UNIDAD 1.

INTRODUCCIÓN A LOS PROCESOS ADMINISTRATIVOS

Desde finales del siglo XIX se acostumbra definir la administración en términos de

cuatro funciones específicas de los gerentes: la planificación, la organización, la
dirección y el control.

Aunque este marco ha sido sujeto a cierto escrutinio, en términos generales sigue
siendo el aceptado. Por tanto, cabe decir que la administración es el proceso de
planificar, organizar, dirigir y controlar las actividades de los miembros de la
organización y el empleo de todos los demás recursos organizacionales, con el
propósito de alcanzar las metas establecidas para la organización.

Un proceso es una forma sistemática de hacer las cosas. Se habla de la

administración como un proceso para subrayar el hecho de que todos los
gerentes, sean cuales fueren sus aptitudes o habilidades personales, desempeñan
ciertas actividades interrelacionadas con el propósito de alcanzar las metas que
desean.

ESCUELAS ADMINISTRATIVAS
Taylorismo

Frederick Taylor 1856-1915.

El taylorismo, denominado así por el estadounidense Frederick Winslow Taylor, y

relativo a la organización del trabajo, se refiere a la división de las distintas tareas
del proceso de producción. Este fue un nuevo método de organización industrial,

1
cuyo fin era aumentar la productividad y evitar el control que el obrero podía tener
en los tiempos de producción.
●
PRINCIPIOS DE LA ORGANIZACIÓN CIENTÍFICA

Taylor elaboró un sistema de organización racional del trabajo, ampliamente

expuesto en su obra Principles of Scientific Management (1912), en un
planteamiento integral que luego fue conocido como “taylorismo”.

Se basa en la aplicación de métodos científicos de orientación positivista y

mecanicista al estudio de la relación entre el obrero y las técnicas modernas de
producción industrial, con el fin de maximizar la eficiencia de la mano de obra y de
las máquinas y herramientas, mediante la división sistemática de las tareas, la
organización racional del trabajo en sus secuencias y procesos, y el cronometraje
de las operaciones, más un sistema de motivación mediante el pago de primas al
rendimiento, suprimiendo toda improvisación en la actividad industrial.

Frederick W. Taylor intentó eliminar por completo los movimientos innecesarios de

los obreros con el deseo de aprovechar al máximo el potencial productivo de la
industria. Hizo un estudio con el objetivo de eliminar los movimientos inútiles y
establecer por medio de cronómetros el tiempo necesario para realizar cada tarea
específica.

La organización científica del trabajo en la revolución industrial

Al taylorismo como método de trabajo, aplicado a la revolución industrial,

siguiendo las ideas de Frederick Winslow Taylor, se le denominó organización
científica del trabajo o gestión científica del trabajo, entendida como forma de
dirección que asigna al proceso laboral los principios básicos del método científico,
indicando así el modo más óptimo de llevar a cabo un trabajo y repartiendo las
ganancias con los trabajadores. Se basa en la división del trabajo en dirección y
trabajadores, la subdivisión de las tareas en otras más simples y en la
remuneración del trabajador según el rendimiento.

El sistema de Taylor bajó los costos de producción porque se tenían que pagar
menos salarios, las empresas incluso llegaron a pagar menos dinero por cada
pieza para que los obreros se diesen más prisa. Para que este sistema funcionase
correctamente era imprescindible que los trabajadores estuvieran supervisados y
así surgió un grupo especial de empleados, que se encargaba de la supervisión,
organización y dirección del trabajo.

Este proceso se enmarcó en una época (fines del siglo XIX) de expansión
acelerada de los mercados que llevó al proceso de colonialismo, que terminó su
cruzada frenética en tragedia a través de las guerras mundiales. Su obsesión por
el tiempo productivo lo llevó a trabajar el concepto de cronómetro en el proceso

2
productivo, idea que superaría a la de taller, propia de la primera fase de la
Revolución Industrial.

La organización del trabajo taylorista transformó a la industria en los siguientes

sentidos:

✔ Aumento de la destreza del obrero a través de la especialización y el

conocimiento técnico.
✔ Mayor control de tiempo en la planta, lo que significaba mayor acumulación
de capital.
✔ Idea inicial del individualismo técnico y la mecanización del rol.
✔ Estudio científico de movimientos y tiempo productivo.
✔ La división del trabajo planteada por Taylor efectivamente reduce los costos
y reorganiza científicamente el trabajo, pero encuentra un rechazo creciente del
proletariado, elemento que sumado a la crisis de expansión estructural de
mercado (por velocidad de circulación de la mercancía) lo llevaría a una
reformulación práctica en el siglo XX que es la idea de fordismo.

Según el propio Taylor, las etapas para poner en funcionamiento su sistema de

organización del trabajo eran las siguientes:

1. Hallar diez o quince obreros (si es posible en distintas empresas y de distintas

regiones) que sean particularmente hábiles en la ejecución del trabajo por
analizar.
2. Definir la serie exacta de movimientos elementales que cada uno de los obreros
lleva a cabo para ejecutar el trabajo analizado, así como los útiles y materiales que
emplea.
3. Determinar con un cronómetro el tiempo necesario para realizar cada uno de
estos movimientos elementales y elegir el modo más simple de ejecución.
4. Eliminar todos los movimientos mal concebidos, los lentos o inútiles.
5. Tras haber suprimido así todos los movimientos inútiles, reunir en una
secuencia los movimientos más rápidos y los que permiten emplear mejor los
materiales más útiles.

La aplicación del sistema de Taylor provocó una baja en los costos de producción
porque significó una reducción de los salarios. Para estimular a los obreros a
incrementar la producción, muchas empresas disminuyeron el salario pagado por
cada pieza. Hacia 1912 y 1913 se produjeron numerosas huelgas en contra de la
utilización del sistema de Taylor.

Quedaba atrás, definitivamente, la época en que el artesano podía decidir cuánto

tiempo le dedicaba a producir una pieza, según su propio criterio de calidad.
Ahora, el ritmo de trabajo y el control del tiempo de las tareas del trabajador
estaban sujetos a las necesidades de la competencia en el mercado.

3
Los principales puntos del modelo de organización de Taylor fueron determinar
científicamente trabajo estándar, crear una revolución mental y un trabajador
funcional. A finales del s. XIX, principios del XX nos encontramos dos esferas
sociales diferenciadas: el campo y la fábrica. Hay una tendencia a la mayor
división social del trabajo: tareas cada vez más simples, parcelación progresiva de
las tareas. Los fines del modelo consistían en aumentar la productividad,
consiguiendo más por menos, cuestión que desemboca en la descualificación de
los obreros.

Con la división del trabajo se eliminan costos y el trabajo artesanal, se consigue

que el conocimiento pase a los ingenieros, los oficios dejan de tener la posición
preferente y negociadora que tenían hasta el momento, así el trabajador pierde
ese poder negociador como resultado de la conversión a tareas simples.

