms de 8,750 millones de dlares, 1,550 millones ms que la propia firma regiomontana. Esta
compra se convierte en la ms grande que una empresa mexicana ha hecho en el mundo, y la
operacin convertira a CEMEX en la empresa privada ms grande del pas por ventas y la primera
no petrolera de Amrica Latina, con ingresos de casi 16,000 millones de dlares anuales; por encima
de ella en Mxico slo quedara PEMEX, que en 2003 vendi 58,000 millones de dlares (Expansin,
2004).
La adquisicin cumple todos los estrictos criterios de inversin del grupo cementero:
Primero, la adquisicin generar rendimientos superiores a su costo promedio de capital. Contribuir
inmediatamente a su flujo de efectivo libre y a la utilidad en efectivo por accin y, adems, producir
un retorno sobre capital empleado de por lo menos 10% para 2007. Adems, la diversificacin
geogrfica en Europa, Amrica del Norte y Asia reforzar la estabilidad de su flujo de efectivo
(CEMEX-Reporte Anual, 2004).
Segundo, la transaccin permitir mantener su slida estructura de capital. Debido a su disciplina
financiera y a su historial de crecimiento rentable, lograron obtener financiamiento para la adquisicin
en trminos y condiciones muy favorables. Como resultado, se reducir su costo de capital y,
consecuentemente, el costo promedio de deuda. Como ya lo ha demostrado la empresa en
anteriores ocasiones, tiene la capacidad de recuperar su flexibilidad financiera con gran rapidez
despus de completar una adquisicin; en esta ocasin, se espera alcanzar su objetivo de razn de
deuda a flujo de operacin de 2.7 veces para finales de 2005 y mantener la cobertura de intereses,
arriba de 5 veces (CEMEX-Reporte Anual, 2004).
Tercero, esta adquisicin ampliar su red global de operaciones y se beneficiar de su capacidad
administrativa y de la experiencia que ha desarrollado para integrar nuevas compaas a la
organizacin. La diversificacin geogrfica de los negocios de cemento, concreto y agregados de
RMC, complementar sus fortalezas en toda la cadena de valor del cemento. Entre otros importantes
beneficios, la transaccin permitir ampliar los actuales canales de distribucin, generando valor
para sus clientes. La presencia de CEMEX aumentar en Europa Occidental y del Este, incluyendo
Polonia, la Repblica Checa y Hungra, en donde se estimular significativamente el consumo de
cemento y productos relacionados al acelerarse el proceso de integracin de esos pases a la Unin
Europea (CEMEX-Reporte Anual, 2004).
Aunque esta adquisicin se basa en mucho ms que las sinergias potenciales que puedan generar,
para el ao 2007 se espera alcanzar ahorros anuales de U.S.$200 millones derivados de la
integracin de RMC, principalmente por la estandarizacin de algunas funciones administrativas, los
beneficios en la red de comercializacin, logstica, abasto global y energa, as como la
implementacin de mejores prcticas (CEMEX-Reporte Anual, 2004).
La etapa de diversificacin funcional parece estar relacionada con el inicio de la explotacin de las
capacidades del grupo cementero en trminos de asimilacin de empresas en el extranjero,
confiando en que pueden hacerlo en la escala que deseen. Como CEMEX ha logrado desarrollar
una sofisticada infraestructura informtica y cuenta con el apoyo de su filial NEORIS , planean
utilizarla para reducir los problemas de RMC mediante la implementacin de la estandarizacin
promovida por el CEMEX Way, la cual incluye sistemas de logstica, informticos, energticos,
plataformas tecnolgicas, procesos y prcticas operativas.
Finalmente, esta estrategia posibilitar el ahorro y la eficiencia de la operacin, lo cual ha sido
demostrado por la empresa con cada adquisicin que ha realizado. Aunque antes, sus directivos
calculan que se debern invertir 250 millones de dlares en los primeros dos aos para poner a
ambas empresas en el mismo nivel de tecnologa y procesos. En el Cuadro 9 se resean las
principales adquisiciones y alianzas estratgicas realizadas por CEMEX en el periodo que abarca
desde 1989 a 2004.

