GP-C-440

FUTURISTIC AUTOMOTIVE

“¿Dónde acabará todo esto?”, se pregunta Johnny Woods mientras recuerda los
acontecimientos de las seis últimas semanas sentado en su despacho. Piensa en lo que estudió
en la Universidad sobre relaciones humanas y desearía tener una solución equitativa y viable
para su problema.

Johnny se dice a sí mismo: “Sé que he sido suficientemente justo con estos dos
operarios, quizás, a veces, demasiado. Más de una vez he puesto en peligro mi trabajo para
protegerlos”.

Por unos momentos recuerda una cuestión planteada un día por uno de sus compañeros
de la universidad, durante la discusión de un caso utilizado en el curso de dirección de
personal y relaciones humanas: “¿qué pasa si no gustas a tus subordinados?”. Johnny se
pregunta si el caer bien, el gustar, es realmente importante y si ésa es la solución a su
problema.

“Quizá”, piensa Johnny, “el Profesor Bates pueda darme algún consejo sobre cómo
resolver este problema”.

Johnny decidió llamar al Profesor Bates para ver si sería posible estudiar el problema
con él. Johnny le llamó y el Profesor Bates aceptó comentar el problema de Johnny con él al
día siguiente(1).

Los siguientes comentarios son parte de la discusión de Johnny sobre su problema con
el profesor.

Acontecimientos de las seis ultimas semanas

Johnny Woods, de 24 años de edad, empezó a trabajar para la Futuristic Automotive

Electrical Corporation(2) hace seis semanas, inmediatamente después de completar todos los
requisitos para la obtención del Certificado de Perfeccionamiento en teoría y práctica eléctrica

(1) El Profesor Bates era el instructor del curso de Dirección de Personal y Relaciones Humanas mencionado
más arriba. Johnny tomó este curso en la Universidad, durante su formación como ingeniero.

(2) La Futuristic Automotive Electrical Corporation reconstruye arrancadores, generadores, alternadores,

distribuidores y reguladores de voltaje para automóviles, camiones y tractores agrícolas que se comercializan
por todos los EE.UU. Sus productos son distribuidos principalmente a través de tiendas de accesorios y
componentes de automóviles y camiones. Sin embargo, el 25 por ciento de sus ventas es para una compañía
nacional de venta por correo, La empresa también ofrece un servicio de taller, tal como reparación de
dinamos para otros tallares locales de automóviles y camiones.

Documento preparado, para servir de base de discusión y no como ilustración de la gestión adecuada o inadecuada de
una situación determinada.
Prohibida la reproducción total o parcial. Derechos reservados. Versión 2013.
Para uso exclusivo del PAD - Escuela de Dirección de la Universidad de Piura.
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en el Community Technical Institute. Johnny es el supervisor del taller de tornos, donde

supervisa el trabajo de siete torneros (el Anexo 1 presenta una descripción del trabajo de
Johnny). Johnny había tenido problemas con Billy Adams y Charles Pierce casi desde el
primer día de trabajo. Por ejemplo, al final de la primera semana en el puesto, Johnny acertó a
oír los siguientes fragmentos de una conversación entre el Sr. Adams, el Sr. Pierce y otro de
los operarios de los tornos, al entrar en el cuarto de duchas el viernes por la mañana:

Sr. Adams: Estos chiquillos creen que son los reyes del mundo.
Porque ... apuesto a que no tiene más de 25 años. ¿Qué les enseñan a estos
chicos hoy en día? ¿Cómo peinar sus patillas? En lo único que piensa ese
colegial es en el trabajo.

Sr. Pierce: Yo recuerdo cuando el viejo Jones(3) tenía su trabajo (el de Johnny). Nos
dejaba hacer nuestras cosas. ¿Qué le pasa a la empresa cuando deja entrar a
un jovencito aquí para mandar a 7 mecánicos experimentados?

Sr. Laroque: ¡Eh, chicos! ¡Será mejor que se callen!. El Sr. Woods está ahí. Vayamos a
trabajar. Es hora de marcar la tarjeta.

