Universidad Central del Ecuador

Facultad de Ciencias Administrativas

Administración de Empresas

Administración Estratégica

PAE 5 (Unidad 50 “Estrategias en acción”)

Grupo 2

Integrantes

Curipallo Mañay Kevin Gabriel

Guaygua Miranda Diana Alexandra

Rodriguez Quishpe Leslie Samara

Santos Imbaquingo Anthony Rodolfo

Yánez Villegas Anahi Antonela

AE4-01

2023-2024
EJERCICIO 5A

Desarrollo de Estrategias Hipotéticas para Disney OBJETIVO La tabla 5-4 identifica, define y
ejemplifica11 tipos de estrategias clave que pueden implementar las empresas. Mediante este
ejercicio practicara la formulación de posibles estrategias dentro de cada categoría.

INSTRUCCIONES

PASO 1. Desarrolle una matriz de 11 x 2, de manera que dos divisiones de Disney estén en
la parte superior y las 11 estrategias de la tabla 5-4 se ubiquen a lo largo del lado izquierdo de la
hoja. En otras palabras, en la parte superior tendrá dos de los siguientes cinco encabezados:

1) media networks,

2) parks y resorts,

3)studio entertaiment,

4) consumer products, y

5) interactive media;

a lo largo de la parte izquierda de su hoja anote los 11 tipos de estrategias básicas con la tabla 5-4.
Según se describe en el capítulo.

PASO 2. Revise el texto relacionado con la tabla 5-4. También revise la información de las
divisiones de Disney que se ofrece tanto en el informe anual como en el formato 10k de la
compañía.

PASO 3. En cada una de las 22 celdas de su matriz de 11 x 2 escriba una estrategia hipotética
para el segmento de negocio indicado

WALT DISNEY
ESTRATEGIA DIVISIÓN
TIPO ESTRATEGIA MEDIA NETWORKS STUDIO ENTERTAIMENT
Adelante Identificar nuevos Incrementar la participación
distribuidores no accionaria en distribuidores de
 tradicionales en medios películas para aumentar el control
virtuales. Por sobre sus políticas de
qué? Distribuidores precios. Supuesto: los distribuidores
limitados. están aumentando los costos
dependiendo del potencial de
ganancias de cada película y sus
expectativas de venta. Por
qué? Distribuidores costosos y poco
Integración confiables o incapaces de satisfacer
las necesidades de distribución de la
empresa.
Atrás Adquisición de Realizar la compra de productoras
proveedores independientes para incrementar el
internacionales de catálogo de producciones de corte no
contenido para los tradicional enfocadas a la
canales familia. Supuesto: saturación del
internacionales. Por qué? mercado familiar de películas. Por
Industria en rápido qué?
crecimiento.
Horizontal Absorber canales de Invertir en acciones de los principales
cable especializados en competidores (NBCUniversal y
deportes a nivel Paramount) con el fin de tener más
internacional para tener control sobre sus políticas
mayor diversidad de comerciales. Supuesto: No se cae en
contenidos. Por prácticas monopolísticas. Por qué?
qué? Debilitación de Cuando se pueden lograr
canales locales / características monopolísticas sin
características llamar la atención del gobierno.
monopolísticas a nivel
mundial.
 Penetrar Invertir en campaña Desarrollar campaña publicitaria
mercado publicitaria para Radio intensiva para la nueva adquisición
Disney en sub- Marvel con el fin de promover la
continentes (India, exposición de todos los productos
Europa Occ, África, relacionados con el nuevo
América Latina) y estudio. Por qué?
aumentar cobertura en un
20%. Por qué? Mercado
actual no está saturado de
Intensivas radiodifusoras infantiles.
Desarrollar Crear emisora de Desarrollar productos de
mercado radio abierta para China entretenimiento virtual dirigidos a
regulada por cultura y usuarios de dispositivos móbiles
política. Supuesto: no (películas, mini-series, libros pre-
existe Radio Disney en historias). Supuesto: interacción
China. Por qué? Existen con división de medios. Por qué?
nuevos mercados no Existen nuevos mercados no
explotados o saturados. explotados o saturados.
Desarrollar Crear un canal de Desarrollar material interactivo de
producto deportes extremos siguiente generación para el mercado
exclusivamente a nivel del hogar basándose en tecnología
mundial dirigido a actual (3D aumentado, diversos
consumidores 16 - 28 ángulos de visualización, contenido
años. Por qué? Se adicional, historias y finales
compite en una industria alternativos). Supuesto: se ha hecho
de alto crecimiento. un esfuerzo muy bajo en ésta área,
asociación con Interactive Media
Division. Por qué? Tenemos
productos en etapa de madurez, atraer
nuevos clientes (toda la biblioteca de
producciones desde los años 40)
Diversificación Relacionada Compra de Fox Kids que Compra de
transmite a América MGM. Supuesto: continua en
Latina para crear Disney bancarrota. Por qué? Agregar con
XD, con programas productos nuevos o relacionados
dirigidos más a mejora la venta de productos
adolescentes. Por actuales. Se agregan las licencias de
qué? Agrega productos todo el contenido producido por
nuevos que mejora la MGM en casi 100 años.
venta de productos
relacionados.
No relacionada Compra de agencia Compra de firma de diseño e
publicitaria para ingeniería tecnológica de cuerpos y
concentrar los esfuerzos objetivos de cámaras digitales con el
creativos de la división, fin de generar patentes
unificarlos y reducir los industriales. Supuesto: las cámaras
costos. Por qué? Los se fabrican sin estacionalidad
ingresos aumentan si se definida. Por qué? Los ingresos
agrega este producto no aumentarían mucho si se agregan
relacionado. productos no relacionados.
Defensivas Recorte de Eliminación de costos por Venta de estudios de grabación
gastos producción de sitcoms musical. Supuesto: las ventas son
(series televisivas primer bajas. Por qué? Es uno de los
time) nuevos y repetición competidores más débiles de la
de programas populares. industria.
Supuesto: la empresa
está fallando en sus metas
financieras.

