Texto Paralelo Administración III

Universidad Rural de Guatemala
Licenciatura en Administración de Empresas
San Francisco Zapotitlán, Suchitepéquez, Sede 083
Marvin Orlando Ramírez Vásquez 17-083-0123
Quinto Semestre 2019
Ing. Sharon Quiñonez Melgar
Texto Paralelo de Administración III
Mazatenango, Suchitepéquez, 26 de mayo de 2019
1
No. Contenido Nota Nota Observaciones
asignada obtenida
1 Portada y presentación: color naranja y 01
de material durable, impreso tamaño
carta, encuadernado.
2 Carátula: según lo requerido 01
3 Índice: según lo requerido 01
4 Bibliografía, como mínimo 10 fuentes 02

consultadas.
5 Contenidos
1. Planeación: objetivos, concepto,
propósito, importancia, principios, 03
ventajas, desventajas.
2. Previsiones administrativas: el
proceso de previsión
3. Clasificación de los tipos de planes:
planes comunes (clasificación por
clases), metas, políticas,
procedimientos, programas,
presupuestos
4. La toma de decisiones: problemas de
decisión, problema, alternativas,
consecuencias, incertidumbres,
tolerancia del riesgo.
5. Planeación estratégica: objetivos,
estrategias, concepto de estrategias,
tipología de las estrategias, concepto
de planeación estratégica, proceso de
la planeación estratégica.
6. El análisis FODA: definición,
ejemplos, limitaciones.
7. Competitividad: modelo de las cinco
fuerzas.
8. Estrategias: estrategia empresarial,
de negocios, funcional, genérica de
Porter, funcional.
9. Técnicas y herramientas de
planeación: objetivos, la investigación
científica en el campo administrativo,
procesos de la investigación en la
administración, técnicas de
2
planeación operacional,
procedimientos, políticas.
10. Manuales administrativos:
generalidades, manual de
organización, procedimientos.
6 Investigación bibliográfica por tema, 05
mínimo 2 páginas.
7 Evaluaciones parciales resueltas. 01
8 Disco rotulado según lo requerido, con el 01

texto paralelo guardado.
TOTAL 15
3
INDICE:
CONTENIDO PAGINA
SEPARADOR DE CONTENIDO…………………………………………. 5
DIAPOSITIVAS DE LA SEMANA 1 A LA SEMANA 9........................... 6 - 66
SEPARADOR CONTENIDO……………………………………………... 67
CONTENIDOS DE TEMAS DEL PROGRAMA
PLANEACIÓN…………………………………………………………....... 68 - 69
PREVISIONES ADMINISTRATIVAS…………………………………… 70 - 71
CLASIFICACION DE LOS TIPOS DE PLANES……………………….. 72 - 73
LA TOMA DE DECISIONES……………………………………………... 74 - 75
PLANIFICACION ESTRATEGICA……………………………………… 76 - 77
EL ANALISIS FODA………………………………………………………. 78 - 79
COMPETITIVIDAD……………………………………………………….. 80 - 81
ESTRATEGIAS…………………………………………………………….. 82 - 83
TECNICAS Y HERRAMIENTAS DE POLANEACION……………… 84 - 85
MANUALES ADMINISTRATIVOS……………………………………… 86 - 87
SEPARADOR DE CONTENIDO………………………………………… 88
EVALUACIONES PARCIALES…………………………………………. 89 - 93
REFERENCBIBLIOGRAFICAS………………………………………… 94
4
DIAPOSITIVAS
5
1. ra. SEMANA
ADMINISTRACIÓN
III
Msc. Sharon Quiñónez Melgar
Planeación
• Es una forma concreta de la toma de
decisiones acerca del futuro específico
que los gerentes quieren para sus
organizaciones.
• La planificación es el tronco
fundamental de una organización.
• Consiste en decidir qué hacer (metas) y
los medios para alcanzarlos
(estrategias).
¿Por qué trazarse metas?
1. Las metas proporcionan un sentido de

dirección.
2. Las metas permiten enfocar nuestros
esfuerzos. (prioridades)
3. Las metas guían nuestros planes y decisiones.
(actividades)
4. Las metas sirven para evaluar nuestro avance.
(control)
6
Importancia
• Sin planes, los gerentes no saben cómo
organizar a su personal ni los recursos
debidamente.
• Sin planes no existe una idea clara de qué
deben organizar.
• Sin un plan no se puede dirigir con confianza ni
esperar que los demás les sigan.
• Sin un plan, los gerentes y seguidores no tienen
muchas posibilidades de alcanzar sus metas ni
de saber cuándo y dónde se desvían del camino.
Jerarquía de los planes

organizacionales
1. Planes Estratégicos:
Son diseñados por los gerentes de niveles altos.
Definen las metas generales de la organización.
Suelen ser a largo plazo (varios años).
Afectan una amplia gama de actividades de la
organización (Ventas, recursos humanos,
producción, etc.)
Ejemplo: Plan estratégico para el posicionamiento
de los productos y servicios en el mercado.
Jerarquía de los planes

organizacionales
2. Planes Operativos:
Contienen los detalles para poner en práctica o

implantar los planes estratégicos en las actividades
diarias.
Suelen ser de un año (corto plazo).
Tienen un alcance limitado (solo Ventas)
Ejemplo: plan operativo sobre las capacitaciones al
personal de ventas.
7
Principios de la planeación
1. Principio de la precisión:
Los planes no deben hacerse con información
vaga, sino con la mayor precisión posible porque
va regir acciones concretas.
2. Principio de la flexibilidad:
Se debe dejar margen para los cambios que
surgen en circunstancias que hayan variado
después de la previsión.
3. Principio de la factibilidad:
Lo que se planee debe ser realizable.
No se debe ser demasiado ambicioso u optimista
en situaciones que sean imposibles de lograr.
Debe adaptarse a la realidad y a las condiciones
objetivas que actúan en el medio que lo rodea.
4. Principio de compromiso:
Los planes deben encajar con las metas de la
empresa a futuro.
5. El principio de participación:
Todo plan debe conseguir la participación de las
personas que habrán de estructurarlo y de los
que se vean relacionados con su
funcionamiento.
6. Principio de racionalidad:
Todos los planes deben estar fundamentados
lógicamente, deben contener unos objetivos que
puedan lograrse y también los recursos
necesarios para lograrlos.
8
Ventajas de planear
1. Todas las actividades se llevan a cabo con
orden y propósito.
2. Señala la necesidad de cambios futuros.
3. Proporciona una base para el CONTROL.
4. Minimiza el trabajo no productivo.
5. Ayuda al gerente a obtener status (confianza).
6. Obliga a la visualización del conjunto.
7. Aumenta y equilibra la utilización de los
recursos de la empresa.
Desventajas de planear
1. Está limitada por la exactitud de la

información y de los hechos futuros.
2. Tiene un costo alto.
3. Obliga a los gerentes a una forma rígida de
ejecutar su trabajo (ahoga la iniciativa).
4. Demora las acciones ante emergencias que
demandan decisiones al momento.
5. Es muy teórico, limitado valor práctico.
9
2da. SEMANA
Previsiones
Administrativas
Previsión
• Henry Fayol en 1916 se refirió a la PREVISIÒN
como el primer elemento de una buena
administración.
• Posterior a Fayol, los autores cambiaron el
término por PLANEACIÓN.
• Significa:
• Calcular el porvenir y prepararlo.
• Proceso de decidir de antemano qué se hará y
de qué manera.
• Es un curso de acción determinado.
Planeación como parte del

proceso administrativo
• Es la primera etapa del proceso
administrativo.
• Consiste en la selección de la misión,
objetivos, así como las estrategias para
lograrlos.
• Responde a las preguntas:
• ¿Qué se va a hacer?
• ¿Qué se quiere hacer?
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Planeación como parte del
proceso administrativo
• La planeación consiste en fijar el curso

concreto de acción que ha de seguirse.
• Es el proceso para decidir las acciones que
deben realizarse en el futuro.
• Método por medio del cual el administrador
ve hacia el futuro y descubre los alternativos
cursos de acción, a partir de los cuales
establece los objetivos.
Tipos de planes
1. Misión o propósito
2. Visión
3. Objetivos y metas
4. Estrategias
5. Políticas
6. Procedimientos
7. Reglas
8. Programas
9. Presupuestos
Misión
• Es la razón de ser de la empresa.
• Describe la actividad o función básica de producción o
servicio que desarrolla la empresa y que es la razón de
su existencia.
• Expone a lo que se dedica la empresa.
• Ejemplo:
“Somos una organización agroindustrial dedicada

al procesamiento responsable de caña de azúcar
para la producción de azúcar, mieles, alcoholes y
energía eléctrica.”
11
Visión
• Es como se visualiza la empresa a futuro.
• Expresa las aspiraciones futuras y fundamentales de cualquier
tipo de empresas.
• Está relacionada a un estado futuro, posible y deseable de la
empresa que sirve para que se determinen propósitos u
objetivos.
«En el año 2020*, seremos vistos como uno de los

participantes más importantes en el mercado eléctrico
nacional y regional que contribuye con un liderazgo confiable
en la toma de decisiones del sector, promueve la innovación y
propicia condiciones equitativas de competencia e inversión a
través de favorecer la confianza entre los diferentes agentes»
Objetivos y metas
• Son los resultados esperados.

• Es el resultado final, un estado ideal que se
pretende alcanzar.
• Es la meta que se persigue.
• Fines importantes hacia los que se dirigen las
actividades organizacionales e individuales.
• Deben ser claros, alcanzables, medibles.
Objetivos y metas
Ejemplos:
• Proyectar la Universidad dentro del contexto nacional,
priorizando fundamentalmente la cultura del país.
• Formar hombres y mujeres que poseen la capacidad y aptitud
para emigrar de la ciudad al campo, pero con un nuevo
cúmulo de conocimientos, para que a partir de ese nuevo
escenario promuevan desarrollo y potencien la ruralidad en el
país.
• Formar igualmente a hombres y mujeres directamente en el
campo, para que a partir de ahí sean artífices de su propio
desarrollo y del desarrollo sustentable del país.
• Ofrecer programas de estudio con énfasis en la realidad
económica, social y medio ambiental a nivel mundial.
• Promover carreras que potencien el ambiente y los recursos
naturales del país.
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Estrategias
• Son cursos de acción que muestran la dirección y el
empleo general de los recursos y esfuerzos para lograr
los objetivos.
• Indican el camino a seguir sin detallar el empleo de
recursos.
Sin las estrategias podrían no lograrse los objetivos

organizacionales, ya que son lineamientos generales
que guían la acción de la empresa, facilitan la toma de
decisiones, dan alternativas en caso de que falle la
estrategia elegida y desarrollan la creatividad en la
solución de problemas.
Políticas
• Son disposiciones del pensamiento administrativo
que orientan o regulan la conducta que hay que
seguir en la toma de decisiones, a cerca de
acciones o actividades que se repiten una y otra
vez dentro de una organización.
• Son criterios que guían hacia la correcta acción y
decisión del personal en sus actividades.
• Son flexibles y su redacción debe ser clara,
accesible y de contenido realista.
Ejemplos de Políticas:
• Política de condiciones laborales responsables
• Fomento de prácticas de trabajo seguros y saludables.
• Responsabilidad de mantener ambientes de trabajo limpios y
ordenados.
• Dotación de equipo de protección al personal.
• No contratación de menores.
• Oportunidad de crecimiento dentro de la empresa.
• Política integral de gestión.
• Cumplimiento de la legislación nacional y requerimiento de
clientes.
• Optimización de los recursos naturales
• Disminución de huella ambiental
• Proveer productos inocuos y de calidad.
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Procedimientos
• Son documentos que nos permiten conocer

en forma explícita la historia, estructura o
forma de realizar una función y/o actividad.
• Permiten que los trabajadores realicen su
trabajo correctamente siguiente los
procedimientos previamente aprobados.
• Son muy útiles con el personal de nuevo
ingreso.
Reglas
• Son mandatos precisos que determinan la disposición, actitud
o comportamiento que deberá seguir o evitar en situaciones
específicas el personal de una empresa.
• Son estrictas y las políticas son flexibles.
• Ejemplo:
• Reglamento interno de trabajo
• Horario de trabajo
• Período de prueba
• Días de descanso
• Permisos
• Orden jerárquico
• Comportamiento dentro de la empresa
Programas o programación
• Es un esquema en donde se establecen:
• La secuencia de actividades específicas que habrán de
realizarse para alcanzar los objetivos, y
• El tiempo requerido para efectuar cada una de sus partes
y todos aquellos eventos involucrados en su
consecución.
• Determinan el tiempo de iniciación y terminación de las
actividades.
• Evitan duplicidad de esfuerzos.
• Mantienen en orden las actividades, sirviendo como
herramienta de control.
• Se utiliza la gráfica de Gantt.
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Presupuestos
• Es un plan de todas o algunas de las fases de
actividad de la empresa expresando en términos
económicos (monetarios).
• Es un esquema escrito de tipo general y/o

específico que determina por anticipado, en
términos cuantitativos (monetarios y/o no
monetarios) el origen y asignación de los
recursos de la empresa para un periodo
específico.
Ejemplo de presupuesto:
15
3ra. SEMANA
Pasos de la
planeación
1. Diagnóstico
• Se refiere a que el gerente debe estar atento a las
oportunidades en los entornos externo e interno de
la organización.
• Consiste en la realización de un diagnóstico realista
de la situación de la empresa para tener
conocimiento de las oportunidades, fortalezas,
debilidades y amenas.
• Comprender ¿qué problemas debe resolver y por
qué?
• Establecer objetivos realistas dependen de la
percepción del entorno.
Análisis Interno (FD)
• Realización del análisis de las