Profesor Bates: ¿Cómo describirías tu relación con los demás operarios y con tu jefe, el
Supervisor General?

Johnny: Me llevo bien con todos los hombres, excepto con Adams y con Pierce. A
excepción de estos dos tipos, todos van haciendo bien su trabajo, sin causar
problemas, ni a mí ni a ningún otro. Adams y Pierce, sin duda, son buenos
en su trabajo.

Mi jefe parece satisfecho con mi trabajo y con el trabajo de mi taller. De

hecho, me ha felicitado varias veces por “sacar el trabajo adelante”. Pero no
sé hasta cuándo durará esto si esos dos individuos siguen estropeándome las
cosas.

Profesor Bates: ¿Cómo describirías a tu jefe?

Johnny: Como dije, parece estar satisfecho de mi trabajo. Sin embargo, cuando me
entrevistó para este puesto, puso énfasis varias veces en que él tiene un
enfoque de “manos libres” para con la gente que trabaja bajo sus órdenes.
Dijo que creía que un supervisor debería ser capaz de arreglar sus problemas
sin ninguna intervención por parte del Supervisor General. Por eso es por lo
que he intentado resolver mis propios problemas.

Profesor Bates: ¿Existen otros hechos de las últimas seis semanas que quisieras comentar?

(3) El Sr. Jones ocupó el cargo de Johnny durante 8 años. Johnny fue seleccionado para reemplazar a Jones
cuando éste se retiró de la compañía.

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Johnny: Cinco veces durante las últimas seis semanas, dos de ellas durante mi
primera semana en el puesto, Billy Adams se ha retrasado de 10 a 35
minutos. Cada una de las veces le recordé que era importante para todos
llegar al trabajo puntualmente, dado el gran volumen de trabajo que debía
acabarse en nuestro taller para cumplir con las fechas de entrega fijadas por
el Departamento de Control de Producción. En todas las ocasiones le dije a
Adams que no sería necesario informar a la Oficina de Personal de su
retraso, con tal de que no llegara tarde al trabajo de nuevo.

He visto dos veces a Adams abandonando el trabajo antes de hora. En

ambas ocasiones comprobé su tarjeta después de las cinco de la tarde, hora
normal de abandonar el taller, para ver si había sido retirada. Como
sospechaba, alguien había picado la tarjeta a las cinco en punto de modo que
la salida anticipada de Adams no quedaba reflejada en las tarjetas.

Aunque era consciente que manipular las tarjetas de otro empleado era
infracción de clase A, según el contrato laboral vigente, no hice esfuerzo
alguno por averiguar quién cogió la tarjeta(4). No tengo pruebas, pero
sospecho que fue Pierce. Además, aunque no hay prueba alguna, sospecho
que los otros operarios saben que Adams salió antes de la hora y que hubo
alguien que marcó por él. Simplemente tengo la sensación de que los demás
lo saben; es el modo en que actúan.

Profesor Bates: Johnny, ¿ha habido otros incidentes similares a los que acabas de describir?

Johnny: Sí, le contaré unos pocos.

Tanto Adams como Pierce han pasado por alto las últimas tres reuniones de
seguridad bisemanales. En otras palabras, no han asistido ni a una sola
reunión de seguridad desde que yo empecé a trabajar aquí en Futuristic. No
denuncié su ausencia ni al Supervisor General, ni a la Oficina de Personal.
Siempre pensé que no era necesario. Después de sus dos primeras ausencias,
les recordé la norma de la empresa que requiere su asistencia a las reuniones
de seguridad. Parecían tan sinceros cada vez que me decían que no se
perderían la próxima reunión y cuando me pedían que no les delatase. En la
última reunión observé que ambos estaban de nuevo ausentes. También el
Sr. Laroque estaba ausente. El nunca había faltado antes, desde que yo entré
en la compañía. A la mañana siguiente, conseguí cazar a Adams y Pierce en
el cuarto de duchas antes del trabajo, después de que todos los demás
hubieran salido hacia el taller. Empecé preguntándoles por qué dejaron de ir
a la reunión de seguridad y, vaya, ¡se pusieron como fieras! Pierce me dijo
con bastante franqueza que él había estado trabajando en Futuristic durante
tres años y que ya sabía todo lo que se pudieran decir en las reuniones.

