ADMINISTRACIÓN DE LA

PRODUCCIÓN II
 1.Introducción al sector
productivo
Los sectores producción son grandes ámbitos o divisiones de las actividades
económicas que se encargan de la extracción y transformación de materia prima, y también a
la prestación de servicios.

SECTOR PRIMARIO: es el sector dedicado a la extracción y producción de materias primas.

En éste sector predomina la mano de obra no calificada y generalmente se dan en países subdesarrollados.
Existe poca acumulación de capital y un mínimo grado de transformación de recursos.
Las actividades económicas que se encuentran dentro del sector primario son:
Actividades extractivas: Minería, tala, pesca, etc.
Actividades productivas: agricultura y ganadería.

SECTOR SECUNDARIO: este sector también es denominado sector transformativo, pues transforma las materias
primas en insumos y éstos en bienes finales.
En éste se encuentran las industrias con todo su proceso de transformación para la obtención de bienes finales.
Predomina la mano de obra calificada y también la inversión.
El sector secundario es característico de los países desarrollados.

SECTOR TERCIARIO: este sector nos brinda servicios que son muy útiles para la producción de bienes. También
nos brinda servicios que satisfacen directamente al consumidor.
El sector terciario se da en países desarrollados y subdesarrollados.
Es el sector que brinda más trabajo a la población y el que genera mayor porcentaje de PBI.
Conforman el sector terciario: el transporte, el comercio, el turismo, etc.
1.1 Visualización del sistema de transformación

El término transformación hace referencia a la acción o procedimiento mediante el cual algo

se modifica, altera o cambia de forma manteniendo su identidad.

Un sistema de producción es aquel sistema que proporciona una estructura que agiliza la
descripción, la ejecución, y el planteamiento de un proceso industrial. Estos sistemas son los
responsables de la producción de bienes y servicios en las organizaciones.

Los administradores de operaciones toman decisiones que se relacionan con la función de

operaciones y los sistemas de transformación que se emplean.
TAREA A1:
CONCEPTOS BASICOS PRODUCCIÓN:

Proceso:
Capacidad:
Inventarios:
Fuerza de trabajo:
Calidad:
Carga de Trabajo:
Sobrecarga:
Cuello de Botella:
Tiempo de producción:
Tiempo de Espera:
Tiempo de Preparación:
Tiempo de Operación:
Tiempo de Transferencia:
1.2 Conceptos Clave de Producción

Se denomina producción a cualquier tipo de actividad destinada a la fabricación, elaboración u

obtención de bienes y servicios.

En tanto la producción es un proceso complejo, requiere de distintos factores que pueden

dividirse en tres grandes grupos, a saber: la tierra, el capital y el trabajo. La tierra es aquel
factor productivo que engloba a los recursos naturales; el trabajo es el esfuerzo humano
destinado a la creación de beneficio; finalmente, el capital es un factor derivado de los otros
dos, y representa al conjunto de bienes que además de poder ser consumido de modo directo,
también sirve para aumentar la producción de otros bienes. La producción combina los citados
elementos para satisfacer las necesidades de la sociedad, a partir del reconocimiento de la
demanda de bienes y servicios.

CONCEPTOS BASICOS:

Proceso. Decisiones que implican la elección del tipo de proceso físico, clase de tecnología y
de equipos, flujos del proceso, localización y distribución en planta. Aspectos que suelen definir
decisiones a largo plazo.

Capacidad. Decisiones para la determinación del volumen de producción a conseguir en el

momento y lugar adecuados. Esta capacidad viene dada por el tamaño de la planta o de las
instalaciones físicas, son decisiones a largo plazo, aunque también se pueden adaptar otras a
corto plazo, como es el caso de aumentar dicha capacidad con subcontratación o turnos
adicionales.

Inventarios. Decisiones sobre los inventarios o stocks intermedios, de seguridad para la

logística interna y externa, de forma que se conozca qué se debe pedir, cuánto y cuándo
solicitarlo.

Fuerza de trabajo. Decisiones sobre la cantidad y la calidad (actitudes, aptitudes y

habilidades) de las personas que se implican en las diferentes tareas del sistema.

Calidad. Decisiones que implican poner en marcha las correspondientes acciones para
mantener y mejorar, si es posible, los estándares de calidad del producto en todas las etapas
de sus operaciones de transformación.
1.2 Conceptos Clave de Producción

Carga de Trabajo. Es la Cantidad de actividad que puede ser asignada

a una parte o elemento de una cadena productiva sin entorpecer el
desarrollo total de las operaciones. La carga de trabajo puede estar
formada por una o varias unidades mínimas de trabajo.
CANTIDAD DE PRODUCCION/TIEMPO, debe ser menor a la
capacidad.
Sobrecarga. Significa que se ha programado demasiada producción de
productos finales en la instalación y que no hay suficiente capacidad
para producir el programa maestro de producción.
Cuello de Botella. Fase de la cadena de producción más lenta que
otras, es decir la operación más lenta.
Tiempo de producción. Tiempo necesario para realizar una o varias
operaciones, es decir el Tiempo total de una actividad o proceso.
Tiempo de Espera. Tiempo que se tarda la pieza en ser procesada.
Tiempo de Preparación. Tiempo que le tarda a producción en empezar
un cambio de modelo diferente.
Tiempo de Operación. Es el único tiempo que le genera valor al
producto en su trasformación.
Tiempo de Transferencia. Tiempo que tarda en ser movido un material
de un lugar a otro.
1.3 Conceptos Clave de control y producción

Funciones del control de producción.

• Pronosticar la demanda del producto, indicando la cantidad en

función del tiempo.

• Comprobar la demanda real, compararla con la planteada y corregir

los planes si fuere necesario.

• Establecer volúmenes económicos de partidas de los artículos que se

han de comprar o fabricar.

• Determinar las necesidades de producción y los niveles de

existencias en determinados puntos de la dimensión del tiempo.

• Comprobar los niveles de existencias, comparándolas con los que se

han previsto y revisar los planes de producción si fuere necesario.

• Elaborar programas detallados de producción y Planear

la distribución de productos.
1.4 Diferentes pasos para la toma de decisiones

¿Lanzar el producto A o el B? ¿Abrir una sucursal o dar franquicias? La

elección entre cursos de acción alternativos es la esencia de la gestión
empresaria. Cómo seguir un proceso racional que garantice las
mejores decisiones.
Paso 1. Definir el problema, objetivo o situación de decisión. Cada paso brinda
racionalidad y seguridad al proceso de tomar decisiones. ¿Quién y por qué debe tomar una
decisión? ¿Qué se quiere lograr? ¿Cómo se explica la situación? En el mismo proceso de
definición del problema suelen aclararse y organizarse las ideas, y pueden surgir distintas
visiones si hay varias personas involucradas.

Paso 2. Buscar la información relevante. Una buena decisión se basa siempre en

información: datos del mercado, indicadores internos, análisis del contexto, reportes de
empleados, consejos de expertos, buenas prácticas, entre otras fuentes. La clave en este paso
es buscar la información mínima necesaria para un buen análisis.

Paso 3. Definir criterios de decisión. Aun ante el mismo problema, la forma de evaluar las
alternativas suele variar, ya que distintas personas pueden dar prioridad a criterios diferentes.
Por ejemplo, para poner en marcha un negocio, ¿es más importante la rentabilidad o el
atractivo para el emprendedor? Listar los criterios que se utilizarán para validar las opciones
simplifica los pasos que siguen.

Paso 4. Identificar alternativas. ¿Cuáles son los cursos de acción posibles? Evalúa la
situación desde distintos ángulos y analiza si no existen soluciones ya desarrolladas para el
problema. Es el momento de usar la creatividad para encontrar caminos alternativos.
1.4 Diferentes pasos para la toma de decisiones

Paso 5. Analizar resultados posibles para cada alternativa. ¿Qué ocurre si me decido por
A? ¿A dónde conduce la alternativa B? Con los caminos bien identificados es posible imaginar
los resultados, no sólo en términos de números (costos, ganancias), sino de aspectos
cualitativos como imagen, esfuerzo o satisfacción.

