Ejercicios Resueltos Dominio y Rango de Funciones

capítulo
PLANEACIÓN DE
REQUERIMIENTO
DE MATERIALES
589 De la oferta a la demanda Definición de planeación de requerimiento de materiales
590 Programa maestro de producción

Restricciones de tiempo Definición de programa maestro de producción
Definición de disponible para prometer
592 Dónde se aplica la planeación de requerimiento de materiales

593 Estructura del sistema de planeación de requerimiento
de materiales
Demanda de productos Definición de lista de materiales
Lista de materiales Definición de sistemas de cambio neto
Registros de inventario
Programa de cómputo para la planeación de requerimiento de materiales
598 Ejemplo de uso de la planeación de requerimiento de materiales

Pronóstico de la demanda
Desarrollo de un programa maestro de producción
Lista de materiales (estructura de productos)
Registros de inventarios
Cálculos de la planeación de requerimiento de materiales
603 Mejoras del sistema MRP

Cálculo de la carga del centro de trabajo Definición de MRP de ciclo cerrado
Planeación de requerimiento de materiales Definición de planeación de recursos
de ciclo cerrado
MRP II (Planeación de recursos de manufactura) de manufactura (MRP II)
606 Manufactura de flujos: el sistema justo a tiempo en la MRP

Definición de manufactura de flujo
607 Tamaño del lote en los sistemas de MRP

Lote por lote Costo unitario mínimo
Cantidad de pedido económico Elección del mejor tamaño de lote
Costo total mínimo
611 Conclusión
619 Caso: Brunswick Motors, I NC .: Caso de introducción a la MRP
18 DE LA OFERTA A LA DEMANDA
E
n la década de 1980, la manufactura impulsó a la economía nacional de los sis-
temas de procesamiento de datos por lotes a los sistemas de procesamiento
de transacciones en línea. El centro era MRP (primero, “planeación de requeri-
miento de materiales”, material requirement planning, y luego “planeación de recur-
sos de manufactura”, manufacturing resource planning), que después evolucionó
en planeación de recursos de la empresa (enterprise resource planning, ERP). Ha
sido una larga jornada, y quienes la hayan cumplido, se merecen un descanso.
Pero los vientos del cambio vuelven a soplar ahora que un nuevo paradigma
recorre deprisa la manufactura. En concreto, trátase del cambio de la economía
de un modelo de negocios de acumulación de existencias a uno de acumula-
ción de pedidos.
El eslabón débil del modelo de acumulación de existencias es la adminis-
tración de inventarios, la cual puede remontarse a un eslabón todavía más
frágil: la dependencia en los pronósticos de ventas. Un modelo de acumulación

de pedidos comienza con el pedido, no con el pronóstico. Persiste el viejo pro-
blema de coordinar la adquisición de piezas y elaborar y embarcar el producto.
Ahora se usa el término administración de flujos para describir los nuevos
sistemas de planeación híbrida que combinan la integración de la información
y la capacidad de planeación de MRP con la respuesta de un sistema kanban JIT.
Los principales proveedores de software para ERP, como Oracle, SAP e i2 Tech-
nologies venden estos nuevos sistemas.
Básicamente, el concepto de la administración de flujos es generar una mezcla
cambiante de productos, basada en los pedidos del momento, realizada con un
tránsito continuo de piezas que se suministran justo a tiempo. Es importante no caer
en la trampa de pensar que todas estas novedosas palabras representan verdadera-
mente algo nuevo. De hecho, los flujos de manufactura combinan cosas que se han
usado durante años. En este caso, la combinación de la lógica kanban de JIT, la lógica
de MRP para la planeación de requerimiento de materiales y el sistema ERP de servidor y
cliente.
590 sección 4 PLANEACIÓN Y CONTROL DE LA CADENA DE SUMINISTRO
Como decía Virginia Slims: “Has recorrido un largo camino, nene.” También la planeación de requeri-
miento de materiales (MRP) ha recorrido un largo camino. Desde unos comienzos humildes de cálculo
de programas y volúmenes de materiales necesarios, MRP creció y formó sistemas totalmente integra-
dos, interactivos y en tiempo real capaces de tender aplicaciones en muchos sitios del mundo. En este ca-
pítulo, se vuelve al principio y se introduce el sistema básico de MRP y se repasa la lógica y los cálculos
de la programación y el pedido de materiales.
Empresas de manufactura, incluso las que se consideran pequeñas, han instalado casi universalmente
Planeación de sistemas de planeación de requerimiento de materiales (MRP). La causa es que MRP es un método
requerimiento de lógico y fácil de entender para abordar el problema de determinar el número de piezas, componentes y
materiales (MRP) materiales necesarios para producir cada pieza final. MRP también proporciona un programa para espe-
cificar cuándo hay que producir o pedir estos materiales, piezas y componentes.
MRP se basa en la demanda dependiente, la que es resultado de la demanda de artículos de nivel
superior. Llantas, volantes y motores son piezas de demanda dependiente, basada en la demanda de
automóviles.
Determinar el número de piezas de demanda dependiente que se necesitan es, básicamente, cuestión
de multiplicar. Si una pieza A se hace con cinco piezas B, cinco piezas A requieren 25 piezas B. La di-
ferencia básica de la demanda independiente cubierta en el capítulo anterior y la demanda dependiente
Interfuncional que se estudia en este capítulo es la siguiente: si la pieza A se vende fuera de la empresa, no se sabe en
cuánto se vende. Hay que elaborar un pronóstico con datos anteriores o hacer un análisis del mercado. La
pieza A es una pieza independiente. En cambio, la pieza B es dependiente: su uso depende de la pieza A.
El número de B que se necesita es el número de A por cinco. Como resultado de esta multiplicación, la
necesidad de otras piezas de demanda independiente se vuelve más y más irregular conforme se avanza
en la secuencia de la elaboración de los productos. “Irregular” significa que las necesidades aumentan
o disminuyen, en lugar de mostrar una dispersión uniforme. Esto obedece a la manera en que se hace la
manufactura. Cuando se fabrica por lotes, las piezas necesarias para producirlos se sacan de inventario
en cantidades (y quizá todas al mismo tiempo), y no de una en una.
Las farmacéuticas, cuyos

productos están sujetos
a regulaciones y normas
estrictas referidas a vida en
anaquel, identificación de
lotes y retiro de productos,
guardan pocas existencias.
Para reaccionar pronto,
muchas veces utilizan los
sistemas ERP.
PROGRAMA MAESTRO DE PRODUCCIÓN

En general, el programa maestro se ocupa de piezas finales y es un insumo importante del proceso de
MRP. Pero si la pieza final es grande o cara, el programa podría organizar ensambles o componentes
parciales.
Todos los sistemas de producción tienen capacidad y recursos limitados. Esto plantea un trabajo
difícil para el programador maestro. Aunque el plan total proporciona un marco general operativo, el
programador tiene que especificar exactamente qué se va a producir. Estas decisiones se toman al tiempo
que se reacciona a las presiones de diversas áreas funcionales, como el departamento de ventas (cumplir
el plazo prometido al cliente), finanzas (reducir al mínimo el inventario), administración (maximizar la
productividad y el servicio a clientes, minimizar las necesidades de recursos) y manufactura (tener pro-
gramas uniformes y minimizar los tiempos de preparación).
Para determinar un programa viablemente aceptable que se ponga en marcha en la planta, se ejecutan
programas de producción de prueba mediante un programa de MRP, que se describe en la sección si-
guiente. Las expediciones de pedidos (programas de producción detallados) se verifican para asegurarse
PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES capítulo 18 591
Plan conjunto y programa maestro de producción de colchones ilustración 18.1
Plan conjunto
de producción
de colchones Mes 1 2
Producción de colchones 900 950
Programa maestro
de producción de modelos
de colchones 4
1 2 3 5 6 7 8
Modelo 327 200 400 200 100
Modelo 538 100 100 150 100
Modelo 749 100 200 200
de que se tienen los recursos y que los tiempos de terminación son razonables. Un programa maestro
que parece viable, puede resultar con que requiere demasiados recursos cuando se produce el auge del
producto y se determinan las necesidades de materiales, piezas y componentes de niveles inferiores. En
este caso (que es el caso general), el programa maestro de producción se modifica según estas limita-
ciones y el programa MRP vuelve a ejecutarse. Para asegurarse de tener un buen programa maestro, el
programador (un ser humano) debe:
• Incluir todas las demandas de venta del producto, resurtido de almacén, refacciones y necesida-
des entre las plantas.
• Nunca perder de vista el plan conjunto.
• Comprometerse con los pedidos prometidos al cliente.
• Ser visible en todos los niveles de la administración.
• Equilibrar objetivamente los conflictos de manufactura, marketing e ingeniería.
Interfuncional
• Identificar y comunicar todos los problemas.
En la parte superior de la figura 18.1 se muestra un plan conjunto del número total de colchones
planeados para el mes, sin considerar el tipo de colchón. En la parte inferior se proporciona el programa
maestro de producción en el que se especifica el tipo exacto de colchón y la cantidad planeada de pro-
ducción por semana. El siguiente nivel inferior (que no se muestra) sería el sistema MRP que desarrolla
programas detallados de cuándo se necesitan el relleno de algodón, resortes y madera para hacer los
colchones.
Para volver a resumir la secuencia de planeación, en el plan conjunto de operaciones, que se estudió
en el capítulo 16, se especifican los grupos de productos, no los artículos precisos. El siguiente nivel del
proceso de planeación es el programa maestro de producción. El programa maestro de producción Programa maestro
(MPS) es el plan con los tiempos desglosados que especifica cuántas piezas finales va a fabricar la em- de producción (MPS)
presa y cuándo. Por ejemplo, el plan conjunto de una compañía de muebles especificaría el volumen total
de colchones que va a producir el siguiente mes o trimestre. El MPS da el siguiente paso e identifica el
tamaño exacto de los colchones y su calidad y estilo. Los colchones que vende la compañía quedarían
especificados en el MPS. El MPS también asienta, periodo a periodo (casi siempre semanal) cuántos
colchones de estos tipos se necesitan y cuándo.
Si se avanza aún más en el proceso de desglose, se encuentra el sistema de MRP, que calcula y pro-
grama las materias primas, piezas y suministros necesarios para hacer los colchones especificados por
el MPS.
RESTRICCIONES DE TIEMPO
La cuestión de la flexibilidad del programa maestro de producción depende de varios factores: tiempo de
espera de producción, compromiso de partes y componentes a una pieza final específica, relación entre el
cliente y el proveedor, exceso de capacidad y rechazo o aceptación de la gerencia a hacer cambios.
ilustración 18.2 Restricciones de tiempo en un programa maestro de producción
Moderadamente
Congelado firme Flexible
Capacidad
Pronóstico y capacidad
disponible
Pedidos de empresas clientes
8 15 26
Semanas
El propósito de las restricciones de tiempo es mantener un flujo razonablemente controlado por el

sistema de producción. Si no se establecen y acatan reglas de operación, el sistema sería caótico y se
llenaría de pedidos retrasados y siempre habría prisas.
En la ilustración 18.2 se muestra un ejemplo de restricciones de tiempo para un programa maestro
de producción. La administración define las restricciones de tiempo como periodos en que los clientes
tienen alguna oportunidad de hacer cambios (el cliente puede ser el propio departamento de marketing
de la empresa, que planea las promociones del producto, la ampliación del surtido, etc.). Observe en la
ilustración que durante las siguientes ocho semanas el programa maestro está congelado. Cada empresa
tiene sus límites y reglas de operación. Según estas reglas, congelado se define lo mismo como no haber
ningún cambio, en una compañía, que aceptar nada más que cambios menores, en otra. Firme mode-
radamente permitiría cambios en productos específicos de un grupo, siempre que se tengan las piezas.
Flexible concedería casi todas las variaciones de los productos, con la disposición de que la capacidad
sea aproximadamente la misma y que los márgenes de tiempo entre piezas no sean excesivos.
Disponible para Algunas empresas usan una característica conocida como disponible para prometer para las piezas
prometer que están en el programa maestro. Esta característica identifica la diferencia entre el número de unidades
que están contenidas en el programa maestro y los pedidos de los clientes. Por ejemplo, supóngase que
el programa maestro indica que se van a hacer 100 unidades del colchón modelo 538 en la semana siete.
Si el cliente empresarial indica que sólo se han vendido 65 colchones, el grupo de ventas tiene otros 35
colchones “disponibles para prometer” la entrega en esa semana. Puede ser una herramienta poderosa
para coordinar las actividades de ventas y producción.
DÓNDE SE APLICA LA PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTO

DE MATERIALES
MRP tiene más provecho en las industrias donde varios productos se hacen en lotes con el mismo equipo
de producción. En la lista de la ilustración 18.3 se incluyen ejemplos de industrias y beneficios esperados de
MRP. Como se desprende de la figura, MRP aprovecha más a las compañías dedicadas a las operaciones
de ensamble y menos a las de fabricación. Hay que tomar nota de otro punto: MRP no funciona bien en
compañías que producen pocas unidades al año. Especialmente en las compañías que fabrican productos
caros y complicados que requieren investigación y diseño avanzados, la experiencia ha demostrado que
los márgenes de tiempo son muy tardados e inseguros y la configuración de los productos es demasiado
compleja. Estas compañías requieren las características de control que ofrecen las técnicas de programa-
ción en red. Estos métodos de administración de proyectos se cubrieron en el capítulo 3.
Aplicaciones industriales y beneficios esperados de MRP ilustración 18.3
Tipo de industria Ejemplos Beneficios esperados

Ensamble a existencias Combina múltiples partes componentes en un producto terminado, que se guarda en inventario Grandes
para satisfacer la demanda de los clientes. Ejemplos: relojes, herramientas, electrodomésticos.
Fabricación a existencias Los artículos se maquinan, más que armarse. Son existencias generalmente guardadas en Escasos
anticipación de la demanda de los clientes. Ejemplos: anillos de pistones, alternadores eléctricos.
Ensamble a pedidos Se hace un ensamble final de opciones estándares que escoge el cliente. Ejemplos: camiones, Grandes
generadores, motores.
Fabricación a pedidos Las piezas se maquinan sobre pedido de los clientes. En general se trata de pedidos industriales. Escasos
Ejemplos: cojinetes, engranes, cinturones.
Manufactura a pedidos Las piezas se fabrican o arman completamente según las especificaciones del cliente. Ejemplos: Grandes
generadores de turbinas, máquinas herramientas pesadas.
Proceso Incluye industrias como fundiciones, caucho y plásticos, papel especial, productos químicos, Regulares
pintura, medicina y procesadoras de alimentos.
ESTRUCTURA DEL SISTEMA DE PLANEACIÓN

DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES
El aspecto de planeación de requerimiento de materiales de las actividades de manufactura guarda una
relación estrecha con el programa maestro, el archivo con la lista de los materiales y los informes de
producción, según se aprecia en la ilustración 18.4.
Cada faceta de la ilustración 18.4 se detalla en las secciones siguientes, pero, en esencia, el sistema
MRP funciona como sigue: el programa maestro de producción señala el número de piezas que se van a
producir en tiempos específicos. En un archivo con la lista de materiales se especifican los materiales que
se usan para hacer cada pieza y las cantidades correctas de cada uno. El archivo con el registro de inven-
tarios contiene datos como el número de unidades disponibles y pedidas. Estas tres fuentes (programa
maestro de producción, archivo con la lista de materiales y archivo de registros de inventarios) se convier-
ten en las fuentes de datos para el programa de requerimiento de materiales, que despliega el programa de
producción en un detallado plan de programación de pedidos para toda la secuencia de la producción.
DEMANDA DE PRODUCTOS
La demanda de productos terminados viene principalmente de dos fuentes. La primera son los clientes
conocidos que hacen pedidos específicos, como los que genera el personal de ventas, o de transacciones
entre departamentos. Estos pedidos tienen, por lo regular, una fecha de entrega prometida. No hay que
pronosticar estos pedidos: simplemente se agregan. La segunda fuente es la demanda pronosticada, que abar-
ca los pedidos de demanda independiente; los modelos de pronóstico que se presentaron en el capítulo
15 pueden aplicarse a la predicción de volúmenes. La demanda de los clientes conocidos y la demanda
pronosticada se combinan y se convierten en la base para el programa maestro de producción, según se
describió en la sección anterior.
Además de la demanda de productos finales, los clientes también ordenan piezas y componentes
como reservas o como refacciones para servicio y reparación. Estas demandas no son pieza normal del
programa maestro de producción, sino que se incorporan al programa de planeación de requerimiento de
materiales en los niveles apropiados; es decir, se agregan como necesidad bruta de una pieza o componente.
LISTA DE MATERIALES
El archivo con la lista de materiales (BOM) contiene la descripción completa de los productos y anota Lista de materiales
materiales, piezas y componentes, además de la secuencia en que se elaboran los productos. Esta BOM es (BOM)
ilustración 18.4 Vista general de los elementos que componen un programa general de planeación de necesidades
y los informes que se generan
Plan
agregado
de producción
Pedidos Pronóstico
en firme de la demanda
de clientes de clientes
Programa
Cambios
maestro de Transacciones
al diseño
producción del inventario
de ingeniería
(MPS)
Archivo Planeación Archivo

con la lista materiales con registros
de materiales (software de inventarios
MRP)
Informes principales Informes secundarios

Informes
de la actividad Programas de pedidos Informes de excepciones/
de producción planeados para inventario Informes de planeación/
y control de la producción Informes de control de rendimientos
El software Enterprise, de
Cyco System, Solidworks,
interactúa con varios
sistemas para unir diseños
CAD a la lista de materiales
para los proyectos de
ingeniería. Los sistemas ERP
permiten a las compañías
compartir información en la
organización para prevenir
errores y redundancias y
mejorar la eficiencia.
uno de los principales elementos del programa MRP (los otros dos son el programa maestro y el archivo
con los registros de inventarios).
El archivo con la BOM se llama también archivo de estructura del producto o árbol del producto,
porque muestra cómo se arma un producto. Contiene la información para identificar cada artículo y la
cantidad usada por unidad de la pieza de la que es parte. Para ilustrarlo, tómese el producto A mostrado
en la ilustración 18.5. El producto A se hace de dos unidades de la pieza B y tres unidades de la pieza C.
La pieza B se hace de una unidad de la pieza D y cuatro unidades de la pieza E. La pieza C se hace de dos
unidades de la pieza F, cinco unidades de la pieza G y cuatro unidades de la pieza H.
Muchas veces, en la lista de materiales se anotan las piezas con una estructura escalonada. Así se
identifica claramente cada pieza y la manera en que se arma, porque cada escalón representa los componen-
tes de la pieza. Una comparación de las piezas escalonadas de la ilustración 18.6 con la estructura por piezas
de la ilustración 18.5 revela la facilidad de relacionar las dos disposiciones. Ahora bien, desde el punto de
vista de una computadora, es muy ineficiente guardar las piezas escalonadas. Para calcular el volumen
necesario de cada pieza de los niveles inferiores, cada pieza tiene que expandirse y resumirse. Un pro-
cedimiento más eficaz es guardar los datos de las piezas en listas de nivel único. Es decir, cada pieza y
componente se anota mostrando únicamente su antecesor y el número de unidades necesarias por unidad
antecesora. Esto evita la duplicación, porque incluye sólo una vez cada ensamble. En la ilustración 18.6
se muestran las piezas del producto A, escalonadas y en nivel único.
Una lista de materiales modular se refiere a piezas que pueden producirse y almacenarse como partes
de un ensamble. También es una pieza estándar de un módulo, sin opciones. Muchas piezas finales que
son grandes y caras se programan y se controlan mejor como módulos o subensambles. Es particular-
Lista de materiales (árbol estructural del producto) del producto A ilustración 18.5
B(2) C(3)
D(1) E(4) F(2) G(5) H(4)
Lista de piezas en formato escalonado y de nivel único ilustración 18.6

Lista escalonada de piezas Lista de piezas de nivel único
A A
B(2) B(2)
D(1) C(3)
E(4) B
C(3) D(1)
F(2) E(4)
G(5) C
F(2)
H(4) G(5)
H(4)
ilustración 18.7 Jerarquía del producto L en a) expandido al nivel inferior de cada pieza de b)
Nivel a) b)
0 L L
1 M N M
2 P N Q R P N N
3 R S Q R S R Q R Q R
4 S S S S
mente ventajoso programar módulos de subensambles idénticos que aparecen en varias piezas distintas.
Por ejemplo, un fabricante de grúas puede combinar plumas, transmisiones y motores de diversas ma-
neras para satisfacer las necesidades de los clientes. Usar una lista de materiales modular simplifica la
programación y el control y también facilita el pronóstico del uso de distintos módulos. Otro beneficio de
las listas modulares es que si la misma pieza se usa en varios productos, la inversión total en inventarios
se minimiza.
Una superlista de materiales incluye piezas con opciones fraccionales (por ejemplo, una superlista
especifica 0.3 de una pieza, lo que significa que 30% de las unidades producidas contienen esa pieza y
70% no). Las superlistas y las modulares se conocen también como listas de planeación de materiales,
puesto que simplifican el proceso de planeación.
Codificación de nivel inferior Si todas las piezas idénticas están en el mismo nivel de todos los
productos finales, se calcula fácilmente el número total de piezas y materiales necesarios para un pro-
ducto. Considérese el producto L mostrado en la ilustración 18.7a. Observe que, por ejemplo, la pieza N
aparece como insumo de L y como insumo de M. Por tanto, la pieza N tiene que ser inferior al nivel 2
(ilustración 18.7b) para que todas las N estén en el mismo nivel. Si todas las piezas idénticas se colocan
en el mismo nivel, se vuelve mera cuestión de inspeccionar los niveles y resumir el número de unidades
que se requieren de cada pieza.
REGISTROS DE INVENTARIO
El archivo de registros de inventarios puede ser muy grande. En la ilustración 18.8 se muestra la variedad de la
información contenida en esos registros. El programa MRP abre el segmento de estado del registro de acuer-
do con periodos específicos (llamados racimos de tiempos en la jerga de MRP). Estos registros se consultan
según se necesite durante la ejecución del programa.
Como se verá, el programa MRP realiza su análisis de la estructura del producto en forma descen-
dente y calcula las necesidades nivel por nivel. Sin embargo, hay ocasiones en que es deseable identificar
la pieza antecesora que generó la necesidad material. El programa MRP permite la creación de registros
indexados, ya independientes, y como parte del archivo de registros de inventarios. Indexar las necesi-
dades permite rastrearlas en la estructura de productos por cada nivel ascendente e identificar las piezas
antecesoras que generaron la demanda.
Archivo de transacciones del inventario El archivo de estado del inventario se mantiene actuali-
zado asentando las transacciones del inventario conforme ocurren. Estos cambios se deben a entradas y
salidas de existencias, pérdidas por desperdicio, piezas equivocadas, pedidos cancelados, etcétera.
Registro del estado de una pieza inventariada ilustración 18.8
Núm. pieza Descripción Tiempo Costo Reservas

de espera estándar de seguridad
Segmento maestro Volumen del pedido Prepa-
ración Ciclo Uso del año pasado Clase
de datos de piezas
Holgura desperdicio Datos de corte Apuntadores Etc.
Saldo Periodo
Asignado de control 1 2 3 4 5 6 7 8 Totales
Necesidades
Segmento brutas
de estado Entradas
del inventario programadas
Saldo disponible
proyectado
Envíos pedidos
planeados
Detalles pedidos
Segmento Medidas pendientes
de datos filiales Contadores
Seguimiento
PROGRAMA DE CÓMPUTO PARA LA PLANEACIÓN

DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES
El programa de planeación de requerimiento de materiales opera con la información de los registros de
inventarios, el programa maestro y la lista de materiales. El proceso de calcular las necesidades exactas
de cada pieza que maneja el sistema se conoce como proceso de “explosión”. Continuando en sentido
descendente por la lista de materiales, las necesidades de piezas antecedentes se usan para calcular las
necesidades de componentes. Se pone atención a los saldos actuales y pedidos que están programados
para recibirse en el futuro.
Lo que sigue es una descripción general del proceso de explosión de MRP:
1. Se toman del programa maestro las necesidades de piezas del nivel 0, las llamadas “piezas fina-
les”. Estas necesidades se conocen como “necesidades brutas” en el programa MRP. Lo normal
es que las necesidades brutas se programen en grupos semanales.
2. A continuación, el programa toma los saldos actuales junto con el programa de pedidos que se
van a recibir para calcular las “necesidades netas”. Las necesidades netas son los montos que
se necesitan cada semana además de lo que se tiene ahora o se consiguió a través de un pedido
puesto y programado.
3. Con las necesidades netas, el programa calcula cuándo deben recibirse los pedidos para satisfacer-
las. Puede ser un proceso simple de programar los pedidos para que lleguen según las necesidades
netas exactas o un proceso más complicado en el que se combinan las necesidades de varios pe-
riodos. Este programa de cuándo deben llegar los pedidos se conoce como “entradas de pedidos
planeados”.
4. Como cada pedido tiene un tiempo de espera, el siguiente paso es calcular un programa para
cuando los pedidos se expidan. Esto se consigue compensando las “entradas de pedidos planea-
dos” por los márgenes de tiempo necesarios. Este programa se llama “expedición de pedidos
planeados”.
5. Al terminar estos cuatro pasos con todas las piezas de nivel cero, el programa pasa a las piezas
del nivel 1.
6. Las necesidades brutas de las piezas del nivel 1 se calculan a partir del programa de expedición
de pedidos planeados para las antecesoras de las piezas del nivel 1. Cualquier demanda adicional
independiente también tiene que incluirse en las necesidades brutas.
7. Después de determinar las necesidades brutas, se calculan las necesidades netas, entradas de
pedidos planeados y expedición de pedidos planeados según se describió en los pasos 2 a 4.
8. El proceso se repite con cada nivel de la lista de materiales.
La realización de estos cálculos es mucho más simple que su descripción, como se verá en el ejemplo
que sigue. Por lo general, los cálculos de la explosión se realizan cada semana o cuando se hacen cambios
en el programa maestro. Algunos programas MRP tienen la opción de generar programas inmediatos,
Sistemas de cambio llamados programas de cambio neto. Los sistemas de cambio neto dependen de las actividades; necesi-
neto dades y programas se actualizan cuando se procesa una transacción que repercute en el rubro. El cambio
neto permite al sistema reflejar en “tiempo real” el estado exacto de cada pieza que maneja el sistema.
EJEMPLO DE USO DE LA PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTO

DE MATERIALES
Ampere, Inc., produce una línea de medidores de electricidad que instalan en edificios residenciales
compañías de servicios de electricidad para medir el consumo. Los medidores usados en casas unifa-
miliares son de dos tipos básicos para diferentes gamas de voltaje y amperaje. Además de medidores
completos, algunos subensambles se venden por separado para reparación o para cambios de voltaje o
de carga de corriente. El problema del sistema MRP es determinar un programa de producción para
identificar cada pieza, el periodo que se necesita y las cantidades apropiadas. A continuación, se verifica
la viabilidad del programa y, si es necesario, se modifica.
PRONÓSTICO DE LA DEMANDA
La demanda de medidores y componentes se origina de dos fuentes: clientes normales que hacen pedi-
dos en firme y clientes indiferenciados que hacen una demanda normal aleatoria de estos artículos. Las
necesidades aleatorias se pronosticaron con una de las técnicas usuales descritas en el capítulo 15 y con
datos de la demanda anterior. En la ilustración 18.9 se muestran los requisitos de los medidores A y B y
el subensamble D, para un periodo de 3 meses (meses tres a cinco). Hay “otras piezas” que se usan para
Tutorial: hacer los medidores, pero no se incluyen en este ejemplo, para que sea manejable.
SAP R13
DESARROLLO DE UN PROGRAMA MAESTRO
DE PRODUCCIÓN
Para las necesidades de los medidores y componentes especificados en la ilustración 18.9, suponga que
deben tenerse los volúmenes para satisfacer la demanda conocida y la aleatoria durante la primera se-
mana del mes. Esta suposición es razonable, puesto que la gerencia (en este ejemplo) prefiere producir
medidores en un lote único cada mes y no varios lotes a lo largo del mes.
En la ilustración 18.10 se muestra el programa maestro de prueba que se usó en estas condiciones, con
la demanda de los meses 3, 4 y 5 anotados en la primera semana de cada mes, es decir, las semanas 9, 13
y 17. En aras de la brevedad, aquí se trabajará con la demanda hasta la semana 9. El programa que se va
ilustración 18.9 Requisitos futuros de los medidores A y B y el subensamble D de pedidos específicos

de los clientes y fuentes aleatorias
Medidor A Medidor B Subensamble D
Mes Conocido Aleatorio Conocido Aleatorio Conocido Aleatorio

3 1 000 250 410 60 200 70
4 600 250 300 60 180 70
5 300 250 500 60 250 70
Programa maestro para satisfacer las necesidades de la demanda, según se especifica en la ilustración ilustración 18.10
18.9
Semana
9 10 11 12 13 14 15 16 17
Medidor A 1 250 850 550
Medidor B 470 360 560
Subensamble 270 250 320
Estructura de producto para los medidores A y B ilustración 18.11
Medidor A Medidor B
Nivel 0 A B
Nivel 1 C(1) C(1)

Tutorial:
MRP
Nivel 2 D(1) D(2) D(2)
La ilustración muestra los subensambles y las piezas que componen los medidores y se indica entre paréntesis el número de unidades
necesarias por unidad antecesora.
a desarrollar debe examinarse para conocer la disponibilidad de recursos, disponibilidad de capacidad,

etc., y luego debe revisarse y ejecutarse de nuevo, aunque el ejemplo se dará por terminado al final de
esta programación única.
LISTA DE MATERIALES (ESTRUCTURA DE PRODUCTOS)

En la ilustración 18.11 se muestra la estructura de los medidores A y B a la manera usual de codificación
de nivel bajo, en la que cada pieza se sitúa en el nivel más bajo al que aparece en la jerarquía estructural.
Los medidores A y B constan de un subensamble común, C, y algunas piezas, entre las que se cuenta la
pieza D. Para que todo sea simple, el ejemplo se enfoca en sólo una pieza, D, que es un transformador.
Observe en la estructura de productos que la pieza D (el transformador) se usa en el subensamble
C (que se utiliza en los medidores A y B). En el caso del medidor A, se necesita una pieza D adicional
(transformador). El 2 entre paréntesis junto a D cuando se usa para hacer C indica que se requieren dos
D por cada C fabricado. La estructura del producto, así como la lista escalonada de la ilustración 18.12,
indican cómo se hacen los medidores. En primer lugar, se hace el subensamble C y, potencialmente, se
pasa al inventario. En el proceso final de ensamblado, los medidores A y B se juntan y, en el caso del
medidor A, se usa una pieza D adicional.
REGISTROS DE INVENTARIOS
Los datos de los registros de inventarios serían como los que aparecen en la ilustración 18.8. Según se
mostró antes, aquí se incluyen datos adicionales, como la identidad del proveedor, costos y tiempo de
espera. Por ejemplo, los datos pertinentes incluyen las existencias al comienzo de la ejecución del pro-
grama, las necesidades de existencias de seguridad y el estado actual de los pedidos que ya se terminaron
(véase la ilustración 18.13). Las existencias de seguridad es el inventario mínimo que se quiere tener
siempre de una pieza. Por ejemplo, del subensamble C nunca se quiere que el inventario baje de cinco
unidades. También se ve que hay un pedido de 10 unidades del medidor B que está programado para
ilustración 18.12 Lista escalonada de piezas para los medidores A y B, con el número requerido de piezas por unidad
antecesora anotada entre paréntesis
Medidor A Medidor B
A B
D(1)
C(1) C(1)
D(2) D(2)
ilustración 18.13 Unidades en existencia y datos de tiempos de demora que aparecerían en el archivo de registros de
inventarios
Tiempo de demora
Artículo Existencias (semanas) Inventario seguridad Pedido
A 50 2 0
B 60 2 0 10 (semana 5)
C 40 1 5
D 200 1 20 100 (semana 4)
entrada a comienzos de la semana 5. Otro pedido de 100 unidades de la pieza D (el transformador) está
programado para llegar a comienzos de la semana 4.
CÁLCULOS DE LA PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES

Así se dan las condiciones para realizar los cálculos de MRP: en el programa maestro de producción se
presentaron las necesidades de piezas finales, al tiempo que se cuenta con el estatus del inventario y los
márgenes de tiempo. También se tienen los datos pertinentes sobre la estructura de los productos. Los
cálculos de MRP (que se conocen como “explosión”) se hacen nivel por nivel, junto con los datos del
inventario y los datos del programa maestro.
En la ilustración 18.14 se dan los detalles de estos cálculos. En el análisis siguiente se detalla la lógi-
ca. El análisis se limita al problema de satisfacer las necesidades brutas de 1 250 unidades del medidor
A, 470 unidades del medidor B y 270 unidades del transformador D, todo en la semana 9.
Se lleva un registro MRP de cada pieza que se maneja en el sistema. El registro contiene necesidades
brutas, entradas programadas, saldo disponible proyectado, necesidades netas, entradas de pedidos
planeados y datos sobre expedición de pedidos planeados. Las necesidades brutas son el volumen total
necesario para una pieza en particular. Estos requisitos pueden venir de la demanda de clientes externos
y también de la demanda calculada por las necesidades de manufactura. Las entradas programadas
representan pedidos que ya se hicieron y que está previsto que lleguen a comienzos del periodo. Cuando
se libera la papelería de un pedido, lo que antes era un pedido “planeado” se convierte en una entrada
programada. El saldo disponible proyectado es el monto del inventario que se espera tener a finales del
periodo. Se calcula como sigue:
Saldo Saldo Entradas
Necesidades Entradas Existencias
disponible = disponible − + + de pedidos −
brutast planeadast de seguridad
proyectadot proyectadot − 1 planeadost
Una necesidad neta es el monto que se requiere cuando el saldo disponible proyectado más las entra-
das programadas en un periodo no son suficientes para cubrir las necesidades brutas. La entrada de pedidos
planeados es el monto de un pedido que se requiere para satisfacer una necesidad neta en el periodo.
Por último, la expedición de pedidos planeados es la entrada de pedidos planeados compensada por el
tiempo de espera.
Programa de planeación de requerimiento de materiales de los medidores A y B y ilustración 18.14

los subensambles C y D
Semana
Pieza 4 5 6 7 8 9
A
LT = 2 semanas Necesidades brutas 1 250
A la mano = 50 Entradas programadas
Existencias de seguridad Saldos disponibles proyectados 50 50 50 50 50 0
=0 Necesidades netas 1 200
Cantidad pedida Entradas de pedidos planeados 1 200
= lote por lote Expedición de pedidos planeados 1200
B
LT = 2 semanas Necesidades brutas 470
A la mano = 60 Entradas programadas 10
=0 Necesidades netas 400
Cantidad pedida Entradas de pedidos planeados 400
= lote por lote Expedición de pedidos planeados 400
C 400 +
LT = 1 semana Necesidades brutas 1 200
A la mano = 40 Entradas programadas
=5 Necesidades netas 1 565
Cantidad pedida Entradas de pedidos planeados 2 000 Tutorial:
= 2 000 Expedición de pedidos planeados 2 000
MRP
D
LT = 1 semana Necesidades brutas 4 000 1 200 270
A la mano = 200 Entradas programadas 100
Existencias de seguridad Saldos disponibles proyectados 280 280 1 280 80 80 4 810
= 20 Necesidades netas 3 720 190
Cantidad pedida Entradas de pedidos planeados 5 000 5 000
= 5000 Expedición de pedidos planeados 5 000 5 000
Si se comienza con el medidor A, el saldo disponible proyectado es de 50 unidades y no hay necesidades

netas hasta la semana 9. En esa semana 9 se necesitan 1 200 unidades para cubrir la demanda de 1 250 gene-
rada por el pedido programado en el programa maestro. La cantidad de pedidos se designa “por lote”, lo
que significa que se puede ordenar la cantidad exacta para satisfacer las necesidades netas. Por tanto, un
pedido se planea para entradas de 1 200 unidades a comienzos de la semana 9. Como el tiempo de espera
es de dos semanas, este pedido debe expedirse a comienzos de la semana 7.
El medidor B es semejante a A, aunque un pedido de 10 unidades está programado para entrada en el
periodo 5. Se proyecta que se tendrán 70 unidades al final de la semana 5. Hay una necesidad neta de 400
unidades adicionales para satisfacer la necesidad neta de 470 unidades en la semana 9. Este requisito se
satisface con un pedido de 400 unidades que debe expedirse a comienzos de la semana 7.
La pieza C es un subensamble usado en los medidores A y B. Sólo se necesitan más C si se hacen A o
B. En el análisis de A se indica que un pedido de 1 200 se enviará en la semana 7. Un pedido de 400 uni-
dades de B también se entregará esa semana 7, así que la demanda total de C es de 1 600 unidades en la
semana 7. El saldo disponible proyectado es de 40 unidades menos la reserva de seguridad de cinco que
se especificó, da 35 unidades. En la semana 7, las necesidades netas son de 1 565 unidades. La política de
pedidos de C indica un volumen de pedido de 2 000 unidades, así que se planea una entrada de pedidos
de 2 000 para la semana 7. Este pedido tiene que hacerse en la semana 6, debido al tiempo de espera de
una semana. Suponiendo que el pedido se procesa, de hecho, en el futuro, el saldo proyectado es de 435
unidades en las semanas 7, 8 y 9.
La pieza D, el transformador, tiene una demanda de tres fuentes. La demanda de la semana 6 se debe
a la necesidad de poner piezas D en el subensamble C. En este caso, se requieren dos D por cada C, o
sea 4 000 unidades (la estructura del producto indica que es una relación de dos a uno). En la séptima
semana, se necesitan 1 200 D para el pedido de 1 200 A que está programado para la semana 7. Hacen
falta otras 270 unidades en la semana 9, para satisfacer la demanda independiente establecida en el pro-
grama maestro. El saldo disponible proyectado al final de la semana 4 es de 280 unidades (200 en exis-
tencias más la entrada proyectada de 100 unidades menos las existencias de seguridad de 20 unidades)
y 280 unidades en la semana 5. Hay una necesidad neta de otras 3 720 unidades en la semana 6, así que
se planea recibir un pedido de 5 000 unidades (el volumen del pedido). Esto da por resultado un saldo
proyectado de 80 en la semana 7, puesto que se usan 1 200 para satisfacer la demanda. Se proyectan 80
unidades para disposición en la semana 8. Debido a la demanda de 270 unidades en la semana 9, una
necesidad neta de 190 unidades en la semana 9 lleva a la planeación de la entrada de otro pedido de 5 000
unidades en la semana 9.
EJEMPLO 18.1: Cálculos de la explosión de un MRP

Juno Lighting hace focos especiales que son populares en los hogares nuevos. Juno espera que la demanda de
dos focos populares sea la siguiente en las próximas 8 semanas:
Semana
1 2 3 4 5 6 7 8
VH1-234 34 37 41 45 48 48 48 48
VH2-100 104 134 144 155 134 140 141 145
Un componente fundamental del producto es un casquillo al que se enroscan los focos en una base. Cada foco
viene con un casquillo. Dada la siguiente información, planee la producción de los focos y las compras de
casquillos.
VH1-234 VH2-100 Casquillo del foco

Existencias 85 358 425
Cantidad 200 (tamaño del lote de 400 (tamaño del lote de 500 (cantidad comprada)
producción) producción)
Tiempo de espera 1 semana 1 semana 3 semanas
Existencias de seguridad 0 unidades 0 unidades 20 unidades
SOLUCIÓN
Semana
Pieza 1 2 3 4 5 6 7 8
VH1-234 Necesidades brutas 34 37 41 45 48 48 48 48
Q = 200 Entradas programadas
LT = 1 Saldo disponible proyectado 51 14 173 128 80 32 184 136
OH = 85 Necesidades netas 27 16
SS = 0 Entradas de pedidos planeados 200 200
Expedición de pedidos planeados 200 200
VH2-100 Necesidades brutas 104 134 144 155 134 140 141 145
Q = 400 Entradas programadas
LT = 1 Saldos disponibles proyectados 254 120 376 221 87 347 206 61
OH = 385 Necesidades netas 24 53
SS = 0 Entradas de pedidos planeados 400 400
Casquillo Necesidades brutas 600 400 200
Q = 500 Entradas programadas 500
LT = 3 Saldos disponibles proyectados 905 305 305 305 405 205 205 205
OH = 425 Necesidades netas 95
SS = 20 Entradas de pedidos planeados 500
•
La mejor manera de proceder es trabajar por periodo, enfocándose en el cálculo del saldo disponible. Si
el saldo disponible es menor que cero, se genera una necesidad neta. Cuando ocurre así, se planea una
entrada de pedido para satisfacer la necesidad. Por ejemplo, para VH1, se empieza con 85 unidades de
inventario y se necesitan 34 para satisfacer las necesidades de producción de la semana 1. Con esto el sal-
do disponible al final de la semana 1 pasa a 51 unidades. Se usan otras 37 unidades durante la semana 2,
lo que reduce el inventario a 14. En la semana 3, el saldo proyectado baja a cero y se tiene una necesidad
neta de 27 unidades que hay que cubrir con un pedido programado para recibir en la semana 3. Como el
tiempo de espera es de una semana, hay que expedir este pedido en la semana 2. El saldo proyectado en
la semana 4 es de 128, que se calcula tomando las 200 unidades que se recibieron en la semana 3 y se
resta la necesidad neta de esta semana de 27 unidades y la de 45 unidades en la semana 4.
Como los casquillos se usan en VH1 y VH2, las necesidades brutas vienen de la expedición de pedi-
dos para estas piezas: 600 se necesitan en la semana 2 (200 para VH1 y 400 para VH2), 400 en la semana
5 y 200 en la semana 6. El saldo disponible proyectado es un inventario inicial de 425 más las entradas
programadas de 500 unidades menos las 20 unidades de las existencias de seguridad.
MEJORAS DEL SISTEMA MRP

MRP, según se introdujo originalmente y como se ha visto en el capítulo hasta aquí, sólo contempla ma-
teriales. La revisión del programa por consideraciones de capacidad era externa al programa de software
de MRP. Con frecuencia, el programa tiene que revisarse porque las restricciones de capacidad piden
que el programa MRP se vuelva a ejecutar. La respuesta de los demás elementos y las necesidades de
recursos no eran parte del sistema. Mejoras posteriores incluyeron la capacidad de los centros de trabajo
como parte del software. También se introdujo retroalimentación de la información. Se da en seguida un
ejemplo de planeación de capacidad en el centro de trabajo y de un sistema de ciclo cerrado. A continua-
ción se comentan los sistemas MRP II.
CÁLCULO DE LA CARGA DEL CENTRO DE TRABAJO

El lugar para empezar a calcular las necesidades de capacidad son las hojas de ruta de los trabajos que se
programan para ser procesadas. Observe que la hoja de ruta especifica adónde va a enviarse un trabajo,
las operaciones particulares correspondientes y el tiempo estándar de preparación y de ejecución por
pieza. Son las cifras que se usan para calcular el trabajo total de cada centro.
Si la hoja de ruta es una “vista” de lo que sigue un trabajo particular en las instalaciones de produc-
ción, un archivo de centro de trabajo es una vista desde la perspectiva de dicho centro. En general, cada
centro se define funcionalmente, de manera que los trabajos que se le canalizan requieren el mismo
trabajo y el mismo equipo. Desde el punto de vista del centro, si hay suficiente capacidad, el problema es
nada más de ordenamiento, porque todos los trabajos se hacen al mismo tiempo (en el capítulo 19 se van a
estudiar las reglas de prioridad). No obstante, si no hay suficiente capacidad, debe resolverse el problema,
porque algunos trabajos quedarán retrasados si el programa no se ajusta.
En la ilustración 18.15 se muestra un centro con varios trabajos asignados. Observe que la capacidad
por semana se calculó, en la parte baja de la ilustración, como de 161.5 horas. Los trabajos programados
para las tres semanas dieron por resultado dos semanas planeadas con la capacidad del centro y una
semana de excedente de capacidad.
En esa misma ilustración 18.15 aparecen los términos utilización y eficiencia. En esta ilustración, la
utilización se refiere al tiempo real que se usan las máquinas. La eficiencia se refiere al rendimiento de
la máquina mientras funciona. La eficiencia por lo general se define por comparación con un estándar
fijo de comparación o con una tasa de diseño de ingeniería. Por ejemplo, una máquina que se usa 6 horas
en un turno de ocho se utiliza 6/8, es decir 75%. Si la producción estándar de la máquina se define como
200 piezas por hora y se hacen un promedio de 250, la eficiencia es de 125%. Observe que en estas defi-
niciones, la eficiencia puede ser de más de 100%, pero no la utilización.
En la ilustración 18.16 se muestra una representación de la carga del centro de trabajo A para las tres
semanas. El trabajo programado excede la capacidad de la semana 11. Hay varias opciones:
1. Trabajar tiempo extra.

