220116 - Creació i Organització d’Empreses 1.0.

Introducción
UPC – DOE - 2017/2018

Tema 01

La empresa

Objetivo del tema

Definir los conceptos de organización, empresa, empresario, emprendedor, misión y objetivos de la

empresa.

Tema 1 – La empresa pág. 1

 220116 - Creació i Organització d’Empreses 1.0. Introducción
UPC – DOE - 2017/2018

“Las grandes multinacionales son empresas pequeñas que han tenido éxito.”

Robert Townsend

“En pocos años, habrá grandes multinacionales que han sido startups de éxito.”

Jordi Prats

Índice
Página
1.1. La organización ……………………………………………………...... 3
1.2. Visión, misión y objetivos de la organización ……………. 4
1.3. La empresa ………………………………………………………………. 5
1.4. Tipologías de empresa ……………………………………………… 7
1.5. Ser empresario vs ser emprendedor ………………………… 11
1.6. Fases de la creación de empresa ………………………………. 12

Tema 1 – La empresa pág. 2

 220116 - Creació i Organització d’Empreses 1.1. La organización
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1. 1. La organización

Según la Real Academia Española, organización es la “acción y efecto de organizar u organizarse”. En

cuanto a la asignatura que estamos desarrollando, “asociación de personas regulada por un conjunto de
normas en función de determinados fines”.

En función de los objetivos y la forma de coordinarse, encontraremos diversas formas de organización.

Una organización quedará definida por:

✓ Su composición: individuos que la forman.

✓ Orientación hacia unos objetivos.
✓ Tener unos valores, una misión y una visión de esos objetivos.
✓ Disponer de unas funciones diferenciadas.
✓ Definir una coordinación racional intencionada.
✓ Buscar la continuidad a través del tiempo.

Teniendo esto en cuenta, podemos hacer una breve descripción de los principales tipos de organizaciones,
clasificados según sus objetivos, estructura y características principales:

A) Organizaciones según sus fines.

✓ Con fines de lucro: Llamadas empresas privadas, tienen como uno de sus principales fines (y no
el único) generar una determinada ganancia o utilidad para su(s) propietario(s) y/o accionistas.

✓ Sin fines de lucro: Se caracterizan por tener como fin cumplir un determinado rol o función en la
sociedad sin pretender una ganancia o utilidad por ello. Empresas públicas (servicios públicos), el
ejército, la Iglesia, las entidades filantrópicas, las organizaciones no gubernamentales (ONG), etc.
son ejemplos de este tipo de organizaciones.

B) Organizaciones según su formalidad.

Según tengan o no estructuras y sistemas oficiales y definidos para la toma de decisiones, la comunicación
y el control. Estas se dividen en:

✓ Organizaciones Formales: se caracterizan por tener estructuras y sistemas oficiales y definidos

para la toma de decisiones, la comunicación y el control. El uso de tales mecanismos hace posible
definir de manera explícita dónde y cómo se separan personas y actividades y cómo se reúnen de
nuevo.
✓ Organizaciones Informales: consiste en medios no oficiales pero que influyen en la comunicación,
la toma de decisiones y el control que son parte de la forma habitual de hacer las cosas en una
organización. Sería el caso de las StartUp, donde los roles quedan muy difusos y favorece la
agilidad, la creatividad y la rápida adaptación a sus necesidades de subsistencia y crecimiento.

Tema 1 – La empresa pág. 3

 220116 - Creació i Organització d’Empreses 1.2. Visión, misión y objetivos de la organización
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1.2. Visión, misión, valores y objetivos de la organización

Visión: define las metas que pretendemos conseguir en el futuro. Estas metas tienen que ser realistas y
alcanzables, puesto que la propuesta de visión tiene un carácter inspirador y motivador.

Para la definición de la visión de nuestra empresa, nos ayudará responder a las siguientes preguntas: ¿Qué
quiero lograr?, ¿dónde quiero estar en el futuro?, ¿para quién lo haré?, ¿ampliaré mi zona de actuación?

Misión: Carácter, identidad y razón de ser de existir de una organización. Finalidad a largo plazo, razón de
ser o ámbito de actuación. Define principalmente cual es nuestra labor o actividad en el mercado, además
se puede completar haciendo referencia al público hacia el que va dirigido y con la singularidad,
particularidad o factor diferencial, mediante la cual desarrolla su labor o actividad.

Forma parte de la visión ideológica de la organización respecto al papel que cumple en su entorno, el
sistema social en el que actúa y que puede justificar su existencia. Debe ser clara, orientada, inspiradora
y distintiva.