Fortalezas y Debilidades de la empresa.
• Análisis de la organización, estructura,

funcionamiento, misión, procesos, etc.
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Análisis Externo (OA)
• Identifica las Oportunidades y Amenazas que existen en
el ambiente donde se desenvuelve la organización que
puedan influir en el alcance de los objetivos.
• Incluye el análisis de 3 factores:
1. El ambiente a nivel nacional: políticas de gobierno,
nuevos impuestos o alza , proveedores, etc.
2. El ambiente industrial en el que opera la empresa:
competencia, posición en el mercado, principales
rivales, efecto de la globalización.
3. El aspecto socioeconómico: cultura, tecnología,
ingresos, etc.
2. Establecimiento de objetivos
o metas
• Son los resultados finales de la actividad planificada.
• Funcionan como punto de referencia para medir
operaciones de la empresa.
• Deben ser: cuantificables, mesurables y contener una
fecha límite para su consecución.
• Consiste en establecer objetivos para toda la empresa y
luego para cada unidad de trabajo subordinada.
• Debe generarse a corto y largo plazo.
• Los objetivos forman una jerarquía que va desde la
meta amplia hasta objetivos individuales específicos.
Jerarquía de los objetivos

1. Propósito socioeconómico
Administradores
del nivel superior 2. Misión
3. Objetivos generales de la organización (a

largo plazo, estratégicos)
4. Objetivos generales más específicos

Administradores (áreas de resultados claves)
del nivel medio
5. Objetivos divisionales
6. Objetivos departamentales y de
unidades
Administradores
del nivel inferior 7. Objetivos individuales: desempeño,
desarrollo personal
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Enfoques para el establecimiento
de objetivos
• Ascendente:
• Los subordinados inician el establecimiento de objetivos de
sus puestos y los presentan a su superior.
• Argumento a favor: 1.La alta gerencia requiere información
de los niveles inferiores en la forma de objetivos. 2. Es
probable que los subordinados se sientan motivados por las
metas que inician y en consecuencia se comprometan con
éstas.
• Descendente:
• Los gerentes de alto nivel determinan los objetivos de sus
subordinados.
• Argumento a favor: la organización necesita una dirección
mediante objetivos corporativos proporcionados por el
director ejecutivo.
Objetivos verificables,
cuantitativos y cualitativos
• Para ser medibles, los objetivos deben ser

verificables.
• Al final del período se debe poder contestar a
las siguientes preguntas:
• ¿cuánto o qué? ¿cuándo?
• En los objetivos debe establecerse qué
debe lograrse y cuándo.
Ejemplos de objetivos verificables,

cuantitativos y cualitativos
Objetivos no Objetivos verificables
verificables
1. Obtener 1. Lograr un rendimiento sobre la inversión de 12% al final
utilidades del año fiscal en curso.
2. Mejorar las 2. Publicar un boletín mensual de dos páginas a partir del
comunicaciones 1 de julio de 2019, que involucre no más de 40 horas de
trabajo en su preparación.
3. Mejorar la 3. Aumentar la producción en 5% para el 31 de diciembre
productividad del de 2019, sin costos adicionales y con el nivel de calidad
departamento de actual.
producción.
4. Desarrollar 4. Diseñar y realizar un programa interno de 40 horas
mejores gerentes. sobre los fundamentos de la administración, a
complementarse para el 1 de octubre de 2019 y que
requiera no más de 200 horas de trabajo del personal de
desarrollo gerencial y con al menos 90% de los 100
gerentes que aprueben el examen.
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3. Desarrollar premisas
• Consiste en establecer, divulgar y lograr el

acuerdo para utilizar las premisas.
¿Qué son las premisas?

• Supuestos sobre el ambiente en el que se
desarrollará el plan.
• Se definen como el ambiente anticipado en el que se
espera que los planes operen.
• Incluyen supuestos o pronósticos de las condiciones
futuras y conocidas que afectarán la operación de
los planes.
• Los pronósticos proporcionan premisas sobre las
cuales se pueden desarrollar planes.
• Las premisas son los resultados de los pronósticos.
¿Qué son las premisas?

• Los pronósticos son importantes en el
establecimiento de premisas:
• ¿Qué tipo de mercados habrá? ¿qué volumen de
ventas? ¿qué precios? ¿qué productos? ¿qué
desarrollos técnicos? ¿qué costos? ¿qué niveles
de sueldos? ¿qué tasas y políticas de impuestos?
¿qué nuevas plantas? ¿qué políticas respecto de
los dividendos? ¿qué ambiente político o social?
¿cómo se financiará la expansión? ¿cuáles son
las tendencias a largo plazo?
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Las premisas pueden ser:
Externas
• De carácter político : estabilidad política del
país, sistemas de gobierno, intervención estatal
en los negocios, restricciones a la importación y
exportación.
• Económicas: deuda pública, nivel de salarios,
poder adquisitivo de la población.
• Sociales: Crecimiento y distribución
demográfica, movilidad de la población, empleo
y desempleo.
Internas
• Variaciones en el capital
• Ausentismo
• Rotación de personal
• Accidentes
• Siniestros
• Innovaciones
• Reacciones del personal
• Los puntos débiles y fuertes de los altos
ejecutivos.
4. Determinar cursos
alternativos
• Consiste en buscar y examinar cursos de acción
alternativos, especialmente los que no son muy
evidentes.
• Pocas veces hay un plan para el que no existan
alternativas razonables.
• A menudo la alternativa menos obvia demuestra ser
la mejor.
• El problema más frecuente no es el de encontrar
alternativas, sino el de reducir su cantidad para, de
esa forma, analizar la más prometedora.
• El gerente debe realizar un análisis de las
posibilidades y elegir las posibilidades más
fructíferas.
20
Ejemplo:
El análisis externo refleja que debido a los altos índices
de contaminación ambiental, y el alto precio del
combustible, las empresas productoras de automóviles
tienen que idear estrategias nuevas que respondan a
éstas nuevas necesidades.
• Alternativas:
• Fabricar autos más eficientes en el uso de
combustible fósil.
• Producir automóviles impulsados por hidrógeno.
• Producir automóviles híbridos.
• Producir automóviles eléctricos.
5. Evaluar cursos alternativos

• Consiste en buscar cursos alternativos y examinar
sus puntos fuertes y débiles.
• Se evalúan tomando en cuenta las premisas y
objetivos de la empresa.
• Un curso puede parecer el más rentable, pero
requerir de un fuerte desembolso de efectivo y
tener una lenta recuperación; otro puede parecer
menos rentable, pero suponer menos riesgo; otro
puede adecuarse mejor a los objetivos a largo
plazo de la empresa.
6. Seleccionar un curso
• De acuerdo al análisis realizado

previamente, se seleccionan dos o más
alternativas aconsejables y el gerente
puede decidir utilizarlos o escoger el
mejor.
21
7. Formular planes derivados
• Consiste en la redacción de planes derivados para apoyar el plan
básico.
• Los planes derivados sirven de auxiliar para alcanzar el plan
básico o el plan general.
• Por ejemplo:
• Una empresa productora de vehículos selecciona la alternativa
de producir un nuevo automóvil eléctrico, para poder hacerlo
además del plan estratégico general, debe complementarlo
con los siguientes planes alternativos:
• Plan para la realización del diseño del nuevo producto.
• Plan de posicionamiento del nuevo producto en el
mercado.
• Plan de marketing para el lanzamiento del nuevo producto.
8. Cuantificar los planes

mediante presupuestos
• Una vez tomada la decisión y establecidos

los planes, el siguiente paso es
cuantificarlos y convertirlos en
presupuestos.
• Los presupuestos son una herramienta
utilizada para medir el progreso o avance
de la planeación.
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4ta. SEMANA
Toma de
Decisiones
¿Qué es?
• Consiste en la selección de un curso de acción

entre varias alternativas.
• El proceso de toma de decisiones es el núcleo
de la planeación.
• No puede decirse que exista un plan a menos
que se haya tomado una decisión.
• Los pasos son los siguientes:
1. Desarrollo de
alternativas
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Heurística en la toma de
decisiones
• Consiste en confiar en sus propias reglas de

decisión cuando existen demasiadas
alternativas entre las cuales elegir.
• Gracias a la heurística, las decisiones pueden
variar según las características o inclinaciones
de quien las toma.
2. Evaluación de
alternativas
Factores cuantitativos y
cualitativos
• Cuantitativos:
• Aquellos que pueden medirse en términos numéricos, como el
tiempo o los costos
• Cualitativos:
• Son aquellos difíciles de medir numéricamente como la calidad
de las relaciones laborales, el riesgo de cambios tecnológicos,
o el clima político internacional.
Ejemplo:
Hay numerosos casos en los que un excelente plan cuantitativo fue
arruinado por una guerra imprevista, un buen plan de marketing
vuelto inoperante por una prologada huelga de transportistas o un
razonable plan de préstamos entorpecido por una recesión
económica.
24
Análisis costo-beneficio
• Busca el mejor índice entre el costo y el

beneficio.
• Consiste encontrar la forma menos costosa
de llegar a un objetivo u obtener el mayor
valor de un gasto determinado.
Análisis marginal
• Técnica que permite hacer un examen de los
beneficios adicionales de una actividad en
comparación con los costos adicionales
incurridos por esa misma actividad.
• El objetivo es determinar si los costos asociados
con el cambio en la actividad generarán un
beneficio suficiente para compensarlos.
• Las empresas deben garantizar que los
beneficios de ciertas actividades superen los
costos para que sean rentables.
Ejemplo:
Supongamos que nos dedicamos a la venta de
bebidas alcohólicas en unidades de 1 litro. El punto
de equilibrio mensual es de 1,000 unidades.
El precio de venta de cada litro es de Q.50.00 y los
costos son: Q.20.00 de materia prima y energía,
Q.10.00 en sueldos mensuales fijos y Q.5.00 en
alquiler fijos. En total cuesta producir cada litro
Q.35.00
Cada litro vendido deja una ganancia de
Q.15.00*1000 unidades vendidas= Q.15,000.00
25
Ejemplo:
*el siguiente mes, en lugar de vender 1,000 litros,
vendemos 1001 litros, ¿Cuánto ganaríamos?
La unidad adicional vendida aporta Q.50.00 como

ingresos, pero solo genera gastos de Q.20.00 de
materia prima y energía, mientras que los gastos
en sueldos y alquiler ya fueron cubiertos. Por lo
tanto, la utilidad es de Q.30.00.
3. Seleccionar
una alternativa
3 enfoques básicos para la toma de

decisiones:
1. Experiencia: los éxitos logrados y los errores
cometidos orientan hacia el futuro.
2. Experimentación: es la alternativa más cara, existen
decisiones que no pueden tomarse hasta que el
experimento haya establecido el mejor curso de
acción.
3. Investigación y análisis: es una de las alternativas
más efectivas, consiste en la resolución de un
problema mediante su previa comprensión, lo que
supone la búsqueda de las relaciones entre las
variables, restricciones y premisas más decisivas que
afectan la meta perseguida.
26
Decisiones programadas y no
programadas
• Programadas:
• Aplica a problemas estructurados o rutinarios.
• Se utilizan para trabajos rutinarios y repetitivos.
• No programadas:
• Se emplean en situaciones no estructuradas, nuevas
y mal definidas de naturaleza no recurrente.
• La mayoría de decisiones son una mezcla de las
anteriores.
• Los gerentes de alto nivel toman la mayoría de las
decisiones no programadas.
4. Toma de decisiones en
condiciones de certidumbre,
incertidumbre y riesgo
• Tomas decisiones supone ciertos riesgos.