2. Elegir otro centro de trabajo que pueda realizar el encargo.
ilustración 18.15 Carga del centro de trabajo A
Tiempo unitario Tiempo total Total

Semana Trabajo núm. Unidades Preparación corrida trabajo semana
10 145 100 3.5 .23 26.5
167 160 2.4 .26 44.0
158 70 1.2 .13 10.3
193 300 6.0 .17 57.0 137.8
11 132 80 5.0 .36 33.8
126 150 3.0 .22 36.0
180 180 2.5 .30 56.5
178 120 4.0 .50 64.0 190.3
12 147 90 3.0 .18 19.2
156 200 3.5 .14 31.5
198 250 1.5 .16 41.5
172 100 2.0 .12 14.0
139 120 2.2 .17 22.6 128.8
Cálculo de la capacidad del centro de trabajo
La capacidad disponible en horas comunes es de 161.5 por semana de cinco días, calculada como (2 máquinas) × (2
turnos) × (10 horas/turno) (85% utilización de la máquina) (95% eficiencia).
3. Subcontratar una planta externa.

4. Tratar de programar parte del trabajo de la semana 11 antes, en la semana 10, y retrasar parte del
trabajo hasta la semana 12.
5. Volver a negociar el plazo y volver a programar.
Un programa MRP con un módulo de planeación de necesidades de capacidad permite volver a

programar para nivelar la capacidad. Dos técnicas son la programación retrógrada y la programación
ilustración 18.16 Carga programada del centro de trabajo A
200
Capacidad
150 #178
Horas #139
#193
comunes 100 #180 #172
#158 #198
50 #167 #126
$156
#145 #132 #147
10 11 12
Semana
progresiva: la cuarta opción de la lista anterior. El objetivo del programador es tratar de repartir la carga
de la ilustración 18.16 de manera más uniforme dada la capacidad disponible.
PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTO DE MATERIALES DE CICLO CERRADO

Se llama MRP de ciclo cerrado cuando el sistema de planeación de requerimiento de materiales tiene MRP de ciclo cerrado
información de retroalimentación de sus módulos de salida. El MRP de ciclo cerrado se defi ne como
Sistema creado alrededor de las necesidades de material que incluye las funciones adicio-
nales de planeación de ventas y operaciones (planeación de producción, programa maestro
de producción y planeación de necesidades de capacidad). Las funciones de ejecución en-
tran en juego en cuanto se completa esta fase de planeación y los planes se aceptan como
realistas y alcanzables. Estas funciones incluyen las funciones de control de manufactura
de medición de entrada y salida (capacidad), programa y despacho detallado, así como in-
formes anticipados de demora de la planta y proveedores, programa de los proveedores, etc.
El término “ciclo cerrado” implica que no sólo se incluye todo elemento en el sistema en
general, sino que también se proporciona retroalimentación mediante las funciones de
ejecución de modo que se pueda mantener válida la planeación en todo momento.1
En la ilustración 18.17 se muestra un sistema de MRP de ciclo cerrado. El ciclo cerrado significa
que preguntas y datos de salida se reintegran al sistema para que se verifiquen y, si fuera necesario, se
modifiquen. Como se mencionó antes en este capítulo, se entiende que el sistema MRP parte del pro-
grama maestro de producción. El programa MRP es una explosión de todas las piezas, componentes y
demás recursos necesarios para cumplir con este programa. Posteriormente, el módulo de planeación de
necesidades de capacidad verifica que haya suficiente capacidad para la salida de MRP. De lo contrario,
la retroalimentación al módulo MRP indica que debe modificarse el programa. Al seguir a través del
sistema, los pedidos se envían al sistema de producción mediante la ejecución de los planes de capacidad
y materiales. A partir de este punto, hay que monitorear, recabar datos, completar el pedido y evaluar los
resultados. Cualquier cambio de producción, capacidad o materiales se retroalimenta al sistema.
MRP II (PLANEACIÓN DE RECURSOS DE MANUFACTURA)

Era natural y de esperarse una expansión del sistema de planeación de requerimiento de materiales para
incluir otras porciones del sistema productivo. Una de las primeras incluidas fue la función de compras.
Al mismo tiempo, había una inclusión más detallada del sistema de producción en la planta fabril, des-
pacho y control de programación detallada. El MRP ya incluía las limitaciones de capacidad del centro
de trabajo, por lo que era evidente que el nombre planeación de requerimiento de materiales ya no era
Sistema de MRP de ciclo cerrado con retroalimentación ilustración 18.17
Programa Planeación Planeación Sí Ejecución Ejecución

Planeación maestro de ¿Es realista? de planes de planes
de necesidades de necesidades
de producción producción de capacidad de materiales
de material de capacidad
No
Caterpillar fue innovador

con la MRP II en la década
de 1980.
adecuado para describir el sistema expandido. Alguien (probablemente Ollie Wight) introdujo el nombre
Planeación de recursos planeación de recursos de manufactura (MRP II) para reflejar la idea de que cada vez más áreas de
de manufactura la empresa participaban en el programa. Para citar a Wight,
(MRP II) La ecuación fundamental de manufactura es:
¿Qué vamos a hacer?

¿Qué se necesita para lograrlo?
¿Qué tenemos?
¿Qué debemos obtener?
La intención inicial de MRP II era planear y monitorear todos los recursos de una empresa manufac-
turera: manufactura, marketing, finanzas e ingeniería, a través de un sistema de ciclo cerrado que genera
cifras financieras. La segunda intención importante del concepto MRP II fue que simula el sistema de manu-
factura, permitiendo una mejor visibilidad de lo que debería ocurrir en el futuro y una mejor planeación.
MANUFACTURA DE FLUJOS: EL SISTEMA

JUSTO A TIEMPO EN LA MRP
MRP y JIT tienen beneficios. La pregunta es, ¿funcionan bien juntos y qué pasaría si se combinaran?
Como se mencionó antes en el capítulo, la mayoría de las principales empresas manufactureras usan
MRP. De ellas, muchas que emplean manufactura de repetición también utilizan las técnicas JIT. Aun
cuando JIT es más adecuado en la manufactura de repetición, MRP se utiliza en todo, de talleres de tra-
bajo a la medida a la producción en líneas de ensamble. La integración de los métodos de mejoramiento
de la planta fabril de JIT con una planeación y sistema de control basados en MRP genera desafíos. La
combinación MRP/JIT crea lo que podría considerarse un sistema híbrido de manufactura. Como se ana-
Manufactura de flujo lizó en la viñeta inicial, ahora muchos proveedores de software usan el término manufactura de flujo
para describir nuevos módulos de software que combina la lógica de MRP y JIT.
En la ilustración 18.18 se muestra un programa maestro de producción con un sistema MRP a la
izquierda. Los sistemas MRP ayudan a crear el programa maestro de producción. A partir de ese mo-
mento, se mantiene un sistema MRP puro. Los recursos para el programa, como el inventario, son con-
trolados y monitoreados continuamente.
En el lado derecho de la ilustración 18.18 se muestra un programa maestro de producción en la parte
superior alimentando un sistema JIT. Se ha seccionado el control computarizado y la porción JIT opera
como su propio método de demanda independiente que se obtiene de las etapas anteriores. MRP se puede
usar para crear el programa maestro de producción, pero ahí se detiene su participación.
Control de procesos de producción sólo con MRP y combinado con MRP/JIT ilustración 18.18
A. MRP B. MRP/JIT combinado

de producción
de producción
Productos Productos
Programa
Programa
maestro
maestro
terminados terminados
Ensamble Ensamble
final final
Subensamble Subensamble
Planeación de necesidades
Manufactura Manufactura JIT

final final
Fabricación Fabricación
Materias Materias
primas primas
Almacenamiento
temporal
TAMAÑO DEL LOTE EN LOS SISTEMAS DE MRP

Determinar los tamaños de lotes en un sistema MRP es un problema complicado y difícil. Los tamaños
de los lotes son las cantidades de piezas emitidas en la entrada de pedidos planeados y las secciones de
expedición de pedidos planeados de un programa MRP. En el caso de las piezas producidas internamen-
te, los tamaños de lotes son las cantidades de producción de los tamaños de lotes. En cuanto a las piezas
compradas, se refiere a las cantidades pedidas al proveedor. Los tamaños de lotes por lo común cumplen
con los requisitos de las piezas durante uno o más periodos.
La mayoría de las técnicas para determinar los tamaños de lotes se refieren a cómo equilibrar los cos-
tos de preparación o los costos de pedidos y mantener los costos asociados al cumplimiento de los requisitos
netos generados por el proceso de planeación MRP. Muchos sistemas MRP tienen opciones para calcular
ilustración 18.19 Tamaño de corrida lote por lote para un programa MRP
(5) (6)
(1) (2) (3) (4) Costo Costo de (7)
Semana Necesidades netas Cantidad producción Inventario final de retención preparación Costo total
1 50 50 0 $0.00 $47.00 $47.00
2 60 60 0 0.00 47.00 94.00
3 70 70 0 0.00 47.00 141.00
4 60 60 0 0.00 47.00 188.00
5 95 95 0 0.00 47.00 235.00
6 75 75 0 0.00 47.00 282.00
7 60 60 0 0.00 47.00 329.00
8 55 55 0 0.00 47.00 376.00
los tamaños de lotes basadas en las técnicas más utilizadas. El uso de las técnicas para determinar los
tamaños de lotes aumenta la complejidad de ejecutar programas MRP en una planta. En un intento por
ahorrar costos de preparación, se debe almacenar el inventario generado con las necesidades de tamaños
de lotes más grandes, lo que complica mucho más la logística de la planta.
A continuación se explican las cuatro técnicas de determinación de tamaños de lotes con un ejemplo
común. Las técnicas presentadas son por lote (L4L), cantidad de pedido económico (CPE), costo total
mínimo (CTM) y costo unitario mínimo (CUM).
Si se toma en consideración el siguiente problema de determinación de tamaños de lotes MRP; se
presentan las necesidades netas de ocho semanas del programa:
Costo por pieza $10.00