Para definir la misión de nuestra empresa, nos ayudará responder algunas de las siguientes preguntas:
¿Qué hacemos?, ¿cuál es nuestro negocio?, ¿a qué nos dedicamos?, ¿cuál es nuestra razón de ser?,
¿quiénes son nuestro público objetivo?, ¿cuál es nuestro ámbito geográfico de acción?, ¿cuál es nuestra
ventaja competitiva?, ¿qué nos diferencia de nuestros competidores?

Valores: son principios éticos sobre los que se asienta la cultura de nuestra empresa, y nos permiten crear
nuestras pautas de comportamiento. Son la personalidad de nuestra empresa y no pueden convertirse en
una expresión de deseos de los dirigentes, sino que tienen que plasmar la realidad.

Responder a las siguientes preguntas nos ayudara, a definir nuestros valores corporativos: ¿Cómo
somos?, ¿en qué creemos?

Objetivos: Son un instrumento para motivar a la organización e inducirle hacia mayores niveles de
excelencia. Para ello deben presentar ciertas características, además de ser objeto de atención periódica
por parte de la alta dirección. Los objetivos deben ser:

a) Factibles o posibles de alcanzar (con esfuerzo).

b) Comprensibles y claros.
c) Motivadores para los que participan.
d) Conocidos y consensuados por toda la organización.
e) Consistentes. Que perduren por encima de elementos circunstanciales.
f) Los objetivos no pueden ser inestables en el tiempo.
g) Operativos y cuantificables.

Ejemplos de empresas que definen y publicitan su visión, misión y valores:

http://www.cocacolaespana.es/informacion/vision-mision-valores (consultado en 11/09/17)

https://www.iberdrola.com/conocenos/perfil-compania/mision-vision-valores (consultado en 11/09/17)

Tema 1 – La empresa pág. 4

 220116 - Creació i Organització d’Empreses 1.3. La empresa
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1.3. La empresa

Definición

Unidad económica de producción (bienes o servicios) con objetivos y estructura definidos.

Estructuras comunes que tendremos en una empresa

✓ Gerencia
✓ Comercial
✓ Márqueting
✓ Atención al cliente
✓ Financiero / contable
✓ I+D (innovación, diseño, oficina técnica, desarrollo)
✓ Operaciones
o Producción
o Compras
o Logística
✓ Gestión de personas (RH)
✓ Calidad

Objetivos

Los objetivos globales de las compañías son cada vez más numerosos y exigentes.

S Objetivo Requiere Genera

XIX Crecimiento
Maximización de beneficio

Perdurable en el tiempo.

Compatible con legalidad

XX Compatible con la seguridad de los trabajadores

Compatible con el medio ambiente

Mantener la independencia
Mantener relaciones duraderas con el cliente
Satisfactoria para todos los operadores implicados
(proveedores, accionistas o propietarios, trabajadores,
clientes, gobierno, …).

Socialmente responsable (trabajadores y entorno). RSC

XXI Escalable, que crezca.

Que cree valor, que desarrolle nuevos productos.

Tema 1 – La empresa pág. 5

 220116 - Creació i Organització d’Empreses 1.3. La empresa
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Por otra parte, los objetivos de empresa generan objetivos departamentales, que pueden ser contrarios
o incompatibles unos con otros. Lo que requiere una gestión de equilibrio por parte del Director General.

ÁREAS DE GESTIÓN OBJETIVOS

✓ Cuota de mercado.
✓ Puntos de servicio de posventa.
✓ Tasa de expansión.
Comercial ✓ Nodos de la red de distribución.
✓ Coste del impacto publicitario.
✓ Número de nuevos productos.
✓ Fidelizar: Clientes que repitan
✓ Productividad.
✓ Costes.
Producción y logística ✓ Nivel de utilización de la capacidad.
✓ Control de calidad (número de defectos).
✓ Política de inventarios/stocks Plazos de compra.
✓ Política de retribuciones a empleados.
Recursos humanos ✓ Grado de polivalencia.
✓ Gastos en formación.
✓ Disponibilidad de fondos: liquidez.
✓ Crecimiento del beneficio.
✓ Composición de la financiación.
Finanzas
✓ Rentabilidad económico-financiera.
✓ Maximización del margen sobre ventas.
✓ Maximización del valor de la empresa.
✓ Número de productos nuevos.
I+D
✓ Número de patentes registradas.

