Conflicto Social

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www.camiper.com www.gqs.co.za www.minssa.co.za
EXPERIENCIA COMUNITARIA: EIA CERRO

CORONA
La empresa asumió el reto de desarrollar el
proyecto cumpliendo con los nuevos
estándares nacionales e internacionales de
la minería moderna, buscando la
participación informada de la población de
la zona desde el inicio de sus actividades.
11 Años Capacitando a la Comunidad Minera Global 141
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Es así como la empresa identificó la necesidad de incluir en el EIA no solo
al área inmediata al proyecto, sino también a localidades más lejanas a lo
largo de la cuenca. Estas localidades tenían interés en participar y en ser
informadas, debido a su preocupación por el efecto que la minería
antigua había tenido en el medio ambiente, principalmente en el agua.
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Se definió una área de influencia

directa, compuesta por las localidades
afectadas por la compra de tierras para
el proyecto, y un área de influencia
indirecta, donde se incluyeron las
localidades de la cuenca y de la ciudad
de Bambamarca.
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En cada área, se aplicaron diferentes

herramientas según los temas clave.
Por ejemplo: en el área de influencia
directa, se realizó un censo y se hizo un
mapeo de todas las fuentes de agua,
caminos e infraestructura.
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La población local participó en el EIA

desde el inicio, no solo a través de las
rondas de talleres de consulta, sino
trabajando directamente en el estudio
como guías locales y empadronadores.
Las comunidades también participaron
en el diseño del programa de manejo,
de compras locales, inversión social y
empleo.
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Las rondas de consulta se planificaron junto

con el Ministerio de Energía y Minas (MEM).
La primera se implementó antes del inicio
del trabajo de campo, para lograr un
consenso e incorporar recomendaciones de
la población. Posteriormente, se realizaron
dos rondas adicionales: una durante la
elaboración del EIA y otra luego de su
entrega al MEM.
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Adicionalmente, se implementó una oficina de atención e información o “casa
abierta” en Hualgayoc para transmitir información sobre el proyecto y el EIA, y
para recoger sugerencias y opiniones de los pobladores.
Un tema clave durante la consulta fue informar sobre los nuevos estándares de la
minería a nivel nacional e internacional y sobre las regulaciones que deben
respetar las empresas mineras para evitar impactos ambientales y sociales
negativos.
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CORONA
La audiencia pública del EIA se realizó en la ciudad de Hualayoc. La asistencia y la
participación fueron masivas. Los asistentes demostraron una actitud positiva, en
parte debido al alto nivel de información que tenían sobre el proyecto, el EIA y los
nuevos estándares y regulaciones de la minería, así como por su participación en el
diseño de las medidas de manejo de los potenciales impactos ambientales y sociales.
Fuente: Manual Informativo sobre Minería en el Perú. Embajada de Canadá. 2008.
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MILPO
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ESTRATEGIA DE INTERVENCION: MILPO

A través del área de responsabilidad social, se han administrado y
desarrollado proyectos sociales con las comunidades enfocadas en
cuatro ejes, con un enfoque enmarcado por los principios corporativos,
los cuales, con un adecuado monitoreo y evaluación para el aprendizaje,
y una política de comunicación que busca el desarrollo, se logra el
objetivo del programa de desarrollo social: promover bienestar y
desarrollo social, contribuyendo a la mejora de las condiciones de vida.
Fuente: Memoria ejecutiva y reporte de Sostenibilidad. MILPO 2008.
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ESTRATEGIA DE INTERVENCION: MILPO

OBJETIVO DEL PROGRAMA DE DESARROLLO SOCIAL
“Promover bienestar y desarrollo social, contribuyendo a la
mejora de las condiciones de vida”.
ENFOQUE .  EJES.  Monitoreo.

PRINCIPIOS. Nutrición y salud. Evaluación.
Educación. Aprendizaje.
Desarrollo económico. Local.
sostenible.
Fortalecimiento de
Capacidades de gestión.
Comunicación para el desarrollo.
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V. COMPONENTES VERBALES Y NO
VERBALES EN LA NEGOCIACION
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MAS ALLA DE LAS PALABRAS

La correcta interpretación del lenguaje corporal puede proporcionar la
ventaja competitiva que se necesita en una negociación.
Nos referimos a comunicación no verbal, a cualquier clase de

comunicación y forma de conducta que no incluye palabras. Puede ser
cualquier cosa, desde limpiarse las cejas para quitarse el sudor o dónde y
cómo se ubica una persona en la mesa de negociación.
Fuente: “Habla el cuerpo. Mas allá de las palabras”. Diario Gestión. Lima, 17.12.95
El lenguaje corporal de los negociadores. Por Joaquín Monzó Sánchez. En Club Tablero de
Comando.
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La comunicación no verbal es en su mayor parte inconsciente o
subconsciente. Debido a que es inconsciente, es la forma más honesta de
comunicación que usamos. Si aprendemos a entenderla, podemos
obtener importantes ventajas.
Así por ejemplo, si una mujer mueve la cabeza hacia arriba o hacia abajo,
usualmente significa ‘Continúe, estoy oyendo’. El mismo gesto por parte
de un hombre probablemente significará ‘Estoy de acuerdo’. Así se puede
apreciar cómo suceden los malentendidos.
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La globalización creciente es otro factor que influye en la importancia de
conocer más sobre este tema. Así, el dedo gordo en círculo con el dedo
índice puede significar ‘Ok’ en EE. UU. Sin embargo, en otros países,
como el Perú, es una expresión vulgar.
Hay que tomar en cuenta que a los negociadores no solo se les debe
juzgar por lo que dicen, sino también por cómo lo dicen, su imagen (tipo
de ropa y complementos) y comportamientos (posturas, miradas,
expresión facial, etc.).
Así, más de la mitad del significado de una conversación se deriva del

sonido de la voz. Solo el 15% del significado proviene de las mismas
palabras.
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He aquí algunos comportamientos que nos comunican algo.
 Una persona puede estar expresando un sí rotundo, pero si sus brazos

o sus piernas están cruzados o tiene un pie en dirección a la puerta, lo
más probable es que después cambie de opinión.
 Brazos cruzados más piernas cruzadas, más falta de contacto visual
son más convincentes como prueba de una mente cerrada al diálogo
que cualquiera de esos gestos solos.
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Si alguien se ha estado agachando hacia adelante, asintiendo con la
cabeza, moviéndola hacia arriba y hacia abajo, mirándolo directamente y,
de pronto se recuesta hacia atrás y cruza las piernas en una dirección
diferente a la suya; quiere decir que algo de lo que usted ha dicho ha
causado un efecto negativo.
Los estudios muestran que más de un tercio del significado de las

comunicaciones entre dos personas viene de la forma en que actúa el que
habla. Más de la mitad del significado de una conversación se deriva del
sonido de la voz. Solo el 15% del significado proviene de las mismas
palabras.
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El lenguaje corporal del negociador competitivo
Es un ganar-perder. En este tipo de negociaciones, si hay igualdad de poder,
habrá un componente de intimidación muy importante. Por ello, los
negociadores generalmente se comportan de la siguiente manera:
Comienzan con un leve o ningún apretón de manos. Saludan con una

sonrisa irónica y, si dan la mano, lo hacen con la palma hacia abajo.
Cuando te dejan hablar y rehuyen la mirada, evitando el cruce directo
con los ojos para que no puedas condicionarlo con la forma de
expresarte.
Si son ellos los que tienen la palabra, entrelazan los dedos para
demostrar autoridad.
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 Cuando la otra parte empieza a hablar y quieren demostrarnos que no
nos están escuchando, miran hacia abajo.
 Justo antes de empezar a hablar, se agarran la cabeza por detrás,
demostrando su superioridad ante la otra parte.
 Mientras permanecen sentados, evitan que sus rodillas se dirijan hacia la
persona que está hablando.
 Si en algún momento se sienten inseguros con sus decisiones, suelen dar
un leve tirón del oído o tocar el lóbulo.
 Demuestran inseguridad en su exposición tocándose el cabello.
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 Si los temas tratados en la negociación les parecen aburridos,
miran hacia el suelo al mismo tiempo que descansan la cabeza
sobre las dos manos. De vez en cuando, cruzan las piernas y
balancean levemente uno de los pies.
 Al hablar reposan la espalda sobre su respaldo y cruzan los brazos a
la altura del pecho para crear una barrera defensiva.
 Si responden de forma breve, se levantan de la silla o se mueven
sobre ella; muestran indiferencia sobre el tema tratado.
 Cuando ocultan algo y no son sinceros con lo que dicen, se suelen
tapar la boca mientras hablan.
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 Si comentan algo poco creíble intentando engañar a la otra parte;