• En una situación de certidumbre las personas
están razonablemente seguras de lo que
ocurrirá cuando tomen una decisión.
• En situaciones de incertidumbre las personas
sólo tienen una escasa base de datos, no
saben si los datos son confiables y están
inseguros sobre si la situación puede cambiar
o no.
• En una situación con riesgos la información
real puede existir, aunque incompleta.
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¿Qué hacer para mejorar la
toma de decisiones?
• Investigación de operaciones: uso de la
matemática en la toma de decisiones.
• Usar modelos matemáticos : Se refiere a una regla
que permite calcular cierta función dentro de la
organización sin necesidad de medirla.
• Pronósticos: Es una estimación cuantitativa o
cualitativa de uno o varios factores que conforman
un evento futuro, con base en información actual o
del pasado.
• Etc.
5. Creatividad e
innovación
Creatividad
• Habilidad y poder de desarrollar nuevas ideas.
Innovación
• Es el uso de nuevas ideas.
• Puede ser un nuevo producto, un nuevo servicio o una
nueva forma de hacer las cosas.
28
Proceso creativo
1. Escaneo inconsciente:
Consiste en tener claro el problema.
2. La intuición:
Conecta al inconsciente con el consciente.
Puede utilizarse lluvia de ideas o brainstorming para
generar ideas.
3. Percepción:
Recepción de ideas o comentarios de otros.
4. Formulación lógica:
La percepción necesita probarse mediante la lógica o el
experimento.
El gerente creativo
• En el ambiente apropiado prácticamente todas las personas
son capaces de ser creativas.
• El grado de creatividad varía de manera considerable entre
los individuos.
• Las personas creativas presentan muchas ideas nuevas y
originales.
• Los individuos creativos incluyen los aspectos emocionales
de su personalidad en la solución de problemas.
• Según John Kao, docente de la Universidad de Harvard, “las
personas creativas deben tener la libertad suficiente para
seguir sus ideas, pero no tanta que pierdan el tiempo o no
tengan el necesario para colaborar con otros en la
búsqueda de metas comunes”
29
5ta. SEMANA
Planeación
Estratégica
¿Qué es?
• Es la formulación, ejecución y evaluación de

acciones para el logro de objetivos corporativos en
una empresa.
• Es una forma concreta de la toma de decisiones
que aborda el futuro específico que los directivos
desean para su organización.
• Plan que integra las principales metas y políticas
de una organización y a la vez, establece la
secuencia coherente de las acciones a realizar.
Principales características
• Largo plazo
• Qué hacer y cómo hacer en el largo plazo.
• Énfasis en la búsqueda de permanencia de la
institución en el tiempo.
• Grandes lineamientos (general)
• Incluye: misión, visión de futuro, valores
corporativos, objetivos, estrategias y
políticas.
• Es un proceso participativo
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Ventajas
• Mejora el desempeño de la institución ya que
el establecimiento de la misión, visión,
objetivos, estrategias influye positivamente en
el desempeño.
• Permite enfrentar los principales problemas de
las organizaciones.
• Mejora la comunicación y coordinación entre
los distintos niveles y programas.
• Ayuda a tomar el control de las organizaciones.
Etapas de la planificación
estratégica
1. Diagnóstico de la situación actual
1. ANÁLISIS INTERNO
• Identificación de las fortalezas y debilidades que
presenta la organización en su funcionamiento y
operación en relación con la misión.
• Comprende aspectos como: recurso humano,
tecnología, estructura formal, redes de
comunicación formales e informales, capacidad
financiera, etc.
• FORTALEZAS: factores internos positivos.
• DEBILIDADES: fuerzas internas negativas que
obstaculizan.
31
1. Diagnóstico de la situación actual
2. ANÁLISIS EXTERNO
• Se orienta hacia la identificación de la amenazas y
oportunidades que el ambiente externo genera
para el funcionamiento y operación de la
organización.
• AMENAZAS: factores externos negativos
perjudican o crean problemas en el desempeño de
la organización.
• OPORTUNIDADES: factores positivos externos que
pueden ayudar a mejorar el desempeño de la
organización.
• Incluye el análisis de los factores:

1. Las condiciones de crecimiento y desarrollo del
país, aspectos económicos, tratados de
comercio.
2. Cambios del entorno (culturales, demográficos)
3. Los recursos (tecnológicos, avances científicos)
4. Los cambios en las necesidades ciudadanas (en
cuanto a transporte, comunicaciones,
información y participación)
5. Las políticas públicas y prioridades del sector.
6. El riesgo de factores naturales
7. La competencia
8. Las regulaciones
9. Condiciones diversas
2. Definición de la Misión y
Visión
32
Misión
• Es una declaración duradera de propósitos que
distingue a una institución de otras similares.
• Describe el campo al cual se dedica la
organización.
• Es la respuesta a ¿Para qué existe la empresa?
• Es la razón de ser de la empresa.
• Expone a lo que se dedica la empresa.
• Es el motivo por el cual existe.
Componentes principales
• Clientes - ¿Quiénes son los clientes de la
institución?
• Productos o servicios - ¿Cuáles son los productos
o servicios más importantes de la institución y en
qué forma deben ser entregados?
• Mercados - ¿Compite la organización
geográficamente?
• Preocupación por imagen pública - ¿Cuál es la
imagen pública a la que aspira la institución?
Ejemplos:
• “Somos una organización agroindustrial dedicada al
procesamiento responsable de caña de azúcar para la
producción de azúcar, mieles, alcoholes y energía
eléctrica.”
• «Somos una empresa que cree en su gente y en su

desarrollo, líderes en calidad y seguridad alimentaria,
innovadores y creativos, con un alto sentido de
responsabilidad social, preocupados por el
mantenimiento del equilibrio ambiental».
33
Visión
• “Es la declaración amplia y suficiente de donde
quiere que su organización esté dentro de 3 o 5
años”
• Es un conjunto de ideas generales que proveen el
marco de referencia de lo que una organización es
y quiere ser en el futuro.
• Señala el rumbo, da dirección, es la cadena o el
lazo que une en la organización el presente y el
futuro.
• Es la respuesta a la pregunta: ¿Qué queremos que
sea la organización en los próximos años?
Preguntas que debemos

plantearnos para elaborar una
visión:
• ¿Hacia dónde vamos?

• ¿Cómo llegaremos ahí?
• ¿Qué necesitamos para tener éxito?
• ¿Cuáles son los valores que nos deben guiar?
• ¿Qué es lo que consideramos un éxito y cómo lo
mediremos?
• ¿Cuánto tiempo nos llevará?
Características de la Visión:
• Debe ser formulada por líderes
• Incluye dimensión de tiempo
• Debe ser integradora: compartida entre el grupo
gerencial y los colaboradores.
• Amplia y detallada
• Positiva y alentadora
• Debe ser realista
• Comunica entusiasmo
• Proyecta sueños y esperanzas
• Incorpora valores e intereses comunes
• Usa un lenguaje ennoblecedor, gráfico y metafórico
• Debe ser difundida interna y externamente.
34
Ejemplos:
1. «Fabricar, distribuir y vender los mejores helados
naturales del país con una amplia variedad de
sabores elaborados a partir de productos frescos de
la región Suroccidente».
2. «Ser un modelo de la mecánica en América Latino,
por la calidad y el costo de nuestro producto y
servicios gracias a la excelencia de nuestro equipo
humano y de nuestra organización»
3. «Ser una empresa líder e innovadora en la industria
alimentaria nacional e internacional, satisfaciendo a
los consumidores y clientes con calidad óptima y
excelente servicio».
Ejemplos:
4. «En el año 2020*, seremos vistos como uno de

los participantes más importantes en el mercado
eléctrico nacional y regional que contribuye con
un liderazgo confiable en la toma de decisiones
del sector, promueve la innovación y propicia
condiciones equitativas de competencia e
inversión a través de favorecer la confianza entre
los diferentes agentes»
3. Establecimiento de
valores
35
Valores corporativos
• Son el conjunto de principios, creencias, reglas que
regulan la gestión de la organización.
• Constituyen la filosofía institucional y el soporte de la
cultura organizacional.
• Mediante el liderazgo efectivo, los valores se vuelven
contagiosos, afectan los hábitos de pensamiento de la
gente.
• El objetivo es:
• Tener un marco básico de la definición de valores
corporativos
• Tener un marco de referencia que inspire y regula la
vida de la organización.
Ejemplos:
• Un mundo mejor: contribuimos a un mundo mejor
desarrollando programas que generan valor compartido
en las comunidades de los países en los que operamos.
• Actuamos con compromiso: actuamos con compromiso
en iniciativa promoviendo el desarrollo del negocio, la
gente y la eficiencia en el uso de los recursos, asumiendo
total responsabilidad personal de nuestra actuación y de
los resultados alcanzados.
• Hacemos siempre lo correcto: vivimos de acuerdo a las
normas éticas y morales. Somos transparentes, oportunos
y honestos. No tomamos atajos y hablamos de los
problemas a tiempo para garantizar la buena reputación e
integridad de la empresa.
4. Identificación de objetivos
políticas y diseño de
estrategias
36
Objetivos estratégicos
• Establecen qué es lo que se va a lograr y cuando serán
alcanzados los resultados.
• Son las metas a corto o mediano plazo que la empresa
pretende alcanzar.
• Están relacionados con la visión y misión de la empresa.
• No establecen cómo serán logrados.
• Deben ser claras, concisas, alcanzables y mensurables.
• Ejemplos:
• Incremento en el margen de utilidad.
• Aumento de la cartera de clientes.
• Incremento en la productividad de un cultivo,
• Etc.
Políticas
• Son reglas o guías que expresan los límites
dentro de los cuales debe ocurrir la acción.
• Ejemplos:
• Política antifraude y anticorrupción de la
empresa cbc
• Política de condiciones laborales responsables
• Política de ética y conducta
• Política de privacidad
• Etc.
37
6ta. SEMANA
ANÁLISIS FODA
¿Qué es?
• Metodología de estudio de la situación
competitiva de una empresa en su mercado
(situación externa) y de las características
internas (situación interna) de la misma, a
efectos de determinar sus Fortalezas,
Oportunidades, Debilidades y Amenazas.
• Es la herramienta estratégica más utilizada para

conocer la situación real en que se encuentra la
organización.
Objetivos
• Identificar y analizar las fortalezas,

debilidades, oportunidades y
amenazas de la institución.
• Analizar y resolver problemas con
base a los resultados del análisis
interno y externo.
38
COMPONENTES DEL FODA
Positivos Negativos
Internos Fortalezas Debilidades
Externos Oportunidades Amenazas
Oportunidades
• Situaciones externas positivas que se generan en el
entorno y que una vez identificadas pueden ser
aprovechadas.
• ¿A qué buenas oportunidades se enfrenta la empresa?
• ¿De qué tendencias del mercado se tiene información?
• ¿Existe una coyuntura en la economía del país?
• ¿Qué cambios de tecnología se están presentando en el
mercado?
• ¿Qué cambios en la normatividad legal y/o política se
están presentando?
• ¿Qué cambios en los patrones sociales y de estilos de
vida se están presentando?
Amenazas
• Situaciones negativas, externas a la empresa,
que pueden atentar contra éste.
• ¿A qué obstáculos se enfrenta la empresa?
• ¿Qué están haciendo los competidores?
• ¿Se tienen problemas de recursos de
capital?
• ¿Puede algunas de las amenazas impedir
totalmente la actividad de la empresa?
39
Fortalezas
• Son todos aquellos elementos internos o
positivos que diferencian al programa o proyecto
de otros de igual clase.
• ¿Qué ventajas tiene la empresa?
• ¿Qué hace la empresa mejor que cualquier
otra?
• ¿A qué recursos de bajo costo o de manera
única se tiene acceso?
• ¿Qué percibe la gente del mercado como una
fortaleza?
• ¿Qué elementos facilitan obtener una venta?
Debilidades
• Son todos aquellos elementos, recursos,
habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y
que constituyen barreras para lograr la buena
marcha de la organización.
• ¿Qué se puede mejorar?
• ¿Qué se debería evitar?
• ¿Qué percibe la gente del mercado como una
debilidad?
• ¿Qué factores reducen las ventas o el éxito del
proyecto?
Estrategias a emplear
• Estrategia FO:
Se basa en el uso de las fortalezas con el objetivo de
aprovechas las oportunidades externas.
• Estrategia FA:
Trata de disminuir el impacto de amenazas del entorno,
valiéndose del entorno de las fortalezas.
• Estrategia DA:
Su propósito es aminorar las debilidades y neutralizar las
amenazas, a través de acciones de carácter defensivo.
• Estrategia DO:
Su finalidad es mejorar las debilidades internas,
aprovechando las oportunidades externas.
40
LLUVIA DE IDEAS O
BRAINSTORMING
41
Integración del equipo de
trabajo
• El tamaño del grupo debe ser pequeño para
permitir discusiones productivas en cada una
de las reuniones programadas, se sugiere entre
5 y 10 miembros.
• La composición del grupo deberá ser
representativa de todas las agrupaciones clave,
departamento o funciones y actividades que
conforman la organización.
• Deben tener conocimiento sobre el tema a
tratar.
Lluvia de ideas o brainstorming

