A mediados de la década de 1990 fue un momento difícil para los ecuatorianos de bajos

ingresos que necesitaban acceder a medicamentos asequibles y de calidad. Debido a la

agitación política y una grave crisis financiera, la pobreza urbana aumentó del 35% al 65%
entre 1998 y mediados de 1999 en Ecuador. La falta de seguro público universal significaba
que el gasto privado en salud era casi totalmente de su bolsillo, con un 61 por ciento estimado
en productos farmacéuticos.

Tanto los pobres rurales como los urbanos se vieron igualmente afectados por la crisis. En ese
momento, alrededor del 45 por ciento de la población de Ecuador residía en áreas rurales.3
Los pobres rurales tenían acceso limitado o nulo a las instalaciones de salud pública y
experimentaban escasez de medicamentos porque las farmacias se concentraban en ciudades
con alta densidad de población. En cambio, recurrieron a los curanderos tradicionales, viajaron
grandes distancias para comprar medicamentos que apenas podían pagar, o se quedaron sin
medicamentos. En las ciudades, las farmacias eran abundantes, pero atendían a clientes de
ingresos medios y altos, descuidando a los pobres urbanos.

En este contexto, Corporación Grupo Fybeca

S.A. (GPF), un minorista farmacéutico con una historia de

innovación, vio la oportunidad de complementar su cadena de farmacias de gama alta, Fybeca,

con una cadena de mercado descendente

para que los clientes puedan acceder a medicamentos de calidad en

precios economicos. En 2000, GPF lanzó SanaSana -

Su primera farmacia para clientes de bajos ingresos. GPF es un

sociedad de cartera privada que se remonta a 1930 con miembros de la familia de tercera y
cuarta generación que aún participan en la gestión. La compañía emplea a 4.500 personas y se
compromete a promover la igualdad de género (el 65 por ciento de su personal son mujeres) y
los valores de confianza, transparencia,

y un deseo de servir a los demás.

Hoy en día, hay 510 farmacias SanaSana en 120

ciudades y pueblos en las 24 provincias de Ecuador. Alrededor

218 farmacias SanaSana están ubicadas en áreas rurales, ciudades más pequeñas y pueblos.
SanaSana es ahora la cadena farmacéutica más grande del país de tiendas administradas y de
propiedad de la compañía y la segunda mayor participación de mercado. La marca se ha
destacado por vender medicamentos recetados y de venta libre, productos de cuidado
personal, mercadería en general y tiempo de uso de teléfonos móviles junto con el manejo de
los pagos de facturas de servicios públicos. En 2016, las farmacias de SanaSana contribuyeron
con más del 50 por ciento de los ingresos de GPF.

 
ESTABLECIMIENTO DE UN FARMACÉUTICO
HUELLA AL POR MENOR
Los primeros años

GPF fue fundada por Galo Villamar Villafuerte, un pionero que ayudó a dar forma a la industria
minorista farmacéutica de Ecuador. En 1930, su padre estableció una pequeña farmacia en el
distrito histórico de Quito, la capital del país. Después de obtener títulos en ingeniería civil y
economía, Villamar se hizo cargo de la tienda en 1948.

Villamar ofreció precios competitivos y un servicio más personalizado que la competencia, lo

que sostuvo el crecimiento de la compañía. A principios de la década de 1950 pudo adquirir su
mayor competidor en Quito, Botica Pichincha.

Villamar se convirtió en uno de los primeros en Ecuador en introducir medicamentos

envasados en sus farmacias, además de mezclar y dispensar compuestos médicos, que era una
práctica habitual en ese momento. En 1957, con varias farmacias bajo su administración,
Villamar creó la entidad legal Farmacias Quito y Botica Pichincha C.A. Las farmacias
contribuyeron a más del 50 por ciento de los ingresos de GPF.

Construyendo una marca

De 1965 a 1985, la compañía cambió su nombre dos veces y comenzó a unir todas sus
farmacias bajo la marca Fybeca. Esta marca se mantendría a pesar de que el nombre oficial de
la compañía se cambió a Farmacias y Comisariatos de Medicinas S.A.COMPETIDA en 1985. Para
entonces, la compañía tenía 14 farmacias y los tres hijos de Villamar se unieron.