parpadean, dejan de mirar a la cara y cambian la postura corporal
sobre la silla o cambian el peso del cuerpo de un pie a otro.
 Si están impacientes por algo o no les interesa el tema tratado,
suelen mirar el reloj.
 Dan respuestas lacónicas, acompañadas de un tono de voz sombrío,
apartando la vista con frecuencia y cerrando los puños; significa
rechazo por lo propuesto.
 Exponen sus argumentos manejando algo entre las manos, síntoma
de que tienen ansiedad por cerrar el acuerdo.
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El lenguaje corporal del negociador colaborativo
Es un ganar-ganar. Son negociaciones sinceras que se basan en la solución
conjunta de sus respectivas necesidades. Para ello, normalmente se empieza
creando un clima de confianza.
 Lo primero que hacen es dar un firme apretón de manos.

 Al presentarse y hablar, dirigen la mirada a los ojos.
 Al entrar en la sala, caminan erguidos para demostrar seguridad y
confianza en uno mismo.
 También para demostrar seguridad en sí mismos, se sientan agarrándose
levemente la cabeza por detrás.
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 Si quieren demostrar que están impacientes por comenzar la
negociación, se frotan levemente las manos o golpean ligeramente los
dedos.
 Al inicio de la conversación, si es la otra parte la que habla, inclinan
levemente la cabeza hacia delante para mostrar interés en lo que la otra
parte está diciendo.
 Al hablar, acompañan su gesticulación con las manos abiertas,
demostrando sinceridad y franqueza.
 Cuando asienten con frecuencia mientras la otra parte expone su
argumentación, le brillan los ojos, se inclinan hacia delante y cuando
intervienen lo hacen con una voz activa y animada; están muy
interesados en el tema.
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 A la hora de tomar decisiones se acarician la quijada,

inclinando levemente la cabeza hacia delante, exponiendo los
posibles acuerdos gesticulando, enseñando las palmas de las
manos.
 Si camina por la sala, cuando se paran ponen las manos en las
caderas; significa predisposición a llegar a un acuerdo.
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VI. ETAPAS DE LA NEGOCIACION
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ETAPAS DE LA NEGOCIACION
Por lo visto, hasta el momento podemos apreciar que las distintas etapas o
fases por las que pasa una negociación se pueden resumir en las
siguientes:
 Preparación y planificación.
 Crear un ambiente positivo.
 Explorar.
 Coincidir.
 Cerrar.
 Aprender.
Fuente: Ury, William. Supere el NO. Ed. Norma. Bogotá, 1991.
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Preparación y planificación
Fijar los objetivos de la negociación, para lo cual se debe identificar
cuáles son nuestros intereses y cuáles son los de la otra parte.
En este sentido, también debe fijarse cuál es nuestra Mejor Alternativa

para un Acuerdo Negociado (MAPAN); esto es, cuál es nuestra mejor
alternativa en caso de no llevarse a cabo ninguna negociación; si
consideramos que el resultado de la negociación será superior al MAAP,
entonces nos conviene recurrir a la negociación.
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Crear un ambiente positivo

En esta fase, se debe definir el lugar y local donde se llevará a cabo la
negociación, así como el explorar a la otra parte para obtener la
información relevante. También se trata de establecer una relación inicial
positiva con el otro negociador.
Debe fijarse el tiempo de duración de la negociación.
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Explorar
Se realizarán las proposiciones iniciales a la otra parte, de modo de
explorar sus reacciones e identificar sus intereses. Se efectuará un
intercambio de información entre las partes, puede ser de manera formal
o informal, de modo que nos permita pasar a la siguiente fase.
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Coincidir
Encontrar las coincidencias que puedan existir entre los intereses de
ambas partes, de modo que se llegue a acuerdos favorables a ambas
partes. Aquí se darán los acercamientos entre las diferencias que existan.
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Cerrar
Llegar a acuerdos que permitan cerrar la negociación. Se debe dejar
claramente establecidas las ganancias obtenidas para todos los
involucrados.
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Aprender
Se considera que el 80% de una negociación es aprendizaje. Se analizarán
aquellos aspectos que surgieron como sorpresas, aquellas no
consideradas en nuestra planificación. Debe tomarse en cuenta todos los
aspectos tanto aquello que resultó bien como lo que no, esto permitirá
también analizar qué es lo que haríamos de otra manera y qué aptitudes
debemos mejorar.
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VII. ESTRATEGIAS Y TACTICAS

DE NEGOCIACION
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TACTICAS Y ESTRATEGIAS
A continuación, presentamos veinte herramientas, consejos y estrategias
para granjearse la confianza en una negociación con comunidades.
1. Empiece co-convocando. Cuando dos o más grupos tienen conflictos

de intereses reales o potenciales entre sí acerca de cuestiones
medioambientales, siempre es mejor co-convocar, co-organizar o co-
administrar un proceso de grupos de interés. Un agricultor respetado
que trabaje codo a codo con un ecologista respetado (o un indio
americano o representante del Gobierno) es un signo claro que, desde el
principio, serán bienvenidos todos los puntos de vista y todas las formas
de conocimiento.
Fuente: Feyneman, Richard. “La ciencia es un método de no engañarte a ti mismo”. Material del
Programa de Gobernabilidad y Gerencia Política. Pontificia Universidad Católica del Perú – George
Washington University – CAF, 2005.
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2. Cree un plan de juego y a los convocantes grupales. Los procesos de
grupos de interés suelen tener un principio, una parte central y un final,
pero, al principio, no todo el mundo sabe el plan. Haga planes de juego
negociables y transparentes. Los grupos llegan con expectativas de que
la colaboración va a proporcionar soluciones a todas las partes
implicadas. También pueden tener expectativas en cuanto a la duración
del proceso y el tiempo que les va a llevar terminar el trabajo. Los grupos
implicados requieren flexibilidad para trabajar más o menos
rápidamente. Pero recuerde que el tiempo es un elemento clave de la
cultura y es tratado de manera diferente según cada grupo. Implique a
los grupos en un diálogo informal sobre cuánto tiempo pueden dedicar a
las reuniones y cómo van a tratar temas como la asistencia, los suplentes
y otras cuestiones “logísticas”.
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3. Concéntrate en las relaciones personales en primer lugar. La gente
necesita conocerse como individuos, no solo como científicos, miembros
de la comunidad o representantes de organizaciones. Aprenda sobre las
historias de todos ellos. Comparta una comida. Si las personas no se
conocen no van a confiar entre sí, lo que va a tener como consecuencia
que se produzcan interacciones basadas en la desconfianza. Como un
procedimiento colateral, suele ser útil hacer que las partes implicadas
creen “contextos” interpersonales, invitando a que cada participante
identifique los impactos que una decisión o un acuerdo puede tener en
sus propias vidas en contraposición al impacto para su comunidad o
grupo.
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4. Sea transparente sobre el proceso de toma de decisiones. Clarifique
“las reglas del camino” antes de empezar a intentar llegar a acuerdos:
quién tomará las decisiones finales, cómo se va a establecer la
representatividad, cómo va a decidir en el grupo los asuntos. Diseñe
estrategias de apertura que ayuden a las partes a manejar discusiones
técnicas complejas. Cree también un escenario informal, además de las
discusiones formales, pidiendo a los grupos de interés que identifiquen
cuándo están hablando oficialmente o no.
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5. Preste atención al poder. Los grupos comunitarios, los científicos, los
grupos indígenas, los profesionales gubernamentales y los ecologistas
llegan a la mesa de negociaciones con diferentes tipos de prestigio,
control sobre recursos y acceso a los procesos de toma de
decisiones. Aunque las relaciones de poder no suelen ser tan fijas como
la gente cree, la mayoría de los grupos tienen una forma
“predominante” de saber cosas, un prisma compartido a través del cual
los miembros del grupo adquieren y proporcionan información. Este
tipo de conocimiento puede estar institucionalizado en leyes, reglas y
protocolos o simplemente puede ser “la forma como hacemos las cosas
aquí”. Pregunte a los miembros del grupo: “¿Cuál es la forma principal
de conocimiento de este grupo? ¿Quién tiene el poder de controlar cuál
información es relevante y cuál no? ¿De qué forma podemos dar
oportunidad, crédito y valor a las formas de conocimiento que no son
predominantes?”.
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6. Cree rituales. Los grupos de interés a menudo inventan o descubren
pequeños hábitos que dan a los miembros una sensación de identidad,
aunque individualmente representen diferentes organizaciones e
intereses. Simples rutinas: empezar con una canción o canto
tradicional, llevar comida hecha en casa, celebrar cumpleaños, terminar
con una historia, comprar a todos un sombrero con el nombre del grupo
puede convertirse en un punto de referencia que ayude a un grupo a
desarrollar buenas relaciones de trabajo.
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7. Equilibre los procesos lineales con estrategias iterativas. Los procesos
y las agendas excesivamente estructurados con un horario detallado
resultan poco atractivos a la gente que viene de tradiciones de contar
historias de forma oral. Resista la tentación de ir directamente a los
“problemas” y las “soluciones” y de ponerse inmediatamente “manos a
la obra”.
En lugar de ello, asegúrese de que el proceso contenga suficiente empuje