Paso 6. Seleccionar la alternativa ganadora. Es el momento de poner en la balanza todo lo

analizado, y usar los criterios como unidad de medida. Si abro una sucursal, ¿cuánto dinero
ganaré?, ¿cómo impacta en mi trabajo diario?, ¿de qué forma me garantizo que funcione
bien?. La comparación entre las distintas alternativas suele mostrar que una resuelve mejor la
exigencia de los criterios elegidos. ¡Tenemos una decisión!

Paso 7. ¡Implementar! Ninguna decisión está tomada realmente hasta que se pone en
marcha. Son muchos los procesos de decisión que fallan en la etapa de ejecución.

Paso 8. Revisar los resultados. Cada decisión implica un aprendizaje. Aun si los resultados
no fueron los esperados es posible aprender de los errores para no repetirlos. Así, esta etapa
final de revisión de las decisiones tomadas es clave para mejorar.
1.5 Los factores externos que afectan a la decisión

La toma de decisiones no es un proceso que pueda ser realizado por las personas aislándose
completamente de las circunstancias que los rodean. Más bien al contrario, es un proceso en
el que los sujetos se ven influidos por un conjunto de circunstancias que afectarán a la hora de
tomar la decisión. Estas circunstancias vienen determinadas por dos condicionantes.

La estabilidad del entorno: Cuando el entorno que rodea la toma de decisiones goza de
estabilidad se facilita el proceso de toma de decisiones. Esto es así porque el propio medio genera la
certeza, entre los sujetos que intervienen en la toma de decisiones, de que las consecuencias de la
opción elegida van a permanecer entre los límites por ellos supuestos, lo que limita en gran medida la
incertidumbre sobre los resultados.

Si imaginamos una empresa que tiene que decidir comprar materia prima para su producción anual, y
el pedido ha de hacerlo una vez al año. Si las condiciones de producción y venta son estables, la
decisión sobre la cantidad a pedir se tomará con más confianza y seguridad que si se pasa por una
situación como la actual, de inestabilidad comercial. La estabilidad del entorno viene influida por los
propios límites que imponga el mercado y por los cambios que se producen en el mismo. Empresas
constantemente sometidas a cambios, necesitarán un cuidadoso análisis de las causas de los mismos
y de sus efectos para tomar las decisiones oportunas.

El riesgo: Puede ser definido como la posibilidad de que un evento o circunstancia, dañinos o no
deseados, se produzcan. Cuando es preciso tomar una decisión hay que analizar qué posibilidades
existen de que la alternativa elegida lleve al resultado esperado. Para ello habrá que analizar las
consecuencias de cada alternativa.

Puede ocurrir que a pesar de los análisis llevados a cabo, no pueda precisarse qué consecuencias
tendrá la opción que se vaya a adoptar. En estos casos, el riesgo que se asumirá será elevado.
También es posible que, a pesar de saber las alternativas que cada opción tenga, sea difícil decidirse
por una u otra.

Un ejemplo de este tipo de circunstancias suele plantearse cuando, ante una enfermedad, los médicos
señalan las probabilidades de quedar bien ante una operación, y existe un 80% de quedar mejor y un
20% de quedar igual o peor.

Como se puede apreciar, aunque las probabilidades de mejorar sean elevadas, si la decisión pone en
juego aspectos muy importantes de la persona, la dificultad al elegir será elevada.
1.5 Los factores externos que afectan a la decisión

Las presiones: Es casi inevitable la existencia de presiones ante ciertas decisiones que implican
cambios importantes. Son más fuertes cuando los cambios afectan a aspectos importantes de la vida.
Una vez que las presiones están encima de la mesa no se pueden despreciar, sino que hay que
tenerlas en cuenta para la toma de decisiones. La influencia estará en función del poder con que se
hagan las presiones.

El tiempo: El tiempo del que se dispone para tomar la decisión y el poder de quien toma la decisión
son factores fundamentales en la resolución de conflictos.

Con mucho tiempo y poco poder, lo mejor es analizar bien la situación e intentar llegar a acuerdos
beneficiosos para todos.

Con mucho tiempo y mucho poder se puede pensar bien cuál es la decisión más beneficiosa si no se
logra un acuerdo.

Con poco tiempo y poco poder, lo más probable es que haya que ceder y no se puedan imponer
soluciones.

Con poco tiempo y mucho poder, puede ocurrir que haya que elegir una alternativa sin negociarla con
nadie.
2.0 Árbol de Decisión.
Técnica que permite analizar decisiones secuenciales basada en el uso de
resultados y probabilidades asociadas.

 Un árbol de decisión es una forma gráfica y analítica de representar todos los eventos
(sucesos) que pueden surgir a partir de una decisión asumida en cierto momento.
 Nos ayudan a tomar la decisión “más acertada”, desde un punto de vista probabilístico, ante un
abanico de posibles decisiones.
 Permite desplegar visualmente un problema y organizar el trabajo de cálculos que deben
realizarse.

Características de un árbol de decisión

• Plantea el problema desde distintas perspectivas de acción.

• Permite analizar de manera completa todas las posibles soluciones.
• Provee de un esquema para cuantificar el costo del resultado y su probabilidad de uso.
• Ayuda a realizar las mejores decisiones con base a la información existente y a las mejores
suposiciones.
• Su estructura permite analizar las alternativas, los eventos, las probabilidades y los resultados.

Terminología:
2.0 Árbol de Decisión.
Cómo hacer un árbol de decisión

Es muy sencillo, se llama árbol de decisión porque se busca generar cuáles son las alternativas –
sean buenas o malas- de cada factor a evaluar. ¡Pon atención!
Paso 1. Identifica todas las variables del problema central
Una vez que sepas cuál es tu problemática, comienza a enumerar todos los factores que la componen. Por
ejemplo: La contratación de un nuevo proveedor. Enlista: costos, trámites, tiempo de llegada del producto,
daños mercancía, fechas de pago, etc.

Paso 2. Priorizar
Es importante comenzar a limitar tus criterios de decisión, es por ello que de la lista anterior separes
cuáles son aquellos factores que son primordiales para tu empresa. Si de la lista de 15, puedes limitarlo a
7, quiere decir que estos criterios con mayor relevancia.

Paso 3. Identifica la importancia de los criterios

Se trata de buscar y enumerar qué de estos siete criterios son más importantes, enumera. Por ejemplo: en
el cambio de proveedor. El costo estaría como número uno, en segundo lugar el tiempo de llegada del
producto, en tercero los trámites, y así sucesivamente.

Paso 4. Comienza a ver variables

Cada uno de estos factores debe contar con fortalezas o debilidades, asegúrate de comenzar la
ramificación apartando tres o cuatro alternativas para cada criterio. Lo que buscamos es generar
supuestos de manera objetiva, si de los criterios salieron cuatro ramificaciones y de esas cuatro salieron
12 más, esto te ayudará a profundizar en lo más conveniente.

Paso 5. Selecciona una alternativa

Analiza cuál es la opción más conveniente de acuerdo al árbol de decisiones, siempre toma en cuenta la
importancia de los criterios y cada una de sus alternativas.

Paso 6. Implementa la alternativa

Recuerda, realizar un análisis es muy distinto a implementar soluciones, cuida que se siga paso a paso
cada detalle, una pequeña falla podría dar resultados no deseados y esto perjudicaría todo el proceso de
selección.

Paso 7. Evalúa la efectividad de la decisión

Siempre es bueno saber qué se hizo bien y qué se hizo mal, analiza con tu equipo cada paso en la
evaluación de alternativas, esto ayudará a mejorar tomas de decisiones a futuro.
2.0 Ejemplo
Una compañía de seguros nos ofrece una indemnización por accidente de $210.000. Si no
aceptamos la oferta y decidimos ir a juicio podemos obtener $185.000, $415.000 o $580.000
dependiendo de las alegaciones que el juez considere aceptables. Si perdemos el juicio, debemos
pagar las costas que ascienden a $30.000.