• Técnica de pensamiento creativo utilizada
para estimular la producción de un elevado
número de ideas, por parte de un grupo, en
general, acerca de un problema y de sus
soluciones.
• Es una herramienta de trabajo grupal que
facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre
un tema o problema determinado.
• Es una técnica de grupo para generar ideas
originales en un ambiente relajado.
Observaciones
• Todas las ideas son válidas y ninguna debe ser
descartada. No hay ideas malas.
• Se busca tácticamente la cantidad sin pretensiones de
calidad y se valora la originalidad.
• Cada uno de los miembros debe sentirse en la
comodidad de poder decir cualquier cosa que piense
sobre el tema en cuestión, sin preocuparse por se
negado o discriminado.
• Cualquier persona del grupo puede aportar cualquier
idea relacionada con el tema tratado.
• Un análisis posterior determina la validez de cada idea
aportada.
42
Proceso
1. Equipo de trabajo cómodo intelectual y físicamente.
2. Indicaciones y explicación del propósito de la actividad.
3. Se recomienda realizar una actividad previa para romper el
hielo y que los participantes se sientas a gusto.
4. Presentación del tema central, se debe explicar claramente
lo que se desea alcanzar.
5. Establecer un límite de tiempo (aprox. 20-30 minutos).
6. En una pizarra o en un papel se anotan todas las ideas que
surjan.
7. Una vez terminado el tiempo se analizan las ideas y se
clasifican.
8. Finaliza la actividad con agradecimientos y se fija una
siguiente para validar la información.
Reglas
• Se deben descartar todas las críticas.
• Se debe fomentar la libre expresión de ideas.
• Cuanto más atrevida sea una idea, mejor. La
libertad absoluta estimula más y mejores
ideas.
• Se busca cantidad: entre más ideas, más
posibilidades de acertar con la solución.
• Hay que intentar apoyar las ideas,
combinarlas y mejorarlas.
TAREA
• En grupos de 5 personas
• Identificar un pequeño negocio o pequeña
empresa
• Realizar el FODA utilizando la técnica
brainstorming.
• Realizar en un cuadro los resultados y agregar
las estrategias.
• Presentarlo en clases.
• Valor 5 pts.
43
7ma. SEMANA
COMPETITIVIDAD
MSc. Sharon Quiñónez Melgar
¿Qué es?
• Término que, con carácter comparativo,
indica la capacidad que tiene una empresa,
un conjunto de empresas o un territorio de
producir determinados bienes y/o servicios
para un o unos determinados mercados.
• Es el conjunto de habilidades y condiciones

requeridas para el ejercicio de la
competencia.
¿Qué es?
• Capacidad para disponer de algún o algunos
atributos que le permiten un desempeño
empresarial superior y le otorgan cierto tipo de
ventaja sobre sus competidores, gracias a la
creación de productos de valor.
• Cualidades que hacen que la empresa, individuo,

etc. sobresalga ante la competencia.
• Capacidad de competir exitosamente frente a la

competencia.
44
Competencia y competitividad
• Competencia: contender dos o más personas

para lograr la misma cosa. Igualar una cosa a
otra en su perfección o propiedades.
• Competitividad: capacidad de competir o de

soportar la competencia económica,
deportiva, etc.
¿Dónde se aplica el término?
•A un individuo
•A una empresa
•A un sector económico
•A un país.
¿De qué depende?
1. Eficiencia: capacidad de alcanzar un

objetivo fijado con anterioridad en el
menor tiempo posible y con el
mínimo uso posible de los recursos.
2. Eficacia : Tomar las decisiones
correctas.
3. Efectividad: capacidad de conseguir
el resultado que se busca.
45
Una empresa es competitiva
cuando…
• Desarrolla productos y servicios cuyos costos y
calidad son comparables o superiores a los de sus
competidores.
• Su estructura interna (organización, capacidad
para producir, etc.), puede elevar las ventas y
ganarle a sus competidores.
• Cuando cuenta con un entorno externo que
contribuya a reducir costos y elevar su
productividad.
Dimensiones de la competitividad
1. Ambiente Interno de las empresas
Incluye tecnología, personal, capital utilizado para aumentar
la eficiencia de sus procesos productivos, la calidad de su
productos y el precio de los mismos.
2. Ambiente Externo
Influencia sobre lo que existe alrededor de la empresa.
Un gobierno influye en las relaciones laborales; crea el marco
jurídico que permite o impide el que las empresas inviertan,
vendan y entren en contratos con otras personas y empresa,
y es responsable de hacerlo cumplir, determina la
disponibilidad de infraestructura y energía para el desarrollo
de empresas.
¿Cómo ser
competitivo?
46
Ventaja competitiva
• Característica diferencial de una empresa que la
hace desmarcarse de la competencia y colocarse
en una posición claramente superior respecto
del resto, a fin de obtener un rendimiento
mayor.
• Es algún aspecto que posee una empresa ante
otras empresas del mismo sector o mercado,
que le permite tener un mejor desempeño que
dichas empresas, y por tanto, una posición
competitiva en dicho sector de mercado.
Una empresa podría tener una ventaja

competitiva en los siguientes casos:
• Al contar con un producto único e innovador difícil de imitar
por la competencia, que le permite diferenciarse o distinguirse
de esta.
• Al contar con una marca de gran valor que le permite que
cualquier producto que lance al mercado tenga una buena
aceptación.
• Al contar con un proceso productivo eficiente que le permite
producir los mismos productos de la competencia, pero a un
menor costo.
• Al contar con un tipo de tecnología que le permite producir
productos con un mejor rendimiento que los de la
competencia.

• Al contar con personal altamente calificado que le

permite tener una alta productividad o brindar un
excelente servicio al cliente.
• Al contar con una patente que le permite explotar un
determinado producto sin preocuparse porque la
competencia también lo haga.
• Al contar con un sistema de información que le
permite tomar y procesar rápidamente los pedidos del
cliente y brindar así una rápida atención.
47
• Al contar con una moderna infraestructura que le

permite que sus empleados trabajen y sus clientes
sean atendidos en un ambiente cómodo y acogedor.
• Al contar con una ubicación estratégica que le permite
que sus clientes puedan ubicarlos y visitarlos
fácilmente o que sus proveedores puedan abastecerlos
oportunamente.
• Al contar con un sistema de distribución eficiente que
le permite que sus productos lleguen a varios puntos
de venta en condiciones óptimas y en el momento
oportuno.
Para que una ventaja sea

considerada como
competitiva, es necesario
que cumpla con lo siguiente:
Permitir un mejor
desempeño
• Debe permitirle a la empresa tener un mejor

desempeño que el de la competencia.
• Ejemplo:
• Mayores ventas
• Un mayor margen de ganancia
• Un mayor número de clientes
• Etc.
48
Permitir un aumento de la
rentabilidad
• Debe permitirle a la empresa tener un aumento

de la rentabilidad que por lo menos llegue a
ubicarse por encima de la rentabilidad promedio
del sector o mercado.
Ser sostenible en el tiempo
• Debe ser capaz de mantenerse en el mediano

o largo plazo.
• Por ejemplo:
• Una tecnología capaz de adaptarse a los
cambios del mercado y no una que quede
rápidamente obsoleta.
Ser difícil de alcanzar o

igualar
• Debe ser difícil de alcanzar o igualar por la

competencia.
• Por ejemplo:
• Un producto difícil de imitar por la
competencia debido a sus componentes
únicos.
49
MODELO DE LAS CINCO
FUERZAS DE MICHAEL
PORTER
• Michael Eugene Porter nació en 1947,

economista estadounidense, profesor en
Harvard.
• En 1980 Porter publica su libro “Competitive
Strategy: Techniques for Analyzing Industries
and Competitors”.
• Según Porter, existen cinco fuerzas que
determinan las consecuencias de rentabilidad
a largo plazo de un mercado o de algún
segmento de éste. Las empresas deben evaluar
sus objetivos y recursos frente a éstas cinco
fuerzas que rigen la competencia
1. Amenaza de los nuevos competidores.

Que pueden llegar con nuevos recursos y capacidades
para apoderarse de una porción del mercado.
2. Rivalidad entre competidores.
Es difícil competir en un mercado donde los
competidores están muy bien posicionados y
numerosos.
3. Poder de negociación de los proveedores.
El mercado no es atractivo cuando los proveedores
están muy bien organizados gremialmente, tengan
fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de
precio y tamaño del pedido.
50
1. Amenaza de los nuevos competidores.
Que pueden llegar con nuevos recursos y capacidades
para apoderarse de una porción del mercado.
2. Rivalidad entre competidores.
Es difícil competir en un mercado donde los
competidores están muy bien posicionados y
numerosos.
3. Poder de negociación de los proveedores.
El mercado no es atractivo cuando los proveedores
están muy bien organizados gremialmente, tengan
fuertes recursos y puedan imponer sus condiciones de
precio y tamaño del pedido.
4. Poder de negociación de los clientes.

El mercado no es atractivo cuando los clientes están
muy bien organizados, el producto tiene varios o
muchos sustitutos, el producto no es muy diferenciado
o es de bajo costo para el cliente.
5. Amenaza de servicios y productos sustitutivos.
Un mercado no es atractivo si existen productos
sustitutos reales o potenciales. Se complica si los
sustitutos están más avanzados tecnológicamente o
pueden entrar a precios más bajos reduciendo los
márgenes de utilidad de la corporación y de la industria.
Estrategias
competitivas
genéricas de Michael
Porter:
51
1. Estrategia de liderazgo en
costos
• El liderazgo en costos se basa en vender los
productos o servicios a un precio inferior al de la
competencia.
• El producto o servicio no necesitan ser los
mejores, solo tener una calidad aceptable.
• Se dirige a los consumidores orientados al
precio.
• Por definición, solo puede alcanzarla una
empresa de cada sector.
1. Estrategia de liderazgo en
costos
• Se basa en la creación de economías de escala en
todos los pasos del proceso empresarial. Por ello,
solo tiene sentido en los mercados
suficientemente grandes.
• Los riesgos de esta estrategia son la imitación por
parte de los competidores, la posibilidad de que la
innovación tecnológica deje desfasados los
procesos de la empresa y los cambios en el interés
de los consumidores, que pueden pasar a valorar
otras características por encima del precio.
2. Estrategia de diferenciación
• Se basa en dotar al producto o servicio de una cualidad
única que es valorada de forma positiva por los
consumidores y que permite cobrar precios superiores.
• Esta cualidad única puede apoyarse en todo tipo de
características: diseño, atributos técnicos, desempeño,
atención al cliente, rapidez de entrega, oferta de servicios
complementarios, etc.
• A diferencia del liderazgo en costos, la diferenciación no es
exclusiva de una sola empresa de cada sector, sino que
varias compañías pueden tenerla
• Por ejemplo: una empresa puede destacar por su diseño y
otra por un rendimiento superior.
52
2. Estrategia de diferenciación
• El valor adicional percibido por el consumidor
debe ser superior a la diferencia en precio
respecto a otros productos de la competencia.
• Es muy recomendable en mercado que sean
poco sensibles al precio.
• Sus riesgos son que la característica diferencial
sea imitada por la competencia y que los
consumidores no la valoren en la medida
suficiente.
3. Estrategia del enfoque

• Se basa en centrarse en un segmento específico
del mercado, creando productos y servicios
especialmente diseñados para responder a sus
necesidades y preferencias.
• Con esta estrategia la empresa se dirige a un
mercado más pequeño, pero la definición le
permite incrementar su eficiencia.
• La empresa puede centrarse en un grupo
concreto de consumidores, un mercado
geográfico o una línea de productos.
3. Estrategia del enfoque