Tema 1 – La empresa pág. 6

 220116 - Creació i Organització d’Empreses 1.4. Tipologías de empresa
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1.4. Tipologías de empresa

Hay diferentes tipos de empresa en función de diversos conceptos: tamaño, tipo de actividad

a) Tamaño de empresas

El tamaño de una empresa nos da una dimensión de la empresa válido, siempre comparando actividades
parecidas.

El estudio del tamaño o dimensión de la empresa tiene interés por las siguientes razones:

a.1. Como factor de identificación empresarial o forma de establecer una tipología.

Por tamaño de facturación, podemos diferenciar entre empresas grandes y PYMES (pequeñas, medianas
y artesanales). Es fundamental comparar actividades parecidas, dado que la ratio facturación total /
número de empleados es lo que nos marca la productividad de una empresa.

Datos por facturación de las empresas españolas 2015:

✓ Micro:
▪ Son el 97,5% y tiene ingresos menores a 2 millones de euros anuales.
▪ Tienen de 0 a 10 asalariados.
▪ El 100% que no tienen asalariados factura menos de 2 millones de euros al año.
▪ Menos del 1% de las que cuentan con asalariados factura entre 2 y 1 millones.

✓ Pequeñas:
▪ Son el 1,9% y facturan entre 2 y 10 millones.
▪ Tienen de 10 y 49 asalariados.
▪ Aproximadamente el 25% gana entre 2 y 10 millones.
▪ Un 5% ingresa entre 10 y 50 millones.
✓ Medianas
▪ 0,5% ingresa entre 10 y 50 millones.
▪ Tienen entre 20 y 249 asalariados.
▪ Alrededor del 35% ingresa entre 2 y 5 millones.
▪ 27% gana entre 5 y 10 millones.
▪ Un poco menos del 10% superan los 50 millones.
✓ Grandes
▪ 0,1% tienen una facturación superior a los 50 millones de euros.
▪ Cuentan con más de 250 empleados.
▪ Únicamente 12% ingresan menos de 2 millones de euros al año.
▪ Casi el 45% supera los 50 millones.

En el 2015 las pymes representaron el 99,88% de las empresas españolas, es decir que prácticamente
todos los negocios en el país tienen menos de 250 empleados. De hecho, el 95,8% de ellos tienen entre 0
y 9 empleados. Aunque la facturación de las PYMES sea menor, representan el 65% del PIB del país y

Tema 1 – La empresa pág. 7

 220116 - Creació i Organització d’Empreses 1.4. Tipologías de empresa
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generan el 66% de los puestos de empleo. Su importancia es también inminente en la economía de la

Unión Europea, donde:

✓ Son responsables del 67% de los puestos de empleo.

✓ Aportan 58 céntimos de cada euro de valor añadido en la región.

Desde los años 80 se puso especial atención en potenciar el valor económico de las pymes y en los últimos
años, a través de la Ley de Emprendedores, se han puesto en marcha diversos mecanismos para ayudarlas.

Las PYMES quedan caracterizadas por los rasgos siguientes:

✓ Dispone de una parte reducida del mercado y su actividad no influye en la demanda total.
✓ Está dirigida personalmente por sus propietarios, normalmente no por directivos profesionales.
✓ Es independiente de otras empresas para la toma de decisiones, o sea es libre del control externo.

a.2. Como factor explicativo de la empresa: costes, rentabilidad, economías de escala, etc.

Como es sabido, la estructura de costes de una empresa se divide entre los costes variables y los fijos.
Ahora bien, estos últimos lo son hasta un cierto volumen económico. Si se sobrepasa este volumen la
estructura de la empresa debe ampliarse. Esto obliga a un incremento de los costes fijos por un cambio
de tamaño. Por esto, a largo plazo, se acepta que todos los costes son variables.

La empresa, según las distintas dimensiones que puede adoptar, ofrecerá diferentes funciones de costes
totales, tanto por el efecto de sus costes de estructura (fijos), como por el menor o mayor coste variable
asociado a cada dimensión (economía o des economía de escala). Un factor fundamental para la
rentabilidad de la empresa es conocer el volumen de producción mínimo que la empresa debe alcanzar
para que sus ingresos se equilibren con los costes totales (punto de equilibrio). A partir de este punto se
obtendrán beneficios por cada unidad producida y vendida.

Este punto de equilibrio o punto muerto entre ingresos y costes totales, sirve de referencia para orientar
la elección de la dimensión productiva. Una actividad comercial por debajo de dicho punto implica costes
de subactividad, es decir, que la actividad económica no es capaz de superar el efecto de los costes de
estructura. La empresa tendrá pérdidas por un mal aprovechamiento de la capacidad instalada.

a.3. Como factor de contingencia: influencia en la estructura organizativa.

