1.

ANÁLISIS DOFA

DOFA, FODA o SWOT (por sus siglas en inglés), como quiera llamarse, es una herramienta de múltiple aplicación que
puede ser usada por todos los departamentos de la organización en sus diferentes niveles, para analizar diferentes
aspectos, entre ellos: nuevo producto, nuevo producto-mercado, producto, producto-mercado, línea de productos,
unidad estratégica de negocios, división, empresa, grupo, etc.

Un análisis DOFA juicioso y ajustado a la realidad provee excelente información para la toma de decisiones en el área
de mercados, por ejemplo, permite una mejor perspectiva antes de emprender un nuevo proyecto de producto.

DOFA debe hacer la comparación objetiva entre la empresa y su competencia para determinar fortalezas y debilidades
y ha de realizarse una exploración amplia y profunda del entorno que identifique las oportunidades y las amenazas que
en él se presentan.

La matriz DOFA es una herramienta de gran utilidad para entender y tomar decisiones en toda clase de situaciones en
negocios y empresas. DOFA es el acrónimo de Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas. Los encabezados
de la matriz proveen un buen marco de referencia para revisar la estrategia, posición y dirección de una empresa,
propuesta de negocios, o idea.

Lo anterior significa que el análisis DOFA consta de dos partes: una interna y otra externa.

1.- La parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su negocio, aspectos sobre los cuales usted
tiene algún grado de control.

2.- La parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que debe enfrentar su negocio en el
mercado seleccionado. Aquí usted tiene que desarrollar toda su capacidad y habilidad para aprovechar esas
oportunidades y para minimizar o anular esas amenazas, circunstancias sobre las cuales usted tiene poco o ningún
control directo.

Completar la matriz es sencillo, y resulta apropiada para talleres y reuniones de tormenta de ideas. Puede ser utilizada
para planificación de la empresa, planificación estratégica, evaluación de competidores, marketing, desarrollo de
negocios o productos, y reportes de investigación. La elaboración de una matriz DOFA puede ser de utilidad en juegos
de formación de equipos.

El análisis DOFA puede ser utilizado en conjunto con la matriz PEST (discutida más abajo), que mide el mercado y el
potencial de una empresa según factores externos, específicamente Políticos, Económicos, Sociales y Tecnológicos. Es
recomendable realizar el análisis PEST antes del DOFA. El primero mide el mercado, el segundo, una unidad de
negocio, propuesta o idea.

El análisis DOFA es una evaluación subjetiva de datos organizados en el formato DOFA, que los coloca en un orden
lógico que ayuda a comprender, presentar, discutir y tomar decisiones. Puede ser utilizado en cualquier tipo de toma
de decisiones, ya que la plantilla estimula a pensar pro-activamente, en lugar de las comunes reacciones instintivas.

Algunos ejemplos de uso para el análisis DOFA:

 Una Empresa (su posición en el mercado, viabilidad comercial, etc.)

 Un método de distribución de ventas
 Un producto o marca
 Una idea de negocios
 Una opción estratégico, como entrar en un nuevo mercado o lanzar un nuevo producto
 Una oportunidad para realizar una adquisición
 Evaluar un cambio de proveedor
 Una potencial sociedad
 Decidir la tercerización (outsourcing) de un servicio, actividad o recurso
 Analizar una oportunidad de inversión
Las cuatro dimensiones son una extensión de los encabezados sencillos de Pro y Contra.

La plantilla del análisis DOFA es generalmente presentada como una matriz de cuatro secciones, una para cada uno de
los elementos: Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y Amenazas.

1.1 ASPECTOS INTERNOS

Al buscar aspectos claves internamente, lo que se busca es determinar los factores sobre los cuales se puede actuar
directamente mientras que al hacer al análisis externo se busca identificar factores que afecten al negocio (llámese
producto, unidad estratégica de negocios, línea de productos, etc.), de manera positiva o negativa, con el fin de
potenciarlos o minimizarlos de acuerdo con su efecto.
Cuando se emprende el análisis interno se deben considerar todos los aspectos que se manejan en la organización,
recursos humanos, recursos físicos, recursos financieros, recursos técnicos y tecnológicos, riesgos, etc., las preguntas
que se deben responder son del tipo:

 ¿Qué aspectos me diferencian de la competencia?

