Análisis interno

Análisis interno:
análisis organizacional
 Competencias centrales y distintivas

• Los recursos son los activos de una organización y,

por lo tanto, los componentes que integran una
corporación. Incluyen activos físicos y activos
organizacionales, como la cultura y la reputación.
• Las capacidades se refieren a la capacidad de una
corporación para explotar sus recursos. Consisten en
una serie de procesos y rutinas que dirige la
interacción de los recursos para transformar las
entradas en salidas.
Una competencia central es un conjunto de capacidades que cruzan las fronteras de las
divisiones, está ampliamente diseminada en la corporación y es algo que ésta puede hacer
extremadamente bien.

El desarrollo de nuevos productos es una competencia central si se encuentra en más de

una división de una compañía.

Por ejemplo una competencia central en:

 Avon Products es su destreza en las ventas de puerta en puerta.
 FedEx es su aplicación de tecnología de información a todas sus operaciones.

Una empresa debe invertir continuamente en una competencia central o se arriesga a

convertirla en una rigidez o deficiencia central, esto es, una fortaleza que madura con el
paso del tiempo y se convierte en una debilidad.

Además, aunque comúnmente no es un activo en el sentido contable, es un recurso muy

valioso, es decir, no se “desgasta” con el uso. En general, cuanto más se usan las
competencias centrales, más aumenta su grado de eficacia y valor.

Cuando las competencias centrales son superiores a las de los competidores, se denominan
competencias centrales
 Barney, en su modelo VRIO de análisis, propone cuatro preguntas
para evaluar las competencias de una empresa

1) Valor: ¿proporciona valor al cliente y una ventaja

competitiva?
2) Rareza:¿cuentan con ella otros competidores?
3) Inimitabilidad:¿sería costoso para otros imitarla?
4) Organización:¿está la empresa organizada para
explotar el recurso?

Si la respuesta a cada una de estas preguntas es positiva

para una competencia específica, se considera una
fortaleza y, por lo tanto, una competencia distintiva.
 Uso de recursos para obtener una ventaja competitiva

Grant propone que los recursos de una empresa determinan

principalmente su ventaja competitiva sostenida y plantea un enfoque
basado en recursos para el análisis de la estrategia que consta de
cinco pasos:
1) Identificar y clasificar los recursos de la empresa con relación a sus
fortalezas y debilidades.
2) Combinar las fortalezas de la empresa en capacidades específicas
y competencias centrales.
3) Evaluar el potencial de beneficios de estas capacidades y
competencias en relación a su posibilidad de ser una ventaja
competitiva sostenible y su capacidad para cosechar los beneficios
generados por su uso. ¿Existen algunas competencias distintivas?.
4) Seleccionar la estrategia que explote mejor las capacidades y
competencias de la empresa con relación a las oportunidades
externas.
5) Identificar las brechas de recursos e invertir en mejorar las
debilidades.
 Una corporación puede lograr acceso a una
competencia distintiva en cuatro formas:
 Puede ser una donación de activos, como una patente clave, que proviene de la
fundación de la empresa.
Por ejemplo, Xerox creció con base en su patente de copiado original.

 Se puede adquirir a otra compañía.

Por ejemplo, Whirlpool adquirió un sistema de distribución mundial cuando compró
la división de aparatos electrodomésticos de Philips.

 Se puede compartir con otra unidad de negocio o socio de alianza.

Por ejemplo, Apple Computer trabajó con una empresa de diseño para crear el estilo
especial de sus computadoras Apple II y Mac.

 Se puede crear y acumular cuidadosamente con el paso del tiempo dentro de la

empresa.
Por ejemplo, Honda amplió de manera cuidadosa su destreza en la manufactura de
motores pequeños para motocicletas, automóviles y podadoras.
 Determinación de la sostenibilidad
(durabilidad a través del tiempo) de una ventaja

Una empresa capaz de usar sus recursos, capacidades y

competencias para desarrollar una ventaja competitiva
significa que sea capaz de sostenerla?.

R. No.

Existen dos características que determinan la sostenibilidad

de las competencias distintivas de una empresa:
la durabilidad y la inimitabilidad.
 • Es la velocidad a la que los
recursos, las capacidades o las
competencias centrales de una
empresa se deprecian o caen en la
La obsolescencia
durabilidad • La nueva tecnología puede hacer
que la competencia central de una
empresa se vuelva obsoleta o
irrelevante.

