José Miguel Túñez-López, Carmen Costa-Sánchez

y Cesibel Valdiviezo/Editores

Prólogo Belén Puebla-Martínez

Comunicación
Organizacional
en entornos
Gestión, actores y recursos

Cuadernos Artesanos de Comunicación / 149

CAC 149 - Comunicación Organizacional en entornos online. Gestión, actores y
recursos

Miguel Túñez-López, Carmen Costa-Sánchez y Cesibel Valdiviezo

Editores | Precio social: 8,30 € | Precio en librería. 10,80 € |

Editores: Javier Herrero y Milena Trenta

Diseño: F. Drago

Ilustración de portada: Fragmento del cuadro “Mujer de

Fuenteventura”, de Vale (Bolonia).

Imprime y distribuye: F. Drago. Andocopias S. L.

c/ La Hornera, 41. La Laguna. Tenerife.
Teléfono: 922 250 554 | fotocopiasdrago@telefonica.net

Edita: Sociedad Latina de Comunicación Social – edición no venal

- La Laguna (Tenerife), 2015 – Creative Commons
http://www.revistalatinacs.org/14SLCS/portada2014.html

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Protocolo de envío de manuscritos:

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ISBN: 978-84-17314-07-1
TF-902-2018
DOI: 10.4185/cac149
 Gestión de : un enfoque
comunicacional
Valerie Báez
Corte Nacional de Justicia del Ecuador
Diego Apolo
U. Nacional Educación Ecuador/U. San Francisco de Quito
Gabriela Pasquel
Municipio del Distrito Metropolitano de Quito
Lizeth Pauker
Yasuní Medios

PARA CITAR: Báez, V et al (2018). Gestión de stakeholders: un enfoque

comunicacional. En Túñez-López, M., Costa-Sánchez, C. y Valdiviezo, C.
(Eds.), (2018). Comunicación Organizacional en entornos online. Gestión, actores y
recursos. Cuadernos Artesanos de Comunicación, nº 149 (pp. 29-52). La
Laguna (Tenerife): Latina.

Resumen
Este capítulo profundiza en las bases teóricas y metodológicas para la
gestión de stakeholders con un enfoque comunicacional. Se abordan
diferentes perspectivas sobre las definiciones, clasificación, tipología,
características e importancia de estos para la consecución de los
objetivos institucionales y su relevancia como eje transversal para la
construcción de estrategias que aporten valor a la imagen y reputación
corporativa. Además, analiza el rol protagónico que desempeñan los
grupos de interés en la gestión institucional.

Palabras clave: stakeholders, comunicación corporativa, toma de

decisiones.

29
Las actividades que toda institución desempeña han llegado a impactar
en los diversos ámbitos del entorno en el cual se desarrolla; en tal
sentido, resulta esencial considerar a los stakeholders como actores
relevantes a la hora de construir estrategias. De este modo, al tomar en
cuenta los impactos políticos, económicos, sociales y ambientales que
afectan a la misma. Por ello, es fundamental primero conocer a sus
grupos de interés para precisar y satisfacer con mayor exactitud sus
expectativas, pero sobre todo sus necesidades.

Además, de determinar la manera en la que los mismos influyen, tanto

dentro como fuera del entorno y por ello cabe su vínculo hacia la
comunicación corporativa entendida como:

“La gestión de identidad, imagen y reputación que a través de la

investigación permite identificar valores agregados, atributos,
diferenciadores y ventajas competitivas; que mediante el
direccionamiento estratégico de las herramientas
comunicacionales contribuyen a la notoriedad y a la construcción
de vínculos hacia los stakeholders, aportando al logro de los
objetivos planteados” (Báez et al., 2017: 527).

Debido a la importancia de lo expuesto, es imprescindible recurrir a la

definición de stakeholders propuesta por Freeman (1984) quien
menciona que puede ser “cualquier individuo o grupo que puede
afectar o ser afectado por el logro de los objetivos de una organización”
(Freeman et al., 1984 citado en Rivera y Malaver, 2011: 22). Aunque
resulta esencial comprender que esta aproximación abarca mucho más,
pues también existen partes que actúan directa o indirectamente, al
intervenir en el transcurso de las actividades de una organización, por
ejemplo: organismos gubernamentales, comunidades, futuros
empleados, potenciales consumidores o familias, sin dejar de
mencionar a la competencia.

Para las empresas o instituciones, son todos los grupos de interés a los
que buscan llegar a través de un mensaje, así existiese o no una relación
directa, un claro ejemplo pueden ser los posibles clientes potenciales.

