ENTREVISTA DE RETIRO PARA DESVINCULACION LABORAL EN

LAS ORGANIZACIONES

ANDREA ISABEL ALMANZA DIAZ

ÁNGELA MARIA MOLINO VALENCIA

NATALIA GUERRERO BURBANO

UNIVERSIDAD SERGIO ARBOLEDA

ALIANZAS ESTRATÉGICAS

ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO COHORTE XLIV

BOGOTÁ

2014
ENTREVISTA DE RETIRO PARA DESVINCULACION LABORAL EN
LAS ORGANIZACIONES

ANDREA ISABEL ALMANZA DIAZ

ANGELA MARIA MOLINO VALENCIA

NATALIA GUERRERO BURBANO

Trabajo de grado para optar al título de

Especialista en Gerencia del Talento Humano

Tutor Temático

Jairo Gracia

Director de la Especialización

Dr. Jorge Giraldo Vanegas

UNIVERSIDAD SERGIO ARBOLEDA

ALIANZAS ESTRATÉGICAS

ESPECIALIZACIÓN EN GERENCIA DEL TALENTO HUMANO COHORTE XLIV

BOGOTÁ

2014
 DEDICATORIA

El presente trabajo de investigación es dedicado a nuestras familias, quienes con su constante

apoyo han hecho posible hacer de nosotras unas mejores personas, lo cual nos lleva a querer
ser mejores profesionales.
 AGRADECIMIENTO

Agradecemos a cada uno de los profesores de la especialización que compartieron sus

conocimientos, al Dr. Jorge Giraldo y al Dr. Jairo Gracia quienes nos brindaron su apoyo y
orientación para cumplir con este proyecto.

Por último y más importante agradecemos a nuestras familias por su apoyo y motivación
incondicional.
TABLA DE CONTENIDO

CAPITULO 1

1. Planteamiento del Problema

2. Objetivos

2.1 Objetivo General

2.2 Objetivos específicos

3. Introducción

4. Justificación

CAPITULO II

2. Marco Teórico

2.1 Rotación de personal

2.1.1 Posibles causas de la rotación de personal
2.2 Diseño de entrevista
2.3 Impacto en el área de Recursos Humanos
2.4. Valoración de la información

CAPITULO III

3. Metodología

3.1 Diseño e Instrumentos

3.2 Tipo de investigación y enfoque

3.3Técnicas e instrumentos para la recolección de la información.

4. Discusión y conclusión
 ENTREVISTA DE RETIRO PARA DESVINCULACION
LABORAL EN LAS ORGANIZACIONES

Resumen

Una organización usualmente lleva a cabo una entrevista de Retiro cuando

desea identificar las causas de la deserción del personal. Estas entrevistas
pueden tener lugar antes o después de que el individuo haya dejado su puesto
de trabajo. Su objetivo principal es identificar las causas de la deserción y
soluciones a las mismas para ofrecer en este orden una reducción en el número
de personas que dejan su puesto de trabajo para la empresa. Sin embargo, la
utilidad de éstas entrevistas de retiro puede en muchas ocasiones considerarse
incierta. Es por eso que el presente trabajo presenta a ustedes un nuevo
instrumento para la recolección de información que tiene como finalidad crear
mejor recolección de información que permita una efectiva creación de
estrategias para la intervención de la organización con respecto a los factores
de rotación de personal.

Palabras claves: entrevista, retiro, rotación, organización.

Abstract

Companies usually apply “abdication interviews” as a tool to identify the

causes for people’s desertion. These interviews usually take place before or
after the workers have quit their jobs and the main goal for them is to reduce
the abdications by identifying the causes and applying a real solution for them.
However, their real utility to control the staff rotation is constantly debated and
considered uncertain. This is why the following work will present to you a new
tool that can improve the data research in order to identify the causes and alas
make effective the company’s intervention in its staff rotation.