Costo del pedido o de preparación $47.00
Costo de bienes de inventario/semana 0.5%
Necesidades netas semanales:
1 2 3 4 5 6 7 8
50 60 70 60 95 75 60 55
LOTE POR LOTE

La técnica lote por lote (L4L) es la técnica más común que:
• Establece pedidos planeados que corresponden exactamente con las necesidades netas.
• Produce exactamente lo necesario cada semana sin transferencia a periodos futuros.
• Minimiza el costo de bienes inactivos.
• No toma en cuenta los costos de preparación ni las limitaciones de capacidad.
En la ilustración 18.19 se muestran los cálculos lote por lote. Las necesidades netas aparecen en la columna
2. Como la lógica por lote indica que la cantidad de producción (columna 3) corresponde exactamente con
la cantidad requerida (columna 2), no quedará inventario al final (columna 4). Sin inventario que transfe-
rir a la semana siguiente, el costo de retención es cero (columna 5). Sin embargo, la técnica lote por lote
requiere un costo de preparación cada semana (columna 6). A propósito, hay un costo de reparar cada
semana porque se trata de un centro de trabajo dedicado a una serie de piezas cada semana. No se trata
de un centro de trabajo donde sólo se trabaja en un producto y permanece al mínimo cuando no se trabaja
en ese producto (en cuyo caso sólo resultaría una preparación). La técnica lote por lote genera costos de
preparación altos.
CANTIDAD DE PEDIDO ECONÓMICO

En el capítulo 17 se analizó el modelo EOQ que equilibra explícitamente los costos de preparación y
retención. En un modelo EOQ, debe existir una demanda ligeramente constante o mantenerse existencias
Tamaño de corrida de cantidad de pedido económico para un programa MRP ilustración 18.20
Costo
Costo de
Semana Necesidades netas Cantidad producción Inventario final de retención preparación Costo total
1 50 351 301 $15.05 $47.00 $62.05
2 60 0 241 12.05 0.00 74.10
3 70 0 171 8.55 0.00 82.65
4 60 0 111 5.55 0.00 88.20
5 95 0 16 0.80 0.00 89.00
6 75 351 292 14.60 47.00 150.60
7 60 0 232 11.60 0.00 162.20
8 55 0 177 8.85 0.00 171.05
de seguridad a fin de haya una variabilidad de la demanda. En el modelo EOQ se utiliza un estimado de
la demanda anual total, el costo de preparación o pedido y el costo anual de retención. El diseño de EOQ
no es para un sistema con periodos de tiempo discretos como MRP. Las técnicas de determinación de
tamaños de lotes empleadas para MRP suponen que al principio del periodo se satisfacen las necesidades
de las piezas. Posteriormente, los costos de retención sólo se cargan al inventario final del periodo, no
al inventario promedio como en el caso del modelo EOQ. El EOQ supone que las piezas se usan conti-
nuamente durante el periodo. Los tamaños de lotes generados por el EOQ no siempre abarcan el número
completo de periodos. Por ejemplo, el EOQ podría cubrir las necesidades de 4.6 periodos. Con los mis-
mos datos del ejemplo de la técnica por lote, la cantidad de pedido económico se calcula como sigue:
Demanda anual basada en las 8 semanas = D = 525 × 52 = 3 412.5 unidades
8
Costo anual de retención = H = 0.5% × $10 × 52 semanas = $2.60 por unidad
Costo de preparación = S = $47 (determinado)
2DS 2(3 412.5)($47)
∴ EOQ = = = 351 unidades
H $2.60
En la ilustración 18.20 se muestra el programa MRP con un EOQ de 351 unidades. El tamaño del lote
EOQ en la semana 1 es suficiente para cubrir las necesidades de las semanas 1 a 5 y parte de la semana 6.
Después, en la semana 6 se planea otro EOQ para cubrir las necesidades de las semanas 6 a 8. Cabe notar
que en el plan EOQ queda un poco de inventario al final de la semana 8 que se transfiere a la semana 9.
COSTO TOTAL MÍNIMO

El método del costo total mínimo (CTM) es una técnica dinámica de determinación de tamaños de lotes
que calcula la cantidad de pedidos al comparar el costo de bienes inactivos y los costos de preparación (o
pedido) de varios tamaños de lotes y después selecciona el lote en el que son casi iguales.
En la parte superior de la ilustración 18.21 se muestran los resultados del tamaño de lote de costo mí-
nimo. El procedimiento para calcular los tamaños de lotes del costo total mínimo es comparar los costos
de pedidos y de retención durante varias semanas. Por ejemplo, se compararon los costos de producción de
la semana 1 para cubrir las necesidades de esa semana; la producción de la semana 1 para las semanas 1
y 2; la producción de la semana 1 para cubrir las semanas 1, 2 y 3, y así sucesivamente. La selección co-
rrecta es el tamaño del lote en el que los costos de pedidos y de retención son aproximadamente iguales.
En la ilustración 18.21, el mejor tamaño de lote es 335 porque un costo de bienes inactivos de 38 dólares
y un costo por pedido de 47 dólares se aproximan más a 56.75 y 47 dólares (9 dólares comparado con 9.75
dólares). Este tamaño de lote cubre las necesidades de las semanas 1 a 5. A diferencia de EOQ, el tamaño
de lote sólo cubre los periodos enteros.
Con base en la decisión en la semana 1 de hacer un pedido para cubrir las cinco semanas, se llega a
la semana 6 y el problema es determinar cuántas semanas se pueden abastecer en el futuro a partir de ese
momento. En la ilustración 18.21 se muestra que los costos de retención y de pedidos son los más próxi-
ilustración 18.21 Tamaño de corrida de costo total mínimo para un programa MRP
Semana Cantidad pedida Costo bienes inactivos Costo pedido Costo total
1 50 $0.00 $47.00 $47.00
1-2 110 3.00 47.00 50.00
1-3 180 10.00 47.00 57.00
1-4 240 19.00 47.00 66.00 1er. pedido
1-5 335 38.00 47.00 85.00 ← Costo total mínimo
1-6 410 56.75 47.00 103.75
1-7 470 74.75 47.00 121.75
1-8 525 94.00 47.00 141.00
6 75 0.00 47.00 47.00
6-7 135 3.00 47.00 50.00 2o. pedido
6-8 190 8.50 47.00 55.50 ← Costo total mínimo
Costo de Costo de
Semana Necesidades netas Cantidad producción Inventario final retención preparación Costo total
1 50 335 285 $14.25 $47.00 $61.25
2 60 0 225 11.25 0.00 72.50
3 70 0 155 7.75 0.00 80.25
4 60 0 95 4.75 0.00 85.00
5 95 0 0 0.00 0.00 85.00
6 75 190 115 5.75 47.00 137.75
7 60 0 55 2.75 0.00 140.50
8 55 0 0 0.00 0.00 140.05
mos a la cantidad que cubre las necesidades de las semanas 6 a 8. Se observa que los costos de retención
y de pedidos se alejan. Lo anterior se debe a que el ejemplo sólo se extiende hasta la semana 8. Si el ho-
rizonte de planeación fuera más largo, el tamaño de los lotes planeados para la semana 6 probablemente
abarcaría más semanas posteriores a la semana 8. Esto genera una de las limitaciones del CTM y CUM
(estudiados abajo). La duración del horizonte de la planeación influye en ambas técnicas. En la mitad
inferior de la ilustración 18.21 se muestra el tamaño final de la corrida y el costo total.
COSTO UNITARIO MÍNIMO

El método de costo unitario mínimo es una técnica dinámica para la determinación de tamaños de lotes
que incluye el costo de transferencia de pedidos e inventario de cada tamaño de lote de prueba y se di-
vide entre el número de unidades de cada tamaño de lote, seleccionando el tamaño de lote con el costo
unitario más bajo. En la mitad superior de la ilustración 18.22 se calcula el costo unitario de pedir lotes
para cubrir las necesidades de las semanas 1 a 8. Cabe notar que el mínimo ocurrió cuando la cantidad
410, pedida en la semana 1, fue suficiente para cubrir las semanas 1 a 6. El tamaño de lote planeado para
la semana 7 cubre hasta el final del horizonte de planeación.
El tamaño de corrida del costo unitario mínimo y el costo total se muestran en la mitad inferior de
la ilustración 18.22.
ELECCIÓN DEL MEJOR TAMAÑO DE LOTE

Con el método lote por lote, el costo total de las ocho semanas es de 376 dólares; el costo total EOQ es
de 171.05 dólares; el método del costo total mínimo es de 140.50 dólares, y el costo unitario mínimo es de
153.50 dólares. El costo más bajo, 140.50 dólares, se obtuvo con el método de costo total mínimo. Si
hubiera más de ocho semanas, el costo más bajo podría ser diferente.
La ventaja del método del costo unitario mínimo es que es un análisis más completo y tomaría en
consideración los costos del pedido o la preparación que podrían cambiar conforme aumente el tamaño
del pedido. Si los costos del pedido o la preparación se mantienen constantes, el método del costo total
más bajo es más atractivo porque es más simple y fácil de calcular; y sin embargo sería igual de preciso
bajo tal restricción.
Tamaño de corrida de costo unitario mínimo para un programa MRP ilustración 18.22
Semana Cantidad pedida Costo bienes inactivos Costo pedido Costo total Costo unitario
1 50 $0.00 $47.00 $47.00 $0.9400
1-2 110 3.00 47.00 50.00 0.4545
1-3 180 10.00 47.00 57.00 0.3167
1-4 240 19.00 47.00 66.00 0.2750
1-5 335 38.00 47.00 85.00 0.2537 1er. pedido
1-6 410 56.75 47.00 103.75 0.2530 ← Costo unitario mínimo
1-7 470 74.75 47.00 121.75 0.2590
1-8 525 94.00 47.00 141.00 0.2686
7 60 0.00 47.00 47.00 0.7833 2o. pedido
7-8 115 2.75 47.00 49.75 0.4326 ← Costo unitario mínimo
Costo de Costo de
Semana Necesidades netas Cantidad producción Inventario final retención preparación Costo total
1 50 410 360 $18.00 $47.00 $65.00
2 60 0 300 15.00 0.00 80.00
3 70 0 230 11.50 0.00 91.50
4 60 0 170 8.50 0.00 100.00
5 95 0 75 3.75 0.00 103.75
6 75 0 0 0 0 103.75
7 60 115 55 2.75 47.00 153.50
8 55 0 0 0 0.00 $153.50
CONCLUSIÓN
Desde la década de 1970, la MRP ha crecido a partir de su propósito original de determinar los pro-
gramas de tiempo simples para la producción y adquisición del material para su uso actual como parte
integral de la planeación de recursos empresariales que conjunta las funciones más importantes de una
empresa. La MRP ha demostrado ser una plataforma flexible que ha sido adaptada a muchas situaciones,
incluyendo la manufactura repetitiva con el uso de sistemas justo a tiempo.
En este capítulo se abarcan los conceptos básicos para entender la MRP. El motor de la MRP toma
la información de un programa maestro que es un plan detallado para la producción futura. El programa
maestro, dependiendo de las necesidades de la empresa, se puede establecer en términos de productos
individuales, productos genéricos o módulos y subensambles. El programa maestro forma parte del
proceso de planeación de operaciones y ventas, crítico para poner en práctica con éxito la estrategia de
operaciones de la empresa.
La lista de materiales describe exactamente la forma en que una empresa prepara los elementos en
el programa maestro. La “estructura” de la lista de materiales (a veces conocido como la “estructura de
productos”) captura cómo la materia prima y las piezas compradas conforman subensambles y éstos, a
su vez, forman los elementos del programa maestro.
El proceso de “explosión” de la MRP es el corazón del sistema. Con el programa maestro y la lista de
materiales, aunado al estado de inventario actual (volúmenes en existencia y pedidos) de cada parte de la
lista de materiales, los programas detallados se calculan a fin de mostrar los tiempos exactos de piezas
que se necesitan en el futuro. En una compañía típica, este proceso puede requerir un esfuerzo de cálculo
significativo que incluya literalmente miles de programas detallados.
En este capítulo se tocó el tema importante de cómo considerar los costos relacionados con el in-
ventario. Se describieron varias reglas comunes para la determinación de tamaños de lotes de MRP que
toman en cuenta el equilibrio entre el costo fijo y el costo variable que puede ser importante para mini-
mizar los costos de inventario.
PREGUNTAS DE REPASO Y DISCUSIÓN