La fragmentación del trabajo produce una descualificación al destruirse los

antiguos oficios, fragmentándolos y descomponiéndolos, aumentando la eficiencia
y bajando los costos ya que al trabajador que lleva a cabo tareas simples se le
paga menos. Este sistema conlleva un problema: el monopolio del conocimiento,
interés en que ese conocimiento no trascienda para así lograr mantener aquél
régimen.

Henri Fayol

Henri Fayol (Estambul, 1841 - París, 1925) fue un ingeniero y teórico de la

Administración de empresas.

Fundador de la teoría clásica de la administración. Es sobre todo conocido por sus

aportaciones en el terreno del pensamiento administrativo. Tras los aportes
realizados por Taylor en el terreno de la organización científica del trabajo, Fayol,
utilizando una metodología positivista, consistente en observar los hechos, realizar
experiencias y extraer reglas, desarrolló todo un modelo administrativo de gran
rigor para su época.
●
Fayolismo

4
El modelo administrativo de Fayol se basa en tres aspectos fundamentales: la
división del trabajo, la aplicación de un proceso administrativo y la formulación de
los criterios técnicos que deben orientar la función administrativa.

Para Fayol, la función administrativa tiene por objeto solamente al cuerpo social:
mientras que las otras funciones inciden sobre la materia prima y las máquinas, la
función administrativa sólo obra sobre el personal de la empresa. Fayol resumió el
resultado de sus investigaciones en una serie de principios que toda empresa
debía aplicar: la división del trabajo, la disciplina, la autoridad, la unidad y jerarquía
del mando, la centralización, la justa remuneración, la estabilidad del personal, el
trabajo en equipo, la iniciativa, el interés general, etc.

Hizo grandes contribuciones a los diferentes niveles administrativos.

Las seis funciones básicas de la empresa

Fayol dividió las operaciones industriales y comerciales en seis grupos:

✔ Funciones Técnicas: Relacionadas con la producción de bienes o de

servicios de la empresa.
✔ Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra, venta e
intercambio.
✔ Funciones Financieras: Relacionadas con la búsqueda y gerencia de
capitales.
✔ Funciones de Seguridad: Relacionadas con la protección y preservación
de los bienes de las personas.
✔ Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios, registros
balances, costos y estadísticas.
✔ Funciones Administrativas: Relacionadas con la integración de las otras
cinco funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las demás
funciones de la empresa, siempre encima de ellas.

Esta escuela es contemporánea a la de la Administración Científica, cuyo fundador

fue Frederick Winslow Taylor.

Principios de la Administración

Además es considerado el fundador de la escuela clásica de administración de

empresas, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial y estableció
los 14 principios de la administración:

1. División del trabajo: especialización de las tareas de las personas para

aumentar la eficiencia.
2. Autoridad y responsabilidad: autoridad es el derecho de dar órdenes y el
poder de esperar obediencia; la responsabilidad es una consecuencia natural de la

5
autoridad e implica el deber de rendir cuentas. Ambas deben estar en equilibradas
entre si.
3. Disciplina: obediencia, dedicación, energía, comportamiento y respeto de
las normas establecidas.
4. Unidad de mando: cada empleado debe recibir órdenes de un solo
superior. Es el principio de la autoridad única.
5. Unidad de dirección: asignación de un jefe y un plan a cada grupo de
actividades que tengan el mismo objetivo.
6. Subordinación de los intereses individuales a los generales: los
intereses generales deben estar por encima de los intereses particulares.
7. Remuneración del personal: debe haber (en cuanto retribución)
satisfacción justa y garantizada para los empleados y para la organización.
8. Centralización: concentración de la autoridad en la cúpula jerárquica de la
organización.
9. Cadena escalar: línea de autoridad que va del escalón más alto al más
bajo. Es el principio de mando.
10. Orden: debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en su
lugar, es el orden material y humano.
11. Equidad: amabilidad y justicia para conseguir la lealtad del personal.
12. Estabilidad del personal: la rotación tiene un impacto negativo en la
eficiencia de la organización. Cuanto más tiempo permanezca una persona en un
cargo, tanto mejor para la empresa.
13. Iniciativa: capacidad de visualizar un plan y asegurar personalmente su
éxito.
14. Espíritu de equipo: la armonía y unión entre las personas constituyen
grandes fortalezas para la organización.

INTRODUCCIÓN AL PROCESO ADMINISTRATIVO

DEFINICIÓN

PROCESO: Es una serie de pasos para lograr un fin determinado

ADMINISTRATIVO: Este concepto está dentro de la administración

PROCESO ADMINISTRATIVO: Conjunto de etapas o pasos consecutivos para

lograr un fin determinado.

6
Conjunto de acciones interrelacionadas e interdependientes que conforman la
función de administración e involucra diferentes actividades tendientes a la
consecución de un fin a través del uso óptimo de recursos humanos, materiales,
financieros y tecnológicos.

PROCESO ADMINISTRATIVO

7
REFERENCIAS HISTÓRICAS DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

PENSADOR AÑO PROPUESTAS

Henry Fayol 1886 Previsión, organización, comando, control
John E. Mee 1956 Planeación, organización, motivación, control.
Agustín Reyes P 1960 Planeación, integración, dirección, control
Sisk y Suerdlik 1974 Planeación, organización, liderazgo, control.
But K. Scanian 1978 Planeación, organización, dirección, control.

FASES DEL PROCESO ADMINISTRATIVO

Planeación:

8
Es darle una estructura o forma a una idea o proyecto. Lo que me va a permitir
alcanzar el objetivo y las metas que quiero lograr.

Organización:

Establecer el proyecto asignando tareas, sujetándolo a reglas, orden, armonía y

dependencia de las partes.

Dirección:

Llevar correctamente el proyecto hacia un objetivo determinado, es decir,

encaminar la intención y obras a un determinado objetivo.

Control:

Verificar que el proyecto este avanzando hacia el objetivo moviéndose dentro de

los límites marcados, utilizando para ello mediciones numéricas.

9
 OBJETIVOS

Los objetivos se clasifican en individuales y personales; generales; secundarios;

estratégicos y departamentales.

INDIVIDUALES O PERSONALES: Son metas personales que nos proponemos

dentro de una empresa pero que a la misma empresa no le importan.

GENERALES: Son las metas de todas las áreas y niveles de la empresa, de un

grupo, o están en relación con otros que están subordinados a él. Ejemplo: el
departamento de producción no importando su jerarquía tiene prestaciones y
pertenece a un sindicato.

10
SECUNDARIOS: Son medios o instrumentos para la consecución de los objetivos.
Ejemplo: Colocar carteles de higiene y seguridad.

ESTRATÉGICOS: Son cursos de acción que se utilizan para incrementar, obtener

e innovar para lograr el objetivo general.