Por qué? La organización

ha tenido competencia
distintiva pero ha fallado
 en cumplir objetivos y
metas.

Desinversión Venta de cadenas radiales Venta de departamento de

para recuperación de producción teatral en
capital e vivo. Supuesto: incremento de
inversión. Supuesto: por precios en costos por actores y
dos años consecutivos se protección sindical. Por qué? para
ha fallado en la previsión que una división sea competitiva se
de utilidades. Por requieren más recursos de los
qué? Se ha hecho recorte disponibles.
de gastos y no se lograron
los resultados deseados.
Liquidación Venta de ESPN y A&E Liquidación de todos los activos de la
para inyectar capital a división excepto
ABC. Supuesto: tras la cinematografía. Supuesto: las
venta de cadenas ventas han declinado
radicales la inyección de significativamente en un período de 5
capital no ha sido años fiscales consecutivos. Por
suficiente y las utilidades qué? Una división afecta el
han fallado en su desempeño de toda la organización.
proyección por cuarto
año consecutivo. Por
qué? La organización no
logra recuperarse aunque
use estrategia de recorte
de gastos y desinversión.

Ejercicio 5B

Evaluación de las divisiones de Disney

en términos de las estrategias de Porter

Objetivo

La figura 5-3 y el texto relacionado describen las cinco estrategias genéricas de Porter. Disney
tiene cinco segmentos de negocio. Con este ejercicio practicará la evaluación del grado en que los
diferentes segmentos o divisiones de una empresa utilizan las estrategias genéricas de Porter.

Instrucciones

Paso 1 Desarrolle una matriz de 5 × 5, colocando las cinco divisiones de Disney en la

parte superior y las cinco estrategias de Porter a lo largo de la parte izquierda de su hoja. En otras
palabras, en la parte superior tendrá los encabezados 1) Media Networks, 2) Parks & Resorts, 3)
Studio Entertainment, 4) Consumer Products e 5) Interactive Media, y en la parte izquierda de su
hoja anotará Tipo 1, Tipo 2, Tipo 3, Tipo 4 y Tipo 5, en referencia a los tipos de estrategias básicas
de Porter descritos en el capítulo.

Paso 2 Revise el texto que explica las cinco estrategias de Porter. También revise la
información divisional de Disney, proporcionada en el Informe anual y en el Formato 10K de la
empresa, así como en el caso de cohesión.

Paso 3 En cada una de las 25 celdas de su matriz de 5 × 5 escriba la palabra Alto, Medio
o Bajo para indicar el grado en que cada división de Disney utiliza o aplica la estrategia respectiva
de Porter.

Paso 4 Escriba un resumen ejecutivo de una o dos páginas que revele los motivos de haber
asignado las opciones Alto, Medio y Bajo a cada estrategia, así como su evaluación general de la
efectividad de la estrategia de Disney, en especial según los indicadores mencionados en el capítulo
para cada una de las estrategias de Porter en términos de cuándo es más recomendable aplicarlas.

Paso 5 Agregue una fila más en la parte inferior de su matriz de 5 × 5; en ella indicará
qué calificación daría a cada segmento de Disney por su formulación de la estrategia general y sus
esfuerzos de implementación (A, B, C, D o F).