Las farmacias de Fybeca tenían entre 140 y 900 metros cuadrados de área y apuntaban a
clientes en los niveles de ingresos más altos.4 La familia continuó modernizando el negocio e
innovando, convirtiéndose en la primera en Ecuador en introducir elementos clave del modelo
de farmacia de los Estados Unidos, que incluía autoservicio, productos de venta libre y de
cuidado personal, así como regalos y descuentos.

y productos de cuidado personal, así como regalos y tarjetas de descuento, para aumentar la
comodidad del cliente. En los años Después de eso, Fybeca se convirtió en un nombre familiar
y la compañía continuó con su tradición de innovación, introduciendo la entrega a domicilio,
los servicios de conducción y, finalmente,

compras en línea en 2014.

LA HISTORIA DETRÁS DEL NOMBRE SANASANA

El nombre SanaSana se basa en la popular canción latinoamericana "Sana sana colita de rana",
que se canta a los niños cuando están enfermos o se lastiman. Un personaje central en la
canción es una rana que se ha convertido en el símbolo icónico de SanaSana y comunica el
concepto estratégico de la compañía de proporcionar alivio de mil maneras.

Adquisiciones y desarrollo de productos

Desafíos en el servicio a clientes de bajos ingresos

• Insuficiente oferta local de productos farmacéuticos.

• Alto costo de los productos farmacéuticos importados.

• Disponibilidad limitada de productos de cuidado personal de bajo costo.

Distribución

Saturación de la capacidad del centro de distribución.

Márketing de ventas

Bajo poder adquisitivo de los clientes y flujo de caja errático

• Diferentes preferencias del cliente

Servicio al Cliente

• Falta de servicio personalizado.

Soluciones de SanaSana

 Compra a granel para reducir los costos de adquisición

• Incrementar las ventas de productos farmacéuticos genéricos.

• Desarrollar productos de cuidado personal asequibles con etiqueta privada

Distribución

• Construir un centro de distribución automatizado de última generación.

Márketing de ventas

• Ofrecer productos farmacéuticos y no farmacéuticos de bajo costo.

• Vender medicamentos en unidades individuales.

• Ofrecer precios bajos todos los días

• Descuentos a medida y promociones por ubicación

• Realizar investigaciones de mercado periódicas sobre las preferencias del cliente.

Servicio al Cliente

• Desarrollar un protocolo de servicio al cliente.

• Asegurar un servicio constante a través de capacitación continua

BAJANDO EL MERCADO PARA AUMENTAR EL CRECIMIENTO

A mediados de la década de 1990, varios eventos políticos y económicos afectaron
negativamente la economía de Ecuador, incluido un costoso conflicto armado con Perú. Una
crisis financiera internacional se extendió a América Latina y los precios del petróleo cayeron.
A fines de la década de 1990, Ecuador se encontraba en medio de la peor crisis económica de
su historia. La moneda del país se depreció rápidamente y la inflación alcanzó más del 50 por
ciento en 1999.5 Para entonces, la familia Villamar era propietaria de 40 farmacias Fybeca en
cuatro ciudades importantes, pero necesitaban desarrollar su estrategia para hacer crecer el
negocio durante la crisis. Además, querían encontrar una manera de aliviar las dificultades
económicas de los ecuatorianos. La familia creía que era el momento oportuno para una
oportunidad de doble resultado: podían ofrecer medicamentos de alta calidad a precios
económicos a clientes de bajos ingresos, mientras obtenían una ganancia razonable. Las
ventajas de décadas de experiencia en la administración de farmacias, una infraestructura de
distribución robusta y una marca sólida. La estrategia marcó el comienzo de una nueva fase de
crecimiento para la empresa.

Farmacias SanaSana: equilibrio del riesgo

y Devoluciones En 2000, Villamars abrió la primera farmacia SanaSana en un barrio de bajos
ingresos a las afueras de Quito. Las farmacias de SanaSana proporcionaron medicamentos
asequibles y una amplia variedad de productos no farmacéuticos. Sin embargo, tenían un
rango más estrecho que Fybeca, ya que se centraron en las necesidades básicas diarias y
tenían menos marcas. Las tiendas eran más pequeñas que Fybeca, pero ofrecían servicios
personalizados y una experiencia de calidad en condiciones higiénicas. (Figura 1). A finales de
2000, había diez tiendas en Quito y la ciudad portuaria de Guayaquil. Las tiendas, que
operaban bajo una compañía recién creada llamada Econofarm SanaSana, crearon un gran
revuelo con su propuesta de valor de productos de bajo costo y buen servicio, pero, sobre
todo, porque apostaron por una nueva marca en medio de una crisis económica.