 ¿En qué la supero?
 ¿En cuáles estamos igualados?
 ¿En cuáles me supera?

Al responder este tipo de preguntas se conocerán las fortalezas y debilidades.

Sólo es sostenible la ventaja competitiva

cuando después de que paran todos los
intentos de la competencia por imitarla,
aun existe

 Análisis de Recursos
Capital, recursos humanos, sistemas de información, activos fijos, activos no tangibles.

 Análisis de Actividades
Recursos gerenciales, recursos estratégicos, creatividad.

 Análisis de Riesgos
Con relación a los recursos y a las actividades de la empresa.

 Análisis de Portafolio
La contribución consolidada de las diferentes actividades de la organización.

Hágase preguntas como éstas:

- ¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que supera a sus principales competidores?

- ¿Cuáles son aquellos cinco a siete aspectos donde usted cree que sus competidores lo superan?

1.1.1 Fortalezas
Al evaluar las fortalezas de una organización, tenga en cuenta que éstas se pueden clasificar así:

A. Fortalezas Organizacionales Comunes. Cuando una determinada fortaleza es poseída por un gran número de
empresas competidoras. La paridad competitiva se da cuando un gran número de empresas competidoras están en
capacidad de implementar la misma estrategia.

B. Fortalezas Distintivas. Cuando una determinada fortaleza es poseída solamente por un reducido número de
empresas competidoras. Las empresas que saben explotar su fortaleza distintiva generalmente logran una ventaja
competitiva y obtienen utilidades económicas por encima del promedio de su industria. Las fortalezas distintivas
podrían no ser imitables cuando:
- Su adquisición o desarrollo pueden depender de una circunstancia histórica única que otras empresas no pueden
copiar.

- Su naturaleza y carácter podría no ser conocido o comprendido por las empresas competidoras. (Se basa en sistemas
sociales complejos como la cultura empresarial o el trabajo en equipo).

C. Fortalezas de Imitación de las Fortalezas Distintivas. Es la capacidad de copiar la fortaleza distintiva de otra
empresa y de convertirla en una estrategia que genere utilidad económica.

La ventaja competitiva será temporalmente sostenible, cuando subsiste después que cesan todos los intentos de
imitación estratégica por parte de la competencia.

1.1.2. Debilidades
Al evaluar las debilidades de la organización, tenga en cuenta que se está refiriendo a aquellas que le impiden a la
empresa seleccionar e implementar estrategias que le permitan desarrollar su misión. Una empresa tiene una
desventaja competitiva cuando no está implementando estrategias que generen valor mientras otras firmas
competidoras si lo están haciendo.

Las debilidades se refieren básicamente a desventajas competitivas, las cuales se presentan cuando no se
implementan estrategias generadoras de valor que los competidores sí implementan.
Al realizar el análisis externo se deben considerar todos los elementos de la cadena productiva, aspectos demográficos,
culturales, políticos e institucionales. Se deben plantear preguntas como:

 ¿En qué áreas es difícil alcanzar altos desempeños y en cuáles se podrían generar altos desempeños?
 ¿Cuáles son las barreras que impiden que este producto alcanza sus metas de participación en el mercado?

1.2. ASPECTOS EXTERNOS

Las oportunidades organizacionales se encuentran en aquellas áreas que podrían generar muy altos desempeños. Las
amenazas organizacionales están en aquellas áreas donde la empresa encuentra dificultad para alcanzar altos niveles
de desempeño.

Considere:

 Análisis del Entorno

Estructura de su industria (Proveedores, canales de distribución, clientes, mercados, competidores).

 Grupos de interés
Gobierno, instituciones públicas, sindicatos, gremios, accionistas, comunidad.

