Somos una empresa que ofrece un servicio innovador y único

entregando la más completa variedad de muebles y electrodomésticos

con la mejor calidad, garantía y facilidades de pago, superando las
expectativas de nuestros clientes.

Ser la empresa #1 en el país en ventas de muebles y

electrodomésticos, superando las expectativas de nuestros clientes
permitiéndose ganar participación y mejorar nuestra propuesta de
negocio.

Nuestros valores son el motor que impulsa nuestra empresa hacia la

meta, permitiéndonos asumir con responsabilidad nuevos retos,
ajustándonos a las normas y políticas que hacen la diferencia en el
servicio que ofrecemos.

Excelencia

No nos basta con hacerlo bien, nuestro compromiso es ofrecer un

servicio cada vez más innovador con el objetivo de superar las
expectativas de nuestros clientes.

Integridad

Todo lo que hacemos se rige en la moral y ética profesional, de nuestros

valores es uno de los que hacemos sentir en cada contacto con nuestros
clientes.

Responsabilidad

Estamos comprometidos a satisfacer las necesidades de nuestros

clientes siendo para nosotros nuestra prioridad el cumplimiento.

Prosperidad

Crear un ambiente de negocios prospero es para nosotros una

constante donde nuestra meta es mejorar.

Calidad

Entregamos confianza en cada una de nuestras ventas a través de la

mejor calidad y experiencia de servicio.
Nuestro objetivo inmediato es crear un negocio minorista
dedicado a la venta de electrodomésticos en general.

Los productos que se comercializan en este sector se pueden

clasificar en cuatro grupos comerciales o líneas de productos,
que son las siguientes:
Gama blanca: frigoríficos, lavadoras, cocinas, lavavajillas, etc.
Gama marrón: televisión, audio, vídeo, DVD, videocámaras,
etc.
Pequeños aparatos electrodomésticos: planchas, batidoras,
tostadores, freidoras, secadores, grills, exprimidores,
depiladoras.
Aire Acondicionado.

Las características del sector son las siguientes:

*Disminuye el número total de tiendas, pero las tiendas cada
vez son más grandes.
*Aparición de las grandes superficies especializadas.
*Sube el nivel de concentración.
*Tiendas multiproductos (electrodomésticos, informática,
muebles de cocina, telefonía, etc.).
*Profesionalización del sector (integración en cadenas,
agrupación de pequeños, etc.).
*Contención de precios.
Los electrodomésticos que más se venden en Quetzaltenango
son los frigoríficos, las lavadoras y los televisores. Casi la
totalidad de los hogares Quezaltecos tienen estos
electrodomésticos básicos. Otros electrodomésticos con fuerte
presencia en los hogares son el horno, el vídeo, el equipo HI–
FI o el microondas.
Los electrodomésticos de menor implantación son la secadora
y el congelador independiente.
El consumidor Quezalteco valora de forma importante tanto la
información, con el fin de elegir con la máxima seguridad, como
por el precio. Los aspectos que más valoran del punto de venta
son la atención al cliente y la calidad. A estos dos aspectos, le
sigue el precio.
El consumidor tiene preferencia por la tienda de barrio y por las
superficies especializadas. La calidad y la duración de los
productos que adquieren son considerados como muy
importantes. Además, los consumidores Quezaltecos suelen
ser fieles a los establecimientos.
La tienda de electrodomésticos de barrio se hace viable si
puede competidor en surtido y precio con las grandes
superficies. Esto se consigue a través del asociacionismo; a
través de las cadenas horizontales y las cadenas verticalistas.
Se puede contrastar la importancia de este asociacionismo en
este sector. Mientras que las cadenas y grupos de compra
crecen, así como las grandes superficies, las tiendas de
electrodomésticos independientes descienden de forma
espectacular.
El negocio se dirige a los hogares en general, teniendo en
cuenta los importantes cambios sociológicos de la población
Quezalteca en los últimos años (envejecimiento de la
población, importante número de hogares con un solo
miembro, baja tasa de natalidad, resistencia de los jóvenes a
abandonar el hogar paterno, etc.).

Los principales competidores de una tienda de

electrodomésticos van a ser los siguientes:
Hipermercados: Estas grandes superficies, comercializan en
una de sus secciones todo lo relativo al sector
electrodoméstico. Tienen como ventajas principales el espacio
de exposición, junto con el surtido y los precios competitivos.
Como principal desventaja, le falta un buen trato al cliente.
Grandes Almacenes: Se caracterizan por su ubicación en el
centro de las grandes ciudades, su sistema de ventas por
secciones y su surtido seleccionado. Tratan de diferenciarse
de los Hipermercados por la selección de su surtido y por la
atención de su personal de ventas. Por tanto un aspecto
fundamental de su éxito es la atención y el asesoramiento
proporcionado por los vendedores.
Cadenas Verticales: Son establecimientos comerciales
especializados en electrodomésticos que pertenecen a una
misma empresa. Disponen de una misma imagen que las
identifica. Tienen las cajas registradoras distribuidas por las
distintas secciones de la tienda, y disponen de personal en las
secciones que proporcionan información y asesoramiento al
consumidor. El éxito de estas tiendas se basan en su surtido
especializado y en la atención por parte de los vendedores.
Cadenas Horizontales: Son comercios independientes entre
sí que se agrupan bajo una misma imagen de marca, en la
mayoría de las ocasiones, para obtener ventajas compartidas.
La principal ventaja es que actúan de forma conjunta en la
compra, a través de una agrupación de compra, que consiguen
precios significativamente más competitivos que si lo hacen de
forma separada.
Comercio Independiente: El comercio independiente en el
sector de electrodomésticos está en clara regresión.
Difícilmente puede competir con las otras fórmulas de venta,
antes enunciadas, y el descenso del número de estos
establecimientos es muy elevado. Su única alternativa es el
asociacionismo, como antes hemos expresado.

Para darse a conocer, y atraer a los clientes, es importante

tener en cuenta diversas variables:
Es fundamental la imagen del local. Debe de llamar la atención
para que, el potencial cliente se pare ante el escaparate atraído
por lo que en él se expone.
La colocación de los artículos en estanterías, expositores,
techo y suelo, a lo largo y ancho de la superficie del local. Estos
hay que colocarlos de forma que no impida el recorrido del
cliente o sufran peligro de ser rotos involuntariamente.
Deberán ser renovados cada cierto tiempo para que el cliente
aprecie la variedad.
El papel del personal es un elemento imprescindible ya que en
su relación con el cliente debe transmitir profesionalidad,
conocimiento y capacidad de asesoramiento.
Realizar promociones en determinadas temporadas, en
productos que tengan gran rotación, etc.
Publicidad: buzoneo, principalmente en la zona en la que se
ubica la tienda; inserciones en guías locales, etc.
Contar con una página web propia o anunciarse en alguna
página del sector en Internet, es una buena forma de llegar
hasta más clientes.
El “Publicidad de boca a boca” será, sin duda alguna, la
publicidad más efectiva. Un cliente satisfecho repetirá compra
en el local y traerá clientes al negocio.

En este apartado se debe indicar:

La situación de la empresa: municipio, zona (indicando si se
ubicará en algún polígono industrial, centro comercial...)
La proximidad de la empresa a vías de comunicación. Es
conveniente adjuntar un mapa o plano de la zona, donde se
puede apreciar el emplazamiento de la empresa
Las políticas municipales o regionales de ayudas a la
instalación de nuevas empresas.
Los suministros y servicios existentes en la zona.
La posibilidad de abastecerse en la zona de materias primas y
otros productos. Las posibilidades de subcontratación de
servicios o trabajos con otras empresas.
En este tipo de negocio se precisa de al menos de dos
personas para poder dar un mínimo de atención al público
(servicios, instalación, presupuestos, transporte de la
mercancía al hogar, etc.) y llevar una gestión administrativa
adecuada.
Es conveniente que la persona encargada de la gestión sea el
emprendedor, para lo que deberá darse de alta en el Régimen
de la Seguridad Social de autónomo.
También es recomendable que se disponga de una furgoneta
de reparto de la mercancía, dado que el servicio es algo que
valora de forma importante el cliente, por lo que, al menos una
de las dos personas, deberá poseer permiso de conducción.
Además, si no se poseen los conocimientos técnicos, habría
que contratar el servicio postventa con alguna empresa
especializada.

Para el desarrollo de la actividad serán necesarias las

siguientes
INVERSIONES:
Instalaciones.
Para lograr un buen volumen de ventas, el local deberá estar
situado en una zona de gran afluencia de público: centros
comerciales y sus inmediaciones, calles comerciales,
peatonales o de mucho paso.
La superficie mínima recomendada para este tipo de negocios
es de unos 65 m 2 divididos del modo siguiente:
Zona de venta al público: donde se atenderá a los clientes.
Almacén: En esta zona se mantiene un pequeño stock de
aquellos productos de mayor rotación.
Aseo: con una superficie aproximada de 5 m 2.
Costes Acondicionamiento Local
Acondicionamiento externo: Rótulos, lunas del escaparate,
cierres...
Acondicionamiento interno: Hay que adecuar el local para
que se encuentre en condiciones para su uso. Además la ley
obliga a incorporar un aseo para uso personal.
Para el acondicionamiento del local habrá que realizar una
serie de obras que dependerán del estado en el cuál se
encuentre el mismo. De este modo también supondrán un
coste, a la hora de iniciar la actividad, la licencia de obra, la
obra y los costes del proyecto.
Estos costes pueden rondar los Q20, 000.00 (IVA incluido)
aunque esta cifra varía mucho en función del estado en el que
se encuentre el local. De este modo, la cantidad anterior puede
reducirse en gran medida si el local ya ha sido acondicionado
previamente.
Mobiliario y Decoración
Es fundamental que todos los elementos del establecimiento
permitan que los artículos queden expuestos de forma
ordenada y de modo que pueda apreciarse la variedad que se
ofrece.
El mobiliario necesario estará compuesto por los elementos
que se exponen a continuación:
Mostrador.
Muebles expositores y estanterías.
El coste por estos elemento puede rondar los Q8, 000.00 (IVA
incluido) como mínimo para un mobiliario básico. Esta cantidad
será muy superior si los elementos anteriores son de diseño o
de materiales especiales.
Elemento de Transporte
Para este negocio es recomendable disponer de un vehículo
que permita realizar el transporte de los electrodomésticos
(lavadoras, cocinas, frigoríficos, aire acondicionado, etc.) hasta
la ubicación deseada por los clientes. También puede ser
utilizado en caso de que se realice la instalación en el domicilio.
El coste de este elemento dependerá de las características del
vehículo que se elija. En este estudio, para no elevar en exceso
la inversión inicial, proponemos la compra de un vehículo de
segunda mano con un coste estimado de Q45, 000.00 (IVA
incluido).
Stock Inicial y Materiales de Consumo
Con la compra inicial básica, según empresas del sector, sólo
se cubriría una serie de artículos básicos para empezar la
actividad. Para el éxito del negocio es necesario que se vayan
destinando los ingresos obtenidos en los primeros meses en
ampliar el surtido.
Esta primera compra se muestra en el cuadro que se expone
a continuación.
Primera compra de mercancía Q65, 000.00
Otros materiales (bolsas, material de oficina...) Q2, 300.00
Con esta cantidad se cubre una serie de artículos básicos para
empezar la actividad. Para el éxito del negocio es necesario
que se vayan destinando los ingresos obtenidos en los
primeros meses en comprar una mayor variedad de artículos,
disfraces más específicos (para fiestas concretas) o reponer
aquellos que tengan más éxito comercial.
Equipo Informático
Es recomendable disponer de TPV compuesto por ordenador,
cajón portamonedas y máquina de impresión de tickets y
facturas.
El coste de este equipo informático es de, al menos, Q4,
500.00
Gastos de constitución y puesta en marcha
Se incluyen aquí las cantidades que hay que desembolsar para
constituir el negocio. Entre estas cantidades se encuentran:
proyecto técnico, tasas del Ayuntamiento (licencia de
apertura); contratación del alta de luz, agua y teléfono; gastos
notariales, de gestoría y demás documentación necesaria para
iniciar la actividad.
Estos gastos de constitución y puesta en marcha, en el caso
de iniciar el negocio como autónomo, serán de
aproximadamente Q2, 300.00 (incluye IVA). Esta cuantía es
muy variable de un caso a otro pues dependerá del coste del
proyecto técnico, etc. además aumentará en el caso de que se
decida crear una sociedad.
Fianzas depositadas
Es frecuente que se pida una garantía o fianza de
arrendamiento equivalente a dos meses de alquiler del local, lo
que puede rondar los Q1, 500.00 (este coste va a depender
mucho de las condiciones del local y sobre todo de la ubicación
del mismo).

Fondo de Maniobra
A la hora de estimar el fondo de maniobra se ha considerado
una cantidad suficiente para hacer frente a los pagos durante
los 3 primeros meses, esto es: Alquiler, sueldos, seguridad
social, suministros, asesoría, publicidad, etc.
Pagos Mensuales
Alquiler. Q3, 500.00
Suministros. Q2, 500.00
Gastos Comerciales. Q1, 200.00
Gastos por Servicios Externos. Q850.00
Gastos de Personal. Q6, 500.00
Otros Gastos. Q1, 100.00
Total pago en 1 mes. Q19, 450.00
Fondo Maniobra 3 meses (aprox) Q47, 500.00
La inversión inicial necesaria para llevar a cabo este proyecto
se resume en el siguiente esquema (en Quetzales) (sin IVA)
Adecuación del Local: Q12, 953.00
Mobiliario y Enseres: Q5, 181.00
Equipo Informático y Software: Q1, 100.00
Equipamiento: 0
Stock Inicial y Consumibles: Q18, 630.00
Gastos de Establecimiento: Q1, 200.00
 Fianzas: Q1, 300.00
Fondo de Maniobra: Q9, 822.00
Utensilios y Herramientas: 0
Otras Inversiones: Q7, 772.00
Total: Q57, 958.00 (Total sin IVA)

Para financiar este negocio existen varias opciones:

Fuentes Propias: Es aquella financiación que proviene de los
recursos propios del emprendedor/es: dinero, bienes en
especie, etc.
Fuentes Ajenas: Cualquier tipo de financiación que provenga
de terceros ajenos a la empresa: financiación bancaria (a
través de créditos, préstamos y descuentos), financiación de
otro tipo de empresas, sociedades de garantía recíproca y
entidades de capital riesgo, etc.
Apoyo a la inversión: Ayudas y subvenciones generalmente
provenientes de instituciones y Administraciones Públicas. Son
recursos que obtiene la empresa de organizaciones de
carácter generalmente público. Suelen consistir en préstamos
a un tipo de interés más barato que el del mercado y ayudas a
fondo perdido para fomentar la creación de empresas.

La estimación de los principales costes mensuales es la

siguiente (no incluyen el IVA):
Costes variables:
La partida de estos consumos se estima como media de un
76% de los ingresos por ventas

Alquiler:
Para este negocio es necesario contar con un local de unos 80
m 2. El precio medio va a depender en gran medida de la
ubicación y condiciones del local, para el estudio se ha
estimado un precio de Q3, 500.00
Suministros, servicios y otros gastos:
Aquí se consideran los gastos relativos a suministros tales
como: luz, agua, teléfono... También se incluyen servicios y
otros gastos (limpieza, consumo de bolsas, material de oficina,
etc.). Estos gastos se estiman en unos Q2, 340.00 mensuales.
Gastos comerciales:
Para dar a conocer el negocio y atraer a clientes, tendremos
que soportar ciertos gastos comerciales y de publicidad de
unos Q1, 340.00 mensuales.
Gastos por servicios externos:
En los gastos por servicios externos se recogen los gastos de
asesoría. Estos gastos serán de unos Q580.00 mensuales.
Gastos de personal:
En los gastos de personal se incluyen los sueldos y salarios, la
Seguridad Social que corre a cargo de la empresa. El personal
será el que se indicó en el apartado de organización y recursos
humanos.
El coste de la plantilla se distribuirá mensualmente del modo
siguiente (incluye prorrateadas las pagas extraordinarias
según convenio sectorial): (Salarios + Seguridad Social)
Este coste de personal se distribuirá mensualmente del modo
siguiente: (Salario + Seguridad Social)
- Gerente (Emprendedor Autónomo) 1125 + 0
Trabajador 700 + 219
Otros gastos:
Contemplamos aquí una partida para otros posibles gastos no
incluidos en las partidas anteriores (por ejemplo, seguros,
tributos, etc.). La cuantía estimada anual será de Q11, 580.00
anuales por lo que su cuantía mensual será de Q1, 100.00
Amortización:
La amortización anual del inmovilizado material se ha estimado
del modo siguiente:
Adecuación del Local: Q1, 295.00
Mobiliario y Enseres: Q1, 036.00
Equipo Informático y Software: Q275.00
Equipamiento: 0
Utensilios y Herramientas: 0
Otras Inversiones: Q1, 554.00
Total: Q4, 160.00
(*) La amortización de la adecuación del local se ha realizado
en 10 años.
El plazo de amortización de la adecuación del local sería el
correspondiente a su vida útil pudiéndose aplicar las tablas
fiscales existentes para ello. No obstante, dado que se ha
supuesto que el local será en régimen de alquiler, dicha vida
útil queda condicionada al plazo de vigencia del contrato de
alquiler si este fuera inferior a aquella.
Además habría que incluir la amortización de los gastos a
distribuir en varios ejercicios (gastos de constitución y puesta
en marcha)

La estrategia de precios para una empresa de

electrodomésticos debe basarse en ofrecer una adecuada
relación surtido/precio/servicio. El cliente exige un buen precio,
que va a estar orientado en función de los precios de la
competencia, pero lo valora conjuntamente con la relación
anterior. En los últimos años ha habido una importante
contención de los precios en el sector motivada por la presión
de la competencia.