Sabiendo que el 70% de los juicios se gana, y de éstos, en el 50% se obtiene la menor
indemnización, en el 30% la intermedia y en el 20% la más alta, determinar la decisión más
acertada.
TAREA A3:
El Propietario de una empresa fabricante de computadoras esta considerando que hacer con su
empresa durante los próximos cinco años. El crecimiento de las ventas durante los últimos dos
años ha sido bueno, pero podría crecer mucho mas si se construyera una gran compañía de
productos electrónicos en su área, tal como se ha propuesto.

- La primera es agrandar su actual almacén.

- La segunda es ubicarlo en un nuevo sitio.

- La tercera es simplemente esperar y no hacer nada.

La decisión de expandirse o de trasladarse tomaría poco tiempo y en consecuencia, el almacén

no perdería ingresos. Si no hace nada durante el primer año y se registra un gran crecimiento, la
decisión de expandirse sería reconsiderada. Esperar mas de un año le permitiría a la competencia
abrir otros almacenes en la localidad, en cuyo caso la expansión ya no sería factible.

El supuesto y las condiciones son las siguientes.

1.- Un fuerte crecimiento como resultado el mayor número de fanáticos de los computadores en la
nueva compañía de productos electrónicos tiene una probabilidad de 55%.

2.- Un fuerte crecimiento con un nuevo sitio daría un rendimiento anual de $195,000 usd. Un
crecimiento débil con un nuevo sitio significaría un rendimiento anual de $115,000 usd.

3.- Un fuerte crecimiento con una expansión daría un rendimiento anual de $190,000 usd. Un
crecimiento débil con una expansión significaría un rendimiento anual de $100,000 usd.

4.- En el almacén existente, sin efectuar ningún cambio, habría un rendimiento de $170,000 usd
por año si el crecimiento es fuerte y de $105,000 por año si el crecimiento es débil.

5.- La expansión en el sitio actual costaría $87,000 usd.

6.- El traslado al nuevo sitio costaría $210,000 usd.

7.- Si el crecimiento es fuerte y el sitio existente se agranda durante el segundo año, el costo
seguiría siendo de $87,000 usd.

8.- Los costos operacionales de todas las opciones son iguales.

RESULTADO

Alternativa Ingresos Costos Valor

Trasladarse a un nuevo sitio, $195,000 x 5 años $210,000 $765,000
crecimiento fuerte.
Trasladarse a un nuevo sitio, $115,000 x 5 años $210,000 $365,000
crecimiento débil.
Expansión del Almacén, $190,000 x 5 años $87,000 $863,000
crecimiento fuerte.
Expansión del Almacén, $100,000 x 5 años $87,000 $413,000
crecimiento débil.
No hacer nada ahora, $170,000 x 1 años +
crecimiento fuerte, expansión $87,000 $843,000
$190,000 x 4 años
para el año próximo.
No hacer nada ahora,
crecimiento fuerte, no
$170,000 x 5 años $0 $850,000
expansión para el año
próximo.
No hacer nada ahora, $105,000 x 5 años $0 $525,000
crecimiento débil.
RESULTADO

Crecimiento Fuerte
$765,000
55%
Traslado 45%
$365,000
Crecimiento Débil

Crecimiento Fuerte
$863,000
Empresa Expansión 55%
45%
$413,000
Crecimiento Débil
Expansión
$843,000
Crecimiento Fuerte
55% No Hacer $850,000
Nada
No Hacer
Nada

45%
$525,000
Crecimiento Débil
RESULTADO

Crecimiento Fuerte
55% $765,000
Traslado $585,000
45%
$365,000
Crecimiento Débil

Crecimiento Fuerte
55% $863,000
Empresa Expansión $660,500
45%
$413,000
Crecimiento Débil
Expansión
$843,000
Crecimiento Fuerte
55% No Hacer $850,000
Nada
No Hacer
$703,750
Nada

45%
$525,000
Crecimiento Débil
TAREA A2:

Capacidad Diseñada

Capacidad Utilizada

Eficiencia

Capacidad Útil
2.1 Capacidad
Capacidad Diseñada
Es la capacidad máxima que se puede lograr bajo condiciones ideales.

Capacidad Utilizada
Es el porcentaje de la capacidad diseñada realmente esperada.

Eficiencia
Es un porcentaje de la capacidad efectiva.

Capacidad Útil
Es la medida de la capacidad máxima utilizable de una instalación en
particular

Capacidad Utilizada = Capacidad Esperada / Capacidad Diseñada

Eficiencia = Salida Real / Capacidad Utilizada

Capacidad Útil = (Capacidad Diseñada)(Utilización)(Eficiencia)

2.1 Ejemplo #1 Capacidad
La panadería “El Bolillo Suave” tiene una planta para el procesamiento
de panecillos para desayunar. Las instalaciones tiene una eficiencia del
90% y la utilización del 80%. Se utilizan tres líneas de proceso para
producir los panecillos. Las Líneas operan siete días a la semana y tres
turnos diarios de ocho horas. Cada Línea se diseño para procesar 120
panecillos estándar (esto es sencillos) por hora. Cual es la capacidad
útil?

Capacidad Diseñada =
(# de líneas)(# turnos)(# horas)(# panecillos por hora)(# días)
(3)(3)(8)(120)(7) = 60,480 panecillos a la semana

Capacidad Útil =
(60,480)(0.80)(0.90) = 43,546 Panecillos a la semana
2.1 Ejemplo #2 Capacidad
Determinar los requerimientos de capacidad.

La compañía Steward produce dos sabores de aderezo para ensaladas

Paul’s y Newman’s. Cada uno de ellos se encuentra disponible en
frascos y bolsas de plástico. La gerencia quiere determinar los
requerimientos de equipo y mano de obra para los próximos cinco años.

El departamento de mercadeo suministró los siguientes valores de

demanda prevista (en miles) para los próximos cinco años.

Ensalada (en miles) 1 2 3 4 5

Paul's
Frascos 60 100 150 200 250
Bolsas Plasticas 100 200 300 400 500
Newman's
Frascos 75 85 95 97 98
Bolsas Plasticas 200 400 600 650 680
2.1 Información para el calculo de los requerimientos:
Hay tres maquinas disponibles que pueden empacar hasta 150,000
frascos por año (cada una). Cada maquina requiere dos operadores y
pueden producir frascos de ambos aderezos. Hay seis operadores de
maquinas de frascos disponibles.

También están disponibles cinco maquinas que pueden empacar hasta

250,000 bolsas de plástico por año (cada una). Se requieren tres
operadores para cada maquina que pueden producir bolsas de plástico
para ambos aderezos. Actualmente están disponibles veinte operadores
de máquinas de bolsas de plástico.

Aderezo (en miles) 1 2 3 4 5

Frascos 135 185 245 297 348
Bolsas de Plástico 300 600 900 1050 1180
2.1 Cálculos:
- Capacidad Disponible = 3 maquinas x 150,000 frascos = 450,000 frascos/año
- Capacidad Requerida (1) = 135,000 frascos/año
- Capacidad Utilizada (1) = 135/450= 0.3 = 30% de la capacidad disponible
- Por lo tanto; 0.3 x 3 maquinas = 0.9 maquinas
- Operadores = 0.9 máquinas x 2 operadores/máquina = 1.8 operadores

- Capacidad disponible = 5 máquinas x 250,000 bolsas de plástico = 1,250,000 bolsas/año.