 El entorno visto en forma más amplia

Aspectos demográficos, políticos, legislativos, etc.

Pregúntese:

- ¿Cuáles son realmente las mayores amenazas que enfrenta en el entorno?

- ¿Cuáles sus mejores oportunidades?.
 2. COMO REALIZAR EL ANÁLISIS DOFA

Es importante identificar y describir claramente el tema analizado mediante DOFA, de forma que las personas que
participen entiendan el propósito y sus implicaciones.

Haga un diagnóstico estratégico de su empresa en relación con sus objetivos.

Una vez definido un objetivo es importante que la empresa identifique y evalúe con precisión su situación en relación
con el mismo.

Para hacer esta evaluación es conveniente realizar un diagnóstico estratégico que nos permita identificar las fortalezas
y debilidades así como las amenazas y oportunidades de la empresa respecto de ese objetivo.

Las fortalezas y debilidades están representadas por las condiciones internas de la empresa. Las “fortalezas” son los
elementos que evaluamos como capacidades positivas que nos ayudarían a lograr el objetivo. Las “debilidades” son las
deficiencias que nos dificultan su logro.

Las amenazas y oportunidades están representadas por las condiciones externas de la empresa que pueden influir
sobre ella de manera negativa o positiva. Las “oportunidades” son condiciones externas que pudieran afectar la
empresa positivamente. Las “amenazas” son condiciones externas, o acciones de otros sujetos, que pudieran afectarla
negativamente.

Para el análisis DOFA se suele utilizar una matriz que permite visualizar sus distintos componentes de manera clara:

Aspectos positivos Aspectos negativos

Evaluación interna Fortalezas Debilidades

Evaluación Externa Oportunidades Amenazas

2.1 METODOLOGÍA DE APLICACIÓN

1. Defina claramente el objetivo respecto del cual realizará el análisis.

2. Identifique las fortalezas y las debilidades y anótelas en el recuadro correspondiente.
3. Identifique las amenazas y oportunidades y anótelas en las casillas correspondientes.
4. Vea el conjunto de la matriz, reflexione acerca de la relación entre los diversos elementos anotados y realice
ajustes a sus consideraciones iniciales.
Los resultados de este diagnóstico o evaluación estratégica le servirán para apreciar mejor la situación de la empresa
respecto del objetivo así como de punto de partida para diseñar estrategias bien sustentadas.

El ejemplo de abajo incluye preguntas de ejemplo, cuyas respuestas deben ser insertadas en la sección
correspondiente. Las preguntas son sólo ejemplos, o puntos de discusión, que pueden ser obviamente modificados
según el tema del análisis. Note que muchas de las preguntas son también puntos de discusión para otras secciones –
utilícelas de la forma como le resulten más útiles, o cree las suyas propias.
 Plantilla de análisis DOFA

Tema del análisis: (defina aquí el tema a analizar)

fortalezas debilidades
 ¿Ventajas de la propuesta?  ¿Desventajas de la propuesta?
 ¿Capacidades?  ¿Brechas en la capacidad?
 ¿Ventajas competitivas?  ¿Falta de fuerza competitiva?
 ¿PUV's (propuesta única de vetas)?  ¿Reputación, presencia y alcance?
 ¿Recursos, activos, gente?  ¿Aspectos Financieros?
 ¿Experiencia, conocimiento, datos?  ¿Vulnerabilidades propias conocidas?
 ¿Reservas financieras, retorno probable?  ¿Escala de tiempo, fechas tope y presiones?
 ¿Marketing – alcance, distribución, awareness?  ¿Flujo de caja, drenaje de efectivo?
 ¿Aspectos innovadores?  ¿Continuidad, robustez de la cadena de suministros?
 ¿Ubicación geográfica?  ¿Efectos sobre las actividades principales,
 ¿Precio, valor, calidad? distracción?
 ¿Acreditaciones, calificaciones, certificaciones?  ¿Confiabilidad de los datos, predictibilidad del plan?
 ¿Procesos, sistemas, TI, comunicaciones?  ¿Motivación, compromiso, liderazgo?
 ¿Cultural, actitudinal, de comportamiento?  ¿Acreditación, etc?
 ¿Cobertura gerencial, sucesión?  ¿Procesos y sistemas, etc?
 ¿Cobertura gerencial, sucesión?

