CAPÍTULO

LO S FACTORES
DE LA COMPLEJIDAD

A. LO IMPREVISTO EN EL CAMBIO CONTINUO:

LA INCERTIDUMBRE
La organización puede verse como una base de acuerdos para alcanzar
ciertos resultados deseables. Pero también es una forma razonable de buscar
certezas respecto del futuro, de no dejar a los integrantes expuestos a fuer­
zas no controlables. La organización es un concepto que en sí mismo es una
forma de tratar la incertidumbre, en el sentido que establece límites tempo­
rales y espaciales para individuos y actividades. La organización tiene pun­
tos de apoyo internos (sus recursos) y externos (proveedores y clientes). En
esta medida, es opuesta a la imagen de “una hoja al viento”. También por
eso se dice que “la organización vence al tiempo”, porque no depende de las
actitudes individuales o de los eventos, porque sigue sus esquemas y progra-
jmas. Pero es cierto que siempre hay una parte que no controla, y esto la afec­
ta o la hace compleja (impredecible).
Lo complejo es que la organización intenta ser continua y previsible,
pero al mismo tiempo debe tratar (no es optativo) con un entorno cambian­
te. Cualquier intento de agregar rigidez a las relaciones o procesos internos
permite especializar el conocimiento y programar las actividades futuras. Pe­
ro también es un problema frente a la necesidad de adaptarse a los cambios
en el contexto. Si una explotación agrícola se capacita y hace inversiones pa­
ra combatir una plaga, también queda sin defensa frente a las mutaciones
del virus (que son un efecto no pensado de los mismos plaguicidas). Lo com­
piejo es entonces tener que estar preparado para las condiciones presentes
(la demanda actual en los mercados), y también para enfrentar lo imprevis­
to (derivado de una competencia hostil).

1) Futuros posibles y vasos comunicantes

La dirección supera las dudas y señala el camino a seguir. Define algo
para lograr en el futuro (objetivos), y en ese marco también toma decisio­
nes que la comprometen, por ejemplo, la inversión para el desarrollo de tec­
nologías o nuevos productos. No controla las variables ambientales pero
busca información sobre los factores clave, como los competidores o la de­
manda de los clientes. En su proceso decisorio, supone ciertos escenarios
futuros e intenta que algunas posibilidades se hagan ciertas (campañasfiie
imagen o publicidad). También debe enfrentar sucesos no previstos, como
los nuevos impuestos o una caída de la bolsa. Aun cuando los directivos
realizan sus cálculos de costos e ingresos, los resultados no sólo dependen
de la racionalidad interna, sino que también están afectados por esta reali­
dad incierta en su entorno.
Esta incertidumbre sobre los hechos en el contexto es el primer factor
de complejidad para la organización. Porque existe, no se puede ignorar, la
afecta y es difícil de resolver. Es una de las razones por las cuales los objeti­
vos no se alcanzan, o llevan a la organización a recorrer caminos diferentes
a los planeados. Lo incierto hace necesarias las predicciones (como la inves­
tigación de mercados), pero también lo imprevisto hace que esas prediccio­
nes no se cumplan. No todas las organizaciones son igualmente sensibles
porque tampoco actúan en el mismo contexto. Respecto del entorno, una
corporación monopólica no actúa como una pequeña empresa familiar, aun­
que de ambas se dice que “están en relación con el medio ambiente”.
La influencia de la incertidumbre en el contexto y la reacción de otros
actores sociales hace que los efectos de las decisiones no sean tal como se
piensan. En este sentido, J. Elster (1979) se refiere a “las consecuencias no
intencionales que surgen de la interacción y las perturbaciones sociales”. Por
ejemplo, cuando todos los clientes al mismo tiempo tratan de sacar su dine­
ro del banco, también todos pueden perder sus depósitos. A este proceso no
intencional también se lo conoce como la “contrafinalidad”. Cuando los
agricultores tratan tic obtener más tierra derribando árboles, pueden termi­
nar perdiendo sus tierras, porque el desmonte también conduce a la erosión.
En un mundo cada vez más comunicado, la sociedad funciona como
un sistema de vasos comunicantes. Y esta apertura e interacción es otra ra­
zón para ver incertidumbre en el contexto. Por los impactos y perturbacio­
nes que no se pueden predecir. Hechos distantes (la pérdida de una cosecha
en otro hemisferio) terminan por impactar las decisiones locales. Con el de­
sarrollo de las comunicaciones también crecen los lazos o relaciones entre
distintas esferas de la misma sociedad. De manera que aparecen efectos no
sólo inesperados, sino también contrarios a los deseados. Por ejemplo, cuan­
do un periódico decide difundir una noticia “extraña” sobre la intimidad o
la vida privada de un gobernante, los vasos comunicantes entre economía y
política hacen impredecibles los efectos, aunque en principio sólo se trata
de informar a los lectores. La incertidumbre es “que no se sabe cómo van a*
reaccionar los mercados”.
Existen factores de incertidumbre relacionados con las actitudes de los
competidores y sus estrategias agresivas. Porque la búsqueda de mayores ren­
dimientos y nuevos mercados lleva a que las empresas no respeten las reglas
de juego en sus relaciones o respecto de los clientes. Nos referimos a las prác­
ticas desleales o la utilización de estrategias de fuerza que no mantienen los
acuerdos previos. Este es el resultado de una actitud pragmática de la con­
ducción, que no se preocupa por los principios o la justicia, sino sólo por
lograr metas e imponerse a los rivales. En este contexto, los competidores
no pueden confiar en los acuerdos y hay mucha inseguridad. Los actores ca­
minan por la llamada “moral de las fronteras”, donde todo es posible con tal
de vencer en la lucha competitiva.