para satisfacer a los unos y suficientes historias y referencias a los valores
y a la historia para satisfacer a los otros.
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8. Hable sobre “valores”. Hable explícitamente sobre los valores que
los participantes traen a la mesa de negociaciones antes de empezar a
hablar sobre los problemas, datos o soluciones potenciales. En cuanto a
las cuestiones objeto de discusión, hable sobre lo que aprecian más,
sobre qué “verdades” consideran más importantes, sobre lo que
esperan dejar como legado a sus hijos, sobre cómo el pasado nos
informa del futuro y sobre qué valores consideran “absolutos e
incondicionales”. La mayoría de la gente tiene numerosos valores y solo
algunos de estos son realmente rotundos y categóricos.
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9. Reconozca los diferentes tipos de conocimiento. Desde el principio
haga legítimo explícitamente, que existen diferentes formas de
“conocimiento” y diferentes modos de comunicar hechos e ideas
importantes. A nadie ni a científicos, indios americanos, planificadores,
agricultores, ganaderos, gente de la vecindad le gusta ver trivializada su
forma de conocimiento y la mayoría de la gente prefiere “maneras”
específicas de verse implicada.
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10. Genere diversas definiciones del problema. No asuma que la
resolución del problema procede de una única definición de las
cuestiones problemáticas. Ninguna definición es incorrecta o “fuera de
lugar”. Los científicos ven el problema de una forma. La gente de la
comunidad pueden definirse a su manera. Los profesionales de los
negocios pueden aportar otra perspectiva. Todas las definiciones del
problema son buenos puntos de partida porque revelan diferentes
cuestiones y aspiraciones.
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11. Apártese del modo normal de diálogo. No se base únicamente en
reuniones, conversaciones y sesiones de negociación. El hecho de
hablar demasiado puede quitarle peso a un grupo y
confundir realmente el diálogo sobre valores, identidad, cuestiones y
opciones. Utilice diagramas hechos a mano (en lugar de los muy
profesionales), mapas y dibujos. Trate de crear mapas y dibujos en
conjunto, haciendo que todos contribuyan al resultado final. Haga
excursiones. Vaya a visitar los paisajes o sitios objetos de discusión y
permita que los grupos aprendan los unos de los otros usando recursos
distintos a la de la palabra.
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12. Cree conocimiento que sea “propiedad de todos”. Si la información
es realmente poder, la información que se lleva a la mesa de
negociaciones es especialmente poderosa. En la medida que sea
posible, realice una “investigación en grupo” en la que todas las partes
interesadas elaboren conjuntamente las preguntas que se
necesita contestar (quién vivía de hecho aquí en el pasado, cuáles son
las rutas migratorias del alce, cuál es la interacción entre el agua
subterránea y el de la superficie, etc.) e intégrela en el proceso. Los
grupos de interés atraviesan una “curva de aprendizaje” que se hace
más profunda con el tiempo y que a menudo madura en una verdadera
comprensión mutua. Diseñe la curva de aprendizaje, de modo que la
información científica o técnica no se vea privilegiada sobre la
información llevada a la mesa por los grupos comunitarios, por los
grupos indígenas y por los defensores de los derechos de los
ciudadanos.
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13. Explore con atención la validez y la precisión. Toda la información
científica, técnica, tradicional, cultural, local o recordada está sujeta a
cuestiones sobre su validez, sobre su precisión, sobre su autenticidad y
sobre su fiabilidad. Cree un clima en el que, dentro de un espíritu de
resolución del problema, sea aceptable pedirle respetuosamente a la
gente que confirme lo que esté diciendo. Cada tipo de conocimiento (las
afirmaciones culturales no menos que los modelos científicos) puede ser
objeto de revisión. Son negociables las cuestiones sobre qué se examina,
cómo se examina, quién lo examina y cuándo se examina.
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14. Hable de política…, pero hágalo con elegancia. Cuanto mayor sea el
grado de confianza interpersonal en un grupo de interés, más fácil será
hablar con franqueza sobre presiones políticas internas y externas. Los
conflictos medioambientales están enraizados inevitablemente en
contextos políticos en los que se barajan elecciones muy difíciles. Si bien
estas opciones pueden ser moldeadas mediante
consideraciones culturales, profesionales y científicas, los valores
subyacentes son los árbitros finales en el proceso político de toma de
decisiones.
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15. Sea un profesor paciente. Cuando los profesionales presentan su
conocimiento de “allá lejos”, es importante que lo presenten
explícitamente y aclaren las asunciones que hay detrás de lo que están
diciendo. A menudo, resulta útil que las primeras presentaciones
técnicas no se hagan usando Power Point, transparencias o modelos muy
elaborados. Sin violar asuntos que son sagrados y sin menos preciar a los
de fuera, es fundamental que se explique el contexto, la historia y los
antecedentes usando un método que no deje que las cosas parezcan
inexplicablemente misteriosas.
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16. Organice “barra laterales”. Cuando surgen cuestiones de gran
complejidad técnica o cultural, resulta normalmente muy útil trabajar en
grupos laterales o en comités de trabajo. Existen muchas estrategias
diferentes de diseño que resulta apropiado considerar. Por ejemplo: la
creación de un comité especial de “expertos culturales” o científicos.
A veces resulta útil crear sesiones públicas para que el grupo de partes
implicadas se reúna con otros miembros del público interesados en el
problema y para que informe sobre el progreso, examine nuevas ideas o
reciba feedback. En estas reuniones resulta importante equilibrar el
conocimiento local con el conocimiento de expertos de fuera.
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17. Cree una cultura de “aprendizaje público”. Cree normas de grupo
para apoyar la investigación conjunta. Esto significa que el conocimiento
se irá creando lentamente con las contribuciones de todos los
participantes. También significa que las reglas y las agendas deberían
tener en cuenta esta información que está desarrollándose
continuamente. Asimismo, implica que el proceso debería contemplar la
realización de reuniones más reducidas y de grupos de trabajo para
aquellos que son tímidos o que no comparten las normas occidentales
que se siguen en las reuniones públicas.
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18. Participe en actividades de contar historias. Contar historias es la
forma más accesible para que los seres humanos se comuniquen en
grupos. A menudo, el conocimiento local o cultural se encuentra en las
historias. Para los científicos y los expertos técnicos, contar historias
puede proporcionar un contexto importante y ayudar a la gente a
comprender las asunciones y valores que están enraizados en los
modelos y en los descubrimientos.
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19. Articule explícitamente los resultados. Por mucho que lo
intentemos, no todos los procesos de colaboración terminan con
soluciones integradas. Si el resultado exige que se continúen las
relaciones, haga todo lo posible por establecer estructuras que permitan
el intercambio y el establecimiento de la confianza. Si el resultado
significa una pérdida o un cambio para algunos, reconozca la transición y
el dolor, y cree rituales que rindan honor a los cambios y a las pérdidas.
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20. Finalice bien el proceso. Los grupos de interés a menudo pierden
fuerza hacia el final del proceso. Resista la tentación de dejar asuntos sin
articular o sin documentar. Además de elaborar acuerdos bien escritos,
no se olvide de reconocer el trabajo de todos.
Con acuerdo o sin él, cierre el proceso con dignidad invitando a las
diferentes voces culturales y profesionales a que contribuyan a hacer un
resumen de lo que han aprendido. Después, encuentre una forma de
celebrarlo.
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NEGOCIAR PARA LA IMPLEMENTACION

