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CONTROL ESTADÍSTICO DE PROCESOS Y PROGRAMACIÓN DE

ACTIVIDADES
Instrucciones
A continuación le presentamos los siguientes casos, léalo de manera

comprensiva para luego resolver las preguntas.
1. Control estadístico de procesos (10 puntos)
Caso: Bayfield Mud Company
En noviembre de 2005 John Wells, un representante del servicio de atención

al cliente de Bayfield Mud Company, fue reclamado en el almacén de Wet-
Land Drilling, Inc. para inspeccionar tres furgones de lodos de perforación
que Bayfield había enviado a la empresa de Houston. (Las oficinas centrales
de Bayfield y su mayor fábrica se encuentran en Orange, Texas, justo al
oeste de la frontera que separa Louisiana de Texas).
Wet-Land había presentado una reclamación, porque unos sacos de 50

libras de lodos de perforación que acababa de recibir de Bayfield pesaban
menos de lo debido, aproximadamente un 5% menos. Este peso inferior fue
detectado inicialmente por uno de los empleados del almacén de recepción
de mercancías de Wet-Land, al observar que los registros de las básculas
indicaban que los pesos eran notablemente inferiores en los tres furgones a
los de unos cargamentos idénticos que se habían recibido el 25 de octubre
de 2005. Se requirió al departamento de expediciones de Bayfield que
determinara si se habían utilizado palés más ligeros durante los envíos (lo
que podría explicar el menor peso neto). Bayfield explicó, sin embargo, que
no se había realizado ningún cambio en los sistemas de cargas ni en los
palés. Así las cosas, los ingenieros de Wet-Land escogieron al azar 50
sacos, y descubrieron que el peso neto medio era de 47,51 libras.
Comprobaron, por envíos anteriores, que el proceso producía un peso neto
medio de 50 libras exactamente, con una desviación estándar aceptable de
1,2 libras. En consecuencia, llegaron a la conclusión de que la muestra
registraba una merma de peso considerable (el lector puede, si quiere,
verificar este extremo). Se pusieron en contacto con Bayfield, que envió a
Wells para que comprobara la veracidad de la reclamación. Al llegar, Wells
verificó el problema y descontó inmediatamente a Wet-Land un 5% del
importe de la venta.
La dirección de Wet-Land no estuvo, sin embargo, totalmente de acuerdo

con la solución. Los gráficos que utilizaban los ingenieros responsables de
las perforaciones en las plataformas se habían elaborado sobre la base de
unas bolsas de 50 libras de lodos de perforación. Un peso inferior en los
sacos podría traducirse en un control químico deficiente durante las
operaciones de perforación, lo que afectaría negativamente a la eficiencia
(se utilizan agentes para el tratamiento de los lodos para controlar el pH y
otras propiedades químicas del cono durante las operaciones de
perforación). Este defecto podría dar lugar a graves consecuencias
económicas, a causa del coste extremadamente elevado de las operaciones
de perforación de los pozos de petróleo y de gas natural. Así pues, la
entrega de esos envíos a las plataformas de perforación debería
acompañarse de instrucciones especiales de uso. Además, los envíos con
peso inferior tendrían que dejarse a un lado dentro del almacén de Wet-
Land, ocasionando gastos adicionales de gestión de inventarios y
desperdiciando el espacio utilizable. Wells fue informado de que Wet-Land
buscaría a otro proveedor si, en el futuro, volvía a recibir bolsas cuyo peso
se desviara considerablemente de las 50 libras.
El departamento de control de calidad de Bayfield sospechó que las bolsas

más ligeras podrían haber sido consecuencia del “aumento de problemas”
de la fábrica de Orange. Debido a la anterior crisis energética, las
actividades de exploraciones petrolíferas y de gas natural habían
aumentado notablemente. A su vez, la intensificación de esas actividades
produjo una mayor demanda de productos por parte de ciertos sectores
industriales, como los lodos de perforación. En consecuencia, Bayfield tuvo
que aumentar sus turnos de trabajo, pasando de uno (desde las 6,00 hasta
las 14,00), a dos (el segundo desde las 14,00 hasta las 22,00) a mediados
de 1997, y finamente a tres turnos (24 horas diarias) en el otoño de 2005.
La plantilla suplementaria que cubría el turno de noche estaba compuesta