oportunidades amenazas
 ¿Desarrollos del mercado?  ¿Efectos políticos?
 ¿Vulnerabilidades de los competidores?  ¿Efectos legislativos?
 ¿Tendencias de la industria o de estilo de vida?  ¿Efectos ambientales?
 ¿Desarrollos tecnológicos e innovaciones?  ¿Desarrollos de TI?
 ¿Influencias globales?  ¿Intenciones de los competidores?
 ¿Nuevos mercados, verticales, horizontales?  ¿Demanda del mercado?
 ¿Mercados objetivo nicho?  ¿Nuevas tecnologías, servicios, ideas?
 ¿Geografía, exportación, importación?  ¿Contratos y alianzas vitales?
 ¿Nuevas propuestas únicas de venta?  ¿Mantener las capacidades internas?
 ¿Tácticas - sorpresa, grandes contratos, etc?  ¿Obstáculos enfrentados?
 ¿Desarrollo de negocios o de productos?  ¿Debilidades no superables?
 ¿Información e investigación?  ¿Pérdida de personal clave?
 ¿Sociedades, agencias, distribución?  ¿Respaldo financiero sostenible?
 ¿Volúmenes, producción, economías?  ¿Economía – local o extranjera?
 ¿Influencias estacionales, del clima, o de la moda?  ¿Influencias estacionales, del clima, o de la moda?
Ejemplo de análisis DOFA

Este ejemplo está basado en una situación imaginaria. El escenario es una empresa manufacturera, negocio-a-negocio, que históricamente había dependido de distribuidores
para que llevaran sus productos al cliente final. La oportunidad, y en consecuencia el objeto del análisis DOFA, es para la empresa crear una nueva compañía propia, que
distribuya directamente sus productos a ciertos sectores de clientes finales, que no están siendo cubiertos por sus distribuidores actuales.

Tema del análisis: creación de una empresa distribuidora propia para acceder a sectores de clientes finales que no están
siendo desarrollados

fortalezas debilidades
 Control y dirección sobre las ventas al cliente final  La lista de clientes no ha sido probada
 Producto, calidad y confiabilidad del producto  Ciertas brechas en el rango para ciertos sectores
 Mejor desempeño del producto, comparado con  Seríamos un competidor débil
competidores  Poca experiencia en mercadeo directo
 Mejor tiempo de vida y durabilidad del producto  Imposibilidad de surtir a clientes en el extranjero
 Capacidad ociosa de manufactura  Necesidad de una mayor fuerza de ventas
 Algunos empleados tienen experiencia en el sector  Presupuesto limitado
del cliente final  No se ha realizado ninguna prueba
 Lista de clientes disponible  Aún no existe un plan detallado
 Capacidad de entrega directa  El personal de entrega necesita entrenamiento
 Mejoras continuas a los productos  El personal de atención al cliente necesita
 Se puede atender desde las instalaciones actuales entrenamiento
 Los productos tienen la acreditación necesaria  Procesos y sistemas
 Los procesos y la TI se pueden adaptar  El equipo gerencial es insuficiente
 La gerencia está comprometida y confiada