30
Es importante reconocer que todas las organizaciones, tienen sus
respectivos grupos de interés, y por tanto deben poseer conocimiento
sobre cada una de sus necesidades; así como también la opinión que
tienen estos sobre la misma. En tal virtud para establecer una relación
de confianza entre las partes interesadas. En primer lugar, es primordial
tener claro quiénes son los grupos de interés y de qué manera se va a
actuar frente a ellos. Es así como no existe un listado predeterminado
para seleccionar y priorizar a los stakeholders; todo dependerá de la
situación, pero sobre todo de cada institución o empresa.

Para Lazzari y Moulia “es importante analizar la relación con los

stakeholders como un proceso de mejora continua y en constante
cambio. Las exigencias de cada grupo cambian con el tiempo, así como
también cambia su importancia estratégica” (2015: 39). Por tanto, “se
requiere de la gestión de comunicación para construir estrategias que
pongan en diálogo la difusión de mensajes y la construcción de
vínculos a largo plazo con los stakeholders” (Apolo et al., 2017: 19);
sobre todo al considerar que la entidad debe comprometerse con los
mismos, llevando a cabo acciones estratégicas comunicacionales que
garanticen el entendimiento mutuo.

En diálogo con los anterior, Lafuente y Luciano aseveran:

“Debido a la complejidad que presentan las relaciones con los

grupos de interés, las empresas y sus gestores pueden necesitar
de herramientas flexibles que los auxilien en la toma de
decisiones y los ayuden a mejorar la gestión y el diálogo con los
stakeholders” (2011: 80).

Así pues, al ser el diálogo una de las herramientas más eficaces para
procurar la satisfacción mutua; es importante conocer que, a nivel
comunicacional, el término stakeholders hace referencia a todos los
actores que se encuentran dentro del escenario organizacional
(personas, grupos, instituciones, etc.), por lo que no considera
únicamente a aquellos con los que se mantiene relaciones vigentes.
Es decir, al hablar de stakeholders se refiere a los diferentes actores, con
los que la institución o empresa debe interactuar de manera particular,
a través de mensajes que se adecuen a sus necesidades

31
comunicacionales, tomando en consideración las herramientas y
canales con los que la organización cuenta. Así lo afirman Pasquel et
al.:

“El conocer cuáles son los factores que influyen sobre la

percepción que tienen los stakeholders sobre la institución,
permitiría a los altos mandos gestionar los recursos
comunicacionales de una manera eficiente y eficaz, enfocando la
construcción de sus objetivos, estrategias, actividades y acciones
hacia el fortalecimiento de su imagen” (2015: 2).

En tal virtud, es fundamental que toda organización considere realizar

su planificación y diseño de estrategias, con base en la identificación,
diferenciación y desarrollo de acciones específicas para cada stakeholder;
con el fin de alcanzar mediante esta gestión un trabajo integral,
eficiente y eficaz que fortalezca sus activos intangibles.

A continuación, se presenta una tabla que demuestra la manera en la

que están cambiando las diferentes formas de participación de los
stakeholders, con respecto a los temas a tratar y cómo hacerlo:

Figura 1. Cambios en la naturaleza en las relaciones de los stakeholders.

Elaboración propia, basado en Krick et al (2006: 29)

1. Teoría de los

A partir de lo mencionado y con el fin de esclarecer ciertas dudas e

inquietudes, se toma en consideración la llamada teoría de los
32
stakeholders, misma que fue desarrollada por Freeman (1984), en su obra
Strategic Managment, donde se define a esta como una metodología de
gestión estratégica que contribuye a la planificación responsable y ética
de cualquier organización.

En la revisión del estado del arte sobre stakeholders realizada por

Freeman et al., (2010) se puede identificar que, en el pasado, las
pequeñas y medianas empresas se limitaban a relacionarse con sus
proveedores y clientes en un modelo de gestión familiar, donde no se
priorizaba al resto de personas con las que de alguna u otra manera se
encontraban relacionados, ya sea directa o indirectamente.

Es así como con el auge de la tecnología y la comunicación, las

empresas se vieron obligadas a cambiar, puesto que a medida en que
fueron creciendo y fortaleciéndose, algunas de estas se percataron que
el impacto de sus actividades trascendía su entorno cercano
convirtiéndolas en estructuras cada vez más complejas. Por lo que, se
crea la necesidad de relacionarse e interactuar con los diferentes grupos
de interés, tomando en consideración que toda empresa o institución
necesita de una red de stakeholders con el fin de conocer sus necesidades
en relación con los productos, bienes o servicios que presta.

