Universidad del Pacífico

Facultad de Ciencias Empresariales

​ CASO GRUPO BIMBO

​ ​Grupo:

Daniella Magheri
Ivanna Alcocer
Klaudia Schwarzkopf
Enrique Tazza
Víctor Castañeda

Sección: “A”

Trabajo para el curso de Marketing Estratégico

Lima, 21 de Octubre de 2016

 1. Antecedentes
1.1. Análisis externo:

USA

● Factor económico:​ La economía del país se encontraba en alto crecimiento.

● Factor social cultural: ​El mercado de panadería en Estados Unidos está fragmentado
debido a las diferencias de las nacionalidades de las personas en este país y sus
descendencias. Tienen preferencia y sentimiento de nostalgia por las marcas oriundas
de sus países de origen.
● Factor Político: Estados Unidos tiene procesos estrictos, con normas y leyes fuertes.
Esto influye en la manera de gestionar las empresas, lo cual es un punto que puede
aumentar costos para las mismas.
● Competencia: Las empresas de la competencia han tenido distintos resultados.
Tenemos empresas que presentan beneficios, como George Weston; y otras como IBC
la cual esta operando en números rojos. Además, hay una amplia cantidad de
empresas competidoras en el sector.
● Sistema de distribución: El medio de distribución en el Norte América está basado por
la venta a través de supermercados. No obstante existe una creciente concentración de
poder de estos sobre las empresas, como por ejemplo tienen control de los precios y de
los productos exhibidos en los supermercados. Además los productos suelen
distribuirse mediante camiones a los puntos de venta. Estos pueden ser propios de la
empresa, o subcontratados (contratistas independientes)

Latinoamérica: ​En Sudamérica la situación era diversa, pues se trata de una variedad de
países con características muy distintas entre sí y también en comparación con México.

● Factor económico: Este factor varía dependiendo del país y de la región. Por ejemplo,
en los años 2001-2003, Argentina se encontraba en un entorno macroeconómico muy
difícil. En caso contrario Brasil mostraba un ambiente económico favorable.
● Factor social cultural: ​El factor cambiante se ve reflejado además en los gustos y
preferencias de las personas en cada país. Varía por ejemplo la cantidad de producto
que adquieren los clientes, el consumo per cápita, las tendencias de compra de
producto, entre otros. Por ejemplo en Perú, la demanda de pan industrial es muy baja
debido a la preferencia de los clientes por el pan artesanal que fue traído en la época de
la conquista desde Europa. Además existe una diferencia lingüística notable, pues una
 palabra no significa lo mismo en los distintos países de Latinoamérica. Incluso se
presentan diferencias culturales en la manera de gestionar recursos humanos.
● Competencia: El mercado del pan industrial depende de cada lugar. En Brasil por ser un
país tan extenso, habían muchos negocios familiares pequeños que tenían precios muy
bajos. Esta ocasionaba que la competencia de precios sea extremadamente intensa.
● Sistema de Distribución: Existe una gran diferencia entre los países respecto a la
manera en que los clientes se encuentran acostumbrados a adquirir sus productos. En
Brasil el principal medio de distribución es mediante hipermercados grandes y
concentrados. Esto funciona de manera distinta en comparación por ejemplo con
México, donde los clientes suelen realizar sus compras por medio tradicional e incluso
en Colombia pues se reponen las estanterías mediante bicicletas.

China:

● Factor económico: ​Se presenta un rápido crecimiento económico en la región.

● Factor social cultural: Valores como la confianza son de vital importancia para generar
buenos lazos y negocios en China. Al ser la cultura occidental muy distinta la de
América, las firmas locales tienen concentración de poder en el conocimiento de la
cultura y las preferencias de los clientes.
● Competencia: En el año 2006, el mercado de panadería se encontraba muy
fragmentado y ninguna empresa contaba con una cuota de mercado mayor a 2%. El
mayor fabricante era AFG Co. Ltd en el norte y noreste del país, mientras que las
marcas privadas dominaban el mercado del pan en el resto del país.
● Sistema de Distribución: El mejor medio de transporte para reponer las estanterías es
mediante el transporte de los productos con bicicletas.