Los objetivos deben ser perfectamente conocidos y entendidos por todos los
miembros de la organización

Deben ser estables a los cambios continuos ya que en los objetivos originan
conflictos y confusiones.

✔ QUE es lo que realmente pretendemos, cuál es la meta que nos

proponemos alcanzar
✔ COMO pretendemos lograrlo: ¿en qué forma, íntegra o parcial? ¿De
inmediato o a largo plazo?
✔ QUIEN ¿se trata de un objetivo personal y subjetivo o del natural de la
función? ¿A qué departamentos, secciones, etc., corresponde lograr objetivos?
✔ POR QUÉ ¿Cuál es la finalidad que nos movió a buscar el objetivo, de lo
cual depende una gran parte la forma como habrá de alcanzarse?
✔ DONDE se trata, por ejemplo de un mercado local, nacional o internacional.

FACTORES ESTRATÉGICOS

Son los factores variables o modificables. Si algún factor no puede cambiarse,

habrá que tomarlo en cuenta, pero indiscutiblemente para el efecto de nuestros
planes, está fuera de nuestra posibilidad al actuar sobre él.

Los que influyen más sobre otros factores en amplitud y en intensidad. Ejemplo:
capital disponible que nos permite obtener mejor maquinaria, dar mejor
preparación al personal, hacer mejor publicidad, etc.

Son estratégicos, por lo anterior, todos aquellos factores sin los cuales no puede
cambiarse ninguno o muy pocos de los demás.

La palabra objetivo (de ob-satum), implica la idea de algo hacia lo cual se lanzan o
dirigen nuestras acciones, suele también conocerse con el nombre de META.

Un objetivo representa lo que se espera alcanzar en el futuro como resultado del

proceso administrativo. (Fines perseguidos.)

Los objetivos dan su razón de ser de la empresa. Logran resultados de máxima

eficiencia.

Hubbard dice: vaya usted tan lejos como puede alcanzar a ver, que desde ahí
podrá usted ver más lejos aún.

11
Es esencial en todo grupo social, ya que es aquello a lo que las acciones de todos
se dirigen. Para conseguir el objetivo, existe y vive la empresa.

UNIDAD 2. PLANEACIÓN

Es la parte donde ubico qué voy a hacer durante todo un proceso de una meta.

Importante: carecer de los fundamentos de la planeación implica graves riesgos,

ejemplo: desperdicio de recursos, esfuerzo, tiempo, dinero, y nos lleva a realizar
una administración improvisada.

OBJETIVO: Es la parte primordial de la planeación, es determinar los resultados

que deseo obtener (¿Qué es lo que quiero hacer?)

ELECCIÓN DE ACCIONES: Al planear es necesario tener muchas alternativas

para elegir la mejor y utilizar una de ellas si falla la primera elección.

FUTURO: La planeación trata de prever situaciones, anticipar hechos y

adelantarse a contingencias.

IMPORTANCIA DE LA PLANEACIÓN.

✔ Propicia el desarrollo
✔ Reduce los niveles de incertidumbre
✔ Prepara a la empresa contra contingencias
✔ Genera visión del futuro
✔ Reduce al mínimo los riesgos
✔ Aprovecha al máximo las oportunidades
✔ Evita las corazonadas
✔ Se toman las decisiones basándose en hechos
✔ Maximiza el aprovechamiento de recursos, tiempo, dinero, materia prima,
equipo, maquinaria.

PRINCIPIOS DE LA PLANEACIÓN

¿Qué ES UN PRINCIPIO?
Es una regla que se sigue de forma lineal en alguna actividad o suceso.
ELEMENTOS MÍNIMOS QUE DEBE TENER LA PLANEACIÓN. SON
UNIVERSALES Y APLICABLES A CUALQUIER ORGANIZACIÓN.

✔ FACTIBILIDAD.- lo que se planea debe ser realizable

✔ OBJETIVIDAD.- la planeación debe realizarse con base en estadísticas,
cálculos precisos, pero nunca en opiniones personales.
✔ FLEXIBILIDAD.- debe tener márgenes de acción
✔ UNIDAD.- los planes individuales deben integrarse al plan general

12
✔ PODER CAMBIAR EL CURSO DE ACCIÓN SIN CAMBIAR EL OBJETIVO.
seguir el objetivo hasta alcanzarlo no importando los obstáculos y problemas.

VISIÓN INTEGRAL DE LA PLANEACIÓN

ETAPAS DE LA PLANEACIÓN

PLANEACIÓN ESTRATÉGICA.

Son lineamientos generales de la administración. Es a largo plazo y comprende a

toda la organización.

Misión:
Es concebida como una oportunidad para hacer negocios que una compañía

13
identifica dentro de un contexto de necesidades, ¿Cómo estamos? y ¿Cuál es la
razón de ser de nuestra empresa? ¿Para qué hemos creado a la empresa?

Responde a la pregunta: ¿Cuál es la razón de ser de la empresa?

Visión:

Futuro relativamente remoto donde la empresa se desarrolla en las mejores

condiciones posibles de acuerdo a los sueños y esperanzas del propietario o
director ejecutivo. ¿Dónde se quiere llegar?

Responde a la pregunta: ¿A dónde queremos llegar, en dónde nos vemos en el

futuro?

Nos da la amplitud del marco de referencia empresarial en el cual nos vamos a

desarrollar y se puede enfocar desde dos sentidos.

Stephen Covey nos dice en sus 7 hábitos; “Las ideas nacen dos veces, cuando las
pensamos y cuando las hacemos”, así es la visión. Es lo primero que se piensa y
lo último que se consigue en un plan estratégico.

La Planeación Estratégica es realizada directamente por los más altos ejecutivos.

PLANEACIÓN TRADICIONAL O FUNCIONAL.

✔ Planes más específicos para cada departamento de la empresa y se

subordinan a los planes estratégicos.
✔ Es realizado por los directivos del nivel medio
✔ Comprende plazos medianos

PLANEACIÓN OPERATIVA.
✔ Se rige por la planeación táctica
✔ Su función es asignar tareas y actividades a cada miembro de la
organización.
✔ A corto plazo.

14
PUNTO DE REFERENCIA: son puntos medios que indican tiempo, lugar, objetivo,
etc.

PROPÓSITOS Y OBJETIVOS PARA TODA LA ORGANIZACIÓN

PROPÓSITOS OBJETIVOS
Intención Fines por alcanzar
Deseos Cuantitativamente
Cualitativo Tiempo especifico
Pautas Meta a cubrir
Lineamientos
Aspectos de calidad

✔ Es muy importante que cada área haga sus propios planes

✔ Los planes los deben hacer por las personas que los van a desarrollar.

PROPÓSITO.- se escribe en términos cualitativos (cualidades, ilusiones, etc.)