Cinco enfoques pueden ayudar a su equipo de negociación a
transitar desde una mentalidad de cierre de acuerdos hacia
una mentalidad de implementación.
1. Comience con el final en mente. Imagine el acuerdo 12

meses después: ¿Qué salió mal? ¿Cómo saber si es un
éxito? ¿Quién debió haberse involucrado antes?
Fuente: Ertel, Danny. “Más allá del sí: Negociar con la implementación en mente”.
En Harvard Business Review, 2004.
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2. Ayúdelos a prepararse también. Sorprender a la otra parte
no tiene sentido, porque si ellos prometen cosas que no
pueden cumplir, ambos pierden.
3. Trate la alineación como una responsabilidad compartida.

Si los intereses de su contraparte no están alineados,
también es problema suyo.
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4. Envíe un solo mensaje. Informe conjuntamente a los
equipos de implementación de ambos lados para que
todos tengan la misma información.
5. Gestione la negociación como un proceso de negocios.

Combine un proceso de preparación disciplinado con
evaluaciones posnegociación.
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PLANES DE ACCION Y ESTRATEGIA

intervención:
ACTIVIDADES PRODUCTO
Se convoca a la comunidad
Se llega a acuerdos
S suscribe convenios específicos prioritarios  Líneas de Acción
Se conforman comités de gestión por acuerdos
Se ejecuta y evalúa el avance de los acuerdos
RESULTADOS
Beneficios sociales para comunidades
Proyecto económicamente viable
Minería responsable
Adaptado de Reporte de Responsabilidad Barrik Sudamerica, 2007, caso proyecto de la mina Cuncashca. Chile
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VIII. ADMINISTRACION Y DINAMICA

DE CONFLICTOS EN MINERIA
100
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PRIORIZANDO LOS PROBLEMAS SOCIALES

Problemas Impactos Dimensiones
sociales sociales de la sociales del
cadena de valor contexto
genéricos competitivo
Problemas sociales Problemas Problemas sociales
que no son afectados sociales que son en el entorno
significativamente significativamente externo que afectan
por las operacines afectados por las significativamente
de una empresa actividades de los impulsores
ni afectan una empresa en el subyacentes de la
materialmente su curso habitual de competitividad de
competitividad a sus negocios. una empresa en los
largo plazo. lugares donde opera.
Fuente: Porter, Michael; Kramer, Mark. Estrategia y Sociedad. “El vínculo entre ventaja
competitiva y responsabilidad social corporativa”. En Harvard Business Review. Diciembre,
2006.
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RELACIONES COMUNITARIAS
¿Qué son las relaciones
comunitarias?
Aquella actividad profesional cuyo
fin es lograr en forma planificada y
participativa una adecuada
comunicación con las comunidades
relacionadas a una organización
dada, para lo cual identificará,
respetará y tomará en cuenta las
características socioculturales de
dichas comunidades,
compatibilizando los intereses de
estas con los objetivos de la
organización, de modo que se
pueda alcanzar el desarrollo
sostenible de todos los
involucrados.
101
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PLAN DE RELACIONES COMUNITARIAS 1
¿Por qué un Plan de Relaciones Comunitarias?

En general, se debe precisar que toda acción derivada de la
gestión de una organización debe obedecer a la búsqueda del
logro de los objetivos estratégicos institucionales, los cuales
deben estar plasmados en un Plan Estratégico.
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La realidad nos demuestra que una organización debe

funcionar con una adecuada planificación, lo que le permitirá
plantearse los escenarios necesarios y elaborar los planes de
contingencia para que pueda afrontar con una mayor
probabilidad de éxito los eventos del futuro.
102
CERTIFICAN:
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Por otro lado, se podría plantear, no

sin razón, que (en el caso de las
relaciones con la comunidad) al tener
que tratarse con comunidades cuyo
comportamiento puede variar en
función a determinados intereses o
coyunturas sociales y políticas, sean
comunales o personales de los
dirigentes, es necesario un esquema
de planificación independiente que
incorpore estas particularidades.
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Un aspecto muy importante a tomar en cuenta es que el

plan de relaciones con la comunidad forma parte de un plan
mayor e integral, como son los planes que conforman un
sistema de gestión basado en responsabilidad social. La
gerencia de relaciones comunitarias no es un ente aislado
dentro de la organización.
103
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PLAN DE RELACIONES COMUNITARIAS

Componentes de un plan de
relaciones comunitarias
En base a lo mencionado en el
punto anterior, apreciamos que uno
de los principales componentes de
este tipo de planes estará dado por
el compromiso social, el que debe
ser tanto por parte de la empresa
como de los diversos actores
involucrados en el proyecto en el
desarrollo de las industrias
extractivas; es decir, de los
proveedores, de los contratistas, de
los colaboradores e incluso del
Gobierno como ente rector.
CERTIFICAN:
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En este sentido, pasaremos a hacer y a explicar algunos de los

componentes con los que debería contar un Plan de
Relaciones Comunitarias. Para este fin, tomaremos como base
la guía de relaciones comunitarias del Ministerio de Energía y
Minas, el manual de relaciones comunitarias del Ministerio de
Transportes y Comunicaciones y otros documentos
internacionales que nos ayudarán, junto con la experiencia, a
tener una idea más clara de estos componentes.
104
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Contar con un compromiso corporativo

de responsabilidad social (RS) que
incluya a la comunidad
Un compromiso de asumir plenamente
una política de responsabilidad social
que, por definición, abarca a todos los
grupos de interés debe ser asumido por
la Alta Dirección de la organización; la
cual, para el caso de las relaciones
comunitarias y dada su importancia en
las industrias extractivas, deberá poner
un especial énfasis en la comunidad.
CERTIFICAN:
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Contar con una misión y objetivos estratégicos corporativos

que incluyan los aspectos pertinentes del compromiso de RS
En el marco del compromiso de RS, la organización debe
considerar dentro de su misión y de sus objetivos estratégicos
corporativos, los aspectos objetivos que guíen su relación con
la comunidad.
105
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Contar con un equipo idóneo de especialistas
Para la ejecución de las labores de relaciones comunitarias debe
contarse con el equipo adecuado de especialistas. Estos
especialistas deben tener conocimiento de los aspectos
culturales (y de ser necesario del idioma) de las comunidades en
la zona de influencia de la organización.
CERTIFICAN:
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Contar con una definición clara del área de
influencia de las operaciones de la organización
y cuál(es) es (son) la(s) comunidad(es) que la
conforman.
Un aspecto importante para la labor de los
relacionistas comunitarios será que la
organización determine en forma adecuada cuál
es el área de influencia de las operaciones. Al
respecto, existen normas voluntarias
internacionales que usan estándares y guías para
ayudar a las empresas. En el caso particular del
transporte de insumos químicos, tenemos el caso
de Responsible Care, más conocido en
Latinoamérica como Responsabilidad Integral,
que cuenta con alianzas con entidades locales en
diversos países. En el caso del Perú, es socia de la
Sociedad Nacional de Industrias a través del
Comité de Químicos con la denominación de
Conducta Responsable.
106
CERTIFICAN:
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Contar con un objetivo claro de relación con las comunidades (que
lleve al desarrollo sostenible).
La organización debe tener una clara definición de su relación con
las comunidades y, por lo tanto, del objetivo u objetivos que desea
lograr hacia ellas. En este sentido, los objetivos explícitos, y en los
hechos, no deben limitarse a buscar solo el facilitar el trabajo de las
áreas operativas, sino buscar el desarrollo sostenible tanto de la
comunidad como de la organización y así conseguir soluciones
ventajosas, para ambas partes, a los posibles problemas que se
presenten. Para esto, es importante la estrategia de intervención
que se lleve a cabo.
CERTIFICAN:
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Contar con una definición clara de las