Keywords: interview, retreat, rotation, organization

CAPITULO 1

1. Planteamiento del Problema

Una de las causas que puede generar la rotación del personal en las organizaciones es la
insatisfacción laboral, no siendo solo el trabajo quien aporta sentido a sus vidas sino también
el espacio donde las personas van a cubrir sus deseos, intereses y pretensiones de
independencia económica, no obstante en incontables casos es origen de insatisfacciones en
el cual los individuos ven disminuidas sus posibilidades de crecimiento o sus aspiraciones
profesionales, enfrentándose a tratos discrepantes por parte de compañeros o jefes, horarios
desacordes con su calidad de vida y tal vez condiciones que no le favorecen para satisfacer
sus necesidades básicas.

De esta manera varios de los aspectos de la problemática están relacionados con el

trabajo, horario y los salarios cuando no se encuentran de manera equitativa. Otra de las
razones tendría que ver con el ambiente laboral donde el trabajador desempeña su labor y esté
no es el más adecuado, generando descontento y en casos extremos acarrea rotación. Por otra
parte hay organizaciones en las que limitan la proyección profesional y de promoción al
interior de la organización.

Dado el movimiento actual del mercado en el cuál no es común que los trabajadores
permanezcan largos períodos de tiempo en el mismo cargo ya sea por retiro voluntario o por
decisión de la compañía es en ambos casos donde se impacta el área de recursos humanos y
la organización en general. La cuantificación de los mismos permitirá prevenir la elevada
rotación, de esta manera lograr retener el personal idóneo para el cargo y optimizar los costos
de retiro e ingreso de nuevo personal debe ser la coyuntura en las compañías. Por ello se hace
necesario conocer las razones por las cuales los colaboradores deciden dejar su puesto de
trabajo.
 2. Objetivos

2.1 Objetivo General

Diseñar un instrumento (entrevista de retiro) que permita conocer las razones por las
cuales los colaboradores deciden desvincularse de la compañía, con el fin de poder brindar a
la organización estrategias para mejorar la calidad de vida laboral de sus empleados.

2.2 Objetivos Específicos

2.2.1 Construir un instrumento (entrevista de retiro) que permita agrupar factores que
lleven a determinar los motivos por los cuales el personal decide retirarse de la
organización.

2.2.2 Identificar elementos que afectan el clima dentro de la organización.

2.2.3 Generar un indicador de las causas de la rotación en la organización.

2.2.4 Crear un instructivo para la aplicación del instrumento (entrevista de retiro)

dirigido a todos los cargos de la organización.

3. Introducción

Esta investigación se centrará en la entrevista de retiro para las organizaciones

considerándola como un instrumento útil, donde podemos tener preguntas concretas, que
permitan respuestas abiertas, dejando ver al detalle el entrevistado. Una entrevista de retiro
debe tener como objetivo principal indagar las verdaderas razones que han llevado a una
persona a desvincularse de la organización.

La desvinculación de los colaboradores siempre representa una de las políticas de

recursos humanos, de esta manera es de vital importancia escuchar sus razones y buscar los
medios para evitar que se produzcan salidas. La entrevista busca que el empleado pueda dar
a conocer cómo fue su paso por la empresa, explicando las causas por las que decide
irse, además de la impresión que tiene y con la que se va de la organización. No obstante, es
importante que el jefe inmediato hable sobre su desempeño, relaciones con los compañeros,
entre otros aspectos que se consideren relevantes. Luego que se analizan los resultados de
estas entrevistas se encontraran las debilidades de cada área o en el clima organizacional, de
encontrar resultados negativos se deberán buscar estrategias de mejora, en los casos en que
realmente se estime necesario.

Es importante que la aplicación de esta entrevista sea para todos los colaboradores que
se desvinculan, independientemente del tiempo de permanencia en la organización, tipo de
contrato o motivo de retiro. Esto se debe a que cada persona describirá su propia experiencia
con aspectos positivos y negativos. Lo importante es hacer saber al colaborador que sólo se
trata de una conversación en la que podrá dar a conocer su paso por la empresa, sus
inconformidades y las posibles razones de sus fallas.

4. Justificación

La rotación de personal, es consecuencia de factores internos o externos en la

organización sobre actitud y comportamiento del personal. Dentro de los factores externos
podemos citar la situación de oferta y demanda, sin embargo uno de los factores internos que
ocurren en las organizaciones es la política salarial al interior de la misma. Pretendemos
encontrar las causas fundamentales de la rotación de personal en las organizaciones,
motivadas por la fluctuación laboral que en estos momentos constituye una marcada
característica en muchas organizaciones.