OBJETIVOS.- se escriben en términos cuantitativos (tablas, números, etc.)

representan los resultados que las empresas esperan obtener, son fines por
alcanzar, establecidos cuantitativamente y determinados para realizar en un
tiempo especifico.

OBJETIVOS GENERALES DE LA EMPRESA

15
Tras la realización del diagnóstico y el pronóstico del escenario, se decidirán los
objetivos de la empresa que deberán alcanzarse en los próximos años.

Estos objetivos deben ser racionalmente alcanzables y deben estar en función de

la estrategia que se elija. Deben ser de acuerdo con Peter Drucker:

S (Specífics): específicos.

M (Measurables): medibles.

A (Achievables): alcanzables.

R (Realistics): realistas

T (Time related): acotados en el tiempo.

EJEMPLO: "EMPRESA DE YOGURT"

PROPÓSITO

1. Lograr altos niveles de producción con buena calidad y bajo costo

2. Que el yogurt sea el más vendido en todo el país.

OBJETIVOS

1. Aumentar en un 10 % las ventas de cada mes

2. Aumentar el número de empaques producidos cada semana en un 3 %
3. Obtener 15 % más ganancias cada trimestre.

16
 ESTRATEGIA
CONCEPTO

Son cursos de acción general o alternativas que muestran la dirección y el empleo

general de los recursos y esfuerzos para lograr los objetivos.

Griego= estratega = el que piensa y actúa

Investigación en la planeación

Partes del método científico

1. Planteamiento del problema

17
2. Observación
3. Formulación de la hipótesis
4. Comprobación de la hipótesis
5. Elaboración de leyes y teorías.
6. Se hace ley cuando es comprobado por un gremio y es teoría cuando es
comprobado por una sola persona

ETAPAS PARA ESTABLECER LAS ESTRATEGIAS

● DETERMINACIÓN DE ALTERNATIVAS
Buscar el mayor número de alternativas para lograr los objetivos
● EVALUACIÓN O CALIFICACIÓN
Analizar las alternativas tomando en cuenta las ventajas y las desventajas
● SELECCIÓN DE ALTERNATIVAS
Considerar las alternativas más ironías en cuanto a factibilidad, costo, beneficio,
ventajas y desventajas.
● LAS ESTRATEGIAS SON IMPORTANTE YA QUE :

✔ La falta de ellas puede impedir que se cumplan con los objetivos,

✔ Guían la opción
✔ Son el vehículo o medio para llegar a los objetivos
✔ Facilitan la toma de decisiones
✔ Establecen opciones claras
✔ Desarrolla la creatividad en la solución de problemas

LINEAMIENTOS O REGLAS PARA ESCRIBIR LAS ESTRATEGIAS

1. Asegurarse que contribuyan a lograr el objetivo

2. Se escribe el lenguaje simple y conocido
3. Consideran experiencias pasadas para su establecimiento
4. Analizan sus consecuencias

POLÍTICAS Y REGLAS

Politike = arte de gobernar = arte de administrar

Las políticas y las reglas son guías para orientar la acción, son criterios generales
a observar en la toma de decisiones sobre problemas o situaciones que se repiten
una y otra vez dentro de una organización.

Ejemplo:

18
No permitir el acceso a personas que no muestren su credencial = política

De preferencia pedir una identificación antes de dejar entrar a alguien = regla

EL ORIGEN DE LAS POLÍTICAS Y LAS REGLAS

EXTERNAS: son fijadas por factores externos a la empresa. Ejemplo: gobierno

sindicato, clientes, etc.

CONSULTAS: se dan cuando se recurre al jefe inmediato para el establecimiento

de la política.

FORMULADOS: emitidos por niveles superiores para guiar la acción de los

Subordinados.

IMPLÍCITAS: son costumbre de la organización que no están por escrito.

LINEAMIENTOS PARA LA FORMULACIÓN DE POLÍTICAS Y REGLAS

1. Establecer por escrito

2. Redactarse claramente
3. Darse a conocer
4. Revisarse periódicamente
5. Aplicable a la practica
6. Ser flexible
7. Inflexible

19
PROGRAMAS

Esquemas en donde se establecen las secuencias de actividades específicas que

habrán de realizarse para alcanzar los objetivos y el tiempo requerido para
efectuar cada una de sus partes.

Actividad + Tiempo = Objetivos

REQUISITOS PARA LA ELABORACIÓN DE PROGRAMAS

1. Identificar y determinar las actividades relevantes

2. Ordenar cronológicamente las actividades
3. Asignar a cada actividad el tiempo que durara.

REQUISITOS PARA REALIZAR LOS PROGRAMAS

1. Detallar las actividades cronológicamente

2. Marcar tiempos específicos
3. Ponerlos por escrito
4. Deben estar acorde con los objetivos
5. Darse a conocer
6. Deber ser factibles en tiempo
7. Deben ser realizados por el jefe o gerente en compañía de los que
ejercitaran el programa.

CLASIFICACIÓN DE LOS PROGRAMAS

TÁCTICOS: Se establecen por áreas.

Ejemplo: ventas, contabilidad, cobranzas, la importación de una materia.
OPERATIVOS: Aquellos que se establecen para una actividad especifica.
Ejemplo: entrega de un pedido cobro de 1 factura rutina de GYM.

IMPORTANCIA DE LOS PROGRAMAS

1. Suministran información e indica el avance en la tarea

2. Sirven como herramienta de control de control de los procesos y los
empleados
3. Identifican a las personas responsables de las tareas.
4. Determinan los recursos que se necesitan
5. Determinan el tiempo de iniciación y determinación de las actividades.
6. Se incluye únicamente las actividades más relevantes.

PRESUPUESTOS

20
Es un plan de las actividades de la empresa expresado en términos económicos
se hace por escrito y determina por anticipo en términos cuantitativos el origen y la
asignación de los recursos.

CARACTERÍSTICAS DE LOS PRESUPUESTOS

1. Se expresa en términos cuantitativos

2. Se establecen para toda la empresa
3. Se establecen específicamente por área
4. Es diseñado por un periodo determinado

¿CÓMO PUEDO OBTENER RECURSOS PARA INICIAR UN NEGOCIO?

● Buscar socios o accionistas

● Prestamos gubernamentales
● Créditos bancarios
● Prestamos particulares
● Buscar patrocinadores

21
 UNIDAD 3. LA ORGANIZACIÓN

Concepto

Es la coordinación de actividades de todos los individuos que integran una

empresa, con el propósito de obtener el máximo aprovechamiento de los recursos
(talento humano, materiales técnicos y financieros).

IMPORTANCIA DE LA ORGANIZACIÓN

✔ Aprovechamiento máximo de los recursos

✔ Distribución lógica de tareas y labores
✔ Cumplir con los objetivos
✔ Definición de distintas actividades
✔ Jerarquización de la empresa (departamentos, áreas, jefaturas y gerencias)
✔ Establecer niveles de autoridad responsabilidad
✔ Detallar recursos necesarios
✔ Evitar desperdicios de dinero, tiempo y recursos.