El local que se pretende constituir, es un emprendimiento que

se pondría en marcha en la zona tres de la ciudad de
Quetzaltenango, posiblemente a finales del presente mes y se
especializará en la comercialización de productos derivados de
los rubros blanco y electrodomésticos. El mismo será un local
perteneciente a la pequeña empresa ya existente Corporación
Nueva Luna: Equipamientos para el hogar, negocio dedicado
a los mismos rubros y estará orientado a la decoración de los
hogares. No será grande en cuanto a tamaño; es por eso que
la idea primaria es que en él se encuentren productos
mayoritariamente de decoración pertenecientes al rubro blanco
y se muestren, por ejemplo en vidriera, algunos pertenecientes
al rubro de electrodomésticos para posibilitarle a los futuros
clientes la compra de los mismos y darles a entender que
también se venden electrodomésticos o productos
electrónicos. También se podrá contar con un catálogo, el cual
mostrará algunos de los productos ofrecidos en Corporación
Nueva Luna: Equipamientos para el hogar, para que los
clientes puedan pedirlos y comprarlos en el nuevo local.
El local irá dirigido principalmente a un segmento específico:
target ABC1, C2 o por definirlo de alguna manera a aquellas
personas que quieran decorar sus casas y se sientan atraídas
por el buen gusto y asesoramiento correcto, junto con una
atención exclusiva. Es por eso que se deberá pensar en una
ubicación estratégica a fin de dirigirse a un mercado distinto del
actual de la compañía.

*Acceder a los precios bajos otorgados por los proveedores de

Corporación Nueva Luna.
*Productos que reflejan calidad
*Marcas importantes
*Excelente localización del local comercial

Se comercializarán productos pertenecientes a los rubros

blanco (sábanas, acolchados, almohadas, juegos de toallas,
etcétera) y algunos pocos pertenecientes al rubro
electrodomésticos (leds, dvd, equipos de música, entre otros).
Más adelante, podrá agregarse mayor variedad de este último
rubro.

Los precios variarán respecto al tipo de producto. La idea es,

al dirigirse a un segmento del mercado tipo ABC1 y C2,
aumentar los precios de los productos ofrecidos en la sucursal
principal y beneficiarse con ese margen para de esta manera
afrontar los altos costos como el alquiler del local, entre otros.
A demás se deberá tener en cuenta los precios fijados por la
competencia.

Los productos se ofrecerán en el nuevo local comercial

ubicado, según se verá más adelante, en la zona 3, de la
Ciudad de Quetzaltenango, Guatemala. La decisión final en
relación a la ubicación del local estará dada por las variables
disponibilidad de local y los costos de alquiler, estimados en
Q4, 500.00 mensuales.

La promoción servirá para que las personas conozcan el nuevo

local, su ubicación y lo que ofrece.
En este trabajo se proponen diversas herramientas tales como
venta, personal, publicidad y promociones de venta. En un
principio se estiman gastos de comercialización en Q56,
750.00 anuales, esperando que los mismos disminuyan con el
transcurso del tiempo.

Para la puesta en marcha del local se requiere una inversión

inicial de Q95, 00.00 lo que permitirá disponer de equipamiento
necesario. Esta incluye capital de trabajo, el cual se tratará
como dinero en efectivo, inversión en activo fijo, gastos de
adecuación del local y el stock inicial necesario para la puesta
en marcha.
Es un negocio de firma unipersonal ubicado en la ciudad de
Quetzaltenango encargado de venta minorista y mayorista
principalmente de productos pertenecientes a los rubros
electrodomésticos y blanco, aunque también vende productos
de bazar y de decoración.
Dirección: 2-21zona 3 Quetzaltenango
Teléfono: 2849-0192
Teléfono-fax: 3939-0292

“Somos una empresa que ofrece una amplia variedad de

productos de calidad. El asesoramiento y la atención
personalizada serán las bases que servirán de guía al negocio”

Mantener buenas relaciones con los proveedores.

Mantener buenas relaciones con los clientes, logrando la
fidelización de los mismos.
Seguir con el otorgamiento de formas de pago preferenciales
para con los clientes.
Tener siempre en stock una amplia variedad de productos.
Ampliar la cartera de clientes mediante la expansión del
negocio a otros rumbos.
Relación lógica entre presupuesto y estrategias.
Aumentar la rentabilidad del negocio en un 30% a mediano
plazo.
Ser visionario en un ambiente dinámico, intentando que los
factores ambientales no tomen al negocio desprevenido.

El negocio ofrece todos aquellos productos pertenecientes al

rubro blanco como por ejemplo sábanas, cortinas, colchas,
acolchados, almohadones, almohadas, colchones, sommiers,
toallas, toallones y al rubro electrodomésticos como leds,
plasmas, computadoras, notebooks, equipos de música,
licuadoras, planchitas de pelo, depiladoras, cocinas,
heladeras, etcétera.
Para facilitar la lectura y el orden, se dividirán los productos en
diferentes categorías dentro de cada rubro pero en todo
momento o en gran parte del trabajo, se hablará únicamente
de los rubros blanco y electrodomésticos, entendiendo a este
primero como el que incluye a productos de decoración y al
segundo como el rubro que incluye productos de hogar y mujer.
HOGAR BLANCO Y TECNOLOGÍA MUJER
DECORACIÓN
Aires Accesorios de DVD Depiladoras
acondicionados baño
Batidoras Accesorios de Computadoras Planchitas
cuna de escritorio de pelo
Cafeteras Acolchados Home theater Secadores
de pelo
Cocinas Alfombras de Equipos de
baño música
Exprimidores Almohadas LCD
de jugo
Heladeras Almohadones LED
Hogares Artículos de bazar Netbooks
Hornos Batas de baño Notebooks
Lavarropas Colchas Plasma
Lavavajillas Cortinas Teléfonos
Licuadoras Frazadas
Planchas Manteles
Tostadoras Manteles
individuales
Ventiladores Repasadores
Sábanas
Toallas
Toallas de mano
Toallones

Los principales servicios que ofrece el negocio son:

Atención al cliente
Envío de equipos fallados a su correspondiente lugar
reparador según garantía
Mantenimiento
Servicio post venta
El lugar no cuenta con libro de quejas ya que es un negocio
chico en el cual se conoce a la mayoría de los clientes y el
dueño, junto con el encargado atienden personalmente todos
los casos de quejas o problemas. Esto otorga una ventaja ya
que los clientes sienten que sus problemas son escuchados y
que cualquier opinión que emitan es importante para el
negocio.
El dueño se basa en la filosofía de satisfacer al cliente siempre,
aunque a veces el hacerlo derive en pérdidas para el negocio.
Esto podría traducirse como: un cliente encantado, comenta su
experiencia a 5 personas, mientras que uno insatisfecho, lo
hace con 10 o más personas.

El dueño de Corporación Nueva Luna tiene la idea y

expectativa de crecimiento del negocio hacia otros rumbos, es
por eso que se determinará en este trabajo la factibilidad de
abrir un nuevo local orientado a un segmento de mercado más
específico que el que atiende actualmente , en una ubicación
estratégica y con un aumento del margen de rendimiento. Este
análisis se realizará más adelante, en la segunda parte del
presente, al analizar el marco práctico.
Se trata de una herramienta estratégica útil para comprender
los ciclos de un mercado, crecimiento o declive del mismo, la
posición de una empresa, o la dirección operativa y, en
consecuencia, la posición potencial y la dirección de un
negocio. Por lo tanto es una herramienta de medición de
negocios.
El análisis PEST utiliza cuatro perspectivas, que le dan una
estructura lógica que permite entender, presentar, discutir y
tomar decisiones. Estas no son independientes entre sí, sino
que muchas están relacionadas. Además, a medida que estos
factores cambian, afectan el entorno competitivo en el que se
mueven las organizaciones.
El análisis del Micro Entorno está orientado al estudio de los
clientes/usuarios potenciales, la competencia, los
intermediarios y los proveedores. Este análisis es fundamental
puesto que las pequeñas empresas pueden influir sobre él al
definir estrategias para atraer clientes y competir.
El mismo abarca los siguientes temas:
Clientes y/o consumidores: Se trata de determinar quiénes
serán los clientes potenciales de la empresa. Pueden ser
particulares (consumidores finales) o empresas,
Administraciones Públicas o Asociaciones, Fundaciones,
etcétera. Sean del grupo que sean, es importante determinar
quiénes son, dónde están, qué necesitan y qué demandan, qué
mejoras desearían respecto de los productos que ahora ofrece
la competencia y en qué basan sus decisiones de compra.
Competencia: Se debe analizar la competencia más directa:
aquellas empresas que ofrecen los mismos (o similares)
productos o servicios y que se dirigen al mismo público.
Cuestiones fundamentales: quiénes son, dónde están, qué
venden, a quién venden, cómo venden, qué ventajas tienen,
cuáles son sus carencias, y por qué tienen éxito o por qué no.
Intermediarios: Serán necesarios si la empresa no va a vender
directamente al cliente (distribuidores, minoristas, etc.) porque
inciden en calidad e imagen. Hay que saber quiénes y cuántos
son, cómo trabajan y quiénes y cómo pueden agregar valor a
la empresa.
Influyen de manera directa en la calidad de los productos o
servicios de una empresa. Se debe identificar a aquellos que
ofrezcan ventajas competitivas respecto de los productos o
servicios que se van a desarrollar.

El modelo de las cinco fuerzas de Michael Porter es una

herramienta de gestión que permite realizar un análisis externo
de una empresa, a través del análisis de la industria o sector a
la que pertenece.
Esta herramienta considera la existencia de cinco fuerzas
dentro de una industria, las cuales conforman su estructura.
Estas fuerzas delimitan precios, costos y requerimientos de
inversión, que constituyen los factores básicos que explican la
expectativa de rentabilidad a largo plazo y, por lo tanto, el
atractivo de la industria.
Las cinco fuerzas relacionadas con los distintos actores de la
industria se pueden observar en el siguiente gráfico:
El clasificar las fuerzas de esta forma permite lograr un mejor
análisis del entorno de la empresa o de la industria a la que
pertenece y, de ese modo, en base a dicho análisis, poder
diseñar estrategias que permitan aprovechar las oportunidades
y hacer frente a las amenazas.
Cuanto más fuerte sea cada fuerza, más limitada estará la
capacidad de compañías establecidas para aumentar precios
y obtener mayores utilidades. Una fuerza competitiva sólida
puede considerarse una amenaza ya que disminuye las
utilidades. Una fuerza competitiva débil puede tomarse como
una oportunidad ya que permite que la empresa obtenga
mayor rentabilidad.
La solidez de las cinco fuerzas puede cambiar con el paso del
tiempo debido a factores que se encuentren fuera del control
directo de una empresa.

Hace referencia a las empresas que compiten directamente en

una misma industria, ofreciendo el mismo tipo de producto.
El grado de rivalidad entre los competidores aumentará a
medida que se eleve la cantidad de éstos, se vayan igualando
en tamaño y capacidad, disminuya la demanda de productos,
se reduzcan los precios, etcétera.
El análisis de la rivalidad entre competidores permite que se
comparen estrategias o ventajas competitivas entre distintas
empresas rivales entre sí permitiendo que cada empresa sepa
cuándo debe mejorar o cambiar sus estrategias.
Entre los factores que se analizan para determinar la rivalidad
entre los competidores, se encuentran los siguientes:
Crecimiento de la industria: El crecimiento lento en el sector
industrial origina que la competencia se convierta en un juego
por mayor participación en el mercado para las empresas que
buscan expansión.
Costos fijos elevados: Los costos fijos elevados crean fuertes
presiones para que las empresas operen a plena capacidad, lo
cual suele conducir a una escala de precios descendentes
cuando existe capacidad en exceso.
Concentración y equilibrio entre competidores: Los
competidores difieren en estrategias, orígenes, personalidades
y relaciones, tienen diferentes objetivos y distintas estrategias
sobre la forma de competir y pueden continuamente
enfrentarse en el proceso el uno al otro.
Diferenciación de productos y costos de cambio: Cuando
se percibe al producto o servicio como o casi sin diferencia, la
elección por parte de los compradores está basada
principalmente en el precio y el servicio, y da como resultado
una intensa competencia por precio y servicio.
Barreras emocionales: Las mismas constituyen fuertes
barreras de salida. La renuncia de la administración a tomar
decisiones de salida económicamente justificadas es causada
por la identificación con el negocio en particular, lealtad hacia
los empleados, temor por la propia carrera, orgullo y otras
razones.

Hace referencia a la entrada potencial de empresas que

vendan el mismo tipo de producto.
Al intentar entrar una nueva empresa a una industria, ésta
podría tener barreras de entradas tales como la falta de
experiencia, lealtad del cliente, mucho capital requerido,
etcétera. Pero también podrían fácilmente ingresar si es que
cuenta con productos de calidad superior a los existentes, o
precios más bajos.
La amenaza de ingreso en un sector industrial depende de las
barreras para el ingreso que estén presentes. Si las barreras
son altas y/o el recién llegado puede esperar una viva
represalia por parte de los competidores establecidos, la
amenaza de ingreso es baja.

Economías de escala: Se refieren a las reducciones en los

costos unitarios de un producto en tanto que aumenta el
volumen absoluto por período. Las economías de escala
frenan el ingreso obligando a quien pretende hacerlo, a
producir en gran escala y por ende corriendo el peligro de una
fuerte reacción por parte de empresas existentes. O también
puede suceder que quien pretenda ingresar, deba hacerlo en
poca escala quedando desventajado con los costos.
Diferenciación del producto: Quiere decir que las empresas
establecidas tienen identificación de marca y lealtad entre los
clientes, lo cual se deriva de la publicidad del pasado, servicio
al cliente, diferencias del producto o por ser el primero en el
sector.
Requisitos de capital: La necesidad de invertir grandes
recursos financieros para competir crea una barrera de
ingreso, en particular si se requiere el capital para publicidad
riesgosa o agresiva e irrecuperable, o en investigación y
desarrollo.
Costos cambiantes: Una barrera para el ingreso es la creada
por la presencia de costos al cambiar de proveedor, esto es,
los costos que tienen que hacer el comprador al cambiar de un
proveedor a otro. Los costos cambiantes pueden incluir los
costos del reentrenamiento del empleado, el costo de nuevo
equipo auxiliar, etcétera.
Acceso a los canales de distribución: Se puede crear una
barrera para nuevos ingresos por la necesidad de éstos de
asegurar la distribución para su producto. La nueva empresa
deberá persuadir a los canales de que acepten su producto
mediante reducción de precios, asignaciones para
publicidades compartidas y similares.
Política gubernamental: El gobierno puede limitar o incluso
impedir el ingreso a industrias con controles tales como los
requisitos de licencia y limitaciones en cuanto al acceso a
materias primas.

Hace referencia a la entrada potencial de empresas que

vendan productos sustitutos o alternativos a los de la industria.
Los productos sustitutos que merecen la máxima atención son
aquellos que están sujetos a tendencias que mejoran su
desempeño y su precio contra el producto del sector industrial
y/o aquellos producidos por sectores industriales que obtienen
elevados rendimientos.

Hace referencia a la capacidad de negociación con que

cuentan los proveedores, por ejemplo, mientras menor
cantidad de proveedores existan, mayor será su capacidad de
negociación, ya que al no haber tanta oferta, éstos pueden
fácilmente aumentar sus precios.
Además de la cantidad de proveedores que existan, el poder
de negociación de los proveedores también podría depender
del volumen de compra, el costo que implica cambiar de
materias primas, etcétera.
Un grupo de proveedores es poderoso si concurren las
siguientes circunstancias:
*Que esté dominado por pocas empresas y más concentrado
que el sector industrial al que vende.
*Que no estén obligados a competir con otros productos
sustitutos para la venta en su sector industrial.
*Que la empresa no es un cliente importante del grupo
proveedor.
*Que los proveedores vendan un producto que sea un insumo
importante para el negocio del comprador.
*Que los productos del grupo proveedor estén diferenciados o
requieran costos por cambio de proveedor.
*Que el grupo proveedor represente una amenaza de
integración hacia adelante.

Hace referencia a la capacidad de negociación con que

cuentan los consumidores o compradores, por ejemplo,
mientras menor cantidad de compradores existan, mayor será
su capacidad de negociación, ya que al no haber tanta
demanda de productos, éstos pueden reclamar precios más
bajos. El poder de negociación de los compradores también
podría depender del volumen de compra, la escasez del
producto, la especialización del producto, etcétera.
Hoy en día, las empresas que triunfan son aquellas que
escuchan a sus clientes; la opinión de estos últimos es lo que
vale; su satisfacción o insatisfacción es lo que determinará la
repetición de una compra. Muchas veces para que el cliente
esté feliz, se debe ceder ante sus peticiones. El análisis del
poder de negociación de los consumidores o compradores,
permite que se diseñen estrategias destinadas a captar un
mayor número de clientes u obtener una mayor fidelidad o
lealtad de éstos.
Se deben tener en cuenta para determinar el poder de
negociación los siguientes aspectos:
*Si las materias primas que compra el sector industrial
representa una fracción importante de los costos o compras del
comprador.
*Si los productos que se compran para el sector industrial son
estándar o no diferenciados.
*Si el comprador enfrenta costos bajos por cambiar de
proveedor.
*Los compradores plantean una real amenaza de integración
hacia atrás.
*Si el comprador posee información total.
FODA, es la sigla usada para referirse a una herramienta
analítica que permite trabajar con toda la información que se
posea sobre el negocio, útil para examinar sus Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la
interacción entre las características particulares del negocio y
el entorno en el cual éste compite. El análisis FODA tiene
múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles
de la corporación y en diferentes unidades de análisis tales
como producto, mercado, producto-mercado, línea de
productos, corporación, empresa, división, unidad estratégica
de negocios, etcétera. Muchas de las conclusiones obtenidas
como resultado del análisis FODA, podrán ser de gran utilidad
en el análisis del mercado y en las estrategias de mercadeo
que se diseñen y que califiquen para ser incorporadas en el
plan de negocios.
El análisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores
claves para el éxito del negocio. Debe resaltar las fortalezas y
las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera
objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades
y amenazas claves del entorno.
El análisis FODA consta de dos partes: una interna y otra
externa.: la parte interna tiene que ver con las fortalezas y las
debilidades del negocio, aspectos sobre los cuales se tiene
algún grado de control. La parte externa mira las oportunidades
que ofrece el mercado y las amenazas que debe enfrentar el
negocio en el mercado seleccionado. Aquí se tiene que
desarrollar toda la capacidad y habilidad para aprovechar esas
oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas,
circunstancias sobre las cuales se tienen poco o ningún control
directo.
Para realizar este análisis se recurrirá a la Matriz FODA, la cual
se explica a continuación.

