Lea el siguiente caso, responda las preguntas y al final presente ante el grupo el resultado de su lectura.

LA CADENA DE SUMINISTROS DE DELL COMPUTERS

Basado en:
“Dell, Inc.´s closed loop supply chain for computer assembly plants” Kumar, Sammer; Craig, Sarah. Information Knowledge
Systems Management. Vol. 6. páginas 197 -214, 2007.
“La logística al servicio del cliente” Pulgar, Mario. Ponencia de Director de operaciones de Dell

Dell Computers ha creado un modelo único dentro de su industria. Fue pionera en la construcción de una empresa de
informática en un momento en que nadie pensaba que la media de los clientes estarían dispuestos a esperar la llegada de un
equipo que ni siquiera habían visto. Dell Computers comenzó su ascenso cósmico en 1984, cuando Michael Dell utilizó un
capital de US$ 1000 dólares para fundar PC Limited. Trabajó en una habitación de una residencia universitaria en la
Universidad de Texas, Michael Dell tenía un objetivo de producir computadoras compatibles con IBM a partir de
componentes ajustada a las necesidades individuales del cliente. En 1985, el fundador abandonó la escuela, consiguió un
préstamo familiar de $ 300.000 dólares y comenzó a dar toda su atención a la nueva compañía.

Varios años más tarde, la gente se conecta a la Web de la empresa, para diseñar sus propias computadoras, y esperando
ansiosamente la llegada. Donde se permite hacer un seguimiento del equipo ordenado a través del proceso de fabricación y
los canales de distribución, hasta el punto que los clientes sepan en qué etapa del proceso de fabricación de su computadora
en cualquier punto en un día determinado y a través de que ciudades a viajado mediante UPS.

Algunos clientes de Dell hacen un juego de rastreo de su ordenador, para ver si Dell puede vencer a su estimación original de
fabricación y plazo de entrega. Este nivel de transparencia permite a los clientes ver la cadena de suministros de Dell y ha
permitido a Dell vender uno de cada tres ordenadores en los EE.UU.

La facilidad y nivel de personalización de su propio ordenador permite frecuentemente traspasar el nivel de expectativa de
los clientes. Cuando alguien quiere deshacerse de su computadora vieja, Dell incluso toma de nuevo el equipo, renueva, y
dona el equipo a la caridad, dando al cliente un sentimiento de responsabilidad social a la vez lograr una mayor facilidad de
eliminación del producto que contiene información personal información que no quiera sacar a la basura.
Ninguna parte de este éxito habría sido posible sin la constante atención que Dell tiene a su cadena de suministro y las
innovaciones que ha desarrollado para maximizar el valor de su cadena de suministro. La cadena de suministros de Dell se
utiliza a menudo como punto de referencia para otras compañías.

En primer lugar, la relación directa con el cliente; permite, la eliminación de la figura de los intermediarios o mayoristas de la
cadena de distribución de los productos Dell. En segundo lugar, la fabricación exclusivamente contra pedido; no hay stock de
producto terminado, lo que conduce a una reducción radical de sus costos operativos. Además, el fabricar exclusivamente
producto vendido de antemano en un ciclo corto de tiempo, maximiza la liquidez de la compañía. Por otro lado, el producto
Dell es totalmente configurable por el cliente. El hecho de que el cliente esté comprando un producto que todavía no existe
elimina cualquier restricción posible en cuanto a disponibilidad. El cliente puede elegir cualquier configuración dentro de la
gama de componentes instalables y personalizar al 100% el producto que está comprando. Es el sistema pull llevado hasta
sus últimas consecuencias.

Desde un punto de vista exclusivamente logístico, la aplicación de este modelo de negocio arroja el siguiente resultado: el
conjunto de la cadena de suministro de Dell (que posee únicamente 6 centros de producción en todo el mundo, sólo uno de
los cuales está en Europa, concretamente en Limerick, Irlanda) acumula tan sólo 5 días de inventario. La capacidad de
respuesta al cliente es un plazo de entrega nominal de 8 días, plazo que se cumple en el 90% de los pedidos.