WALT DISNEY
 Estrategias Media Parks & Studio Consumer Interactive
de Porter Networks Resorts Entertainment Products Media
Tipo 1: Baja Baja Alta Alta Alta
Liderazgo en
Bajo Costo
Tipo 2: Alta Media Baja Baja Baja
Liderazgo en
Mejor Valor
Tipo 3: Media Alta Baja Media Baja
Diferenciación
Tipo 4: Baja Baja Baja Baja Baja
Enfoque en
Bajo Costo
Tipo 5: Baja Baja Baja Baja Baja
Enfoque en
Mejor Valor

Resumen

Las diferentes opciones propuestas responden al siguiente análisis.

1. Media Networks. Las tasas de difusión, distribución y publicidad son determinadas

primariamente según el tamaño y naturaleza de la audiencia, así como la demanda total del
anunciante. Se vende programación hecha por las cadenas de cable a terceros socios. Se
cuenta con canales diseñados para segmentos de mercado específicos (deportes, infantil,
cultura general) con diversos canales de distribución. Se trabaja con cadenas de
radiodifusión terrestre, digital y satelital, altamente segmentadas. Se debe luchar con la
competencia por la mayor cantidad de anunciantes. También se compite por derechos de
difusión deportiva con otras cadenas. Los ingresos por anunciantes están sujetos a la
estacionalidad. El liderazgo en mejor valor debe ofrecerse al ser primeramente una
industria de gran tamaño, el enfoque es sólo aplicable a empresas de tamaño pequeño. Hay
una alta interacción de todos los elementos de la cadena de valor para ofrecer el mejor
 producto: se es dueño de la productora, la casa de filmación / transmisión, las compañías
de cable y los canales de distribución. Esto permite la reducción de costos para los
anunciantes, y el mejor producto posible debido a las variables de producción altamente
controladas. La segmentación particular de los diferentes medios (deportes, infantil, radio,
cultura general) permiten la creación y difusión de contenido muy específico y altamente
diseñado bajo el cual los anunciantes pierden su sensibilidad al precio. Esto implica alto
liderazgo en mejor valor en combinación con la diferenciación del producto.
2. Parks & Entertainment. El ingreso principal se da por la venta de tiquetes de entrada a
los parques. La lucha contra la competencia incluye además factores no directamente
controlables como vaivenes económicos, fluctuaciones del tipo de cambio, tiempo total
disponible por usuario para diversión, petróleo, precios de transportes, patrones climáticos
y desastres naturales. La ocupación de parques y hoteles depende de la estacionalidad de
las visitas de clientes, dándose mayormente durante los meses del verano boreal y las
semanas tempranas del inicio del invierno. Se define un producto definido como una
experiencia vacacional completa y perdurable al ofrecer desde el transporte, hasta la
alimentación, entretenimiento y descanso. hay extenso control de la cadena de valor para
crear liderazgo en mejor valor, pero por la experiencia, la trayectoria, y la vivencia de los
lugares, sus personajes, las películas representadas en los parques, se trabaja en un mayor
rango con la diferenciación. Los clientes están dispuestos a ser insensibles al precio con
tal de brindar la experiencia que sus hijos recordarán para toda su vida.
3. Studio Entertainment. Como parte del negocio fílmico, la organización ha trabajado con
una serie de asociaciones y adquisiciones con el fin de promover una reducción de
costos. Algunas características de los productos de la industria son muy similares: la
competencia de precios es muy fuerte, no hay fuerte diferenciación que sea valiosa para el
consumidor (excepto por la experiencia final que es relativa a la percepción del
consumidor, todos los compradores compran el producto de la misma forma (ya sea el
vendedor o el consumidor), se incurre en bajos costos al cambiar de un vendedor a otro. Se
da gran inversión por parte de la empresa para crear expectativa en los consumidores antes
de la salida de un filme y de productos de entretenimiento para el hogar. Estas
características permiten definir que la estrategia principalmente utilizada es el liderazgo en
costos pues lo elementos de la cadena de valor buscan principalmente reducir los costos de
 producción, porque hay pocas formas de diferenciación y hay gran número de compradores
con gran poder de negociación (pueden salvar o hundir a una película haciendo uso de las
redes sociales inclusive). Asociaciones como la logradas con Sony Pictures y Marvel dan
pie a ventajas competitivas que son difíciles de imitar por otras empresas (aunque Fox
tenga los derechos de filmación de X-Men y The Fantastic Four, ambas propiedades de
Marvel, debe pagar dichos derechos a Walt Disney, quien recibirá dicho dinero gane o
pierda dinero en taquilla Fox).
4. Consumer products. Dedicada al diseño, desarrollo, publicación, promoción y venta, así
como licenciamiento de una serie de productos basados en todos los personajes y propiedad
intelectual de la compañía y todas sus divisiones. Sobre productos de consumo la mayoría
de las ganancias se da por un porcentaje fijo por unidad vendida. La estructura de
producción es externa y se da por licenciamiento. El segmento editorial obtiene sus
ganancias por título vendido. Toda la estructura editorial está contenida dentro de la
división. Los negocios de tiendas con nombre Disney son operados directamente por la
compañía. Las ventas están influenciadas por la estacionalidad y por los lanzamientos de
los títulos fílmicos de la organización. Se le considera el mayor expendedor de licencias
de propiedad intelectual del mundo según investigadores independientes. Según la
información disponible y presentada se afirma que en primer lugar se trabaja con un
liderazgo en bajo costo al ofrecer un porcentaje de participación sobre unidad vendida
respecto al riesgo de la fabricación directa. Con ello hay una mayor penetración del
mercado, y una mayor difusión de la imagen de la empresa. En un menor grado, se utiliza
la diferenciación especialmente posesionada en la mente del consumidor menor de edad
que desarrollan particular afinidad a los personajes de la compañía, y son susceptibles de
adaptación de cualquier producto que contenga la imagen de los mismos. Se utilizan las
estrategias publicitarias que apelen a los sentimientos de los padres, en especial con niños
de menor edad.
5. Interactive Media. Desarrollo de juegos para redes sociales y plataformas móviles. Se
desarrollan los contenidos Web de la empresa, además. Las ventas son estacionales
dependiendo de los lanzamientos fílmicos, lanzamientos televisivos y época festiva del
año. Es una división de soporte para Studios Entertainment y Media Networks
principalmente, como impulsos promocionales secundarios a los productos desarrollados
 por las mismas. Por ser productos tecnológicos, que requieren de alta innovación la
estrategia a considerar es la diferenciación, con el fin de obtener una experiencia relevante
para el consumidor, teniendo en cuenta los segmentos a los que se dirigen los juegos
(infantil, adolescente), pero ello no se demuestra en la información obtenida. La principal
estrategia para esta división es por tanto el liderazgo en bajo costo al lanzar productos que
puedan ser obtenidos por el segmento, de fácil diseño y consumo, gratuitos incluso, que
sirvan de apoyo publicitario a productos de mayor relevancia en otras divisiones.