en su totalidad por nuevos empleados. Los capataces de más experiencia
fueron temporalmente destinados a la supervisión de ese turno nocturno
concediéndose la máxima importancia a un aumento de la producción de
bolsas suficiente para satisfacer una demanda que crecía sin cesar. Se
sospechaba que sólo ocasionalmente se recordaba la necesidad de
comprobar dos veces el llenado de sacos. (Este doble control se lleva a cabo
pesando sistemáticamente el saco en una báscula para determinar si el
dispositivo de llenado está vertiendo el peso adecuado. Si se produce una
desviación significativa respecto a 50 libras, se procede a los reajustes
necesarios en el mecanismo de llenado).
Para confirmar esta idea, el personal de control de calidad tomó una

muestra aleatoria de los productos, preparando seis sacos de muestra, que
se pesaron cada hora, durante los tres turnos.
Responde las siguientes preguntas:

1. ¿Cómo analiza usted el problema del peso de las bolsas?
2. ¿Qué procedimientos recomendaría para mantener un control de

calidad adecuado?
Desarrollo:
1. Todo radica desde la empresa Bayfield Mud Company, donde el incremento de

exploración de petróleo y gas natural en el mercado originó que se expanda los
horarios de trabajo, hasta llegar a los 03 turno al día.
 Un mal manejo del Control de Calidad.

 Aumento de la Demanda.
 Nuevo Ritmo de trabajo.
Sin poder realizar una correcta evaluación a las personas que podían
desempeñarse en cada turno, con personas nuevas y tan solo un capataz
donde la prioridad era supervisar la Producción, que se encontraba en
aumento, dejando de lado el control de Calidad de cada bulto. (Peso exacto)
Los Colaboradores de la empresa no estaban preparados para el cambio

repentino de horario, y para el aumento de la producción. Esto se puede
demostrar con los pesos promedios de cada turno.
En el Primer día se observa que el Tercer Turno obtuvo el peso más bajo,
posteriormente en los dos días posteriores lo obtuvo el Segundo Turno.
Esto presume que los trabajadores no se encontraban capacitados para poder
desarrollar su trabajo en horarios rotativos (turno mañana - turno tarde), en el
Tercer turno como se desempeñan trabajadores nuevos, es mucho más
sencillo que ellos se puedan acoplar al trabajo diario, claro está obteniendo un
margen de error por aprendizaje.
El problema de los bultos es originado por:
*No tener un buen Control de Calidad.
*No estar preparados por el crecimiento de la demanda.
*No tener un buen manejo sobre los colaboradores de la empresa.
2. Recomendaciones:
2.1. Balancear los turnos, con empleados con experiencia en el llenado de

bultos para que de esta forma puedan ir aprendiendo durante el proceso
de fabricación, y también lograríamos la adaptación de los colaboradores
en el horario de trabajo.
2.2. Realizar verificaciones en el sistema de llenado de bultos cada cuatro

horas de trabajo y cada vez que empiece un nuevo turno de trabajo.
2.3. Al grupo de control de calidad se les encomendaría la función de realizar

inspecciones a los bultos mediante un muestreo, de esta manera se
podría saber si los bultos están siendo llenados de manera correcta y
que tengan el peso deseado por el cliente.
2. Programación de actividades (10 puntos)
Caso: La programación en Hard Rock

Café
Los buenos programas utilizan los activos de

una organización (1) de forma más eficaz,
atendiendo puntualmente a los
consumidores, y (2) más eficientemente,
reduciendo los costes.
Hard Rock Café en Universal Studios,