Este modelo de negocio Dell, tal como ha sido descrito en sus principios básicos se basa, además, en un imperativo
estratégico: un triple imperativo de rentabilidad, crecimiento y liquidez. Este imperativo estratégico ha sido llamado el
"triángulo Dell" y ha conducido a la compañía, desde el comienzo de los años 90, a crecimientos muy por encima de la media
del sector y una rentabilidad demostrada. Rentabilidad que le llevó a obtener beneficios incluso en el difícil 2001, el primer
año en el que se estancaron las ventas de computadores personales en todo el mundo.

Las firmas de la competencia (Compaq, HP, IBM) se ven obligadas a competir con Dell en condiciones de desventaja, ya que
deben jugar con los márgenes que ofrecen a sus distribuidores locales. Además, la presencia de esos intermediarios les
descapitaliza de la valiosa relación directa con los clientes finales. La consecuencia es la pérdida continua de cuota de
mercado: IBM tomó la decisión de retirarse del mercado de los ordenadores personales y concentrarse en otros negocios,
como el de los servidores, mientras HP y Compaq se fusionaron para mejorar su posición competitiva.

Para poder poner en juego este modelo de negocio tal como ha sido descrito, Dell Computer debe atender, no obstante,
algunos requisitos operativos previos. Dichos requisitos son:
Planificación y estimación de las ventas bastante precisa, que es vital a la hora de integrar a los proveedores de componentes
en la estrategia de fabricación.
El catálogo debe ser gestionado de un modo dinámico, y adaptarlo a las disponibilidades reales de componentes y
posibilidades de fabricación.
Debió diseñar un sistema eficiente de captura del pedido: para ello Dell ha desarrollado un conjunto de facilidades en sus
sitios web que incluyen desde el seguimiento del pedido a la fidelización de los clientes.
El sistema de fabricación debe ser enormemente flexible para poder adaptarse a variaciones en la demanda y cambios en las
preferencias de consumo.
Finalmente, toda la logística debe solucionarse "aguas arriba" y tener cerrados todos los detalles una vez confirmado un
pedido.

Dadas las características del modelo de negocio Dell, el despegue de la compañía ha corrido paralelo al desarrollo del
comercio electrónico. Desde el lanzamiento del primer sitio comercial de Dell, a comienzo de la década de los 90, hasta la
actualidad, el porcentaje de las ventas "online" en la cuenta de resultados de Dell no ha dejado de crecer. Actualmente, supera
de largo el 50% de las ventas. El resto se reparte entre los pedidos recogidos por vía telefónica y la gestión de grandes
cuentas (incluida la Administración), que se gestiona con criterios comerciales más "convencionales"

La relación directa con el cliente es, pues, una de las características más importantes del modelo de negocio Dell. Dicha
relación permite a la compañía entrar en una forma de "círculo virtuoso" que se realimenta a sí mismo y que se define por
compartir información con el cliente, lo que lleva a la compañía a una mejor "experiencia de cliente", lo que puede traducirse
luego en una integración virtual de toda la cadena de valor (todas las actividades centradas en aquello que es percibido como
valioso por el cliente).

La métrica clave del resultado final de toda esa logística integrada es el grado de cumplimiento del plazo de entrega nominal
(delivery to target). Como ya se ha dicho, actualmente ese resultado está por encima del 90%. No obstante, Dell Computer
busca mejorar aún más ese resultado operativo, y ha elegido el llamado "modelo Seis Sigma" de optimización de negocio
para tratar de conseguirlo y adelgazar aún más sus costos operativos. Actualmente trabaja sobre las causas principales de
retraso en el plazo de entrega nominal: los problemas de suministro (principalmente, disponibilidad de componentes) y los
problemas de ingeniería y configuración (sobre todo, órdenes no fabricables no detectadas de manera temprana).