El análisis de la matriz FODA (Fortalezas, Oportunidades,

Debilidades y Amenazas) es una herramienta que permite
elaborar un diagnóstico estratégico de la situación de un sector
determinado o de una empresa en particular, además
constituye el punto de partida para elaborar cualquier tipo de
plan estratégico que se quiera implementar.
El mismo consiste en analizar todas aquellas variables que de
alguna manera incidan en el funcionamiento de la organización
o del sector en general. Dichas variables pueden resultar
controlables o no por el responsable de la toma de decisiones,
según estas sean internas o externas, respectivamente, al
sistema que se está analizando. Tanto las fortalezas como las
debilidades son internas a la organización, lo que hace que sea
posible actuar directamente sobre ellas. Las oportunidades y
amenazas son externas a la empresa, lo que hace que sea
muy difícil modificarlas.
A continuación se mostrará el modelo general de la matriz
FODA y posteriormente se determinará cuáles son las
Oportunidades, Amenazas, Fortalezas y Debilidades de
Corporación Nueva Luna, este último análisis podrá
observarse en el capítulo correspondiente al análisis FODA de
la parte práctica del trabajo.
 Fortalezas
Son aquellas capacidades de la empresa que le otorgan a la
misma una posición privilegiada frente a la competencia tales
como los recursos controlados, capacidades que poseen,
actividades que realiza.
Pueden ser por ejemplo el reconocimiento por una larga
trayectoria, la imagen de la marca, relaciones comerciales
fuertes, precios competitivos, etcétera.
Debilidades
Son aquellos factores que posicionan desfavorablemente al
negocio en relación con la competencia tales como
competencias no adquiridas, falta de habilidades o actividades
que se desarrollan de manera inadecuada. Estos, si se puede,
deben eliminarse al ser detectados.
 Oportunidades
Son aquellas situaciones positivas que se dan en el mercado,
disponibles por igual para todas las empresas que operan en
el mismo. Estas situaciones pueden convertirse en
oportunidades para la empresa solamente si son vistas y
trabajadas adecuadamente, es decir, si son debidamente
aprovechadas. Algunas oportunidades pueden ser políticas de
restricciones, tendencia de consumidores, políticas nuevas del
gobierno.
Amenazas
Son situaciones o hechos externos a la empresa que pueden
tornarse como algo negativo para la misma tales como
inestabilidad económica del país, crisis mundiales, rivalidad
entre competidores, etcétera.

Luego de analizar cada componente de la matriz, deben

seleccionarse cursos de acción que aprovechen o maximicen
las fortalezas y oportunidades, que minimicen o transformen
las debilidades en oportunidades, que eviten o minimicen las
debilidades y amenazas y que opongan las amenazas a las
fortalezas. Esto se realiza combinando los elementos de la
matriz.
Como se mencionó anteriormente, los cursos de acción
seleccionados podrán observarse en la parte práctica del
trabajo.
 Generalidades
Un mercado meta es el/los segmento/s del mercado
seleccionados por la empresa para ofrecer sus productos o
servicios. Para Kotler y Amstrong, “un mercado meta consiste
en un conjunto de compradores que tienen necesidades y/o
características comunes a los que la empresa u organización
decide servir"
Para elegir al mercado meta se debe hacer referencia a la
segmentación del mercado. El "Diccionario de Términos de
Mercadotecnia" de la American Marketing Asociation, define a
la segmentación del mercado como "el proceso de subdividir
un mercado en subconjuntos distintos de clientes que se
comportan de la misma manera o que presentan necesidades
similares. Cada subconjunto se puede concebir como un
objetivo que se alcanzará con una estrategia distinta de
comercialización". En otras palabras, la segmentación de
mercado es el proceso de dividir un mercado en grupos
uniformes más pequeños que tengan características y
necesidades semejantes.
Esto no está arbitrariamente impuesto sino que deriva del
reconocimiento de que el total del mercado se encuentra
conformado por subgrupos llamados segmentos. Estos últimos
son grupos homogéneos, es decir que existen ciertas
similitudes dentro de cada grupo y por lo tanto es probable que
respondan de manera similar a determinadas estrategias de
marketing.
Por supuesto que los mercados meta deberán ser compatibles
con las metas e imagen de la empresa y deben generar un
volumen lo suficientemente alto de utilidades que sirva a los
objetivos de rentabilidad de la misma.
La segmentación del mercado ofrece los siguientes beneficios
a las empresas que la practican:1
Muestran una congruencia con el concepto de mercadotecnia
al orientar sus productos precio, promoción y canales de
distribución hacia los clientes.
Aprovechan mejor sus recursos de mercadotecnia al
enfocarlos hacia segmentos realmente importantes para la
empresa.
Compiten más eficazmente en determinados segmentos
donde puede desplegar sus fortalezas.
Sus esfuerzos de mercadotecnia no se diluyen en segmentos
sin potencial, de esta manera, pueden ser mejor empleados en
aquellos segmentos que posean un mayor potencial.
Ayudan a sus clientes a encontrar productos o servicios mejor
adaptados a sus necesidades o deseos.
En cuanto a las desventajas de la segmentación, se pueden
nombrar las siguientes:2 - Disminución de utilidades por no
manejar correctamente la segmentación.
Que el producto no se coloque en el lugar ni en el momento
adecuado.
No utilizar las estrategias adecuadas de mercado.
El alto costo derivado de la obtención de información.
Según Kotler y Amstrong, para que los segmentos de mercado
sean útiles a los propósitos de una empresa, deben cumplir los
siguientes requisitos:
Ser medibles: que se pueda determinar, de manera precisa o
aproximada, aspectos como tamaño, poder de compra y
perfiles de los componentes de cada segmento.
Ser accesibles: que se pueda llegar a ellos fácil y eficazmente
con toda la mezcla de mercadotecnia.
Ser sustanciales: que sean lo suficientemente grandes o
rentables como para servirlos, es decir, que valga la pena
dirigirse con un programa de marketing a medida.
Ser diferenciales: un segmento debe ser claramente distinto
de otro, de manera tal, que responda de una forma particular a
las diferentes actividades de marketing.
La tarea de analizar los mercados meta o potenciales de una
empresa es esencialmente la misma, ya sea que la empresa
venda un producto o un servicio. Un mercado meta es
básicamente el total de posibles compradores del producto que
ofrece la empresa.

Actualmente, las empresas u organizaciones reconocen que

no pueden atraer a todos los compradores del mercado, o al
menos, que no pueden atraerlos a todos de la misma manera,
debido a que los compradores son demasiado numerosos,
demasiado dispersos y demasiado variados en cuanto a sus
necesidades y costumbres de compra. Además, las empresas
u organizaciones no siempre tienen la capacidad suficiente
como para servir a los diferentes segmentos del mercado.
Entonces, en lugar de tratar de competir en un mercado
completo (que generalmente incluye muchos segmentos de
mercado) y, en algunas situaciones, contra competidores
superiores, cada empresa debe identificar y seleccionar
aquellos mercados meta a los que pueda servir mejor y con
mayor provecho.

Existen diversos criterios para segmentar el mercado. Entre los

más utilizados, se pueden distinguir:
Segmentación geográfica: consiste en dividir el mercado en
diferentes unidades geográficas como países, estados,
regiones, provincias, poblaciones, etcétera.
Segmentación demográfica: consiste en dividir el mercado
en grupos, a partir de variables como la edad, el sexo, el
tamaño de la familia, el ciclo de vida de la familia, los ingresos,
la ocupación, el grado de estudio, la religión y la nacionalidad.
Segmentación socioeconómica: consiste en agrupar a la
población de un mercado de acuerdo a estratos sociales.
Segmentación psicográfica: divide a los compradores en
diferentes grupos con base en las características de su clase
social, estilo de vida y personalidad.
Segmentación conductual: agrupa a los compradores en
grupos, con base a sus conocimientos sobre los productos y
sus actitudes hacia los mismos.
Al constituir una nueva empresa, se debe decidir sobre cuáles
y cuántos segmentos se van a cubrir, es decir, se debe optar
por alguno/s de los criterios para segmentar dando como
resultado de la segmentación una de las 3 estrategias para
cubrir el mercado: marketing diferenciado, marketing
indiferenciado o marketing concentrado en un solo foco.3
La primera estrategia consiste en diferenciar estrategias y
productos por segmento. Se adecúa mejor la oferta a los
segmentos y se pueden conseguir mejores ventas en éstos,
finalizando con mayores ventas totales. Puede implicar
mayores costos, pero también mayores beneficios.
La estrategia indiferenciada es igual para todo el mercado.
Tiene menores costos pero un menor ajuste a los mercados.
En cuanto al marketing concentrado, la estrategia se centra en
un sector concreto, se adquiere un mejor conocimiento de los
consumidores, mayor fidelización y más participación aunque
el mercado al cual se dirige es más limitado.

Nicho de mercado se le llama a un determinado perfil de

consumidores, al cual no se le ha resuelto o no se le ha ofrecido
una solución a sus necesidades o deseos específicos y
normalmente representa un porcentaje de la segmentación de
mercados, convirtiéndose en un objetivo o mercado meta más
específico, si es que la empresa está en posibilidades de
atender esa necesidad y, si es que resulta rentable atenderlo.
La estrategia de nicho puede resultar muy efectiva, es decir,

enfocar los productos o servicios a un determinado grupo de

consumidores con características en común muy específicas.
Existen diferentes casos en donde una población representa
un nicho al que se le puede ofrecer una solución a sus
necesidades, la cual puede estar basada en conceptos
novedosos o simplemente no todos han tenido la capacidad de
ver esa oportunidad. En resumen, si se pueden identificar los
diferentes nichos, se puede establecer una estrategia para
cada uno y así, se tendrá más posibilidades de ser la marca o
negocio de su preferencia por que se los ha tomado en cuenta,
lo contrario sería pensar que se puede ofrecer lo mismo para
toda la población, que es cómo piensan muchas empresas,
pero muchas veces van en contra de la naturaleza humana: la
diversidad.
La clave de los nichos, está en identificar el mayor número de
éstos que representen un porcentaje atractivo para aumentar
la participación en el mercado, porque una de sus ventajas, es
que, los beneficiarios o consumidores se sienten atendidos y
tomados en cuenta, y por lo tanto, suelen ser leales a la marca
y/o negocio y no son de los que compran una sola vez, sino
que sus compras son recurrentes, incluso es muy probable que
recomienden a la compañía.
Liderazgo en costos: Consiste en mantener los costos en los
niveles más bajos posibles y obtener un volumen alto de
ventas. Lograr esta estrategia requiere de una amplia
participación en el mercado y tener el acceso a otras ventajas
como la disponibilidad de materia prima. Si la empresa logra
una posición en costos bajos, se espera que logre tener
rendimientos por encima del promedio de la industria y se vea
protegida de las 5 fuerzas competitivas ya descriptas.
Una vez que la empresa ha decidido los segmentos en lo que
se insertará, deberá definir la posición que quiere ocupar en
ese segmento.
La posición competitiva de una empresa está condicionada a
su cuota o participación de mercado.
La posición del producto es la forma en que los consumidores
definen los productos con base en sus atributos importantes;
el lugar que el producto ocupa en la mente de los
consumidores, en relación con los productos de la
competencia. El enfoque fundamental del posicionamiento no
es el crear algo nuevo y diferente, sino manipular lo que ya está
en la mente de los consumidores.
A la hora de realizar una estrategia de posicionamiento se
deben tener en cuenta varios factores. Por un lado, el hecho
de distinguir cuáles son las ventajas competitivas de la
empresa contribuye a lograr un posicionamiento distinto al de
cualquier otro competidor. Si la empresa se posiciona junto a
la gran mayoría es probable que los beneficios obtenidos sean
menores. Además la ventaja del posicionamiento no debe ser
imitable, por lo que debe basarse en los aspectos únicos del
proyecto. Por último, el posicionamiento debe ser aquel que
proporcione beneficios importantes a los clientes pero que a la
vez sea rentable para la empresa.
Para poder determinar la estrategia de posicionamiento más
adecuada se utilizará la de estrategia de participación, es decir
una matriz dos por dos la cual se basa en las oportunidades y
amenazas del ambiente (análisis externo) y en las fortalezas y
debilidades del negocio (análisis interno). La misma
recomienda cursos de acción viables. En base a esta matriz,
se pueden distinguir dos tipos de estrategias distintas:
estrategias de ataque y estrategias de defensa.
Las condiciones para desarrollar una u otra estrategia para
lograr cierta participación de mercado dependen de una serie
de factores que pueden categorizarse en dos tipos:
Aquellos que son incontrolables o externos a la empresa, es
decir aquí se ven las oportunidades y amenazas recientemente
nombradas, las cuales afectan los objetivos de la empresa, y
Aquellos que son controlables o internos a la empresa, es
decir, las fortalezas y debilidades de la misma.
En cuanto a las estrategias, las características de cada una se
analizarán a continuación.

En los mercados dinámicos existentes en la actualidad, todas

las empresas del mercado son susceptibles de recibir ataques
de sus competidores. La estrategia defensiva tiene por objeto
disminuir el riesgo de ataque o disminuir el impacto del mismo,
es decir que no permita aumentar la ventaja competitiva de una
compañía.
Es una estrategia propia de aquellas empresas que aspiran a
ciertos objetivos como la conservación de la participación de
mercado lograda.
Si bien es cierto que la estrategia de defensa posee como
finalidad mantener una posición ganada desarrollando
acciones tendientes a esperar y contener las que realiza el
competidor que lleve la iniciativa, de ninguna manera debe
considerarse a esta estrategia como pasiva. La empresa que
defiende su posición espera y contiene las acciones que realiza
el competidor, pero también, en algún momento puede tomar
la iniciativa. Entonces, las estrategias de defensa poseen dos
fases: una conservadora de la participación lograda, y otra
agresiva, concentrada en mercados no cubiertos o mal
cubiertos por la competencia, cuyo objetivo es aumentar la
participación lograda hasta ese momento.
La empresa que desarrolle una estrategia de defensa, puede
seguir dos tácticas:
Táctica de flancos: acciones tendientes a cubrir segmentos
de mercado donde la empresa pueda hacer valer algún tipo de
fortaleza.
Táctica de retaguardia: acciones tendientes a cubrir
segmentos de mercado donde el resto de las empresas no han
incursionado o han abandonado.

La característica principal de esta estrategia es aumentar la

participación que la empresa posee en un momento dado.
La empresa que decide atacar al mercado debe llevar la
iniciativa y sorprender con sus acciones ya que, por lo general,
cuenta con fortalezas (competencia y/o capacidad y/o
habilidad) que le dan las condiciones para aumentar su cuota
de mercado.
La empresa debe hacer uso permanente de sus fortalezas para
desarrollar acciones permanentemente y lograr rápidos
aumentos en las ventas.
Dentro de esta estrategia, pueden seguirse dos tácticas:
Táctica envolvente: acciones tendientes a cubrir la mayor
cantidad de segmentos del mercado.
Táctica de varios lados: acciones tendientes a incursionar en
otros segmentos distintos de los que se compite hasta ese
momento.
La siguiente matriz resume las estrategias de ataque y de
defensa:

Las estrategias de crecimiento constituyen una de las partes

más importantes de toda organización ya que son las
relacionadas con el incremento en el nivel de ventas, la
participación en el mercado, el beneficio obtenido o del tamaño
de la organización.

Los objetivos de crecimiento mantienen viva a la organización,

motivando no sólo a los gerentes sino también a todo el
personal que opera en la empresa. En este momento, la
empresa debe decidir cómo va a desarrollarse para crecer,
aspecto que debe analizarse en tres niveles:
Estrategias de crecimiento intensivo o especialización:
Cuando los objetivos de crecimiento se encuentran dentro del
mercado donde opera la empresa.
Estrategias de crecimiento integrado: Cuando los objetivos
de crecimiento pertenecen al seno del sector industrial en el
que opera la empresa, ya sea mediante un crecimiento
horizontal, por ejemplo desarrollo de productos o de mercados
geográficos, o vertical, mediante una integración hacia delante
o hacia atrás.
Estrategias de crecimiento diversificado: Cuando los
objetivos de crecimiento están orientados a actividades que se
encuentran fuera del campo de operación habitual.
Las estrategias de especialización o de crecimiento intensivo
incluyen penetración de mercados, desarrollo de clientes y
desarrollo de productos.
Las estrategias de integración (las cuales no aparecen en la
matriz anterior) incluyen integración hacia delante, hacia atrás
y horizontal.
Las estrategias de diversificación incluyen una diversificación
relacionada y una no relacionada.

Tienen por objeto “cultivar” de manera intensiva los mercados

actuales de la compañía. Son adecuadas principalmente
donde las oportunidades producto-mercado existentes aún no
han sido explotadas. Dentro de estas, se pueden distinguir
estrategias más específicas.
Penetración de mercados
La empresa posee como objetivo lograr aumentar su cuota o
participación de mercado incrementando las ventas a partir de
los productos que actualmente comercializa en los clientes
actuales, es decir, sin intentar la incorporación de nuevos
segmentos a lo que son sus negocios actuales.
Para penetrar el mercado se recomiendan los siguientes
aspectos:
Desarrollar la demanda primaria
Aumentar la cuota de mercado
Defensa de la posición en el mercado
Racionalización del mercado (prestar atención a los mercados
que se han desprotegido)
 Desarrollo de clientes
El objetivo es aumentar la participación de mercado
comercializando los productos actualmente en cartera
trasladándolos a nuevos tipos o segmentos de clientes. Las
acciones a desarrollar son:
Nuevos segmentos de usuarios del mismo mercado
geográfico: Introducir un producto industrial en un mercado de
consumo, vender el producto a otro grupo de compradores
situándolo en forma diferente o introducir el producto en otro
sector industrial.
Nuevos circuitos de distribución: Se trata de introducir el
producto en otro canal de distribución lo suficientemente
distinto a los existentes.
Expansión geográfica incorporando nuevas regiones:
Expedir los productos hacia otros puntos geográficos del país
o en el exterior.

Consiste en aumentar la cuota de mercado comercializando

productos nuevos (modificados, mejorados o marcas nuevas),
sobre la base de los clientes actuales. Incluye:
Adición de características
Ampliar la gama de productos
Rejuvenecimiento de una línea de productos
Mejora de la calidad
Adquisición de una gama de productos
Racionalización de la gama de productos (modificar la
combinación de productos con el objetivo de lograr economías
de escala en cualquiera de las actividades de valor: compras,
producción, marketing, etcétera)

Consisten en utilizar y aprovechar la fortaleza que tiene una

compañía en la industria en la que opera para ejercer control
sobre proveedores, distribuidores y/o competidores. Buscan
que la empresa crezca, sea con estructura propia o con
adquisición de nuevas empresas, a través de negocios
relacionados con los actuales.
En base a esto, las empresas pueden desplazarse hacia
delante, hacia atrás u horizontalmente. a. Integración hacia
atrás
Se da cuando la compañía incrementa su control sobre sus
recursos de suministro, es decir, controla a sus proveedores.
Es útil para estabilizar y proteger los costos de abastecimiento
de importancia estratégica.
Integración hacia delante
Ocurre cuando una compañía incrementa su control sobre su
sistema de distribución.
Integración horizontal
En este caso, la empresa aumenta su control con respecto a
los competidores. Se refuerza la posición competitiva,
controlando u absorbiendo algunos competidores.