Ventaja Competitiva
Ventaja Competitiva:
Su ventaja competitiva es la de comprar o fusionar otras empresas de cemento, lo que incrementa
el tamao de la empresa o de las unidades estratgicas de negocios , lo que le otorga la ventaja
de "economas de escala"; sin embargo, esta transnacional mexicana utiliza estrategias puras y
particulares que van ms all del tamao de empresa:"liderazgo de costos" que normalmente implica
sistemas de control muy estrechos, minimizacin de gastos generales, seguimiento de economas
de escala y dedicacin a la curva de aprendizaje que se refiere a "la eficiencia conseguida a travs
del tiempo por los trabajadores, despus de muchas repeticiones".

As, Cemex se caracteriza por la implementacin de elementos tecnolgicos que permitan controlar
las operaciones de la compaa y mejorar los tiempos de rotacin del dinero.
FORTALEZAS:
Su ubicacin geogrfica
B.C. es uno de los mayores exportadores de cemento para la costa este de los EUA.
Tecnologa semi-automatizada

OPORTUNIDADES:
Beneficio a raz del TLCAN (insumos de mayor calidad a menos costo).
Alianzas estratgicas
Crecimiento de las inversiones.

DEBILIDADES:
Leyes y reglamentos que obstaculizan el desarrollo.
Derechos de puerto altos.
Puntos estratgicos no conectados a la red ferroviaria.
Lejana de las fuentes de materias primas.

AMENAZAS:
Casos de problemas antidumping con otros pases.
Cambio en los diseos de construccin (sustitutos del cemento).
Competencia extranjera (desventaja arancelaria).

Anlisis social:
ACCIONES DE RESPONSABILIDAD SOCIAL EN LA INDUSTRIA DEL CEMENTO
En Estados Unidos, los miembros de la Asociacin del Cemento Prtland (PCA, Portland Cement
Association) consideran es indispensable operar responsablemente de acuerdo con las expectativas
de la sociedad, lo que les puede redundar en beneficios en el largo plazo. Para este fin, la Asociacin
elabor en 1991 un Programa de Manufactura Sustentable del Cemento, con el objetivo de buscar
un balance entre las necesidades de la sociedad de productos de cemento y la calidad del aire, la
tierra y el agua, la conservacin de energa y los recursos naturales y el mantenimiento de la
seguridad en los lugares de trabajo y en las comunidades, esto a travs de un cdigo de conducta
compuesto por una serie de principios, medidas del desempeo e informes diseados para
fundamentar la toma de decisiones corporativas, las prcticas de negocios y disear los procesos
de produccin de manera sostenible. Los principios se refieren a la seguridad e higiene en el trabajo
y en los alrededores de las plantas, al control de emisiones contaminantes al aire, a la tierra y al
agua, al manejo de desechos, al empleo eficiente de la energa, al reciclamiento de desperdicios y a
la participacin en la elaboracin de leyes y reglamentos al respecto.
El American Concrete Institute (ACI) se ha involucrado en el estudio de los procesos de produccin
del concreto, principalmente en el aspecto de emisiones de gases a la atmsfera y respecto de la
industria de la construccin se ha preocupado por el reciclamiento y reutilizacin de productos de
concreto de desperdicio.
El sector debe cumplir con normas internacionales; las principales son las diferentes ISO y
especialmente las ISO-14001 de gestin ambiental de las empresas. En Mxico, la industria
cementera est regida por normas nacionales equivalentes a las internacionales.