Para todas las divisiones no puede ser aplicado debido a que está diseñado para empresas de
tamaño pequeño, y el caso que nos ocupa se refiere a una corporación transnacional con varios
billones de dólares anuales en ganancias.

Ejercicio 5C

Determinación de las estrategias que Disney debería implementar en el futuro próximo

Objetivo

Al desarrollar el análisis de caso de administración estratégica podrá encontrar información acerca

de las estrategias actuales y de futura implementación de la empresa. No recomiende lo que la
empresa ya tiene planificado, a menos que un análisis a fondo de la situación revele que las
estrategias correspondientes son las mejores entre todas las alternativas factibles. Este ejercicio le
aportará la experiencia para realizar investigaciones bibliográficas y en Internet para determinar
lo que Disney está haciendo y lo que deberá hacer en el futuro próximo.

Instrucciones

Paso 1 Busque DIS en los sitios web propuestos en la tabla 4-5. Localice algunos artículos
recientes acerca de Disney. Revise también los últimos comunicados de prensa en el sitio web de
DIS.

Paso 2 Resuma sus hallazgos en un informe de tres páginas titulado “Mis reflexiones sobre
las estrategias que debe aplicar Disney en el futuro próximo”

Introducción:
En el contexto de la administración estratégica, es crucial examinar las estrategias actuales y
proyectar las futuras para garantizar la sostenibilidad y el crecimiento de una empresa. Este
informe se centra en Disney (DIS), explorando las estrategias actuales y sugiriendo enfoques para
el futuro próximo, basándome en información recopilada de diversos recursos, como artículos y
comunicados de prensa.

Estrategias Actuales:

Disney ha demostrado una capacidad única para adaptarse y prosperar en un entorno empresarial
dinámico. Actualmente, la empresa se destaca por su expansión en el ámbito del streaming con
Disney+, aprovechando su vasto catálogo de contenido. Además, la adquisición de franquicias
como Marvel y Star Wars ha fortalecido su posición en el mercado del entretenimiento.

Otra estrategia notable es la integración de parques temáticos con sus propiedades de medios. La
conexión entre películas exitosas y atracciones en parques ha demostrado ser una fórmula exitosa
para aumentar la participación del consumidor y crear experiencias inmersivas.

Análisis de la Situación Actual:

A pesar de los éxitos, Disney se enfrenta a desafíos, como la competencia intensificada en el

espacio del streaming y la disminución de ingresos en sus divisiones tradicionales debido a factores
como la pandemia. Es esencial que la empresa aborde estos desafíos para mantener su posición
líder en la industria del entretenimiento.