Orlando, es el restaurante más grande del
mundo, con 1.100 asientos para comensales
en dos pisos. Con una rotación habitual de
empleados en la industria de los
restaurantes del 80 al 100 por ciento al año,
el director general de Hard Rock, Ken
Hoffman, se toma muy en serio la programación. Hoffman quiere que sus
160 empleados sean eficaces, pero también quiere tratarlos bien. Lo
consigue con un software de programación y una flexibilidad que permite
aumentar la productividad al mismo tiempo que contribuye a que la rotación
de sus empleados sea la mitad que la de la industria. Su objetivo consiste
en encontrar un muy buen equilibrio que permita que sus empleados tengan
turnos de trabajo diarios productivos financieramente al mismo tiempo que
se fija un horario suficientemente ajustado para que no haya exceso de
personal entre la hora de la comida y la de la cena.
El horario semanal se empieza a programar a partir de la previsión de

ventas. “Primero analizamos las ventas en el café para el mismo día de la
misma semana del año pasado –dice Hoffman–. Después ajustamos nuestra
previsión para este año a partir de diversos factores de los que hacemos un
seguimiento muy próximo. Por ejemplo, llamamos todas las semanas a la
Oficina de Convenciones de Orlando para ver qué grandes grupos van a
acudir a la ciudad. Después enviamos a dos analistas para que comprueben
los niveles de ocupación en los hoteles de la zona. Examinamos
detenidamente los conciertos programados en la sala Hard Rock Live, una
sala de conciertos de 3.000 plazas situada al lado del restaurante. A partir
de la previsión, calculamos cuántos empleados necesitamos cada día en
cocina, bar, recepcionistas y camareros del restaurante”.
Una vez que Hard Rock Café ha determinado cuántos empleados necesita,
los empleados presentan los formularios de solicitud, que se introducen en
el software de programación matemática lineal. Los individuos son
catalogados en función de la prioridad que se les asigna, entre 1 y 9,
basada en la antigüedad y en su posibilidad para ocupar las vacantes de
cada día. Entonces se publican los horarios por día y estación de trabajo.
Los empleados pueden hacer cambios entre sí, teniendo en cuenta el valor
de cada turno y de cada estación de trabajo.
A los empleados de Hard Rock les gusta el sistema, al igual que al director
general, puesto que las ventas por hora de trabajo están aumentando y la
rotación de trabajadores disminuye.
Responde las siguientes preguntas:
1. ¿Qué factores podría utilizar Hoffman para ordenar sus procesos?
2. ¿Cómo influye la programación en la productividad de Hard Rock

Café?
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A continuación le presentamos los siguientes casos, léalo de manera

1. Control estadístico de procesos (10 puntos)

Caso: Bayfield Mud Company

En noviembre de 2005 John Wells, un representante del servicio de atención

Wet-Land había presentado una reclamación, porque unos sacos de 50

La dirección de Wet-Land no estuvo, sin embargo, totalmente de acuerdo

El departamento de control de calidad de Bayfield sospechó que las bolsas

La plantilla suplementaria que cubría el turno de noche estaba compuesta

Para confirmar esta idea, el personal de control de calidad tomó una

Responde las siguientes preguntas:

2. ¿Qué procedimientos recomendaría para mantener un control de

1. Todo radica desde la empresa Bayfield Mud Company, donde el incremento de

 Un mal manejo del Control de Calidad.

Los Colaboradores de la empresa no estaban preparados para el cambio

*No tener un buen Control de Calidad.

*No estar preparados por el crecimiento de la demanda.

*No tener un buen manejo sobre los colaboradores de la empresa.

2.1. Balancear los turnos, con empleados con experiencia en el llenado de

2.2. Realizar verificaciones en el sistema de llenado de bultos cada cuatro

2.3. Al grupo de control de calidad se les encomendaría la función de realizar

2. Programación de actividades (10 puntos)

Caso: La programación en Hard Rock

Los buenos programas utilizan los activos de

Hard Rock Café en Universal Studios,

El horario semanal se empieza a programar a partir de la previsión de

Responde las siguientes preguntas:

1. ¿Qué factores podría utilizar Hoffman para ordenar sus procesos?

2. ¿Cómo influye la programación en la productividad de Hard Rock

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