PRINCIPIOS PARA ESTABLECER UNA BUENA ORGANIZACIÓN

✔ DEL OBJETIVO: todas las actividades o tareas estén organizadas deben

estar ligadas a un objetivo.
✔ DE ESPECIALIZACIÓN: el trabajo de una persona debe delimitarse lo más
que sea posible.

22
✔ AUTORIDAD=RESPONSABILIDAD: a cada grado de responsabilidad debe
corresponder un grado de autoridad.
✔ UNIDAD DE MANDO: debe hacer un jefe o gerente por cada área de
trabajo.
✔ DIFUSIÓN: publicar las funciones, responsabilidades y grados de autoridad
de cada puesto (descripción de puestos)
✔ TRAMO DE CONTROL: limitar el número de subordinados directos de un
jefe
✔ COORDINACIÓN: buscar un equilibrio adecuando en las funciones de toda
la organización.
✔ CONTINUIDAD: re requiere mantener, mejorar y actualizar continuamente
la organización.

ETAPAS DE LA ORGANIZACIÓN

DIVISIÓN DEL TRABAJO

✔ JERARQUIZACIÓN: establecer las líneas de autoridad.

✔ DEPARTAMENTALIZACIÓN: división de las áreas
✔ DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES: listado de todas y cada una de las tareas
de cada persona.

JERARQUIZACIÓN

Es la disposición de las funciones de una organización por orden de rango o grado

e importancia (organigrama).

REGLAS FUNDAMENTALES DE LA JERARQUIZACIÓN

1. Establecer los mínimos niveles posibles, (organigrama vertical, evitar tener

y pagar demasiada gente).
2. Identificar el nombre de la autoridad homogéneamente por cada nivel de
jerarquización.

DEPARTAMENTALIZACIÓN

Es la división y el agrupamiento de las funciones y actividades en unidades

especificas, con base a su similitud.

TIPOS DE DEPARTAMENTALIZACIÓN

FUNCIONAL: es de acuerdo a la función que desempeña cada quien.

23
POR PRODUCTO: se refiere a los diferentes productos y para quien son
POR TERRITORIO: es una distribución geográfica
POR CLIENTES: mayoristas, minoristas, de crédito, contado, etc.
POR PROCESO: es de acuerdo al proceso que requieren

DESCRIPCIÓN DE FUNCIONES

Con la descripción de funciones se logran limitar y definir las actividades de cada

persona de cada puesto.

COORDINACIÓN

Es la sincronización de funciones de los recursos, esfuerzos de una organización

con fin de lograr unidad y rapidez en el desarrollo y la obtención o bajo los
objetivos.

24
POR COMITÉS
Los comités son grupos de personas representados de un grupo de personas más
grandes.

25
ORGANIGRAMA

Un organigrama es la representación gráfica de la estructura organizativa de una

empresa u organización

26
 HORIZONTAL

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 CIRCULAR

CRECIMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN

✔ Evitar la competencia desleal

✔ Crear fuentes de empleo
TIPO SOCIAL
✔ Mejorara la relación, calidad precio.
✔ Cumplir con las obligaciones fiscales.
✔ Innovar e investigar tecnológicamente
ORGANIZACIONALES
✔ Optimizar recursos

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 ✔ Conciliar intereses entre grupos
✔ Generar riqueza
ECONÓMICOS ✔ Máxima obtención de utilidades
✔ Manejo adecuado de los recursos
✔ Desarrollo sustentable
✔ Reciclar materiales
ECOLOGICOS
✔ Tratamiento de agua
✔ Evitar la contaminación de suelos y aire.

MANUALES DE PROCEDIMIENTOS

1. Hacer una lista de todas las actividades que se realizaran en la

organización
2. Pedir a cada persona que aquellas que realizan las actividades me escriban
como las llevan acabo.
3. Escribirlas ordenadamente paso a paso.
4. Darle una buena presentación
5. Tenerlo siempre disponible.
6. Revisarlo periódicamente

TIPO DE MANUALES

✔ De bienvenida
✔ De procedimientos
✔ De políticas
✔ De reglamentos
✔ De operación

UNIDAD 4. DIRECCIÓN

DEFINICIÓN: es la ejecución de los planes de acuerdo con la estructura

organizacional mediante la guía de los esfuerzos del grupo social a través de la
motivación, la comunicación y la supervisión de todo el personal.

IMPORTANCIA DE LA DIRECCIÓN

1. Pone en marcha todos los lineamientos establecidos durante la planeación

y la organización.
2. A través de ella se logra las formas de conducta más detalladas en los
miembros de la organización.

29
3. La dirección eficiente es determinante elaborar en los empleados y en la
productividad.
4. La calidad de la dirección se refleja en el logro del objetivo.

PRINCIPIOS DE LA DIRECCIÓN

A. COORDINACIÓN DE INTERESES.- los intereses empleados deben ir con

los intereses de la empresa.
B. IMPERSONALIDAD DE MANDO.- mandar a la gente sin sentir que el
director tiene el poder.
C. SUPERVISIÓN DIRECTA.- el director debe supervisar (directamente las
funciones para evitar malos entendidos, evaluar al personal y convivir con el.
D. VÍA JERÁRQUICA.- siempre se debe respetar la vía jerárquica para evitar
malos entendidos.
E. RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS.- gran parte de la vida de un director
trascurre resolviendo los problemas que suscitan en al organización.

ETAPAS DE LA DIRECCIÓN

TOMA DE DECISIONES

Actuar, resolver, dar solución a algo.

Decisión.- es la elección de un curso de acción entre varias alternativas.

PASOS PARA LA TOMA DE DECISIONES

1. Definir claramente el problema

2. Analizar el problema
3. Evaluar las alternativas
4. Elección de alternativas
5. Aplicar la decisión
6. Medir los resultados

30
INTEGRACIÓN

La integración comprende la función a través de la cual el administrador elige los

recursos necesarios para poner en marcha las decisiones para ejecutar los planes.