Estrategias Futuras Sugeridas:

1. Innovación Continua en Streaming:

• Disney debe seguir invirtiendo en contenido original y diversificado para Disney+,

manteniendo la atención de los suscriptores y atrayendo a nuevos públicos.

• Explorar modelos de negocios innovadores, como la participación en eventos en

vivo y experiencias exclusivas para suscriptores premium.

2. Expansión Global y Localización:

 • Considerar estrategias específicas para mercados internacionales, adaptando el
contenido y las estrategias de marketing a las preferencias locales.

• Explorar alianzas estratégicas con productoras locales para aumentar la oferta de

contenido regional.

3. Experiencia del Cliente en Parques Temáticos:

• Continuar integrando las propiedades mediáticas exitosas en experiencias en

parques temáticos para fortalecer la conexión emocional con los visitantes.

• Implementar tecnologías emergentes para mejorar la eficiencia operativa y la

experiencia del cliente, como la realidad aumentada y la inteligencia artificial.

4. Sostenibilidad y Responsabilidad Social:

• Avanzar en iniciativas de sostenibilidad para abordar las preocupaciones

ambientales, lo que podría incluir prácticas ecoamigables en parques temáticos y
producción de contenido.

• Fortalecer programas de responsabilidad social corporativa para aumentar la

percepción positiva de la marca.

Conclusiones: En conclusión, Disney se encuentra en una encrucijada estratégica donde la

innovación, la adaptabilidad y la comprensión de las tendencias del mercado son esenciales. Al
seguir evolucionando en el espacio del streaming, expandirse globalmente, mejorar la experiencia
del cliente en parques temáticos y demostrar un compromiso sólido con la sostenibilidad, Disney
puede asegurar un futuro próspero en la industria del entretenimiento. Este análisis proporciona un
punto de partida para el desarrollo de estrategias que podrían llevar a Disney hacia nuevos
horizontes en el futuro próximo.
Ejercicio 5D

Análisis de artículos sobre estrategias

Objetivo

Los artículos sobre estrategias se pueden encontrar cada semana en revistas, publicaciones
profesionales y periódicos. Leyendo y estudiando artículos sobre estrategia podrá comprender
mejor los procesos de administración estratégica. Algunas de las mejores publicaciones
profesionales que incluyen artículos sobre estrategia corporativa son Advanced Management
Journal, Business Horizons, Long Range Planning, Journal of Business Strategy y Strategic
Management Journal. Estas publicaciones están dedicadas a informar los resultados de las
investigaciones empíricas que se realizan en el campo de la administración, y aplican conceptos
de administración estratégica en organizaciones e industrias específicas; además, presentan nuevas
técnicas de administración estratégica y ofrecen estudios de caso cortos sobre empresas
seleccionadas. Otras publicaciones profesionales recomendables para encontrar artículos sobre
administración estratégica son Harvard Business Review, Sloan Management Review, California
Management Review, Academy of Management Review, Academy of Management Journal,
Academy of Management Executive, Journal of Management y Journal of Small Business
Management.

Además de las publicaciones profesionales, muchas revistas presentan regularmente artículos que
se enfocan en estrategias de negocios. Algunas de las mejores en las que se puede encontrar
artículos sobre aplicación de estrategias son Dun’s Business Month, Fortune, Forbes,
BusinessWeek, Inc., Industry Week, SoyEntrepreneur, Fortuna, Merca 2.0 y Expansión. Periódicos
como USA Today, Wall Street Journal, New York Times, Barrons y El Economista cubren
acontecimientos relacionados con estrategias —el anuncio de una alianza estratégica, una
declaración de quiebra, el lanzamiento de una nueva campaña publicitaria, la adquisición de una
empresa, la desinversión de una división, la contratación o el despido de un CEO, o un intento de
toma hostil— en el momento en que ocurren. En conjunto, las revistas, las publicaciones
profesionales y los periódicos pueden hacer que su curso de administración estratégica sea más
emocionante, ya que le permiten identificar y estudiar las estrategias actuales de organizaciones
lucrativas y no lucrativas. Instrucciones
Paso 1. Vaya a la biblioteca de su escuela y encuentre un artículo reciente en alguna
publicación profesional que se enfoque en un tema de administración estratégica. Seleccione su
artículo en alguna de las publicaciones profesionales mencionadas líneas arriba, no en una revista.
Copie el artículo y compártalo con su clase.

Paso 2. Presente un informe oral de tres minutos en donde resuma la información

más importante que haya encontrado en su artículo. Incluya comentarios que reflejen su opinión
personal sobre el contenido. Haga circular su artículo por todo el salón de clases.