1. Analice el significado de términos de MRP como expedición de pedidos planeados y entrada de
pedidos programados.
2. Muchos profesionales actualizan la MRP cada semana o cada quince días. ¿Valdría más si se actuali-
zara a diario? Analice.
3. ¿Cuál es la función de las existencias de seguridad en un sistema MRP?
4. Compare la importancia del término tiempo de espera en el contexto EOQ tradicional y en un sistema
MRP.
5. Analice la importancia del programa maestro de producción en un sistema MRP.
6. “La MRP nada más prepara listas de compras. No hace las compras ni prepara la cena.” Comente.
7. ¿Cuáles son las fuentes de demanda de un sistema MRP? ¿Son dependientes o independientes? ¿Cómo
se usan como entradas al sistema?
8. Establezca los tipos de datos que se transferirían al archivo de la lista de materiales y al archivo de
registros de inventarios.
PROBLEMAS
1. Semans es un fabricante que produce ensambles de abrazaderas. La demanda de ensambles de abraza-
deras (X) es de 130 unidades. Se da a continuación la BOM escalonada:
Pieza Descripción Uso

X Ensamble de abrazaderas 1
A Tablero de pared 4
B Subensamble de gancho 2
D Moldeado de gancho 3
E Perilla de cerámica 1
C Tornillo de remache 3
F Pinza metálica 4
G Tapa de plástico 2
La tabla a continuación indica los niveles de inventario:
Pieza X A B C D E F G
Inventario 25 16 60 20 180 160 1 000 100
a) Con Excel, cree la MRP con la lista de materiales (BOM) escalonada.

b) Determine las necesidades netas de cada pieza.
2. En el siguiente programa de planeación MRP de la pieza J, indique las necesidades netas correctas,
entradas de pedidos planeados y expedición de pedidos planeados para cumplir con las necesidades
brutas. El tiempo de demora es de una semana.
Número de semana
Componente J 0 1 2 3 4 5
Necesidades brutas 75 50 70
A la mano 40
Necesidades netas
Entradas de pedidos planeados
Expedición de pedidos planeados
3. Suponga que el producto Z se obtiene de dos unidades de A y cuatro unidades de B. A se obtiene de

tres unidades de C y cuatro de D. D se obtiene de dos unidades de E.
Los tiempos de demora para la compra o fabricación de cada unidad para el ensamble final son: Z
tarda dos semanas, A, B, C y D tardan una semana cada una y E tarda tres semanas.
En el periodo 10 se necesitan 50 unidades (suponga que actualmente no hay existencias de ninguna
pieza).
a) Presente la lista de materiales (árbol estructural del producto).
b) Prepare un programa de planeación MRP que muestre las necesidades brutas y netas y las fechas
de expedición y entradas de pedidos.
4. Nota: Para los problemas 5 a 10, con el fin de simplificar el manejo de datos y que se incluya la entrada
de pedidos de periodos anteriores, se puede usar el siguiente esquema de seis niveles (en la práctica
se usan diferentes técnicas, pero lo importante es llevar un seguimiento de lo que hay en existencias,
qué se espera que llegue, qué se necesita y el tamaño de los pedidos que se deben hacer). Una forma
de calcular las cifras es de la siguiente manera:
Semana
Necesidades brutas
Entradas programadas
Saldo disponible proyectado
Necesidades netas
Entradas de pedidos planeados
Expedición de pedidos planeados
Una unidad de A se obtiene de tres unidades de B, una unidad de C y dos unidades de D. B consta
de dos unidades de E y una unidad de D. C se obtiene de una unidad de B y dos unidades de E. E se
obtiene de una unidad de F.
Las piezas B, C, E y F tienen tiempos de demora de una semana; A y D tienen tiempos de demora
de dos semanas.
Suponga que se aplica la técnica lote por lote (L4L) para la determinación del tamaño de lote de
las piezas A, B y F; se usan los tamaños de lote 50, 50 y 200 para las piezas C, D y E, respectivamente. Las
piezas C, E y F tienen existencias (iniciales) de 10, 50 y 150, respectivamente; las demás piezas tienen
existencias iniciales de cero. Se programa la entrada de 10 unidades de A en la semana 2, 50 unidades
de E en la semana 1 y 50 unidades de F en la semana 1. No hay más entradas programadas. Si en la
semana 8 se necesitan 30 unidades de A, use la lista de materiales con codificación del nivel inferior
para encontrar las expediciones de pedidos planeados necesarios para todas las piezas.
5. La unidad A se obtiene de dos unidades de B, tres unidades de C y dos unidades de D. B consta de una
unidad de E y dos unidades de F. C se obtiene de dos unidades de F y una unidad de D. E se obtiene
de dos unidades de D. Las piezas A, C, D y F tienen tiempos de demora de una semana; B y E tienen
tiempos de demora de dos semanas. Se aplica la técnica lote por lote (L4L) para la determinación del
tamaño de lote de las piezas A, B, C y D; se usan los tamaños de lote de 50 y 180 para las piezas E y
F, respectivamente. La pieza C tiene existencias (iniciales) de 15; D tiene existencias de 50; las demás
piezas tienen existencias iniciales de cero. Se programa la entrada de 20 unidades de la pieza E en la
semana 2; no hay más entradas programadas.
Prepare listas de materiales (árboles estructurales del producto) simples y con codificación del
nivel inferior y listas de piezas escalonadas y resumidas.
Si en la semana 8 se necesitan 20 unidades de A, use la lista de materiales con codificación de nivel
inferior para encontrar las expediciones de pedidos planeados necesarias para todos los componentes
(véase la nota del problema 4).
6. Una unidad de A se obtiene de una unidad de B y una unidad de C. B se obtiene de cuatro unidades
de C y una unidad de E y de F. C se obtiene de dos unidades de D y una unidad de E. E se obtiene de
tres unidades de F. La pieza C tiene un tiempo de demora de una semana; las piezas A, B, E y F tie-
nen tiempos de demora de dos semanas, y la pieza D tiene un tiempo de demora de tres semanas. Se
aplica la técnica lote por lote para determinar el tamaño de lote de las piezas A, D y E; se usan los
tamaños de lote 50, 100 y 50 para las piezas B, C y F, respectivamente. Las piezas A, C, D y E tienen
existencias (iniciales) de 20, 50, 100 y 10, respectivamente; las demás tienen existencias iniciales de
cero. Se programa la entrada de 10 unidades de A en la semana 1, 100 unidades de C en la semana 1 y
100 unidades de D en la semana 3; no hay más entradas programadas. Si en la semana 10 se necesitan
50 unidades de A, use la lista de materiales (árbol estructural del producto) con codificación de nivel
inferior para encontrar las expediciones de pedidos planeados necesarias para todos los componentes
(véase la nota del problema 4).
7. Una unidad de A se obtiene de dos unidades de B y una unidad de C. B se obtiene de tres unidades de
D y una unidad de F. C consta de tres unidades de B y una unidad de D y cuatro unidades de E. D se
obtiene de una unidad de E. La pieza C tiene un tiempo de demora de una semana; las piezas A, B, E y
F tienen tiempos de demora de dos semanas; y la pieza D tiene un tiempo de demora de tres semanas.
Se aplica la técnica lote por lote para la determinación del tamaño de lote de las piezas C, E y F; se
usan los tamaños de lote 20, 40 y 160 para las piezas A, B y D, respectivamente. Las piezas A, B, D
y E tienen existencias (iniciales) de 5, 10, 100 y 100, respectivamente; las demás tienen existencias
iniciales de cero. Se programa la entrada de 10 unidades de A en la semana 3, 20 unidades de B en la
semana 7, 40 unidades de F en la semana 5 y 60 unidades de E en la semana 2; no hay más entradas pro-
gramadas. Si en la semana 10 se necesitan 20 unidades de A, use la lista de materiales (árbol estructural
del producto) con codificación de nivel inferior para encontrar las expediciones de pedidos planeados
necesarias para todos los componentes (véase la nota del problema 4).
8. Una unidad de A consta de 2 unidades de B y tres unidades de C. Cada B consta de una unidad de F.
C se obtiene de una unidad de D, una unidad de E y dos unidades de F. Las piezas A, B, C y D tienen
20, 50, 60 y 25 unidades de existencias. Se aplica la técnica lote por lote en los componentes A, B y
C para determinar el tamaño de lote, mientras D, E y F necesitan comprar múltiplos de 50, 100 y 100,
respectivamente. B tiene entregas programadas de 30 unidades en el periodo 1. No hay más entregas
programadas. Los tiempos de demora son de un periodo para las piezas A, B y D y de dos periodos
para C, E y F. Las necesidades brutas de A son 20 unidades en el periodo 1, 20 unidades en el periodo
2, 60 unidades en el periodo 6 y 50 unidades en el periodo 8. Encuentre las expediciones de pedidos
planeados para todas las piezas.
9. Cada unidad de A consta de una unidad de B, dos unidades de C y una unidad de D. C consta de dos
unidades de D y tres unidades de E. Las piezas A, C, D y E tienen existencias de 20, 10, 20 y 10 uni-
dades, respectivamente. La pieza B tiene una entrega programada de 10 unidades en el periodo 1 y C
tiene una entrega programada de 50 unidades en el periodo 1. Se aplica la técnica lote por lote (L4L)
para las piezas A y B. La pieza C necesita un tamaño de lote mínimo de 50 unidades. Se necesitan
comprar múltiplos de 100 y 50, respectivamente, para D y E. Los tiempos de demora para las piezas
A, B y C son de un periodo y para las piezas D y E son de dos periodos. Las necesidades brutas de A
son 30 en el periodo 2, 30 en el periodo 5 y 40 en el periodo 8. Encuentre las expediciones de pedidos
planeados de todas las piezas.
10. A continuación se muestran las necesidades brutas de MRP de la pieza A durante las próximas 10 sema-
nas. El tiempo de demora de A es de tres semanas y el costo de preparación es de 10 dólares. Hay un costo
de bienes inactivos de 1 centavo de dólar por unidad por semana. El inventario inicial es de 90 unidades.
Semana
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Necesidades brutas 30 50 10 20 70 80 20 60 200 50
Use el método de costo total mínimo o costo unitario mínimo de determinación de tamaño lote para
establecer el momento y la cantidad que se debe expedir del primer pedido.
11. El producto A es una pieza final y se obtiene de dos unidades de B y cuatro unidades de C. B se obtiene
de tres unidades de D y dos unidades de E. C se obtiene de dos unidades de F y dos de E.
A tiene un tiempo de demora de una semana. B, C y E tienen tiempos de demora de dos semanas
y D y F tienen tiempos de demora de tres semanas.
a) Presente la lista de materiales (árbol estructural del producto).
b) Si en la semana 10 se necesitan 100 unidades de A, desarrolle el programa de planeación de MRP
especificando cuándo se deben pedir y recibir las piezas. A la fecha no hay unidades de existencias.
12. El producto A consta de dos unidades del subensamble B, tres unidades de C y una unidad de D. B
consta de cuatro unidades de E y tres unidades de F. C se obtiene de dos unidades de H y tres unidades
de D. H se obtiene de cinco unidades de E y dos unidades de G.
a) Elabore una lista de materiales simple (árbol estructural del producto).
b) Trace la estructural del producto con codificación de nivel inferior.
c) Prepare una lista escalonada de piezas.
d) Para producir 100 unidades de A, determine el número de unidades de B, C, D, E, F, G y H que se
necesitan.
13. Aquí se presentan las necesidades brutas de MRP de la pieza X para las 10 semanas siguientes. El
tiempo de demora de A es de dos semanas y el costo de preparación es de 9 dólares. El costo de bienes
inactivos es de 2 centavos de dólar por unidad por semana. Las existencias iniciales son de 70 unidades.
Semana
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Necesidades brutas 20 10 15 45 10 30 100 20 40 150
Use el método de costo total mínimo o costo unitario mínimo de determinación de tamaño lote para
establecer el momento y la cantidad que se debe expedir del primer pedido.
14. Audio Products, Inc., produce dos reproductores AM/FM/CD para coches. Las unidades de radio/CD
son idénticas, lo que difiere son el hardware de montaje y el contramarco del acabado. El modelo estándar
cabe en los coches medianos y grandes y el modelo deportivo cabe en los autos deportivos pequeños.
Audio Products maneja la producción de la siguiente manera. El chasis (unidad radio/CD) se
ensambla en México y tiene un tiempo de demora de manufactura de dos semanas. Los materiales de
montaje se adquieren en una compañía laminadora y tiene un tiempo de demora de tres semanas. El
contramarco del acabado se compra en una compañía electrónica taiwanesa con oficinas en Los Án-
geles como unidades previamente empacadas que constan de perillas y varias piezas del contramarco.
Los paquetes de contramarco tienen un tiempo de demora de dos semanas. El tiempo para el ensamble
final no se toma en cuenta porque el cliente se encarga del paquete del contramarco y el montaje.
Los proveedores, los mayoristas y los detallistas de Audio Products colocan pedidos específicos
de los dos modelos hasta con ocho semanas de antelación. La tabla de demanda que se presenta a con-
tinuación resume estos pedidos y también la cantidad de visitas adicionales para satisfacer el escaso
número de ventas individuales:
Semana
Modelo 0 1 2 3 4 5 6 7 8
Modelo estándar 300 400
Modelo deportivo 200 100
A la fecha hay 50 unidades de radio/CD, pero no hay paquetes de contramarco ni hardware de