1.2. Análisis interno:

● Capital humano: ​El Grupo Bimbo poseía confianza y prestigio durante décadas en el
mercado mexicano, lo cual le permitía atraer a los mejores ingenieros, vendedores,
técnicos de marketing y otros profesionales, y se convertía en una fortaleza para la
compañía. La empresa era reconocida por el talento de sus empleados en el desarrollo
de nuevos productos, la ejecución operativa y el marketing al consumidor.
● Capacidades tecnológicas: La empresa tenía un bajo nivel de investigación y
desarrollo, y destinaba un bajo porcentaje (1,5% de las ventas) al desarrollo de nuevos
productos; sin embargo, era particularmente innovador, abordando principalmente las
 cuestiones de empaquetado y la consistencia en la calidad de los productos. Con el
paso del tiempo se logró desarrollar recetas que permitieron producir en serie productos
artesanales sin perder e incluso mejorar el sabor del producto original.
● Capacidad de producción: ​La compañía contaba con algunas de las plantas más
grandes y flexibles del sector. El Grupo Bimbo había realizado una inversión importante
durante varias décadas, destinada a mejorar las capacidades operativas, las plantas de
la empresa en México se encontraban entre las plantas de panadería más productivas
del mundo. Lo cual le permitía a la empresa alcanzar un nivel óptimo de productividad,
en el cual era capaz de gestionar tanto la envergadura y la flexibilidad necesaria para
fabricar 5000 productos en sus plantas, y esto permitió un control de costes en su
estructura de producción único en el sector.
● Metas, objetivos y cultura de la empresa: El Grupo Bimbo tenía como principales
objetivos ser una empresa de alta rentabilidad en el mercado de productos de
panadería industrial del mundo y ser líder mundial del sector de la industria del pan.
Buscaban expandirse en mercados internacionales. Sin embargo, la empresa empezó a
valorar más el crecimiento que la rentabilidad. Por otro lado, debido a su éxito en
México, la empresa se volvió más rígida ante cambios en el entorno.
1.3. FODA​:

Fortalezas Debilidades

- Capital humano con talento en el - Se concentraban más en el crecimiento

desarrollo de nuevos productos, la que en la rentabilidad
ejecución operativa y el marketing al - Rigidez ante cambios en el entorno
consumidor. debido al éxito obtenido en México.
- Cuenta con las plantas más grandes y - Poca inversión en Investigación y
flexibles del sector que permitía alcanzar Desarrollo
un nivel óptimo de productividad.
- Habilidades de innovación.
- Amplio portafolio de marcas.

Oportunidades Amenazas

2. Definición del problema

 2.1. Problema principal:

Las inversiones en países extranjeros no habían sido rentables, por lo que la empresa debía
realizar cambios operativos y estratégicos, que mejorarán la manera de aproximarse a los
nuevos mercados internacionales como Latinoamérica, EE.UU y China, y que convirtieran al
Grupo Bimbo en una empresa de alta rentabilidad en el mercado de productos de panadería
industrial del mundo. Realizar cambios positivos para que sus operaciones en el extranjero
tuvieran éxito y puedan cumplir con la “visión 2010” de la empresa: convertir al Grupo Bimbo
en el líder mundial del sector de la industria del pan.

2.2. Desafíos por mercado

● USA
- Los vendedores minoristas - como supermercados - ostentaban un alto poder de
negociación. Por tal motivo, demandaban un alto número de productos especiales -
bajos en carbohidratos - que muchas veces no se vendían y eran devueltos al
fabricante. También pedían un precio reducido por los productos.
- Los precios de los productos son insuficientes como para captar grandes ganancias.
- Los horarios de trabajo de los operarios estaban desfasados - fueron creados
cuando la demanda no era tanta - por lo que la mayor producción representaba un
mayor gasto.
- Presencia de sindicatos con mucho poder, lo que empeoraba la situación anterior.
● Latinoamérica
- Mercado del pan industrial pequeño y competitivo: demasiadas pequeñas empresas
en cada región y la competencia de precios es demasiado intensa.
- Problemas en la mezcla de productos.
- Margen de explotación negativo (ventas menos costos de operación) del 13%.
- Costes de distribución excesivos (32% de las ventas).
● China
- El principal problema de este sector es el de una demanda no conocida, pues China
era un mercado sumamente extraño para la empresa, en el inicio.
- Era necesario comprender cuáles eran los productos predilectos del consumidor
chino, mediante investigación de mercados.
- Las grandes cadenas de supermercados, al igual que en EEUU demandaban una
ingente producción.
- El mercado estaba altamente segmentado (no más de 2% de cuota de mercado en
promedio) y había una fuerte competencia (resalta el caso de la empresa Ting Hsin.
3. ​Alternativas de solución y análisis para c
​ ada uno de los mercados