• Debe buscar un equilibrio entre un mercado lo
bastante pequeño como para que la
competencia no pueda aplicar economías de
escala y lo bastante grande como para resultar
rentable y tener potencial de crecimiento.
• Los riesgos principales son que la competencia
decida dirigirse al mismo mercado que la
segmentación no esté bien realizada y que se
pierdan oportunidades en otros segmentos del
mercado.
53
8va. SEMANA
ESTRATEGIAS
¿Qué es?
• Tiene su origen en las palabras griegas
“stratos”, que significa ejército y “agein”, que
significa guía.
• Según Chandler (2003), es el establecimiento
de las acciones a emprenderé y la asignación
de recursos necesarios para el logro de las
metas y objetivos de una empresa.
• Carneiro Caneda (2010), menciona que la
estrategia es la orientación en el actuar
futuro.
3 niveles de estrategias
Estrategia
corporativa
Estrategia
competitiva
Estrategia
funcional
54
1. Estrategia corporativa
• Es la base de las demás decisiones estratégicas.
• Es una única estrategia para toda la empresa.
• Se ocupa del alcance general de una empresa.
• Fija la orientación básica de la empresa en su conjunto.
• Incluyen:
• Inversión en diversificación,
• Adquisiciones
• Creación de empresas conjuntas,
• Asignación de recursos entre los diferentes negocios
de la empresa,
• Inversiones.
TIPOS DE
ESTRATEGIAS
CORPORATIVAS
A. Estrategia de estabilidad
• Ausencia de cambios significativos.
• Son aquellas estrategias que la empresa
emplea cuando considera que su rendimiento
es satisfactoria o cuando la empresa
considera que sus expectativas de
crecimiento son muy pocas o nulas, entonces
con éstas estrategias busca mantener esta
situación en el tiempo.
• Estas se caracterizan por la total deserción de
cambios significativos.
55
B. Estrategia de crecimiento
• El objetivo en estas estrategias es aumentar
las ventas, la participación en el mercado, la
rentabilidad, las ganancias, etc.
• Para ello se aplica la diversificación de
productos, la internacionalización, las
alianzas estratégicas, nuevas adquisiciones, la
creación de franquicias o licencias y muchas
más que entran en el rango de estrategias
corporativas de crecimiento.
• El crecimiento se puede lograr:
• Integración vertical: consiste en expandir las
acciones de la empresa, puede ser hacia
adelante o hacia atrás.
• Cooperación: consiste en realizar alianzas
estratégicas, éstas consisten en convenios de
cooperación entre empresas, puede implicar:
esfuerzo de investigación en conjunto,
compartir tecnología, uso de mismas
instalaciones.
• Diversificación: son útiles para penetrar en
mercados internacionales. Consiste en
adquirir negocios relacionados o no con el
negocio original.
• Franquicias: forma de expansión comercial,
consiste en el derecho a usar una marca, bajo
el formato específico de negocio.
• Licencias: acuerdo que le da a una empresa el
derecho a usar un proceso productivo, una
patente, entre otros.
56
C. Estrategia de contracción
• Estrategias que buscan reducir la magnitud o la
diversidad de las operaciones de una empresa
tras la revisión y evaluación de los segmentos
que no son rentables o necesarios.
• Se aplican a la reducción de la variedad y

número de negocios en el portafolio corporativo
y son consideradas y representan un desenlace
estratégico de manufacturas y mercados sin
beneficios.
C. Estrategia de combinación
• Estrategias que buscan simultáneamente dos o más de

las siguientes estrategias: de estabilidad, de
crecimiento o de contracción.
2. Estrategia competitiva o
de negocio
• Trata de cómo se debe competir con éxito en determinados
mercados.
• Afecta a los productos o servicios que hay que desarrollar,
en qué mercados se debe estar, cómo se puede lograr una
ventaja respecto a los competidores.
• Establecimiento de ventajas competitivas.
• Fija cómo la empresa construirá una posición competitiva
mejor.
• Incluyen:
• Mejorar la calidad del producto
• Establecer un plan de reducción de costos
• Invertir en tecnología.
57
Estrategias competitivas de
Porter
• Conjunto de acciones ofensivas y defensivas que se
ponen en marcha para alcanzar una posición ventajosa
frente al resto de los competidores que se traduzca en
la consecución de una ventaja competitiva sostenida a
lo largo del tiempo y una mayor rentabilidad.
• De este modo, la estrategia competitiva se convierte
en la forma o medio para alcanzar la ventaja
competitiva.
• Ventaja competitiva: conjunto de características
diferenciadoras respecto de los competidores que
permiten conseguir una posición relativa superior para
competir, así como una rentabilidad superior.
A. Estrategia de liderazgo en
costos
• Consiste en fabricar con costos inferiores a los de
los competidores un producto o servicio semejante.
• La ventaja en costos le permitirá a la empresa
reducir sus precios hasta incluso llegar a anular el
margen de su competidor directo.
• Los principales aspectos son:
• Efecto experiencia: se produce cuando, debido a
la experiencia acumulada por la empresa, el
costo real del valor añadido total de la empresa
disminuye en términos unitarios.
3. Estrategia funcional u
operativa
• La empresa decide cómo hacer el mejor uso
de los recursos y capacidades que posee
dentro de cada una de sus áreas funcionales
o departamentos.
• Se define una estratégica para cada una de
las áreas funcionales en que se estructura la
empresa.
• Se refiere a la estrategia de cada unidad de
negocios a nivel de cada función.
58
A. Estrategia de producción
• La empresa ha de definir la estrategia a
seguir durante los próximos años en lo que
se refiere a su sistema de producción (tipo
de sistema productivo a utilizar,
incorporación de nuevas tecnologías al
proceso de producción, características
técnicas de los productos, procesos de
almacenamiento y gestión de los inputs y
outputs, etc.).
B. Estrategia financiera
• En esta estrategia, la empresa fija las

fuentes de financiamiento que necesita
para llevar a cabo sus proyectos de
inversión y determinar el costo asociado a
las mismas.
C. Estrategia de recursos
humanos
• Consiste en formular acciones relacionadas
con la dirección de las personas dentro de la
empresa, es decir, acciones dirigidas a la
adaptación (selección y reclutamiento de
personal), capacitación (formación y
adoctrinamiento) y motivación (implicación
en el proyecto empresarial) de los recursos
humanos.
59
D. Estrategia de comercialización
o marketing
• Estrategia de segmentación: implica decidir sobre cuáles de
los segmento en los que hemos clasificado el mercado va
actuar la empresa.
• Diferenciada: cuando nos dirigimos a cada uno de los
segmentos de mercado con una oferta y un
posicionamiento diferente.
• Indiferenciada: cuando la empresa decide dirigirse, pese
haber identificado segmentos de clientes con necesidades
distintas, con la misma oferta de productos y el mismo
posicionamiento.
• Concentrada: consiste en adaptar la oferta a las
necesidades de varios segmentos determinados.
o marketing
• Estrategia de posicionamiento: Consiste en
definir, en sentido global, cómo queremos que
nos perciban los segmentos estratégicos
decididos, esto quiere decir, con qué atributos
queremos que nos identifiquen en la mente del
consumidor.
• Tres claves estratégicas de marketing:
• Posicionamiento de la empresa
• Posicionamiento del producto
• Posicionamiento ante el cliente
o marketing
• Estrategia de fidelización: cuando la empresa se haya fijado
objetivos de fidelización de clientes será relevante analizar las
opciones que se le plantean para conseguirlos y elegir la
estrategia más idónea.
• Valor de compra: influyen aspectos como el envase, la imagen
de marca o el posicionamiento del producto.
• Valor de uso: dependerá del rendimiento, la seguridad, la
calidad y la facilidad de uso del producto, pero también de la
imagen de marca.
• Valor final: se refiere a la posible recuperación económica del
producto después de su uso (valor residual) como a los costos,
reales y psicológicos necesarios para eliminar el producto y el
paquete en el que va.
60
9na. SEMANA
MANUALES
ADMINISTRATIVOS
¿Qué son?
• Son documentos que contienen en forma clara y
ordenada, información y/o instrucciones sobre
historia, organización, política y/o procedimientos
de una organización que se consideren necesarios
para la mejor ejecución del trabajo.
• Se clasifican en:
1. Por su alcance: generales y departamentales.
2. Por su contenido: organización, procedimientos
y políticas.
3. Por su función: personal, finanzas y obras
públicas.
MANUAL DE
ORGANIZACIÓN
61
¿Qué es?
• Documento que contiene información sobre la
estructura organizacional y funcional de un área
administrativa.
• Detalla las funciones que debe realizar cada
unidad administrativa.
• Señala los puestos y la relación existente entre
ellos.
• Explica la jerarquía, los grados de autoridad y
responsabilidad de las unidades administrativas.
• Delimita responsabilidades.
Objetivo
Presentar en forma ordenada e

integral la estructura orgánica,
objetivos y funciones de las
unidades administrativas que
conforman la empresa.
Ventajas
• Presenta una visión conjunta de toda la
empresa.
• Facilita la planeación, ejecución y control de
actividades.
• Detecta y evita omisiones y duplicidad de
funciones.
• Determina la responsabilidad de cada puesto y
su relación con los demás de la organización.
• Sirve como guía en la inducción de personas de
nuevo ingreso.
62
¿Quiénes son los responsables de
su elaboración?
• Los titulares de todas las unidades

o departamentos de la empresa.
Contenido
1. Presentación del manual
2. Antecedentes históricos de la empresa.
3. Estructura organizacional:
• Organigrama
• Descripción de cada departamento o unidad
funcional
• Objetivos de cada departamento
• Funciones de cada departamento
• La descripción de cada función debe seguir el orden
lógico del proceso administrativo (planear, organizar,
dirigir, y controlar).
TAREA:
• En grupos de 5 personas investigar lo
siguiente:
• Manual organizacional de una
empresa
• La empresa tiene que ser real,
• No se permite descargar documentos
de internet.
• Valor 5 pts.
63
MANUAL DE
PROCEDIMIENTOS
¿Qué es un procedimiento?
• Es la sucesión cronológica o secuencial
de actividades concatenadas, que
precisan de manera sistemática la forma
de realizar una función o un aspecto de
ella.
• Método o modo de ejecutar una
actividad.
• Método o una manera de ejecutar algo.
¿Qué es el manual de
procedimientos?
• Documento que contienen la descripción de
actividades que deben seguirse en la realización
de las funciones de una unidad administrativa.
• Es un instrumento de apoyo administrativo, que
agrupa procedimientos precisos con un objetivo
común, que describe en su secuencia lógica las
distintas actividades de que se descompone cada
uno de los procedimientos que lo integran,
señalando generalmente quién, cómo, dónde,
cuándo y para qué han de realizarse.
64
Pasos para realizarlo…
1. Delimitación del procedimiento
• ¿Cuál es el procedimiento que se va a analizar?
• ¿Dónde se inicia?
• ¿Dónde termina?
2. Recolección de la información
Consiste en recabar los documentos y los datos, que una vez
organizados, analizados y sistematizados, permitan conocer
los procesos tal y como operan en el momento, y
posteriormente proponer los ajustes que se consideren
convenientes.
• Investigación documental,
• Entrevista directa,
• Observación de campo.

3. Análisis de la información y diseño del procedimiento
Consiste fundamentalmente en estudiar cada uno de los
elementos de información o grupos de datos que se integraron
durante la recolección de información, con el propósito de
obtener un diagnóstico que refleje la realidad operativa actual.
Para analizar la información recabada, es conveniente
responder los siguientes cuestionamientos:
• ¿Qué trabajo se hace?
• ¿Quién lo hace?
• ¿Cómo se hace?
• ¿Cuándo se hace?
• ¿Dónde se hace?
• ¿Por qué se hace?

4. Análisis del procedimiento
Una vez que todas las actividades se han sometido al análisis
correspondiente, y se considera que es necesario mejorar o
rediseñar un procedimiento, se deberá utilizar la técnica de los
cinco puntos:
• Eliminar: todo lo que no sea absolutamente necesario.
• Combinar: algún paso del procedimiento con otro, a efecto de
simplificar.
• Cambiar: puede ser en el orden, lugar o persona que realizar
una actividad.
• Mejorar: el procedimiento haciendo alguna mejoría al
instrumento o equipo empleado encontrando un método
mejor.
• Mantener: conservar las actividades que no fueron eliminadas.
65
Elementos que integran el
manual:
Los elementos más relevantes son:
1. Identificación o portada: logotipo y nombre, unidad
administrativa responsable, título del manual, fecha de
elaboración o actualización.
2. Índice
3. Introducción: explicación del panorama general del
contenido del manual, su utilidad, fines y propósitos que
se pretenden cumplir a través de él.
4. Objetivos del manual: ejemplo: “Contar con un
instrumento de apoyo administrativo que permita inducir
al personal de nuevo ingreso en las actividades que se
desarrollan en la dependencia o unidad administrativa”.
Elementos que integran el

manual:
5. Desarrollo de los procedimientos.
Debe incluir:
a. Nombre del procedimiento, debe dar una idea clara de su
contenido.
b. Propósito: describir la finalidad o razón de ser.
c. Alcance: incluye el área o áreas involucradas, puestos y
actividades.
d. Referencias: documentación de apoyo utilizada para elaborar el
procedimiento, manuales internos, normativa, etc.
e. Responsabilidades: indicar quién es el responsable de la
elaboración, emisión, control, vigilancia del procedimiento.
f. Definiciones: de términos empleados.
g. Descripción de actividades.
66
TEMAS DEL PROGRAMA
67
1. Planeación.
Planeación es un proceso administrativo que consiste en analizar las diferentes estrategias y