Varias técnicas han sido implementadas en la cadena de suministro de Dell. La postergación y el diseño modular permite la
personalización en masa para tener éxito. Un sistema de inventario manejado por el proveedor sirve para mantener los
niveles de inventario ajustados, mientras concentra sus esfuerzos en el montaje del producto en lugar de la gestión del
inventario. Relaciones estrechas con sus proveedores y proveedores de sus proveedores y sistemas de información para
compartir información del cliente y asegurar que la cadena de suministro funciona sin problemas. Gestión de la demanda
permite a Dell suavizar los picos de demanda sin dejar de cumplir los requisitos del cliente y la flexibilidad del proceso de
fabricación permite a Dell satisfacer los cambios en la demanda.
Algunas de estas técnicas, tales como la modularidad y la gestión de la demanda, son técnicas comúnmente aplicadas en la
cadena de numerosas compañías en varias industrias. Pero, la historia de Dell es única, ya que fue capaz de utilizar estas
técnicas con éxito para formar una cadena de suministro eficiente, donde la mayoría de las empresas se centran sólo en uno o
dos de las técnicas mencionadas.
La forma en que Dell combina las diversas técnicas se muestra a continuación, para crear su ventaja competitiva a través de
su cadena de suministro.
Postergación: Dell se involucra en una configuración a medida para la estrategia, que no comienza a ensamblar el producto
hasta que recibe el pedido de un cliente, La postergación permite a Dell hacer un estimado de 100 millones configuraciones
por año. Esta estrategia ha ganado popularidad en la industria manufacturera, ya que permite una plataforma común para una
variedad de productos. Dell mantiene su componentes sin compromiso por el tiempo que sea posible para permitir la
personalización de productos. Para ello, Dell tiene sus componentes de Proveedores que tienen almacenes situados cerca de
las plantas de montaje de Dell en todo el mundo, este inventario es manejado por el vendedor, Dell le ayuda a sus
proveedores a negociar los costos de transporte y el espacio que deben usar sus proveedores a la hora del embarque en
buques. Esto ayuda a disminuir costos y aumentar la flexibilidad de los productos que se están entregando. Si un cambio
repentino en el mercado se produce o el pronóstico no se ha realizado para un periodo de tiempo; los componentes que no
sean necesarios pueden ser fácilmente reemplazado por el que se necesita en un embarque previamente programado, lo que
elimina la necesidad de programar el espacio marítimo. Esto es sólo un ejemplo de cómo Dell trabaja con sus proveedores
para mantener su estrategia de postergación.

Los proveedores mantienen el inventario de Dell hasta que se recibe la orden y el inventario es empujado a través del sistema
a través de un requerimiento de materiales. La ausencia de inventario en proceso y terminado permite a Dell que las
innovaciones realizadas por sus proveedores lleguen más rápido al mercado que su competencia, que debe esperar hasta que
su inventario de productos terminados es empujado a través del sistema. En la mayoría de los casos, Dell tiene 3-4 días de
inventario terminado dentro de su cadena de suministro, mientras que la mayoría de sus competidores tiene entre 30 a 45 días
de inventario terminado. Esta producción ajustada al mercado permite a Dell para obtener una ligera ventaja de ser el primero
entre los clientes como resultado de su diseño de la cadena de suministro.

Modularidad: Junto con la postergación de ensamblaje de computadoras es la modularidad de los componentes. De acuerdo
con JH Mikkola y T. Skjøtt-Larsen, modularidad implica la organización de productos complejos por la descomposición en
partes más pequeñas que se pueden administrar de forma independiente. La modularidad del diseño de la computadora
significa que el disco duro puede ser administrado por separado de la memoria que es independiente de la tarjeta de vídeo,
por ejemplo. Esta es una técnica común en la gestión de la cadena de suministro, y se presta mejor a algunos productos que
otros. Se ha convertido en un estándar de la industria informática a partir de la década de 1980 cuando IBM introdujo la idea
de modularidad con las computadoras, permitiendo a las computadoras personales ser más asequible. Modularidad aumenta
las posibilidades de aplazamiento del producto final. Con la arquitectura abierta de un ordenador y la modularidad de casi
todos los componentes, la configuración de todo el equipo se puede posponer. La forma modular del equipo permite que las
ranuras en la carcasa de la CPU para adaptarse a diferentes tipos de componentes de varios proveedores. Esto permite que
todo el equipo para estar juntas en muy poco tiempo después de la llegada de la orden. Un gran número de variantes del
producto son posibles con una arquitectura sencilla, en este caso, la carcasa del CPU, y un escaso número de componentes.
La variación proviene de la gran variación en la capacidad de intercambio a través de la mayoría de las partes. Estas
cualidades de modularidad fueron reconocidos por muchos otros fabricantes de computadoras, pero Dell fue el primer
fabricante importante para ponerlas en práctica, tomando ventaja de la modularidad para construir un equipo a fin de, en
lugar de construir un equipo a valores como muchos fabricantes.