Tan solo el 25% de las empresas logran continuar su operación luego de 5 años de su fundación,
esto de acuerdo con el Centro para el Desarrollo de la Competitividad Empresarial (CENTRO-
CRECE) y sin duda se trata de una estadística preocupante e importante que debes tomar en
cuenta cuando se trata de la continuidad y desarrollo de tu organización.

Algunos expertos, aseguran que uno de los principales motivos que influye en que las empresas
estén cerrando sus puertas es la falta de Estrategia Corporativa. No es que no la estén
considerando o planeando, es que cuando se trata de que las empresas lo lleven del papel a la
práctica, subestiman la importancia de cada paso y detalle, dejando fuera factores claves para
que la estrategia corporativa alcance los resultados esperados.

Pero entonces, ¿Cómo se debe preparar y cuáles son los ingredientes necesarios para integrar
una Estrategia Corporativa adecuada y completa que proporcioné y guie a tu empresa a través
del desarrollo?

A lo largo de este artículo te compartiremos todo lo que necesitas saber al respecto para trazar
desde cero una estrategia corporativa o para evaluar tu estrategia corporativa actual.

¡Descúbrelo a continuación!

¿Qué es una estrategia corporativa?

Peter Drucker definió la estrategia corporativa como un conjunto de acciones defensivas de una
empresa para obtener una posición fuerte en la industria y aunque la definición de este experto
continua vigente, hay quienes aún confunden el concepto exacto de una estrategia corporativa,
siendo el error más común.

Para tenerlo más claro, pensemos en un equipo deportivo, en esos momentos previos a comenzar
el partido, cuando el entrenador se reúne con su equipo y les indica qué movimientos y acciones
deben realizar en conjunto para enfrentar y ganar al equipo contrario, esa serie de indicaciones
e instrucciones se tratan de ¿una estrategia o una táctica?

Así es, se trata de una táctica para ganar el partido. Para ese momento, la estrategia ya ha sido
definida y no solo por el entrenador, si no también por los directores y ejecutivos del equipo,
quienes definieron los valores, la misión, visión y hasta la imagen de todo el equipo deportivo,
integrando todos esos elementos y objetivos hacia una misma dirección.

En otras palabras, una estrategia corporativa consiste en trazar un plan que integre una visión
completa de la empresa a mediano y largo plazo, considerando el sector, las necesidades del
mercado y los factores determinantes para los resultados de la organización.

De acuerdo con el padre de la estrategia, Michael Porter “No existe estrategia perfecta, solo la
estrategia adecuada para cada situación. No puedes copiar la estrategia de otros…”

Por lo que ha llegado el momento para que identifiques cuál será la mejor estrategia de acuerdo
con los intereses de tu organización o bien, descubrir si la estrategia que ha sido integrada es la
más adecuada para el futuro de tu empresa.

Tipos de estrategias corporativas

La Estrategia Corporativa determinará los objetivos y el rumbo de tu compañía, por eso es de

suma importancia conocer los tipos de estrategias corporativas para así identificar cuál será el
mejor camino para tu organización.
Estrategias de Estabilidad

Las estrategias de estabilidad están pensadas para cuando la empresa ha alcanzado madurez y
su objetivo, tal como su nombre lo define, consiste en buscar estabilidad y sostenibilidad
financiera, manteniendo la posición actual de la empresa.

Es decir, estas son las estrategias adecuadas para cuando la organización ha alcanzado resultados
positivos en margen de ventas, puesto que estas buscan mantener a la empresa en la misma
posición.

Dentro de este tipo de estrategia corporativa existe una subclasificación:

1. Estrategias de Saneamento: Adecuadas para cuando la empresa está en el inicio de su

madurez, evita descenso en las ventas e involucra diversas acciones como la reasignación
de activos, reducción de costes, reestructuración organizativa y saneamiento financiero
(recuperación de credibilidad financiera)
2. Estrategias de Cosecha: Si la empresa ha alcanzado un nivel avanzado de madurez,
entonces este tipo de estrategia corporativa podría traer beneficios. Una vez que tu
producto y mercado ha alcanzado una posición estable, las inversiones ahora se podrán
enfocar en un nuevo producto o negocio, proyectando mejores expectativas para el
futuro.
3. Estrategia de Desinversión: Este tipo de estrategia es adecuada para cuando la empresa
ha pasado su fase de madurez y la probabilidad de declive es alta, es entonces cuando
una desinversión es lo más recomendable. Un claro ejemplo de este tipo de estrategia
corporativa es el caso de CEMEX, una de las cementeras mexicanas más grande del país.
En 2013 la empresa comenzó su estrategia de desinversión y vendió activos en USA,
recuperando acciones y así, la posición de la compañía.

Estrategia de Crecimiento
Las estrategias de crecimiento se enfocan en buscar la expansión y desarrollo de tu
organización, aumentando el margen de ventas principalmente.