Determinación de la mezcla del producto

SanaSana pretendía convertirse en una farmacia de calidad y precio justo conocida por su
excelente servicio. Para elegir los 4 productos correctos, la gerencia de la compañía analizó
todos los productos farmacéuticos en las farmacias de Fybeca y seleccionó los que cuestan
menos. Terminaron seleccionando alrededor de 400 productos para mantener en stock. A
medida que la empresa investigaba el mercado, descubrió que sus clientes deseaban una
mayor variedad de productos, por lo que introdujo pañales, champús, higiene bucal y otros
artículos, así como bocadillos, helados y bebidas. SanaSana proporcionó los beneficios de una
tienda de conveniencia, al tiempo que ofrece la mayor variedad de productos en el mercado
de farmacias de bajos ingresos. En 2005, también comenzó a agregar servicios.

Aumento de la asequibilidad
La mayoría de los clientes de SanaSana se encontraban en los niveles medios y bajos de bajos
ingresos; tenían ingresos que oscilaban entre $ 50 y $ 200 por mes y eran muy sensibles a los
precios.6 Además, los clientes en el extremo inferior de este rango de ingresos tenían flujos de
efectivo impredecibles, por lo que debían realizar pequeñas compras diarias. La compañía
siguió varias estrategias para mantener sus productos asequibles, que incluyen:

-Clientes de bajos ingresos medios y bajos entre las edades.

-40-150 metros cuadrados de 26 y 45 años

-Centrales, ubicaciones de alto tráfico que son fácilmente

accesible a los clientes a pie o en transporte público

-Hasta cinco empleados

-Farmacéuticos y una variedad más pequeña de productos no farmacéuticos como cuidado

personal, juguetes, regalos, artículos de temporada.

1. OFRECIENDO TODOS LOS DÍAS BAJOS PRECIOS, UNIDADES Y

DESCUENTOS: En 2000,
Las farmacias SanaSana se lanzaron con grandes descuentos para atraer clientes y demostrar
el concepto de una farmacia de bajo costo. Además, según la regulación, los medicamentos
pueden venderse como unidades individuales, lo que los hace muy asequibles. Una píldora de
aspirina, por ejemplo, cuesta alrededor de $ 0.05. Muchas personas completaron un curso
completo de tratamiento comprando una sola píldora todos los días, ya que no podían
permitirse comprar una receta completa por adelantado.

Para 2001, con 30 tiendas en funcionamiento y $ 5 millones en ventas, la compañía probó con
éxito su concepto. Comenzó a reducir gradualmente los grandes descuentos para poder abrir
farmacias en nuevas ubicaciones y cambiar a la construcción de un modelo financieramente
sostenible basado en precios bajos todos los días. A medida que crecía el número de farmacias
de SanaSana, la compañía adaptaba sus descuentos y promociones a las preferencias de los
clientes. (Recuadro 1). También introdujo una tarjeta de recompensas para que los clientes
pudieran ganar puntos por compras a través de promociones.

2. LANZAMIENTO DE UNA LÍNEA DE PRODUCTOS DE CUIDADO

PERSONAL: Dada la oferta local limitada de productos de cuidado personal asequibles y de
tamaño pequeño, la compañía lanzó la etiqueta privada SanaSana en 2015 con fabricantes
locales. Hoy en día, las tiendas almacenan más de 80 productos de marca privada SanaSana
como champús, desodorantes, productos de higiene bucal y máquinas de afeitar con precios
que van desde $ 0.50 por papel higiénico hasta $ 8 por champú. Los tamaños de los paquetes
varían desde unidades individuales, como sobres de 20 mililitros, hasta paquetes familiares y
son entre 5 y 15 por ciento más baratos que los equivalentes de marca.

3. ASOCIACIÓN PARA EXPANDIR LOS PRODUCTOS FARMACÉUTICOS

GENÉRICOS: Ecuador tiene una pequeña industria farmacéutica, por lo que el país depende
de las importaciones de productos farmacéuticos de marca y genéricos. Los medicamentos
genéricos son una fuente de ahorro para los clientes de bajos ingresos, pero representan solo
el 6 por ciento de las ventas nacionales dada la preferencia por los medicamentos de marca y
la mala reputación histórica de los genéricos por su calidad.7

 Esto ha sido difícil de cambiar, pero ahora hay un mayor énfasis en la venta de genéricos de
calidad en el país. También constituyen el 14 por ciento de los volúmenes de ventas en las
farmacias SanaSana. Para aumentar sus ventas futuras de genéricos de primera línea, la
compañía se asoció con un laboratorio farmacéutico líder en Colombia en 2014.