áreas de interés social en la que va a
trabajar la organización.
Determinada la zona de influencia e
identificada la comunidad con que se
relacionará la organización, debe definirse
cuáles serán las áreas de interés social a
trabajar; es decir, debe conjugarse las
expectativas de la comunidad con aquellas
áreas de interés social que a su vez
permitan a la organización alcanzar sus
objetivos. Cabe recalcar que no se trata de
que la organización tenga que atender
todas las expectativas o intereses de la
comunidad.
107
CERTIFICAN:
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Contar con un diagnóstico y, por lo tanto, con un conocimiento del
escenario inicial.
Dadas las características geográficas y las diferencias socioculturales que
existen a través del país, es necesario un adecuado diagnóstico de toda la
zona de influencia que abarca a las comunidades identificadas; de
manera de conocer realmente la realidad social, económica, ambiental y,
un aspecto muy importante, un conocimiento completo de los aspectos
culturales de dichas zonas. Este trabajo permitirá y facilitará el diseño de
estrategias de información, la consulta, la participación ciudadana y el
manejo de conflictos acordes con las características sociales de dichas
zonas.
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Identificar a los actores sociales relevantes.
Un aspecto importante que complementa lo
señalado en el punto anterior es la
identificación de los actores sociales claves en
las diversas comunidades y demás grupos de
interés relevantes para el relacionista
comunitario. Así, dentro de cada comunidad
debe identificarse a aquellos actores que
ejercen influencia sobre la organización o sobre
el resto o parte de la comunidad. Será
importante también el identificar aquellos
actores que quizá en forma aislada no
representan un poder relativo alto. Sin
embargo, sí cuentan con las relaciones como
para formar alianzas con otros actores, de
manera que unidos sí contarían con un nivel de
influencia importante.
108
CERTIFICAN:
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Contar con un plan de información previa a la zona de influencia de la
organización antes, durante y después del proyecto.
No existe nada peor en una relación, tanto personal como
organizacional, que la falta de información. Por ello, el diseño de un
programa de comunicación se vuelve un factor crítico para construir una
relación social eficiente entre la población y una organización.
Este programa debe aplicarse a lo largo de todas las etapas de la
implementación de una industria extractiva, identificando los puntos
críticos que puedan surgir en la relación con la comunidad, adecuando
los mensajes a las características culturales y lingüísticas del público
objetivo y eligiendo a los interlocutores más idóneos para dichas
circunstancias.
CERTIFICAN:
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Contar con una línea de base social de la zona de influencia.
Un aspecto clave es el contar con datos e información sobre la
situación inicial antes de la implementación de los programas en
las áreas de interés social identificados. Esta información es
básica para poder cuantificar los resultados de dichos
programas, además de ser una fuente importante para los
programas de comunicación posterior a desarrollar.
109
CERTIFICAN:
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Contar con un plan de consulta a la
comunidad.
Independientemente que la
normatividad legal exige ahora a las
industrias extractivas mineras y
petroleras el contar con la licencia
social en las zonas de operación aún en
la etapa exploratoria, es una sana y
recomendable acción el tener un plan
de consulta a la comunidad. Este plan
debe realizarse con una previa y
planificada acción de información, la
misma que debe realizarse según lo
señalado en el Plan de Información
Previa, líneas arriba.
CERTIFICAN:
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Contar con un plan de participación local en el proyecto.
Una de las mayores expectativas de las comunidades es la
generación de empleo que puede generar la inversión de las
industrias extractivas, por lo que lo usual será que la demanda de
empleos supere a la oferta. Por ello, se debe contar con un plan que
involucre no solo el compromiso de la organización en generar
empleo en forma directa, sino también el lograr el compromiso de
los proveedores y contratistas para contratar empleo local.
110
CERTIFICAN:
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Contar con un plan de involucramiento de proveedores en la labor
social hacia la comunidad.
Independientemente de la generación de empleo local por parte de
los proveedores y contratistas, también debe involucrarse a los
mismos en las labores de apoyo social a la comunidad. Por tanto, se
debe fomentar que desarrollen sus propios programas de
responsabilidad social alineados a sus propios objetivos
empresariales que deberían estar en concordancia con los objetivos
de la organización principal; por lo cual, la coordinación entre ellos
deberá ser muy estrecha.
CERTIFICAN:
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Contar con una política de prevención
social y manejo de impactos.
Al igual que se mencionó la importancia
de contar con un compromiso explícito
de responsabilidad social por parte de
la Alta Dirección de la organización,
también se debe contar con políticas
explícitas en diversos temas, siendo
uno de ellos tener una política de
prevención social y manejo de los
impactos, tanto sociales como
ambientales. Es básico que los
miembros del equipo de relaciones
comunitarias cuenten con una política
clara que guíe su accionar.
111
CERTIFICAN:
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Contar con una clara definición de
responsabilidades y funciones para el
manejo del Plan de Relaciones
Comunitarias de la organización.
Cada uno de los miembros del equipo
de relaciones comunitarias, así como
del resto de áreas de la organización,
deben contar con una clara definición
de sus responsabilidades y funciones.
Esto cobra importancia si se toma en
cuenta que, como suele ocurrir en la
práctica, sucede que unas áreas se
superponen sobre otras en relación
con la comunidad.
CERTIFICAN:
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Contar con un sistema de monitoreo y evaluación de los programas
sociales.
Una vez determinadas las áreas sociales de intervención,
debidamente alineadas con los objetivos estratégicos de la
organización y que respondan a las expectativas razonables de la
comunidad, es indispensable contar con un sistema de captura de
datos e información para efectuar el monitoreo periódico del avance
de los programas sociales, implementados para culminar en la
evaluación final de cada uno de dichos programas.
112
CERTIFICAN:
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Contar con un sistema de coordinación permanente con las áreas
operativas y de gestión ambiental.
Como se ha visto en el análisis realizado en capítulos anteriores, es
importante contar con una coordinación permanente con las otras
áreas de la organización, en especial con las áreas operativas y las de
gestión ambiental, ya que serán estas las que, por sus actividades,
estarán sujetas a tener también un contacto con las comunidades;
contactos en los que no necesariamente podrán estar presentes los
relacionistas comunitarios. En forma adicional, para estar al tanto
del trabajo de estas áreas, se deberá conocer la línea de base
ambiental, los impactos ambientales de las operaciones y las
políticas de mitigación, reparación y compensación ambiental,
debido a que estas servirán para desarrollar el plan de intervención
hacia las comunidades en cualquier momento y circunstancia.
CERTIFICAN:
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Contar con una política definida de
adquisición de tierras y obtención de
servidumbres.
Esta política debe, básicamente, definir una
relación basada en el pago de un justo
precio, ya que uno de los problemas que
surgen en las industrias extractivas es la
sensación por parte de la comunidad de
que son engañados por las empresas,
generando futuras reclamaciones. Otro
aspecto a considerar es el relativo a las
denominadas reubicaciones forzosas, en las
cuales debe considerarse el otorgamiento
de nuevas tierras que cumplan los
requisitos para que los miembros de la
comunidad no sientan que están
recibiendo algo de menor valor a lo que
dejaron.
113
CERTIFICAN:
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Contar con un plan de comunicaciones interno y externo.
Un aspecto no menos importante que los anteriores es el contar con una adecuada
estrategia de comunicación posterior sobre los avances y los logros en las relaciones
con la comunidad. Esta estrategia es diferente a la de “contar con un plan de
información previa a la zona de influencia de la organización antes, durante y después
del proyecto”, citada líneas arriba, ya que el plan de comunicación interno y externo
está relacionado a dar a conocer tanto al interior de la organización como al exterior,
los logros alcanzados. Muchas veces existe una preocupación sobre el informar a los
medios y autoridades externas, olvidando que los colaboradores son el primer canal
de comunicación con que cuenta la organización, más aún si tomamos en cuenta el
gran porcentaje de miembros de la comunidad que forman parte de nuestro equipo,
así como de nuestros proveedores y contratistas. Por lo tanto, el que ellos conozcan las
actividades que se realizan y los logros obtenidos, genera un canal de comunicación
boca a boca muy importante que no debe dejarse de lado.
CERTIFICAN:
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CASOS EMBLEMATICOS
 Cerro Quilish: agua.