(4) Una infracción de Clase A es una infracción de las normas de la empresa, considerada tan seria como para
justificar el despido sumario a la primera infracción, haciéndose caso omiso de las causas atenuantes. Los
siete operarios del taller de Johnny son miembros de la United Automobile, Aircraft and Agricultural
Implement Workers.

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Hay dos incidentes más de los cuales puedo hablarle.

Un día el jefe de almacenes, que satisface las demandas de materiales,

partes, herramientas, etc., me llamó para decirme que Adams y Pierce
habían ido a él varias veces pidiéndole los impresos de solicitud que se
supone debo firmar. Me explicó muy detenidamente, como si yo aún no lo
supiera, que las normas de la compañía requerían mi firma en cualquier
demanda de herramientas. Ese incidente me hizo aparecer realmente como
un tonto. Llamé la atención a Adams y Pierce sobre la cuestión, y a Pierce
le faltó tiempo para decirme, de manera diáfana, qué es lo que podía hacer
con los impresos de demanda.

Pero, ¡espere a saber qué es lo que pasó ayer unas pocas horas antes de que
le llamara, Profesor Bates! Justamente después de este incidente, supe que
tenía que pedir consejo a alguien.

Ayer ya fue la gota que hizo derramarse el vaso. Es política de la compañía

que el trabajo de horas extraordinarias se asigne a los hombres del taller de
modo rotatorio, es decir, cada operario de torno trabaja horas extras en una
emergencia cuando le toca la vez. Bien, pues, ayer necesitaba tres torneros
para trabajar unas pocas horas extras y sacar adelante un pedido urgente
para uno de los talleres locales. Consulté el horario de horas extras y
encontré el nombre de Adams entre las personas a quienes les tocaba el
turno de horas extras. Fui a ver a los tres hombres justo antes de la hora de
salida y les hice saber que teníamos que sacar adelante un pedido urgente y
que sus nombres estaban apuntados para trabajar horas extras (según
Johnny, a él se le informó del pedido urgente unos pocos minutos antes de
hablar con los tres operarios). Después de unos pocos segundos del habitual
murmullo de descontento que siempre producen los hombres que son
llamados a hacer horas extras, los dos primeros hombres dijeron que
trabajarían más tarde. Sin embargo, la reacción de Adams fue diferente.
Dijo que estaba cansado y que no quería trabajar más tarde. Se dio la vuelta
y salió del taller. Tuve que conseguir a otro chico para trabajar en su lugar.
Adams apareció esta mañana en el trabajo y actuó como sí nada hubiera
pasado.

Profesor Bates: Johnny, dime algo sobre las características de Adams y de Pierce.

Johnny: Adams tiene 32 años y Pierce 29. Adams lleva cinco años en la empresa y
Pierce tres. Ambos están en el escalafón superior de su categoría laboral.
Ambos tienen 5to. de secundaria. Ninguno de los dos está casado, aunque
creo que Pierce lo estuvo. De manera simplista, yo los describiría, por lo
menos, como un par de "vivos". Esto es todo lo que puedo decir de ellos.

Profesor Bates: ¿Fue alguno de ellos candidato para tu puesto?

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Johnny: No. Por lo que he podido averiguar, nadie estaba interesado en este trabajo.
Además, mi jefe quería un ingeniero para este puesto. Por tanto, no creo
que haya ningún resentimiento por haber sido yo quien consiguió el trabajo.

Profesor Bates: Johnny, ¡cuéntame algo de ti mismo!