De esta manera cuando surgen problemas en la estabilidad laboral en una

organización, que afectan el desempeño de la misma hay que buscar las causas fundamentales
que han dado origen a dicha situación. Para la mayor parte de las empresas en la
actualidad resulta una decisión bastante dificultosa tomar medidas acertadas en lo que se
refiere al manejo adecuado de su personal. Por ejemplo muchas empresas tienen como
política la contratación anual y de esta manera esperan reducir la carga del pasivo laboral y de
pago de prestaciones, limitándose a hacerlo como un pago por servicios personales,
generando incertidumbre en sus colaboradores, quienes en muchas ocasiones optan por
buscar una empresa que les asegure un futuro menos incierto. Muchas Empresas se quejan
constantemente de los pobres resultados obtenidos en el desempeño de sus empleados, sin
embargo, pocos son quienes establecen medidas administrativas adecuadas para evaluar las
causas de los mismos y superarlos.

Las investigaciones demuestran que la rotación del personal está influenciada por la
desmotivación y la insatisfacción laboral que implica la salida de los trabajadores y en la
mayoría de los casos pueden ser detectados mediante el estudio de la fluctuación potencial
por lo que si se toman las medidas necesarias se puede reducir la rotación real. Son varias las
implicaciones prácticas de este estudio ya que contribuirá al mayor conocimiento y control de
la rotación del personal para así generar posteriormente planes y estrategias de retención, lo
cual se espera genere mayor productividad y sentido de pertenencia en los empleados,
igualmente le permitirá a la empresa medir el sentir de sus empleados hacia organización.

CAPITULO II

2. Marco Teórico

En la actualidad las entrevistas de retiro son el instrumento más utilizado por las
organizaciones, en razón de que ellas constituyen un componente de retroalimentación para
la empresa, la cual; debe ser realizada en lo posible por una persona ajena a la compañía, lo
que permitirá al ex empleado manifestarse con mayor libertad.

Las entrevistas de retiro se realizan en muchas organizaciones para averiguar las

razones de movimiento del personal y a su vez también aportan información institucional
acerca de lo poco ético o del mal comportamiento y la información acerca de las prácticas
laborales, las condiciones de trabajo y los programas de gestión, desarrollo y capacitación.
Aunque la entrevista de retiro es muy utilizada también ha sido cuestionada por su validez y
esto se debe a la forma en que se realiza; la cual puede ser realizada por personas que son
inexpertas en las técnicas de la entrevista y la información puede no ser analizada y
transmitida en el momento adecuado, o puede ser completamente pérdida.
 Realizar una entrevista de retiro a las personas que por cualquier razón se desvinculan
de la organización, permite a la empresa evaluar sus fortalezas y debilidades, recibir
recomendaciones acerca de procesos, procedimientos, relaciones entre jefes, colaboradores y
detectar problemas latentes en la organización; que por cualquier motivo no se han hecho
explícitos. De acuerdo a lo anterior la rotación de personal es un problema que afecta a todas
las organizaciones debido a los elevados costos de reemplazo.

Algunos expertos de recursos humanos recomiendan conducir las entrevistas

únicamente con aquellos empleados que renuncien voluntariamente debido a que son estos
quienes poseen la información más valiosa y con menor carga psicológica, sin embargo, las
respuestas de aquellos empleados despedidos o invitados a renunciar, no deberían ser
descartadas pues esto no quiere decir que su información tenga menos valor. Algo muy
importante es asegurarse de que el empleado responda de manera confidencial, el área de
recursos humanos puede asegurar la reserva y conducir la entrevista a fin de mejorar la
situación laboral de la organización, y no para divulgar rumores o pensamientos del
renunciante. Por ejemplo, si los empleados hacen comentarios acerca del mal funcionamiento
del líder, no centrarse en las situaciones específicas sino más bien concentrarse en la
generalidad del problema.