En función del tamaño de una empresa se pueden establecer algunas características. Normalmente las
empresas de mayor dimensión tienden a incrementar su nivel de burocracia, son más rígidas en su
funcionamiento, más lentas en la adopción de decisiones, y presentan una configuración alargada en sus
relaciones jerárquicas. También las organizaciones grandes presentan mayores costes de coordinación y
de control interno de sus objetivos y actividades. En ocasiones las características del sistema técnico,
según las ramas de actividad económica, obligan a un volumen mínimo de capacidad productiva o masa
crítica para que la empresa sea rentable y pueda competir en el sector. Por ejemplo, en la industria del
automóvil o en la electrónica de consumo.

Tema 1 – La empresa pág. 8

 220116 - Creació i Organització d’Empreses 1.4. Tipologías de empresa
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b) Criterios de clasificación de las empresas

En cuanto al tamaño, podemos clasificarlas por facturación, número de empleados, número de tiendas,
países en los que opera, …

Solo podemos comparar dentro de cada segmento de actividad (industria, comercio, servicios, logística,
…).

c) >50 trabajadores

Tener >50 trabajadores obliga a las empresas a:

✓ Disponer de un comité de empresa.

✓ Emplear un número de trabajadores minusválidos no inferior al 2% de la plantilla, según indica la
Ley de Integración Social de los Minusválidos (LISMI), que obliga a las empresas públicas y
privadas. Hay medidas alternativas a esta medida, que es contratar los servicios de un Centro
Especial de Empleo para la prestación de servicios ajenos y accesorios a su actividad normal
estarán exentas de cumplir la cuota de reserva del 2% (ejemplo: call centers, jardinería, material
de oficina o vending…).

d) Características de las empresas, según su tamaño

Una empresa grande, en general, se considera que dispone de una serie de ventajas a su favor:

✓ Recursos en general superiores. Esto quizás es debido a la vinculación con entidades financieras,
la cotización en bolsa, la posibilidad de emitir obligaciones, etc.
✓ Profesionalidad más acusada en todos los niveles.
✓ División de funciones que permite obtener mejores frutos de la especialización.
✓ Nivel de salarios normalmente más alto y posibilidad de incorporar a personal más cualificado.
✓ Medios operativos de mayor amplitud.
✓ Entorno formativo (dedicación a la formación de un 2.5 a un 3% del total de gastos salariales).
✓ Técnicas en general más modernas y puestas al día continuamente.
✓ Imagen de mayor garantía, seguridad y prestigio.
✓ Facilidad de introducción de nuevos productos por la confianza difundida. Además, la
introducción de estos productos se puede realizar simultáneamente en marcos geográficos
distintos, aprovechando las ventajas del first mover.

Entre las ventajas que generalmente se atribuyen a las PYMES destacan las siguientes:

✓ Dinamismo más acentuado.

✓ Coordinación más amplia y fácil a todos los niveles.
✓ Visión global de los asuntos.
✓ Más acusada motivación personal.
✓ Facilidad de decisión, sin entorpecimientos de tipo democrático.
✓ Rapidez de reacción y ajuste a nuevas situaciones.
✓ Mayor sentido de la responsabilidad en el personal.
✓ Posibilidad de un mejor control por inspección directa.
✓ Estructura menos cargada.

Tema 1 – La empresa pág. 9

 220116 - Creació i Organització d’Empreses 1.4. Tipologías de empresa
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e) Concentración de empresas

La estrategia de la concentración de empresas forma parte de la dinámica viva de la economía y con ella
se pretende potenciar la fuerza de dos o más empresas en una unidad superior, con el fin de conseguir
ventajas competitivas, tales como ahorro de costes, mejorar el know how, entrar en mercados donde no
se opera, incorporar áreas de negocio complementarias, eliminar competencia o aumentar la cuota de
mercado, …

Hay diferentes tipologías de concentración, según el resultado de la misma:

Hablamos de integración cuando una de las empresas que se concentra pierde su personalidad jurídica,
mientras que la empresa resultante de la integración mantiene o adquiere plena personalidad. La
integración puede tomar dos formas, absorción o fusión.

Cuando todas las empresas que se concentran pierden su personalidad previa dando origen a una
sociedad distinta nos hallamos en el supuesto de fusión de empresas, mientras que la absorción tiene
lugar cuando una de las empresas mantiene su personalidad jurídica, la empresa absorbente, al tiempo
que la pierden las sociedades absorbidas.