MOTIVACIÓN

Motivar significa mover, conducir, a la acción y a través de ella se logra la

ejecución del trabajo y el alcance del objetivo

FORMAS PARA MOTIVAR AL PERSONAL:

1. Delegar tareas con las cuales la gente se sienta importante al realizarlo.

2. Reconocimientos e incentivos por puntualidad, buen desempeño laboral,
buena comisión, etc.

PIRÁMIDE DE MASLOW

31
TEORÍA DE LA MOTIVACIÓN DE HERZBERG

FACTORES DE MANTENIMIENTO DE LA MOTIVACIÓN:

✔ ADMINISTRACIÓN
✔ SUPERVISIÓN
✔ SALARIO
✔ RELACIONES INTERPERSONALES
✔ CONDICIONES DE TRABAJO (tiempo, edad, etc.).
✔ FACTORES MOTIVACIONALES
✔ REALIZACIÓN
✔ RECONOCIMEITNO
✔ RESPONSABILIDAD
✔ PROGRESO

TEORÍA DE LAS MOTIVACIONES GRUPALES O DE EQUIPO

A. Espíritu de equipo
B. Identificación con los objetivos de la empresa
C. Administración por participación
D. Relaciones humanas adecuadas
E. Eliminación de practicas no motivacionales

✔ Control excesivo
✔ Poca consideración
✔ Decisiones rígidas
✔ Cambios repentinos

TEORÍA "X" y "Y" DE MC GREGAR

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"X".- los empleados son flojos por naturaleza y evitan trabajar siempre que
puedan, por lo tanto, se requiere motivarlos continuamente para que sean
productivos.
"Y".- el ser humano por naturaleza es inquieto y le gusta estar trabajando y
produciendo por tal razón no es necesario motivar a los trabajadores para que
sean productivos.
"Z".- combinación de la "X" y la "Y".

COMUNICACIÓN

Es el proceso a través del cual se transmite y recibe información en un grupo

social.

ELEMENTOS BÁSICOS DE LA COMUNICACIÓN

A. EMISOR: quien manda el mensaje

B. TRANSMISOR: medio o canal eje.( radio, TV., periódico)
C. RECEPTOR: a quien va dirigido el mensaje

REQUISITOS DE LA COMUNICACIÓN

1. CLARIDAD.- Debe ser especifica precisa, usar adecuadamente el lenguaje

(palabras comunes y coloquiales) y en el idioma adecuado.
2. INTEGRIDAD.- Debe ser completa, ordenada y debe enviarse a toda la
gente involucrada.

33
3. APROVECHAR LA ORGANIZACIÓN INFORMAL PARA TRANSMITIR UN
MENSAJE
4. EQULIBRIO.- todo plan de acción debe comunicarse
5. MODERACIÓN.- hacerla llegar por distintos medios según convenga (fax,
carta, mensajería, mail, circular).
6. DIFUSIÓN.- No excederse para no fastidiar a la gente
7. EVALUACIÓN.- Se debe calificar cual de las formas de difusión es la más
adecuada y la que más me sirve para comunicarme. Los mecanismos que mejor
se adecuen para comunicarme eficientemente.
8. Se deberá evaluar como llegara la comunicación
9. En cuanto tiempo de llegar
10. Quien la recibirá
AUTORIDAD

Es el poder que tiene una persona sobre otra que le esta subordinada. Es el
crédito que se reclama en forma de un puesto o de una posición en el
organigrama.

TIPOS DE AUTORIDAD

FORMAL: La que se deriva del puesto o posición que se ocupa en el organigrama.

El análisis de puestos puntualiza las actividades que se deben hacer y delimita los
límites de la actuación.

PERSONAL: Es la inherente al individuo y emana de su carácter o formación

educativa, la autoridad personal complementa o ayuda a la autoridad formal.

PROFESIONAL: La que se deriva de una instrucción de tipo técnico, consiste en

saber hacer una actividad resultada de un aprendizaje.

NOTA IMPORTANTE: La autoridad se delega, pero la responsabilidad se

comparte.

BENEFICIOS DE LA AUTORIDAD

● Mandar
● Privilegios

34
 ● Poder
● Eliminar
● Sumar
● Agente de cambios

VENTAJAS DE LA DELEGACIÓN

A. Permitir al directivo dedicarse a las actividades mas importantes

B. La responsabilidad se comparte
C. Motiva a los subordinados al hacerlos participar del logro de los objetivos.
D. Capacita a los subordinados en la toma de decisiones

DIEZ REGLAS PARA EL MEJORAMIENTO DE LA COMUNICACIÓN

1. Aclarar ideas antes de comunicarse

2. Determinar y evaluar el verdadero propósito del mensaje
3. Considerar el ambiente de lo organización
4. Planear la comunicación con la opción de otros
5. Tener cuidado con el contenido y el cuidado del mensaje
6. Aprovechar el comunicado para emitir algo de valor o ayuda al receptor
7. Seguir y evaluar la comunicación
8. Aprovechar la oportunidad para mandar la comunicación tanto en tiempo
como en lugar
9. Apoyar la comunicación con las acciones propias del emisor
10. Tratar no solo de ser comprendido sino de comprender (empatía)

LIDERAZGO

¿Qué es un líder? Es aquella persona que sobresale sobre las demás personas,
ya que toma en gran parte las decisiones de todo un grupo social.

CONCEPTO LIDERAZGO:

Es el proceso por medio el cual se imprime la dinámica necesaria a los recursos

humanos para que se logren los objetivos.

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 CARACTERÍSTICAS DE UN LÍDER

EL BUEN LÍDER vs. MAL LÍDER

1. El buen líder jala, el mal líder empuja.

2. El buen líder dice ambos, el mal líder dice vayan.
3. El buen líder dice nosotros, el mal líder dice yo ó ustedes.

ES IMPORTANTE IDENTIFICAR A LOS LÍDERES SI O NO Y ¿POR QUÉ?

1. Para seguirlos
2. Para mejorar su obra
3. Para aprehender de ellos
4. Para cuidarse de ellos
5. Para utilizarlos en la ayuda para cumplir los objetivos

SUPERVISIÓN

Consiste en vigilar y guiar a los subordinados de tal forma que las tareas y
actividades se realicen adecuadamente.

ACTIVIDADES PRINCIPALES QUE DEBE REALIZAR UN SUPERVISOR

1. Vigilar
2. Checar
3. Ver que se trabaje adecuadamente
4. Ampliar la visión del trabajo
5. Revisar los procesos
6. Examinar personas y tareas
7. Verificar los resultados
8. Corregir
9. Cuidar los intereses de la empresa
10. Ayudar, colaborar y apoyar a su equipo de trabajo.

NOTA: El supervisor debe ser dinámico, estar en constante movimiento.

"Todos los supervisores son líderes, pero no todos los líderes son
supervisores".

DEL LIDERAZGO Y LA SUPERVISIÓN DEPENDE:

36
1. La productividad del personal
2. La observancia de la comunicación
3. La relación entre jefe y subordinado
4. La corrección de errores
5. La observación de la motivación y la disciplina formal en la organización.

UNIDAD 5. CONTROL

CONCEPTO

Es la evaluación y medición de le ejecución de los planes, con el fin de determinar

y prever desviaciones para establecer las medidas correctivas necesarias.

IMPORTANCIA DEL CONTROL

1. Establece medidas para corregir las actividades (pone soluciones)

2. Se aplica a todo: a las cosas, personas, y a los actos. el control es
universal.
3. Determina y analiza rápidamente las causas que pueden originar los
problemas ¿Qué provoca el problema?
4. Localiza los sectores responsables del problema (permite ubicar
perfectamente el problema)
5. Reduce los costos y ahorra tiempo al evitar errores.