• Es la velocidad a la que otros pueden

copiar los recursos, las capacidades
o las competencias centrales de una
La empresa
inimitabilidad • Una competencia central se puede
imitar fácilmente en la medida en que
ésta sea transparente, transferible y
replicable
 Modelos de negocio
Un modelo de negocio es el método que utiliza una
empresa para ganar dinero en el ambiente comercial
actual. Incluye las características estructurales y operativas
clave de una empresa, esto es, la forma en que gana sus
ingresos y obtiene beneficios.
Un modelo de negocio está integrado comúnmente por
cinco elementos:
 A quién sirve
 Qué proporciona
 Cómo gana dinero
 Cómo se diferencia y sostiene una ventaja competitiva
 Cómo proporciona su producto o servicio
• Es una herramienta de análisis que te permitirá saber
quién eres, cómo lo haces, a qué coste, con qué medios
y qué fuentes de ingresos vas a tener
• El modelo de negocio más sencillo implica proporcionar
un bien o servicio que se pueda vender de tal manera
que los ingresos superen a los costos y gastos.
• En otras palabras: es una herramienta previa al plan de
negocio que te permitirá definir con claridad qué vas a
ofrecer al mercado, cómo lo vas a hacer, a quién se lo
vas a vender, cómo se lo vas a vender y de qué forma
vas a generar ingresos.
Algunos de los diversos modelos de negocio son:

• Modelo de soluciones para clientes: IBM utiliza este modelo para

hacer dinero no mediante la venta de productos IBM, sino a través
de la venta de su destreza para mejorar las operaciones de sus
clientes. Éste es un modelo de consultoría.

• Sistema de pirámide de beneficios: General Motors ofrece una línea

completa de automóviles para cerrar cualquier nicho donde un
competidor pudiera encontrar una posición. La clave es lograr que
los clientes compren inicialmente en el punto de entrada de precio
bajo y margen reducido (sedanes básicos de Saturn) para luego
moverlos hacia productos de precio alto y margen elevado (SUV y
pickups), donde la empresa gana dinero.
• Sistema de multicomponentes/modelo de base instalada: Gillette inventó
este modelo clásico para vender rastrillos de afeitar a precios de equilibrio
para ganar dinero con hojas de afeitar de márgenes más altos. HP hace lo
mismo con sus impresoras y cartuchos de impresión. De esta forma, el
producto es un sistema, no sólo un producto, en el que un componente
proporciona la mayoría de los beneficios.
• Modelo publicitario: este modelo, similar al sistema de
multicomponentes/modelo de base instalada, ofrece su producto básico
gratis para hacer dinero en publicidad. Este modelo, que se originó en la
industria de los periódicos, se usa principalmente en la radio y la televisión
comercial. Fue un modelo clave del auge del dot.com cuando los sitios web
ofrecían servicios gratuitos a los usuarios para exponerlos a la publicidad
que pagaba las cuentas. Este modelo es similar al lema de Mary Poppins:
“Una cucharada de azúcar ayuda a pasar la medicina”.
• Modelo de tablero de control: en este modelo las empresas actúan como
intermediarias para conectar a múltiples vendedores con múltiples
compradores. Los planificadores financieros juegan con una amplia gama
de productos para venderlos a múltiples clientes con diferentes
necesidades.
• Modelo de tiempo: la IyD de productos y la velocidad son la clave
del éxito del modelo de tiempo. Ser el primero en comercializar una
innovación permite a un pionero como Sony ganar un margen alto.
Una vez que la competencia entra al mercado con IyD de procesos
y márgenes más bajos, es tiempo de seguir adelante.
• Modelo de eficiencia: en este modelo, una empresa espera hasta
que un producto se estandariza y después entra al mercado con un
producto de precio bajo y margen reducido que atrae al mercado
masivo. Wal-Mart, Dell y Southwest usan este modelo.
• Modelo de éxito: en algunas industrias, como la farmacéutica y
cinematográfica, la rentabilidad depende de algunos productos
clave. El enfoque se concentra en realizar una inversión alta en
pocos productos con retribuciones potenciales altas, sobre todo si
pueden ser protegidos por patentes.
• Modelo del multiplicador de beneficios: la idea de este modelo es desarrollar un
concepto que puede o no hacer dinero por sí mismo, pero puede generar
muchos productos rentables. Walt Disney inventó este concepto al usar
personajes de caricatura para desarrollar parques temáticos, mercancías y
oportunidades de licencias de márgenes elevados.
• Modelo emprendedor: en este modelo, una empresa ofrece productos o
servicios especializados para nichos de mercado que son demasiado pequeños
para que valgan la pena para grandes competidores, pero que tienen la
posibilidad de crecer rápidamente. Las pequeñas tabernas cerveceras locales
han tenido mucho éxito en una industria madura dominada por Anheuser-
Busch. Este modelo ha sido utilizado por pequeñas empresas de alta
tecnología que desarrollan prototipos innovadores para venderlos a otras
empresas (sin siquiera vender un producto) como Microsoft o DuPont.
• Modelo estándar de facto: en este modelo, una empresa ofrece productos
gratis a un precio muy bajo para saturar el mercado y convertirse en el estándar
de la industria. Una vez que la empresa tiene asegurados a los usuarios, ofrece
productos de margen alto usando este estándar. Por ejemplo, Microsoft ofrecía
un paquete de Internet Explorer gratuito con su software Windows para quitarle
participación en el mercado al navegador web de Netscape.