Los términos asociación y unión de empresas se consideran sinónimos. Con ellos se designa aquel tipo de
concentración en el que ninguna de las empresas concentradas abdica de su personalidad jurídica, pero
aparece una tercera sociedad dotada al mismo tiempo de personalidad distinta. Es muy frecuente en
construcción o en concursos públicos la unión temporal de empresas (UTE).

En la fórmula de la agrupación las empresas no pierden en ningún caso su personalidad jurídica y la

agrupación resultante carece de ella. Su labor se desarrolla como un servicio común que normalmente no
abarca la totalidad, sino tan sólo una parte de las funciones de las empresas que lo constituyen. Así nacen
agrupaciones que tienen en común el servicio de exportación, de administración, de producción, de
comercialización, de investigación, etc.; se realizan, sin embargo, los contratos con terceros siempre a
nombre de los integrantes de la agrupación. Es el caso de la Agrupación de Interés Económico (AIE).

f) Duración en el tiempo

Según Charles Darwin, "las especies que sobreviven no son las más grandes ni las más fuertes, ni siquiera
las más inteligentes o las que cambian o mejoran rápido; no, las especies que sobreviven son las que se
adaptan mejor".

Del libro “Creación de empresas” de Manel Rajadell. Edicions UPC

Tema 1 – La empresa pág. 10

 220116 - Creació i Organització d’Empreses 1.5. Ser empresario vs ser emprendedor
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1.5. Ser empresario vs ser emprendedor

Empresario: Persona que aglutina y gestiona los recursos (propios y prestados) e integra los factores de
producción para producir los bienes y servicios demandados por los clientes.

El empresario debe efectuar las siguientes predicciones o estimaciones económicas:

✓ Conocer las necesidades de la demanda (consumidores) y conocer el mercado.

✓ Fijar unos precios o adaptar sus costes al precio de venta estimado en el momento de la venta de
los productos en el mercado.
✓ Disponer de los medios para diseñar, comercializar, producir, entregar, facturar, dar servicio post
venta, …. de su servicio o producto.

En caso de acertar en todas sus decisiones obtendrá un beneficio o retribución por su capacidad de asumir
un riesgo. Si el empresario se equivoca, sus costes serán superiores a sus ingresos y obtendrá pérdidas.

Emprendedor: Un emprendedor es la persona capaz de percibir una oportunidad de negocio y formular

los recursos necesarios para el éxito: crear valor y crear trabajo.

“El emprendedor se hace y no nace”. Pedro Nueno

Características de un emprendedor:

Factores de Necesidad de logro. Ego.

motivación Necesidad de reconocimiento y desarrollo personal.
Percepción de beneficio económico.
Necesidad y deseo de independencia.
Características Orientación a la acción y a la toma de iniciativas.
personales Auto-confianza en las propias posibilidades, perseverancia y dedicación.
Orientado hacia la oportunidad. Capacidad para mantener una actitud abierta
frente al entorno y con una buena predisposición a encontrar oportunidades
no detectadas por otros.
Capacidad para trabajar duro y con energía.
Racional para dosificar esfuerzos.
Características Creatividad, imaginación, flexibilidad y espíritu innovador.
intelectuales Planificación y seguimiento sistemático de resultados.
Capacidad para reconocer carencias y limitaciones directivas. Habilidad para
suplir estas debilidades.
Capacidad para analizar el entorno
Capacidad e intuición para resolver problemas.
Competencias Liderazgo personal.
personales Orientación al cliente.
Capacidad para conseguir recursos y gestionarlos “como un pobre”.
Capacidad organizativa, de comunicación y de networking.

¿Un emprendedor puede ser empresario? ¿Un empresario puede ser emprendedor? Tenemos dos
conceptos diferentes, complementarios y que van unidos en muchas ocasiones. Las dos respuestas son sí,
pero una cosa no implica la otra.

Tema 1 – La empresa pág. 11

 220116 - Creació i Organització d’Empreses 1.6. Fases de la creación de empresa
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1.6. Fases de la creación de empresa (Método Lean StartUp)

Lean Startup es una metodología para desarrollar negocios y productos. La metodología apunta a acortar
los ciclos de desarrollo de productos adoptando una combinación de experimentación impulsada por
hipótesis para medir el progreso, lanzamientos de productos iterativos para ganar valiosa
retroalimentación de los clientes y aprendizaje validado para medir cuánto se ha aprendido.