Johnny: Como usted sabe, mi padre ha sido propietario de un taller y de un garaje

durante más de 20 años. Yo empecé ayudando a mi padre en el taller cuando
tenía unos 10 años. Aprendí a manejar todas las máquinas del taller (tornos,
taladros, fresadoras, esmeriladores, etc.). Aprendí a reconstruir totalmente
las partes de un coche, camión o tractor, tales como el motor, el arrancador
el generador y el carburador. Mi padre me enseñó cómo reconstruirlos. Sin
embargo, yo siempre estuve más interesado en la electrónica automotriz.
Esta fue la razón por la cual fui a la universidad a recibir un entrenamiento
formal sobre la teoría y la práctica de la electrónica. Allí en cuatro años,
aprendí cosas que nunca hubiera podido aprender en el taller de mi padre.
Mi interés y mi deseo por aprender más sobre qué es la electrónica
automotriz fue lo que me impulsó a aceptar este trabajo en Futuristic.
Además, si llego a ser Supervisor General, tendré la oportunidad de
aprender en su totalidad todo lo referente a sistemas electrónicos
automotrices. Algún día me gustaría ser el gerente-propietario de mi propio
taller. La experiencia que consiga aquí en Futuristic me ayudará a conseguir
esta meta a largo plazo.

Profesor Bates: Pienso que sabes mucho sobre la parte técnica de tu trabajo, ¿Cuáles dirías
tú que son tus habilidades como conductor de hombres? Es decir, ¿cuáles
son tus aptitudes y capacidades por lo que respecta al lado humano de tu
trabajo?

Johnny: Por lo que respecta al entrenamiento formal, seguí un curso sobre cómo
trabajar con personas y un curso sobre dirección de talleres en la
universidad. También participé en un curso de personal y relaciones
humanas en la Universidad de Lack. De hecho, recordar algunas de las
cosas que estudiamos en el curso fue lo que me impulsó a llamarle.

Profesor Bates: ¿Por ejemplo?

Johnny: Bueno, cosas como la teoría X o la teoría Y, el conflicto de roles, la teoría

sobre la autoridad de Chester Barnard, tomar decisiones impopulares,
decidir una acción disciplinaria, ..

Profesor Bates: ¿Alguna experiencia práctica en dirigir personas?

Johnny: Este trabajo en Futuristic lo considero el primero en el cual soy formalmente

responsable de dirigir personas. Cuando trabajaba para mi padre, le ayudé a
vigilar a los mecánicos que trabajaban en su taller, pero eso no era lo mismo
que aquí en Futuristic. Creo que aún me queda mucho por aprender. ¿Cómo

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solventar este dilema? ¡Llevo aquí sólo seis semanas! ¿Que hago? ¿Le llevo
el problema a mi jefe "manos libres" que cree que estoy haciendo un buen
trabajo? ¿No hago nada y me arriesgo a perder mi puesto, porque no cumplo
con las fechas de producción o fallo en alguna otra responsabilidad? Quizás
debiera abandonar mi trabajo.

Profesor Bates: Me has contado algo sobre Billy Adams y Charles Pierce, ¿qué me cuentas
sobre los otros torneros de tu departamento? ¿Hay algo que me puedas
contar sobre ellos que pudiera orientarnos hacia la solución del problema?

Johnny: No mucho. No he tenido tiempo en sólo seis semanas de conocer mucho

sobre ellos. Mi trabajo no es de los que requieren supervisión directa e
interacción con la gente del departamento o taller. Realmente, no es
necesario, cada uno conoce su trabajo y, mas o menos, actúa según le dicta
la situación. Además, dados los apretados programas de producción de mi
departamento, mis hombres no tienen mucho tiempo para estar fuera del
trabajo de modo que yo les pudiera llegar a conocer mejor.
Sé que todos los demás operarios están casados, tienen familia y son
mayores que yo. Todos ellos son torneros experimentados. Parecen
aceptarme. Aparte de esto, no hay nada más que pueda contarle sobre ellos.