ACCIONES AMBIENTALES Y DE RESPONSABILIDAD SOCIAL CORPORATIVA DE CEMEX

A raz de la firma del Tratado de Libre Comercio y su entrada en vigor en 1994, muchas empresas
manufactureras mexicanas se vieron precisadas a cumplir con la normatividad internacional para la
fabricacin y comercializacin de sus productos y a certificarse con las normas ISO-9000. Desde
1999, CEMEX, en su Divisin Concretos, tiene la certificacin ISO-9001 en Sistemas de Calidad-
Modelo para el Aseguramiento de la Calidad en Diseo, Desarrollo, Produccin, Instalacin y
Servicio. Esta certificacin ampara diversas unidades de negocios en el DF y Monterrey y reas de
apoyo12. Tambin a partir de ese ao, los cementos Tolteca, Anhuac, Gallo, Campana, Centenario
y Maya estn certificados bajo la norma NMX-C-414-0NNCCE-1999, certificacin voluntaria que
procura garantizar al consumidor productos con altos estndares de calidad. En 2005, las 14 plantas
de cemento en la Repblica Mexicana obtuvieron la certificacin ISO-9001:2000 y renovaron la ISO-
14001 y varios productos de la empresa cuentan con la Norma ONNCCE, as como 12 de las plantas.

Al respecto, CEMEX necesita ser competitivamente responsable y con tica empresarial como parte
de los lineamientos que guan la actuacin de su gente en los negocios. Tambin se preocupa por
la calidad de vida en la empresa como compromiso para las mejores condiciones para el desarrollo
de sus trabajadores. La firma requiere vincularse de manera comprometida con la comunidad y su
desarrollo, y promoverlo en toda la estructura organizacional. El cuidado y preservacin del medio
ambiente es parte insoslayable de la competitividad responsable al promover el desarrollo
sustentable, necesario para el equilibrio ecolgico.
La empresa ha emitido peridicamente informes de ecoeficiencia, es decir, de aspectos relacionados
con el medio ambiente, la seguridad industrial y la salud y calidad de vida.

Valor Agregado
The Cemex Way Atributos Mejora de tiempos en la entrega del cemento, utilizando GPS para hacer
la entrega ms exacta, ofrecen orientacin, capacitacin y asesoras de planos compra en el
extranjero con entrega en Mxico. PRINCIPIO DE INNOVACIN Transformar el conocimiento en
Rentabilidad Paradigma de la T grande Concepto de Negocio: El concepto de negocio es
primordialmente la venta de cemento y materiales de construccin, pero aprovechando su capacidad
logstica para administrar la cadena de suministro entre las empresas manufactureras y la red de
distribuidores. No vender solo productos sino vender soluciones desde el punto de vista del cliente.
Llegar a ser la mejor empresa de cemento, ayudando y teniendo planes y programas para las
personas necesitadas, estimular experimentos y la estrategia de contagio de innovacin a lo largo
de toda la organizacin.
Ventajas sobre los competidores Valor agregado al producto Implementacin de moldes de metal
para que la construccin de paredes y suelo sea ms rpida y una forma ms fluida de mezcla.
Proporcionar informacin que sirva de
apoyo a la toma de decisiones a travs de: Comit de Innovacin Banco de Ideas Sistemas de apoyo
para toma de decisiones en grupo (SATDG) Construmex: Mediante este sistema, los trabajadores
mexicanos pueden ir a una oficina de Cemex en Los ngeles y recibir asesora sobre planos y
materiales necesarios para un proyecto especfico. S.I para la administracin (SIA) Aumentar
Productividad Utilizando un mtodo de despacho usando un sistema GPS conocido como GINCO:
Gestin Integral del Negocio de Concreto Reduccin de costos Los clientes de la cementera no slo
reciben un servicio sustancialmente ms sensible a sus demandas, sino que los costos de entregar
la mezcla lista de cemento bajaron 35%.
Proyectar Resultados En lugar de vender slo cemento, Cemex ahora tambin vende soluciones de
construccin. Como lograr avances en manufactura, desarrollo de soluciones integradas para
viviendas accesibles y hacer ms fcil para los clientes realizar negocios con Cemex. Una base de
datos electrnica para captar las ideas de todos los empleados en todos los niveles jerrquicos.
Cada empleado de Cemex Mxico ha sido capacitado para incorporar sus ideas a esta base. Cemex
instal telfonos satelitales en cada fbrica. El sistema satelital sirvi como columna vertebral para
una nueva plataforma computacional que conect todas las fbricas, depsitos y oficinas de la
empresa. The Cemex Way.