cursos de acción, teniendo en cuenta una evaluación del entorno organizacional presente y
futuro.
Objetivos
Los objetivos son los propósitos establecidos con antelación que marcan la directriz que debe
seguir el auditor al realizar el examen y que definen prácticamente las actividades que realizará
el mismo para cumplir con ellos.
Propósito
El propósito de la planeación es determinar lo que debe hacerse en el presente, para estar en una
situación satisfactoria en el futuro. Intenta asegurar el uso efectivo de los recursos disponibles
que conduzcan al logro de los objetivos más importantes y busca prevenir crisis por aparecer. La
planeación no busca desarrollar un plan, sino el establecimiento de un proceso que sea parte de la
rutina de la administración.
Importancia.
Permite proponer objetivos y señala qué es lo que se va a hacer para poder alcanzarlos. Permite
organizar mejor las áreas y recursos de la empresa, coordinar mejor las tareas y actividades, y
controlar y evaluar mejor los resultados, ello gracias a que nos facilitar comparar los resultados
obtenidos con los planificados.
Principios.
Los principios en la planeación son muy importantes para poder aplicar cada uno de los
elementos que la forman. Un principio es una proposición que se formula para que sirva de guía
a la acción.
Aunque no hay dos empresas que sean idénticas, hay ciertos principios comunes a todas ellas.
Sin embargo, su aplicación tiene que variar por necesidad, para ajustarlos a las circunstancias
individuales.
- Principio de la universalidad.
68
- Principio de racionalidad.
- El Principio de la Precisión
- El Principio de la Flexibilidad
- El Principio de la Unidad de Dirección.
- El principio de factibilidad.
- El principio de compromiso.
- Principio de factor limitante.
- Principio de inherencia.
- El Principio de Participación
Ventajas.
1. Reduce la incertidumbre y minimiza los riesgos
2. Genera compromiso y motivación
3. Sirve a toda la empresa
4. Es factible
5. Es flexible
6. Es permanente
Desventajas.
1. La planificación está limitada por la exactitud de la información y de los hechos futuros. 2. La

planificación cuesta mucho. Algunos argumentan que el costo de la planificación excede a su
contribución real.
3. La planificación tiene barreras psicológicas. Una barrera usual es que las personas tienen más
en cuenta el presente que el futuro.
4. La planificación ahoga la iniciativa.
5. La planificación demora las acciones.
6. La planificación es exagerada por los planificadores.
7. La planificación tiene limitado valor práctico.
69
2. Previsión Administrativa.
La previsión implica ver hacia el futuro y responde a la pregunta ¿qué puede hacerse? es base
necesaria para la planeación ya que fija el objetivo y plantea la selección de cursos de acción. El
principio de la previsión se da cuando un plan revela tal consistencia que busca reducir al
mínimo sus errores. Ello se logra cuando se basan en experiencias y estudios anteriores.
Concepto y propósito de la previsión
La palabra previsión proviene de prever, lo que es “ver anticipadamente “o tratar de ver en forma
anticipada lo que va a ocurrir.
Entonces entenderemos por previsión como aquella etapa del proceso administrativo donde se
diagnostica a través de datos relevantes del pasado y del futuro, de tal forma que se puedan
construir contextos sociales, políticos, económicos, tecnológicos, etc.
El propósito de la previsión es que todo administrador sea visionario, pero a la vez previsor, ya
que en la actualidad la única constante es el “cambio” y debemos estar preparados para
enfrentarlo.
La previsión implica ver anticipadamente, y responde a la pregunta ¿qué puede hacerse?
Es base necesaria para la planeación ya que fija objetivos y plantea la selección de cursos de
acción.
Los elementos de la previsión son.
Objetivos (fines que se persiguen)
Investigación (factores, positivos y negativos, que nos ayudan u obstaculizan en la búsqueda de

esos objetivos)
Cursos alternativos de acción, (nos permitan escoger alguno de ellos como base de nuestros
planes)
Podemos definir la previsión como la etapa de la administración en que se determinan los

principales cursos de acción que permiten realizar los objetivos organizacionales.
70
La previsión administrativa descansa en una probabilidad seria, la que será tanto mayor, cuanto
más pueda apoyarse en experiencias pasadas, propias o ajenas, y cuanto más puedan aplicarse a
dichas experiencias, métodos estadísticos o de cálculo de probabilidad.
En la previsión del futuro, encontramos tres situaciones básicas:
Certeza: Seguridad de que ocurra o no, una cosa
Incertidumbre: Carencia de elementos para predecir cómo se presentan los acontecimientos del
futuro
Probabilidad: Existencia de motivos fundados para concluir que hay mayores posibilidades de la
ocurrencia de algo en un sentido o en otro
Proceso de Previsión.
Proceso administrativo La previsión y los objetivos
Investigación • Descubrimiento y análisis de los medios para analizar los factores positivos y
negativos que afectan a los cursos alternativos de acción y poder tomar decisiones sobre ellos.
Investigación • Medio ambiente externo
Investigación • Medio ambiente interno
Investigación • Mercado
Investigación • Objetiva y con alto nivel de confiabilidad
71
3. Clasificación de los Tipos de Planes.
Un plan, consiste en la estructuración de una serie de pasos con el fin de cumplir un objetivo o
bien de alcanzar metas; el proceso de planificación resulta sencillo siempre y cuando se tengan
claros los objetivos que la organización desea obtener, ya que, una vez aclarada la meta, se
pueden establecer los procesos a seguir.
Este es uno de los principios más conocidos en la estructura organizativa, y es que, para
establecer un plan, ha de existir previamente un motivo, es decir, debe existir un fin a cumplir.
Los planes pueden ser clasificados como: proyectos o propósitos, objetivos o metas, estrategias,
políticas, procedimientos, reglas, programas y presupuestos.
Misiones o propósitos
La misión o propósito identifica el propósito básico, función o tareas de una empresa o

dependencia o cualquier parte de ellas. Todo tipo de operación organizada, tiene o al menos
debería tener, si es que tiene sentido, una misión o propósito. Por ejemplo, el propósito de una
empresa en general es la producción y distribución de bienes y servicios.
Algunos autores distinguen entre misión y propósito. Sería el caso, una empresa que puede tener
el propósito social de producir y distribuir bienes y servicios, puede lograr esto al cumplir la
misión de producir ciertas líneas de productos.
Objetivos o metas
Los objetivos o metas son los fines hacia los cuales se dirige la actividad. Representan no sólo el
punto final de la planeación sino el fin al que la organización, la integración de personal, la
dirección y el control están dirigidos.
Estrategias
La estrategia se define como la manera de determinar los objetivos básicos a largo plazo de una
empresa y la implementación de cursos de acción y asignación de los recursos necesarios para
alcanzar esas metas.
Políticas
72
Las políticas son guías generales para la conducta de la organización. Las políticas, en general,
establecen premisas amplias y limitaciones dentro de las cuales tienen un lugar las actividades de
planeación posterior. Una política es un plan general de acción que guía a los miembros de la
organización en la dirección de sus operaciones.
Procedimientos
Los procedimientos son menos generales que las políticas y establecen procedimientos y
métodos más definidos para el cumplimiento de ciertas actividades. La diferencia básica entre
una política y un procedimiento es una cuestión de jerarquía, ya que ambos proporcionan una
guía con respecto a cómo debe ser tomada una decisión particular.
Los procedimientos son planes que establecen un método necesario para el manejo de
actividades futuras. Son secuencias cronológicas de acciones requeridas; son guías para la acción
y detallan la manera precisa de cómo deben realizarse ciertas actividades.
Reglas
Las reglas establecen acciones, o falta de acción, las cuales no permitirán que existan
desviaciones. Por lo común son el tipo de plan más simple. La finalidad de una regla es reflejar
una decisión gerencial de que cierta acción deba o no deba seguirse
Programas
Los programas son un complejo de metas, políticas, procedimientos, reglas, asignación de tareas,
pasos a seguir, recursos a emplear y otros elementos necesarios para realizar un curso de acción
determinado.
Presupuesto
Es un informe de los resultados esperados, lo cual se expresa en términos numéricos. Puede