- Capacidad Requerida (1) = 300,000 bolsas de plástico/año
- Capacidad Utilizada (1) = 300/1,250 = 0.24 = 24% de capacidad disponible
- Por lo tanto; 0.24 x 5 máquinas = 1.2 máquinas
- Operadores = 1.2 máquinas x 3 operadores/máquina = 3.6 operadores

Requerimientos 1 2 3 4 5
Operación de bolsas de Plástico
% de la capacidad utilizada 24 48 72 84 94
Requerimiento de máquinas 1.2 2.4 3.6 4.2 4.7
Requerimiento de mano de obra 3.6 7.2 10.8 12.6 14.1
Operación de Frascos
% de la capacidad utilizada 30 41 54 66 77
Requerimiento de máquinas 0.9 1.23 1.62 1.98 2.31
Requerimiento de mano de obra 1.8 2.46 3.24 3.96 4.62
2.2 Planeación Capacidad de Servicios

Depende de los siguientes factores:

a) Tiempo
A diferencia de los bienes, el servicio el servicio no se puede almacenar para su uso posterior, la
capacidad debe estar disponible para cuando el servicio se requiere.

Ejemplo:
1.- No se puede asignar a un cliente un asiento que esta desocupado de un vuelo previo.
2.- El Cliente tampoco puede comprar un lugar en el vuelo de un dia determinado y llevárselo a su
casa para utilizarlo después.

b) Ubicación
La capacidad de servicio tiene que estar ubicada cerca del cliente. En el sector manufacturero se
realiza la producción y después son distribuidos los bienes a los clientes. Con los servicios es al
contrario la capacidad para entregar el servicio primero se distribuye al cliente y luego el servicio
puede ser producto.

Ejemplo
1.- La habitación de un hotel o el alquiler de un auto que están disponibles en otra ciudad y que el
cliente contrata, de nada le sirve hasta que el se encuentre en esa ciudad.

c) Volubilidad de la Demanda
Es un sistema de entrega de servicios es mucho mayor que en un sistema de producción de
bienes por tres razones.
- Los servicios no pueden ser almacenados
- Los clientes de un servicio interactúan directamente con el sistema de producción y cada
cliente tiene necesidades diferentes y por tal motivo el tiempo de procesamiento es variable.
- La volubilidad de la Demanda de servicio esta directamente relacionada con el comportamiento
del cliente.
2.2 Planeación Capacidad de Servicios

Ejemplo:
1.- Un restaurante que esta cerca de un campo universitario durante el tiempo de clases esta
lleno, pero en épocas de vacaciones se encontrará vacío.

2.- La demanda de servicio en un banco durante el ultimo dia del mes, comparada al dia 8 del
siguiente mes.

d) Utilización de la capacidad y calidad del servicio.

- Para tener una calidad aceptable al prestar el servicio se tiene que tomar en cuenta el grado de
incertidumbre del tipo de servicio que se otorga.

Ejemplo:
1.- La sala de urgencias en los hospitales o las estaciones de bomberos deben planear una baja
utilización debido al alto nivel de incertidumbre y a la naturaleza de la vida o muerte de sus
actividades.

2.- Los servicios predecibles como la venta de boletos de avión o las instalaciones de servicio sin
contacto con el cliente, como las operaciones de distribución de correo, se puede planear su
utilización casi al 100%.

3.- El último grupo de servicios como los estadios de futbol, los espectáculos y los bares, es
deseable una alta utilización, ya que esto trae un alto margen de contribución.
2.3 Tipos de distribución de las funciones internas de la
industria.
¿Qué significa “distribución”?
La distribución es una función comercial basada en poner los productos industrializados en
el mercado. Los canales de distribución son las vías a través de las cuales es posible inyectar
los elementos al alcance de los consumidores que los demandan.

Formas de distribución:

Existen diversos tipos de distribución, entre los que se destacan los siguientes:
Distribución exclusiva: Es aquella en la que se le brinda a un intermediario la exclusividad
para ofrecer y vender el producto en una zona geográfica en particular. En la generalidad de los
casos se aplican estos métodos con las franquicias, que buscan no poner más de un número
determinado de locales en el mismo lugar, para que todos puedan obtener un negocio redituable
del convenio entre las partes involucradas.

Muchas veces la distribución exclusiva puede ser de palabra o bien convencional, ésta última
tiene lugar cuando existe un contrato de por medio que obliga al oferente inicial del producto a no
permitir el establecimiento de más competencia que la recomendada por el estudio de mercado
en beneficio de los intermediarios. Otra forma de regular la distribución exclusiva puede ser por
ley, pero ya no dependerá de las partes civiles, sino que la orden será subsumida por el Estado o
un organismo que de él confluya, y puede perseguir distintos objetivos, que van desde favorecer
el intercambio y la multiplicidad de ofertas hasta restringir el consumo de un producto tal o cual
por alguna razón en particular.

Distribución intensiva: Es aquella en la que el fabricante busca abarcar todos los puntos de
venta posible en los que podría ofrecer su producto. Para ello intenta filtrar la oferta en todos los
locales de venta en los que se pueda, con el fin de que el producto adquiera reconocimiento,
salida y repercusión entre los consumidores. Es una estrategia que se utiliza mucho cuando se
lanza al mercado un producto de vanguardia, en esos casos el fabricante busca la mayor
cantidad de bocas de expendio posibles, para así lograr el efecto inicial. Luego si la oferta tiene
éxito sigue en el mercado e incluso son más interesados en venderlo, y si no se limita su oferta,
al ritmo de su demanda.
2.3 Tipos de distribución de las funciones internas de la
industria.

Distribución selectiva: Tiene lugar cuando el fabricante selecciona sólo algunos puntos de
venta determinado por el estilo del negocio, por las instalaciones necesarias o por el barrio, por
ejemplo. El ejemplo más claro es el de los paseos de compras o los casinos, se sitúan en lugares
estratégicos, a los que se piensa que puede acceder más gente con el perfil necesario para hacer
redituable la instalación del local.

También se da en el caso de los productos destinados para personas de alto nivel adquisitivo, que
se instalarán en barrios o zonas en los que la población esté habilitada económicamente para
acceder a las prestaciones, o viceversa, cuando se monta un negocio de bajo costo y bajo
consumo en zonas periféricas, para personas que necesitan de un servicio menos costoso.

Distribución extensiva: Es la que se lleva a cabo cuando se promociona un producto en

todos los locales de venta en los que sea posible de la misma rama y también de otras ramas. Lo
que se persigue es que definitivamente un producto impregne en el mercado, y no se discrimina
bocas de expendio a la hora de lograr el objetivo.
2.4 Tipos de distribución de las funciones internas de la
industria.

Tipos de distribución en planta

Distribución por posición fija.

El material permanece en situación fija y son los hombres y la maquinaria los que confluyen hacia
él.

A.- Proceso de trabajo: Todos los puestos de trabajo se instalan con carácter provisional y junto al
elemento principal ó conjunto que se fabrica o monta.

B.- Material en curso de fabricación : El material se lleva al lugar de montaje ó fabricación.

C.- Versatilidad: Tienen amplia versatilidad, se adaptan con facilidad a cualquier variación.

D.- Continuidad de funcionamiento: No son estables ni los tiempos concedidos ni las cargas de
trabajo. Pueden influir incluso las condiciones climatológicas.

E.- Incentivo : Depende del trabajo individual del trabajador.

F.- Cualificación de la mamo de obra: Los equipos suelen ser muy convencionales, incluso
aunque se emplee una máquina en concreto no suele ser muy especializada, por lo que no ha de
ser muy cualificada.

Ejemplo: Montajes de calderas, en edificios, barcos. torres de tendido eléctrico y. en general,

montajes a pie de obra.
2.4 Tipos de distribución de las funciones internas de la
industria.

Distribución por proceso.

Las operaciones del mismo tipo se realizan dentro del mismo sector.

A.- Proceso de trabajo : Los puestos de trabajo se sitúan por funciones homónimas. En algunas
secciones los puestos de trabajo son iguales. y en otras, tienen alguna característica
diferenciadora, cómo potencia, r.p.m.,...