De acuerdo con González (2007: 208-209) son varias las razones, por
las cuales esta teoría ha demostrado tener relevancia en los últimos
años, entre estas se encuentran:

- Se enfoca en un nuevo paradigma empresarial, en donde se

aprecia a la organización como un todo, donde no solamente se
involucran sus propietarios y trabajadores; sino también todos
los agentes que de alguna u otra manera se encuentran
relacionados con la misma.

- Comprende que las relaciones existentes entre las organizaciones

y los distintos stakeholders, no solamente se fundamentan en bases
jurídicas o sociales, sino también morales. En otras palabras, al
existir expectativas recíprocas de comportamiento, es necesario
procurar satisfacerlas más allá del nivel económico.

33
 - Facilita la presencia de responsabilidad social en las empresas, a
partir de la consideración del sentido ético y moral. Es por ello,
que en la actualidad dicha teoría, es una de las más utilizadas a la
hora de poner en práctica programas de esta índole.

- Es vital reconocer que al hablar de stakeholders se hace referencia

a “grupos de personas naturales o jurídicas con las que se tiene
vínculo” (Orozco y Ferré, 2011: 111). Además, el término
stakeholder puede ser empleado para referirse a las partes
interesadas, grupos de interés o públicos objetivos; lo esencial es
tomar en consideración a todos y cada uno de los actores que
entablan relaciones con las organizaciones.

En la actualidad las empresas no toman decisiones pensando

únicamente en satisfacer sus propios intereses; sino, también tomando
en consideración las necesidades de los stakeholders. De tal manera que
se ha considerado a esta teoría como una nueva forma de gestión
administrativa en la que se comparte la idea de una nueva perspectiva
enfocada en los grupos de interés. La cual surge debido a la influencia
que estos tienen en las decisiones tomadas a nivel empresarial, al
convertirse en agentes interlocutores, antes que simples espectadores.
Para Agüero, Carbonell y Martínez, “la teoría de los stakeholders
incorpora dentro del proceso de toma de decisiones a ciertos grupos
que anteriormente habían sido excluidos por considerarse ajenos a la
actividad empresarial” (2006: 32).

En definitiva, esta teoría hace referencia a una concepción general de

estrategia organizativa y ética, por lo que su idea central radica en
comprender que el éxito de una determinada compañía depende del
acierto con el que se manejen los vínculos existentes con los grupos de
interés para esta. De tal manera, que no se lleguen a perjudicar los
objetivos empresariales propuestos. Así pues, este se encuentra
direccionado hacia la generación de información ética y la
promulgación de las diversas actividades ejecutadas por la
organización, más allá de un enfoque en la gestión de relaciones.

34
2. Importancia de la gestión de los grupos de interés

Al identificar y satisfacer adecuadamente las expectativas y necesidades

de los grupos de interés, en cierta manera se garantiza el éxito
empresarial; puesto que los stakeholders tienen la potestad de contribuir
al crecimiento o fracaso de una organización. Así pues, toda buena o
mala decisión tomada por la organización y que influya sobre los
stakeholders puede provocar una serie de éxitos o fracasos, por lo que se
determina que los stakeholders desempeñan un rol fundamental en
cuanto a la toma de decisiones en la empresa.

Pensar que el análisis de los stakeholders se circunscribe solamente a

la actividad empresarial, sería limitarlo en exceso. Por ello, de acuerdo
con Freeman (1984) citado en Ángel, expresa:

“El principal objetivo del concepto de stakeholders como teoría

es afirmar y mostrar que la gestión de un proyecto es
responsabilidad no sólo de los financiadores y ejecutores, sino
también de los demás individuos o grupos que tienen algún
interés en las acciones y decisiones de dicho proyecto” (2010:
493).

Asimismo, al establecer y desarrollar relaciones más estrechas y directas

con los grupos de interés, se contribuye a la creación de una plataforma
de aprendizaje, innovación y mejora que no únicamente influye en los
resultados económicos; sino también en los sociales y ambientales. Son
varias las razones por las cuales se debe considerar de importancia la
relación con los diferentes stakeholders, en primer lugar, porque influyen
directamente en el éxito o fracaso de la organización y también por su
implicación en la actividad diaria. En segundo lugar, otro aspecto de
importancia es que “la gestión de stakeholders es el paradigma que más
ha transformado el management.

Su derecho a disponer de información ha traído consigo una era de

transparencia en las empresas que convive con los riesgos a la
revelación de determinada información” (Vaccaro, 2011: 1).