2) Gestión proactiva, reactiva y de transición

La incertidumbre no es sinónimo de caos. Aun en los ambientes ines­
tables para las organizaciones, es posible (y necesario) efectuar estudios y pre­
visiones para tomar decisiones estratégicas correctas. Estamos pensando en
las organizaciones que sobreviven o bien operan con niveles aceptables de
eficacia en su entorno inestable. En su trabajo sobre estrategias en tiempos
de incertidumbre Courtney y Kirklan (1999) enseñan que hay distintos ni­
veles de incertidumbre. Señalan el error de tratar la incertidumbre en forma
binaria, suponiendo que el mundo tiene dos posibilidades: o es cierto (co­
nocible), o es incierto (por lo tanto, no previsible).
Es posible distinguir entre: a) “un futuro bastante claro”, donde la
cuestión es reunir información sobre un escenario cambiante pero especí­
fico, por caso una empresa aérea que debe enfrentar la llegada de un com­
petidor con nuevos servicios y precios más bajos, b) los “futuros alternati­
vos”, donde las posibilidades dependen de los movimientos de actores
conocidos pero no predecibles, como los competidores o sectores del go­
bierno, por caso, una inversión que depende del tipo de ley que sea apro­
bada, c) “un abanico de futuros”, cuando existe un espacio o límites a la
variación, y dentro de ese rango pueden ocurrir muchas cosas, por ejem­
plo, en la decisión de lanzamiento de un nuevo producto, d) la “auténti­
ca ambigüedad”, donde no se conoce el abanico de resultados posibles y
tampoco los escenarios, por caso, al decidir la primera inversión en un
mercado emergente.
Los mencionados autores sostienen que luego de realizado “el mejor
análisis posible” les queda a los directivos y estrategas una incertidumbre re­
sidual (no resuelta) que difiere según los ambientes que hemos visto. Fren­
te a esta diversidad de futuros posibles, dichos expertos también recomien­
dan utilizar distintas herramientas analíticas y de decisión. La gestión de la
incertidumbre no corresponde a un solo tipo de decisiones. Los directivos
pueden elegir una “postura estratégica” entre varias, por ejemplo: a) inten­
tar influenciar o fijar condiciones al ambiente desde una posición de lide­
razgo, b) adaptarse para reaccionar con rapidez a los cambios que se vayan
produciendo, y c) reservarse el derecho a participar, o sea, estar bien posi-
cionado para cuando llegue el momento de actuar.
De manera que las organizaciones, en un ambiente incierto, actúan
reaccionando o bien anticipándose a los cambios. Es una cuestión de ac­
titud y de recursos. Ffi concepto de organización es una toma de posición
respecto del tiempo (cuándo actuar y qué recursos inmovilizar). No sólo
importan los contenidos de las decisiones sino también la elección de los
tiempos, los adelantos o las demoras en actuar respecto del entorno (an­
te nuevos mercados o tecnologías). Al estudiar las formas en que la direc­
ción puede administrar los tiempos o la gestión de la incertidumbre Ei-
senhardt y Brown (1999) señalan la diferencia entre las empresas: a)
pasivas: que definen sus ritmos de cambio y puntos de decisión en fun­
ción de los sucesos, y b) proactivas: que determinan su ritmo o frecuen­
cia de cambio interno en función de los tiempos y los momentos que ellas
mismas definen.
Las empresas proactivas suelen actuar en mercados que, por su propia
naturaleza, no se detienen, están en movimiento continuo, como ocurre con
las comunicaciones, las finanzas o la electrónica. “Son empresas que enfren­
tan lo incierto mediante cambios internos programados, que se realizan a
intervalos temporales y están previstos con antelación”. Esta política tiene
sus riesgos, porque se busca el cambio, pero sin ruptura o discontinuidad en
los procesos. Podemos utilizar el concepto de “organizaciones en transición”
para reflejar esta realidad en la cual se produce lo actual y también se prepa­
ran nuevos productos o servicios. Esto implica que las capacidades se apli­
can en dos frentes a la vez. *
La administración del tiempo no refiere sólo a la difícil relación entre
decisiones en el corto plazo (consumir ahora) y decisiones referidas al largo
plazo (invertir a futuro). El problema no está solamente en el riesgo de ha­
cer previsiones incorrectas, sino también en cuáles son los puntos de parti­
da, los propósitos y los supuestos que se utilizan en el pensar hacia delante.
Según Einhorn y Hogarth (1999), en las decisiones sobre el futuro es posi­
ble hablar de un “avanzar hacia atrás”. Esto significa que no todo es mirar el
futuro o imaginar escenarios, porque también la dirección debe rescatar las
ideas básicas que sostienen la organización.
La organización corre peligro de quedar desactualizada cuando no se
anticipa o no reacciona frente a lo nuevo o lo imprevisto. Pero también es
un riesgo no respetar las bases conceptuales y los principios que son su guía
y que le dan cohesión a través del tiempo. La idea de “mirar hacia atrás y
pensar hacia delante” es un concepto que refiere a la capacidad crítica y re­
flexiva de la organización. Es decir, a su capacidad para reconocer cómo se
aleja de sus principios o de su cultura, al tiempo que intenta adaptarse a los
cambios ambientales. Es una tensión permanente, que promueve pero que
también limita el llamado “impulso transformador” de cada organización.
A dicha capacidad nos vamos a referir más adelante, en el capítulo sobre los
procesos de cambio en la organización.
B. CONVIVENCIA DE LÓGICAS DIFERENTES:
LA DUALIDAD
Al mirar la realidad desde el enfoque de la complejidad, nos encon­
tramos con la existencia de múltiples criterios, objetivos y valores que
conviven en la organización, que están presentes en el momento del aná­
lisis y las decisiones. Ya hemos visto su diversidad: factores políticos, so­
ciales, económicos y culturales. Ahora vamos a destacar que: a) cada cri­
terio o categoría de análisis no opera aislado, sino que arrastra o impacta
a otros, por caso, cuando se concentra el poder decisorio en la cúpula ello
también afecta la autonomía de las partes, y b) los objetivos y criterios
pueden afectarse entre sí, incluyendo las relaciones de oposición, por ca­
so la política de tener ejecutivos jóvenes y a la vez demandar experiencia
en los comportamientos.,
La complejidad lógica o de razonamiento consiste en la convivencia de
razones contrapuestas. Frente a los problemas de decisión, el directivo trata
de separar unas razones de otras. Dice que “está tomando una decisión en
términos estrictamente económicos”, como cerrar una planta deficitaria. Pe­
ro en los hechos, esa medida “es” también política y social en sus consecuen­
cias, considerando la reacción de quienes pierden su fuente de trabajo. Lo
ideal sería que los obreros apoyaran la medida, pero no es así porque el cie­
rre no es justo. La salida será negociar y buscar acuerdos que contemplen
ambos criterios o razones. No es que depende de cómo se mire, sino que ra­
zonablemente la situación no puede dejar de mirarse en más de un sentido.
En este caso vemos que hay una relación no compatible entre la organiza­
ción: a) como fuente de empleo y b) como fuente de rentabilidad para los
inversionistas.
Aunque quien decide piense sólo en uno de los términos, el otro fac­
tor igual estará preseríte. Aunque el directivo lo niegue o no quiera pensar
en lo opuesto (objetivo, valor o criterio), otros actores y los propios hechos
le demostrarán que existe la relación. Por lo tanto, se trata de una relación
dialógica, que significa coexistencia de opuestos, porque la organización los
tiene o los necesita. La dirección puede correrse hacia uno u otro de los pa­
res de conceptos (empleo y renta) y eso es parte de su gestión política. Pero
el factor omitido o postergado, sigue estando presente, debe ser tenido en
cuenta para que no frene las decisiones. Si se trata de un análisis o una dis­
cusión en el marco de una reunión, el polo negado queda en el ambiente co­
mo una “asignatura pendiente”. Entonces, el punto en que se hace una afir­
mación o se decide, es también un punto de tensión entre criterios.

1) Los estados de ambigüedad

Cuando la dirección alterna de criterio o prioridad puede resolver un
problema. Pero también puede llevar a un estado de ambigüedad o indefi­
nición. La organización camina en sentidos no sólo diferentes, sino también
opuestos o divergentes. Las soluciones se corren de uno a otro extremo de
la relación. En un periódico existe la necesidad de buscar la verdad, pero
también lo creíble y resonante. Estos criterios no siempre van de la mano,
porque acercarse a un criterio es, también alejarse de otros, que son necesa­
rios para el periódico. Informar sobre la droga eS brindar datos sobre dónde
se consigue, con lo cual se difunde lo que se combate. Si publica datos con­
tra quienes publicitan, se queda sin recursos financieros para seguir infor­
mando.
Esto significa que, respecto de ciertos temas y en ciertas decisiones, la or­
ganización avanza en sentido contrario a sus propios objetivos. Para el obser­
vador externo, y aun para los actores internos, el resultado es un estado de am­
bigüedad o indefinición sobre qué es lo deseable. Y también una situación de
tensión, con fuerzas o influencias para mover una decisión del punto donde
se encuentra. Aunque el directivo haya tomado una posición, deberá cuidar­
la o reforzarla porque en ese momento también hay otros ejecutivos que (den­
tro de sus competencias) están pensando o haciendo cosas no compatibles.
Esta ambigüedad en los estados de la organización no siempre es el re­
sultado de la intención o la estrategia de la dirección (que no quiere definir­
se). Esto tiene que ver con:,a) las demandas o presiones contradictorias que
vienen desde los diversos actores en el contexto, b) la diversidad de criterios
y objetivos que orientan la organización y no son compleméntanosle) los
efectos colaterales o consecuencias no deseadas de las medidas de gobierno.
Debemos señalar que la dualidad en la conducción no es prueba de la falta
de preparación o incapacidad de los directivos sino del hecho de que deben
pensar desde distintas perspectivas y avanzar en diversos frentes a la vez.
 Hay problemas para cuyo tratamiento la dirección dispone de un con­
junto de soluciones que son complementarias. Situaciones donde se puede
crecer con varios propósitos a la vez, sumando en todos ellos. Por caso, una
medida de gobierno que tiene el acuerdo de todas las partes involucradas,
que aceptan compartir las tareas y los sacrificios necesarios. Pero no siempre
los acuerdos son posibles ni los objetivos se pueden alcanzar en secuencia,
lograr uno detrás de otro. El problema de la dualidad y ambigüedad es tam­
bién la cuestión de la convivencia de objetivos, de manera que avanzar con
unos también implica desconocer o retroceder en otros. La dirección, al “en­
frentar la disyuntiva”, sabe que deja problemas sin resolver, que seguirán pre­
sionando hasta recibir atención.
El actuar en un marco de ambigüedad implica que siempre quedan ne­
cesidades y demandas importantes sin resolver. Por ejemplo, la decisión so­
bre políticas de seguridad industrial en la fábrica debe considerar tanto las
posiciones de los directivos como de los capataces y obreros. El resultado es
una combinación de normas que protegen al trabajador, junto con progra­
mas de producción que hacen posibles nuevos accidentes, debido a las exi­
gencias de un rendimiento creciente. No estamos hablando del antagonis­
mo entre las partes, sino de la influencia de prioridades opuestas que actúan
en el marco del mismo proceso productivo.
El tema de la dualidad no refiere a la duda sobre una cuestión técnica,
como el problema de comprar o alquilar un depósito, si conviene endeudar­
se o invertir con capital propio. No es llegar a un desvío de caminos y elegir
el más corto. Es más bien la evidencia de que se avanza y retrocede al mis­
mo tiempo (respecto de la meta), porque las alternativas se dan juntas. No
se puede pensar sólo en lo económico y creer que ello no afectará el domi­
nio de lo social o lo político en la misma organización. Y la relación entre
ellos no tiene necesariamente una forma complementaria: una mejoría en
lo económico (para algunos), aunque afecta el equilibrio del poderío, no
siempre significa un avance en lo político (crea tensiones).