B.- Material en curso de fabricación: El material se desplaza entre puestos diferentes dentro de
una misma sección. ó desde una sección a la siguiente que le corresponda. Pero el itinerario
nunca es fijo.

C. Versatilidad: Es muy versátil. siendo posible fabricar en ella cualquier elemento con las
limitaciones inherentes a la propia instalación. Es la distribución más adecuada para la fabricación
intermitente ó bajo pedido, facilitándose la programación de los puestos de trabajo al máximo de
carga posible.

D.- Continuidad de funcionamiento: Cada fase de trabajo se programa para el puesto más
adecuado. Una avería producida en un puesto no incide en el funcionamiento de los restantes,
por lo que no se causan retrasos acusados en la fabricación.

E.- Incentivo : El incentivo logrado por cada operario es únicamente función de su rendimiento
personal.

F.- Cualificación de la mano de obra.: Al ser nulos, ó casi nulos, el automatismo y la repetición de
actividades. Se requiere mano de obra muy cualificada.

Ejemplo: Taller de fabricación mecánica, en el que se agrupan por secciones: tornos,

mandrinadoras, fresadoras, taladradoras...
2.4 Tipos de distribución de las funciones internas de la
industria.

Distribución por producto.

El material se desplaza de una operación a la siguiente sin solución de continuidad. (Líneas de
producción, producción en cadena).

A.-Proceso de trabajo: Los puestos de trabajo se ubican según el orden implícitamente

establecido en el diagrama analítico de proceso. Con esta distribución se consigue mejorar el
aprovechamiento de la superficie requerida para la instalación.

B.-Material en curso de fabricación: El material en curso de fabricación se desplaza de un puesto

a otro, lo que conlleva la mínima cantidad del mismo (no necesidad de componentes en stock)
menor manipulación y recorrido en transportes, a la vez que admite un mayor grado de
automatización en la maquinaria.

C.-Versatilidad : No permite la adaptación inmediata a otra fabricación distinta para la que fue
proyectada.

D.-Continuidad de funcionamiento : El principal problema puede que sea lograr un equilibrio ó

continuidad de funcionamiento. Para ello se requiere que sea igual el tiempo de la actividad de
cada puesto, de no ser así, deberá disponerse para las actividades que lo requieran de varios
puestos de trabajo iguales . Cualquier avería producida en la instalación ocasiona la parada total
de la misma, a menos que se duplique la maquinaria. Cuando se fabrican elementos aislados sin
automatización la anomalía solamente repercute en los puestos siguientes del proceso.

E.-Incentivo: El incentivo obtenido por cada uno de los operarios es función del logrado por el
conjunto, ya que el trabajo está relacionado ó íntimamente ligado.

F.-Cualificación de mano de obra: La distribución en línea requiere maquinaria de elevado costo

por tenderse hacia la automatización. por esto, la mano de obra. no requiere una cualificación
profesional alta.

G.-Tiempo unitario: Se obtienen menores tiempos unitarios de fabricación que en las restantes
distribuciones.
2.6 Método de la Ruta Critica

El método CPM (Critical Path Method) o Ruta Crítica es frecuentemente utilizado en el desarrollo y control
de proyectos. El objetivo principal es determinar la duración de un proyecto, entendiendo éste como una
secuencia de actividades relacionadas entre sí, donde cada una de las actividades tiene una duración
estimada.

• El principal supuesto de CPM es que las actividades y sus tiempos de duración son conocidos

Etapas de CPM

Para utilizar el método CPM o de Ruta Crítica se necesita seguir los siguientes pasos:

1. Definir el proyecto con todas sus actividades o partes principales.

2. Establecer relaciones entre las actividades. Decidir cuál debe comenzar antes y cuál debe seguir
después.
3. Dibujar un diagrama conectando las diferentes actividades en base a sus relaciones de precedencia.
4. Definir costos y tiempo estimado para cada actividad.
5. Identificar la trayectoria más larga del proyecto, siendo ésta la que determinará la duración del proyecto
(Ruta Crítica).
6. Utilizar el diagrama como ayuda para planear, supervisar y controlar el proyecto.
2.6 Método de la Ruta Critica

Para facilitar la representación de cada actividad, frecuentemente se utiliza la siguiente notación:

Donde:

IC : lo más pronto que puede comenzar la actividad.

TC : lo más pronto que puede terminar la actividad.
IL : lo más tarde que puede comenzar la actividad sin retrasar el término del proyecto.
TL : lo más tarde que puede terminar la actividad sin retrasar el término del proyecto.

Adicionalmente se define el término Holgura para cada actividad que consiste en el tiempo máximo que se
puede retrasar el comienzo de una actividad sin que esto retrase la finalización del proyecto. se puede
obtener con la siguiente fórmula:

Holgura = IL - IC = TL - TC
2.6 Método de la Ruta Critica

Actividades Predecesores Tiempo

A - 5
B - 2
C A 2
D A 3
E B 1
F C,D 1
G E 4
2.6 Método de la Ruta Crítica
Actividad Ejemplificada:
1.- Se enlistan los tiempos en cada actividad (entre paréntesis) por ejemplo Actividad A la tarea es de 5:
2.- Se inicia colocando el tiempo de inicio de 0 y se le suma el tiempo que le corresponde a cada actividad por ejemplo
se toma 0 + 5 = 5

3.- Para las siguientes actividades se procede hacer lo mismo solo que se asigna el tiempo inicial del anterior y
se suma el tiempo de la actividad real solo aplica para cuando no hay actividades que dependan de otra por ejemplo se
toma el tiempo de la actividad anterior en este caso 5 y se suma la actividad 2 y quedaría 5 + 2 = 7

4.- Cuando se desea sacar los tiempos de una actividad que depende de otras actividades se toma el tiempo mayor de una de
ellas y se adjudica a la actividad que esta por analizarse por ejemplo para la actividad F se toma el tiempo inicial mayor que
resulto de la actividad final de C y D en este caso se toma 8 y quedaría 8 + 1 = 9 .

5.- Cuando ya se determinó la ruta de ida a hora hay que determinar la ruta de regreso la cual te dice que hay que tomar en
consideración el tiempo mas alto y restarle a la actividad original por ejemplo el tiempo alto fue 9 de la actividad F así que ahora
se colocan los valores en la parte baja de la actividad los de color verde y seria para la actividad F queda 9 – 1 = 8 y para la
actividad G seria 9 – 4 = 5.
2.6 Método de la Ruta Crítica
Actividad Ejemplificada:
6.- Una vez realizada la operación anterior en todas las hay que restar el mayor numero de tiempo al menor y la diferencia
anotarla por ejemplo actividad A seria 5 – 5 = Ha = 0 o actividad E seria 3 – 5 = Ha = 2.

7.- Al terminar las restas de los tiempos mayores y menores de ida y regreso ahora hay que determinar la ruta critica visualizando
cuales tienen el menor valor posible en la diferencia de tiempo, en el caso de este ejemplo la ruta critica seria actividad A, D, F lo
cual te dice que la ruta critica de tiempo que hay que contemplar seria de 9 días.

Para la resolución de esta ruta critica te indica que debes protegerte con 9 días máximo para la planificación del proyecto.
2.6 Método de la Ruta Critica 2da Opción cálculo

Actividades Predecesores Tiempo

A - 7
B A 2
C A 4
D B 3
E C 5
F B 6
G C 1
H D,F 5
I E,G 9
J H,I 8

D
9 12

B H
7 9 15 20

F
9 15 J
A
25 33
0 7
E
11 16

C I
7 11 16 25

G
11 12

Tiempo Total = 33 Días

Ruta Crítica = A-C-E-I-J
TAREA A3:

Solución 1
RESULTADO

Solución 2 – Usando otra alternativa

B
4 6

E
7 12
INICIO
A C FIN
0 0 0 4 4 7 12 12

D
4 5

La Ruta Critica es: A – C – E

Tiempo de Protección de 12 Semanas
2.7 Método de Asignamiento

El método de asignamiento es una clase especial del modelo de programación lineal que involucra la
asignación de tareas o trabajos a los recursos. Los ejemplos incluyen la asignación de trabajos a las
maquinas, los contratos a los proveedores, la gente a los proyectos y la gente de ventas a los territorios. El
objetivo mas común es la reducción de los costos, los costos totales o el tiempo requerido para desarrollar
las tareas. Una característica importante de los problemas de asignación es que solo un trabajo (o
trabajador) esta asignado a una maquina (o proyecto).