NOTA IMPORTANTE: En todo proceso de producción (ya se ha de un producto o

de un servicio) debe estar siempre presente la mención continua y permanente de
dicho proceso.

PRINCIPIOS DEL CONTROL

❖ DEL EQUILIBRIO: autoridad - delegar

❖ DE LOS OBJETIVOS
❖ DE LA OPORTUNIDAD: que sea oportuno, tiempo y espacio de cada
opción.
❖ DE LA DESVIACIÓN: (errores o fallas)
❖ DE LA COSTEABILIDAD: (se debe encontrar aquello que cuesta mas a la
organización y determina si lo justifica).
❖ DE LA FUNCIÓN CONTROLADORA: (absolutamente nadie se debe auto-
controlar).
❖ DE LA RELACIÓN COSTO BENEFICIO: (el beneficio debe ser más alto
que el costo.

ETAPAS DEL CONTROL

37
CICLO DE CONTROL

ESTÁNDARES

Un estándar es una unidad de medida que sirve como modelo guía o patrón, con
base en la cual se efectúa el control.

APLICACIONES IMPORTANTES DE LOS ESTÁNDARES

❖ RENDIMIENTO DE LA INVERSIÓN: se refiere a la utilidad que genero mi

inversión.
❖ POSICIÓN EN EL MERCADO: se refiere a los puntos de venta o número
de clientes que tiene una organización.
❖ PRODUCTIVIDAD: horas - maquinas - hombres
❖ CALIDAD DEL PRODUCTO.
❖ DESARROLLO DEL PERSONAL: crecimiento de habilidades y
capacidades.
❖ EVALUACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN.

TIPOS DE ESTÁNDARES

❖ ESTADÍSTICOS: son aquellos que están integrados con número, unidades,

ventas, comparativos, utilidades, etc.
❖ APRECIACIÓN PERSONAL: se mide en base de juicios personales,
siempre se van a someter a la subjetividad.
❖ ESTÁNDARES TÉCNICOS: se refiere a las especificaciones técnicas de
las distintas maquinas o instrumentos.
❖ ESTÁNDARES FÍSICOS: son estándares que se establecen en base a
unidades productivas o piezas elaboradas.
❖ DE COSTO: se refiere al importe monetario requerido para adquirir un
insumo, una materia prima o un aparato tecnológico.
❖ DE CAPITAL: se refiere a la cantidad de dinero necesario para iniciar una
organización.
❖ DE UTILIDAD: se refiere a cuanto deseo ganar y en que tiempo con
respecto a la inversión que realice.

38
MEDICIÓN DE RESULTADOS

Medir significa cuantificar. El medir me sirve para saber si la organización esta

bajo control.

CONCEPTO MEDIR: consiste en evaluar la ejecución y los resultados mediante la

aplicación de unidades de la aplicación de unidades de medida. (Tiempo, dinero,
porcentaje, litros, etc.)

NOTA IMPORTANTE: La medición de resultados nunca debe ser de carácter

subjetivo.

Una vez realizado todas las mediciones necesarias se debe pasar a la opción se
debe pasar a la opción de la corrección si esta fuera necesaria.

CORRECCIÓN

Es la utilidad concreta y tangible del control, es púes, la acción de componer.

SISTEMA DE CONTROL

BASES DEL SISTEMA

Para poder tener un sistema de control se requiere de 3 requisitos mínimos para

implementar el sistema que ha saber son:

1. Estándares estables
2. Que el personal este de acuerdo con los contratos.
3. Evaluar la efectividad de los controles eliminando aquellos que no sirven
simplificaciones y combinándolos.

EL CONTROL Y SU PERIODICIDAD

La periodicidad se refiere a unidades de tiempo.

❖ PRELIMINAR: se realiza antes de iniciar las actividades

❖ CONCURRENTE: se ejerce de manera simultánea a la realización de las
actividades.
❖ POSTERIOR: se aplica después de haber realizado las actividades
planeadas.

CONTROL POR ÁREAS

⮚ Producción: calidad de los artículos, tiempo, materia prima.

39
⮚ Control de calidad (co.ca.) : estándares
⮚ Ventas: clientes: precio, puntos de venta, entrega oportuna del producto,
tiempo.
⮚ Mercadotecnia: promociones, estudios de mercado, competencia,
incentivos.
⮚ Cobranzas: control de dinero
⮚ Finanzas: utilidades, inversiones.
⮚ Recursos humanos: personal
⮚ Mantenimiento: el buen funcionamiento de todas las áreas.
⮚ Sistemas: programas (software, hardware, etc.)
⮚ Administración: que todas las áreas funcionen bien. Ayudar que se lleven
los controles a evaluar.

TOMA DE DECISIONES

IMPORTANCIA DE LAS DECISIONES

Una de la tareas más importantes a las que se enfrentan los administradores es la

toma de decisiones.

BASES PARA LA TOMA DE DECISIONES

Para tomar una decisión el administrador debe tomar las siguientes bases:

A. BASADAS EN HECHOS: decisiones tomadas considerando aspecto

fundamental los hechos o sucesos acontecidos. (son los mas fáciles)
B. BASADAS EN EXPERIENCIAS: decisiones tomadas considerando
tomadas como aspecto fundamental la experiencia acumulada a través de los
años.
C. BASADAS EN LA INTUICIÓN: la toma de decisiones a veces tiene su
origen en una corazonada del gerente o administrador.
D. BASADAS EN AUTORIDAD: es una decisión autocrática que debe
ejecutarse sin pregunta alguna.

PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

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▪ DECISIONES INDIVIDUALES: son aquellas que toman directamente el
administrador.
▪ DECISIONES COLECTIVAS: son aquellas que basándose en la opinión de
los integrantes, adoptando un grupo de personas encabezada por el
administrador.

ETAPAS PARA LA TOMA DE DECISIONES

DEFINICIÓN DEL PROBLEMA: se debe encontrar el problema real y su definición.

Para llegar a la definición del problema, debe comenzarse por buscar el factor
crítico.

PRINCIPIOS DE LA CLASIFICACIÓN

1) La actualidad de la decisión
2) Su impacto sobre otros aspectos y funciones
3) Consideraciones cualitativas
4) Calidad de la decisión
SOLUCIONES ALTERNATIVAS: debe ser norma invariable preparar varias
soluciones alternativas para el mismo problema.

Las soluciones alternativas constituyen el único medio de traer nuestras

suposiciones básicas a un nivel consciente, forzándonos a examinarlas y a poner
a prueba su validez.