35
 Identificación
Desarrollo de nuevas Mejor
de la oportunidades gestión de
confianza estratégicas riesgo y
reputación

Facilidad en la Relaciones
resolción de efectivas y Permitir la
problemas y estratégicas combinación
alcance de con los de recursos
objetivos stakeholders

Comprensión
Mejoras de Implementació del contexto
productos y n de procesos complejo de
procesos de toma de los negocios
desiciones

Figura 2. Relaciones efectivas y estratégicas con los stakeholders

Elaboración propia, basado en Krick et al. (2006: 13).

3. Modelo de gestión de basado en la comunicación

Toda organización tiene que establecer y desarrollar relaciones de

confianza y cooperación mutua con sus grupos de interés, para así crear
vínculos que garanticen la generación de un valor compartido.

De esta manera, la gestión de las relaciones que la organización

establece con sus stakeholders contribuye a la formación del capital
social, entendiendo como todo aquello que posibilita la cooperación
entre dos partes, en este caso entre la organización y sus grupos de
interés. Es por ello, que en los últimos años se ha considerado “la
identificación de las expectativas y demandas de los stakeholders, así
como la integración de los mismos en la estrategia de una
organización” (Acuña, 2012: 5).

A continuación, se presenta un modelo de gestión de stakeholders

basado en la comunicación corporativa, mismo que permite dar realce
a este eje transversal que en muy pocas ocasiones es reconocido como

36
un factor estratégico a la hora de alcanzar el éxito institucional y
empresarial. Es así, que la relevancia de este modelo se centra en
identificar y analizar el rol protagónico que desempeñan los grupos de
interés; además de dar respuesta a qué, cómo y cuándo comunicar.

Figura 3. Modelo de gestión de stakeholders fundamentado en la

comunicación. Elaboración propia

Los grupos de interés, con el pasar del tiempo han desarrollado

relaciones más estrechas con las diversas organizaciones, generando
igualdad de condiciones al momento de competir unas con otras;
convirtiendo su gestión a nivel empresarial y comunicacional en la
piedra angular que sostiene y mantiene a toda organización.

3.1 Identificación estratégica

Es el primer paso para el establecimiento del modelo, su importancia

radica en determinar los objetivos estratégicos de la organización, para
que con base en ello se identifiquen los grupos de interés y así proceder
a priorizar los mismos. Para Granda y Trujillo “este es un elemento
clave que, de no realizarse así, puede sentar las bases de un modelo
incompleto o erróneo con el que la organización tome decisiones
incorrectas” (2011: 72).

37
Sin embargo, es importante mencionar que no existe un modelo
específico para categorizar a los stakeholders, pues los intereses de la
organización van cambiando con el tiempo. Los grupos afectados y
que afectan a la institución dependen de diversos factores, por lo que
generalmente las nuevas estrategias de negocio y los cambios
contextuales determinan distintos grupos de interés en diferentes
momentos. Así para Lazzari y Moulia “la empresa se encuentra ante el
desafío de estar al día con los cambios y tener un buen conocimiento
de todos los actores con influencia en su esfera de actividad” (2015:
42). Así mismo, Granda y Trujillo aseveran que:
“es preciso tener en cuenta que este paso debe afrontarse como un
proceso abierto, donde la naturaleza cambiante del entorno hará que
aparezcan o desaparezcan agentes del ámbito que la organización debe
contemplar” (2011: 73).

3.1.1 Clasificación de los grupos de interés

Para Clarkson (1995), es posible clasificar a los stakeholders en función

de la homogeneidad presentada por los intereses en cuestión, es así que
divide a los mismos en primarios y secundarios.

De esta manera, los primarios, hacen referencia al grupo de interesados

indispensables para que cualquier tipo de organización continúe
desarrollándose con sus labores operativas en la sociedad. Para
Fernández y Bajo “al menos, bajo este rubro habría que incluir a los
dueños y accionistas, a los empleados, a los clientes y a los
proveedores” (2012: 138).

Con respecto a los grupos de interés secundarios, se refieren a aquellos

que no se encuentran directamente involucrados con las actividades
económicas ligadas a la organización. Aunque en caso de existir algún
tipo de modificación, sí pueden llegar a ejercer su influencia.
Retomando a Fernández y Bajo “aquí cabe un amplio abanico de
potenciales grupos de interesados: competidores, comunidad en la que
radica la empresa, medios de comunicación, miembros de la sociedad
civil, organizaciones del tercer sector” (2012: 138).

38
De igual manera, es esencial indicar la existencia de los stakeholders
globales, caracterizados por ser grupos u organizaciones conformadas
por integrantes de diversos países que presentan intereses en común,
con respecto a las actividades de las empresas y organizaciones
económicas.