Latinoamérica

- Sistemas de distribución separados (uno para pan y otro para productos dulces)

Pros Contra

- Éxito en México - Si las ventas de uno de los

- Permite una mejor distribución de productos (pan o productos dulces)
los diferentes productos cuando se son pocas puede que no se lleguen
distribuyen en gran cantidad. a cubrir los costes fijos.

- Unir los sistemas de distribución

Pros Contra

- Se genera mayor volumen. - Mayor experiencia trabajando con

- Se pueden cubrir los costes fijos. sistemas separados.
- Nuevas rutas en áreas potenciales.
- Se eliminan rutas no rentables.

- Ventas a hipermercados y grandes establecimientos (canal moderno)

Pros Contra

- Presencia predominante de - Poca experiencia en hipermercados

hipermercados. y grandes establecimientos.
- El 70% del mercado estaba en
manos de los hipermercados y otros
grandes establecimientos.

- Ventas a pequeños negocios familiares independientes (canal tradicional)

Pros Contra

- Mayor llegada a más sectores. - Menor acogida que en otros canales

- Mayor poder de negociación que en otros - Se pierde control sobre cómo, cuándo, a
canales. cuánto y a quién se vende.
- Éxito en México

- Contar con operadores propios (empleados de la empresa)

Pros Contra
 - Control sobre las relaciones - Menores incentivos a trabajar más y
directas que se mantenían con los obtener su recompensa por el
pequeños negocios familiares. esfuerzo realizado.

- Contratación de operadores independientes

Pros Contra

- Fácil asignación de este status a un - Pérdida de parte del control sobre

mayor porcentaje de sus las relaciones directas que se
transportistas. mantenían con los pequeños
- Obtienen más beneficios que los negocios familiares.
que obtenían como empleados de - Algunos de los operadores tenían
la empresa. poca experiencia en gestionar su
- No estaban sujetos a numerosas propio negocio y dependían de la
regulaciones laborales. formación y desarrollo
- Venden productos exclusivamente proporcionado por la empresa.
de Bimbo.
- Menores impuestos de distribución
por las leyes fiscales.

- Adaptar los productos dependiendo del país

Pros Contra

- La empresa gana una mejor imagen - Mayores costos referentes a la

en la mente del consumidor. creación de nuevos productos.
- Se atienden mejor las preferencias
de los distintos clientes

Estados unidos

- Adaptarse a las condiciones de los supermercados y tener más productos

Pros Contra

- La empresa reduce el riesgo a - Costos por logística inversa.

quedarse sin espacio en las
gódolas, dadas las condiciones de
 los supermercados.

- Consolidar el portafolio y solo mantener los productos cuyas tendencias marca el

mercado

Pros Contra

- Mejor rentabilidad por producto. - Los supermercados tendrán poco espacio

- Reducción significativa de costos d para pocos productos. Sin embargo,
producción. obedece a los pedidos de los
consumidores dada la tendencia.

- Desarrollar más productos para los americanos para tener tanto éxito como con los
hispanos

Pros Contra

- Captar parte del mercado - Aumentaba aún más la cartera de

americano a través de productos productos, que ya de por sí era
innovadores y orientado a ellos amplia

- Racionalizar la cartera de productos orientados a los hispanos

Pros Contra

- Ahorros por evitar logística inversa - Riesgo de perder participación de

- Concentrar los productos para no incurrir mercado en el segmento de los hispanos
en gastos fijos considerables

- Aceptar convertir a los transportistas en operadores independientes

Pros Contra

- Ahorros en costos extras como aportes o - Riesgo de huelga por parte del sindicato
beneficios al personal contratado

China

- Usar bicicletas para la distribución masiva.