De esta manera es importante la definición del término entrevista la cual proviene del
francés "entrevoir", que significa "verse uno al otro". en sus orígenes esta técnica tenía un
fin periodístico y por tanto se le ha definido como la visita que se le hace a una persona para
interrogarla sobre ciertos aspectos para después, informar al público. (Acevedo y López
,2000), Sin embargo, la entrevista hoy día es esgrimida en muchos campos profesionales,
por lo que se ha utilizado con diferentes propósitos. De esta forma también encontramos
diferentes clasificaciones y tipos de entrevista.

Es transcendental que el entrevistador evalué sistemáticamente y con antelación el

cuestionario, para así definir la información que quiere extraer de los colaboradores y a su
vez tener en cuenta la información que obtenga. Las preguntas que se realicen deben ser
concretas, respetuosas y lógicas. De esta forma encontramos diferentes tipos de entrevistas,
ya sea por su forma, su finalidad o la teoría psicológica. Según su forma encontramos
estructurada, semiestructurada, y abierta. La entrevista estructurada permite construir y
formular las preguntas que en ocasiones incluso sugiere respuestas restringidas, en otras
palabras sería como un cuestionario de forma oral. Como ventajas de este tipo de entrevista,
está la uniformidad que se consigue, en el contenido y es útil cuando se trata de abordar
situaciones bien definidas, pero presenta claras desventajas cuando deseamos indagar sobre
aspectos desconocidos del entrevistado, buscar las causas de una situación o clarificar la
elección entre varias opciones. Por otra parte encontramos que en la entrevista
semiestructurada se tiene cierta libertad para plantear temas que anteriormente no estaban
definidos. Las respuestas no están fijadas y se podrá profundizar en algún aspecto que
parezca de interés. Este sistema permite una mayor flexibilidad, sin embargo plantea mayores
dificultades para registrar las respuestas, al no estar previamente codificadas. Las entrevistas
de forma Abierta tienen directrices muy generales sobre su desarrollo, poseen como ventaja
la posibilidad que aparezca reacciones o temas totalmente imprevistos y como inconveniente
la posibilidad que se queden sin tratar aspectos esenciales.

Con base a lo anterior describiremos las entrevistas según la finalidad, referente al

objetivo que queremos alcanzar. La primera es la entrevista informativa donde su intención
es recolectar información para identificar situaciones y sugerir posibles soluciones. La
segunda es de tipo orientado, su finalidad es ayudar a clarificar la situación y encontrar
alternativas que le lleven a superarla.

Debemos precisar que la entrevista propone un progreso coherente, en una fase

intermedia se abordará la situación que ha hecho necesaria la entrevista. Es importante tener
en cuenta varios factores como, factores materiales; es decir el lugar, la iluminación,
ambiente, espacio etc. Debe ser un lugar cómodo, evitando ruidos e interrupciones que
puedan cortar el curso de una disposición relajada y colaboradora de la persona. Otro aspecto
es el registro de datos y la toma de notas durante la misma, adicionalmente requiere cierta
destreza para que pueda llevar por escrito un esquema o guion estructurado que le permita
tomar notas de las respuestas e ir trabajando en apreciaciones.

Por otra parte encontramos los posibles errores que se generan en la entrevista, en la
cual algunos comportamientos en ocasiones involuntarios pueden afectar los resultados de la
misma convirtiéndolos en fuentes de error. Debe tenerse en cuenta que las actitudes o ideas
previas del entrevistador impidan una visión poco objetiva, mantenerse a la defensiva es otra
fuente de error, ocultar datos e incluso mentir o tergiversar, por ejemplo; hacerla demasiado
cerrada impidiendo la espontaneidad del sujeto , también; permitir que sea el entrevistado
quien dirija la charla evitando afrontar las situaciones que le molestan, preguntar varias cosas
en un sólo planteamiento, creando confusión al sujeto, y no atender a las comunicaciones no
verbales del mismo, pueden llevar a tener un margen de error muy alto en la información
recolectada al evocar cada evento.