Cada problema de asignación tiene una tabla asociada con él. Los números en la tabla serán los costos o
tiempos asociados con cada asignación en especial. Por ejemplo, si un taller tiene 3 maquinas disponibles
(A,B y C) y tres trabajos nuevos que se deben completar, esta tabla puede parecerse a la que se muestra
a continuación.

MAQUINA
A B C
TRABAJO

R-34 $11 $14 $6

S-66 $8 $10 $11
T-50 $9 $12 $7

Paso 1a. Utilizando la tabla previa, restar el numero menor en cada renglón a cada numero en el renglón.
El resultado se muestra a continuación.

MAQUINA
A B C
TRABAJO

R-34 5 8 0
S-66 0 2 3
T-50 2 5 0
2.7 Método de asignamiento

Paso 1b. Utilizando la tabla previa, restar el numero menor en cada columna a cada numero en la
columna. El resultado se muestra a continuación.

MAQUINA
A B C
TRABAJO

R-34 5 6 0
S-66 0 0 3
T-50 2 3 0

Paso 2. Trazar el numero mínimo de líneas rectas necesarias para cubrir todos los ceros. Ya que dos
líneas lo satisfacen, la solución no es optima.

MAQUINA
A B C
TRABAJO

R-34 5 6 0
S-66 0 0 3
T-50 2 3 0

Menor número descubierto

Paso 3. Restar el menor número descubierto (2 en esta tabla) de todos los números descubiertos y
sumarlo al numero que se encuentran en la intersección de dos rectas.

MAQUINA
A B C
TRABAJO

R-34 3 4 0
S-66 0 0 5
T-50 0 1 0
2.7 Método de asignamiento

Regresar al Paso 2. cubrir los ceros con líneas rectas una vez mas.

MAQUINA
A B C
TRABAJO

R-34 3 4 0
S-66 0 0 5
T-50 0 1 0

Debido a que son necesarias tres líneas, se puede establecer una asignación optima. Asignar R-34 a la
maquina C, S-66 a la maquina B y T-50 a la maquina A.

Costo = $6 + $10 + $9 =$25

mínimo

(NOTA: Si se tuviera a S-66 asignado a la maquina A, no se podrá asignar T-50 a una localidad cero)
TAREA A3:

Encuentra la Solución óptima en la asignación de Tareas e los Ingenieros.

SOLUCIÓN:
TAREA TAREA
T1 T2 T3 T1 T2 T3
INGENIERO INGENIERO

Ingeniero 1 6 1 0 Ingeniero 1 6 0 0
Ingeniero 2 0 6 1 Ingeniero 2 0 5 1
Ingeniero 3 2 4 0 Ingeniero 3 2 3 0

La asignación para los Ingenieros con respecto a sus tareas serían:

Costo Mínimo: $10 + $9 + $8 = 27

2.8 Balance de Líneas de Ensamble

El balanceo de la Línea generalmente se lleva a cabo para minimizar el desbalance entre las maquinas o
el personal, mientras se logra la salida requerida de la Línea. Con el fin de producir a una tasa especifica,
la administración debe conocer las herramientas, equipo y métodos de trabajo utilizados. Después, se
deben determinar los requerimientos del tiempo para cada tarea de ensamble (tal como barrenar un
agujero, apretar una tuerca o pintar con aerosol una parte). La administración también debe conocer la
relación precedente entre las actividades, esto es, la secuencia en que se necesitan desarrollar todas las
tareas. Se construirá una grafica de precedencia para los datos de las tareas presentadas.

Se desea desarrollar un diagrama de precedencia para una copiadora electrostática que requiere un
tiempo total de ensamble de 66 minutos. En la tabla se muestra las tareas, tiempo de ensamble y
requerimientos de secuencia para la copiadora.

Datos de Precedencia.
TAREA TIEMPO DE DESEMPEÑO LA TAREA DEBE SEGUIR A
(MINUTOS) LA TAREA LISTADA ABAJO
A 10 -
B 11 A Esto significa que las
C 5 B tareas B y E no pueden
ser llevadas a cabo
D 4 B hasta que la tarea A se
E 12 A haya completado.
F 3 C, D

G 7 F

H 11 E

I 3 G, H

TOTAL TIEMPO 66
2.8 Balance de Líneas de Ensamble

Diagrama de Precedencia.
5

C
11
3 7

10 minutos
B F G 3

A 4
I
D
12 11

E H
Una vez que se ha construido un diagrama de precedencia que resume las secuencias y los tiempos de desempeño,
se puede pasar a la labor de agrupar las tareas en estaciones de trabajo para cumplir las tasas de producción
especificadas.

Para esto hay que determinar el Tiempo de Ciclo el cual se determina de la siguiente manera:

-Tomar la demanda ( o tasa de producción) por día y dividirla entre el tiempo productivo por día (en minutos o
segundos). Esta operación genera lo que se llama el tiempo del ciclo, es decir, el tiempo en que el producto esta
disponible en cada estación de trabajo:

Tiempo del ciclo = Tiempo de producción disponible por día

Demanda por día o tasa de producción por día

- Calcular el número teórico mínimo de estaciones de trabajo. Este es el tiempo total de duración de la tarea, dividido
entre el tiempo del ciclo. Las fracciones se redondean al siguiente número entero superior.

Número mínimo de estaciones de trabajo = Sumatoria de tiempo del número de tareas

Tiempo de ciclo
2.8 Balance de Líneas de Ensamble

Sobre la base del diagrama de precedencia y los tiempos de actividad dados en el ejemplo 2, la empresa determina
que hay 480 minutos productivos de trabajo disponible por día. Más aun, el programa de producción requiere que se
terminen 40 unidades, como rendimiento de la Línea de ensamble por día, Por lo tanto:
Tiempo del ciclo (en minutos) = 480 minutos
40 unidades
= 12 minutos/unidad

Número mínimo de estaciones de trabajo = tiempo total de la tarea = 66

tiempo de ciclo 12

= 5.5 o 6 estaciones

Se muestra una solución que no viola los requerimientos de secuencia y en la cual las tareas se agrupan en seis
estaciones. Para obtener la solución, las actividades apropiadas se movieron hacia las estaciones de trabajo que
utilizan los 12 minutos establecidos en el ciclo, tanto como sea posible. La primera estación de trabajo consume 10
minutos y tiene un tiempo de descanso de 2 minutos.

La segunda estación de trabajo utiliza 11 minutos, y la tercera consume los 12 minutos totalmente. La cuarta estación
de trabajo agrupa tres pequeñas tareas y las balancea perfectamente en 12 minutos. La quinta tiene 1 minuto de
tiempo ocioso; la sexta (consistente en las tareas G e I) tiene 2 minutos de tiempo ocioso por ciclo. El tiempo ocioso
total para esta solución es de seis minutos por ciclo.

5
Estación 4
Estación 2
C
Estación 6
11
3 7

10 minutos
B F G 3

A 4
I
D
Estación 3 Estación 5
Estación 1 12 11

E H
2.8 Balance de Líneas de Ensamble

Se puede calcular la eficiencia de un balanceo de línea, al dividir el tiempo total de las tareas entre el
producto del numero de estaciones de trabajo, multiplicado por el tiempo asignado del ciclo.