Este caso se da cuando existe un grupo de empresas que se

constituyen en unidades estratégicas de negocios (UEN),
como unidades organizativas independientes incursionando en
diversos tipos de negocios de la más variada índole, es decir,
la empresa se presenta con productos nuevos dirigidos a
clientes nuevos.
Las formas de diversificación pueden ser de dos maneras:
relacionada y no relacionada.
Diversificación relacionada
Es un tipo de diversificación donde se interrelacionan dos o
más actividades de valor o bien dos o más unidades
estratégicas de negocios. Se quiere lograr producir sinergia
entre las actividades o UEN relacionados potenciando
merados desde el punto de vista de participación.
Diversificación no relacionada
Esta forma de diversificación implica incursionar en negocios
que no tienen nada que ver entre sí.

El análisis de la marca servirá a los fines de determinar más

adelante, en caso de ser factible, el nombre del nuevo local. La
razón de esta relación es que si bien la marca se analiza para
un producto o línea de productos, se pensó que sería una
buena idea tomar los conceptos que emanan de la misma para
que el nombre del local comercial sea el correcto.

Una marca es un nombre, término, signo, símbolo, diseño o

combinación de lo anterior, que pretende identificar los bienes
y/o servicios pertenecientes a una empresa y diferenciarlos de
la competencia.
La marca de una empresa es resultante de un análisis
cualitativo y es la que determinará el valor subjetivo de los
productos.
Cuanto más señales diferenciales presente la marca en el valor
percibido por el cliente, menos importancia relativa requiere el
precio para el cliente, estando dispuesto a pagar un plus por
las diferencias relativas.
Una marca es la promesa de un vendedor de entregar a los
compradores, de manera consistente, un conjunto específico
de características, beneficios y servicios. Las mejores marcas
suponen garantía de calidad.
Una marca puede transmitir hasta seis niveles de significación:
Atributos: Una marca lleva primero a la mente ciertos atributos
como pueden ser productos caros, durables, prestigio,
etcétera.
Beneficios: Una marca es más que un conjunto de atributos.
Los clientes no compran atributos, compran beneficios.
Valores: La marca dice algo sobre los valores del negocio
como calidad, desempeño, seguridad, etcétera.
Cultura: La marca puede representar cierta cultura del
negocio.
Personalidad: La marca puede proyectar también cierta
personalidad.
Usuario: La marca sugiere el tipo de consumidor que compra
o utiliza el producto.
Entonces, puede observarse que una marca representa una
guía en la generación de valor y en la percepción de un
beneficio esperado, un aspecto único de la empresa utilizado
como argumento de ventas. De aquí, su relevante importancia.
A la hora de elegir un nombre de marca, puede elegirse entre
distintas alternativas-
*El nombre debe ser fácil de reconocer y recordar,
*debe ser corto, simple y fácil de pronunciar y deletrear,
*debe ser fácil de leer,
*no debe contener sonidos desagradables,
*debe tener una única pronunciación posible,
*debe estar disponible legalmente, que es un aspecto muy
importante,
*debe ser pronunciable en todos los idiomas,
*no debe ser ni ofensivo, ni obsceno, ni negativo,
*debe buscarse que el nombre sea sugerente de cualidades
positivas de los productos del local, - el nombre debe ser
válido para la publicidad.

Una empresa podrá lograr una ventaja competitiva

diferenciándose a través de la marca sólo cuando logre
establecer eficientemente la siguiente relación:

Esta relación se refiere a que el cliente es fiel a la marca que

genera mayor volumen en función de sus necesidades. Esto
no termina en definir una estrategia de marca, sino que es
necesario comunicarla para lograr la fidelización de los
clientes.
Esta fidelización permitirá que el local obtenga clientes leales,
que los mismos compren una y otra vez y que comenten sus
experiencias con otros consumidores potenciales logrando el
deseado “efecto boca en boca”.
Se denomina marketing mix, mezcla de mercadotecnia o
mezcla comercial a las herramientas o variables de las que
dispone el responsable de la mercadotecnia para cumplir con
los objetivos de la compañía.
El marketing es el conjunto de técnicas que con estudios de
mercado intentan lograr el máximo beneficio en la venta de un
producto. Su función principal, como ya se ha mencionado, es
la de satisfacer al cliente, sea el mismo potencial o actual y las
herramientas de marketing mix son utilizadas por la empresa
para implantar las estrategias de marketing y alcanzar los
objetivos establecidos. Estas herramientas son conocidas
como las “4P” del marketing: Producto, Precio, Plaza y
Promoción.
El marketing mix apela a diversos principios, técnicas y
metodologías para incrementar la satisfacción del cliente a
partir de la gestión de las “4P”. Lógicamente, debe existir
coherencia entre los elementos para lograr el éxito de esta
gestión.
Producto
Es cualquier cosa que se puede ofrecer en un mercado para
satisfacer un deseo o una necesidad.
Etapa del ciclo de vida de los productos
Según Stanton, Etzel y Walker, "el ciclo de vida de un producto
puede tener efecto directo en la supervivencia de una
compañía"
Se entiende por ciclo de vida al tiempo de existencia y las
etapas de evolución que caracterizan el desarrollo de un
producto en el mercado, desde que nace su idea hasta que se
lo retira de la comercialización.
El concepto de ciclo de vida del producto es muy útil para
estimular a los mercadologos a planear, a fin de que sean
capaces de tomar la iniciativa, en lugar de reaccionar a hechos
pasados.
Es especialmente útil como herramienta de predicción o
pronóstico, puesto que los productos pasan por etapas
distintivas que permiten calcular la ubicación de un
determinado producto en el ciclo de vida mediante el uso de
datos históricos, como el de las utilidades, las ventas y la
cantidad de competidores, ya que éstos tienden a seguir una
ruta predecible durante el ciclo de vida.
El ciclo de vida del producto es una herramienta de
administración de la mercadotecnia que permite conocer y
rastrear la etapa en la que se encuentra una determinada
categoría o clase de producto, lo cual, es un requisito
indispensable para fijar adecuadamente los objetivos de
mercadotecnia para un "x" producto, y también, para planificar
las estrategias que permitirán alcanzar esos objetivos.
En términos más específicos, el ciclo de vida del producto tiene
diversas definiciones; a continuación se incluyen dos de ellas,
las cuales parecieron más convenientes:
de todas las marcas que comprenden una categoría de
producto genérico.
En síntesis, el ciclo de vida del producto es el conjunto de
etapas (introducción, crecimiento, madurez y declinación) por
las que atraviesa una categoría genérica de productos; y cuyos
conceptos son utilizados como una herramienta de
administración de la mercadotecnia para conocer y rastrear la
etapa en la que se encuentra una determinada categoría de
productos, con la finalidad, de identificar con anticipación los
riesgos y oportunidades que plantea cada etapa para una
marca en particular.
Cabe señalar que el concepto del Ciclo de Vida del Producto
no es una herramienta que se aplica a una marca individual;
sino a una categoría genérica del producto (autos, televisores,
microprocesadores, etcétera). Por tanto, una de las tareas
cruciales que tienen los mercadólogos consiste en identificar la
etapa por la que está atravesando la categoría genérica en la
que se encuentra su producto, para luego, planificar aquello
que se hará para enfrentar los riesgos que plantea cada etapa,
al mismo tiempo que se aprovechan las oportunidades que
ofrece.
Los bienes y servicios pasan desde sus orígenes hasta su
desaparición por las siguientes etapas en su ciclo de vida:
introducción, crecimiento, madurez y declinación.
Introducción: Esta primera etapa del ciclo de vida del
producto se inicia cuando se lanza un nuevo producto al
mercado, que puede ser algo innovador o puede tener una
característica novedosa que dé lugar a una nueva categoría de
producto. Esta etapa se caracteriza por presentar el siguiente
escenario:
Las ventas son bajas
No existen competidores, y en el caso que los haya son muy
pocos
Los precios suelen ser altos en esta etapa, debido a que existe
una sola oferta, o unas cuantas
Los gastos en promoción y distribución son altos
Las actividades de distribución son selectivas
Las utilidades son negativas o muy bajas
El objetivo principal de la promoción es informar
Los clientes que adquieren el producto son los innovadores
La etapa de introducción es la etapa más arriesgada y costosa
de un producto porque se tiene que gastar una considerable
cantidad de dinero no solo en desarrollar el producto sino
también en procurar la aceptación de la oferta por el
consumidor. Por ello, es que son muchos los nuevos productos
que fracasan en esta etapa debido principalmente a que no son
aceptados por una cantidad suficiente de consumidores.
Crecimiento: Si una categoría de producto satisface al
mercado y sobrevive a la etapa de introducción, ingresa a la
segunda etapa del ciclo de vida del producto que se conoce
como la etapa de crecimiento; en la cual, las ventas comienzan
a aumentar rápidamente.
Esta etapa suele presentar el siguiente escenario:
Las ventas suben con rapidez
Muchos competidores ingresan al mercado
Aparecen productos con nuevas características (extensiones
de producto, servicio o garantía)
Los precios declinan de manera gradual como un esfuerzo de
las empresas por incrementar las ventas y su participación en
el mercado
La promoción tiene el objetivo de persuadir para lograr la
preferencia por la marca
La distribución pasa de ser selectiva a intensiva
Las utilidades aumentan, a medida que los costos unitarios de
fabricación bajan y los costos de promoción se reparten entre
un volumen más grande
Los clientes que adquieren el producto en esta etapa son los
adoptadores tempranos
En la etapa de crecimiento las ventas suelen incrementarse a
tasas crecientes, muchos competidores ingresan en el
mercado, las grandes compañías pueden comenzar a adquirir
pequeños negocios pioneros y las utilidades son saludables.
Madurez: en esta tercera etapa del ciclo de vida del producto,
el crecimiento de las se reduce o se detiene.
Las características que distinguen esta etapa son las
siguientes:
En una primera etapa, las ventas siguen aumentando, pero a
ritmo decreciente, hasta que llega el momento en que se
detiene ese aumento
La competencia es intensa, aunque el número de
competidores primero tiende a estabilizarse, y luego comienza
a reducirse
El servicio juega un papel muy importante para atraer y retener
a los consumidores.
Existe una intensa competencia de precios
Existe una fuerte promoción (cuyo objetivo es persuadir) que
pretende destacar las diferencias y beneficios de la marca
Las actividades de distribución son aún más intensivas que en
la etapa de crecimiento
Las ganancias de productores y de intermediarios decaen
principalmente por la intensa competencia de precios
Los clientes que compran en esta etapa son la mayoría media
En esta etapa pueden presenciarse beneficios que aumenten
gradualmente porque el producto es reconocido por el
consumidor y habrá logrado un posicionamiento en su mente,
estabilizándose lentamente el proceso de ventas hasta
alcanzar su punto máximo. El objetivo en esta parte es
mantener la estabilidad lograda durante un período prolongado
con distintas herramientas de marketing como publicidad y
promociones, incentivando así el consumo por parte de los
consumidores.
Declive: Aquí la demanda disminuye, por tanto, existe una baja
de larga duración en las ventas, las cuales, podrían bajar a
cero, o caer a su nivel más bajo en el que pueden continuar
durante muchos años.
Las características que permiten identificar esta etapa, son las
siguientes:
Las ventas van disminuyendo
La competencia va bajando en intensidad debido a que el
número de competidores va decreciendo
Se producen recortes en las líneas de productos existentes
mediante la discontinuación de presentaciones
Los precios se estabilizan a niveles relativamente bajos. Sin
embargo, puede haber un pequeño aumento de precios si
existen pocos competidores (los últimos en salir)
La promoción se reduce al mínimo, tan solo para reforzar la
imagen de marca o para recordar la existencia del producto
Las actividades de distribución vuelven a ser selectivos. Por lo
regular, se discontinúan los distribuidores no rentables
Existe una baja en las utilidades hasta que éstos son nulos, e
incluso, se convierten en negativos
Los clientes que compran en esta etapa, son los rezagados.
La etapa de declinación, medida por el volumen de ventas de
la categoría total, es inevitable por una de las razones
siguientes: 1) Se crea un producto mejor o menos costoso para
satisfacer la misma necesidad. 2) La necesidad del producto
desaparece, a menudo por el desarrollo de otro producto. 3) La
gente sencillamente se cansa de un producto, así que este
desaparece del mercado. Por ello, y al ver pocas
oportunidades de lograr ventas o ganancias revitalizadas, la
mayoría de competidores abandonan el mercado en esta
etapa.

Se deberán tener en cuenta, a la hora de determinar

estrategias sobre productos, temas relacionados con
evaluación de conceptos, evaluación de productos, nombre de
marcas, empaques, diseño de productos, etcétera.
Precio
Es el valor de intercambio del producto, determinado por la
utilidad o la satisfacción derivada de la compra y el uso o el
consumo del producto. Es decir, es la cantidad de dinero que
se cobra por otorgar un producto o prestar un servicio.
Es el elemento del “mix” que se fija más a corto plazo y con el
que la empresa puede adaptarse rápidamente según la
competencia, es decir que es flexible.
Se distingue del resto de las “4P” porque es el único de los
elementos que genera ingresos, el resto genera costos.
Factores a tener en cuenta para determinar los precios
Costes de distribución, impuestos y otros: Los costos
establecen el límite inferior para el precio que la empresa
puede cobrar. Se debe fijar un precio que permita cubrir los
costos pero también generar rendimiento.
El margen que se desea obtener: servirá de base para
determinar qué aumento se hará en el precio de venta respecto
a los costos.
Los elementos del entorno: principalmente la competencia.
Las estrategias de marketing adoptadas: las decisiones
sobre precios se deben coordinar con las de producto,
promoción y distribución.
Los objetivos de marketing: antes de fijar los precios, se
deberá decidir qué estrategia se seguirá con los productos y
cuál será el posicionamiento buscado. Mientras más claros los
objetivos, más fácil será fijar los precios.
El mercado y la demanda: la demanda establece el límite
superior en la fijación de precios, es por eso que antes de fijar
los precios, se debe comprender la relación entre el precio y la
demanda de los productos y por supuesto tener en cuenta el
mercado donde se competirá.

Se deberá tener en cuenta para determinar estrategias de

precios aspectos relacionados con nivel ideal de precios,
precios de la competencia, cupones, descuentos,
características importantes de un producto que hagan que el
mismo valga más, etcétera.
Plaza o Distribución
Elemento del “mix” que se utiliza para conseguir que un
producto llegue satisfactoriamente al cliente.
Consiste en la selección de los lugares o puntos de venta
donde se ofrecerán los productos a los consumidores, así
como determinar la forma en que los insumos serán
trasladados hacia estos lugares o puntos de venta.
Cuatro elementos configuran la política de distribución:
Canales de distribución: los agentes implicados en el
proceso de mover los productos desde el proveedor hasta el
consumidor.
Planificación de la distribución: la toma de decisiones para
implantar una sistemática de cómo hacer llegar los productos
a los consumidores y los agentes que intervienen (mayoristas,
minoristas).
Distribución física: formas de transporte, niveles de stock,
almacenes, localización de plantas y agentes utilizados.
Merchandising: técnicas y acciones que se llevan a cabo en
el punto de venta. Consiste en la disposición y la presentación
del producto al establecimiento, así como de la publicidad y la
promoción en el punto de venta.
Para determinar la ubicación correcta de un local comercial
deberán tenerse en cuenta los aspectos anteriores pero la
decisión final de la ubicación dependerá de la disponibilidad del
lugar físico y de los costos de compra o alquiler del mismo. Más
adelante se determinará la ubicación correcta del nuevo local
comercial.
 Promoción
Con la promoción se busca crear en el cliente razones para
adquirir un producto que se está comercializando. Se busca:
*Comunicar las características de un producto o lugar
comercial
*Comunicar los beneficios de un producto o negocio
*Que se recuerde o se compre la marca/producto
La promoción incluye las distintas actividades que desarrollan
las empresas para comunicar los méritos de sus productos y
persuadir e incitar a su público objetivo para que compre.4
Además, permite a la empresa conocer las necesidades de los
clientes e investigar las reacciones de los mismos hacia los
productos.
Estrategias de promoción
La promoción se vale de diferentes instrumentos para lograr
los objetivos que se planteen. A continuación se enumeran
aquellos que pueden ser de utilidad para el emprendimiento
que se aborda en este trabajo.5
Venta personal: Se refiere a una presentación personal que
hace la fuerza de ventas de la empresa con el propósito de
vender y desarrollar relaciones con clientes.
Publicidad: Hace referencia a aquellos elementos que sirven
por ejemplo para dar a conocer un lugar, empresa o los
productos contenidos en la misma. Es una herramienta de
carácter informativo ya que sirve para informar o recordar a los
consumidores sobre diversos aspectos referidos a una
empresa.
Promoción de ventas: Se refiere a los incentivos a corto plazo
que fomentan la compra o venta de un producto o un servicio.
Relaciones públicas: Consiste en forjar buenas relaciones
con los diversos públicos de la empresa, obteniendo una
publicidad favorable, creando una buena imagen corporativa y
manejando o bloqueando los rumores que puedan ser
desfavorables para la empresa.