De acuerdo con Granda y Trujillo (2011: 73), existe una segunda forma
de categorizar o diferenciar a los stakeholders, estos son:

- Por cercanía: son los grupos con los que la organización se

relaciona de manera directa o, como su nombre lo indica,
cercanos; es decir, son aquellos que resultan esenciales para la
existencia de la empresa.
- Por influencia: hace referencia a aquellos grupos de interés que
influyen o pueden llegar a hacerlo, tomando en consideración el
desarrollo de las actividades empresariales.
- Por responsabilidad: son aquellos grupos de interés con quienes
se mantienen obligaciones legales.
- Por dependencia: se refiere a aquellos grupos que dependen de
las actividades ejecutadas por la organización.

Por su parte, Mitchell, Bradley y Donna (1997) proponen un modelo

de identificación de los stakeholders fundamentado en los atributos
como: poder, legitimidad y urgencia. Sin embargo, estas características
solamente analizan a los stakeholders en un periodo de tiempo
específico, sin tomar en consideración una visión a largo plazo; es por
ello por lo que Clemens y Gallagher (2003) citados por Caballero
añaden el atributo de durabilidad, pues argumentan que “aunque
poder, legitimidad y urgencia son atributos importantes en la correcta
identificación de los stakeholders, estos no dirigen adecuadamente los
asuntos entre ellos y los directivos a largo plazo” (2007: 15).

3.1.1.1 Poder

Hace referencia al grado en que los individuos son capaces de influir o

persuadir en el seguimiento de ciertas líneas de conducta o en la toma
de decisiones que no habrían tomado por su propia cuenta; con el fin
de ser partícipes en las estrategias de la organización.

39
Por su parte, Mitchell et al, (1997) proponen los siguientes tipos de
poder:

- Poder coercitivo: se basa en la fuerza física, violencia; puesto que

conlleva el uso de armas o castigos físicos.
- Poder utilitario: permite el uso de recursos materiales o
financieros. Es esencial, indicar que, en este caso, símbolos como
el dinero permiten la adquisición de bienes y servicios.
- Poder normativo-social: se da a través de recursos simbólicos,
donde no interviene el trato físico y mucho menos recompensas
materiales; los mismos pueden ser normativos y sociales.

Para Lazzari y Moulia “cada tipo de poder debe ser sopesado según el
grado de sensibilidad de la organización, que debe reflejar la
importancia debida, la susceptibilidad o la vulnerabilidad en relación al
recurso que afecta” (2015: 44).

3.1.1.2 Legitimidad

Se fundamenta en la percepción generalizada de que las acciones

ejecutadas por un actor social son las más apropiadas dentro del
sistema social constituido por normas, valores, creencias y definiciones.
Se debe agregar que la legitimidad “es un bien común deseable, es un
concepto amplio, no se trata de una mera percepción, y puede ser
definida y negociada de modo diferente en los distintos niveles sociales
de la organización” (Caballero, 2007: 16).

Del mismo modo, la legitimidad puede ser medida de acuerdo al grado

de deseabilidad de las acciones del stakeholder, tanto para la
organización, como para la sociedad. De esta manera, en caso de que
los stakeholders cuenten con intereses legítimos en la organización, estos
deben ser considerados como características propias de la misma, pues
de todas maneras el stakeholder posee una capacidad de influencia moral
y legal sobre el comportamiento de toda empresa.

40
3.1.1.3 Urgencia

Todo vínculo existente entre stakeholder y organización se encuentra

marcado por el tiempo, convirtiéndose en un factor fundamental para
la empresa. Es así que este atributo, representa el grado en el cual las
demandas de las partes interesadas piden atención inmediata “esta
solicitud se plantea en base a la existencia de dos condiciones: (1) la
demanda es sensible al paso del tiempo en cuanto a su atención; (2) la
demanda es importante o crítica para el stakeholder” (Lazzari y Moulia,
2015: 44).

3.1.1.4 Durabilidad

Este atributo pretende comprender y prever la actitud de la mayor

parte de los stakeholders en un futuro. Además, de provocar que ciertos
grupos de interés tengan mayor influencia sobre otros. A través de la
durabilidad, se pretende motivar y mantener a los stakeholders,
considerando la experiencia con cada uno de ellos. Para Clemens y
Gallgher (2003), citado por Caballero, la durabilidad es “aquel atributo
que representa la continua habilidad de los stakeholders para exigir
reclamaciones en la organización originadas por motivos legales,
institucionales u de otro tipo” (2007: 17).