Este tipo de estrategia corporativa se puede alcanzar y trazar a través de diversas acciones o
estrategias secundarias, como:

• Estrategias Adquisición de otras Empresas (Integración horizontal o Integración

vertical)
• Alianzas estratégicas
• Diversificación de mercado (En negocios relacionados o negocios no relacionados)
• Creación de franquicias

Inclusive, hasta aumento de ofertas, así es… esos miércoles 2×1 son parte de una estrategia
de crecimiento.

Estrategia de Contracción

Las estrategias de contracción se enfocan en contraer la organización, reduciendo o

eliminando aquellas líneas o áreas del negocio que ya no son rentables o que se han vuelto
obsoletas.

Es recomendable hacer uso de este tipo de estrategia, una vez que tu empresa ha alcanzado un
nivel de madurez que te permita identificar aquellas líneas o áreas que no son prescindibles.

Es importante tomar en cuenta que las estrategias corporativas mencionadas anteriormente,

están pensadas para aquellas organizaciones que ya han recorrido parte de su camino de
crecimiento y desarrollo.

Si en este caso, lo que buscas es encontrar la estrategia adecuada en la etapa de inicio de tu

negocio, entonces te recomendamos conocer las…
Herramientas para desarrollar una Estrategia Corporativa

Ahora bien, también es importante aclarar que las siguientes herramientas no solo están
pensadas para desarrollar una estrategia corporativa desde cero, puesto que además serán de
ayuda para redefinir las estrategias actuales de tu compañía, en caso de ser necesario o de que
tus estrategias no estén dado los resultados esperados.

Matriz de Ansoff

Desarrollada por Igor Ansoff en la década de los 60’s. A pesar del tiempo que data su
creación, aún es una de las herramientas infalibles y más utilizadas en el mundo de la gestión
empresarial, gracias a su adaptabilidad a cualquier tipo y tamaño de negocio y gracias a su
facilidad de uso.

A través de esta herramienta, es posible identificar el desarrollo del mercado o producto de una
organización.

La Matriz de Ansoff se integra de dos elementos: Mercados (actuales y nuevos) y Productos

(actuales y nuevos), como vemos a continuación:

El llenado de la matriz será dependiendo del enfoque de desarrollo y crecimiento de la

organización en donde se colocará de acuerdo con:

Penetración: Enfocado en búsqueda de clientes para ofrecer el producto actual.

Desarrollo de mercado: Centrado en analizar el posicionamiento actual de producto en

cuanto a su audiencia o target.
Desarrollo del producto: Desarrollo del producto o en dado caso, de nuevos productos que
podrían ofrecer nuevas funcionalidades o complementar la función de tu producto actual.

Diversificación: Busca explorar nuevos mercados para la expansión y desarrollo de la

organización.

Gobierno Corporativo

El Gobierno Corporativo se encuentra como las principales tendencias y soluciones del mercado
actual en cuanto al crecimiento y organización de una organización.

Más que una herramienta, se trata de una metodología que reestructura los principales órganos
de una organización, redifiniendo y determinando con mayor precisión los compromisos,
responsabilidades e intereses de los accionistas, consejeros, directores y el área administrativa
en relación con el desarrollo y perdurabilidad de una empresa.

Al igual que la Matriz de Ansoff, es aplicable para todo tipo y tamaño de empresa, simplificando
la toma de decisiones y procesos relacionados a estrategias corporativas.

Esta metodología resuelve incluso dolores más profundos como la comunicación y el control
interno.

Pasos para desarrollar una estrategia Corporativa

Para desarrollar una Estrategia Corporativa completa y adecuada a nuestra empresa, antes
necesitamos tener muy claro y definido 3 datos elementales de la organización: la misión, la
visión y los valores de tu organización.

Estos tres elementos deben incluso estar definidos a través de dos dimensiones: los intereses de
los accionistas y los intereses de los clientes o consumidores.
Solo de está manera, habrás trazado la cultura organizacional de tu compañía y tendrás claro
hacia dónde debe caminar el desarrollo y los objetivos.

Pues como decía Peter Drucker, “…la cultura corporativa, se come la estrategia en el
desayuno”, en otras palabras, una es depende de la otra. Así que, con estos tres elementos en
mano, ahora podemos entender cuáles son los pasos para seguir para desarrollar una estrategia
corporativa.

Paso 1. Análisis interno de situación actual y objetivos

¿Cómo vamos a determinar qué somos y quiénes queremos ser sin antes echar un vistazo en
los recursos con los que contamos actualmente?

Por eso, primero debemos analizar lo que nuestra empresa es y en lo que esperamos que se
convierta para pensar en los objetivos específicos que formarán parte de la estrategia y el
conjunto de acciones para trazar un plan.