El concepto de factibilidad hace referencia a la probabilidad o

posibilidad de éxito que la empresa posee si se expande
abriendo otro local. En otras palabras, el grado en que la
organización puede cumplir sus objetivos generales.
El análisis de factibilidad debe contener 3 aspectos:
Factibilidad técnica.
Factibilidad económica.
Factibilidad financiera.
Factibilidad técnica
Consiste en demostrar que un nuevo proyecto puede ponerse
en marcha y mantenerse en el tiempo, mostrando evidencias
de que se ha planeado cuidadosamente, contemplado los
problemas que involucra y mantenerlo en funcionamiento.
Algunos aspectos que deben ponerse en claro son:
Lo que se ha hecho o se hará para mantenerse cerca de los
consumidores
Proyectos complementarios para desarrollar el proyecto
Ubicación
Personal
Factibilidad económica
Tiene por objeto mostrar que el proyecto es factible
económicamente, lo que significa que la inversión realizada
para la puesta en marcha es compensada por la ganancia que
se obtendrá, en un período considerado.
En términos sencillos, la rentabilidad de un proyecto estará
determinada por la diferencia entre lo que se compra y lo que
se vende, después de descontar todos los gastos que
demandan los procesos internos de la empresa.
En este punto, los precios de los productos juegan un papel
fundamental, ya que es determinante del volumen de ventas.
De este modo, debe presentarse la estructura de los distintos
costos, tanto fijos como variables, y la de ventas.
Es conveniente aquí, conocer también acerca de otros
términos importantes.
Costos variables: son aquellos que guardan una relación
directamente proporcional con el nivel de producción o de
ventas; como materia prima, mano de obra directa, fuerza
motriz, comisiones, impuestos a la facturación, etcétera.
Costos fijos: son aquellos que también llamados gastos de
estructura, se mantienen invariables o se modifican solo como
consecuencia de cambios en la capacidad productiva de la
empresa como costos de edificios, seguros, sueldos de
supervisión, sueldos indirectos, gastos de mantenimiento,
etcétera.
El objetivo del análisis de costos y ventas es poder armar un
balance proyectado para el período que se está planificando,
mostrando las ganancias o pérdidas que el negocio generará
una vez puesto en marcha. Este balance debe permitir detectar
en qué momento el negocio comenzará a dar ganancia.
Contribución marginal: es el precio de venta neto de un
producto/servicio menos su costo variable. Si bien es cierto que
la contribución marginal no indica la rentabilidad de un
producto, es un instrumento orientador para la toma de
decisiones y la comprensión del negocio y puede incluirse en
un plan de negocios.

En este punto se pretende sintetizar numéricamente todos los

aspectos desarrollados en el plan de negocios.
Para poder llevarla a cabo, se debe elaborar una lista de todos
los ingresos y egresos de fondos que se espera que produzca
el proyecto y ordenarlos en forma cronológica. El horizonte de
planeamiento es el lapso durante el cual el proyecto tendrá
vigencia y para el cual se construye el flujo de fondos,
indicando su comienzo y finalización. En el caso analizado,
más adelante se verá que se valúa el proyecto por medio de
una proyección de flujos de fondos estimada para los próximos
ocho años.

La administración financiera busca determinar si llevar a cabo

un negocio nuevo o continuar con el negocio actual va a
generar rentabilidad a los accionistas. Es decir, maximizar el
valor para los accionistas, aspecto fundamental que todo
inversor pretende.
Algunas cuestiones son imprescindibles en esta etapa:
comprender el marco y el contexto donde va a operar el
negocio, sus fortalezas, debilidades, oportunidades, y
amenazas; además, su estructura, y estrategias.
La tarea fundamental, será la capacidad de poder plasmar toda
la actividad del negocio en un flujo de fondos. Con el flujo de
fondos se puede trabajar para poder estimar los posibles
resultados ante posibles cambios en variables críticas para el
negocio. Es decir, poder realizar un análisis de sensibilidad que
permita ver diferentes resultados en diferentes situaciones.
Sintetizando, con este análisis financiero se podrá determinar
si llevar a cabo el proyecto genera valor para los futuros
inversores y por lo tanto si será rentable o no.

El primer punto en este apartado es determinar la inversión,

tanto en activo fijo como en capital de trabajo que se requiere
para poner en marcha la empresa.
Por inversión en activo fijo se entiende las maquinarias y el
sistema técnico requerido para lograr transformar los inputs en
outputs. Generalmente este punto es más importante para
empresas productoras que para las que se dedican
únicamente a la comercialización de productos. Por otro lado,
se entiende al capital de trabajo como aquel necesario para el
funcionamiento del negocio durante todos los años en los que
se evalúa el proyecto. Así, en el flujo de fondos se van a poder
observar los desembolsos de capital, necesarios en el año
“cero” y el periodo de recupero del mismo.
Por lo tanto, la finalidad de este trabajo es determinar si la
inversión necesaria que se debe hacer para llevar a cabo el
negocio, logrará un retorno de la inversión adecuada para
el/los inversor/es.

Continuando, para llevar a cabo una inversión se requieren

recursos financieros, llámese dinero o fondos, por lo que es
necesario determinar las opciones de financiamiento y medir el
impacto de éstas en la rentabilidad y riesgo de la inversión.
Estas fuentes de recursos tienen un costo, que debe ser
compensado por la inversión a financiar. Un financiamiento
será conveniente cuando su costo porcentual sea igual o
menor que el retorno o rentabilidad de la inversión. Entre las
alternativas de financiamiento, se tienen la deuda y el capital
propio.
La deuda proviene de los acreedores, quienes exigen un
rendimiento por su dinero o capital. Esta constituye una
obligación para la empresa, la cual deberá cancelar esta
obligación independientemente de los resultados que obtenga.
En cambio, el capital propio es el aporte de los inversionistas,
quienes, son conscientes que la retribución financiera que van
a recibir depende de los resultados de la empresa, por lo tanto
es un capital de riesgo; la remuneración que perciben es
mediante el pago de dividendos o distribución de utilidades.
Los recursos que utiliza la empresa para financiar sus
inversiones vienen a constituir su capital, de modo que el costo
de capital viene a ser el retorno porcentual mínimo que exigen
los acreedores e inversionistas por financiar la inversión de la
empresa; la determinación adecuada de este costo facilitará la
toma de decisiones.
Esta parte del trabajo se centrará exclusivamente en el negocio
Corporación Nueva Luna: Equipamientos para el hogar,
realizando un análisis exhaustivo sobre todos los conceptos
descriptos en la primera parte del trabajo.
El objetivo que tiene el negocio actual es incursionar en otras
áreas como manera de expandir su mercado actual.

Para realizar esta parte de la empresa, se irán analizando

punto por punto los aspectos teóricos descriptos anteriormente
pero aplicándolos al caso de estudio.
Ya se describió en un principio lo que es Nueva Luna y cuál es
su negocio principal. A partir de aquí se entrará en detalles
sobre el mismo intentando en cada punto concluir un poco
sobre lo que conviene hacer para lograr el crecimiento del que
se habló anteriormente. Es decir, en todo momento se
analizará el mercado actual pero también el potencial.
Se irán planteando al caso concreto todos los aspectos vistos
en el marco teórico de manera de lograr el objetivo de
complementar la teoría con la práctica.
Esta parte del trabajo incluye el análisis de aspectos del
mercado nacional y provincial, análisis y decisiones sobre
estrategias, conclusiones y recomendaciones.
Para finalizar se realizará un estudio de factibilidad económica,
técnica y financiera. El mismo servirá para determinar si el
proyecto de abrir un nuevo local es viable.
Una vez que se analice todo lo necesario sobre Nueva Luna y
las distintas posibilidades que tiene para seguir en cuanto a
expansión, se logrará llegar a los resultados de la investigación
y se podrá concluir en una decisión.

Para analizar el Macro Entorno, se utilizará el análisis PEST

explicado en la primera parte del presente.

La tecnología se vuelve cada vez más importante para el

mundo como así también más obsoleta. Lo que hoy es moda,
mañana deja de servir, siendo reemplazado por algo mucho
más novedoso. Los consumidores no se conforman con lo de
ayer, siempre quieren tener a su disposición lo último en
tecnología.
La ciudad de Quetzaltenango, es una ciudad que está en
permanente crecimiento. No llega a ser como La capital de
Guatemala, con su tránsito, movimiento de gente y tráfico
permanente; pero tampoco se puede decir que
Quetzaltenango es una ciudad chica ya que en los últimos años
el estilo de vida de los Quezaltecos ha ido cambiando y de a
poco va pareciéndose más al estilo de vida que adoptan las
personas que viven en grandes ciudades.
También hay que destacar que los consumidores Quezaltecos
siempre han sido exigentes con sus gustos; gustan de lo bueno
y no tan caro, a diferencia quizás de personas que viven en La
ciudad de Guatemala, quienes se fijan más en las marcas.
La moda también es cada vez más importante en cuanto a
decoración. Hoy en día el consumidor se fija mucho en qué
muebles tendrá su casa, cómo decorar su habitación o cómo
serán las habitaciones de sus hijos.
Ya sea para casas más acogedoras o para las casas modernas
que vemos hoy en día, la decoración y la electrónica son temas
de suma importancia que involucran el buen gusto y la calidad
de vida de las personas.

Con la actual política de fomentación de la producción nacional

se están produciendo cada vez más artículos electrónicos en
Guatemala. Las plantas de producción se han multiplicado en
los últimos años. Esto sumado a la restricción impuesta a las
importaciones ha hecho que exista mayor circulación de
productos nacionales en el país.
Las tecnologías de la información cada vez juegan un papel
más importante en el mercado mundial. En los últimos años, la
manera de contactarse con los diferentes eslabones
pertenecientes a la cadena de valor ha cambiado
drásticamente. Internet también juega cada vez un papel más
importante, como recolector de información y como manera de
comunicación logrando un contacto mucho más rápido y
menos costoso con los clientes, proveedores y demás grupos
de interés.
Un mercado es definido por lo que se dirige hacia él, sea un
producto, una empresa, una marca, una unidad de negocio,
una propuesta, una idea, etcétera. En consecuencia, es
importante tener claro cómo se define el mercado que se
analiza.
El macro entorno va a afectar la continuidad de una empresa y
en el caso de estudio la posibilidad de incorporación de un
nuevo local al comercio.
Por lo descripto hasta acá, los argentinos están atravesando
por un período con mucha inestabilidad, elevadas tasas de
inflación, retención a las importaciones y bajas expectativas de
crecimiento en Quetzaltenango; Guatemala no está en su
mejor momento lo cual implica que quizás no es buen momento
para invertir en nuevos negocios. Sin embargo puede verse
mayor consumismo y tendencias nuevas en cuanto al buen
gusto, las ganas de tener siempre la casa en buen estado con
los mejores accesorios y la importancia que se le da a los
artículos tecnológicos. Los sectores de blanco y de
electrodomésticos van adquiriendo cada vez un mayor
atractivo.

En el caso del mercado de los electrodomésticos, hay gran

rivalidad ya que existen muchas empresas que de diferentes
maneras se dedican a la actividad comercial de venta de
electrodomésticos. Nueva Luna compite con casas como WAY
o Almacenes Tropigas pero también lo hace de manera
indirecta con cadenas de supermercados como Jumbo o
Walmart al llegar a segmentos que estos últimos no llegan.
Además existen en Quetzaltenango varias casas que venden
artículos del rubro electrodomésticos y que constituyen
competencia de Nueva Luna.
Al ser una fuerza sólida se generan guerras de precio lo cual
es un beneficio para Nueva Luna quien tiene relaciones sólidas
con sus proveedores y cuenta con posibilidades de financiar
sus compras y por eso también sus ventas.
Lo mismo se puede decir respecto del rubro blanco; Nueva
Luna compite de manera directa con casas como Elektra pero
también con grandes supermercados indirectamente.
A continuación se muestran los factores a analizar para
determinar la rivalidad entre competidores.
Crecimiento de la industria
Existe un crecimiento moderadamente lento en el sector
blanco y uno más rápido en el de electrodomésticos.
Costos fijos elevados
Los costos actuales de Nueva Luna no constituyen un exceso
ya que el negocio se encuentra ubicado en una zona lejana al
micro centro. El costo de alquiler de este local es de Q4, 500.00
mensuales. El problema se verá reflejado a la hora de ubicar,
si es factible, un nuevo local comercial, ya que si se pretende
que el mismo se encuentre ubicado en una zona privilegiada
es más que seguro que el alquiler no será menor a QQ6,
000.00 Esto no hace referencia a la rivalidad de la competencia
en cuanto al uso de la capacidad pero esto es así porque
Nueva Luna no es una empresa que produce, por lo tanto no
tiene que aprovechar al máximo el uso de ninguna planta.
Concentración y equilibrio entre competidores
Se observa mucha cantidad de competidores. Generalmente
hay negocios comerciales como Nueva Luna, o cadenas de
supermercados. Todos difieren en estrategias, algunos se
basan en precios bajos, como Nueva Luna, otras en
diferenciación de marca como Elektra; algunos atienden a todo
el mercado, otros a un nicho, etcétera. A la hora de pensar abrir
un nuevo local, se deberá tener en cuenta las estrategias que
siguen los competidores potenciales del mismo para lograr una
ventaja competitiva en algún campo.
Diferenciación de productos y costos de cambio
Se observan grandes diferencias en ambos rubros, diferentes
marcas y diversas calidades dentro de un mismo tipo de
producto para los dos rubros bajo análisis y, en cuanto a costos
de cambio, se observa que los precios de los productos de
ambos rubros son similares en todos los negocios es por eso
que para los compradores no es difícil cambiar el lugar de
compra. Aquí juega la posibilidad de financiación y los créditos
que otorgue cada negocio. Nueva Luna otorga financiación al
permitir muchas cuotas sin interés y a sola firma dependiendo
el monto de compra, lo que genera una ventaja competitiva.
Barreras de entrada
No existen muchas barreras de entrada al mercado. Quienes
cuenten con capital suficiente pueden comenzar a comprar y
vender mercadería perteneciente a ambos rubros sin
problema.
Barreras emocionales
Importante aspecto en el caso de Nueva Luna: equipamientos
para el hogar ya que es una empresa que se podría catalogar
de tipo familiar y las relaciones entre los empleados y dueños
son de sumo compromiso. Esto a su vez, en caso de ser
necesario o de aparecer nuevas oportunidades, haría difícil el
dejar el mercado porque los miembros están emocionalmente
arraigados a esta pequeña empresa.

La amenaza de ingreso en un sector industrial depende de las

barreras para el ingreso que estén presentes, y como ya se
mencionó, las barreras de entrada son bajas; igualmente
Nueva Luna cuenta con tasas de fidelización de clientes altas
y entre sus clientes se encuentra un público de clase media –
baja, el cual, si no fuera por la facilidad de pago y
financiamiento otorgado por el negocio en cuestión, no podría
acceder a varios de los productos pertenecientes a los rubros
bajo análisis.
Una de las barreras involucrada aquí, son las economías de
escala, la cual no afecta a quienes quieran comercializar ya
sea productos pertenecientes al rubro blanco o al de
electrodomésticos. Generalmente constituirá una barrera para
empresas que se dediquen a producción y fabricación.
En cuanto a diferenciación del producto, a la hora de abrir un
nuevo local, se deberá tener en cuenta a todos los negocios ya
establecidos en el mercado, los cuales cuentan con clientes
fieles y algunos con nombres reconocidos, para posicionarse
de manera conveniente en la mente de los consumidores
objetivo.
Respecto a los requisitos de capital, si se compara con otras
industrias, la comercialización de los productos que se
pretende no involucra invertir excesivamente recursos. Sí se
deberá utilizar como herramienta la publicidad, la cual
constituirá seguramente una suma importante de gastos. El
negocio actual de Nueva Luna no se vale ni de publicidad ni
gasta en Investigación y Desarrollo, por ahí en este punto se
ve desventajado frente a alguno de sus competidores que
publicite en gran medida.
Otro tema inherente a este punto es el acceso a los canales de
distribución. Nueva Luna vende directamente en su negocio
comercial y lo mismo sucederá si abre un nuevo local, es decir
que no será necesario llegar a persuadir para que otros
canales de distribución acepten vender sus productos.
Por último, está la barrera referente a políticas
gubernamentales. Hasta ahora no existen inconvenientes a la
hora de comercializar productos referidos a los rubros blancos
y electrodomésticos, únicamente, lo que ya se mencionó
referido a las importaciones.

En el caso de ambos rubros, electrodomésticos y blanco,

existen sustitutos dentro de la misma categoría de productos,
es decir, existen productos que cumplen las mismas funciones
básicas sólo que tienen diferencias en cuanto a precio,
funcionalidades, comodidad; por ejemplo muchas personas
siguen comprando Plasma en vez de LED o LCD porque es
más barato y al fin y al cabo todos tienen la función de ser
televisor; otro ejemplo es el de comprar colchas o acolchados.
Como Nueva Luna vende productos pertenecientes a todo el
rubro no se ve afectado, solamente a la hora de decidir qué
comprar de cada cosa.
En el sector blanco existen muchos proveedores que venden
en todo el país, incluso Nueva Luna actúa frecuentemente
como mayorista, es decir, como proveedor de otros
particulares o empresas.
En el sector de electrodomésticos es un poco más complicado
encontrar proveedores, aunque los hay, ya que muchos
importaban artefactos de otros países y ahora no pueden
hacerlo fácilmente por lo que se depende principalmente de la
producción nacional y actualmente es muy difícil encontrar
buenos precios.
Entonces, se puede concluir en lo siguiente:
El mercado del rubro blanco no está dominado por pocas
empresas.
El mercado de electrodomésticos no cuenta con tantos
proveedores como el de blanco pero sin embargo esto no
significa que los proveedores sean muy poderosos ya que no
son pocas las empresas proveedoras.
No sucede que pocos proveedores sean extremadamente
importantes para las demás empresas, es decir, se puede
elegir entre distintos dentro del mercado.
El único mercado que tiene más limitaciones es el externo al
país, es decir, se debe tener cuidado y cumplir ciertos
requisitos en cuanto a importar mercadería para vender.
No existe ningún insumo importante para Nueva Luna ni
negocios similares (a conocimiento de la autora del presente
trabajo) que se pueda encontrar a la venta en una o pocas
empresas proveedoras.
Los productos comprados para la reventa no tienen costos de
cambio, es decir, el cliente puede elegir entre diferentes
proveedores dependiendo factores tales como precio ofrecido,
modalidad de pago, entrega de mercadería etcétera.