La hipótesis central de la metodología lean startup es que si las compañías startups invierten su tiempo
en productos o servicios de construcción iterativa para satisfacer las necesidades de los primeros clientes,
pueden reducir los riesgos de mercado y evitar la necesidad de grandes cantidades de financiación inicial
o grandes gastos para lanzar un producto.

Startup: Es una organización provisional cuyo objeto es diseñar un modelo de negocio que sea viable,
replicable y escalable.

Una Startup todavía no tiene validado su modelo de negocio. En términos generales, podríamos decir que
una Startup se encuentra todavía en una fase de búsqueda, no en una fase de ejecución, y por tanto su
objetivo a corto plazo no puede ser nunca el de ganar dinero.

A) Herramientas necesarias

Para emprender, son necesarias una serie de herramientas:

A.1. Creatividad.

✓ Participaré en muchos proyectos de mejora, de innovación.

✓ Ver sistemas de creación de ideas.

A.2. Entusiasmo.

✓ Solo me entusiasmaré si mis creencias e ilusiones van atadas a mi carrera profesional. Coherencia
entre vida profesional y vida personal.

A.3. Formación.

✓ Conocimientos: estudios reglados y no reglados. Idiomas, cuantos más mejor.

✓ Habilidades: experiencia en el ámbito para el que me solicitan.

A.4. Experiencia.

✓ Todas las experiencias de mi vida me servirán en algún momento.

✓ Hay que dotarse de personas expertas en las áreas que serán claves.

Tema 1 – La empresa pág. 12

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A.5. Virtudes Aristotélicas (Cardinales).

✓ Fortaleza: firmeza ante las dificultades

✓ Templanza: dominio de la voluntad sobre los instintos y mantiene los deseos en los límites de la
honestidad.
✓ Justicia: dar al prójimo lo que es debido, con equidad respecto a los individuos y al bien común.
✓ Prudencia: actuar respetando los sentimientos, la vida y las libertades de las demás personas y
actuar con precaución para evitar posibles daños.

B) Ejemplos de emprendedores de éxito

Producto Facturación Protagonistas

Gik blue 2015 Imanol López (28). Experto en márketing y en administración.
Vino azul 700M € en 2016 Aritz López (22). Graduado en Comunicación Audiovisual.
https://gik.blue/ Iñigo Alday (23) . Ingeniero informático.
Gorka Maiztegi (24). Ingeniero informático.
Sheila Aguilar (22). Estudiante de Estrategia de empresas.
Natura Bissé 1979 Ricardo Fisas (1930-2012) y María Gloria Vergés (matrimonio)
57MM € en 2016 Hijos: Verónica, Patricia y Ricardo.
Uber
Airbnb
Cabify
Wallapop

C) Misión de una Startup

De partida, tratar de descubrir lo antes posible cuál es su modelo de negocio y hacerlo al menor coste
posible, mucho antes de que empecemos a vender.

Existen dos fases principales hasta configurar nuestra empresa:

1. Fase inicial (modo Startup): buscar, descubrir, validar y pivotar. Estamos en una fase de
descubrimiento de clientes, de determinar las hipótesis, de validar el problema, de decidir si
pivotar o continuar y de validar las soluciones.

Aquí debemos validar:

✓ Por qué el cliente nos elegirá a nosotros y no a otros.

✓ Que solucionamos / ofrecemos que otros no pueden.
✓ Qué dimensiones (producto, servicio, soluciones, precio) tiene nuestro negocio para que
lo prefieran antes que a la competencia.
✓ Funcionalidades nuevas.
✓ Precio.
✓ El canal de venta.
✓ Competencias básicas de nuestra statup (ADN).

2. Fase secundaria: ejecutar, crear, construir tu proyecto. Debemos tener en cuenta que el encaje
producto – mercado es nuestra meta.

Tema 1 – La empresa pág. 13

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D) Las ideas vs la realidad

Para emprender un negocio/empresa necesitamos una idea. Pero, UNA IDEA NO LO ES TODO. Una idea,
por sí misma, vale cero. Lo que marca la diferencia es la ejecución de la misma.

Lo segundo, es validar que nuestra idea es válida desde muchos puntos de vista. Muchas veces estamos
tan ‘enamorados’ de nuestra idea que tratamos por todos los medios de ejecutarla fielmente con respecto
a lo pensado. Cuando eso ocurra, deberemos empezar a preocuparnos porque no nos estaremos
permitiendo escuchar lo que de verdad necesita el cliente y si nuestro producto o servicio es la mejor
forma de satisfacer su necesidad.