Además de estas estrategias, la capacidad de la compañía de comprar en grandes cantidades le

permitió obtener grandes descuentos por volumen de los proveedores y mantener los precios
accesibles para

clientes.

Asegurando la calidad
La calidad es un elemento clave de la propuesta de valor de SanaSana.

La compañía adquiere productos de proveedores confiables y mantiene las condiciones

adecuadas de temperatura y humedad para el almacenamiento en el centro de distribución,
durante el transporte y en las farmacias. Además, capacita al personal en el almacenamiento y
manejo de medicamentos. Los productos pasados sus fechas de caducidad se recogen y
eliminan de acuerdo con las reglamentaciones nacionales.

1. Generando información del cliente

La investigación de mercado ayuda a SanaSana a adaptar su combinación de productos y
promociones a las preferencias de los clientes en diferentes ubicaciones. Cinco años después
del lanzamiento, la compañía descubrió que las mujeres con niños pequeños eran una
proporción significativa de su base de clientes, por lo que introdujo promociones y grandes
descuentos para productos para bebés como pañales y fórmula. Un equipo de experiencia del
cliente ahora encuesta a los clientes en las tiendas cada trimestre para recopilar información
demográfica y evaluar su nivel de satisfacción, experiencia en la tienda, como la velocidad y la
calidad del servicio, y las preferencias de los productos, incluidos los precios. Esta información
ayuda a la empresa a identificar los atributos de marca que son más importantes para sus
clientes. Además, las encuestas de "compradores misteriosos" determinan si el personal
brinda un buen servicio al cliente.
EXPANSIÓN INICIAL DE LAS FARMACIAS DE SANASANA

Identificación de ubicaciones de tiendas En sus primeros días, la compañía introdujo las

farmacias SanaSana en barrios de bajos ingresos de ciudades con presencia de Fybeca, lo que
facilita la distribución de productos a ambos tipos de tiendas en la misma ruta. Como
resultado, fue capaz de aumentar rápidamente el número de farmacias de SanaSana a 60 en
2003. Pero la compañía también alquiló espacio para tener la flexibilidad de cambiar de lugar
según sea necesario. Para atender a miles de clientes en todo Ecuador, la compañía identificó
nuevas ubicaciones en función del tamaño de la población, la demografía, las tasas de empleo,
la infraestructura y otras farmacias. También consideró la disponibilidad de mano de obra,
particularmente personas con conocimiento farmacéutico y experiencia en servicio al cliente.

Desarrollo de formatos de punto de venta

A medida que la compañía expandió su presencia y mezcla de productos, desarrolló varios

formatos de punto de venta, ya que un enfoque de talla única no funcionó para todas las
ubicaciones.

Tiendas de mostrador: Las farmacias se implementaron en el formato de mostrador único en el

que se vendían medicamentos y una pequeña selección de productos no farmacéuticos detrás
del mostrador. Funcionaron bien en lugares de alto tráfico, como aquellos cerca de una parada
de autobús, donde los clientes esperaban un servicio rápido. El formato también funcionó en
áreas rurales dado su pequeño tamaño y sus carteras de productos más estrechas.

Tiendas Counter + Self-Service: con el creciente interés de los clientes en productos no

farmacéuticos, la compañía introdujo un formato de tienda que presentaba estantes de
autoservicio en el frente de la tienda para estos productos. Los productos farmacéuticos
continuaron vendiéndose detrás del mostrador. Estas farmacias eran adecuadas para barrios
residenciales y lugares donde las personas tenían tiempo para comprar. El formato de
autoservicio aumentó el volumen de ventas y amortizó de manera más eficiente los costos
operativos fijos, lo que permitió a la compañía ofrecer una selección más amplia de productos
no farmacéuticos a precios competitivos.

Tienda de gran formato: la farmacia de gran formato de SanaSana se creó para servir a
ciudades secundarias que no tenían Fybeca

Construyendo una ética de servicio al cliente

Los clientes de SanaSana no solo valoraron precios asequibles, sino también un servicio
personalizado. El sector privado generalmente minimizaba la importancia del servicio al cliente
para el segmento de bajos ingresos, pero las encuestas de los clientes de SanaSana indicaron
que lo preferían. Si bien la compañía enfatizó el servicio al cliente desde el principio, a medida
que se expandía, necesitaba incorporar esta ética dentro de su cultura de trabajo y
estandarizar sus prácticas. En 2002, introdujo un protocolo que se centró en la atención
oportuna, la amabilidad y la provisión de asesoramiento, entre otros elementos. El protocolo
se incorporó a las inducciones del personal y los conceptos clave se reforzaron mediante
capacitación continua para garantizar un servicio constante.