expresarse en términos financieros, laborales, unidades de producto o en cualquier término
numéricamente conmensurable.
73
4. Toma de Decisiones.
Toma de decisiones, definiciones por algunos autores
Freemont E. Kast: la toma de decisiones es fundamental para el organismo la conducta de la
organización. La toma de decisión suministra los medios para el control y permite la coherencia
en los sistemas. (KAST, 1979).
Moody, es una acción que debe tomarse cuando ya no hay más tiempo para recoger información.
Leon Blan Buris define que una decisión es una elección que se hace entre varias alterativas.
La toma de decisiones para la administración equivale esencialmente a la resolución de
problemas empresariales. Los diagnósticos de problemas, las búsquedas y las evaluaciones de
alternativas y la elección final de una decisión, constituyen las etapas básicas en el proceso de
toma de decisiones y resolución de problemas.
El análisis de decisiones sustenta todas las funciones directivas. Nada de lo que un directivo hace
es más importante que el uso de la mejor información disponible para tomar buenas decisiones.
El daño causado a una organización por una decisión básicamente desacertada no puede ser
evitado ni por la más cuidadosa planificación ni por una implementación básica.
Identificación del problema: Toda decisión inicia con un problema, es decir, un obstáculo que
dificulta el logro de un objetivo.
Identificación de los criterios de decisión: Después de que se ha ubicado un problema, se debe
identificar los criterios de decisión que son importantes o relevantes para resolverlo. Cualquiera
que tome decisiones tiene criterios que lo guían para decidir.
74
Ponderación de criterios: Si los criterios relevantes no tienen la misma importancia, se debe
ponderar los elementos para priorizar correctamente y decidir.
una forma sencilla es darle al criterio más importante un valor de 10 y luego asignar
ponderaciones al resto utilizando ese estándar.
Desarrollo de alternativas: En esta etapa se realiza una lista de alternativas viables que pudiera
resolver el problema, en este punto, las alternativas solo se alistan no se evalúan.
Análisis de alternativas: Una vez identificadas las alternativas debe evaluar cada una, esto se
realiza por medio de los criterios establecidos en la etapa o utilizando la ponderación de los
criterios. Hay ocasiones en que quien toma las decisiones no tiene que pasar por esta etapa.
Selección de una alternativa: Esta etapa consta en la elección de la mejor alternativa o de aquella
con el total más elevado en la etapa.
Implementación de una alterativa: Lleva la decisión a la acción al comunicarla a todos los
afectados y al lograr que todos se comprometan con ella. Otra cosa que es probable que tenga
que hacer es reevaluar el ambiente por si existe algún cambio en la decisión.
Evolución de la efectividad de la decisión: Esta última etapa involucra la evaluación del
resultado de la decisión para ver si se resolvió el problema. En caso contrario, lo más probable es
que de deba repetir una etapa anterior o incluso iniciar nuevamente todo el proceso.
La toma de decisiones es el proceso mediante el cual se realiza una elección entre las opciones o
formas para resolver diferentes situaciones de la vida en diferentes contextos: a nivel laboral,
familiar, personal, sentimental o empresarial (utilizando metodologías cuantitativas que brinda la
administración).
75
Identificación del problema
El objetivo de este primer paso es: Definir el problema en términos que todos comprendan
Y que posibilite trabajar sobre el mismo. La pregunta clave es: ¿Qué deseamos cambiar?
La definición del problema debe describir la situación que se desea cambiar como realmente
existe y de la forma más objetiva posible.
Generación y selección de alternativas de solución
Generación y selección de alternativas de solución
El objetivo de este paso es: Generar las alternativas de solución. La pregunta clave: ¿Qué
podemos hacer para alcanzar el “estado deseado”, actuando sobre en la(s) causa(s) principal(es)?
Este paso se sub-divide en tres tareas: una, la generación de todas las alternativas posibles de
solución; dos, determinar los criterios que aplicaremos para seleccionar la(s) alternativa(s) con la
que trabajaremos (costo, tiempo, impacto, etc.) y; tres, aplicar los criterios acordados a cada
alternativa y seleccionar la(s) que más los satisfaga. La pregunta clave: ¿Qué podemos hacer
para alcanzar el “estado deseado”, actuando sobre en la(s) causa(s) principal(es)?
Consecuencias se pueden determinar mediante teorías bien establecidas con datos fiables y
completos.
La incertidumbre se refiere a situaciones donde los datos adecuados pueden estar fragmentados
o no disponibles.Cuando sólo conocemos aproximadamente el valor que tomarán una variable,
pero desconocemos con qué nivel de probabilidad, estamos en un contexto de incertidumbre.
76
Se ignoran las probabilidades de que se produzcan los diversos estados naturales. Estos
problemas surgen cuando no existen pautas que permitan calcular las probabilidades de que
ocurran los estados naturales, ya sea por falta de experiencia pasada o porque es imposible
proyectarla hacia el futuro.
Tolerancia al Riesgo ¿Cómo se puede tener en cuenta la tolerancia personal del riesgo en la
toma de decisiones? Elegir en medio de la incertidumbre Escoger entre los perfiles de riesgo de
las alternativas Comparar y eliminar las malas elecciones Concentrarse en el grado de riesgo que
se está dispuesto a asumir
Causas del riesgo y de la incertidumbre:
Inexistencia de datos históricos directamente relacionados con las alternativas que se estudian.
Sesgos en la estimación de datos o de eventos posibles.
Cambios en la economía, tanto nacional como mundial.
Cambios en políticas de países que en forma directa o indirecta afectan el entorno económico
local.
Análisis e interpretaciones erróneas de la información disponible.
77
5. PLANEACION ESTRATEGICA
La planificación estratégica es un proceso sistemático de desarrollo e implementación de planes
para alcanzar propósitos u objetivos. La planificación estratégica, se aplica sobre todo en los
asuntos militares (donde se llamaría estrategia militar), y en actividades de negocios. Dentro de
los negocios se usa para proporcionar una dirección general a una compañía (llamada Estrategia
empresarial) en estrategias financieras, estrategias de desarrollo de recursos humanos u
organizativas, en desarrollos de tecnología de la información y crear estrategias de marketing
para enumerar tan solo algunas aplicaciones. Pero también puede ser utilizada en una amplia
variedad de actividades desde las campañas electorales a competiciones deportivas y juegos de
estrategia como el ajedrez. Este artículo considera la planificación estratégica de una forma
genérica de modo que su contenido puede ser aplicado a cualquiera de estas áreas; es su función
también la de proporcionar a las organizaciones herramientas de evaluación, seguimiento y
medición de resultados, así mismo sienta las bases de la detección de áreas de oportunidad y la
mejora continua de sus procesos.
Estrategias. Serie de acciones muy meditadas, encaminadas hacia un fin determinado.
Diferenciación. Las empresas que entre las estrategias competitivas eligen utilizar la de
diferenciación, ofrecen a sus clientes productos o servicios únicos.
Líder de costes. La estrategia de liderazgo de costes normalmente suele ser empleada sólo por
grandes empresas. Se trata de compañías que pueden obtener productos baratos mediante
economías de escala.
78
Estrategia de enfoque. Las estrategias competitivas de enfoque de bajo coste son similares a las
de líder de costes, exceptuando que el foco se hace en un nicho de mercado concreto.
Diferenciación de bajo coste. La estrategia de diferenciación de bajo coste, al igual que la
estrategia de enfoque de bajo coste, se centra en un subconjunto específico del mercado. Sin
embargo esta, en lugar de comercializar un producto o servicio como el más barato, lo que hace
es comercializarlo como único en relación con algún aspecto del mismo.
La planeación o planificación estratégica es el proceso a través del cual se declara la visión y la
misión de la empresa, se analiza la situación externa y externa de ésta, se establecen los objetivos
generales, y se formulan las estrategias y planes estratégicos necesarios para alcanzar dichos
objetivos.
Pasos para el proceso de la planeación estratégica
1. Declaración de la visión
2. Declaración de la misión y establecimiento de valores
3. Análisis externo de la empresa
4. Análisis interno de la empresa
5. Establecimiento de los objetivos generales
6. Diseño, evaluación y selección de estrategias
7. Diseño de planes estratégicos
79
6. EL ANALISIS FODA
El análisis DAFO, también conocido como análisis FODA, es una herramienta de estudio de la
situación de una empresa, institución, proyecto o persona, analizando sus características internas
(Debilidades y Fortalezas) y su situación externa (Amenazas y Oportunidades).
Fortalezas. Para realizar el análisis interno de una corporación deben aplicarse diferentes
técnicas que permitan identificar dentro de la organización qué atributos le permiten generar una
ventaja competitiva sobre el resto de sus competidores.
Ejemplos de fortalezas:
Locales amplios y cómodos, Variedad de productos, Atención personalizada, etc.
Debilidades. Las debilidades se refieren a todos aquellos elementos, recursos de energía,
habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen barreras para lograr la buena
marcha de la organización. Las debilidades son problemas internos que, una vez identificados y
desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.
Ejemplos de debilidades:
No hay dirección estratégica clara, Incapacidad de financiación, Falta habilidades o capacidades
clave, Exceso problemas operativos internos, Instalaciones obsoletas, Coste unitarios elevados.
Oportunidades. Las oportunidades son aquellos factores positivos que se generan en el entorno
y que, una vez identificados, pueden ser aprovechados. Algunas de las preguntas que se pueden
realizar y que contribuyen en el desarrollo son:
80
¿Qué circunstancias mejoran la situación de la empresa?
¿Qué tendencias del mercado pueden favorecernos?
¿Existe una coyuntura en la economía del país?
Amenazas. Las amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que
pueden atentar contra este, por lo que llegado al caso, puede ser necesario diseñar una estrategia
adecuada para poder sortearlas.
81
7. COMPETITIVIDAD
La competitividad empresarial es parte importante para las empresas porque gracias a ello ha
podido ver crecimiento en el entorno económico y social por que las empresas están
comprometidas con sus clientes a dar el mejor servicio o productos y cada vez mejorarlo.
Modelo de las cinco fuerzas
Poder de negociación de los compradores o clientes. Si los clientes son pocos o están muy
bien organizados podrían ponerse de acuerdo en cuanto a los precios que están dispuestos a
pagar y serán una amenaza para la empresa, ya que estos adquirirán la posibilidad de plantarse en
un precio que les parezca oportuno pero que, generalmente, será menor al que la empresa estaría
dispuesta a aceptar
Factores potenciales. Concentraciones del comprador a la relación de concentración firme,
Grado de dependencia de los canales de distribución existentes, Apalancamiento de negociación,
particularmente en industrias con altos costos fijos, Costes de cambio del comprador,
Disponibilidad de información al comprador, Disponibilidad de productos sustitutos existentes,
Sensibilidad al precio del comprador, Ventaja diferencial (singularidad) de productos de la
industria, Análisis RFM (valor del cliente)
Poder de negociación de los proveedores o vendedores. Este “poder de negociación” se refiere
a una amenaza impuesta sobre la industria por parte de los proveedores, a causa del poder que
estos disponen ya sea por su grado de concentración, por las características de los insumos que
proveen, por el impacto de estos insumos en el costo de la industria, etc.
Algunos factores asociados a la segunda fuerza son: Cantidad de proveedores en la industria,
Poder de decisión en el precio por parte del proveedor, Nivel de organización de los proveedores,
82
Amenaza de nuevos competidores entrantes. Este punto se refiere a las barreras de entrada de
nuevos productos/competidores. Cuanto más fácil sea entrar, mayor será la amenaza. Es decir,
que si se trata de montar un pequeño negocio será muy fácil la entrada de nuevos competidores
al mercado. Se refiere sobre la facilidad o dificultad que un nuevo competidor puede
experimentar cuando quiere empezar a operar en una industria.
Porter identificó seis barreras: Economías de escala, Diferenciación del producto, Inversiones
de capital, Desventaja en costes independientemente de la escala, Acceso a los canales de
distribución, Política gubernamental, Integración vertical.
Amenaza de productos sustitutos. Hay un viejo dicho de que nadie es insustituible. La
competencia depende de la medida en que los productos de una industria sean reemplazables por
unos de otros. Los servicios postales compiten con los servicios de mensajería, que compiten con
las máquinas de fax, que compiten con el correo electrónico, etc. Cuando una industria innova,
otra puede sufrir
Factores: Propensión del comprador a sustituir, Precios relativos de los productos sustitutos,
Costo o facilidad del comprador, Nivel percibido de diferenciación de producto o servicio,
Disponibilidad de sustitutos cercanos, Suficientes proveedores.
Rivalidad entre los competidores. Todos los factores anteriores convergen en la rivalidad, en la
rivalidad, que para Porter es un cruce entre la guerra activa y la diplomacia pacífica. Pueden
atacarse mutuamente, o tácitamente acordar coexistir, tal vez incluso formar alianzas. 3
Porter identificó las siguientes barreras que podrían usarse: Gran número de competidores,
Costos fijos, Falta de diferenciación, Competidores diversos, Barreras de salidas.
83
8. ESTRATEGIAS
Estrategia empresarial. La estrategia empresarial es la manera en que una organización define
cómo creará valor. Se trata del qué hacer y cómo hacerlo. Define los objetivos de la empresa y
las acciones y recursos a emplear para cumplir con dichos objetivos.
Una buena estrategia empresarial debe considerar dos aspectos claves e imprescindibles:
Comunicación interna: la estrategia debe ser comunicada de la manera más clara a todas las
instancias de la organización, llegando a todos los involucrados en los diversos procesos que se
han de desarrollar.
Adaptación a los cambios del entorno: existen factores externos a la organización, los mismos
que pueden estar sujetos a cambios que afectan el desarrollo de la empresa.
Estrategia de negocios. Como el conjunto de actividades que permitirán que nuestra empresa
alcance una ventaja competitiva. En otras palabras, la estrategia nos permitirá desarrollar
aquellas diferencias sostenibles para posicionar a nuestra empresa en el mercado.
Estrategia funcional. Último nivel de la estrategia empresarial, consistente en definir cada una
de las estrategias funcionales u operativas en las que se desglosa la empresa. Se trata de definir
una estrategia para cada una de las áreas funcionales o departamentos de la empresa.
Estrategia genérica de Porter.
Las tres estrategias genéricas planteadas por Michael Porter son: liderazgo global en costos,
diferenciación y enfoque o concentración, a través de ellas una empresa puede hacer frente a las
cinco fuerzas que moldean la competencia en un sector y conseguir una ventaja competitiva
sostenible que le permita superar a las firmas rivales
84
Las tres estrategias genéricas
Liderazgo global en costos
Esta estrategia requiere un conocimiento detallado y profundo de las actividades de la cadena de
valor para identificar aquellas en las cuales se pueden alcanzar ventajas en costos. El análisis de
las actividades en la cadena de valor se realiza desde el punto de vista de los impulsores de
costos. El principal motor en la estrategia de liderazgo de costos es la curva de experiencia,
según la cual el costo unitario de producción disminuye con el número acumulado de unidades
producidas.
Diferenciación
Implica que la unidad de negocios ofrece algo único, inigualado por sus competidores, y que es
valorado por sus compradores más allá del hecho de ofrecer simplemente un precio inferior.
Enfoque o concentración (segmentación o especialización)
La estrategia de concentración, (tanto la basada en costes como en diferenciación) se caracteriza
por la elección previa de un segmento, mercado local, fase del proceso productivo, etc.
85
9. TÉCNICAS Y HERRAMIENTAS DE PLANEACION
En el proceso administrativo se tiene como una etapa inicial la planeación y esta consisten en la
formulación del estado que sea desea en un futuro para la organización y con base en este se
plantean algunos cursos alternativos de acción, para evaluarlos y así definir cuáles son las
estrategias adecuadas para alcanzar los objetivos propuestos.
Así, entonces los objetivos y propósitos de la planeación son:
De objetivos: Para que sean significativos, estos deben de ser claros, alcanzables y medibles.
De contribución al objetivo: Promover al cumplimiento de los objetivos empresariales.
Planeación Operacional
Consiste en establecer la aplicación del plan estratégico conforme a los objetivos específicos, al
igual que la estratégica, debe de ser sencilla, fácil de entender para todas las personas o
participantes, y permitir que sepan las actividades que se deben de realizar y el tiempo del que
disponen para completarlas.
Estos planes operativos pueden variar desde cronogramas simples que identifiquen los eventos
más importantes hasta los más complejos que sean capaces de señalar con gran detalle qué va a
suceder en fechas determinadas.
PROCESO DE LA INVESTIGACION EN LA ADMINISTRAÓN
Es una revisión sistemática y devaluatoria de una entidad o parte de ella, que se lleva a cabo con
la finalidad de determinar si la organización está operando eficientemente. Constituye una
búsqueda para localizar los problemas relativos a la eficiencia dentro de la organización. La
auditoría administrativa abarca una revisión de los objetivos, planes y programas de la empresa;
86
su estructura orgánica y funciones; sus sistemas, procedimientos y controles; el personal y las
instalaciones de la empresa y el medio en que se desarrolla, en función de la eficiencia de
operación y el ahorro en los costos.
De allí, que la investigación Científica, en este ámbito gerencial, construye diferentes escenarios,
vías a seguir tanto regulares como emergentes, establece espacios para la comunicación dialógica
que promueva cambios creativos, dejando sin efecto las conductas reactivas ante los nuevos
tiempos complejos, para así enrumbarse a la evolución de las organizaciones y el crecimiento de
los individuos. Esta contraposición constructiva de las ideas es la que dinamiza y ha permitido la
evolución de la Sociedad.
87
10. MANUALES ADMINISTRATIVOS
Los manuales administrativos son documentos que sirven como medios de comunicación y
coordinación que permiten registrar y transmitir en forma ordenada y sistemática la información
de una organización.
Manual de organización
Es un manual que explica en forma general y condensada todos aquellos aspectos de observancia
general dentro de la empresa, dirigidos a todos sus integrantes para ayudarlos a conocer,
familiarizarse e identificarse con ella.
En términos generales, expone con detalle la estructura de la empresa, señala las áreas que la
integran y la relación que existe entre cada una de ellas para el logro de los objetivos
organizacionales.
Su contenido es muy variado y su impacto será el resultado de la creatividad y visión que los
responsables de su elaboración redacten dentro de él. Dentro de este contenido se sugiere:
Historia y Descripción de la Empresa
Misión, visión y objetivos de la empresa
Legislación o base legal
Estructura de la organización (organigrama General)
Estructura de cada una de las áreas componentes de la organización en general (Organigrama por
área)
Normas y políticas generales
88
Manual de puestos y funciones
Este Manual contiene las responsabilidades y obligaciones específicas de los diferentes puestos
que integran la estructura organizacional, a través de la descripción de las funciones rutinarias de
trabajo para cada uno de ellos.
La descripción de puestos de trabajo abarca la siguiente información:
Identificación del Puesto de Trabajo, Nombre, Área de desempeño, Codificación, Descripción
Genérica (objetivo), Listado de funciones y atribuciones inherentes al puesto, Diarias o
frecuentes, Semanales, Quincenales, Mensuales, Trimestrales, Semestrales, Anuales, Ocasionales
o eventuales, Requisitos del ocupante del puesto (perfil), Nivel académico, Habilidades y
destrezas, Conocimientos técnicos y/o específicos.
Metodología para la elaboración de manuales administrativos
Para la elaboración de los Manuales Administrativos no existen reglas universales, ni
metodologías pre-establecidas, solamente existen lineamientos lógicos para su conformación, los
cuales pueden integrarse de la siguiente forma:
Recopilación de información
Interpretación y diseño de la información
Elaboración del manual
Aprobación y actualización del manual
89
EVALUACIONES PARCIALES
UNIVERSIDAD RURAL DE GUATEMALA
90
SEDE 083 SANFRANCISCO ZAPOTITLAN
Curso: ADMINISTRACION III Docente: Ing. Sharon Quiñonez
Coordinador: Josué Reyes Pelicó Carrera: Administración
Primer Parcial (20 pts.) CICLO: Quinto
Nombre: Marvin Orlando Ramírez Vásquez Carne: 17 083 0123
PRIMERA SERIE. INDICACIONES: Escriba en el espacio entre paréntesis el número de
concepto de la izquierda correspondiente a la definición de la derecha. El inciso 1 le sirve de
ejemplo. Valor 10 puntos; un punto cada uno. Utilizar lapicero, no se permiten borrones ni
tachones.
1 Planeación (13) identifica las oportunidades y amenazas que existen en el