2) Las razones contrapuestas

Dada la relación entre procesos, una decisión puede ser razonable pe­
ro también difícil de sostener. Parece justo que se premie a quienes tienen
éxito en sus tareas, pero ello puede omitir (en forma injusta) a quienes han
hecho los mayores esfuerzos sin resultados en lo inmediato. Lo mismo ocu­
rre con la relación entre los criterios de lo manifiesto y lo subyacente. Por­
que una decisión puede resolver un problema en lo visible, como despedir
un empleado por contradecir a su jefe. Pero al mismo tiempo crea una ten­
sión en lo latente, por el temor de sus compañeros a correr igual suerte en
cualquier momento. Son ejemplos de una realidad compleja.
En términos de E. Morin (1981), la realidad compleja implica: “la uni­
dad de dos lógicas, que en forma concomitante se sostienen entre sí, entran
en concurrencia, se oponen o neutralizan mutuamente”. En la misma deci­
sión se pueden afectar objetivos que se contraponen. En el ámbito de las fi­
nanzas es conocido el problema de los objetivos encontrados de liquidez y
rentabilidad. Si se mantienen fondos en efectivo se pueden obtener descuen­
tos en las compras, pero no se perciben intereses. Estos criterios se afectan
entre sí como resultado de la misma decisión financiera. Un método de re­
muneración por pieza producida pone en relación la remuneración con la
fabricación (mejora la productividad), ,pero también lleva a esfuerzos exage­
rados para lograr salarios más altos. El sistema funciona como incentivo, pe­
ro también es un riesgo para la salud.
El concepto de dialógica se utiliza para explicar algunos dilemas coti­
dianos en las decisiones y en las relaciones humanas en la organización. En
el ambiente de trabajo se combinan factores objetivos y subjetivos, que se
relacionan entre sí (se complementan y se oponen). Los elementos de la ob­
jetividad se refieren a la estructura, las normas y procedimientos. Y los ele­
mentos de la subjetividad hablan del “contrato psicológico” que los indivi­
duos establecen con la organización, incluyendo sus expectativas y
motivaciones personales. En la organización, los integrantes aceptan las re­
glas porque hay un contrato y por razones de subsistencia. Pero ello impli­
ca que se postergan deseos o sentimientos profundos relacionados con las
necesidades de existencia (o desarrollo personal). Esto es una fuente de dua­
lidades para los individuos.
En su obra sobre la subjetividad en la organización, J. Uriz (1994) se­
ñala cómo operan factores contradictorios en los comportamientos. Sin em­
bargo, esto no deriva en conflicto, y los individuos continúan en la organi­
zación, conviviendo en ellos una sensación de mayor o menor tensión.
Dicho autor sostiene que “el sujeto experimenta sentimientos opuestos. Por
una parte, una atracción o vinculación afectiva hacia la organización que le
permite resolver sus necesidades de subsistencia. Por la otra, el rechazo emo­
cional debido a la no satisfacción de las necesidades de existencia”.
El tema de la dialógica radica en que no es posible encontrar medidas o
criterios que permitan avanzar en diferentes dominios a la vez y en un sentido
positivo para todos. Es cierto que en la estructura decisoria y en las formas de
gobierno hay desigualdades en el Poder. De manera que ciertos criterios pre­
dominan sobre otros en lo que se llama “la racionalidad dominante” en la or­
ganización. Pero también es cierto que esta relación desigual del poder genera
rechazos y resistencias, oposiciones latentes que en algún momento se van a
manifestar (como una huelga o crisis de autoridad). La conclusión, desde la
complejidad, es que no sólo se deben considerar los resultados directos de una
política ,|ino también sus efectos disfuncionales o los contrasentidos.
Si la dirección dé un sanatorio privado decide pensando en las finan­
zas, al mismo tiempo afecta los objetivos de salud, las prestaciones y el tipo
de enfermos que pueden ser atendidos. Su comportamiento es dual porque
está buscando objetivos que -en muchas situaciones- se contraponen. El
desplazarse de uno a otro extremo del par conceptual (prestaciones-rentabi­
lidad), hace del sanatorio un espacio con mucha ambigüedad, no definido
en sus prioridades. Desde el enfoque de la complejidad podemos ver esta or­
ganización como un sistema en equilibrio inestable, que con el tiempo va
cambiando la combinación entre atención médica y lucro.
Podría pensarse que esta complejidad se manifiesta como el costo de
oportunidad de cada alternativa o política, aquello que se deja de ingresar o
los mayores esfuerzos que deben realizarse en otras áreas. Pero la dialógica
no se refiere a un cálculo económico o financiero. Es una ponderación o eva­
luación donde intervienen juicios de valor. O sea, que no hay una unidad
de medida común (dinero, horas, kilos) que pueda aplicarse a ambos térmi­
nos de la relación. Es una comparación cualitativa y para ello se enmarca la
relación en un marco más amplio, y una vez allí, se analiza con el criterio de
equidad, justicia, igualdad. O bien con otros criterios más operativos como
el estado de urgencia o la factibilidad de las alternativas, considerando las
capacidades existentes.
El hecho es que varios caminos son posibles, pero la vía omitida no de­
saparece de escena, queda reclamando ser atendida, consumiendo energía o
recursos adicionales. Por ejemplo, hay razones para pedirle al empleado que
siga un procedimiento, pero también para delegar o darle libertad de acción
en un entorno cambiante. Si delegamos no podremos saber cuáles son las
conductas futuras del empleado y no será fácil predecirlas. En este caso la
evaluación se hace bajo los criterios opuestos de la especificación (o fijar en
detalle) y la generalización (o dar flexibilidad). Tal como señala E. Morin
(1994) “también un exceso de flexibilidad es conflictivo. En el límite, una
estructura sólo con libertades y muy poco de orden, se desintegra. Salvo que
logre una solidaridad profunda entre sus miembros, como complemento de
esa libertad”.
^s decir, que la problemática de las relaciones dialógicas hace que la di­
rección deba buscar alguna forma de integración de conceptos o priorida­
des. Y esto es posible analizando el problema en un nivel más alto, donde es
factible buscar acuerdos a través de los mecanismos de la política (como la
negociación). Digamos queVllí puede aparecer la llamada racionalidad do­
minante o el peso de los intereses de los grujios en el gobierno. Pero esto
tampoco implica una solución, sino un movimiento en una relación de fuer­
zas. Porque también el poder, aunque permita superar las diferencias, tiene
sus problemas de resistencias y rechazos. Entrar en el nivel de las fuerzas e
intereses nos lleva a la cuestión del conflicto y las relaciones dialécticas tal
como veremos más adelante en este capítulo.