Las piezas estándar asociados con la modularización también permiten a los componentes que se construirán por separado
por diferentes proveedores. Esto permite a Dell una relación para investigación y desarrollo con el proveedor, mientras que
Dell se centrará en la utilización de forma rápida las nuevas tecnologías debido a la falta de inventario dentro de su cadena de
suministro. Al principio, esto fue percibido por el mercado como una desventaja, muchos consideraron que los competidores
de Dell fueran incapaces de mantener sus productos de vanguardia. Pero la investigación y desarrollo evita que quede
atrapado en ciertos tipos de tecnología. Dell puede evitar la inversión y aprovechar la nueva tecnología desarrollada por sus
proveedores e integrar fácilmente los componentes modulares desarrollados en la caja estándar de Dell. Esto permite a la
compañía centrarse en sus competencias básicas de la innovación la cadena de suministro, sin dejar de ofrecer productos de
vanguardia.

La modularidad también permite a Dell para implementar con éxito su cadena de suministro inversa. Muchos autores
discuten que la modularidad facilita el proceso de la cadena de suministro inversa, simplemente porque permite que los
productos devueltos a dividirse en componentes que están disponibles para su reutilización en otros productos.

Vendor Managed Inventory (VMI): Dell no controla su inventario de componentes. Desde sus inicios, la empresa se centró
en el cultivo de relaciones con los proveedores para que los proveedores pudieran centrarse en la innovación y Dell podría
centrarse en los clientes y la cadena de suministro. Dell determinan la cantidad de inventario para las ordenes que deben
cumplir y cuando se debe pedir. La mayoría de los proveedores deben reponer su inventario tres veces a la semana. Esto se
hace generalmente en un proceso por lotes. Dell comparte información con respecto a las previsiones con sus proveedores
para asegurarse de que la planta de montaje recibe los suministros necesarios en forma oportuna. Para amortiguar las
fluctuaciones y los plazos de entrega, los proveedores de mantienen el inventario en los almacenes pequeños cerca de las
plantas de Dell. Compartiendo los costos del alquiler involucrados en el almacén. Dell indirectamente paga por este a través
del precio de los componentes, pero Dell no tomar posesión de los inventarios hasta que las partes entran en la planta de Dell.
Dell también determina los niveles de inventario de destino, que fueron 10 días de inventario en 2004, y los registros de las
desviaciones del proveedor para determinar los incentivos. El sistema asegura que Dell tiene un nivel de servicio global
histórico de 98,8% en los almacenes satélites alrededor de las plantas.

Proveedores socios de la cadena de suministro: Debido a que Dell considera que su cadena de suministro como una ventaja
competitiva hace todo lo que pueda para ayudar a mejorar el valor y reducir los costos de la cadena de suministro. Esto
implica una serie de alianzas con proveedores, prestadores de servicios, compañías de transporte, y los clientes. Estas
asociaciones a menudo toman la forma de compartir la información, los contratos de volumen de negocio garantizado o
completar las etapas finales de un pedido y pedido ayuda.

Dell trabaja en estrecha colaboración con sus proveedores para asegurar que el inventario que la planta de ensamblaje
requiere este ahí cuando se necesita. Comparte información con respecto a la demanda y las tendencias de espera con sus
proveedores, Dell seguirá recibiendo la parte que necesita, cuando su cliente lo desea. Considera inventario en cualquier
lugar de la cadena de suministro como un pasivo, por lo que Dell anima a sus proveedores a trabajar continuamente para
reducir el inventario en los almacenes satélites. Esto implica una gran cantidad de intercambio de información entre Dell y
sus proveedores.

En un principio, esta práctica de intercambio de información fue cuestionado por los proveedores de Dell que también
suministraban su competencia. Sin embargo, Dell considera que la distribución de esta información es más importante que
toda la información que pueda obtener su competencia con respecto a las tendencias del mercado, porque muchas de ellas
requieren de una cadena de suministro más ágil. La información ha demostrado ser útil para sus proveedores, ya que puede
utilizar Dell como un referente de lo que sus clientes, lo que les permite captar una cierta ventaja en el mercado,
manteniéndose a la vanguardia de las tendencias y preparando la capacidad de los diferentes componentes que sus otros
clientes se ordenar también.
Este intercambio de información se realiza mediante un sistema de extranet que ofrece Dell y sus proveedores de acceso a los
sistemas de pedidos y de fabricación. Esto asegura que los proveedores saben lo que Dell sabe acerca de los patrones de
pedidos y las necesidades de inventario. Este intento de crear un entorno compartido permite a Dell y sus proveedores tomar
conciencia y realizar un seguimiento de los problemas de calidad.