Elementos clave que debemos definir:

PRODUCTO Resultado final de la estrategia del emprendedor.

Cambia constantemente en función de las necesidades de los clientes.

ESTRATEGIA Cómo satisfacer las necesidades de nuestros clientes.

Cambiará a través del pivotaje (iteraciones de mejora).

VISIÓN Al contrario de lo que ocurre con Producto y Estrategia, la Visión no suele cambiar.
Forma parte de nuestro ADN.

E) ¿Cómo funciona una Startup? (según Eric Ries)

Como un conjunto de actividades que precisan que se den al mismo tiempo:

✓ la puesta en marcha del proyecto

✓ la creación de nuevos clientes
✓ el pivotaje
✓ los intentos por mejorar el producto
✓ el despliegue de acciones de marketing
✓ las operaciones propias de nuestra actividad
✓ toma de decisiones sobre cuándo volver a pivotar

El reto de un emprendedor consiste en saber coordinar todas estas actividades.

A medida que las empresas crecen, lo que cambia es la combinación de todas estas cosas en la cartera de
tareas de la empresa.

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F) Claves para el éxito de una startup

1. Empleo del conocimiento o aprendizaje validado.

✓ Se trata de usar el conocimiento científico para identificar las fuentes de derroche que existen en
un proceso con el fin de eliminarlas.
✓ Es un proceso riguroso que le muestra hacia dónde ir cuando nos encontramos en un momento
de auténtica incertidumbre.
✓ Nos permite demostrar empíricamente que una Startup ha encontrado información valiosa e
importante sobre las oportunidades presentes y futuras de un negocio.
✓ Es más concreto, riguroso y rápido que la planificación clásica y, por lo tanto, una ventaja con
respecto a otros métodos más tradicionales.

2. Actuar con rapidez y no esperar a tener un producto perfectamente terminado.

✓ Uso inmediato del producto mínimo viable (PMV).
✓ Es importante que seamos capaces lo antes posible de evaluar las hipótesis de partida y en este
proceso el cliente ocupa un papel protagonista.

3. Estar seguros de tener una solución que entusiasma a los clientes.

4. Que el modelo sea replicable y escalable.

G) Producto mínimo viable (PMV)

Es aquel que nos permite lanzar el producto con la

menor cantidad de características posibles con el
propósito de que seamos capaces de aprender
información relevante de su lanzamiento y uso
gracias a los potenciales clientes que interactúan
con él.

Hay una única pregunta que nos interesa resolver:

¿Hay potenciales clientes que tengan el problema

que nuestro producto pretende solucionar?

Lanzar el producto tan pronto como sea posible y a

partir de ahí relanzarlo muy a menudo (Release
early, release often).

Bucle construir-medir-aprender (Build-Measure-Learn).

Tema 1 – La empresa pág. 15

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Tipos de Producto Mínimo Viable

Existen muchas maneras de crear un PMV. Cuál usar en cada situación depende de:

✓ el momento en el que se encuentre la empresa.

✓ qué parte del modelo de negocio puede considerarse validado.
✓ qué hipótesis deben verificarse con más urgencia.
✓ con qué clientes precisamos aprender.

PMV más utilizados en la vida real:

1. Test de humo: consiste en usar Adwords para llevar al cliente a una landing page en la que le
informas de que el producto o servicio está en desarrollo y le invitas a que deje su email.
2. Powerpoint: consiste en crear un documento Powerpoint en el que se explique al cliente las
características del producto: sus ventajas, requisitos, funciones, a quién va dirigido. Se suele
utilizar como alternativa a crear una versión del producto excesivamente costosa.
3. Video: se explica de forma audiovisual las funciones de uso y de beneficio del producto. Al igual
que el caso anterior, se utiliza cuando desarrollar un producto sea demasiado costoso.
4. Maqueta (mockup): suele ser un modelo a escala del producto final. Se utilizada cuando se
busca validar la usabilidad de la propuesta.
5. Prototipo: Es un versión individual y artesanal de lo que será más tarde el producto final. Se
emplea cuando se necesita entender cómo usará el producto el cliente en un entorno de alta
fidelidad.
6. Mago de Oz: se presenta una imagen o fachada de lo que será el producto final, sin que haya
nada desarrollado detrás.

Limitaciones del PMV:

Hacer un PMV supone crear un producto ‘inferior’: se dice que el PMV es una propuesta de valor
mediocre, pues se queda a medio camino entre la nada y un producto final que podríamos denominar
‘atractivo’ para el cliente.