3) Lecturas de la realidad: lo objetivo y lo subjetivo

Hemos calificado a la realidad organizacional como compleja. Esa com­
plejidad está en relación con la multiplicidad de fines, con la coexistencia de
procesos políticos, sociales y económicos que no siempre se orientan en el
mismo sentido (tienen sus lógicas). También se vincula con los problemas
en las relaciones entre la organización y un contexto cambiante e incierto.
Siguiendo en este marco de lo complejo, incorporaremos ahora el análisis
de la relación entre los llamados elementos objetivos (como las reglas o los
recursos disponibles) y los factores que hacen a la subjetividad (como la mo­
tivación y el ejercicio de las libertades individuales).
El tema de la objetividad refiere a los problemas en la relación entre: a)
el individuo con sus deseos, necesidades y motivaciones, y b) la organiza­
ción con sus reglas y estructuras formales. Plantea la cuestión de si los indi­
viduos son determinados o determinantes. No en cuanto a lo deseable, sino
respecto a lo que ocurre y es razonable que así ocurra. En el dominio de lo
público es el tema de la relación entre el aparato estatal y los derechos de los
ciudadanos. En el plano del conocimiento, la objetividad es un enfoque so­
bre el sentido en que una organización existe y sobre las razones de lo que
en ella ocurre. Es plantear la diferencia entre la realidad externa (los llama­
dos hechos) y la realidad interna (la significación que hacen los miembros).
En las organizaciones, hablar de objetividad es tomar posición acerca de
la realidad, qué cosas se discuten y cuáles deben ser aceptadas. Pero también
puede ser parte de una estrategia de la dirección. Cuando los directivos bus­
can ser racionales y objetivos, también están intentando definir desde su po­
sición qué debe ser considerado normal, correcto o posible. Esto depende de
la naturaleza de la organización. Por ejemplo, una institución de trabajo vo­
luntario, religiosa, de caridad o de ayuda social se basa en la voluntad y el
compromiso de los participantes. En ellas la subjetividad está presente como
elemento constitutivo, no es posible plantear la realidad como algo no discu­
tible, o promover relaciones formales, impersonales o burocráticas.
En otros contextos, como el mundo de los negocios, la presión por los
resultados y el peso de la tecnología llevan hacia el esquema de la objetivi­
dad. Se desarrollan enfoques que ven la organización como una maquina­
ria y no como un sistema viviente o pensante. Como parte de un mecanis­
mo, todos deben utilizar el mismo lenguaje y no existe margen para las
interpretaciones o individualidades. Las intenciones de los individuos no
sirven como argumento porque la objetividad sólo considera esas intencio­
nes a través de sus efectos, por las acciones y resultados. Para orientar los
comportamientos no es suficiente con comprometer al individuo, también
hay que inducirlo a aceptar un esquema. En este enfoque son importantes
los sistemas de información, las bases de datos, los métodos racionales pa­
ra tomar decisiones, las recompensas y sanciones, el uso de las reglas y la
autoridad como guía y control de las conductas.
Desde la objetividad, los esquemas para decidir fijados desde el poder
son la referencia para saber qué es lo correcto y deseable. Los esquemas es­
tán para ser cumplidos, y en eso se basa la idea de organización: es una rea­
lidad externa a los individuos, un mecanismo impersonal que asegura la efi­
cacia del sistema al alejarlo de los sentimientos y emociones particulares. Para
el enfoque de la objetividad, cuando las personas ingresan a la organización,
dejan fuera sus sentimientos -o deben adecuarlos a las condiciones del sis­
tema-. En este extremo, es lógico pensar que el sistema pierde creatividad.
Según advierte N. Luhmann (1990) en estos casos: “los seres humanos son
el entorno de la sociedad, no son componentes de la misma”.
El lenguaje utilizado también marca la objetividad de los mensajes. En
los diálogos, para las partes, “se dice”, en lugar de “yo digo”. Los individuos
afirman que “así son las cosas aquí”, no dicen : “estamos de acuerdo en ha­
cerlas de este modo”. Los miembros hablan de “la” empresa como una rea­
lidad externa que los supera, que no les pertenece y donde cada uno ocupa
“un lugar” predeterminado. En las comunicaciones, la objetividad supone
que hay un mensaje emitido y el proceso es efectivo cuando el receptor en­
tiende “ese” mensaje o “su” contenido. La comunicación va en un sentido,
y en la comprensión del mensaje no cuentan las expectativas del receptor.
En este contexto, las imágenes del receptor serían una distorsión, no un com­
ponente natural del proceso.
La objetividad tiende a la cosificación de las ideas o conceptos referidos
a los procesos organizacionales. Utilizando la imagen de la flecha, la objeti­
vidad considera al poder como una fuerza o una causa, no una capacidad o
relación. Cuando se habla de comunicación, liderazgo, lenguaje o reglas de
juego, se los trata como objetos con su contenido propio. Objetos que admi­
ten clasificaciones modelos: más o menos efectivos, abiertos o cerrados, am­
plios o reducidos, difíciles o sencillos. Se sostiene que estos objetos se pueden
llevar de una a otra situación, aplicando el modelo que mejor convenga. La.
crítica desde la subjetividad es que esos conceptos tienen sentido en la rela­
ción que los constituye, porque se basan en la interacción social. Una cultu­
ra o un líder se entienden en un contexto determinado, donde se construyen.
La objetividad no presta atención a los procesos de legitimación, de recono­
cimiento o aceptación.
En su estudio sobre la acción comunicativa J. Habermas (1989) seña­
la que las formas de objetividad dominantes llevan a prejuzgar las relaciones
con el mundo. La autoridad (y las órdenes) influyen sobre “la manera en que
los sujetos dotados de lenguaje, se refieren a algo en el mundo objetivo, en
el mundo social (simbólico) y en el mundo subjetivo propio de cada uno”.
Ese prejuicio puede ser caracterizado como una cosificación, es decir, una
asimilación de las relaciones sociales y de las vivencias personales a cosas, a
objetos que podemos percibir y manipular. Esta asimilación afecta no sólo
la forma de pensar, sino también a las formas de existir de los sujetos (la pra­
xis). En términos del citado autor: “es el mundo de la vida misma el que se
cosifica”.
Para los directivos que miran la realidad desde el Poder, su estrategia es.
avanzar desde la objetividad para fijar condiciones al comportamiento. Pa­
ra ello necesitan adecuar los esquemas mentales de los individuos. El pro­
blema para los estrategas que razonan en términos de objetividad, es que en­
frentan representaciones o imágenes importantes, pero ellas no se pueden
manejar como cosas. Por ejemplo el predominio de las lealtades de grupo
por sobre los objetivos de la organización. Para cambiar esta afinididad ideo­
lógica, se requiere llegar a las motivaciones y sentimientos, y es complejo ha­
cerlo desde la objetividad, no basta con hacer nuevas estructuras o manejar
el sistema de recompensas y sanciones.
La subjetividad está ligada con el “en sí mismo” del individuo. Refiere a
la capacidad reflexiva y crearividad propia del individuo visto como sujeto, co­
mo constructor de su realidad. El concepto de sujeto destaca la libertad y el po­
tencial creativo del ser humano. Como sujeto se lo considera en sus motivos,
afectos y deseos personales. Lo subjetivo trasciende al individuo y se proyecta
hacia la vida en grupos. La interacción social lleva a instalar nuevas prácticas,
como también fantasías, mitos y leyendas. Estas imágenes o representaciones
no son “hechos” en el plano de lo visible, pero son “reales”. La explicación de
lo simbólico no está en el “afuera” o lo manifiesto (no tiene causas externas). La
explicación de un gesto solidario o de la ansiedad, está en el sistema psíquico,
en los sentimientos del individuo o convicciones del grupo.
En el nivel de la organización, hay una subjetividad que surge de la in­
teracción social. Un modo de ser y pensar en lo colectivo. Por ejemplo acuer­
dos en lo implícito acerca de lo deseable y lo indeseable, los ideales acepta­
dos, la significación compartida de ciertos eventos, las actitudes de aceptación
o rechazo frente a sucesos externos. Estos ideales no son únicos o uniforman­
tes, no son sinónimo de armonía. Admiten interpretaciones y se mueven en
tiempos distintos a los motivos individuales. Es el caso de la idealización de
la competencia, hablar de la excelencia o la mística del éxito cuando los in­
dividuos no tienen cómo capacitarse, ideas que parecen atractivas en abstrac­
to, son amenazas en lo concreto.
La subjetividad (la visión desde los sujetos) se proyecta a través de la in­
teracción social hacia la construcción de la cultura organizacional. Con* el
tiempo, los componentes simbólicos o imaginarios de la cultura derivan o
confluyen hacia ciertos rasgos colectivos que se atribuyen a la organización
y la hacen diferente. Los analistas y directivos hablan de la mística o el cre­
do de la organización, de la visión compartida o la misión trascendente. Se
las considera como fuerzas que integran y movilizan la organización como
un todo. Lo importante es que no surgen de un razonamiento instrumen­
tal, ni se crean “para algo”. Son imágenes que se construyen, no desde la au­
toridad, sino desde los sentimientos y aspiraciones compartidas.
La presencia de modos de ser y pensar en lo colectivo, lleva al concepto
de un sistema psíquico organizacional, como una construcción diferente (pe­
ro conectada) al esquema mental individual. En este sentido N. Aubert (1993)
afirma que el sistema psíquico organizacional: “permite entender las resisten­
cias a los cambios que objetivamente parecen ir en el sentido de los intereses
del personal. Porque estos cambios no sólo ponen en cuestión los modos de
organizar el trabajo. También requieren una adaptación psicológica que cho­
ca con el equilibrio psíquico que los individuos han aprendido a encontrar en
el modo de funcionamiento anterior”. La relación entre subjetividades, en sus
diferentes niveles y significados, es una fuente de la dinámica organizacional.