Ambiente en donde se desenvuelve la organización.
2 Estrategias (10) son mandatos precisos que determinan la disposición,
3. Planes Operativos Actitud o comportamiento que deberá seguir o evitar en
4. Políticas Situaciones específicas el personal de una empresa.
5. Procedimientos (8) Es la razón de ser de la empresa, expone a lo que se dedica.
6. Metas (3) Contiene los detalles para poner en práctica o implantar los
Planes estratégicos en las actividades diarias.
7. Panes estratégicos (1) Consiste en decidir qué hacer y los medios para alcanzarlos.
8. Misión (12) Es un plan que expresado en términos económicos.
9. Visión (4) son criterios que guían hacia la correcta acción y decisión del
Personal en sus actividades.
10. Reglas (11) Esquema en donde se determina el tiempo de iniciación y
Terminación de las actividades.
11. Programas (5) Documentos que nos permiten conocer en forma explícita la
Historia, estructura o forma de realizar una función y/o actividad
12. Presupuestos (2) Indican el camino a seguir sin detallar el empleo de recursos.
13. Análisis externo (6) Es el resultado final, un estado ideal que se pretende alcanzar.
91
SEGUNDA SERIE. INDICACIONES: Identifique si los siguientes enunciados son FALSOS o
VERDADEROS. 10 puntos; 1 punto cada uno. Utilizar lapicero, no se permiten borrones ni
tachones.
1. El diagnostico, primer paso de la planeación, consiste en identificar las oportunidades,

fortalezas, debilidades y amenazas de la organización. VERDADERO
2. El principio de factibilidad en la planeación se refiere a que los planes deben encajar con las
metas de la empresa a futuro. FALSO
3. El enfoque de experiencia en la toma de decisiones se refiere a tomar en cuenta los éxitos

logrados y los errores cometidos con anterioridad para orientar el futuro. VERDADERO
4. En la evaluación de alternativas en la toma de decisiones, se toman en cuenta los factores

cuantitativos y cualitativos que pueden entorpecer la ejecución exitosa del plan. VERDADERO
5. En la jerarquía de los objetivos, en el nivel siete, el último, se encuentran los objetivos

departamentales y de unidades. FALSO
6. En el enfoque ascendente para el establecimiento de objetivos los subordinados inician el

establecimiento de objetivos de sus puestos y los presentan a su superior. VERDADERO
7. La cuantificación de los planes, es el último paso de la planeación y consiste en la redacción

de planes derivados para apoyar el plano básico. FALSO
8. Los objetivos y metas establecidas deben ser cuantificables, mesurables y contener una fecha
límite para su consecución. VERDADERO
9. Las premisas se definen como el ambiente anticipado en el que se espera que los planes operen
VERDADEROG
10. La determinación de cursos alternativos consiste en evaluar y examinar los cursos

alternativos identificados de acuerdo a las premisas y objetivos de la empresa. FALSO
92
UNIVERSIDAD RURAL DE GUATEMALA
SEDE 083 SANFRANCISCO ZAPOTITLAN
Curso: ADMINISTRACION III Docente: Ing. Sharon Quiñonez
Coordinador: Josué Reyes Pelicó Carrera: Administración
Segundo Parcial (20 pts.) CICLO: Quinto
Nombre: Marvin Orlando Ramírez Vásquez Carne: 17 083 0123
PRIMERA SERIE. INDICACIONES: identifique los siguiente enunciados son FALSOS o
VERDADEROS. Valor 10 puntos; 1 punto cada uno. Utilizar lapicero, no se permiten borrones n
tachones.
1. La planeación estratégica es un proceso que se lleva a cabo solamente en algunos

departamentos o áreas funcionales de las empresas, es específico. FALSO
2. El siguiente enunciado es un ejemplo de visión: “ser la empresa líder en la industria

alimentaria a nivel nacional, satisfaciendo a los consumidores y clientes con calidad optima y
excelente servicio”. VERDADERO
3. El FODA es la herramienta estratégica mas utilizada para conocer la situación real en que se
encuentra la organización. VERDADERO
4. La estrategia de liderazgo en costos se basa en que el valor adicional percibido por el

consumidor debe ser superior a la diferencia en precio respecto a otros productos de la
competencia. FALSO
5. Los objetivos estratégicos están relacionados con la misión y visión de la empresa, no

establecen como serán logrados. VERDADERO
6. La competitivad tiene dos dimensiones, el ambiente interno y el ambiente sostenible de las

empresas. FALSO
7. La estrategia DO en el análisis FODA consiste en mejorar las debilidades internas internas,

aprovechando las fortalezas externas. FALSO
8. Las amenazas en el análisis FODA son situaciones negativas, externas a la empresa que puede
impedir que esta alcance sus objetivos y metas. FALSO
93
9. para que una ventaja pueda sr considerada como competitiva debe ser fácil de alcanzar o
igualar por la competencia. FALSA
10. Las políticas organizacionales establecen como se van a lograr los objetivos estratégicos
FALSO
SEGUNDA SERIE. INDICACIONES: subraye la respuesta correcta. Valor 10 puntos; Utilizar

lapicero, no se permiten borrones ni tachones.
1. Una de las fuerzas de Michael Porter que se refiere a que es difícil competir en un mercado
donde los competidores están muy bien posicionados.
a. amenaza de los nuevos competidores c. poder de negociación de los clientes

b. rivalidad entre competidores d. amenaza de servicios y productos
sustitutos
2. Primera etapa de la planificación estratégica que incluye en análisis interno y externo.
a. Plan estratégico c. Fortalezas y debilidades

b. Diagnóstico de la situación actual d. Oportunidades y amenazas
3. Es la formulación, ejecución y evaluación de acciones para el logro objetivos corporativos en

una empresa.
a. Estrategia c. Planificación estratégica

b. Misión y Visión d. FODA
4. Expone a lo que se dedica la empresa, el motivo el cual existe.
a. Misión c. Políticas
b. Visión d. Ninguna de las anteriores
5. Son el conjunto de principios, creencias, reglas que regulan la gestión de la organización.

a. Visión c. Principios
b. Valores corporativos d. Estrategias
94
6. Característica que posee una empresa ante otras del mismo sector o mercado, que le permiten
tener un mejor desempeño.
a. Eficiencia c. Ventaja competitiva

b. Competitividad d. Efectividad
7. Termino que significa tomar las decisiones correctas.
a. Efectividad c. Eficiencia
b. Competitividad d. Eficacia
8. Son las cualidades que hacen que la empresa sobresalga ante la competencia.
a. Competitividad c. Ventaja competitiva

b. Competencia d. Efectividad
9. Estrategia de competitividad que se basa en centrarse en un segmento especifico del mercado,

creando productos y servicios especialmente diseñados para responder a sus necesidades y
preferencias.
a. Estrategias de diferenciación c. Estrategia del enfoque

b. Estrategia de liderazgo en costos d. Todas las anteriores
10. Son reglas o guía que expresan los límites dentro de los cuales debe ocurrir la acción.
a. Estrategias c. Políticas
b. Valores d. objetivos estratégicos
95
REFERENCIAS BIBLIOGARFICAS
(http://fccea.unicauca.edu.co/old/tgarf/tgarfse60.html, 2019)
(https://www.aulafacil.com/cursos/administracion/de-empresas/la-prevision-l19665, 2019)
(https://aprendiendoadministracion.com/los-8-tipos-planes/#attachment%20wp-att-817/0/, 2019)
(https://www.monografias.com/trabajos107/toma-decisiones-riesgo-e-incertidumbre/toma-
decisiones-riesgo-e-incertidumbre.shtml, 2019)
(https://www.pymempresario.com/2012/05/los-7-pasos-de-la-planeacion-estrategica/, 2019)
(https://es.wikipedia.org/wiki/An%C3%A1lisis_DAFO, 2019)
(https://www.gestiopolis.com/cuales-son-las-tres-estrategias-genericas-de-porter/, 2019)
(https://www.gestiopolis.com/tecnicas-herramientas-planeacion/, 2019)
(https://www.aulafacil.com/cursos/administracion/de-empresas/los-manuales-administrativos-
l19672, 2019)
(https://www.gestiopolis.com/manuales-administrativos/, 2019)
96

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Universidad Rural de Guatemala

Licenciatura en Administración de Empresas

San Francisco Zapotitlán, Suchitepéquez, Sede 083

Marvin Orlando Ramírez Vásquez 17-083-0123

Quinto Semestre 2019

Ing. Sharon Quiñonez Melgar

Texto Paralelo de Administración III

Mazatenango, Suchitepéquez, 26 de mayo de 2019

3 Índice: según lo requerido 01

4 Bibliografía, como mínimo 10 fuentes 02

7 Evaluaciones parciales resueltas. 01

8 Disco rotulado según lo requerido, con el 01

DIAPOSITIVAS DE LA SEMANA 1 A LA SEMANA 9........................... 6 - 66

CONTENIDOS DE TEMAS DEL PROGRAMA

CLASIFICACION DE LOS TIPOS DE PLANES……………………….. 72 - 73

TECNICAS Y HERRAMIENTAS DE POLANEACION……………… 84 - 85

Msc. Sharon Quiñónez Melgar

¿Por qué trazarse metas?

1. Las metas proporcionan un sentido de

Jerarquía de los planes

Jerarquía de los planes

Contienen los detalles para poner en práctica o

1. Está limitada por la exactitud de la

Planeación como parte del

• La planeación consiste en fijar el curso

“Somos una organización agroindustrial dedicada

«En el año 2020*, seremos vistos como uno de los

• Son los resultados esperados.

Sin las estrategias podrían no lograrse los objetivos

• Son documentos que nos permiten conocer

• Es un esquema escrito de tipo general y/o

Análisis Interno (FD)

• Realización del análisis de las

• Análisis de la organización, estructura,

Jerarquía de los objetivos

3. Objetivos generales de la organización (a

4. Objetivos generales más específicos

• Para ser medibles, los objetivos deben ser

Ejemplos de objetivos verificables,

• Consiste en establecer, divulgar y lograr el

¿Qué son las premisas?

¿Qué son las premisas?

5. Evaluar cursos alternativos

• De acuerdo al análisis realizado

8. Cuantificar los planes

• Una vez tomada la decisión y establecidos

• Consiste en la selección de un curso de acción

• Consiste en confiar en sus propias reglas de

• Busca el mejor índice entre el costo y el

La unidad adicional vendida aporta Q.50.00 como

3 enfoques básicos para la toma de

• Tomas decisiones supone ciertos riesgos.

Msc. Sharon Quiñónez Melgar

• Es la formulación, ejecución y evaluación de

1. Diagnóstico de la situación actual

• Incluye el análisis de los factores:

• «Somos una empresa que cree en su gente y en su

Preguntas que debemos