Hoy en día, las empresas que triunfan son aquellas que

escuchan a sus clientes; la opinión de estos últimos es lo que
vale; su satisfacción o insatisfacción es lo que determinará la
repetición de una compra.
Muchas veces para que el cliente esté feliz, se debe ceder ante
sus peticiones. El análisis del poder de negociación de los
consumidores o compradores, permite que se diseñen
estrategias destinadas a captar un mayor número de clientes u
obtener una mayor fidelidad o lealtad de éstos.
Sin embargo, a pesar de que las empresas deban cumplir con
los requisitos de los clientes para lograr lealtad y repetición de
la compra, en los mercados pertenecientes a los sectores
blanco y electrodomésticos, los clientes no poseen gran poder
ya que si se analizan las variables descriptas en la teoría,
puede observarse que los clientes no son pocos, no hay
escases de producto, se posee información completa del
mercado, la oferta es grande para cumplir con la demanda.
Entonces, la compra del consumidor va a depender
principalmente de la comodidad en cuanto a la ubicación del
lugar, de los precios, marcas disponibles y formas de pago. Por
último, no existe únicamente un prototipo de comprador en el
mercado, sino que hay diversos tipos de clientes, como
mayoristas, consumidores finales, empresas, hoteles; todos
con diferentes características demográficas.
En cuanto a la entrada al sector, no será muy difícil ingresar;
es decir, aquellos que quieran empezar a vender productos
pertenecientes al rubro blanco, no tendrá grandes
inconvenientes para hacerlo. En cuanto a los
electrodomésticos será más difícil encontrar precios bajos o
convenientes.
En el caso de un nuevo local comercial, el mismo se verá
beneficiado al poder acceder a la mercadería que se encuentra
en existencia en Nueva Luna, por lo tanto se puede decir que
su proveedor principal será justamente Nueva Luna. En este
punto se puede decir que el poder que tengan los proveedores
no afectará al nuevo local ni tampoco afecta en gran medida al
negocio principal ya que opera hace más de 10 años con los
mismos proveedores y tiene relaciones a largo plazo con los
ellos.
Los clientes sí tienen más poder al poder elegir dónde comprar
ya que los productos se encuentran en muchos lugares y la
competencia ofrece promociones de venta y baja los precios
para subsistir. En este aspecto, se debe tener en cuenta a la
hora de abrir un nuevo local cómo atraer a los clientes y lograr
una alta fidelización.
Ya se observó que no hay amenaza frente a productos
sustitutos ya que Nueva Luna tiene mucha variedad y abarca
casi completamente los rubros en cuestión.
A modo de recordar, las fortalezas y debilidades constituyen
un análisis interno, es decir de la empresa misma, o sea de
Nueva Luna; y las oportunidades y amenazas se refieren a un
análisis externo, en este caso del mercado perteneciente al
blanco y también al de electrodomésticos en general. Para
observar la matriz FODA, volver a ver punto 5, ubicado en la
primera parte del trabajo.
Análisis interno
Fortalezas
En el caso de Nueva Luna se pueden distinguir:
F1: Reconocimiento por su larga trayectoria
F2: Relaciones comerciales fuertes
F3: Buen conocimiento del mercado local
F4: Facilidad para financiar pagos de los clientes
F5: Productos y servicios que reflejan calidad
F6: Precios competitivos
Fundamentos
F1: Reconocimiento por su larga trayectoria
Nueva Luna se encuentra en el mercado desde hace casi 20
años. El negocio ha logrado crear una buena reputación e
imagen frente a sus clientes y se beneficia con el efecto boca
en boca que produce.
F2: Relaciones comerciales fuertes
El negocio ha mantenido buenas relaciones con sus
proveedores y con sus clientes logrando un respaldo
importante ante cualquier inconveniente que pueda surgir.
F3: Buen conocimiento del mercado local
El dueño del negocio ha demostrado ser un líder visionario y
ser competitivo en un mercado altamente dinámico. Esto
puede observarse mediante las decisiones tomadas y la
adaptación al cambio que ha ido llevando Nueva Luna.
F4: Facilidad para financiar pagos de los clientes
Es importante explicar este punto claramente ya que constituye
una de las ventajas competitivas más importantes de Nueva
Luna.
Nueva Luna realiza su actividad principal mediante
operaciones con tarjetas de crédito otorgadas por muchos
bancos de la provincia tales como HSBC, Santander RIO,
Standar Bank y Banco Francés.
Se explicará resumidamente cómo funciona el negocio.
El dueño de Nueva Luna; compra la mayoría de sus productos
pagando con tarjetas de crédito las cuales cuentan con mucho
límite otorgado por distintos bancos. La razón de los montos
grandes que tiene para gastar se debe a que comenzó hace
muchos años a comprar con su primera tarjeta de crédito parte
de la mercadería cuando se dio cuenta de la ventaja que
constituía comprar en cuotas sin interés en un país con tanta
inflación. Como la información de los clientes es fácil de
obtener, otros bancos lo fueron llamando y ofreciéndole
tarjeteas al verificar que el pagaba sus deudas en tiempo y
forma. Hoy en día él cuenta con más de 7 tarjetas de crédito y
con créditos amplios. A su vez, muchos de sus proveedores,
por los montos que compra, le ofrecen descuentos
importantes.
Todo esto le permite al negocio otorgar financiación a los
clientes ya que como la compra muchos de sus productos en
cuotas puede también otorgar cuotas para vender. También le
permite comprar en algunos casos mercadería a ciertos
supermercados cuando los mismos lanzan ofertas
convenientes. Es extraño porque estos últimos se encuentran,
como se verá más adelante, entre los competidores de Nueva
Luna, pero se aclaró que son indirectos y que no se ven
afectados o amenazados por este último, sino que muchas
veces Nueva Luna llega a segmentos que los grandes
supermercados no cubren.
Los clientes fieles con los que cuenta Nueva Luna desde hace
ya muchos años, han ido renombrando el nombre del negocio
entre sus conocidos y así la clientela ha ido aumentando. El
dueño es una persona que confía en sus clientes, y en las
personas que estos últimos presentan como compradores y lo
demuestra otorgando en la mayoría de los casos créditos de
compra a sola firma. Cuando llega un nuevo cliente al local que
ha sido presentado por uno antiguo, cumplidor y bien conocido,
él le otorga la ventaja a este primero de llevarse la mercadería
algunas veces dejando seña y otras veces solo dejando su
firma para que la pague en muchas cuotas y de la manera más
conveniente.
Este tema es difícil de explicar, pero el funcionamiento principal
del negocio y su éxito se deben resumidamente a lo que se
trató de especificar arriba.
Muchas personas no cuentan con recursos suficientes para
poder pedir un préstamo en un banco o para otorgar una
garantía a cambio de mercadería y estas personas lo que
quieren es una oportunidad para comenzar su propio negocio
comprando y vendiendo. Nueva Luna les otorga la oportunidad
de hacerlo. Muchas veces hasta entrega mercadería en forma
de consignación y cuando sus clientes la revenden le pagan.
Se observa en el negocio un ambiente de mucha confianza y
credibilidad, aunque lógicamente no todas las personas son
iguales y muchas veces también se rompen relaciones por
dificultades a la hora de cobrar. A los fines de este trabajo, si
se analiza lo especificado arriba, se encuentra una fortaleza
muy importante y la misma constituye una ventaja competitiva
respecto a varios operantes en el mercado.
Productos y servicios que reflejan calidad
Todos los productos ofrecidos para vender constituyen
productos de calidad y en caso de fallas o roturas Nueva Luna,
como corresponde, se hace cargo llevándolos al servicio
técnico correspondiente o reponiéndolos por productos nuevos
rápidamente.
Precios competitivos
Este punto tiene mucho que ver con lo explicado en F4.
También se debe tener en cuenta que Nueva Luna cuenta con
mucho stock, algunos productos comprados hace tiempo los
cuales pueden venderse a precios menores porque sus costos
fueron menores y la inflación no le ha afectado tanto al negocio
como a otros del rubro.
El tener precios bajos permitirá generar un margen más alto en
el nuevo local ya que la mercadería se sacará directamente de
Nueva Luna.
 Debilidades
D1: Resistencia al cambio
D2: Falta de comunicación interna
D3: Elevados costos de alquiler
D4: Elevados costos de puesta en marcha del local

Fundamentos
D1: Resistencia al cambio
Nueva Luna ya lleva muchos años operando de la misma
manera y con el mismo personal. Muchas de sus operaciones
resultan anticuadas pero la mentalidad del dueño es muy difícil
de cambiar y la resistencia al cambio en el negocio es muy alta.
Esto puede perjudicar el éxito del nuevo local ya que el mismo
será un concepto totalmente nuevo y requiere adaptarse a
nuevas tecnologías o procesos que en Nueva Luna se
desconocen o no se tiene interés en adoptar.
D2: Falta de comunicación interna
Por ser una empresa de tipo familiar chica no existe
comunicación formal. La información circula informalmente
dentro del negocio y muchas veces surgen malos entendidos.
D3: Elevados costos de alquiler
A pesar de haber mencionado anteriormente, el bajo costo de
alquiler actual del negocio Nueva Luna; se pretende que la
ubicación del nuevo local sea en un punto estratégico en la
Ciudad de Mendoza, como el microcentro o la calle Arístides y
los alquileres son cada vez más excesivos, no bajando de Q9,
000. 00
D4: Elevados costos de puesta en marcha del local
Todo proyecto requiere una inversión inicial. El nuevo local
deberá afrontar costos de puesta en marcha y pérdidas
iniciales hasta lograr obtener ganancias que cubran los costos
fijos.
Análisis externo
14.2.1. Oportunidades
O1: La inflación
O2: Nueva política de restricciones a las importaciones
O3: Tendencia de los consumidores hacia la mejora de la
calidad de vida
O4: Aumento del turismo en la Provincia Fundamentos
O1: La inflación
Para la mayoría de las empresas, la inflación es una amenaza,
no una oportunidad. En el caso de Nueva Luna, ya se explicó
que la empresa compra grandes cantidades de stock,
principalmente del rubro blanco ya que la tecnología se vuelve
obsoleta rápidamente, y las mantiene en existencia ganándole
en cierto modo a la inflación y anticipándose a ella. Muchas
empresas pueden actuar de forma similar si poseen un lugar
grande que sirva de almacenamiento y capacidad para
comprar.
O2: Nueva política de restricciones a las importaciones
La restricción a las importaciones puede verse como una
oportunidad de crecimiento del mercado nacional. En el caso
de Nueva Luna, la empresa se ve favorecida, o por lo menos
no se encuentra perjudicada, ya que compra desde siempre su
mercadería dentro del país y ahora también puede vender a
personas que compraban afuera y no pueden hacerlo con
facilidad.
O3: Tendencia de los consumidores hacia la mejora de la
calidad de vida
Se observa que en la ciudad de Quetzaltenango las personas
van adoptando cada vez más una orientación hacia el
consumismo y a mejorar la calidad de vida. Esto beneficiará la
creación del nuevo local el cual quiere orientarse justamente a
este tipo de personas.
O4: Aumento del turismo en la Provincia
El aumento del turismo deriva en un aumento en las ventas de
los comercios Quezaltecos.
Amenazas
A1: Inestabilidad macroeconómica
A2: Ingreso de nuevos competidores
A3: Rivalidad de competidores ya existentes
A4: Impacto de la crisis financiera de Europa
A5: Elevada inflación en el caso de nuevos proyectos
A6: Menor crecimiento de la economía en Mendoza
A7: Continuo incremento de impuestos
Fundamentos
A1: Inestabilidad macroeconómica
El país se encuentra en un estado de inestabilidad e
incertidumbre. El gobierno es quien debería generar confianza
y una economía equilibrada ya que la gente necesita tener
confianza y estabilidad para invertir en el país y de esta manera
fomentar el crecimiento. La inestabilidad macroeconómica
puede afectar el éxito del nuevo local así como el de cualquier
proyecto.
A2: Ingreso de nuevos competidores
Existe mucha facilidad para que empresas puedan empezar a
competir en el rubro.
A3: Rivalidad de competidores ya existentes
Muchas empresas existen en el medio. Este aspecto puede
afectar y modelar las estrategias que se lleven a cabo para el
nuevo local.
A4: Impacto de la crisis financiera de Europa
Comenzando con la crisis financiera en Estados Unidos,
ambas crisis han repercutido negativamente en Guatemala y
en el crecimiento del mercado Quezalteco.
A5: Elevada inflación en el caso de nuevos proyectos
La inflación se observó como una oportunidad para el
funcionamiento actual de Nueva Luna pero para el nuevo local
constituye una amenaza ya que la misma incrementa los
costos del proyecto.
A6: Menor crecimiento de la economía en Quetzaltenango
Por problemas existentes en la rentabilidad de productos
básicos como el aceite de oliva, espumantes y ajo.
A7: Continuo incremento de impuestos
Para invertir en un nuevo proyecto como puede ser un nuevo
local, los costos inherentes a los impuestos como por ejemplo
de luz y de gas son cada vez más altos.

A continuación se enunciarán posibles cursos de acción

aprovechando o maximizando las fortalezas y oportunidades;
minimizando o transformando las debilidades en
oportunidades, evitando o minimizando las debilidades y
amenazas u oponiendo las amenazas a las fortalezas.

Esta es la situación ideal para cualquier organización, a la que

siempre se debe apuntar. A todas las empresas les gustaría
poder maximizar sus fortalezas y simultáneamente sus
oportunidades.
La empresa puede valerse de todas sus fortalezas,
aprovechándolas al cien por ciento y de esta manera, si cuenta
con debilidades, que de hecho Nueva Luna sí cuenta, puede
confrontarlas con facilidad al experimentar una fuerza inmensa
con sus fortalezas y oportunidades.
Nueva Luna puede aprovechar, entre otras cosas, el
conocimiento que se tiene sobre el mercado local y la buena
relación con sus proveedores para generar por ejemplo
mayores beneficios que puedan dirigirse a ambas partes.
También, gracias a ese conocimiento, puede comprar más
mercadería que se vea afectada por la inflación y a su vez no
se caracterice por contener una rápida obsolescencia.
Esta estrategia busca minimizar o transformar las debilidades
y maximizar las oportunidades. Sucede con frecuencia que las
empresas reconocen oportunidades en el mercado pero no
pueden aprovecharlas debido a sus debilidades. Las mismas
deben trabajar para eliminar estas últimas o por lo menos para
transformarlas en algo positivo.
En el caso de Nueva Luna se tiene que trabajar principalmente
sobre D1: Resistencia al cambio. Esta debilidad puede derivar
en resultados muy negativos si no es controlada incluso en que
el éxito de un nuevo local fracase. Es decir, esta debilidad
afectará la oportunidad de atender un mercado en el cual las
personas se orientan cada vez más a lograr una mayor calidad
de vida. El dueño de Nueva Luna deberá, ante esta situación,
mentalizarse en nuevos caminos y nuevas maneras de hacer
las cosas. Si la cabeza o líder del proyecto no está involucrado
totalmente, es muy difícil que las demás personas que
dependen de él lo estén.

Esta estrategia se basa en potenciar las fortalezas con las que

cuenta una empresa para hacerle frente a las amenazas
existentes en el medio externo. El objetivo principal es
maximizar las fortalezas, minimizando las amenazas. El utilizar
las fortalezas para hacer frente a las amenazas requiere del
uso de mucha habilidad por parte de la empresa.
En el caso de Nueva Luna, la empresa puede aprovechar las
fortalezas referentes al conocimiento que tiene del mercado y
la posibilidad de financiación otorgada a los clientes,
trasladándolas al nuevo local para hacer frente a la rivalidad de
competidores y de ser el caso a la incorporación de nuevas
empresas en el mercado.
A su vez, cuando una empresa logra tener una larga trayectoria
y un reconocimiento en el mercado, favorece nuevos proyectos
y promociona el resultado, en este caso el nuevo local.

Esta estrategia busca minimizar las debilidades y amenazas.

El peor estado existente para una organización sucede cuando
la misma solo posee debilidades internas y en el mercado sólo
existen amenazas; la empresa debería luchar por su
supervivencia y su ambiente sería completamente turbulento y
ambiguo.
Nueva Luna deberá hacer frente a la resistencia al cambio para
afrontar los cambios macroeconómicos que puedan surgir en
la industria. Hay que lograr crear un ambiente flexible en la
empresa para adaptarse a cualquier cambio de política o
cambio en el mercado.

La matriz FODA es una herramienta de gran utilidad que

permite elaborar un diagnóstico estratégico de la situación de
un sector determinado o de una empresa en particular, además
constituye el punto de partida para elaborar cualquier tipo de
plan estratégico que se quiera implementar.
Sin embargo, se deben tener en cuenta ciertas precauciones,
así como en cualquier análisis, ya que la misma es una
herramienta subjetiva y los análisis se realizan en determinado
momento sin tener en cuenta el dinamismo del mercado. Las
variables y situaciones cambian con el tiempo, es por eso que
debe actualizarse permanentemente la información contenida
en la matriz ya que de no hacerlo las estrategias que se
seleccionen pueden resultar inadecuadas.
Por otro lado, cada empresa debe realizar su propio análisis
FODA, en este caso se realizó para Nueva Luna tomando
algunos aspectos para un nuevo local pero en el caso de que
el mismo sea factible y se lleve a cabo deberá posteriormente
realizarse un análisis FODA exclusivo para éste.
En cuanto a las ventajas del análisis, la matriz permite que los
ejecutivos observen rápida y fácilmente los principales
aspectos del ambiente tanto interno como externo de la
empresa y los posibles cursos de acción. Les dice en qué están
fallando y qué deben mejorar.
Para realizar esta parte del trabajo, primero se describirá
quiénes son los clientes actuales de Nueva Luna, y en base a
eso, qué tipo de segmentación tiene el negocio.
Luego se determinarán posibles estrategias de segmentación
para el caso de abrir un nuevo local.

Entre los diferentes grupos de clientes de Nueva Luna, se

pueden diferenciar:
*Hoteles y cabañas
*Revendedores o mayoristas
Empresas Responsables Inscriptas (R.I.) y otras empresas
que compran para realizar determinados proyectos, por
ejemplo construcción. - Consumidores finales
Respecto a los hoteles y cabañas, son aquellos en los cuales
sus respectivos gerentes o dueños deciden comprar
determinados productos al negocio en cuestión, generalmente
pertenecientes al rubro blanco, para darles uso al brindar sus
servicios de hospedaje. También se incluirá en este punto a los
geriátricos.
Nueva Luna vende a los denominados hoteles alojamiento, los
cuales cobran por hora; a algunos aparts hotels,
caracterizados por ser como un mini departamento y a algunos
hoteles de dos y tres estrellas.
Los revendedores o mayoristas incluyen empresas, pequeños
negocios o personas que venden productos del mismo rubro
que Nueva Luna y parte de su stock proviene justamente de
comprarle a este último. Generalmente entre estos se
encuentran los principales beneficiados de plazos y
financiamientos otorgados por Nueva Luna.
Dentro del ítem Empresas del tipo R.I. y otras empresas, se
encuentran aquellas empresas dedicadas a diversos proyectos
(construcción, eventos, donaciones) y que necesitan por
ejemplo una gran cantidad de productos para que sus
operarios, los cuales deben pasar mucho tiempo e incluso
noches en el lugar de trabajo, se encuentren en condiciones
aptas y saludables.
Por último se encuentran los consumidores finales. Aquí se
incluyen aquellas personas que compran productos en Nueva
Luna para su uso personal o para realizar regalos a sus seres
queridos. Los mismos generalmente no compran grandes
cantidades.
 CLIENTES DE NUEVA LUNA Y PORCENTAJE DE VENTAS QUE
REPRESENTAN.

