La Tercerizacion Ventajas y Desventajas

Tercerización: ventajas, desventajas y criterios para su adopción
Articulo tomado de:

http://www.esmas.com/emprendedores/ideasenpapel/equipointerno/399867.h
tml
Por: Gustavo Rubinsztejn para Endeavor
Fuente: Emprendedores
Outsourcing o tercerización es la práctica de proveerse de un producto o servicio

de un tercero.
Las actividades que componen la cadena de valor agregado desde la producción

de las materias primas hasta la venta final al consumidor pueden, teóricamente,
ser realizadas todas por una misma firma, en cuyo caso estamos ante una
situación de integración vertical completa, o también y en teoría, ser realizadas por
empresas distintas, cada una especializadas en su actividad. En la práctica, cada
empresa hace varias actividades pero no todas. ¿Qué actividades conviene
realizar internamente y cuáles es mejor tercerizar en mi emprendimiento? ¿En qué
circunstancias es mejor comprar que hacer? ¿Qué criterios o factores se deben
tener en cuenta? A este dilema, en la literatura especializada, se le refiere como el
dilema de ´hacer o comprar´.
La tercerización es una práctica que, según la literatura especializada ha ido

creciendo en los últimos años. Esta práctica que se ha ido generalizando
exitosamente para actividades periféricas - limpieza, mantenimiento, transporte -
ha pasado crecientemente a aplicase a actividades más importantes para la
empresa como manufactura, diseño, marketing, sistemas de información y
distribución. Una razón frecuentemente citada para explicar este crecimiento es la
desventaja que una estrategia de ´hacer´ tiene en un entorno de rápidos cambios
en los mercados y en las tecnologías. En este tipo de entorno cambiante se pierde
flexibilidad y capacidad de adaptación rápida cuando todo se hace én casa´. Este
artículo se refiere a decisiones de si tercerizar o no actividades que podrían
considerarse centrales para la empresa.
La decisión de tercerizar implica un proceso analítico por cuatro etapas sucesivas

(Ronan Mc Ivor, 2000) : Etapa 1: Definir las actividades claves o centrales de
la empresa.
Las actividades centrales o clave son aquellas percibidas por los clientes como
que agregan valor y por lo tanto son básicas para la competitividad de la empresa.
Son aquellas que le permiten a la empresa diferenciarse de sus competidores, por
ejemplo en la calidad de sus productos o servicios, su capacidad para reconocer
las necesidades del mercado e innovar, o mantener una posición de bajos costos.
Distinguir entre actividades que son clave pero que podrían ser consideradas para
ser tercerizadas y las que son críticas para la competitividad de la empresa y que
no deberían tercerizarse es una tarea difícil a la que debe dedicarse tiempo y
cuidado. Las habilidades que son críticas para la empresa deben ser gobernadas
al interior de la empresa, y son aquellas en las que la empresa debe seguir
invirtiendo y construyendo capacidades únicas y diferentes. Definir qué actividades
podrían ser consideradas para tercerizar requiere entender muy bien la industria y
el negocio, la dinámica del entorno, la competencia y la propia naturaleza de la
ventaja de la empresa.
Etapa 2: Evaluar todas las actividades relevantes de la cadena de valor.
En esta etapa es necesario aplicar una perspectiva de cadena de valor de la

empresa para identificar y analizar los costos de cada actividad. Se analizan los
costos por actividad para poder evaluar y comparar las economías que podrían
generarse en caso de tercerizar alguna de ellas. Contabilidades tradicionales
suelen no ser adecuadas para este tipo de análisis y es necesario utilizar métodos
de costeo basado en actividades (ABC costing). Con los resultados del análisis y
costeo de actividades se está en condiciones de proceder a comparar costos entre
´hacer y comprar´.
Etapa 3. Comparación de costos entre ´hacer y comprar´.
En la etapa anterior se determinaron los costos de ´hacer´. En esta etapa es

necesario determinar el costo de ćomprar´ lo cual no solamente implica
considerar el precio del producto o servicio ofrecido por el proveedor sino
identificar y medir todas las actividades y costos internos que se le generan a la
empresa en caso de tercerizar.
Se deberá prestar atención a todos los costos involucrados en el proceso de

adquisición y de gestión de la relación con el proveedor por parte de la empresa.
Se debe considerar desde la búsqueda inicial y comparación entre proveedores
hasta la gestión del día a día de sistemas de información y logística, como por
ejemplo controlar al proveedor, costos de garantías y contratos, costos asociados
a cooperar con el proveedor para la mejora del producto o servicio. El costo de
tercerizar se compone del precio del producto o servicio más todos los costos de
transacción que se generan antes durante y después de tercerizar. Si el costo de
ćomprar´ incluido el costo de gestionar la relación con el proveedor, aún es más
bajo que el costo de ´hacer´, entonces se puede pasar a la siguiente etapa.
Etapa 4: Análisis de la relación con el proveedor.
Tercerizar actividades no periféricas suele requerir una estrecha relación de

trabajo con el proveedor basada en cooperación mutua e intercambio de
información. Las asociaciones y alianzas implican riesgos y deben gestionarse, lo
cual implica costos adicionales. Ello puede ser más o menos costoso dependiendo
del tipo de industria, de la estructura competitiva de la misma, del poder relativo
entre proveedor y cliente, y de los riesgos de que el proveedor pueda asumir una
conducta oportunista en el futuro. Cuando una industria se torna más competitiva y
asume forma de cluster dinámico, las empresas tienden a especializarse, aumenta
la variedad y calidad de proveedores a lo largo de toda la cadena de
abastecimiento y consecuentemente se incrementa las posibilidades de encontrar
un proveedor adecuado y confiable. A su vez el costo de tercerizar se reduce en
este tipo de industrias ya que las transacciones son gobernadas por mecanismos
de mercado o por contratos relativamente sencillos. En circunstancias en las que
la tercerización requiere de alianzas, se pierden algunas de las ventajas, como por
ejemplo la flexibilidad. La decisión de tercerizar o no dependerá de la posibilidad
de gobernar la relación con el proveedor bajo algún tipo de mecanismo contractual
o asociativo que resulte confiable.
En conclusión, las ventajas del óutsourcing´ o tercerización dependen de un

conjunto complejo de factores. La decisión debería estar basada en un cuidadoso
análisis estratégico, de los costos de las actividades, de la relación con el
proveedor y en una detallada comparación de costos entre ´hacer´ y ćomprar´.
Dependerá también de la confiabilidad de los proveedores y la posibilidad de
gobernar eficientemente la relación proveedor-cliente. Del otro lado del mostrador,
las empresas que aspiren a convertirse en proveedores preferentes de clientes
que deciden tercerizar, además de ofrecer un producto, servicio y precio
conveniente, deberán dar señales de confiabilidad y aprender a manejar la
relación con el cliente de tal forma que no se agreguen costos de transacción
innecesarios. Las nuevas tecnologías de información son un elemento que
facilitará cada vez más la gestión de las relaciones entre proveedores y clientes, y
por lo tanto también facilitará y promoverá la práctica de la tercerización. La
tendencia globalizadora también seguirá facilitando la tercerización fuera de
fronteras lo que podría ser una oportunidad para países en desarrollo confiables.
(1) Este artículo ha sido coordinado y editado por Gustavo Rubinsztejn, sobre la
base de material desarrollado por Daniel Conforte, para Endeavor.

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