C. OPOSICIONES DE CARACTER ESTRUCTURAL:

LA CONTRADICCIÓN
Hemos visto los problemas que se derivan de la diversidad de criterios
que se utilizan en la organización. Por ejemplo, las decisiones que resuelven
problemas de corto plazo también crean desigualdades que traerán efectos
negativos en el largo plazo. Porque hay múltiples objetivos, no siempre con­
gruentes o complementarios, de manera que una misma decisión termina
por afectar (en forma positiva y negativa) a varios de esos objetivos. En la
selección de personal, cuando en la búsqueda se privilegia el factor juven­
tud también se está postergando el factor experiencia (y lo que ello signifi­
ca). No se trata de si está bien o está mal, sino de que es una toma de posi­
ción. La organización como esquema de prioridades.
En el punto anterior también hemos señalado que la dirección establece
exigencias o condiciones contradictorias y pretende que todas sean cumplidas
en la práctica. Por ejemplo, a los empleados se les pide lealtad y compromiso
con su trabajo, y al mismo tiempo deben firmar contratos con cláusulas flexi­
bles o temporarias, que hacen a una relación laboral insegura. Todos estos ele­
mentos de la realidad compleja están presentes cuando se definen las políti­
cas, se diseña la estructura o se eligen alternativas para la acción. Al hablar de
dialógica nos referimos a la complejidad que se deriva de la diversidad de ob­
jetivos, los criterios y valores que son parte del proceso decisorio, que convi­
ven en el razonamiento de los directivos, pero no son complementarios.
En el presente punto saldremos del plano del análisis o la evaluación y
pasaremos al dominio de la acción. Consideraremos otro elemento de la rea­
lidad compleja, que se refiere al comportamiento y las relaciones entre indi­
viduos y grupos en la organización. Veremos cómo de las diferencias o de­
sigualdades en el dominio de las ideas, se pasa a la confrontación y las
situaciones de conflicto. No hablamos de los enfrentamientos ocasionales si­
no que hacemos referencia a los factores estructurales. En este concepto in­
cluimos: a) la presión de la organización sobre sus integrantes a través de las
medidas de gobierno, la autoridad y las normas oficiales, b) los factores de
poder que existen en toda organización por la acción de los grupos de in­
fluencia e interés. No son “desviaciones” o “deformaciones” sino elementos
de un'a realidad cotidiana, parte de la problemática de la conducción.

1) El quiebre en la relación de fuerzas

Aun cuando desde la visión externa, la organización parece en una si­
tuación estable, como vemos, en su interior operan fuerzas que no siempre
van en la misma dirección, ni los intereses de individuos y grupos son siem­
pre compatibles. Hay directivos que son respetados por sus colaboradores,
pero la autoridad de otros está cuestionada por los empleados (y buscan re­
moverlo). Hay grupos de trabajo que se ayudan, se protegen y comparten el
mismo proyecto. Pero también existen quienes se enfrentan por razones de
divergencia ideológica, tienen sus propios proyectos y piensan que los de­
más están en favor o en contra. En ciertas oportunidades las propias políti­
cas de dirección llevan a fomentar las oposiciones, porque exigen cada vez
mayores resultados y aceptan que ello se logre a costa de los demás. Es el ca­
mino a la crisis y los conflictos.
 Es cierto que el concepto de organización refiere a la búsqueda de acuer­
dos y propósitos compartidos. Pero también las propias estructuras y proce­
sos plantean en los hechos desigualdades que las partes no están dispuestas a
aceptar. Además de las diferencias de criterio y opinión, en la organización
también pueden darse las oposiciones de interés, que se ponen de manifies­
to en los conflictos intergrupales. Existen sectores que resultan privilegiados
por el lugar que ocupan en la estructura, al tiempo que otros son margina­
dos dentro de la propia organización- Algunos grupos (con tareas de rutina)
pueden estar sometidos a una presión de trabajo exagerada y tarde o tempra­
no reaccionarán y reclamarán por sus derechos. Ciertos autores han tomado
una posición realista respecto de este tema; por caso, W. Mastenbrock (1987)
afirma: “el conflicto es algo inevitable y debe ser controlado. La idea de que
es necesario eliminar todo conflicto no es realista en la empresa actual”.
En este punto ya no hablamos de la diversidad de opiniones o la discu­
sión de ideas o visiones de la organización. Estamos frente a algo más concre­
to, á oposiciones de intereses que no pueden ignorarse pero tampoco resolver­
se en forma sencilla desde la tecnología de la gestión porque hay valores sociales
en juego y elementos contradictorios. El avance en unos sectores o grupos (que
deben coexistir) también lleva al retroceso de otros. El rechazo y la resistencia
a las medidas consideradas injustas instala un ambiente de conflicto. No se
trata entonces de una diferencia transitoria o una cuestión de personas, sino
de situaciones que vienen del orden establecido, de la autoridad vigente y las
reglas de juego. En ese sentido son rasgos recurrentes o estructurales.
Es un contrasentido, por ejemplo, que para crecer en ciertas organiza­
ciones (hacer carrera, llegar al gobierno, ser reconocido) también sea nece­
sario vencer o dejar caer a otros empleados que son vistos como rivales o ad­
versarios. Esta indeseable política de personal lleva a luchas internas. Lo
paradójico es que esto ocurre en el marco de actividades que, en teoría, de­
berían realizarse en forma conjunta o en colaboración. En una empresa, los
supervisores en la fábrica están más preocupados por aumentar la produc­
ción, dado que ellos mismos están bajo presión. Frente a ello, los grupos de
operarios más exigidos y los delegados gremiales luchan por defender las
cláusulas protectoras del convenio laboral. En esta situación están dadas las
condiciones para que una relación sea conflictiva.
El diseño oficial de las funciones y la asignación de recursos también
son una fuente de oposiciones. A ciertas unidades se les fijan objetivos que,
puestos en la práctica, resultan contrapuestos (no se pueden lograr en for­
ma conjunta). En el sector Comercial deben adaptarse a las demandas del
cliente, a la calidad de producto que prefieren y estar actualizados respecto
de la oferta en el mercado. Mientras tanto, el propósito del área de Produc­
ción es normalizar o hacer productos estándar y, de ese modo, mejorar la
productividad y reducir los costos (eficiencia). Dentro de la estructura hay
sectores que para crecer deben enfrentar la oposición de otras áreas, que las
controlan o limitan, y no les otorgan los recursos que necesitan (también
como forma de ejercer poder).
Las diferencias de criterios entre sectores (siendo que los recursos son co-»
muñes) se pueden convertir en enfrentamientos. Por ejemplo, los responsables
de producción deben luchar contra los límites que les pone Finanzas, tanto a
sus compras como a los planes de inversión. Los financistas prefieren invertir
los excedentes de fondos en títulos públicos, mientras que los ingenieros d^j fá­
brica pretenden renovar la maquinaria. Actúan como si fueran unidades de em­
presas diferentes. Hay una zona en conflicto y esos grupos se enfrentan para
quitarse mutuamente el poder decisorio. No debemos olvidar que detrás de las
opiniones técnicas subyacen distintos intereses. En nuestro ejemplo, un área es­
tá relacionada con los bancos y la otra, con los proveedores de equipos.
Estas oposiciones no siempre tienen efectos negativos. Pueden servir al
proceso de cambio de la organización. Y es así en'la medida cjue el conflic­
to permite dar a luz las condiciones contradictorias y le muestra a la direc­
ción dónde están las fallas estructurales y las divergencias que deben ser su­
peradas. Una huelga puede mostrar el rechazo a las formas autoritarias de
conducción. Pero la confrontación (como método) es costosa, puede abrir
heridas y derivar en una lucha de poder continuada, que finalmente desgas­
ta a la organización y la desvía de sus propósitos básicos. Cuando los esfuer­
zos de los grupos están orientados a obtener y mantener sus propios proyec­
tos o ideologías y sus posiciones de poder, se dice que la organización está
bajo un proceso de politización negativo.