No se puede aplicar a proyectos complejos: No es aplicable al sector de la biotecnología, el de los

fabricantes de automóviles o cualquiera que requiera homologaciones legales.

Hay que encontrar un término medio entre llegar pronto al mercado y encontrar un producto atractivo:
El PMV puede defraudar a la propia empresa y al cliente, al ofrecer un producto poco trabajado y realizado
mediante el mínimo esfuerzo.

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H) Desarrollo de clientes (customer development)

Es una herramienta para descubrir el verdadero mercado de una empresa o producto, utilizando el
concepto de feedback con el cliente. En este sentido, el cliente ocupa un papel central en la estrategia de
mercado de la empresa.

Se trata de un proceso continuo de aprendizaje en el que el contacto con los clientes es abundante y la
información que proporciona es la principal baza para el desarrollo de productos.

Fases del desarrollo de clientes

1. Customer discovery (descubrimiento de clientes).

Debemos tratar de descubrir si existen clientes potenciales para el producto que queremos implementar.

Es preciso averiguar si las hipótesis que nos hemos planteado del problema detectado son válidas, es
decir, si encaja el producto que pretendemos desarrollar con el cliente al que va dirigido.

Hay que salir fuera de la empresa y comenzar a hablar con los potenciales clientes. Esta fase suele costar
mucho esfuerzo a los emprendedores técnicos ya que tienden a refugiarse en la oficina (‘la guarida del
emprendedor’) a desarrollar su producto. No obstante, “el éxito del emprendedor sólo puede encontrarse
saliendo fuera de la guarida, donde están todas las respuestas”.

Interactuar con los potenciales clientes para dar a conocer el producto y observar si éste tiene demanda
real en el mercado al que va dirigido.

Usaremos la filosofía de Producto Mínimo Viable (PMV).

En esta etapa no se va a encontrar clientes de mass market (mercado de masas) sino más bien los llamados
early adopters, que son aquellos que suelen estar a la vanguardia de la tecnología y a quienes no les
importa adquirir productos inacabados o todavía en fase de pruebas.

2. Customer validation (validación de los clientes).

La finalidad de esta etapa es crear un mapa de ruta de ventas que los departamentos de marketing y
ventas tratarán de seguir. Este mapa debe contener las directrices básicas de lo experimentado por la
empresa con la venta a los consumidores tempranos.

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Este proceso demuestra que se ha encontrado un segmento de mercado que tiene una conexión positiva
con nuestro producto o servicio.

Se verifica que existe un mercado, se ubica a los clientes, se prueban las hipótesis y por último, se
configura el precio y los canales de venta, para corroborar el ciclo de ventas de la empresa.

Una vez hayamos encontrado un grupo de clientes repetible con un proceso de ventas repetibles,
podemos proceder a pasar a la siguiente fase: escalar nuestro negocio.

3. Customer creation (creación de clientes).

Hay que generar demanda del producto o servicio para enviársela a nuestros canales de venta.

Se caracteriza por ser la fase posterior al primer éxito de la empresa, que ya ha vendido el producto a los
primeros clientes (early adopters).

Tras haber conseguido este objetivo, podemos comenzar con el despliegue de medios.

Es en este momento cuando se pone en marcha el importante gasto en marketing y ventas, es decir,
después de haber validado que el modelo de negocio de la empresa es viable, que existe un plan de ventas
factible y que hay clientes que tienen intenciones de comprar el producto o servicio. En esta fase pasamos
del consumidor inicial (early consumer) a otro más general (mass market).

“Digamos que un Early Adopter es el cliente que tiene un problema, sabe y reconoce que lo tiene, está
buscando activamente una solución y está dispuesto a probar – comprar el producto. Es una persona que
no compra el producto o servicio final, sino más bien la visión del producto o servicio final”.

José Antonio de Miguel

4. Company building (construcción de la empresa).

Una vez hayamos superado todos los obstáculos a la creación de la empresa, se pasa a otra fase mucho
más centrada en la construcción de la organización en diferentes áreas: ventas, marketing, desarrollo de
negocios, etc.

La empresa cambiará el foco al cliente por la orientación a la tarea que cada departamento tiene
encomendada de cara a explotar el éxito temprano en el mercado ya delimitado.

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I) Generación del modelo de negocio

En el método Lean startup no definiremos un Business Plan, sino que desarrollaremos un elemento más
sencillo: el modelo CANVAS, desarrollado por Alexander Osterwalder, uno de los más famosos
diseñadores de modelos de negocio, donde establece un marco básico formado por los siguientes
bloques:

O lo que sería lo mismo:

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