Eficiencia = Sumatoria Tiempos de tareas

(Números de estaciones de trabajo) x (Tiempo asignado del ciclo)

La administración compara a menudo diferentes niveles de eficiencia para varios números de estaciones de trabajo.
De esta manera, la empresa puede determinar la sensibilidad de la línea a los cambios, en la tasa de producción y las
asignaciones de las estaciones de trabajo.

Se puede calcular la eficiencia del balanceo para el ejemplo 3 de la siguiente manera:

Eficiencia = 66 minutos 66 = 91.7%

(6 estaciones) x ( 12 minutos) 72

La apertura de una séptima estación de trabajo, por cualquier motivo, disminuiría la eficiencia del balanceo al 78.6%

Eficiencia = 66 minutos 66 = 78.6%

(7 estaciones) x ( 12 minutos) 84
TAREA A2:

1.- Desarrollar un diagrama de precedencia para un ensamble de Refrigerador que requiere un tiempo
total de ensamble de 44 minutos. En la tabla se muestra las tareas, tiempo de ensamble y requerimientos
de secuencia para el refrigerador.

2.- Tiempo de Ciclo.

3.- Número de Operaciones.

4.- Eficiencia.

La empresa determina que hay 480 minutos productivos de trabajo disponible por día. Más aun, el
programa de producción requiere que se terminen 60 unidades, como rendimiento de la Línea de
ensamble por día.

TAREA TIEMPO DE DESEMPEÑO LA TAREA DEBE SEGUIR A

(MINUTOS) LA TAREA LISTADA ABAJO
A 8 -

B 7 A

C 4 A
D 5 A

E 4 C

F 3 D

G 6 B

H 2 E,F

I 6 G

J 7 H,I

TOTAL TIEMPO 52
2.9 Índice Crítico

Es un número de índice que se calcula al dividir el tiempo restante hasta la fecha de entrega
requerida, entre el tiempo de trabajo restante.

CR = Tiempo remanente
Días de trabajo remanente

CR = Fecha requerida – fecha de hoy

Tiempo de trabajo (para entregar) remanente

Ejemplo:

Hoy es el día 25 en el programa de producción, existen 3 trabajos en orden, como se muestra a

continuación:

Trabajo Fecha Requerida Días de trabajo

remanentes
A 30 4
B 28 5
C 27 2
2.9 Índice Crítico

Utilizando la formula del CR.

Trabajo Índice Crítico Orden de

Prioridad
A (30-25) / 4 = 1.25 3
B (28-25) / 5 = 0.60 1
C (27-25) / 2 = 1.00 2

Conclusiones:

El Trabajo “B” tiene un índice crítico menor a que 1 lo cual indica que esta retrasado.

El Trabajo “C” esta a tiempo.

El Trabajo “A” tiene holgura para terminarlo.

2.9 Índice Crítico

Este método ayuda a los sistemas de programación de producción a:

1. Determinar el estado de un trabajo especifico.

2. Establecer una prioridad relativa entre los trabajos sobre una base
común.
3. Relacionar tanto los trabajos en almacén como los que se deben
fabricar sobre una base común.
4. Ajustar las prioridades en forma automática para los cambios.
5. Rastrear en forma dinámica el desarrollo y localización de los trabajos.
TAREA A3:

Una maderería tiene cuatro trabajos pendientes, como se muestra a continuación. Hoy es el día
205 en el programa de la maderería. Establezca las prioridades de procesamiento.

Trabajo Fecha Requerida Días de trabajo

remanentes
A 212 6
B 209 3
C 208 3
D 210 8
3.0 Regla Johnson

Se utiliza para programar trabajos pendientes donde estos tienen que

pasar a través de dos centros de trabajo o maquinas. Optimizando el
tiempo de procesamiento y reduciendo el tiempo ocioso.

Pasos:
1. En una lista anote todos los trabajos con sus tiempos de proceso de
cada máquina.
2. Seleccione el menor tiempo de la actividad de todos. Si este número
esta en el Centro de trabajo 1, entonces prográmelo primero; si esta
en el segundo Centro de trabajo, entonces deberá ser programado al
final. Si hay empate, este se rompe en forma arbitraria.
3. Al ser programado un trabajo este se elimina.
4. Continuar con los pasos 2 y 3, hasta que todos los trabajos estén
programados. La secuencia se va llenando de afuera hacia el centro.
3.0 Regla Johnson

Ejemplo:
En un Taller de herramientas y dados, se deben procesar cinco trabajos específicos a través de dos
centros de trabajo (taladro y torno). El tiempo para procesar cada trabajo se muestra a continuación:

Tiempo de procesamiento (horas) para los trabajos

TRABAJO CENTRO DE TRABAJO CENTRO DE TRABAJO
1 - TALADRO 2 - TORNO
A 5 2

B 3 6

C 8 4

D 10 7

E 7 12

TRABAJO B E D C A

Centro de Trabajo 1 - Taladro 3 7 10 8 5

Centro de Trabajo 2 - Torno 6 12 7 4 2

Centro de Trabajo 1 - Taladro B E D C A 35

0 40
Centro de Trabajo 2 - Torno B E D C A

Tiempo Total de Procesamiento: 35 horas

TAREA A4:

En un Taller se deben procesar seis trabajos específicos a través de dos centros de trabajo. El tiempo para
procesar cada trabajo se muestra a continuación. Utilizando la regla Johnson elabore la programación de
los trabajos.

Elaborar Regla Johnson y Calcular el Tiempo de Procesamiento en horas.

Tiempo de procesamiento (horas) para los trabajos

TRABAJO CENTRO DE TRABAJO 1 CENTRO DE TRABAJO 2

A 6 12

B 3 7

C 18 9

D 15 14

E 16 8

F 10 15
3.0 Método PEPS

Método de primeras en entrar primeras en salir (PEPS).

Este método consiste básicamente en darle salida del inventario a aquellos productos que se adquirieron
primero, por lo que en los inventarios quedarán aquellos productos comprados más recientemente.

En cualquiera de los métodos las compras no tienen gran importancia, puesto que estas ingresan al
inventario por el valor de compra y no requiere procedimiento especial alguno.

En el caso de existir devoluciones de compras, esta se hace por el valor que se compro al momento de la
operación, es decir se la de salida del inventario por el valor pagado en la compra.

Si lo que se devuelve es un producto vendido a un cliente, este se ingresa al inventario nuevamente por el
valor en que se vendió, pues se supone que cuando se hizo la venta, esos productos se les asigno un
costo de salida según el método de valuación de inventarios manejado por la empresa.

Ejemplo:

Con los siguientes datos, tomados de los libros de contabilidad, calcule el valor de los inventarios:

El 2 de enero de 2016 había en existencia 1.000 unidades, cuyo costo unitario era de $10

El 3 de enero compra 500 unidades a un costo unitario de $12

El 4 de enero vende 1.100 unidades a un precio unitario de $20

El 15 de enero compra 600 unidades a un costo unitario de $15

El 28 de enero compra 500 unidades a un costo unitario de $18

El 31 de enero vende1.200 unidades a un precio unitario de $22

3.0 Método PEPS

Solución.

La información anterior se registra en la tarjeta de control (Kardex) de la siguiente manera:

ENTRADAS SALIDAS SALDOS

Fecha Concepto Cantidad Valor Valor Cantidad Valor Valor Cantidad Valor Valor
Unitario Total Unitario Total Unitario Total

02-01-16 Saldo 1,000 $10 $10,000

Inicial

03-01-16 Compras 500 $12 $6,000 500 $12 $6,000

04-01-16 Ventas 1,000 $10 $10,000

100 $12 $1,200 400 $12 $4,800

15-01-16 Compras 600 $15 $9,000 600 $15 $9,000

28-01-16 Compras 500 $18 $9,000 500 $18 $9,000

31-01-16 Ventas 400 $12 $4,800

600 $15 $9,000

200 $18 $3,600 300 $18 $5,400

El procedimiento es el siguiente: se coloca el saldo inicial, que es de 1.000 unidades a $10 cada una. El 3
de enero se efectúa una compra de 500 unidades a $12 cada una. Esta información se coloca en la
columna de entradas y se pasa a la columna de saldo. El 4 de enero se realiza una venta de 1.100
unidades. Entonces las primeras que entraron son las del inventario, que fueron 1.000 unidades a $10
cada una. Como estas unidades no alcanzan, se toman 100 unidades de las compradas el 3 de enero, a
un costo de $12 cada una, completándose el total de unidades vendidas y quedando 400 unidades
valorizadas al último costo, que es de $12. Esta acción se repite cada vez que hay una venta.