Figura 4. Atributos de los stakeholders. Elaboración propia, basado en

Caballero (2007: 19).
41
De esta manera, al enfocarse en tres de los cuatro atributos
previamente mencionados (poder, legitimidad y urgencia); es posible,
según Vaccaro (2011: 2), clasificar a los stakeholders de la siguiente
manera:
- Stakeholders latentes: hace referencia a aquellos grupos de interés
que cuentan solamente con un atributo; a pesar de que, con el
tiempo, pueden adquirir otros y fortalecer su relación cada vez
más. De esta manera pueden ser:
- Inactivos: solamente tienen poder; es decir que poseen la
capacidad de imponerse sobre la entidad, mas no cuenta
con legitimidad y mucho menos urgencia en el
cumplimiento de sus expectativas y necesidades.
- Discrecionales: poseen legitimidad, pero no poder o
urgencia.
- Demandantes: al contrario de los anteriores, estos sí
cuentan con urgencia, aunque no con poder y tampoco
con legitimidad para manifestar sus necesidades,
expectativas e intereses.

- Stakeholders expectantes: son los que cuentan con dos de los tres
atributos. Pueden ser:
- Dominantes: son quienes cuentan con poder y
legitimidad, pero no con urgencia.
- Dependientes: aquellos que poseen urgencia y legitimidad,
mas no poder.
- Peligrosos: son los que tienen poder y urgencia, pero no
legitimidad.

Para Ángel (2010: 493), existe un tercer grupo, mismo que se refiere a:

- Stakeholders definitivos: son aquellos grupos de interés que

poseen los tres atributos: poder, legitimidad y urgencia.
Tomando en consideración, que este modelo es dinámico, los

42
 stakeholders pueden pasar de ser de un tipo a otro, dependiendo
de las diferentes circunstancias

Figura 5. Tipología de stakeholders. Elaboración propia, basado en Vaccaro

(2011: 3).

En definitiva, el empleo de cualquiera de las opciones para la

clasificación de los stakeholders presentadas anteriormente, permitirá dar
paso a la siguiente etapa de la identificación estratégica de los grupos
de interés.

3.2 Priorización de los

Es necesario seleccionar cuáles son los grupos más importantes y

esenciales para la misma dependiendo los recursos que esta tenga. Esta
etapa permite establecer y asignar los escasos activos, con el fin de
generar el mayor impacto posible en la vinculación existente entre la
empresa y sus grupos de interés.

Sin embargo, antes de efectuar la priorización, es preferible agrupar a

cada uno de los stakeholders con el afán de unificar a aquellos que poseen
características, necesidades y expectativas similares, para facilitar la
selección de estos. Resulta primordial contar con un grupo de expertos
que abarquen toda la problemática a partir de un enfoque global.

43
Para Granda y Trujillo “los criterios de priorización son ponderables,
intercambiables, adaptables y muchas veces únicos para cada
organización o incluso para cada momento” (2011: 381). Sin embargo,
a continuación, se propone una lista de criterios que permite guiar la
ejecución de este proceso en base a la comunicación, entorno al
establecimiento de una matriz basada en la importancia e influencia de
los stakeholders sobre la institución o empresa.

Figura 6. Criterios de priorización. Elaboración propia, basado en Krick et al.

(2006: 44).

Figura 7. Matriz de importancia e influencia de los stakeholders. Elaboración

propia, basado en Krick et al. (2006: 44)

44
3.3 Planificación

Al buscar establecer una relación eficiente, sólida y fundamentada con

los stakeholders es importante considerar efectuar una debida
planificación, misma que garantizará la obtención de los resultados
esperados, para evitar generar insatisfacción y un irreparable daño en
la imagen y reputación de la empresa. Consecuentemente, es posible
evidenciar que una adecuada gestión de los stakeholders no se encuentra
relacionada solamente al análisis empírico de los mismos; de hecho, su
consolidación se efectúa a partir de su planificación, con respecto a los
objetivos estratégicos del negocio.

Para ello, se debe tomar en cuenta un plan de acción fundamentado en

la comprensión y esclarecimiento de las necesidades y expectativas
comunicacionales existentes, por parte de los stakeholders hacia la
compañía; así como también la verificación en cuanto a disponibilidad
de recursos y grado de compromiso organizacional, se refiere. Krick y
otros afirman que esto facilitará el “desarrollar un enfoque de relación
con alineación estratégica y eficiencia de recursos e iniciar el proceso
de aprendizaje interno y convocatoria de las áreas y personas claves
para que la relación con los stakeholders vaya más allá de las meras
palabras” (2006: 49).