2) Aspectos funcionales y disfuncionales del conflicto

El análisis de la complejidad nos enseña que la confrontación no es ex­
traña a las relaciones en la organización, que puede darse de múltiples ma-
ñeras y que sus efectos deben ser evaluados. En este sentido J. Gibson
(1996), desde la óptica de la dirección, distingue entre: a) el conflicto fun­
cional, como confrontación entre grupos que resulta positiva para el rendi­
miento de la organización, y b) el conflicto disfuncional, que perjudica a la
organización o impide que alcance sus objetivos. Desde este enfoque “la ta­
rea de la dirección consiste en gestionar el nivel conflictivo para que el ren­
dimiento alcance niveles óptimos”. Para nosotros, la positividad del conflic­
to debe evaluarse desde múltiples dimensiones y no sólo la económica, y los
objetivos no deben reducirse a la cuestión del rendimiento. ^
En los ejemplos que damos, nuestra intención es destacar la base es­
tructural de ciertas oposiciones en la organización. Es decir, que no se trata
de una cuestión de diferencias personales, fallas de interpretación o de ilu­
siones no concretadas. Hablamos de las oposiciones derivadas de las exigen­
cias que impone la propia organización, por ejemplo la sobrecarga de tareas,
las órdenes contradictorias o un modo autoritario de gestión. También pue­
den surgir de la confrontación entre grupos que intentan imponer sus res­
pectivos intereses o ideologías. Algunos resultados de esta realidad son la fal­
ta de equidad, las desigualdades marcadas y la injusta (y por lo tanto
resistida) forma de apropiar los recursos.
No estamos pinteando la confrontación como una normalidad. Esta
situación conflictiva no implica una condena para la organización o algó que
sus integrantes deban mirar resignados. Porque la organización también se
transforma en el marco de las crisis y los conflictos, buscando salir de ellas.
Y se transforma a través de diversos procesos que intentan la “superación”
de las oposiciones. Superación porque se traía de ampliar la visión de los
problemas, salir de la mirada sectaria o excluyente, negociar y buscar los pun­
tos de interés compartido. Algunos intentos de superación son:
a) explicitar las divergencias en la organización para que puedan ser
objeto de análisis y discusión abierta. Esto implica poner en mar­
cha un proceso de transparencia que permita conocer más a fon­
do las i ’ciones, quitando a los problemas las máscaras que no
permiten ver sus bases reales. En este punto es necesario sincerar
las comunicaciones, enfrentando el doble discurso. El sentido es
mostrar las condiciones propias de la organización con sus múlti­
ples objetivos, y separarlas de las demandas de sectores que sólo
 están protegiendo intereses no realizables. Por ejemplo, es cierto
que el personal necesita estabilidad en sus empleos y es de esperar
que luche por ello, pero también la empresa requiere flexibilidad
en los términos del contrato y la relación laboral para de este mo­
do avanzar en un contexto de cambio continuado.
b) replantear las oposiciones, para sacarlas del análisis parcial donde
las demandas sólo se justifican en los fines aislados de cada grupo
que reclama. Discutir la dificultad de integración de esas posicio­
nes en lo que tienen de cerradas o sectarias. Se trata de ubicar la
posición de cada grupo en el marco más amplio de los objetivos y
proyectos que deben ser compartidos, si la organización quiere se­
guir abierta. Además de poner transparencia, el análisis se orienta
hacia el contenido concreto de las divergencias^on la intención
de mostrar sus incongruencias respecto de la idea de una organi­
zación. Se trata de bajar la presión en las relaciones y de buscar
consenso sobre nuevos caminos. Por caso, si para reducir la estruc­
tura hay que tercerizar funciones internas, proponer a los propios
empleados afectados que formen una cooperativa para que ellos
mismos tomen a su cargo el servicio que será contratado.
c) utilizar políticas de transición, es decir, acordar medidas de carác­
ter temporal que reduzcan la tensión y pongan en marcha un pro­
ceso de negociaciones en búsqueda de acuerdos más permanentes.
La idea es construir un puente que reemplace el aislamiento o la
separación entre posiciones encontradas. Si bien las medidas de
transición no satisfacen a las partes en plenitud, permiten derivar
las energías desde la confrontación hacia la construcción de un
consenso. Son períodos y espacios donde conviven las posiciones
divergentes, al tiempo que se avanza en la preparación dehnuevo
esquema de relaciones. La oposición es reemplazada por un am­
biente de crítica moderada o contenida. Es el caso de los acuerdos
temporales, que permiten seguir operando la línea de producción
(aun con normas cuestionadas), bajo la condición de avanzar, al
mismo tiempo, con la discusión del nuevo convenio de trabajo.
Éstas son sólo algunas medidas que le permiten a la organización seguir
operando en el marco de situaciones de conflicto, de oposición de intereses
y objetivos contrapuestos. Es una realidad donde prevalecen las actividades
de política, la confrontación de fuerzas y las relaciones de poder. Conside­
rando lá misión social de la organización, la politización de las actividades
tiene sus límites, aun cuando reconozca una base estructural. Es una ayuda
en el debate y la superación de divergencias internas, y permite el ajuste de
los propósitos de la organización a las demandas de su contexto. Pero tam­
bién la oposición y el cuestionamiento como ejercicio cotidiano crean un
ambiente de inestabilidad no deseable, más o menos preocupante según la
naturaleza de la organización.
La calidad e inteligencia de la gestión política consiste en asegurar un
marco democrático para estos procesos divergentes, porque en medida va- '
riable son un componente estructural de la organización, considerando los
diferentes grupos que la constituyen, la multiplicidad de objetivos y sus
compromisos con un contexto cambiante. Se trata de orientar estos proce­
sos políticos para que la propia organización convierta sus diferencias en
una capacidad movilizadora. Profundizaremos en el estudio de los proce­
sos políticos más adelante, en el capítulo en el cual analizamos la visión dia­
léctica del cambio.