Diferenciacin
Apuestan por ofrecer una amplia cartera de productos asociados al cemento con objeto de ofrecer un
servicio integral (Todo lo que necesita el Cliente lo tengo). Adems de mejorar su flexibilidad, dan
oferta del resto de productos con los que cuentan para su producto final, adems de substitutivos,
siendo menos dependientes del riesgo de las variaciones en el mercado.
Con la diversidad de productos garantizan su presencia en los canales de distribucin y en la
innovacin de nuevos productos y servicios. Al estar presentes en diferentes negocios, tiene mayor
control e influencia en los canales de distribucin, y capacidad para la innovacin. Consigue dar ms
valor a su marca, consiguiendo que su nombre sea ms conocido y de mayor confianza que la
competencia.

Cemex, uno de los productores de cemento ms importantes del mundo, creo un ocano azul de
alta rentabilidad y gran crecimiento en la industria del cemento que histricamente competa solo en
base a los precios y la funcionalidad. Lo hizo cambiando la orientacin de su industria de funcional
a emocional.
En Mxico, el cemento vendido en sacos al por menor a las personas que hacen sus propios arreglos
en la casa representa ms del 85% del mercado total del cemento. No obstante, as como estaba, el
mercado era poco atractivo. Haba muchos ms no clientes que clientes. A pesar de que la mayora
de las familias pobres tienen su terreno propio y de que el cemento se venda como un material de
construccin relativamente poco costoso, la poblacin de Mxico viva en un hacinamiento crnico.
Pocas familias construan ampliaciones, y las que lo hacan demoraban un promedio de cuatro a
siete aos para construir un solo cuarto nuevo. La razn? La mayor parte del dinero sobrante de
las familias se destinaba a los festivales de pueblo, las "quinceaeras" (decimoquinto cumpleaos
de las nias), bautismos y matrimonios.
Como resultado de ello, la mayora de los habitantes pobres de Mxico tena ahorros insuficientes y
poco sistemticos para comprar materiales de construccin, aunque tener una vivienda de cemento
era el sueo de muchos en Mxico.
La respuesta de Cemex a este dilema se produjo con el lanzamiento del programa Patrimonio Hoy,
que cambi la orientacin del cemento, de un producto funcional a un obsequio soado. Cuando la
gente compraba cemento, estaba en camino a construir cuartos de amor, en los que pudieran
compartirse risas y felicidad. Qu mejor regalo podra haber? La base del programa Patrimonio Hoy
era el sistema tradicional mexicano de tandas, un programa de ahorros de la comunidad. En una
tanda, un grupo de personas aporta una pequea suma cada semana durante diez semanas. En la
primera semana se hace un sorteo para determinar quin gana el monto en cada una de las diez
semanas. Todos los participantes ganan los 1000 pesos una nica vez, pero cuando lo hacen,
reciben suficiente dinero para una compra grande.
En las tandas tradicionales, la familia ganadora gastaba el pozo en un festival importante o en un
acontecimiento religioso, como un bautismo o un matrimonio. En el programa Patrimonio Hoy, se
orienta al ganador para que construya ampliaciones de su vivienda con cemento. Se le puede
considerar como una lista de obsequios de casamiento, excepto que, en lugar de regalar cubiertos
de plata, por ejemplo, Cemex posicion el cemento como un obsequio de amor.
Al principio, el club Patrimonio Hoy de materiales de construccin creado por Cemex estaba formado
por un grupo de apenas 70 personas que aportaban un promedio de 120 pesos por semana durante
70 semanas. No obstante, el ganador no reciba la suma total de pesos, sino que reciba el
equivalente en materiales de construccin necesarios para construir un nuevo cuarto. Cemex