3.4 Comunicación

En la actualidad, las organizaciones deben ser sensatas y reflexivas en

cuanto a la responsabilidad que implica la comunicación con sus
respectivos grupos de interés; misma que deberá caracterizarse por ser
sólida, fundamentada en valores y principios que beneficien su vínculo.
Allí radica, la importancia del manejo comunicacional como proceso
del modelo de gestión de los stakeholders; pues “las relaciones entre las
empresas y sus grupos de interés son cada vez más elaboradas y
suponen, cada vez más, interacciones entre los actores involucrados”
(Strandberg, 2010: 7).

Es así, que el diálogo otorga más posibilidades a los stakeholders de

influir dentro y fuera de la empresa, pues contribuye a su progreso
continuo; al garantizar el desarrollo sostenible de las actividades de

45
esta, por tanto, la clave se encuentra en la construcción conjunta de
objetivos (Apolo, Murillo y García, 2014). Es por ello, que resulta
esencial establecer un continuo intercambio de opiniones que permitan
finiquitar acuerdos de colaboración, en beneficio de ambas partes,
mediante el diálogo permanente con los grupos de interés con miras
hacia reforzar el compromiso y la responsabilidad social (Casado, 2006;
Orejuela, 2011; Rivera y Malaver., 2011).

Cabe mencionar también que, con el paso del tiempo se ha visto

indispensable determinar los temas y herramientas fundamentales para
construir un mecanismo de diálogo y compromiso que motive y
mantenga el vínculo estratégico entre la compañía y sus stakeholders;
además de contribuir con su desarrollo económico y financiero y por
tanto la relevancia de la gestión de intangibles y su abordaje desde la
comunicación corporativa (Báez et al., 2017)

Entonces, resulta relevante el mantener un proceso comunicacional

con los distintos grupos de interés y se mencionan algunas ventajas,
entre las que están:

- Mejor gestión en cuanto a situaciones de riesgo (crisis

empresariales), se refiere.
- Identificación de temas relevantes para la organización.
- Incremento de la innovación empresarial, debido al desarrollo de
nuevos procesos, productos y servicios, gracias a la información
recopilada en el proceso de vinculación.
- Aumento de nivel de comprensión del contexto político, social,
económico y ambiental actual y futuro; permitiendo identificar
nuevos nichos de mercados y oportunidades de negocio.
- Mejora de la imagen y reputación corporativa.

3.4.1 Selección de herramientas de diálogo

Es esencial tomar en cuenta el nivel de importancia de cada uno de los

grupos de interés, pues los menos relevantes serán gestionados de
manera diferenciada, con el fin de incrementar su compromiso
comunicacional, con respecto al vínculo existente entre ellos y la

46
organización. Así pues, de acuerdo con Granda y Trujillo (2011) se
pueden distinguir tres tipos de herramientas comunicacionales:

- Herramientas unidireccionales: son aplicables para aquellos

grupos de interés menos importantes o con menor capacidad de
compromiso para la compañía. Por lo general, busca controlar la
información transferida hacia los grupos de interés, por medio
del empleo de herramientas informativas como boletines.

- Herramientas bidireccionales: hace referencias a herramientas

mucho más complejas, puesto que presentan la posibilidad de un
intercambio de información, debido a que se pretende conocer e
integrar las necesidades y expectativas de los grupos de interés en
el desarrollo de las actividades de la organización; así pues,
pueden ser herramientas de información activa o simplemente
consultas. Es por ello, que resultan ser las más utilizadas, incluso
para los niveles más críticos de los stakeholders, siempre y cuando
se consideren sus beneficios y riesgos, a la hora de garantizar el
éxito en la gestión empresarial.

- Herramientas integradoras: son las herramientas del nivel

superior del modelo de gestión de los stakeholders, por lo que
consiste en la integración, asesoramiento y participación directa
en actividades de importancia empresarial; por lo que son
estructuras realmente complejas, necesarias únicamente para las
compañías que tratan a sus grupos de interés, como un elemento
esencial dentro de su modelo de negocio.

3.4.2 Relación e interacción: el diálogo

El diálogo establecido por las instituciones con sus respectivos

stakeholders ha tenido un gran avance, pues a partir de ser simplemente
una buena idea se ha convertido en una práctica habitual ejecutada por
varias empresas, que desean ser reconocidas por la sociedad en general;
gracias a la cercanía existente entre las mismas y sus respectivos grupos
de interés. De acuerdo a Torres (2009: 79), se ha llegado a
profesionalizar esta etapa, por lo que se pueden apreciar, las siguientes:

47
 - Del diálogo multi-stakeholder al diálogo mono-stakeholder: hace
referencia a las plataformas de diálogo simultáneo con diversos
grupos de interés, aunque a medida en que la madurez del diálogo
vaya incrementándose, será necesario el inicio de procesos más
específicos con cada uno de ellos.