D. EJEMPLO: LA DIALÓGICA EN UN MEDIO

DE COMUNICACIÓN
A continuación se reproduce un artículo publicado por el autor del pre­
sente libro en una revista de actualidad política y social. La nota es un co­
mentario sobre la apertura de una nueva sección en la revista. A nuestro jui­
cio no sólo había más información, sino que la nueva sección también
significaba un cambio en el modo de informar la realidad. La nota que aquí 1
se transcribe constituía un intento de explicar esta ampliación, el paso de
una fuerte posición crítica, hacia un enfoque dialógico de la comunicación.
“Como lector de publicaciones sobre la realidad social y política y tam­
bién como estudioso de los procesos de comunicación en las instituciones, creo
que este número de Revista XXI merece un análisis en particular. Ocurre que
la revista ahora se amplía y profundiza con la incorporación de la nueva sec­
ción ‘Cielo despejado’. Lo importante es ver cómo la revista enfrenta a sus
90 Pot.ÍTIC A , (iOIIIKRNO Y (¡KKKNCIA 1)1: l,AS ORGANIZA! IONKS

propias notas y las contesta con ejemplos que demuestran otras ‘verdades’, sin
salirse del mismo contexto social. Se abre y se hace reflexiva, a la vez.
Esto puede ser objeto de distintas evaluaciones. Para algunos, como
una hipótesis de máxima, se trata de un evento. Para otros, como hipótesis
de mínima, la publicación de ‘Cielo despejado’ es una explicitación de lo
obvio. Para estos últimos, es sabido que hay gente haciendo el bien, pero
lo obvio no es noticia.
En ambos casos creo que se trata de un hecho significativo para la opi­
nión pública. De máxima, por su originalidad, porque la revista decide co­
rrer sus propios límites (se supera a sí misma). De mínima porque la publi­
cación intenta algo posible pero todavía no cubierto por otros medios de
comunicación. El material de ‘Cielo despejado’ entendido en diálogo con
las notas de la misma revista (original), permite entender cómo se teje lo so­
cial en un marco de dualidades.
Me permito denominar el evento: este número de la revista XXI es una
práctica de la visión dialógica sobre la realidad socio-política y cultural. Uti­
lizo el concepto de dialógica para significar que el comunicador social deja
de hacer sólo crítica o denuncia sobre la mentira, el dolor o la injusticia. Si
bien sigue escribiendo sobre estos temas (mantiene su compromiso), en la
misma revista trata de avanzar por sobre esta dimensión crítica para saltar
hacia un nivel más complejo e ilustrativo de la realidad.
Compleja porque en la descripción de los hechos sociales o sobre las
instituciones, juegan conceptos contrarios. Por ejemplo, en una nota perio­
dística el trabajo puede ser mostrado como estadística y hablar de indicado­
res de productividad. Pero esta mirada no desplaza la idea permanente de la
dignidad del trabajo como valor y expresión de la condición humana. Más
aún, desde esa dimensión humana los indicadores de exclusión o desempleo
pueden ser criticados en términos sociales. Lo dialógico es mirar el recurso
y la dignidad como procesos en permanente debate por ser priorizados.
Otro ejemplo: la revista informa sobre la impunidad de algún sector
del aparato estatal, su carácter autoritario. Desde una visión dialógica esas
notas tienen sentido pleno cuando la publicación ofrece al lector también
referencias sobre qué son derechos de los ciudadanos o qué es hacer justicia.
La dialógica como visión y expresión de la realidad significa que esa impu­
nidad (por caso la evasión impositiva) ocurre debido a que tiene sus fuerzas
y hasta su razón económica. Pero la realidad (compleja) no es sólo eso. Tam-
hién hay que decir cómo están operando los ciudadanos que pagan sus im­
puestos o los jueces que sancionan a los transgresores.
La dialógica no habla de un hecho consolidado, irreversible, de algo
que ‘es así’, sino de la necesidad de entenderlo en su contexto. En nuestro
ejemplo, los hechos de la desocupación, la evasión o las prácticas desleales,
pueden verse (¿son?) como un espacio cruzado por fuerzas que en algún pun­
to se necesitan. Y esa relación consiste en que no quieren (no tienen razo­
nes) para destruir el sistema que las sostiene. Se trata de un espacio de con­
tornos dinámicos, con sus contradicciones, sus avances y retrocesos
En esa situación, creo que el comunicador, tanto en los medios como
en instituciones, debe entender e informar esa complejidad. No por hacer
de la lectura algo difícil o sólo para elegidos. Sino para ser más justo, más
amplio, más sustantivo en su análisis. Y frente a estas dualidades (que supe­
ran a la diversidad, pero que son menos que un conflicto abierto) debería
afirmarse en los valores éticos y sociales como bases prioritarias a la hora de
hacer la síntesis.
La dialógica no se agota en la exhibición de los opuestos, no es el tema
de la confrontación o lucha. Es desvelar lo oculto, desenmascarar y mostrar
los efectos de la relación en términos de sus implicancias sociales. Por ejem­
plo la educación, salud o justicia que podrían darse revirtiendo la relación
de evasión impositiva. O la credibilidad-desconfianza asociada al discurso
político.
La dialógica como visión, como relato o explicación admite que en la
realidad también existe lo no mencionado en los medios. Con o sin inten­
cionalidad política. Está ahí, pero latente o postergado en el momento de
hacer la crítica. Por ejemplo, informar sobre una clase en un aula no es só­
lo el tema tratado. Es también un proceso donde se instalan moldes para el
pensamiento.
La dialógica en el aula se plantea con la actitud docente de ‘enseñar’ es­
quemas. Debemos ver ambos procesos relacionados, el saber y la ignorancia.
Y darnos cuenta de que más saber no es menos ignorancia, si el conocimien­
to está fuera de contexto o se ofrece en un marco represivo. Como parte de
una descripción completa (no parcial o reducida) debemos dar cuenta de que
el ‘no saber’ tiene sus motivos y sus razones. Esto no las legitima. Nos habla
de su existencia. Por ejemplo, en una escuela rural la dialógica de ir a la escue­
la implica aprender, pero también dejar de ayudar a los padres en el campo.
 Esta visión requiere admitir (para el mismo tiempo) la existencia (co­
mo proyecto o práctica) de lo contrario a lo criticado. La dialógica nos in­
forma sobre ‘qué es de la vida’ de ese contrario postergado o inhibido. La fa­
se de la realidad contraria a lo dominante (quienes pagan sus impuestos, los
docentes pluralistas), no están derrotados, están activos y dispuestos a asu­
mir un rol protagónico. La visión dialógica discute cuáles son las condicio­
nes que permiten mantener lo falso o indeseable en escena, al tiempo que la
verdad es marginada (insisto, no sometida).
No se trata de una lucha sino de una coexistencia en el marco de una
desigualdad. No es lo uno o lo otro, sino lo uno relacionado con lo otro. Si
hablamos sólo de lo negativo, parecería que es autónomo. Que hay un rei­
no del mal. Sería como el fin de las alternativas, o pensar que el poder lo re­
suelve todo y está de un lado. Ese es el mensaje a discutir, no sólo por falso,
sino por incompleto, por trivial, porque omite la realidad de las capacida­
des existentes (latentes, virtuales).
La dialógica da cuenta de la existencia de lo contrario (gente solidaria jun­
to a los egoístas), pero considera que esta oposición se da o está presente con
una fuerza insuficiente, que no alcanza a resolver la injusticia. Pero desde su vi­
gencia, muestra el camino, nos dice que es posible, nos da margen a la esperan­
za. La dialógica entonces ilumina con ejemplos, figuras y prácticas cotidianas
sobre lo bueno, la salud, la ayuda, la libertad, la dignidad, lo ético.
En el plano de los conceptos, la dialógica es la visión conjunta de pro­
cesos y situaciones que se necesitan para entenderse, que solas no tienen sen­
tido: lo permanente y el cambio, la apariencia y lo sustantivo, la figura y el
fondo, la coyuntura y lo normal, lo informal y lo estructurado^lo irrelevan­
te y lo vital, lo negativo y lo positivo. Cada elemento de estos pares repre­
senta una visión, una lógica, una dimensión particular que debe conocerse.
Para terminar con la anarquía no basta con criticarla o negarla, hay que es­
tudiar, conocer y practicar la lógica de la organización.
Dos cosas quiero decir sobre estos antagonismos. Primero, que la dua­
lidad está en la misma realidad (un orden es también un desorden cuando
se lo analiza desde otra perspectiva). Es el tema de coexistencia de múltiples
verdades o creencias, de la razón y la sinrazón como fundamento de las ac­
ciones. Segundo, que la dualidad también se produce cuando esa realidad es