41
 COMO DECIDEN LOS ALTOS EJECUTIVOS

UNIDAD 6. Análisis DAFO

El Análisis DAFO, también conocido como Matriz ó Análisis "DOFA" o también

llamado en algunos países "FODA", o en inglés SWOT, es una metodología de
estudio de la situación competitiva de una empresa en su mercado (situación
externa) y de las características internas (situación interna) de la misma, a efectos
de determinar sus Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas.

La situación interna se compone de dos factores controlables: fortalezas y

debilidades, mientras que la situación externa se compone de dos factores no
controlables: oportunidades y amenazas.

42
Es la herramienta estratégica por excelencia más utilizada para conocer la
situación real en que se encuentra la organización.

Durante la etapa de planificación estratégica y a partir del análisis DOFA se debe

poder contestar cada una de las siguientes preguntas:

✔ ¿Cómo se puede explotar cada fortaleza?

✔ ¿Cómo se puede aprovechar cada oportunidad?
✔ ¿Cómo se puede detener cada debilidad?
✔ ¿Cómo se puede defender de cada amenaza?

Este recurso fue creado a principios de la década de los setenta y produjo una
revolución en el campo de la estrategia empresarial. El objetivo del análisis DAFO
es determinar las ventajas competitivas de la empresa bajo análisis y la estrategia
genérica a emplear por la misma que más le convenga en función de sus
características propias y de las del mercado en que se mueve.

El análisis consta de cuatro pasos:

● Análisis Externo (también conocido como "Modelo de las cinco fuerzas de

Porter")
● Análisis Interno
● Confección de la matriz DAFO
● Determinación de la estrategia a emplear
●
Análisis Externo

La organización no existe ni puede existir fuera de un ambiente, fuera de ese

entorno que le rodea; así que el análisis externo permite fijar las oportunidades y
amenazas que el contexto puede presentarle a una organización.
El proceso para determinar esas oportunidades o amenazas se puede realizar de
la siguiente manera:

a- Estableciendo los principales hechos o eventos del ambiente que tiene o

podrían tener alguna relación con la organización. Estos pueden ser:

De carácter político:

● Estabilidad política del país.

● Sistema de gobierno.
● Relaciones internacionales.
● Restricciones a la importación y exportación.
● interés de las instituciones publicas.

De carácter legal:

43
1. Tendencias fiscales
● Impuestos sobre ciertos artículos o servicios
● Forma de pago de impuestos
● Impuestos sobre utilidades

2. Legislación
● Laboral
● Mantenimiento del entorno.
● Descentralización de empresas en las zonas urbanas.

3. Económicas
● Deuda pública
● Nivel de salarios
● Nivel de precios
● Inversión extranjera

De carácter social:

● Crecimiento y distribución demográfica

● Empleo y desempleo
● Sistema de salubridad e higiene

De carácter tecnológico:

● Rapidez de los avances tecnológicos

● Cambios en los sistemas

b- Determinando cuáles de esos factores podrían tener influencia sobre la

organización en términos de facilitar o restringir el logro de objetivos. Es decir, hay
circunstancias o hechos presentes en el ambiente que a veces representan una
buena OPORTUNIDAD que la organización podría aprovechar, ya sea para
desarrollarse aún más o para resolver un problema. También puede haber
situaciones que más bien representen AMENAZAS para la organización y que
puedan hacer más graves sus problemas.

Oportunidades

Las Oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que se generan

en el entorno y que, una vez identificadas, pueden ser aprovechadas.

Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el

desarrollo son:

✔ ¿A qué buenas oportunidades se enfrenta la empresa?

✔ ¿De qué tendencias del mercado se tiene información?

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✔ ¿Existe una coyuntura en la economía del país?
✔ ¿Qué cambios de tecnología se están presentando en el mercado?
✔ ¿Qué cambios en la normatividad legal y/o política se están presentando?
✔ ¿Qué cambios en los patrones sociales y de estilos de vida se están
presentando?

Amenazas

Las Amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que

pueden atentar contra éste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario
diseñar una estrategia adecuada para poder sortearla.

Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el

desarrollo son:

✔ ¿A qué obstáculos se enfrenta la empresa?

✔ ¿Qué están haciendo los competidores?
✔ ¿Se tienen problemas de recursos de capital?
✔ ¿Puede algunas de las amenazas impedir totalmente la actividad de la
empresa?

Análisis Interno

Los elementos internos que se deben analizar durante el análisis DAFO

corresponden a las fortalezas y debilidades que se tienen respecto a la
disponibilidad de recursos de capital, personal, activos, calidad de producto,
estructura interna y de mercado, percepción de los consumidores, entre otros.

El análisis interno permite fijar las fortalezas y debilidades de la organización,

realizando un estudio que permite conocer la cantidad y calidad de los recursos y
procesos con que cuenta el ente.

Para realizar el análisis interno de una corporación deben aplicarse diferentes

técnicas que permitan identificar dentro de la organización qué atributos le
permiten generar una ventaja competitiva sobre el resto de sus competidores.

Fortalezas

Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian
al programa o proyecto de otros de igual clase.

Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el

desarrollo son:

✔ ¿Qué ventajas tiene la empresa?

✔ ¿Qué hace la empresa mejor que cualquier otra?

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✔ ¿A qué recursos de bajo coste o de manera única se tiene acceso?
✔ ¿Qué percibe la gente del mercado como una fortaleza?
✔ ¿Qué elementos facilitan obtener una venta?

Debilidades

Las Debilidades se refieren, por el contrario, a todos aquellos elementos, recursos,

habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen barreras para
lograr la buena marcha de la organización. También se pueden clasificar:
Aspectos del Servicio que se brinda, Aspectos Financieros, Aspectos de Mercado,
Aspectos Organizacionales, Aspectos de Control.

Las Debilidades son problemas internos, que, una vez identificados y

desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.

Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el

desarrollo son:

✔ ¿Qué se puede mejorar?

✔ ¿Que se debería evitar?
✔ ¿Qué percibe la gente del mercado como una debilidad?
✔ ¿Qué factores reducen las ventas o el éxito del proyecto?

Matriz FODA

Fortalezas Debilidades
Análisis Capacidades distintas Recursos y capacidades
Interno Ventajas naturales escasas

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 Recursos superiores Resistencia al cambio
Problemas de motivación del
personal
Oportunidades Amenazas
Nuevas tecnologías
Debilitamiento de
Análisis Altos riesgos - Cambios en el
competidores
Externos entorno
Posicionamiento
estratégico

De la combinación de fortalezas con oportunidades surgen las potencialidades, las

cuales señalan las líneas de acción más prometedoras para la organización. Las
limitaciones, determinadas por una combinación de debilidades y amenazas,
colocan una seria advertencia.

Mientras que los riesgos (combinación de fortalezas y amenazas) y los desafíos

(combinación de debilidades y oportunidades), determinados por su
correspondiente combinación de factores, exigirán una cuidadosa consideración a
la hora de marcar el rumbo que la organización deberá asumir hacia el futuro
deseable.

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