Resolucion del Problema

Profesor Bates: Aludiste a tu preocupación por saber si "gustar" (caer bien) era la respuesta
a tu problema. ¿Crees que ése es tu problema? Por qué no reflexionas sobre
todo lo que me has contado y después haces lo siguiente, lo cual debería
ayudarte a guiar tu pensamiento para encontrar la solución a tu problema:

1. Define el (los) problema(s).

2. Analiza la(s) causa(s) del problema.
3. Desarrolla vías alternativas de eliminar las causas y, por tanto, solventar el problema.
Recuerda que las alternativas deberían tratar de las causas, no de los síntomas del
problema.
4. Evalúa las alternativas con criterios tales como:
a. ¿Hasta qué punto satisface esta alternativa los objetivos de la empresa?
b. ¿Cuánto tiempo y recursos organizacionales se requieren?
c. ¿Se acomoda esta alternativa a los valores personales y organizacionales sobre el
comportamiento equitativo y responsable?
d. ¿Cuáles son las ramificaciones de cada alternativa?
e. ¿Cuál es la probabilidad de éxito?
5. Selecciona una alternativa.
6. Desarrolla un plan detallado para aplicar la solución del problema ¿Quién debería hacer
qué? ¿Cómo? ¿Cuándo?

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ANEXO 1

Futuristic Automotive Electrical Corporation

Descripción del puesto

Puesto: Supervisor Departamento: Taller de tornos

Función principal: Bajo la supervisión del Supervisor General, supervisa de 7 a 12 operarios

(varía) de torno y, a través de ellos, proporciona los servicios de taller de
la mejor calidad de que es capaz, para toda la planta.

Contenido del Puesto:

1. Setenta y cinco por ciento: Realiza las funciones de supervisión del siguiente modo:

a. Observa el trabajo de los subordinados para cerciorarse de que el trabajo es conforme

con las órdenes dadas por Control de Producción.

b. Supervisa el mecanizado de las piezas y distribuye los trabajos generales atribuidos a

su departamento.

c. Programa las tareas determinadas por órdenes de trabajo recibidas de otros

departamentos y verifica que las herramientas, materiales, equipo y personal estén
disponibles para el mejor desempeño.

d. Inspecciona el equipo y herramientas para asegurarse de que estén en condiciones y

uso apropiados, solicitando reparaciones cuando son necesarias.

2. Diez por ciento: Realiza las funciones directivas del modo siguiente:

a. Dirige las reuniones de seguridad, revisa las prácticas laborales y el equipo para
disminuir el riesgo; comprueba que las reglas de seguridad sean observadas;
proporciona, distribuye e inspecciona el equipo de seguridad individual.

b. Interpreta los procedimientos y prácticas estándar para situaciones poco usuales y

comprueba el cumplimiento de las prácticas y procedimientos estándar en las
actividades de mecanizado.

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ANEXO 1 (continuación)

c. Inicia informes sobre el desempeño de los empleados; reprende por violaciones de las
normas y por trabajos deficientes, participa en los ajustes por quejas de primer grado;
evalúa a los empleados que están a prueba.

d. Traslada o promueve personal para cubrir vacantes temporales en puestos por horas;
prepara los programas de trabajo de los empleados; concede el tiempo libre a los
operarios.

e. Firma las fichas; distribuye las tareas, escribe y firma los informes de accidentes,
solicita atención médica; da parte de una práctica o situación de inseguridad, de las
cartas de seguridad y de los informes de las reuniones de seguridad.

3. Quince por ciento: Realiza las tareas técnicas y administrativas del modo siguiente:

a. Escribe y firma órdenes de trabajo necesarias para la reparación de equipos.

b. Escribe y firma solicitudes de materiales, herramientas, etc.

c. Colabora con el personal de operaciones y de mantenimiento, identificando las órdenes

de trabajo que requieren servicios del taller de tornos.

d. Analiza las órdenes de trabajo y determina las necesidades de mano de obra y equipo
para obtener resultados eficientes. Asigna las horas extras según la política de la
compañía.

Condiciones de trabajo:

1. Trabaja en el turno de día.

2. Trabaja horas extras en caso de necesidad.
3. Está sujeto a las condiciones de la planta y del taller de tornos.