AL SERVICIO DEL MERCADO NACIONAL

SanaSana creció rápidamente de 2000 a 2015. La compañía

sabía que para que el modelo fuera exitoso necesitaría

lograr escala para que pueda diluir los costos. Los competidores que se enfocan en el
segmento de bajos ingresos ingresaron al mercado a los pocos años de la primera farmacia de
SanaSana, pero la compañía tenía la ventaja de ser la primera empresa y ver a los
competidores positivamente. Al replicar su modelo, los competidores ayudaron a SanaSana a
construir su marca como un innovador líder. La compañía se centró en expandirse a
ubicaciones que no son atendidas adecuadamente por farmacias que ofrecen una gran
selección de productos y servicios, mejores precios y una mejor experiencia para el cliente.
Durante esta fase, experimentó desafíos tales como identificar lugares de alquiler ideales a los
precios correctos, administrar la expansión de la tienda dentro de los límites establecidos por
el gobierno y trabajar con la mano de obra disponible. La expansión se desaceleró durante la
crisis financiera de 2008-2009 y recogió la Figura 3: Hitos clave en la historia de GPF

1948 1985 2000 2010 2016 Gallo Villamar se hace cargo de la farmacia familiar Lanzamiento de
la marca de farmacia SanaSana

14 farmacias Fybeca $ 321 millones en ventas de farmacias SanaSana 430 farmacias SanaSana
40 farmacias Fybeca

510 farmacias SanaSana 8 en 2010 cuando la compañía adquirió las 75 farmacias de Farmacias
Victoria. Entre 2011 y 2016 también amplió su red con 44 puntos de venta de franquicias.
Como pequeños empresarios, los propietarios de franquicias tenían buenas conexiones con la
comunidad y estaban en sintonía con las necesidades de sus clientes. Sin embargo, con el
tiempo, la compañía descubrió que las franquicias tenían una cultura comercial menos
definida y enfrentaban dificultades para obtener financiación. En respuesta, la compañía
introdujo estrategias como la segmentación de franquiciados, asistencia financiera, soporte
operativo y de TI, y estrategias comerciales personalizadas. A medida que las farmacias de
SanaSana crecieron en popularidad, se convirtieron en modelos para mejores prácticas
comerciales y un buen servicio al cliente en la industria. Para mantener estos estándares y
prepararse para el futuro, la compañía comenzó a invertir en su fuerza laboral.
Gestión del talento
Ofrecer una experiencia consistente y de calidad en las farmacias de SanaSana significaba
reclutar a las personas adecuadas e invertir en su capacitación. Era más fácil atraer personas
para trabajar en farmacias en pequeños pueblos y áreas rurales donde SanaSana era el
empleador elegido. Sin embargo, en las grandes ciudades, la compañía enfrentó dificultades
típicas de la industria minorista para retener al personal. Los millennials, en particular,
trabajaron durante algunos años y pasaron a otros trabajos. Aprender a administrar
eficientemente esta rotación de personal se convirtió en una competencia crítica para la
empresa. En el sector minorista, los buenos beneficios, la capacitación y la progresión
profesional pueden aliviar los desafíos de retención y estas estrategias han ayudado a GPF.
Para atraer y retener a los jóvenes que valoran el desarrollo de habilidades, GPF ofrece uno de
los

paquetes de beneficios más fuertes en la industria junto con capacitación. Ahora, alrededor
del 65 por ciento de la fuerza laboral de GPF está bajo farmacología, liderazgo y servicio al
cliente. Los supervisores superiores y los de mejor desempeño realizan capacitaciones. Hoy,
casi 2,400 personas están empleadas en las farmacias de SanaSana y el 10 por ciento recibe
capacitación cada año. En 2017 se implementará un programa de capacitación en línea para
llegar al personal en ubicaciones remotas y reducir los costos de capacitación.

La edad de 30 años.

AUMENTO DE LA PRODUCTIVIDAD Y LA EFICIENCIA A TRAVÉS DE LA

TECNOLOGÍA
En 2013, GPF comenzó un ambicioso proyecto para modernizar sus capacidades tecnológicas y
de distribución, así como para mejorar su propuesta de valor y la experiencia del cliente, a fin
de prepararse para el futuro. Además, estas inversiones ayudarán a aumentar la eficiencia y el
control del proceso, mejorar el procesamiento de grandes datos y las capacidades de
inteligencia empresarial, y aumentar la confiabilidad y productividad de la logística.