 Tambogrande: agricultura.
 Tía María: agua.
114
CERTIFICAN:
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ANALISIS CAUSAS DE LOS CONFLICTOS EN MINERIA
Es necesario comprender mejor las

causas de los conflictos relacionados
a las industrias extractivas para poder
buscar las soluciones a los mismos.
Para ayudar a esta comprensión,
mostraremos el análisis realizado por
Social Capital Group sobre las causas
de las confrontaciones que se han
dado en el Perú y en otros países
vecinos.
Fuente: Anatomía de la violencia en

minería. En Mundo Minero. Edición
237. Setiembre, 2007.
CERTIFICAN:
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ANALISIS CAUSAS CONFLICTOS 2
Este análisis presenta dos grandes causas de la violencia:
 Falta de habilidad para manejar la situación por parte

de la compañía, del Gobierno y de la comunidad.
 Participación masiva y de rápido crecimiento de la
comunidad en la protesta.
A su vez, estas causas tienen un desagregado que se

muestra a continuación:
115
CERTIFICAN:
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FALTA DE HABILIDAD PARA MANEJAR LA SITUACION

Por parte de la compañía:
 Falta de alineamiento interno.

 Falta de entendimiento del entorno social.
 Falta de estrategia uniforme.
 Mensajes poco claros.
 Falta de recursos apropiados y suficientes.
 Falta de coordinación con otros actores.
CERTIFICAN:
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Por parte del Gobierno:
 Falta de presencia.
 Falta de entendimiento de la localidad.
 Políticas y acciones inadecuadas.
 Falta de habilidades o recursos para responder.
 Falta de credibilidad.
116
CERTIFICAN:
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Por parte de la comunidad:
 Falta de capacidad.
 Falta de recursos.
 Temor a represalias.
CERTIFICAN:
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Apreciamos que el factor común tanto en la compañía, en
el Gobierno y en la comunidad es la falta de coordinación
entre los actores, así como la falta de capacidades y
recursos.
117
CERTIFICAN:
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FALTA DE HABILIDAD PARA MANEJAR LA SITUACION:

LA EMPRESA 1
En el caso particular de las empresas, la falta de habilidades se
manifiesta en la carencia de estrategias uniformes, en la falta
de entendimiento del entorno social y en el envío de mensajes
poco claros.
CERTIFICAN:
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LA EMPRESA 2
Es interesante notar que en las empresas
también se aprecia la falta de recursos,
debiendo precisarse que la experiencia
muestra que esta falta de recursos se da
precisamente en las áreas de relaciones
comunitarias, ya que la prioridad suele estar
en las áreas operativas, dejando a relaciones
comunitarias como la encargada de “apagar
incendios”; es decir, limitarse a acudir a las
zonas para mitigar los conflictos que surgen
para permitir la continuidad de las
operaciones, no contando muchas veces con
una estrategia adecuada de mediano y largo
plazo que permitiría asegurar la
sostenibilidad de las operaciones sin
contratiempos inesperados.
118
CERTIFICAN:
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EMPRESA Y GOBIERNO
Un aspecto importante
identificado aquí como causa de
los conflictos es la falta de
entendimiento de la localidad y
del entorno social por parte del
Gobierno y de las compañías. Esto
es que no se ha realizado una
adecuada identificación y análisis
de los actores que conforman la
comunidad y su entorno, análisis
que resulta por demás relevante
para la empresa, en general, y el
área de relaciones comunitarias,
en particular.
CERTIFICAN:
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EMPRESA Y GOBIERNO 2
En una organización, la misma metodología
que se emplea para identificar a sus grupos
y subgrupos de interés debe servir también
para identificar, dentro de cada comunidad
de su ámbito de influencia, a las
instituciones y a las personas relevantes que
conforman los subgrupos de interés dentro
de dicha comunidad. Además deben
identificar también sus respectivos intereses
o expectativas para poder trazar las
estrategias a seguir respecto de cada uno de
ellos. Este tipo de análisis permite, por
ejemplo, identificar el importante rol que
juegan las mujeres dentro de una
comunidad campesina o nativa.
119
CERTIFICAN:
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GOBIERNO
Respecto al Gobierno, aparte de la falta de presencia que es una constante en
las zonas alejadas donde se desarrolla la mayor parte de las actividades
mineras, se aprecia la implementación de políticas y acciones inadecuadas, así
como su falta de credibilidad. Se puede apreciar aquí una cadena, ya que es
justamente el desconocimiento de la realidad de la zona la que lleva a
acciones inadecuadas y, por consiguiente, a la pérdida de credibilidad.
Hay esfuerzos, como el proyecto Prevcon, para prevención de conflictos. Sin

embargo, para prevenir, primero hay que conocer las realidades.
CERTIFICAN:
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COMUNIDAD
Por el lado de la comunidad, además de la falta de capacidades,
recursos y coordinación; cabe resaltar el temor a represalias, dado
que el hecho de recurrir a actividades violentas, como los arrestos
por una toma de carreteras o de campamentos, puede crear un
círculo vicioso al acrecentar medidas violentas para evitar lo que
entienden como represalias. Esto se relaciona con factores como
son la baja calidad de la educación (o carencia de ella), aspectos
culturales sobre arreglos de problemas, intervención de terceros, el
incumplimiento de promesas o la falta de comunicación que lleva a
creer que hay un incumplimiento.
120
CERTIFICAN:
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PARTICIPACION MASIVA Y DE RAPIDO CRECIMIENTO

DE LA COMUNIDAD EN LA PROTESTA
Esta segunda gran causa de la violencia tiene a su vez dos

componentes:
 La participación y apoyo popular a la protesta.

 La participación inducida, manipulada y/o forzada en la
protesta.
Cada uno tiene seis causas básicas que pasamos a explicar.
CERTIFICAN:
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La participación y apoyo popular a la protesta:
Frustración con la compañía:

• Relaciones, involucramiento o comunicaciones inadecuadas
con los grupos de interés locales.
• Manejo inadecuado del empleo, inversión social, etc.
• Manejo inadecuado de impactos y expectativas.
• Historia de eventos percibidos como injustos por los grupos de
interés locales.
• Percepciones de favoritismo hacia ciertos grupos.
121
CERTIFICAN:
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Frustración con el Gobierno
 Falta de involucramiento de la población en la toma de
decisiones.
 No provee beneficios.
 Percepciones de corrupción.
CERTIFICAN:
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Fallas en el proceso de diálogo

 Falta de compromiso en los participantes.
 Proceso insuficiente.
 Atención centrada en otros problemas.
122
CERTIFICAN:
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Frustración por el statu quo
 Frustración por la ausencia de mejoras.
 Reglas imprecisas en relación a los beneficios.
 Reglas imprecisas para establecer la participación pública
en minería.
 Criterios imprecisos para definir el área de influencia.
CERTIFICAN:
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Incidente que desencadena la movilización