A cambio de esta información de mercado y el negocio de Dell, de los proveedores se espera que gestionen su inventario,
como se mencionó anteriormente. También se espera que mantenga a Dell informado de todos los avances tecnológicos que
se podría ofrecer a los clientes.

Para ayudar a sus proveedores en la entrega y mantener costos más bajos de toda la cadena, Dell compró bloques de espacio
en los vuelos con regularidad los horarios de Asia, que es donde muchas de las fábricas de sus proveedores de componentes
se encuentran. Esto les permite tener los envíos urgentes a las plantas de montaje de los proveedores en caso de un
desplazamiento de la demanda.
Dell también trabaja en estrecha colaboración con proveedores externos de logística como UPS. UPS maneja la mayor parte
de los gastos de envío de ordenadores Dell. De hecho, incluso es responsable de reunir la CPU, teclado y altavoces de la
planta de montaje de Dell junto con el monitor. UPS se convierte en la última etapa de la cadena de suministro de fabricación
de Dell, que reúne a la configuración final del equipo después de haber dejado las plantas de Dell. Su asociación con los
proveedores de logística de terceros también permite a Dell para implementar su cadena de suministro inversa con un costo
menor que muchos de sus competidores, como HP, que están tratando de programas similares de reciclaje de la computadora.

Gestión de la demanda: Es una técnica común empleada a lo largo de la cadena de suministro. La mayoría de las empresas
tendrán ventas para aumentar la demanda cuando tienen demasiado inventario de algunos productos. Otros aumentará los
precios a medida que disminuye el inventario o el producto es menos común. Sin embargo, cuando se trata de construir una
cadena de suministro al pedido del clientes, crece la importancia de la gestión de la demanda, porque si el cliente tiene la
expectativa de ser capaz de seleccionar la configuración que él o ella quiere y un componente no está disponible, entonces el
cliente podría ser fácilmente perdido. Dell ha perfeccionado su sistema de gestión de la demanda a través de los años para
ayudar a manejar las expectativas del cliente y evitar la pérdida de ventas debido a las fluctuaciones de inventario.

Gestión de la demanda es una parte integral de una buena cadena de suministro de construcción a fin, ya que ayuda a
controlar y reducir al mínimo la incertidumbre pronóstico. Para disminuir la incertidumbre que las plantas de ensamblaje de
Dell reciben debido a la demanda desigual, Dell tiene varias técnicas.

El primero de ellos es en el tratamiento de ciertos componentes. Cada día, Dell recibe un informe que dice que las partes
pueden ir en un tiempo de espera prolongado. Esto les permite saber lo que las limitaciones de inventarios existentes en el
sistema para que sepan lo que deben y no deben estar a la venta en base a los niveles de inventario. Por ejemplo, cuando el
inventario de un componente se agota dentro de los almacenes satélites de Dell, Dell se ejecuta una promoción en otra parte
sustituto de igual o mayor calidad.

1. Realice un diagrama esquemático de la cadena de suministros de Dell

2. ¿Qué tipo de estrategia o configuración del canal utiliza Dell para el portafolio de los productos que ofrece a sus
clientes?. Explique las estrategias propuestas por Dell, postergación, consolidación y estandarización en la
formulación de sus estrategias corporativas y de las estrategias para la operación logística.
3. ¿Cómo afectan las tecnologías de información a los procesos de la cadena de suministros de Dell?
4. Cuál es la ventaja de Dell frente a la competencia al tener una cadena de suministro con una gran capacidad de
respuesta?
5. ¿Por qué Dell decidió tener buenas relaciones con sus proveedores? ¿Qué beneficios le trae a su cadena de
suministros?
6. ¿Qué ventajas tiene Dell comparado con Gateway que vende en tiendas minoristas?