Cambio de distribución manual a automatizada

En 1990, Villamars estableció la compañía Provefarma para manejar la distribución de su
creciente número de farmacias Fybeca. Provefarma inicialmente operó varios centros de
distribución pequeños, pero en 2005 construyó un centro de distribución de 10,000 metros
cuadrados al sur de Quito para manejar centralmente la logística de las farmacias Fybeca y
SanaSana. Más de 500 proveedores entregaron productos para su clasificación,
almacenamiento y envío a las tiendas; este último se subcontrató a las empresas de
transporte. El centro de distribución tenía capacidad suficiente para atender a las farmacias
Fybeca y SanaSana durante más de una década. A fines de 2011, el rápido crecimiento del
negocio llevó a la saturación de su capacidad y la productividad comenzó a disminuir debido a
los procesos intensivos en mano de obra. Los costos laborales también habían aumentado
significativamente, haciendo que la operación de distribución fuera menos eficiente y rentable.
En 2011, la compañía decidió construir un segundo almacén de 12,250 metros cuadrados y
centros de distribución de alquileres mientras la construcción estaba en marcha. También
encargó varios estudios a expertos internacionales que concluyeron que la mejor solución para
mejorar la logística era instalar procesos automatizados en el nuevo almacén. Al instalar
equipos automatizados, semiautomatizados y manuales, y utilizando los últimos diseños y
diseños de flujo de trabajo, un solo centro de distribución sería suficiente para la próxima
década. Esta instalación de vanguardia se completó a fines de 2016. Es la primera de su tipo en
Ecuador y uno de los pocos centros automatizados de distribución minorista en América
Latina. Sus características clave incluyen un espacio único para funciones de almacenamiento,
una combinación de mano de obra y tecnologías automatizadas de manejo de almacén para
carga, clasificación, selección y empaque de productos, y un aumento de la capacidad de
almacenamiento en un 40 por ciento. Con estos avances, GPF espera reducir los costos
laborales, mejorar la productividad y aumentar el rendimiento en un 30 por ciento. También
podrá aumentar la frecuencia de las entregas, optimizar la capacidad del camión de reparto e
implementar la trazabilidad del producto con el nuevo centro de distribución

Sistema Integrado de Gestión Minorista

Antes de la actualización de su centro de distribución, GPF invirtió en

software de gestión comercial e inteligencia de negocios

sistemas en 2015, que se implementarán completamente en 2018.

Los sistemas evolucionarán en la forma en que la empresa recopila y utiliza la información de

sus clientes, proveedores, centro de distribución, tiendas y otras partes interesadas. Integrarán
la planificación financiera de recursos empresariales (ERP), la gestión de almacenes, el punto
de venta y otros subsistemas de gestión minorista.

Los nuevos sistemas mejorarán procesos como la planificación de la demanda, la cadena de

suministro, la lealtad del cliente, la gestión financiera y la inteligencia empresarial. Los cambios
en las tecnologías centrales mejorarán la experiencia del cliente, aumentarán la agilidad
comercial y mejorarán el rendimiento financiero. El futuro del comercio minorista implica el
desarrollo de soluciones personalizadas y conexiones emocionales con los clientes. También
implica operar con procesos optimizados que son eficientes y brindan flexibilidad comercial. La
tecnología de punta es necesaria para lograr estas capacidades, y GPF está liderando el uso de
tales tecnologías en Ecuador y en la región.

GESTIÓN DE GOBIERNO CORPORATIVO

Las empresas familiares a menudo lidian con problemas de gobierno corporativo, que pueden
ser problemáticos a medida que las empresas crecen y buscan inversiones. Para posicionarse
para crecer, GPF tomó varias medidas para mejorar su gobierno corporativo:

• Primero, la compañía fortaleció su junta directiva en 2010 al incluir directores

independientes junto con miembros de la familia accionistas. Además, creó un "Protocolo de
Familia" formal para definir los roles, derechos y obligaciones de compartir a los miembros de
la familia, promoviendo aún más una cultura meritocrática basada en resultados.

• Segundo, GPF reclutó talentos externos para puestos clave de la alta gerencia como el CEO y
CFO, ambos profesionales con amplia experiencia corporativa y sin vínculos con la familia. Los
profesionales independientes también ocupan la mayoría de los puestos ejecutivos de
segundo nivel.