oportunidades amenazas
 Se podrían desarrollar nuevos productos  Impacto de la legislación
 Los competidores locales tienen productos de baja  Los efectos ambientales pudieran favorecer a los
calidad competidores grandes
 Los márgenes de ganancia serán buenos  Riesgo para la distribución actual
 Los clientes finales responden ante nuevas ideas  La demanda del mercado es muy estacional
 Se podría extender a otros países  Retención del personal clave
 Nuevas aplicaciones especiales  Podría distraer del negocio central
 Puede sorprender a la competencia  Posible publicidad negativa
 Se podrían lograr mejores acuerdos con los  Vulnerabilidad ante grandes competidores
proveedores
 3. LA MATRIZ DOFA
La matriz DOFA es un instrumento metodológico que sirve para identificar acciones viables mediante el cruce
de variables, en el supuesto de que las acciones estratégicas deben ser ante todo acciones posibles y que la
factibilidad se debe encontrar en la realidad misma del sistema.
En otras palabras, por ejemplo la posibilidad de superar una debilidad que impide el logro del propósito, solo
se la dará la existencia de fortalezas y oportunidades que lo permitan.
El instrumento también permite la identificación de acciones que potencien entre sí a los factores positivos. Así
tenemos los siguientes tipos de estrategias al cruzar el factor interno con el factor externo:

FORTALEZAS DEBILIDADES

ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO
OPORTUNIDADES
(DE CRECIMIENTO) (DE SUPERVIVENCIA)

ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA
AMENAZAS
(DE SUPERVIVENCIA) (DE FUGA)

 Estrategias FO o estrategias de crecimiento son las resultantes de aprovechar las mejores posibilidades que da el
entorno y las ventajas propias, para construir una posición que permita la expansión del sistema o su
fortalecimiento para el logro de los propósitos que emprende.
 Estrategias DO son un tipo de estrategias de supervivencia en las que se busca superar las debilidades internas,
haciendo uso de las oportunidades que ofrece el entorno.
 Estrategias FA son también de supervivencia y se refiere a las estrategias que buscan evadir las amenazas del
entorno, aprovechando las fortalezas del sistema.
 Las estrategias DA permiten ver alternativas estratégicas que sugieren renunciar al logro dada una situación
amenazante y débil difícilmente superable, que expone al sistema al fracaso.

El cruce del factor interno por el factor externo supone que el sistema está en equilibrio interno; esto es, que las
debilidades que tiene no han podido ser superadas por si mismo. Sin embargo esta no es una situación frecuente;
el sistema puede tener aún debilidades que por una u otra razón no se han superado, pudiendo hacerlo con sus
propias posibilidades. Esto sugiere encontrar estrategias del tipo FD, es decir la superación de debilidades
utilizando las propias fortalezas.
El siguiente ejercicio nos servirá de ilustración sobre la forma de trabajar la Matriz DOFA. Se trata de un caso en el
que un productor está en búsqueda de un proyecto de reconversión productiva, para aprovechar mejor sus
recursos.
 FORTALEZAS DEBILIDADES
F1: Recursos suelo y agua de excelente
D1: Desconocimiento del mercado
MATRIZ DE ANALISIS DOFA calidad
D2 : Limitaciones en volúmenes de
F2: Liderazgo y reconocimiento
producción
F3: Capacidad de gestión
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS DO
ESTRATEGIAS FO
(DE SUPERVIVENCIA)
O1: Crecen cadenas de distribución especializadas (DE CRECIMIENTO)
en frutas y verduras - Incursión en un proyecto de producción
- Alianza con productores de la región
O2: Se incrementa la demanda en estratos medios de hortalizas escalonado y diversificado.
y altos
O3 : Productores en búsqueda de alternativas F1+ F3 x O1+ O2+ O3
D2 x O3+ O1+ O2
AMENAZAS ESTRATEGIAS FA
ESTRATEGIAS DA
(DE SUPERVIVENCIA)
(DE FUGA)
- Promover un una organización de
A1: La demanda es muy exigente en calidad, productores que permita una mayor y mas- Renunciar a cualquier proyecto
diversidad y oferta permanente. diversificada oferta
A2: Productores desorganizados
D1+ D2 x A1+ A2
F2+ F3 x A1+ A2

Una debilidad importante estaría sin superar: el desconocimiento del mercado, que de no ser intervenida
podría poner en riesgo la viabilidad del proyecto. Es una debilidad que puede perfectamente superarse
aprovechando la capacidad de gestión del protagonista; es la resultante de un cruce DF (D1 x F3).