Puede observarse que los mayoristas y revendedores otorgan

la mayor parte de las utilidades a la empresa. La razón principal
es el mayor volumen de ventas y el menor tiempo que insumen
en cuanto a atención.
En segundo lugar de acuerdo a importancia, se encuentran los
hoteles, cabañas y unos pocos hogares de ancianos; a los
cuales Nueva Luna les vende no de manera tan periódica
como a los mayoristas, pero cuando lo hace se venden
grandes cantidades lo que implica grandes volúmenes de
venta y por lo tanto muchas utilidades.
En tercer lugar se encuentran los consumidores finales, los
mismos concurren a diario al negocio y compran pequeñas
cantidades de mercadería para su uso o para realizar regalos.
Los consumidores finales exigen un nivel de atención más
elevado y lleva mucho tiempo satisfacerlos.
Por último, están las empresas del tipo Responsables
Inscriptas u otras empresas que necesitan realizar algún
proyecto. La razón de que se encuentren en último lugar es la
periodicidad de la venta. Las mismas compran un gran
volumen de productos y hace que entre al negocio una gran
cantidad de fondos pero las compras se realizan de manera
poco frecuente.
Por lo tanto, analizando la información anterior, se puede decir
que Nueva Luna tiene una segmentación total del mercado, es
decir, para todo el mercado ya que no hace diferencias y sus
productos están dirigidos a todo el público, hombres y mujeres,
de todas las edades y con todo tipo de ingresos. Por lo tanto
Nueva Luna utiliza una estrategia del tipo marketing
indiferenciado.
El haber diferenciado entre los distintos clientes actuales de
Nueva Luna, servirá para determinar el mercado meta del
nuevo local teniendo en cuenta la dirección actual de las
ventas, si bien se busca cubrir otro tipo de mercado, es
necesario conocer el actual del negocio principal.

Se buscará que el nuevo local se oriente a un nicho de

mercado, un target tipo ABC1 y C2 para de esta manera
aumentar un poco los precios ofreciendo productos de marcas
importantes y de calidad.
El negocio estará orientado a aquellas personas, generalmente
mujeres sin exclusión por sexo contrario, que se sientan
atraídas por el buen gusto y atención personalizada y que
valoren la comodidad experimentada al comprar en un lugar
bien ubicado y con asesoramiento personalizado. Servirá a
aquellos que quieran hacer regalos importantes o que quieran
decorar parte de sus casas.
A su vez, se tendrá en cuenta, para segmentar, que el negocio
estará orientado a aquellas personas con un nivel
socioeconómico medio – alto y que vivan cerca del local
comercial o que gusten de ir hasta allí.
Por lo tanto, por lo menos para empezar se segmentará el
mercado meta basándose en el marketing concentrado como
estrategia de cobertura, lo que le permitirá al nuevo local,
insertarse rápidamente en el segmento al cual irá dirigido
logrando el posicionamiento buscado.
Según los criterios de segmentación, se utilizarán los
siguientes:
Criterio geográfico: en donde el país es Guatemala, y el
departamento es Quetzaltenango.
Criterio demográfico: para cualquier edad, principalmente
mujeres sin exclusión del sexo contrario, con ingresos medio
y elevado.
Criterio psicográfico: personas orientadas a mejorar su estilo
de vida, de clase social media alta y alta, sean profesionales o
amas de casa.
Anteriormente, en la primera parte del presente trabajo, se
explicó qué es el análisis de la competencia y cuáles son los
aspectos básicos a tener en cuenta.
Para realizar el análisis de la competencia de Nueva Luna se
recurrirá a la observación directa y a preguntarle a los dueños
de este negocio, ya que nadie conoce mejor que ellos quiénes
son sus competidores.
A su vez, se analizará quiénes son competidores potenciales
del nuevo local, teniendo en cuenta aspectos del mismo tales
como el público al que irá dirigido o los productos que venderá.
Lógicamente, estos datos pueden ir variando a medida que el
trabajo vaya avanzando ya que más adelante se seleccionarán
estrategias para un nuevo local y también se realizarán los
análisis de factibilidad correspondientes.
Se deberán tener en cuenta todas las empresas que influyan
en Nueva Luna: aquellas que venden únicamente artículos
pertenecientes al rubro blanco, aquellas que venden artículos
pertenecientes al rubro electrodomésticos y aquellas que
venden artículos de ambos rubros.
Es importante recordar en este punto que el local que se
pretende abrir estará orientado a la decoración del hogar; es
decir; tendrá pocos productos de tipo electrodomésticos y más
del rubro blanco.
Se comenzará el análisis con una breve descripción de lo que
pueden considerarse ventajas competitivas de Nueva Luna.
Efecto Boca en Boca
Modalidades de compra (formas de pago)
Modalidades de venta (formas de pago)
Stock
Variedad
Ventaja en costos

Determinar necesidades y objetivos de estudio: El objetivo es

determinar detalladamente cuál es la principal competencia
que enfrente actualmente Nueva Luna. A su vez, otra razón es
analizar la conveniencia o no de incorporar un nuevo local
comercial del estilo del negocio que opera en la actualidad y
basándose en la información que se recolecte para este último.
Identificar la información que se necesitará recolectar: Se
deberá recolectar información referida a la competencia de
Nueva Luna. Se deberá indagar no muy profundamente ya que
esto sería muy difícil debido al secreto de la información. Se
recolectará información referida a Quetzaltenango (Centro) y a
los departamentos de la ciudad que se encuentren cercanos a
esta primera.
Determinar fuentes de información y técnicas o métodos de
recolección: Para este trabajo se utilizará la herramienta
Internet, se hablará con el personal de Nueva Luna, quienes
conocen mejor que nadie su competencia y se utilizará la
herramienta observación visitando algunos de los locales.
Identificar la competencia: Para identificar a la competencia,
se utilizarán las herramientas descriptas anteriormente. Una
vez que se cuente con una lista de los competidores se armará
un cuadro con los datos más importantes de cada uno.
Recolectar y analizar la información: Este ítem se explaya
en el apartado que sigue, sobre datos recolectados y análisis
de los mismos.
Tomar decisiones y diseñar estrategias: Este punto se
realizará a lo largo de todo el trabajo.
Lógicamente, el análisis de la competencia finalizará con las
conclusiones correspondientes.

Luego de haber recopilado datos, los mismos se manejaron

de manera tal de convertirlos en información, es decir, que
sean coherentes y puedan involucrarse con un contexto dado.
Se filtró todo lo que no sirve objetivamente para el trabajo en
cuestión y se elaboró un cuadro que muestra los aspectos
principales referidos a la competencia de Nueva Luna

Son todas aquellas empresas que venden lo mismo que Nueva

Luna. Se analizarán aquellas más importantes a los fines de
este trabajo teniendo en cuenta factores como calidad en los
productos, público al cual se vende, marcas que se venden,
etcétera.
Es importante aclarar que entre otros, se han tomado como
competidores grandes cadenas de supermercados y grandes
empresas como Elektra. Esto es así, no porque Nueva Luna
constituya una amenaza para las mismas, sino porque muchas
personas que podrían comprar en esos lugares no lo hacen y
compran en Nueva Luna por conveniencia de pago, y por la
confianza que Nueva Luna tiene en los compradores al dejar
que ellos retiren mercadería y paguen como más les convenga.
A continuación se muestra una tabla con los principales
competidores. La misma se dividió en dos para facilitar la
lectura.
Principales competidores de Nueva Luna en Quetzaltenango.
NOMBRE UBICACIÓN NEGOCIO PRODUCTOS
PRINCIPAL PRINCIPALES
CEMACO Quetzaltenango B Blanco y mantelería
ELEKTRA Quetzaltenango B Electrodomésticos
EL GALLO Quetzaltenango B Artículos de bazar,
MAS GALLO decoración y blanco
ALMACENES Quetzaltenango B Artículos de bazar,
TROPIGAS decoración y blanco
WAY Quetzaltenango B Blanco y mantelería,
colcholes, sábanas
Acolchados, mantas,
colchas, manteles,
sábanas, toallas y
SEARS Quetzaltenango B toallones
Se observa que existe mucha rivalidad entre competidores. La
misma se presenta en forma de guerra de precios, publicidad,
promociones y servicios especiales hacia los clientes.
Las empresas antiguas son aquellas que operan en la
provincia hace más de diez años. Se caracterizan por poseer
una larga trayectoria, gran experiencia en el rubro, fuertes
relaciones con proveedores y buena imagen.
Las empresas de menor trayectoria son aquellas que han
logrado insertarse en el mercado Quezalteco de manera
exitosa ofreciendo diferentes productos y servicios. Se
caracterizan por poseer clientes fieles, pocos puntos de venta
y por enfatizar la importancia en la calidad de sus productos.
Se observa que los competidores potenciales del nuevo local
son aquellos que obtuvieron calificación de 8 a 10 (MU)

Que exista mucha competencia debe sentirse como una

oportunidad no como una amenaza. Oportunidad para mostrar
una verdadera ventaja competitiva en el mercado y
diferenciarse a través de diversas variables como calidad en
los productos, atención, importancia en el cliente, etcétera.
Tener en miras la satisfacción del cliente es lo más importante
para ser el número uno en el mercado.
Nueva Luna actualmente compite con varias empresas de todo
tipo y con muchos tamaños. Posee la ventaja de tratar muy
bien a sus clientes, “Para nosotros lo más importante es el
cliente, lo que él necesite y requiera lo tendrá, sus quejas serán
escuchadas por nosotros y su opinión servirá para aprender de
nuestros errores y crecer como negocio.”, comentó el dueño
de Nueva Luna mientras la autora de este trabajo lo entrevistó
para obtener información pertinente a Nueva Luna.
Algo que diferencia a Nueva Luna es su política de cobranzas.
Tiene gran flexibilidad a la hora de cobrar sus cuentas y otorga
financiamientos importantes lo que permite que personas de
cualquier clase social puedan acceder por ejemplo a
electrodomésticos que de otra manera no podrían.
Con esto se puede ver que Nueva Luna cuenta con mucha
fidelización de clientes y a su vez se vale del denominado
“efecto boca en boca”.
En cuanto al nuevo local, el mismo se enfrentará
principalmente a negocios dedicados al mismo rubro y con
segmentación en el mismo mercado como Cemaco y Agencias
Way. Se deberá buscar un lugar estratégico para la ubicación
física y buscar diferenciación mediante promociones de venta,
publicidad y otros métodos.
En esta parte del trabajo, se desarrollarán las estrategias
correspondientes a Nueva Luna. Algunas irán dirigidas
exclusivamente a la idea de crecimiento para determinar
aspectos referidos de un nuevo local. Estas estrategias, se
desarrollarán estableciendo cierto orden, es decir, primero
aquellas que sirvan para analizar información pertinente al
mercado y a la situación actual y luego aquellas que sirvan
para la toma de decisiones.
Ya se realizó el análisis del entorno, de manera de recolectar
algunos datos. Luego se hizo el análisis FODA, ambos,
fundamentales antes de comenzar.
A demás de utilizar el FODA, podrían haberse utilizado otras
técnicas las cuales tienen funciones similares, tales como la
matriz BCG.6 Estas herramientas buscan, a partir de
información recolectada, correlacionar las oportunidades y las
amenazas externas con las fortalezas y debilidades internas.
La matriz FODA fue desarrollada anteriormente, permitiendo
identificar fortalezas y debilidades internas; y oportunidades y
amenazas externas de la empresa.

Se determinará cuál es el cuadrante que corresponde a Nueva

Luna y cuál sería la estrategia que seguiría el negocio al
incorporar un nuevo local que esté orientado a un nicho
específico del mercado, en una ubicación estratégica y
ofreciendo productos mayoritariamente del rubro casa, blanco
y decoración, aunque también algo de electrodomésticos, y
para un tipo de target ABC1, C2.
Aplicando la matriz al negocio, se seleccionó el cuadrante I
para situar a Nueva Luna Equipamientos para el hogar.

Las razones que motivaron esta decisión fueron en primer

lugar el hecho de que el mercado del blanco, como así el de
electrodomésticos se encuentra en un grado alto de
crecimiento, y se espera que el mismo siga creciendo, por los
motivos explicados en el análisis del entorno. Además, en este
momento Nueva Luna cuenta con una posición competitiva
fuerte, y no se ve afectado gravemente por variables del macro
entorno como pueden verse afectadas algunas empresas
competidoras.
Se observa que dentro de este cuadrante, se pueden tomar los
siguientes caminos:
Desarrollo de mercados
Desarrollo de productos
Diversificación concéntrica
Integración hacia atrás
Integración hacia delante
Integración horizontal
Penetración en el mercado
En el caso de incorporar un nuevo local, debido a las
características descriptas anteriormente, se estaría hablando
de Desarrollo de mercados, al vender los mismos productos a
otros clientes u otro tipo de clientes.
Como consecuencia, Nueva Luna deberá intentar mantener
esta posición y aprovechar las ventajas de la misma. A su vez
se deberá tener en cuenta las dificultades que existen a la hora
de incorporar un nuevo local o cualquier tipo de proyecto. Será
más fácil ingresar al mercado debido a la posición en el
cuadrante, pero no será lo mismo el nuevo local que Nueva
Luna y habrá que trabajar duro para que este primero funcione
y permanezca a lo largo del tiempo.

Como ya se explicó, el concepto de estrategia competitiva

implica: la definición del modo en que la empresa competirá en
el mercado objetivo; la definición de sus productos; identificar
los aspectos clave de los mercados a los que van dirigidos sus
productos.
Es decir, se determinará aquí, cuál es la estrategia competitiva
actual de Nueva Luna y cuál será la que deberá seguir un
nuevo local, con las características mencionadas
anteriormente.
Luego de evaluar cada una de las estrategias contenidas,
queda claro que Nueva Luna sigue una estrategia de liderazgo
en costos ya que intenta mantener los costos en los niveles
más bajos posibles, tanto los costos fijos como el alquiler de su
actual local o los variables y los de venta como los que incurre
mes a mes por comprar diferentes cantidades de producto
dependiendo diversos factores. Por otro lado, Nueva Luna
logra altos rendimientos debido a esta estrategia. Por ejemplo
hay meses en los que se venden Q180, 000 y los costos fijos
en los que se incurre son de Q30, 000, es decir, a esto se
deben sumar los costos de comprar mercadería, y se debe
tener en cuenta que cuando se vende al por mayor se
sobrecarga el precio de costo aproximadamente en un 30%,
dependiendo la cantidad, y al por menor hasta en un 60%.
Cabe aclarar que como Nueva Luna no es productor, los costos
los intenta disminuir de otras maneras diferentes a la
disminución de la calidad de sus productos, o al
aprovechamiento de planta. Algunas de estas maneras
incluyen el mantener un alto stock, comprar mercadería en
cuotas sin interés, aventajarse a la inflación, comprar
mercadería fuera de temporada (por ejemplo comprar aires
acondicionados en invierno), etcétera.
 Selección de una estrategia competitiva para Nueva
Luna.

En cuanto a un nuevo local, por las características que se

buscan sobre el mismo, se deberá seguir una estrategia de
diferenciación. Se recuerdan algunas de las características de
esta estrategia: mayor calidad, mayor servicio, productos
únicos, reduce el poder de los consumidores, mejora los
márgenes en relación al poder de los proveedores. El nuevo
local irá orientado a un segmento dentro de la ciudad de
Quetzaltenango, ofrecerá productos de alta calidad y marcas
buenas y conocidas. De este modo, este último buscará
dirigirse hacia un liderazgo enfocado en diferenciación,
resaltando las cualidades únicas de sus productos en un nicho
de mercado específico, lo que permitirá obtener mayor lealtad
por parte de sus consumidores. No debe olvidarse que el nicho
de mercado al que la empresa se dirige debe poseer:
Tamaño y poder de compra que sea rentable para la empresa.
Un potencial de crecimiento
Protecciones para la entrada a futuros competidores.
Finalizado el análisis de la estrategia genérica de la empresa,
se debe decidir cómo se va a penetrar en el mercado en caso
de incorporar un nuevo local comercial. Es momento de decidir
la forma en que la empresa va a posicionarse para lograr
comunicar esa diferencia. A continuación, habrá que enfocarse
en las estrategias de crecimiento; cómo va a relacionarse este
nuevo local con sus clientes centrando sus esfuerzos en
construir su nombre (el cual se determinará un poco más
adelante y de dar positivo el análisis de factibilidad) mediante
la comunicación de aquellos beneficios valiosos para su
mercado meta.

Como se mencionó anteriormente, una vez que la empresa ha

decidido los segmentos en los cuales se insertará, deberá
definir la posición que quiere ocupar en ese segmento.
Para poder determinar la estrategia de posicionamiento más
adecuada se utilizará la estrategia de participación y en base a
esta matriz, se pueden distinguir dos tipos de estrategias
distintas: estrategias de ataque y estrategias de defensa. Esta
matriz se basa en las oportunidades y amenazas del ambiente
y el las fortalezas y debilidades de Nueva Luna. Es decir, fue
necesario el análisis FODA de manera precedente para poder
realizar el presente.
La decisión sobre la estrategia y la táctica más apropiada para
Nueva Luna se fundamenta en el hecho de que existen más
oportunidades que amenazas en el mercado objetivo y que la
empresa posee más fortalezas que debilidades. Es por esto
que se ha considerado la estrategia de ataque, “táctica
envolvente” como el curso de acción más apropiado.
Selección de una estrategia de posicionamiento para
Nueva Luna.

El objetivo de esta táctica es rodear al enemigo, en forma

amplia pero sutil. Nueva Luna apunta a rodear el mercado de
manera tal de entrar en el mismo atendiendo a todos los
segmentos posibles, sin dejar a nadie afuera.
Si se analiza el caso de incorporar en un futuro cercano un
nuevo local con las características pertinentes ideadas por los
dueños de Nueva Luna, se estaría hablando de un ambiente
un poco más turbulento y de algo nuevo, es decir, no se habla
más de más oportunidades y fortalezas que de amenazas y
debilidades. Analizando la información obtenida a partir del
análisis FODA, se determina que para la incorporación de un
nuevo local, se cuenta con muchas fortalezas, entre las cuales
se destaca la trayectoria de Nueva Luna que implicaría un
efecto positivo en cualquier proyecto que este negocio
emprenda. Las fortalezas se sobrepondrían a las debilidades,
pero no así sucedería con la parte externa del ambiente. Hoy
en día el país se encuentra en frente de una gran inestabilidad
tanto económica como política y es difícil afrontar diversas
variables como inflación, recupero de inversión, etcétera.
Por lo tanto, el nuevo local debería adoptar una estrategia de
ataque, con táctica de varios lados, intentando incursionar en
segmentos distintos de los que se compite actualmente, es
decir, podría ser un segmento específico al cual atender para
vender exclusivamente productos orientados a la decoración
con calidad en atención y una buena ubicación para mayor
comodidad de los clientes.
El nuevo local intentará impactar en el mercado meta con su
conjugación de productos y la variedad justa de los mismos,
los cuales satisfarán las necesidades de los consumidores
meta, lo que le permitirá a este local posicionarse
adecuadamente en la mente de los mismos.