 Acción de la compañía o del Gobierno.
 Solidaridad con otros manifestantes.
 Aniversario de algún evento/incidente previo.
123
CERTIFICAN:
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Exito de protestas anteriores

 Concesiones previas del Gobierno.
 Concesiones previas de compañías.
 Inmunidad para participantes en incidentes violentos.
CERTIFICAN:
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La participación inducida, manipulada y/o forzada en la protesta.
Oportunidad para líderes u oposición

 Atacar la mina aumenta mi respaldo popular.
 Atacar la mina debilita la autoridad central.
 Atacar la mina debilita la autoridad local.
 Resultados positivos de protestas previas.
 Inmunidad para promotores de incidentes violentos en el
pasado.
124
CERTIFICAN:
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Generar rumores sobre errores y malas prácticas de la

compañía
 Contaminación e impactos en la salud.
 Mal manejo del empleo.
 Colusión con autoridades.
 Fallas en el cumplimiento de acuerdos.
CERTIFICAN:
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Proveer apoyo logístico

 Demanda de apoyo para transporte.
 Demanda de apoyo radial.
 Demanda de alimentación.
125
CERTIFICAN:
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Forzar la participación de comunidades, asociaciones,

escuelas o sindicatos
 Amenaza de multas (a menudo ilegales).
 Amenaza de violencia física.
CERTIFICAN:
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Falta de capacidad para decir “NO”

 Poco conocimiento de sus derechos.
 Poca comprensión de la situación.
 Falta de planificación para reusarse.
126
CERTIFICAN:
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Aumentar el riesgo de confrontación

 Generar demandas inmediatas inalcanzables.
 Proveer alcohol.
 Proveer y propiciar uso de armas.
CERTIFICAN:
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Aquí apreciamos que las causas
primigenias se dan en la falta de
procesos de comunicación e
involucramiento adecuados que
generan frustraciones en la
comunidad. Asimismo, el hecho de que
los conflictos que tuvieron estas
motivaciones como causas hayan sido
exitosos se debe a las concesiones
dadas tanto por las compañías como
por el Gobierno. Esto ha
retroalimentado a los líderes de la
comunidad para usar el conflicto
nuevamente como arma de presión
para lograr sus objetivos.
127
CERTIFICAN:
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También vemos que incluso el
hecho de no saber decir NO
genera expectativas mayores que
luego son difíciles de revertir. Ello
junto a la posible ocurrencia de
malas prácticas por parte de
algunos en la empresa crea
oportunidades para que se
generen rumores y demandas
que lo único que hacen es
aumentar los riesgos de
confrontación.
CERTIFICAN:
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IMPORTANCIA DE LA DIVERSIDAD CULTURAL 1

El tema de la diversidad cultural es un
aspecto que lamentablemente hay
ocasiones en que no se toma en
cuenta a la hora de realizar un plan de
relaciones comunitarias ni en los
proyectos sociales ni productos
relacionados, ocasionando que se
trate de imponer realidades ajenas a
la zona. También, se da el caso que
tanto los colaboradores de la
organización como de los
proveedores o contratistas, que no
son de la zona, pueden llegar a
ofender a la población al no respetar
las costumbres, tradiciones o
creencias locales.
128
CERTIFICAN:
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En este sentido, no solo se tiene que dar las políticas respectivas

sobre el respeto a la cultura, dada en parte por las costumbres y
las tradiciones de la zona, que deban ser respetadas por todos los
colaboradores, sino que, además, los programas de desarrollo
que se inicien deben también tomar en cuenta los aspectos
culturales, sin tratar de imponer lo que podríamos denominar
“los parámetros del desarrollo occidental” en la zona de
influencia de la organización.
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Así por ejemplo, está la anécdota
de un proyecto de desarrollo
social que buscó implementar
baños a través de silos, con toda
la implementación con aparatos
de cerámica (inodoro y lavatorio)
en una determinada zona alto-
andina, resultando que dichos
baños sean finalmente utilizados
como almacén o para criar
animales, ya que la población
simplemente no está
acostumbrada a la utilización de
accesorios que son comunes en el
mundo occidental.
129
CERTIFICAN:
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Otro aspecto a tomar en cuenta

es la aún mayoritaria creencia
que el crecimiento económico es
sinónimo de desarrollo
económico y social; lo que lleva a
que si un proyecto de desarrollo
en una determinada zona fue
exitoso, porque generó mayores
ingresos económicos, el mismo
puede replicarse sin problema
alguno en otra.
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“El concepto de desarrollo es integral, no solo representa un alto ingreso
económico por habitante, una democracia estable y un moderno sistema
de valores; sino que constituye un triángulo cuyos lados son el desarrollo
económico, el desarrollo político o democracia y el desarrollo cultural. Si
alguno falla, los demás se debilitan. Si todos funcionan se apuntalan
recíprocamente…”.
Romero Cevallos, Raúl. ¿Cultura y desarrollo? ¿Desarrollo y cultura?.

Propuestas para un debate abierto. Cuadernos PNUD. Serie Desarrollo
Humano N.° 9. Lima, 2005. p. 16 .
130
CERTIFICAN:
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Al respecto, es importante tener
claro cuál es el concepto de cultura
que debemos manejar. En ese mismo
sentido, esta concepción incluye la
idea que la cultura es una variable
dependiente del desarrollo, en el
sentido que a mayor desarrollo, o
mejora económica; entonces las
comunidades verán mejorados sus
ingresos, y, por lo tanto, su
desarrollo, a través de la mejora en la
salida de, a decir del autor ya citado,
sus productos culturales tradicionales
como son la venta de artesanías y el
turismo.
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Esta visión estrecha del desarrollo se enfrenta ahora a un nuevo

enfoque, en el cual es el desarrollo el que se ubica dentro de un
contexto cultural determinado; es decir, que es el desarrollo, o
la forma cómo se debe dar, el que está determinado por la
cultura, siendo entonces el desarrollo la variable dependiente y
no al revés.
131
CERTIFICAN:
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En este sentido, en el documento del PNUD citado, el autor
hace referencia a la Unesco cuando señala lo siguiente:
“... La cultura nace de la relación de las personas con su entorno

físico, con el mundo y el universo, y a través de cómo se
expresan actitudes y creencias hacia otras formas de vida, tanto
animal como vegetal. Así, todas las formas de desarrollo,
incluido el desarrollo humano, están finalmente determinadas
por factores culturales”.
CERTIFICAN:
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Por lo tanto, considerando la

diversidad cultural de nuestro
país, lo que nos debe de
quedar claro es la importancia
de los factores culturales,
debiendo considerarlos en
forma integral a la hora de
elaborar los programas y
proyectos de desarrollo.
132
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IX. EVALUACION Y COSTOS

DE LOS CONFLICTOS
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OF SOUTH AFRICA
COSTOS DE CONFLICTOS
Industrias extractivas, comunidad y
medio ambiente
Es factible que industrias extractivas
puedan dedicarse a sus labores
manteniendo una relación armoniosa con
la comunidad; hasta hace no pocos años
esto no era así. Actualmente, para lograr
esta convivencia armoniosa las industrias
extractivas no solo buscarán que sus
operaciones ocasionen el menor impacto
posible sobre el medio ambiente, sino
también dedicarán esfuerzos para que las
comunidades de su entorno logren un
desarrollo sostenible.
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CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
Existen casos en los que las