2.1 Rotación de personal

Chiavenato, I. (2000) Uno de los aspectos importantes es la rotación de recursos

humanos. El término rotación de recursos humanos se utiliza para definir la fluctuación de
personal entre una organización y su ambiente; esto significa que el intercambio de personas
entre la organización y el ambiente se define por el volumen de personas que ingresan en la
organización y el de las que salen de ella. En general, la rotación de personal se expresa
mediante la relación porcentual entre las admisiones y los retiros, y el promedio de
trabajadores que pertenecen a la organización se expresa en índices mensuales o anuales, con
el fin de realizar comparaciones, elaborar diagnósticos, dictar disposiciones o establecer
predicciones. Como todo sistema abierto, la organización se caracteriza por el flujo incesante
de recursos necesarios para desarrollar sus operaciones y generar resultados. Por esta razón,
sí los insumos son mayores que las salidas la organización congestiona sus procesos de
transformación y acumula el inventario de productos terminados. Por el contrario, si los
insumos son mucho menores que las salidas, la organización no cuenta con recursos para
operar las transformaciones y seguir produciendo resultados. Por consiguiente, la entrada y
salida de recursos deben mantener entre sí mecanismos homeostáticos capaces de
autorregularse, mediante comparaciones entre ellos, y garantizar un equilibrio dinámico y
constante. Estos mecanismos de control se denominan retracción o retroalimentación
(feedback).

2.1.1 Posibles causas de la rotación de personal

 Las oportunidades de progreso profesional ofrecidas por la organización

 El tipo de relaciones humanas existentes dentro de la organización

 Las condiciones físicas del ambiente de trabajo

 La política de reclutamiento y selección de los recursos

 Los criterios y programas de entrenamiento de los recursos humanos

  La política disciplinaria de la organización

 Los criterios de evaluación del desempeño.

Como fenómenos externos pueden citarse la situación de oferta y demanda de recursos

humanos en el mercado, la situación económica, las oportunidades en el mercado laboral, etc.
Entre los fenómenos internos, pueden mencionarse: Política salarial de la organización,
Política de beneficios sociales, Oportunidades de progreso profesional ofrecidas por la
organización, Tipo de relaciones humanas existentes en la organización, Tipo de supervisión
ejercido sobre el personal, Condiciones físicas del ambiente de trabajo, Moral del personal de
la organización, Cultura organizacional de la empresa, Política de reclutamiento y selección
de recursos humanos, Criterios y programas de capacitación y entrenamiento de los recursos
humanos , Política disciplinaria de la organización , Criterios de evaluación del desempeño,
Grado de flexibilidad de las políticas de la organización entre otros. La información
correspondiente a estos fenómenos internos o externos se obtiene de las entrevistas de retiro
con las personas que se desvinculan, para diagnosticar las fallas y eliminar las causas que
están provocando la rotación de personal.

2.2 Diseño de la entrevista

Acevedo, I. A. y López, A. F. (2000) recomienda diseñar entrevistas de retiro

computarizadas en el caso que el área de recursos humanos tenga esta capacidad. De otro
modo, puede construir la entrevista a fin de que el renunciante la conteste en su casa. Los
empleados interesados en responder preferirán estar tranquilos para dedicarle tiempo y
concentración a las preguntas relevantes, y el momento de la renuncia no es particularmente
el mejor para contestar entrevistas de este tipo ya que puede llegar a ser un momento caótico.

El entrevistado puede estar preocupado por su renuncia, ocupado en coordinar la

continuación de sus beneficios, procedimientos de retiro de cuentas y arreglos de dinero de
último momento. Se debe Utilizar una combinación de preguntas múltiples y preguntas
cortas. Las preguntas cortas hacen que el colaborador no pueda expresar abiertamente sus
pensamientos, lo que no proporciona ningún tipo de dato realmente útil en el análisis.
 La entrevista de retiro constituye uno de los principales medios de controlar y medir los
resultados de la política de recursos humanos desarrollada por la organización. En términos
generales, la entrevista de retiro debe abarcar los siguientes aspectos:

1. Motivo del retiro

2. Opinión del empleado respecto de la empresa

3. Opinión del empleado acerca del cargo que ocupa en la organización

4. Opinión del empleado sobre su jefe directo

5. Opinión del empleado acerca de su horario de trabajo

6. Opinión del empleado acerca de las condiciones físicas del ambiente en que desarrolla
su trabajo

7. Opinión del empleado sobre los beneficios sociales otorgados por la organización

8. Opinión del empleado acerca de su salario

9. Opinión del empleado sobre las relaciones humanas existentes en su sección

10. Opinión del empleado acerca de las oportunidades de progreso que le brindó la
organización

11. Opinión del empleado respecto de la moral y la actitud de sus compañeros de trabajo

12. Opinión del empleado acerca de las oportunidades que encuentra en el mercado
laboral

2.3 Impacto en el área de recursos humanos

Los retiros de las personas en las organizaciones ponen de manifiesto una ineficiente
gestión de los recursos humanos, algunas de estas son las relacionadas con los motivos
personales y laborales, aunque en algunas de nuestras organizaciones existe una tendencia a
reflejar estas salidas como decisión del trabajador ocultando el verdadero motivo de las
salidas, tergiversando así la situación real, en otros casos es el propio trabajador quién oculta
el motivo real de su salida con el único fin de poder marcharse lo antes posible para de esta
manera no desaprovechar su nuevo empleo.

2.4 Valoración de la información

Al acabar la entrevista se procede a su análisis. El entrevistador debe contrastar las

repuestas de la entrevista de salida con entrevistas anteriores. De este modo se consigue sacar
conclusiones significativas, encontrando factores comunes, de rechazo y puntos conflictivos.
Si se considera necesario se puede contrastar la información con compañeros o con el
supervisor directo para comparar versiones hasta conocer los verdaderos motivos de la
dimisión.

Otras variables que podemos tener en cuenta a la hora de analizar las entrevistas de salida,
pueden ser factores como la evolución del trabajador en la empresa y la antigüedad en la
misma (la antigüedad representa el deseo de los trabajadores de permanecer en la
organización).

CAPITULO III

3. METODOLOGÍA

3.1 Diseño e Instrumentos

Se diseñó un instrumento (entrevista de retiro) que permitirá evaluar sus alternativas

de solución al problema planteado en este presente trabajo.

3.2 Tipo de investigación y enfoque

El presente estudio se realizó a través de la investigación cualitativa en la medida en

que se diseñe un instrumento para plasmar las entrevistas de retiro. El estudio es de tipo

exploratorio descriptivo ya que si bien existe variada información respecto a la

entrevista de retiro es poco limitada. Se considera descriptiva en la medida en que

 paralelo a la exploración de la información, también se busca la descripción de los

eventos ocurridos.

3.3 Técnicas e instrumentos para la recolección de la información.

Debido a que esta investigación es de tipo cualitativa, fue necesario identificar aquellos

elementos relevantes en la entrevista de retiro, para lo anterior se realizará la revisión de

literatura y documentos, permitiendo un mayor acercamiento y manejo del tema,

profundizando en teorías y enfoques del mismo.

4. Discusión y conclusiones

De acuerdo a la revisión teórica podemos concluir que en las organizaciones hoy día
una política de desvinculación laboral, es tan importante como la política de selección de
personal, responsabilidad que debe ser compartida entre la gerencia o área involucrada y el
área de recursos humanos. La participación de recursos humanos es importante por dos
razones: por una parte, para poder responder a todas las preguntas que preocupan al empleado
concerniente a las indemnizaciones y ventajas sociales con las que pueda contar, y por otra,
deberá orientar al individuo en la etapa que deberá emprender para su reinserción laboral.

La entrevista de retiro constituye uno de los principales medios de controlar y medir

los resultados de la política de recursos humanos desarrollada por la organización, la opinión
del empleado en este tipo de entrevista refleja su percepción de la situación y permite
identificar los problemas existentes y las posibles disonancias que causan la rotación de
personal. Esta entrevista generalmente debe ser realizada por el departamento de recursos
humanos y está dirigida a descubrir información sobre el puesto o asuntos relacionados que
podrían ofrecer a la empresa información de porqué el empleado abandona la compañía. La
clase de información que se puede esperar de las entrevistas de retiro es cuestionable, lograr
información sobre un problema real durante esta incierto sin embargo es un instrumento de
gran utilidad hoy día.
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