Como ya se explicó en la primera parte del trabajo, en este

momento, la empresa debe decidir cómo va a desarrollarse
para crecer, aspecto que debe analizarse en tres niveles:
Estrategias de crecimiento intensivo o especialización
Estrategias de crecimiento integrado
Estrategias de crecimiento diversificado
Se deberá determinar, en base a la información procesada en
la primera parte, cuál de estas estrategias es la correcta para
Nueva Luna, parte fundamental de este trabajo de
investigación ya que en todo momento se aspiró al crecimiento
del negocio y en este caso hacia otros rumbos, ampliando su
cartera de clientes, apostando a otro mercado y aprovechando
sus fortalezas.
En base a las descripciones precedentes sobre el nuevo local
y a la información proporcionada en el marco teórico sobre
estrategias de crecimiento, no cabe duda que la estrategia que
debe seguir Nueva Luna es la de desarrollo de clientes o de
mercados, ya que estaría vendiendo los mismos productos a
clientes nuevos. Es decir, debería apuntar a una estrategia de
crecimiento intensivo o especialización. A demás, los objetivos
de crecimiento se encuentran dentro del mercado donde opera
la pequeña empresa.

Selección de una estrategia de crecimiento para Nueva

Luna.
El objetivo principal de esta estrategia es aumentar la
participación de mercado comercializando los productos
actualmente en cartera trasladándolos a nuevos tipos o
segmentos de clientes.
Nueva Luna podrá aprovechar la acción referida a “nuevos
segmentos de usuarios del mismo mercado geográfico” al
vender algunos de sus productos a otro grupo de compradores
situándolos en forma diferente.
En cuanto a las estrategias de crecimiento integrado, Nueva
Luna puede evaluar la posibilidad de integrarse de manera
vertical con alguno de sus proveedores más fuertes; aunque,
según lo comentaron sus empleados y dueño, el negocio
funciona muy bien de manera independiente, y al referirse a
crecimiento no se apunta por ahora a algo más allá de la
misma empresa. Quizás más adelante, dependiendo de si en
el nuevo local se agregan proveedores distintos a los de Nueva
Luna, se podrá comenzar a evaluar la posibilidad de algún tipo
de integración con el fin de lograr el crecimiento del pequeño
local.
Por último, referido a las estrategias de diversificación, no es
tema que incumba a Nueva Luna ni a los fines de este trabajo.

Llegó el momento de determinar las “4P” de Nueva Luna para

poder explorar las estrategias de marketing disponibles para el
posible nuevo local.
La función principal de estas herramientas de marketing mix,
como ya se ha mencionado, es la de satisfacer al cliente y las
mismas son utilizadas por la empresa para implantar las
estrategias de marketing y alcanzar los objetivos establecidos.

Los productos que ofrece Nueva Luna: equipamientos para el

hogar pertenecen principalmente a los rubros blanco y
electrodoméstico, aunque también cuenta con productos de
decoración y bazar. A continuación se vuelven a mostrar los
principales productos del negocio divididos por sectores:
Hogares BLANCO Y TECNOLOGÍA MUJER
DECORACIÓN
Aires Accesorios de DVD Depiladoras
acondicionados baño
Batidoras Accesorios de Computadoras Planchitas
cuna de escritorio de pelo
Cafeteras Acolchados Home theater Secadores
de pelo
Cocinas Alfombras de Equipos de
baño música
Exprimidores Almohadas LCD
de jugo
Heladeras Almohadones LED
Hogares Artículos de bazar Netbooks
Hornos Batas de baño Notebooks
Lavarropas Colchas Plasma
Lavavajillas Cortinas Teléfonos
Licuadoras Frazadas
Planchas Manteles
Tostadoras Manteles
individuales
Ventiladores Repasadores
Sábanas
 Toallas
Toallas de mano
Toallones

La pequeña empresa se caracteriza por tener stock de todos

los productos que comercializa y en grandes cantidades para
nunca fallarle a ningún cliente y poder atender cualquier tipo
de emergencias.
Nueva Luna no fabrica sus productos, si no que cuenta con
diversos proveedores. Tampoco cuenta con un departamento
de I + D7 ni se preocupa por investigar sobre nuevos envases
o creación de marcas, salvo más adelante, que quizás se
deberá abordar la creación del nombre del nuevo local.

Debe tenerse en cuenta que los productos ofrecidos por Nueva

Luna no son nuevos, es decir, ya existen en el mercado y existe
también mucha competencia. Sin embargo, la explicación
teórica sobre las distintas etapas sirvió para justificar el porqué
de que los productos se encuentran en cierta etapa y no en
otra.
Los productos pertenecientes al rubro electrodomésticos se
encuentran en la etapa de crecimiento del ciclo de vida faltando
poco para entrar en la etapa de madurez. Esto es así por varias
razones: las ventas suben con rapidez, existe mucha
promoción a modo de persuasión, muchos de los clientes son
adoptadores tempranos, es decir, se juegan por conocer
nuevos productos y aparecen productos con nuevas
características prácticamente cada día.
Los productos pertenecientes al rubro blanco se encuentran
en la etapa de madurez debido a la estabilidad que han
alcanzado los mismos, a la intensidad de la competencia, a
promociones respecto a las diferentes marcas, a la intensa
competencia de precios y a que la mayoría de las personas
compran los productos pertenecientes a este rubro.

Como ya se ha mencionado, el nuevo local estará orientado

para atraer a personas que gocen del buen gusto a la hora de
decorar sus casas o realizar regalos a sus seres queridos.
En un principio, hasta que el negocio comience a funcionar
bien, se venderán únicamente productos existentes en Nueva
Luna, de manera de no recurrir a otros proveedores.
En cuanto a lo legal, Nueva Luna comprará los productos y las
facturas servirán de respaldo al nuevo local, ya que al fin y al
cabo ambos negocios pertenecerán al mismo dueño.
A continuación, se muestra una lista con los productos que se
incluirán en los stands y espacios del nuevo local:
 Lista de productos para el nuevo local.
HOGAR BLANCO Y TECNOLOGÍA
DECORACIÓN
Hogares Accesorios de LED
eléctricos baño
Accesorios de DVD
cuna
Acolchados Equipos de
música
Alfombras
decoradoras
Almohadas
Almohadones
Artículos de bazar
Batas de baño
Colchas
Frazadas
Manteles
Manteles
individuales
Repasadores
Sábanas
Toallas
Toallas de mano
Toallones

Se observa entonces, que la mayoría de los productos

pertenecen al sector Blanco y decoración. Esto será así por lo
menos al inicio, hasta determinar si conviene o no ampliar la
cartera de productos incorporando otros productos, ya sea
disponibles en Nueva Luna, o contactando nuevos
proveedores.
Es necesario destacar aquí que se supone un local no
demasiado grande por eso no se podrá contar con grandes
cantidades de stock dentro del mismo pero por lo menos
siempre habrá un artículo de cada tipo de manera tal de que
los clientes conozcan la variedad disponible.

Al tratarse de una nueva inserción en el mercado se deberá

acudir a diferentes estrategias para lograr una mayor
penetración en el mismo.
Por un lado, se pensó en los empaques. Pueden hacerse
combinaciones de productos para regalo y que las mismas
tengan un lindo envoltorio como puede ser una caja de colores
llamativos.
Por otro lado también puede existir una agrupación de
diferentes productos complementarios por ejemplo DVD + LED
con descuentos importantes.
También podrá realizarse una evaluación de conceptos para
exponer a los clientes potenciales a nuevas ideas de productos
y juzgar la aceptación y la viabilidad de los conceptos como
pueden ser artículos de cocina (licuadoras, batidoras) o de
belleza (planchitas de pelo, secadores de pelo) a incorporar
en un futuro.

A pesar de que con el nuevo local se busca ingresar a un nicho

de mercado del tipo de segmentación ABC1 principalmente, se
deben buscar precios competitivos. Entonces, se buscará
aumentar los precios en comparación con los precios de venta
de Nueva Luna pero también, el nuevo local, deberá buscar ser
competitivo.

Costes de distribución, impuestos, etcétera: dependiendo los

costos del mercado el sobreprecio que se cargará por
producto.
El margen que se desea obtener: servirá de base para
determinar qué aumento se hará en el precio de venta respecto
a los costos.
Los elementos del entorno: principalmente la competencia. En
Nueva Luna se mantienen buenos precios, similares o en lo
posible más bajos a los de la competencia. Por ejemplo si en
el local X un televisor sale Q9, 800 en Nueva Luna se puede
conseguir a Q9, 600 y con planes de financiación
convenientes. Al conocer estos ítems pueden utilizarse como
base para determinar los precios de los productos del nuevo
local.
Anteriormente se realizó un análisis sobre la competencia del
nuevo local y a pesar de que no se detalló sobre precios por la
variedad de productos de los que se está hablando, se conoce,
mediante la observación directa y entrevistas con el dueño de
Nueva Luna que los precios que ofrecen los primeros son todos
semejantes es decir no hay ningún competidor que se
diferencie en el mercado por sus precios.
Los objetivos de marketing: los precios que se seleccionen
para los productos del nuevo local, deberán hacer referencia a
las estrategias seleccionadas en los puntos anteriores.
Nueva Luna incorpora a los costos sus productos un 45%, 50%
y hasta un 60% cuando los ofrece a la venta de tipo minorista
y en un 20%, 30% y 40% cuando vende al por mayor;
dependiendo el tipo de producto. Por ejemplo: compra una
toalla a Q5, si la vende al público o a consumidor final lo hace
a Q8 y si vende más de, por decir, 10 unidades, vende las
toallas a Q6.5 cada una.
En comparación con negocios competidores quizás Nueva
Luna no tenga un gran margen de ganancia entre compra –
venta; pero logra captar la atención de segmentos que cuentan
con poca disponibilidad de pago y de esa forma logra venderle
a todo el mercado, no sólo a quienes están dispuestos a pagar
un poco más por los productos.
En la siguiente tabla se muestran los principales productos
ofrecidos en el negocio y sus respectivos costos y precios a la
fecha. Cabe aclarar que los productos han sido generalizados,
es decir, sin diferenciar entre las distintas marcas y modelos
existentes en el negocio. El dueño de este último promedió
junto con la autora del trabajo los costos y precios de venta de
los distintos productos para lograr esta generalización y
cumplir con los fines del presente trabajo.8
 Productos y precios de Nueva Luna
Productos Costo Px x Px x
men may
HOGAR
Aire acondicionado split 3200 wats frío/calor 3500 4800 4200
Batidora con boll 380 540 650
Batidora de mano 260 390 340
Cocina 1700 2600 2250
Extractor de jugo 450 690 590
Heladera 330 litros 3000 4400 3600
Hogar eléctrico 400 600 560
Horno eléctrico 30 litros 450 690 590
Lavarropa 6 kl de carga/ 600 revoluciones 2400 3500 2850
de secado
Licuadora 360 590 460
Microondas 20 litros digital 850 1290 1100
Plancha seca 110 200 160
Ventilador de pie 18 pulgadas 380 550 490

BLANCO Y DECORACIÓN
Accesorios de baño (juego tapa inodoro, 250 410 315
porta papel, cortina y tapa videt)
Acolchado 1 y 1/2 pl 190 320 270
Acolchado 2 y 1/2 pl 240 390 320
Alfombra de baño 30 45 39
Almohada 50 79 65
Almohadón 40 60 50
Set de cocina (3 ollas, 1 sartén y 1 espátula) 360 590 490
Bata de baño 120 200 160
Colcha de verano 1 pl 80 120 110
Colcha de verano 2 pl 130 220 170
Colchón 1 y 1/2 pl 500 790 650
Colchón 2 y 1/2 pl 1100 1800 1400
Cortinas 170 280 240
Cortina cocina 100 160 140
Frazada 1 y 1/2 pl 90 150 130
Frazada 2 y 1/2 pl 130 200 170
Mantel rectangular 80 145 115
Mantel redondo 70 130 115
Manteles individuales juego de 6 55 90 75
Repasador 9 15 12,5
Sábana 1 y 1/2 pl 110 180 145
Sábana 2 y 1/2 pl 135 260 190
Sábanas de cuna 55 89 75
Toalla de mano 18 30 24
Toallón mediano 45 70 60
Toallón grande 75 125 105
Toallón con capucha para bebé 45 69 59
TECNOLOGÍA
DVD Philip con puerto USB 400 590 480
Computadora de escritorio Compac 2600 3600 3200
Presario 2gb RAM 18 Y 1/2"
Home theater Philip con DVD 1000 1600 1300
LCD Noblex 32" 2500 3600 3200
LED Samsung 32" 2900 4200 3900
LED Sony 40" 6000 9000 7500
Notebook BGH Positivo 14 y 1/2 " 4 gb ram 3200 4600 3900
MUJER
Depiladora Philip 240 320 290
Planchita de pelo GAMA 300 459 390
Secador de pelo GAMA 280 420 380

Como ya se ha mencionado, Nueva Luna se vale de precios

relativamente bajos o similares a los de la competencia para
penetrar la mayor cantidad de mercado posible. El negocio
observa los precios de la competencia e intenta igualarlos y de
ser posible, disminuirlos. Al igualarlos, gana posición por medio
de su política de cobranzas en distintos plazos, en cuotas y con
diversas modalidades de pago.
En cuanto al nuevo emprendimiento, se aumentarán los
precios de los productos ubicados en el nuevo local de manera
tal de logran un mayor margen y aumentar la rentabilidad para
afrontar costos como el alquiler.
Se determinarán los precios de los productos del nuevo local
agregándoles a sus respectivos costos un 80% más. Es decir,
la misma toalla que se compra en Nueva Luna por Q5 y se
vende por Q8; en el nuevo local se venderá por Q9.
Otras estrategias que pueden utilizarse tienen que ver con
promociones y descuentos. Así, pueden ofrecerse descuentos
por cantidad y también en un futuro descuentos y
disponibilidades de pago para aquellas personas que se
conviertan en clientes constantes.
También podrán ofrecerse distintas promociones como por
ejemplo algún 2X1 o regalos por compras mayores a QX.
A su vez, como modalidad de pago, se recibirán tarjetas de
crédito en cuotas sin interés dependiendo los montos de
compra y los convenios con bancos. También se recibirán
tarjetas de débito para facilitar las formas de pago.

Nueva Luna opera actualmente vendiendo directamente desde

su local comercial ubicado en la zona 3, número 29, de Ciudad,
Quetzaltenango. Vende directamente al público, a
revendedores o mayoristas encargados de sus propios
negocios.
En el mismo lugar donde comercializa se encuentran
almacenados la totalidad de sus productos, es un lugar amplio,
tipo galpón, lleno de mercadería.
Como todo lugar comercial, cuenta con una vidriera que
muestra lo más novedoso o una combinación de productos
existentes a la venta.

En una primera instancia se ofrecerán los productos en el

nuevo local comercial el cual entrará en la modalidad de venta
al detalle. El local se ubicará donde resulte más conveniente
de acuerdo a los resultados del estudio de mercado realizado.
Para decidir la ubicación también se tuvieron en cuenta
diversos factores entre los cuales se destacan el tipo de público
al cual se quiere atender y los lugares que el mismo suele
frecuentar.
Al analizar la posible ubicación se contactó a diferentes
empresarios emprendedores que conocen sobre el tema ya
sea porque poseen locales en alquiler o porque son dueños de
locales comerciales similares personas
El cliente necesitará conocer sobre la existencia del nuevo
local y sobre los productos que ofrece, es por eso que se
necesita la promoción como herramienta.
La promoción permite a la empresa conocer las necesidades
de los clientes e investigar las reacciones de los mismos hacia
los productos. Nueva Luna personaliza mucho a sus clientes a
la hora de otorgar descuentos o financiaciones. Observa las
necesidades de cada uno y otorga “a medida” lo que sea
conveniente.

La promoción se vale de diferentes instrumentos para lograr

estos objetivos, a continuación se enumeran aquellos que
pueden ser de utilidad para el emprendimiento que se aborda
en este trabajo.

Venta personal: el local podría acudir a ferias o a distintos

eventos que se realicen en Quetzaltenango.
Publicidad: en el caso del nuevo local, en un primer momento
el objetivo de toda publicidad será principalmente informativo;
la publicidad deberá servir para informar a los consumidores
acerca del nuevo local y de los productos que ofrece.
Posteriormente, se puede optar por una publicidad de
recordatorio, que servirá para que los consumidores sigan
pensando en el local.
Principalmente al abrir el nuevo local comercial, la publicidad
deberá ser muy fuerte de manera tal de captar la atención de
los consumidores. En este momento es recomendable
destacar en la publicidad aspectos relacionados con el nombre
del local y con el logo que lo represente, así como también
contar algo sobre los productos y resaltar la misión y visión.
En este punto se deberá también decidir sobre los medios
publicitarios a utilizar. Para el caso del nuevo local se
recomienda publicitar por medio de revistas provinciales
populares como Punto a Punto o Club House. También en
revistas zonales de la provincia de Mendoza y en revistas de
decoración.
También se puede crear un sitio web propio y un Facebook
como herramientas que contribuyan al reconocimiento del local
y de ayuda a facilitar la comunicación con los clientes, además
de constituir medios baratos de comunicación.
- Promoción de ventas: a la hora de la puesta en marcha del
negocio, debe buscarse que las personas se acerquen al local
y lo conozcan de manera tal de lograr en un futuro cercano
clientes fieles.
Se pueden utilizar como herramientas de promoción
descuentos por ser nuevos en el mercado o algún regalo
especial con la primera compra como pueden ser un repasador
o una toalla de mano. También se buscará formar parte de
empresas virtuales como son Grouppon o Monkipon, las
cuales se dedican a proporcionar importantes descuentos a
sus usuarios.