montaje.
Prepare un plan de necesidades de material para cumplir exactamente con el programa de deman-
da. Especifique las necesidades brutas y netas, existencias y los periodos de entrada y expedición de
pedidos planeados para el chasis de radio/CD, el contramarco para los modelos estándar y deportivo
y los materiales de montaje para los modelos estándar y deportivo.
15. Un fabricante de juegos infantiles produce la figura de acción simbolizada como la pieza final A de la
BOM que se muestra abajo. Se muestra también una tabla con las existencias de las piezas usadas en
este ensamble. Calcule el costo de las piezas compradas para completar las 100 unidades de la pieza
final A. Suponga que cada pieza comprada (B, D y F) cuesta 1 dólar.
Pieza A B C D E F
Inventario 0 154 38 255 87 124
Pieza final “A”
B C(2) D
B(2) E
F(3)
16. RC Hobby Company tiene aviones de radiocontrol básicos y de lujo. La lista de materiales escalonada
y el uso de cada uno se presenta abajo. La compañía pensaba construir 20 modelos básicos, pero el
cliente redujo el pedido a 5 unidades solamente. Otro cliente pregunta si pueden aumentar su pedido de
unidades de lujo. Suponga que hay suficiente inventario de las piezas C, D y E para construir 20 unida-
des básicas, pero no quedan existencias. ¿Cuántas más unidades de lujo se pueden construir ahora?
Unidad Unidad de
básica BOM Uso lujo BOM Uso
W 1 G 1
A 2 D 3
C 3 H 1
D 3 C 4
B 3 E 1
D 2
E 1
17. Dado el diagrama de árbol del producto a continuación (lista de materiales), si fuera a distribuir todas
las piezas en la planta antes de construir una unidad del producto A, ¿cuál sería el total de las piezas
compradas (D, E, F y G)?
A(1)
B(5) C(3) D(5)
D(4) G(3) F(3)
E(6) F(1)
18. Una pieza tiene un costo de preparación de 100 dólares y un costo de retención semanal de 50 centavos
de dólar por unidad. Con las siguientes necesidades netas, ¿cuáles serían los tamaños de lotes con la
técnica lote por lote (L4L), la cantidad de pedido económico (EOQ) y el costo total mínimo (CTM)?
Asimismo, ¿cuál es el costo total relacionado con cada técnica para determinar el tamaño de lote?
Semana Necesidades netas Semana Necesidades netas

1 10 5 20
2 30 6 40
3 10 7 50
4 50 8 30
19. Brown y Brown Electronics fabrica una línea de reproductores de disco de video digital (DVD). Aun
cuando hay diferencias entre los varios productos, hay un número de piezas comunes en cada repro-
ductor. Abajo se presenta la lista de materiales con el número necesario de cada pieza, tiempos de
demora y existencias actuales de piezas y componentes.
Modelo DVD Modelo DVD
A B
C(1) D(2) C(2) E(2)
F(2) G(2) F(2) F(2) G(2)
I(2) H(1) I(2) I(2) H(1)
Componente Cantidad en existencia Tiempo de demora (semanas)

DVD Modelo A 30 1
DVD Modelo B 50 2
Subensamble C 75 1
Subensamble D 80 2
Subensamble E 100 1
Pieza F 150 1
Pieza G 40 1
Materia prima H 200 2
Materia prima I 300 2
Brown y Brown creó un pronóstico que piensa usar como programa maestro de producción para generar
exactamente el programa. Parte del MPS muestra una demanda de 700 unidades del modelo A y 1 200
unidades del modelo B en la semana 10.
Desarrolle un programa MRP que cumpla con la demanda.
CASO: B RU NSWICK M OTO R S , I N C .: C A SO D E I N T RO DU CCIÓ N A L A MRP
En fechas recientes, Phil Harris, gerente de control de producción deben entregar al almacén del Departamento de Subensamble antes
de Brunswick, leyó un artículo sobre el programa calendarizado de de la mañana del lunes de esa semana.
necesidades. Tenía curiosidad de cómo podría funcionar la técnica Durante la preparación del ejemplo de MRP, Phil planeó el uso
para programar las operaciones de ensamble de motores de Brun- de las hojas de cálculo que se presentan adelante e hizo las siguien-
swick y decidió preparar un ejemplo para ilustrar el uso del progra- tes suposiciones:
ma calendariado de necesidades.
1. A principios de la semana 1 hay 17 cajas de engranes en
La primera medida de Phil fue preparar un programa maestro
existencia y están por entregarse por pedido a principios de
para uno de los tipos de motores que se producen en Brunswick: el
la semana 2 cinco cajas de engranes.
motor Modelo 1000. Este programa indica el número de unidades
2. A principios de la semana 1 hay 40 ejes de entrada en exis-
del motor Modelo 1000 que se ensamblarán cada semana durante
tencias y se tiene programada la entrega de 22 a principios
las próximas 12 semanas, presentado abajo. En seguida, Phil deci-
de la semana 2.
dió simplificar su ejemplo de programa de necesidades tomando en
cuenta únicamente dos de las muchas piezas que se necesitan para TAREA
completar el ensamble del motor Modelo 1000. Estas dos piezas, la
caja de engranes y el eje de entrada, se presentan abajo en el diagra- 1. Suponga inicialmente que Phil quiere minimizar sus nece-
ma de estructura del producto. Phil se dio cuenta que la caja de sidades de inventario. Suponga que cada pedido será úni-
engranes se ensamblaba en el Departamento de Subensamble y se camente por lo que se necesita en un solo periodo. Con las
enviaba a la línea de ensamble principal del motor. El eje de entrada formas que aparecen a continuación, calcule las necesidades
es una de las piezas que fabrica Brunswick y que se necesitan para netas y las expediciones de pedidos planeados para las cajas
producir el subensamble de una caja de engranes. Por lo tanto, en el de engranes y ejes de entrada. Suponga que la determina-
diagrama de estructura del producto se incluyen los niveles 0, 1 y 2 ción del tamaño de lotes se realiza por lote.
para indicar las tres etapas de manufactura en la producción de un 2. A Phil le gustaría considerar los costos que utilizan actual-
motor: el Departamento de Ensamble de Motores, el Departamento mente sus contadores con la transferencia de inventario y
de Subensamble y el Taller de Máquinas. preparación para las cajas de engranes y ejes de entrada.
Los tiempos de demora de manufactura necesarios para pro- Los costos son:
ducir la caja de engranes y las piezas del eje de entrada también Pieza Costo
aparecen en el diagrama de la estructura del producto. Se observa
Caja de engranes Preparación = $90/pedido
que se requieren dos semanas para producir un lote de cajas de en-
Costo de bienes inactivos de inventario =
granes y que se deben enviar todas las cajas de engranes al almacén
$2/unidad/semana
de piezas de la línea de ensamble antes de la mañana del lunes de
la semana que se van a usar. Asimismo, se necesitan tres semanas Eje de entrada Preparación = $48/pedido
para producir un lote de ejes de entrada y los ejes requeridos para la Costo de bienes inactivos de inventario =
producción de las cajas de engranes de una semana determinadas se $1/unidad/semana
Programa maestro del modelo 1000
Semana 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Demanda 15 5 7 10 15 20 10 8 2 16
Estructura del programa del modelo 1000
Ensamble del motor
Caja de engranes
Cigüeñal Tiempo de demora = 2 semanas
Usado: 1 por motor
Eje de entrada
Tiempo de demora = 3 semanas
Usado: 2 por caja de engranes

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