Pros Contra

- Mayor llegada a más centros de abasto. - Las bicicletas de por sí no pueden llevar
- Menor tiempo empleado en la repartición. muchos productos, por lo que tendrían que
- Opción más rentable realizar más de un viaje.
 - Importar elementos propios de la empresa, como el Osito Bimbo.

Pros Contra

- Favorecen a la imagen de la empresa en - Mayores gastos relativos a la publicidad.

el mercado chino. - Los clientes en China no asocian los
- La mascota de la empresa, como en otros beneficios de la marca que la imagen del
mercados, llama la atención de potenciales oso quiere transmitir.
clientes.

- Rediseño de la planta productiva.

Pros Contra

- Producción más eficaz. - Irreversibilidad de la Inversión: de no

- Poder producir a un mayor volumen. tener éxito en el negocio, el rediseño de la
- Mayor presencia de la empresa en el planta productiva comprendería una
mercado. pérdida considerable.

- Introducción de productos exitosos en los grupos de prueba

Pros Contra

- Se aprovecha la creciente demanda por - Puede que surja el mismo problema con
productos nuevos en Beijing. los supermercados que en EEUU.
- Dichos productos ya son conocidos por la - Puede que estos productos no tengan
empresa. una buena aceptación.
- Los grupos de control respondieron
positivamente a las pruebas de productos.

4. ​Alternativa de solución escogida, orientada a resolver la pregunta ¿Como hacer mas

rentable la operación en cada uno de los mercados?

Latinoamérica

- Unir los dos sistemas de distribución (sistema de distribución para el pan y para los
productos dulces) , eliminar las rutas no rentables y añadir nuevas rutas en áreas
potenciales. Además se genera un mayor volumen, y se pueden cubrir los costes fijos.
- El 70% del mercado dejarlo en manos de hipermercados y grandes establecimientos,
ya que estos tenían cada vez mayor presencia en Latinoamérica y el 30% restante del
mercado dejarlo en manos de los operadores independientes.
- Contratar operadores independientes que atiendan a los pequeños establecimientos, ya
que estos generaban mayor rentabilidad en latinoamérica porque no estaban sujetos a
numerosas regulaciones laborales, estaban más comprometidos porque era su negocio
propio, y podían vender exclusivamente productos Bimbo o al menos la mayor parte de
sus ventas debían ser de productos Bimbo..
- Cambio en la línea de productos, incrementar la fabricación de productos dulces.
Además fabricar los bizcochos de mantequilla, las barritas de cereales y los productos
de crema de leche, que eran los preferidos en Sudamérica.

EEUU:

- Consolidar el portafolio y solo mantener los productos cuyas tendencias marca el

mercado
- Racionalizar la cartera de productos orientados a los hispanos y desarrollar más
productos para los americanos para tener tanto éxito como con los hispanos
- No convertir a los transportistas en operadores independientes, pues se corría el riesgo
de caer en huelga.

China:

- Implantar productos ofrecidos en otros mercados (como el mexicano) que el consumidor

chino tenga preferencia.
- Aprovechar la demanda del consumidor chino por dulces nuevos y poco conocidos en el
medio para ofertar productos exitosos en otros mercados.
- Hacer un rediseño de la fábrica para hacerlas más eficaces.
- Utilizar métodos heterodoxos para la distribución de los productos, como la repartición
en bicicletas.

5. Conclusiones que evidencien aprendizaje del caso

La empresa bimbo debe tener una estrategia que gire en torno a las distintas características
de cada mercado en particular, como las necesidades, gustos, precio, cultura, entre otras
variables. Por lo tanto, la estrategia no puede ser única generalizada para todos los
mercados.

Cabe resaltar, que cada mercado debe analizarse por separado. En el sentido de que debe
contar con distintas políticas de distribución tomando en cuenta la logística y transporte de
cada mercado en particular. Es poco recomendable tratar de duplicar un modelo de negocio
que funciona en un país, en este caso México, e implantarlo en otros.

Al analizar este caso, nos percatamos que en todas las regiones analizadas existen varios
factores que limitan la rentabilidad de Bimbo. Por lo tanto, lo más recomendable fue realizar
una reestructuración bajo la cual se logren identificar cuáles son las causas de la baja
rentabilidad y qué estrategias se deben llevar a cabo a nivel por país, regional y mundial.