complementaba las ganancias con la entrega del cemento en la vivienda del ganador, clases sobre
cmo construir cuartos correctamente y un asesor tcnico que estableca una relacin con los
participantes durante su proyecto. El resultado: los participantes del club Patrimonio Hoy construyen
sus viviendas o ampliaciones tres veces ms rpido y a un costo menor que la norma en Mxico.
Mientras que los competidores de Cemex vendan sacos de cemento, Cemex venda un sueo, con
un modelo de negocios que inclua un financiamiento innovador y su experiencia en construccin.
Cemex fue an ms lejos y organiz pequeas fiestas para el pueblo cuando se completaba algn
cuarto, reafirmando as la felicidad que llevaba a las personas y la tradicin de la tanda.
Desde que la compaa lanz esta nueva orientacin emocional de Cemex junto con sus servicios
de financiacin y tcnicos, la demanda de cemento se dispar. Durante ms de 15 aos, Cemex ha
contribuido a resolver la escasez de viviendas en las zonas marginadas a travs de su programa
Patrimonio Hoy. El programa ha merecido mltiples premios, incluidos el Premio Mundial de
Negocios 2006 de la ONU por su respaldo a los Objetivos de Desarrollo para el Nuevo Milenio de la
ONU, y el Premio al Hbitat 2009 de la ONU por las Mejores Prcticas en Soluciones de Viviendas
Asequibles.
En general, Cemex cre un ocano azul emocional para el cemento, y logr diferenciarse a bajo
costo. Lo hizo cuestionando la orientacin funcional-emocional de su industria para crear un nuevo
espacio de mercado, como lo recomienda el camino cinco del esquema de seis caminos de la
estrategia del ocano azul.
La estrategia del ocano azul se basa en ms de una dcada de investigacin de ms de 150
movimientos estratgicos de ms de 30 industrias a lo largo de 100 aos. La investigacin de W.
Chan Kim y Rene Mauborgne se concentr en determinar los factores comunes que daban lugar a
la creacin de ocanos azules, y las diferencias clave que separan a los ganadores de los meros
sobrevivientes y de los que se encuentran a la deriva en el ocano rojo.
La base de datos y su investigacin continuaron expandindose y creciendo en los ltimos 10 aos
desde la publicacin del primer libro, y los movimientos estratgicos que estudiamos muestran
patrones similares, independientemente de que los ocenos azules fueran creados para industrias
que persiguen fines de lucro, organizaciones sin fines de lucro o el sector pblico.
Estos son algunos ejemplos de los movimientos estratgicos del ocano azul de diversas industrias
y diversos sectores. Seleccione de entre los iconos siguientes para informarse ms.

PERODO FINAL
PORTAFOLIO DE PRODCUTOS

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Beneficios: Con una Red de ms de 1700 puntos de venta
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Usos:
En la construccin de losas de concreto,
columnas, castillos, dalas, zapatas,
alcantarillados, obras sanitarias y prefabricados
de todo tipo.

VACA PERRO
El xito de los Tigres, un producto de Sinergia Productos Relacionados:
Deportiva. Cajas de Alcantarillado
Los primeros aos tras su regreso no fueron Cordones Para Estacionamiento.
fciles y el mantener al equipo en la Primera
Divisin era el objetivo principal. Poco a
poco, lo que fueron heridas se convirtieron en
fortalezas. El equipo dio sus primeros avisos
con los subcampeonatos del invierno 2001 y
Apertura 2003, en ambos cayendo ante el
Pachuca.
A partir del 2014, la institucin comenz a dar
verdaderos 'garrazos' de autoridad, sumando
a su palmars cuatro ttulos (Liga MX en el
A2015 y A2016, Copa MX en el C2014,
Campen de Campeones 2016) y cinco
subcampeonatos (Liga MX en el A2014,
Supercopa MX 2014, Copa Libertadores 2015 y
Concachampions en 2016 y 2017).