industrias extractivas (explotación
minera y petrolera), en manos tanto
de la empresa privada como la
estatal, no tuvieron una real
preocupación por el cuidado del
medio ambiente y menos aún de
buscar una relación armoniosa con
la comunidad de su entorno.
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
Ejemplo
Protestas sociales que
surgieron hace unos años en
la zona del río Corrientes, en
la selva norte, debido a la
contaminación con petróleo
producida en dicho río al
utilizarlo como centro para la
eliminación de las aguas
utilizadas en la explotación
petrolera.
134
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
EVALUACION IMPACTOS
Empresas mineras, comunidad y sociedad civil
El fenómeno de la globalización-avances tecnológicos ha llevado a
que la población, en los más alejados rincones de nuestro país,
pueda tener acceso a noticias y sucesos mundiales que le muestran
las bondades del desarrollo económico y social. Esto, unido a la
existencia, y cada vez mayor crecimiento, de las organizaciones no
gubernamentales (ONG) ha fomentado a su vez una mayor
organización de la sociedad civil, llevando a un mayor conocimiento
y reconocimiento de los derechos sociales y ambientales de las
comunidades.
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
EVALUACION IMPACTOS
Empresas mineras, comunidad y sociedad civil
Hoy es cada vez más difícil que una organización quiera sustraerse de
esta realidad y pretenda obtener un mayor beneficio económico a costa
de la vulneración de los derechos de la comunidad y el deterioro del
medio ambiente, ya que el rol que juegan en la actualidad las ONG, los
medios de comunicación y la sociedad civil, en general, son
determinantes para ponerles un alto, ya sea movilizando a las
comunidades, convocando a los medios de comunicación para una
difusión a nivel nacional e incluso internacional, como presionando al
Gobierno para que también tome cartas en el asunto y haga respetar los
derechos de toda la población.
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CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
MAPA DE POBREZA
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
IMPACTOS NEGATIVOS COMUNES EN EL MUNDO

 Cambios en la forma de vida, al haberse
dado reubicaciones en zonas sin
alternativas de desarrollo para la
comunidad, así como proporcionado
viviendas inadecuadas. Falta de respeto a
la cultura y tradiciones locales.
 División en la comunidad, al ofrecer
trabajo solo a ciertos grupos o
despidiendo a huelguistas para contratar
a otros miembros de la comunidad, se
compra posturas de la gente con dinero o
trabajo, pago de compensaciones muy
altas a los que viven cerca de la mina y al
resto más bien muy bajas, se da casa,
escuela y trabajo solo a los que están en
la mina y no a la comunidad.
Mining Watch Canadá “Investigaciones en el Terreno: Informe del
Taller para Identificar las Necesidades de Investigación de las
Comunidades Afectadas por la Minería a Gran escala”. Otowa, 2000.
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CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
 Amenazas a la salud y al medio ambiente, al realizar operaciones sin

las debidas medidas de seguridad y protección del ambiente, así
como no realizar, o dar a conocer, los estudios de impacto ambiental,
existencia de enfermedades producto de la contaminación.
 En los resultados o aspectos económicos, el predominio de la minería
excluye otras actividades económicas como la agricultura, se trae a
gente de otras zonas para trabajar, se busca siempre bajar costos a
cualquier costo, la mayoría de las ganancias se van al exterior y no se
aprecia mejoras en la zona local, falta de estudios para el desarrollo
sostenible.
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA

 Violencia y pérdida de vidas,
ocasionados por el incumplimiento de
promesas o las malas condiciones
laborales y sociales que provocan
protestas de las poblaciones, así como
las pérdidas de vida producto de la
contaminación.
 Falta de intervención del Gobierno o
intervención sesgada hacia la
empresa, existencia de corrupción en
la entrega de concesiones. El Gobierno
no es regulador, sino facilitador de la
minería. No se aplican requerimientos
legales para consultas a la población ni
se educa en las mismas en forma
previa.
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CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
Acuerdos sobre acciones de las comunidades.
 Lograr el desarrollo de capacidades locales.

 Concientizar a la gente.
 Construir una red de acción global con base comunitaria
para intercambiar información sobre consultas y diálogos
realizados con las compañías mineras.
 Establecer diálogos sobre la forma de responsabilizar a los
Gobiernos y a las compañías mineras por los impactos
negativos recibidos, abarcando incluso una responsabilidad
internacional.
CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
Reflexión de uno de los participantes
“No estamos peleando en contra de las minas, estamos tratando de

pelear el juego mental de las personas que vienen a destruir la
tierra...”
Otro testimonio
“El oro puede ser extraído con mejores métodos, de manera que
tengamos una mejor vida, pero esto no está pasando aquí.”
Mining Watch Canadá “Investigaciones en el Terreno: Informe del

Taller para Identificar las Necesidades de Investigación de las
Comunidades Afectadas por la Minería a Gran escala”. Otowa, 2000.
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CERTIFICAN:
ISO
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
EVALUACION IMPACTOS
Dirigentes de comunidades del bajo Urubamba
reafirman diálogo con empresas
Mejores oportunidades de trabajo, incremento en el nivel
de educación y una mayor accesibilidad a sus poblados
son algunos de los beneficios que están recibiendo los
pobladores de las 45 comunidades nativas ubicadas en el
Bajo Urubamba (Cusco), en la zona de influencia de las
operaciones del gas de Camisea. Así lo informó el
presidente de la central de Comunidades Nativas
Machiguengas Juan Santos Atahualpa (Cececoma), Esaú
Rios Sherigorompi.
Igualmente, refirió que las comunidades nativas de estas
zonas continuarán con el diálogo permanente con las
cuatro empresas que trabajan en la zona: Pluspetrol,
Transportadora de Gas del Perú, Petrobras y Repsol. “Con
este diálogo nuestra relación ha mejorado con las
empresas y ahora estamos más involucrados con los
proyectos y muy pendientes de los impactos
ambientales y sociales”, señaló Esaú Rios.
Fuente: “Desde adentro”. Revista de la SNMPE. Octubre,

2009.
CERTIFICAN: 11 Años
ISO Capacitando a la Comunidad Minera Global
9001 MINING SOCIETY
OF SOUTH AFRICA
INFORMES:
Móvil: (51)(1) 947671191

Solo Perú: RPM #947671191
Solo Perú: RPC 986685668
Central (Perú): (51)(1) 349‐4617
Central (Colombia): (0057) 13819652
Central (Argentina): (0054) 1152194181
CERTIFICAN:
MINING SOCIETY ISO

OF SOUTH AFRICA 9001
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EXPERIENCIA COMUNITARIA: EIA CERRO

11 Años Capacitando a la Comunidad Minera Global 141

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EXPERIENCIA COMUNITARIA: EIA CERRO

11 Años Capacitando a la Comunidad Minera Global 142

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EXPERIENCIA COMUNITARIA: EIA CERRO

Se definió una área de influencia

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EXPERIENCIA COMUNITARIA: EIA CERRO

En cada área, se aplicaron diferentes

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EXPERIENCIA COMUNITARIA: EIA CERRO

La población local participó en el EIA

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EXPERIENCIA COMUNITARIA: EIA CERRO

Las rondas de consulta se planificaron junto

11 Años Capacitando a la Comunidad Minera Global 146

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EXPERIENCIA COMUNITARIA: EIA CERRO

11 Años Capacitando a la Comunidad Minera Global 147

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EXPERIENCIA COMUNITARIA: EIA CERRO

Fuente: Manual Informativo sobre Minería en el Perú. Embajada de Canadá. 2008.

11 Años Capacitando a la Comunidad Minera Global 148

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11 Años Capacitando a la Comunidad Minera Global 149

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ESTRATEGIA DE INTERVENCION: MILPO

11 Años Capacitando a la Comunidad Minera Global 150

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ESTRATEGIA DE INTERVENCION: MILPO

ENFOQUE .  EJES.  Monitoreo.

Comunicación para el desarrollo.

11 Años Capacitando a la Comunidad Minera Global 151

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11 Años Capacitando a la Comunidad Minera Global 152

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MAS ALLA DE LAS PALABRAS

Nos referimos a comunicación no verbal, a cualquier clase de

11 Años Capacitando a la Comunidad Minera Global 153

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MAS ALLA DE LAS PALABRAS

11 Años Capacitando a la Comunidad Minera Global 154

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MAS ALLA DE LAS PALABRAS

Así, más de la mitad del significado de una conversación se deriva del

11 Años Capacitando a la Comunidad Minera Global 155

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MAS ALLA DE LAS PALABRAS

 Una persona puede estar expresando un sí rotundo, pero si sus brazos

11 Años Capacitando a la Comunidad Minera Global 156

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