informada por los cornímicadores, porque ellos hacen la distinción, no pue­
den dejar de aplicar sus categorías conceptuales a lo que dicen observar.
 Estamos hablando de procesos en el mundo de la realidad externa a los
comunicadores. Pero es también una cuestión de vivencias o de sensaciones
y distinciones. Quienes trabajamos en el proceso de enseñanza-aprendizaje,
al enunciar un concepto sobre la realidad sentimos que también estamos des­
viando nuestra atención de otros conocimientos. La dialógica nos advierte
que hay otras visiones que en nuestra exposición quedan latentes o son pos­
tergadas. Por lo menos hasta finalizar con la primera aproximación al tema.
Esta postergación (ingenua o motivada) no tiene por qué ser definitiva, ni
irreversible, pero así es como ocurre. Ampliar información no es sólo agre­
gar datos, sino también reconocer que la cosa no era como decíamos.
Así, cuando hablamos del concepto (y el ejercicio) del poder lo expli­
camos como una desigualdad y una forma de represión. Pero en ese momen­
to omitimos el posible carácter constructivo o movilizador de ese mismo
proceso de poder, lo que tiene de motivador. Esto ocurre porque la desigual­
dad en las capacidades individuales es también una diferencia legítima, re­
conocida, y aceptada que no necesariamente se utiliza para someter, sino
también para mostrar un camino, para conducir una actividad conjunta.
La realidad social es compleja, esto significa que un mismo hecho, pro­
ceso o relación, puede verse desde múltiples dimensiones (económica, so­
cial, política, cultural). Pero, más importante aún, es reconocer que esas fuer­
zas son coexistentes, que se mueven en forma simultánea y en muchas
situaciones también en distinto sentido. Por caso, en ‘una’ huelga están ocu­
rriendo varios procesos a la vez. Un reclamo legítimo, pero también un cues-
tionamiento contra la autoridad establecida, una oportunidad de liderazgo
para la dirigencia gremial, un modo de reducir los inventarios para los fi­
nancistas. Estos procesos (la unidad de la diversidad) no van en el mismo
sentido, ni están pensados con la misma lógica, ni en ellos están jugando los
mismos intereses.
‘La’ realidad llamada huelga implica entonces una interacción de fac­
tores, y nosotros en cada intento de explicación vamos a desvelar o priori-
zar un factor pero al mismo tiempo postergaremos a la dimensión omitida.
Y si decimos que ocurre ‘todo eso a la vez’, será quien nos escucha o nos lee,
el que pondrá mentalmente las-e«sas ‘en orden’, pasará de la incertidumbre
a lo comprensible.
1 Para que una comunicación sea informativa o explicativa, los hechos
sociales se priorizan con una de las lógicas posibles. Y esa prioridad, le da
sentido al mensaje. No sólo interviene la intención del comunicador sino
también la estructura del lenguaje escrito. En este contexto, decir la verdad
es también un ejercicio de sencillez, evita lo arbitrario, habla de lo confron-
table y fundado.
También en el proceso de educar, nuestro lenguaje es lineal o secuen-
cial y nos lleva a expresar los conceptos e ideas en un cierto orden. El hecho
es que la realidad a la cual nos referimos (por caso, una crisis económica) no
está construida en los hechos: a) ni en un sentido lineal, b) ni en ese ‘orden’
enunciado. Por caso, el poder en la medida que es una relación, no empie­
za en el emisor ni termina con el receptor. Sin embargo, decimos de alguien
que ‘tiene’ o ejerce el poder. Pero los hechos (una elección, el desempleo)
son complejos. Y esa complejidad debe ser explicada. Y el lenguaje de la ex­
plicación es uniformante. En el caso de una publicación que desea ser com­
prensiva, amplia, no reduccionista: ¿cómo hacer frente a esta situación?
Un camino es explicitar la visión del editor y advertir al lector. O sea,
avisarle sobre los límites de la ‘objetividad’. Otra vía es difundir la impre­
sión de varios observadores independientes, que hace de la comunicación
una ‘sumatoria’ de opiniones. A veces en esa suma se aporta confusión, se
satura o se ‘vacuna’ al lector en el sentido de hacerlo inmune, de perder su
capacidad de diferenciar o reaccionar. Ver las dos caras de la moneda ayuda,
pero más ayuda comprender por qué se unen para permitir el concepto de
moneda.
Cuando desde el poder y el orden instituido se habla de mostrar
‘también lo bueno’ connota hipocresía. ¿Qué es ‘también’: prioridad o
marginalidad? No es aceptable si refiere a hechos mágicos inesperados o
una acción excepcional. Un ‘mostrar auténtico’ de lo solidario o lo cons­
tructivo es sacarlo de la marginalidad y decir de su necesidad y no de su
anormalidad. Es enseñar que la ayuda o la honestidad existen como uq^
capacidad (visible-latente, apreciada-reprimida). Existen, no son opcio­
nes. Que un empresario ‘deja’ de producir por decisión propia, pero tam­
bién porque ‘no lo dejan’.
Desde la dialógica, lo importante es la interacción entre factores, y no
la mera suma de ideasr-El hablar en término de relaciones (y no de elemen­
tos) permite explicar la dinámica de una crisis, la forma en que se realimen­
ta y se contradice en el devenir del mismo proceso. Por ejemplo mostrar los
factores de poder junto con la resistencia en que opera (y le da significado).
 Los factores de la relación (prestador de salud-enfermos) no se pueden
aislar en la descripción, cada uno en su problema. Tampoco ellos pueden
negarse, porque se necesitan en algo que comparten en otro nivel (la conti­
nuidad del hospital o la escuela). En este sentido, la visión dialógica nos en­
seña que la exclusión de grupos sociales no es sólo una manifestación de de­
sigualdad, sino que pone en crisis la continuidad del tejido social.
Usando la metáfora, aunque no se las pueda ver al mismo tiempo, tan­
to las márgenes como el cauce hacen al río. En un caso práctico, la innova­
ción tecnológica-oferta de trabajo configuran (son partes conectadas) el de­
sarrollo productivo. Pero la tecnología y el desarrollo tienen sus políticas y
sus lógicas o razonamientos, que no siempre se complementan en la prácti­
ca. Al informar sobre ello, deben verse estas conexiones. Que también debe
reflejarse al escribir sobre propuestas. Porque es el mismo sistema que exclu­
ye quien debería producir redes de protección y seguridad social.
En este contexto de ideas, doy la bienvenida a otra posibilidad comu-
nicacional: la vía de la dialógica como visión y estrategia informativa, que
este número de la revista XXI pone en práctica. La expresión de figuras,
prácticas sociales, organizaciones, formas de vida que son constructivas e
impulsoras de un proceso de cambio social. Esperanzas, pero también
ejemplos de vida y creatividad. Esto supera la cuestión de si son o no ma­
yoría: existen con fuerza propia. No son marginalidad, son componentes
del tejido social.
Como verá el lector, la dificultad conceptual es que la visión que reco­
noce la complejidad de la trama social, no puede publicarse ni verse como
parte de ‘otra revista. Porque no se trata de disociar los procesos sociales y
políticos sino de mostrar sus conexiones, tanto sus armonías como sus diso­
nancias. Es una nueva visión (porque da a luz, no porque antes no existie­
ra), tampoco es un suplemento. No viene a ser más de lo mismo.
La incorporación de Cielo despejado instala la doble mirada que co­
necta amplitud y profundidad en la descripción de la realidad. Y en la pro­
puesta. lem as de política, salud, educación o economía se ven en lo que or­
denan y desordenan, en lo que cristalizan y cambian, en lo que definen y
dejan en libertad. La revista puede ahora mostrar figura y fondo. Por caso,
la descripción de un aparato estatal que busca ‘un orden’ (que limita, insti­
tuye), visto sobre un fondo de múltiples fuerzas crearivas-dispersas, que ne­
cesitan ser articuladas.
 Con este enfoque, entiendo que la publicación deja de ser sólo negati­
va o positiva, de crítica o de afirmación. Está en condiciones de ser ‘más real’
y comprensiva, de expresar la relación consenso-oposición entre actores y
procesos. Mostrar los actores cuyos intereses particulares los llevan a promo­
ver una realidad desigual, injusta o excluyente. Pero también (porque es así)
se trata de mostrar la realidad de tantas capacidades humanas que en lo co­
tidiano vemos aplicadas a la tarea de ayudar, mejorar y construir sobre ese
mismo contexto. En síntesis, como lectores, esta visión ampliada nos ofre­
ce nuevas alternativas y elementos de juicio, y nos permite introducirnos en
un diálogo esclarecedor”.

BIBLIOGRAFÍA
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