- Del diálogo generalista al diálogo temático: las compañías se han

visto en la necesidad de organizar los asuntos a tratar, con el fin
de que el tema clave resalte más que los otros.

- Del diálogo externo al diálogo interno: se evita que diálogo se

produzca exclusivamente en determinados departamentos de la
compañía, por lo que es importante que participen todas las
áreas, para que este diálogo conozca a nivel institucional.

- Extensión geográfica del diálogo: la empresa tiene el deber de dar

a conocer sus procesos de diálogo en los distintos lugares donde
opera, pues la información obtenida puede llegar a ser más
valiosa que cualquier otra.

- Del diálogo defensivo al diálogo integrador: las empresas más

innovadoras están pasando de procesos de diálogo basados en la
reputación (defensivos) a procesos de diálogo centrados en la
búsqueda de oportunidades de negocio y selección de nuevos
proyectos (integradores).

- Del diálogo simple a una mayor sofisticación de las herramientas:

las compañías han dejado de emplear medios tradicionales para
el diálogo, pues se encuentran empleando más y mejores
herramientas para obtener información exacta y veraz sobre las
necesidades y expectativas de los grupos de interés.

3.5 Evaluación

En vista que la evaluación es un factor clave en el desarrollo de

cualquier proyecto, esta no es la excepción, pues la misma tiene
repercusión directa en cuanto al éxito o fracaso de la gestión
empresarial de la compañía, puesto que este proceso permite conocer
48
los aciertos y errores cometidos a lo largo de la ejecución del modelo
propuesto; convirtiéndose en el punto de partida para próximas
prácticas. “En la práctica, evaluar facilita, por ejemplo, indagar el nivel
de satisfacción y la imagen de los públicos; adecuar la comunicación
masiva y directa para construir una mejor relación con ellos; conocer
sus prioridades, expectativas y necesidades y entonces posicionar los
objetivos” (Álvarez, 2011: 11). De este modo, la evaluación ayuda a las
organizaciones a alinear su propia imagen en base a las expectativas de
sus grupos de interés, es por ello por lo que se ha convertido en un
proceso efectivo, a la hora de comprender la manera en cómo los
demás perciben sus acciones y lo que estos esperan de la misma. Ávila
indica:

“La evaluación es un proceso que genera información, por lo que

es de especial relevancia detenernos a pensar qué es lo que se
hace con esta información, cómo es sistematizada, pero, sobre
todo, cómo es interpretada y comunicada con el fin de que tenga
una utilidad práctica” (2009: 1).

3.5.1 Actividades de seguimiento para la consolidación de la

confianza en los

El hecho de identificar, planificar, comunicar y relacionar a los

stakeholders con una determinada organización, constituye una parte
integral del modelo de gestión propuesto, pues el mismo permite
ofrecer una retroalimentación a aquellos que intervinieron en el
proceso mencionado, promoviendo el mantenimiento continuo y
permanente del vínculo existente. Para Krick y otros “los informes
públicos pueden resultar esenciales para informar a distintos tipos de
stakeholders acerca del desempeño de la compañía, pero, también,
pueden interpretarse como una contribución al debate global sobre la
evolución del rol de las empresas en la sociedad” (2006: 113).

Es así, que propone ciertas herramientas que permitan mantener

informados a los stakeholders:
- Conversaciones individuales.
- Seguimiento presencial o telefónico.

49
- Cartas de agradecimiento que resumen los resultados y compromiso
de mejora continua.
- Actividades regulares de información.

De esta manera, la aplicación por parte de las empresas de ciertos

parámetros implica el incremento de la confianza sobre la manera en
cómo se gestionan las organizaciones, consiguiendo un impacto
directo sobre la manera en la que los diversos stakeholders perciben y
valoran a las compañías, contribuyendo al desarrollo organizacional, al
convertirse en un valor agregado que le permite diferenciarse de la
competencia y fortalecerse a nivel general en el mercado.

En definitiva, resulta vital la ejecución de los procesos mencionados

anteriormente, se han convertido en un factor poderoso, a la hora de
generar confianza en los grupos de interés, pues al desempeñarlos en
base a estándares de alta calidad, permiten el cumplimiento de varios
criterios, correspondientes al incremento de credibilidad y
fortalecimiento de la confianza. Así pues, para Strandberg:

“La interacción cara a cara y la capacidad de desarrollar las

relaciones individuales son, generalmente, el método más eficaz
para la construcción de confianza y la credibilidad de la empresa.
A su vez, el hecho de crear confianza es crucial para lograr el
éxito a largo plazo” (2010: 9).

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