Al realizar todas las transacciones, en el inventario quedan 300 unidades a un costo de $18 para un total
de $5.400 El costo de ventas es la sumatoria de las salidas del período, las cuales ascendieron a $ 28.600

Nótese, que cada vez que se realiza una venta, en el saldo antes de la venta se coloca una raya simple
para separar la situación anterior de la nueva.
3.0 Método PEPS

Al utilizar este método de valuación de inventarios, se da un efecto sobre los resultados financieros de la
empresa, tanto por el monto del costo de las ventas como por el valor del inventario final. Bien sabemos
que al sacar las unidades que se compraron primero, significa que en el inventario final quedan las últimas
unidades compradas, y estas unidades por lo general se adquirieron a un mayor costo. Ahora el costo de
venta al ser determinado sacando las primeras unidades compradas, que por lo general fueron mas
económicas, se tiene un costo de venta relativamente mas bajo, lo que significa que tendrá menor efecto
sobre la utilidad, resultando como consecuencia que esta sea mas elevada que si se utilizaran otros
métodos de valuación de inventarios.

Como se puede ver en forma general, este método hace que la utilidad sea menor y que el Balance
general se sobrevalore un poco al contener un inventario final de mercancías un tanto mas costoso.
Igualmente se afecta el Estado de resultados, en la medida en que se incorpora un menor costo de venta
producto de costear con las primeras unidades de materias primas compradas.
TAREA 9

Con los siguientes datos, calcule en moneda mxn:

a) El valor de los inventarios.

b) Ganancia de la Compra y Venta de la compañía.

El 15 de Octubre de 2017 había en existencia 800 unidades, cuyo costo unitario era de $20
El 17 de Octubre compra 600 unidades a un costo unitario de $18
El 20 de Octubre vende 800 unidades a un precio unitario de $25
El 22 de Octubre compra 900 unidades a un costo unitario de $30
El 24 de Octubre compra 1500 unidades a un costo unitario de $35
El 30 de Octubre vende 2000 unidades a un precio unitario de $40
El 31 de Octubre vende 500 unidades a un precio unitario de $42

ENTRADAS SALIDAS SALDOS

Fecha Concepto Cantidad Valor Valor Cantidad Valor Valor Cantidad Valor Valor
Unitario Total Unitario Total Unitario Total

15-10-17 Saldo 800 $20 $16,000

Inicial

17-10-17 Compras 600 $18 $10,800 600 $18 $10,800

20-10-17 Ventas 800 $20 $16,000 600 $18 $10,800

22-10-17 Compras 900 $30 $27,000 900 $30 $27,000

24-10-17 Compras 1500 $35 $52,500 1500 $35 $52,500

30-10-17 Ventas 600 $18 $10,800

900 $30 $27,000

500 $35 $17,500 1000 $35 $35,000

31-10-17 Ventas 500 $35 $17,500 500 $35 $17,500

a) El valor de los inventarios = $17,500

b) Ganancia de la Compra y Venta de la compañía = $32,200
3.1 Método PERT

Método PERT
El método pert es una técnica que le permite dirigir la programación de su proyecto. El método PERT
consiste en la representación gráfica de una red de tareas, que, cuando se colocan en una cadena,
permiten alcanzar los objetivos de un proyecto.

Fue diseñada por la marina de los Estados Unidos para permitir la coordinación del trabajo de miles de
personas que tenían que construir misiles con cabezas nucleares POLARIS.

En su etapa preliminar, el método PERT incluye lo siguiente:

Desglose preciso del proyecto en tareas,

Cálculo de la duración de cada tarea,

La designación de un director del proyecto que se haga cargo de asegurar la supervisión de dicho
proyecto, de informar, en caso de ser necesario, y de tomar decisiones en caso de que existan variaciones
de las proyecciones.

Red PERT
La red PERT (a veces denominada gráfico PERT) consta de los siguientes elementos:

Tareas (a veces denominadas actividades o etapas), representadas por una flecha. Se le asigna a cada
una de las tareas un código y una duración. Sin embargo, la longitud de la flecha es independiente de la
duración de la tarea.

Etapas, es decir, el inicio y el final de la tarea. Cada tarea tiene una etapa de inicio y una de finalización.
Con excepción de las etapas iniciales y finales, cada etapa final es una etapa de inicio de la siguiente
tarea. Las etapas generalmente están numeradas y representadas por un círculo, pero en algunos otros
casos pueden estar representadas por otras formas (cuadrados, rectángulos, óvalos, etc.).

Tareas ficticias, representadas por una flecha punteada que indica las limitaciones de las cadenas de
tareas entre ciertas etapas.
3.1 Método PERT

TIEMPO - COSTO

ACTIVIDAD ACTIVIDAD TIEMPO TIEMPO COSTO COSTO

PRECEDENTE NORMAL INTENSIVO NORMAL INTENSIVO
A - 4 2 $10,000 $11,000
B A 3 2 $6,000 $9,000
C A 2 1 $4,000 $6,000
D B 5 3 $14,000 $18,000
E B,C 1 1 $9,000 $9,000
F C 3 2 $7,000 $8,000
G E,F 4 2 $13,000 $25,000
H D,E 4 1 $11,000 $18,000
I H,G 6 5 $20,000 $29,000

1. ¿Cuál es la ruta critica y el tiempo de terminación estimado?

2. Para acortar el proyecto tres semanas, que tareas se deben acortar y cual seria
el costo total final del proyecto?
3.1 Método PERT

TIEMPO - COSTO

B D H
4 7 7 12 12 16

5 9
2 5 9 13

A E I
0 4 7 8 16 22

0 2 5 6 13 19

C F G
4 6 6 9 9 13

2 4 4 7 7 11

1.- ¿Cuál es la ruta critica y el tiempo de terminación estimado?

Tiempo Total Estimado = 22 semanas
Ruta Critica = A-B-D-H-I
2.- Para acortar el proyecto tres semanas, que tareas se deben acortar y cual seria
el costo total final del proyecto?
3.1 Método PERT

TIEMPO - COSTO

ACTIVIDAD DIFERENCIA SEMANA A COSTO X

COSTO REDUCIR SEMANA
A $1,000 2 $500
B $3,000 1 $3,000
D $4,000 2 $2,000
H $7,000 3 $2,333
I $9,000 1 $9,000

SEMANA ACTIVIDAD COSTO

1 A $500
2 A $500
3 D $2,000
$3,000

2.- Para acortar el proyecto tres semanas, que tareas se deben acortar y cual seria
el costo total final del proyecto?
Costo Total Normal
$94,000
$ 3,000
$97,000
TAREA A5

TIEMPO - COSTO

ACTIVIDAD ACTIVIDAD TIEMPO TIEMPO COSTO COSTO

PRECEDENTE NORMAL INTENSIVO NORMAL INTENSIVO
A - 7 6 $7,000 $8,000
B A 3 2 $5,000 $7,000
C A 4 3 $9,000 $10,200
D B,C 5 4 $3,000 $4,500
E D 2 1 $2,000 $3,000
F D 4 2 $4,000 $7,000
G E,F 5 4 $5,000 $8,000

1. ¿Cuál es la ruta critica y el tiempo de terminación estimado?

2. Para acortar el proyecto tres semanas, que tareas se deben acortar y cual seria
el costo total final del proyecto?
AUTOR: M.A. JULIO CÉSAR OLIVARES DURÁN