Considera que identificar la etapa de ciclo de vida de tu empresa, también será importante:

• Desarrollo
• Introducción
• Crecimiento
• Madurez
• Declive

Paso 2. Definición de acciones y estrategia a seguir

Ahora el punto central será identificar las acciones y la estrategia adecuada que te ayudará a
alcanzar tus objetivos trazados y la visión de tu empresa.
Por lo que este paso básicamente se resumirá en el diseño de las tácticas que integrarán tu
estrategia corporativa.

Procura dividir la estrategia corporativa y las acciones por etapas de corto, mediano y largo
plazo que te permita tener una visión clara del avance de la estrategia.

De acuerdo con tu visión, misión, tu producto y el ciclo de vida de tu empresa, ¿cuál de las
estrategias abordadas crees que será la más adecuada para implementar?

Paso 3. Identificación y Definición de Recursos Necesarios

Una Estrategia Corporativa no estaría completa sin antes considerar de manera realista los
recursos que serán necesarios para implementarla.

Considera la herramienta adecuada, como las que mencionamos anteriormente: Matriz de

Ansoff y la implementación de Gobierno Corporativo para simplificar o facilitar la ejecución y
desarrollo de tu estrategia corporativa.

La tecnología y la innovación también serán dos aliadas importantes para alcanzar tu meta y
comunicarla de manera interna y externa a todos los involucrados.

Paso 4. Determinar y dar seguimiento a KPIs

El seguimiento y la evaluación será un paso determinante para el futuro de tu compañía, por

ello antes de iniciar con la ejecución de tu estrategia corporativa es necesario delimitar los
KPI’s que te ayudarán a medir el avance y el alcance de resultados.

La definición de KPI’s debe incluir las áreas involucradas en la estrategia.

Un error común es que las empresas relacionan los KPI’s de acuerdo con la carga de trabajo, lo
cual está muy lejos de la realidad. Los KPI’s deben proporcionarte un panorama claro en cuanto
al avance de la estrategia y eso se relacionará más con la fluidez y comunicación de tus procesos
internos.

Paso 5. Implementación, seguimiento y mejora constante

Como lo mencionamos al principio, no existe estrategia perfecta, pero sí existe la estrategia

adecuada que continuará mejorando y nutriendo el futuro de tu organización.

Por eso durante el proceso de implementación, el trabajo en equipo será esencial para lograr los
resultados y dar un seguimiento transparente a la estrategia para así identificar las mejoras
necesarias conforme el avance.

Para ello, la comunicación interna y externa serán el mejor aliado para la implementación,
ejecución y evolución. Por lo que no olvides considerar las herramientas necesarias para
simplificar este proceso.

En conclusión, lo más importante que debemos entender de las estrategias corporativas en

cuanto a su importancia es que sin la planificación, las compañías se convierten en un proyecto
sin dirección y metas, por lo que será imposible alcanzar una madurez y desarrollo esperado.

Una estrategia corporativa garantiza en las compañías su participación en el mercado y la

credibilidad para el cliente. Por lo que no debes dudar en utilizar las técnicas y tácticas necesarias
para que los clientes tengan motivos de sobra para elegir tu marca o producto por encima de la
competencia.

Para ello, considera que la digitalización y la innovación serán los aliados de tu empresa y que
de nada serviría una buena planeación si la implementación o ejecución se ven limitadas u
obstaculizadas por falta de herramientas.

Mantener actualizada y preparada a la Alta Dirección y la Junta Directiva de tu empresa,

también será clave para alcanzar el crecimiento proyectado para tu organización.
Ejercicio 5E

Clasificación de algunas de las estrategias implementadas en 2011

Objetivo

Este ejercicio puede mejorar su comprensión de diferentes estrategias, y también le dará

experiencia para clasificar estrategias, habilidades que le ayudarán a utilizar las herramientas para
la formulación de estrategias que se presentan más adelante. Considere las siguientes dieciséis
estrategias que varias empresas reales implementaron en 2011:

1. General Electric vendió su división NBC Universal a Comcast por 6 500 millones de dólares.

2. Visión Airlines agregó más de 40 ciudades a su portafolio de destinos de vuelo.

3. J. C. Penney cerró muchas de sus tiendas, establecimientos, centros de atención telefónica, e

incluso su negocio de ventas por catálogo.

4. Citigroup vendió su compañía musical EMI Group Ltd.

5. Nestlé S.A. adquirió CM&D Pharma Ltd. Ésta es la primera maniobra de Nestlé para
incursionar en la venta de alimentos orientados a enfermedades.

6. Caterpillar adquirió recientemente a Bucyrus International, otro productor de equipo de

extracción minera.

7. Limitad Brands abrió su primer establecimiento Victoria’s Secret en Canadá.

8. Wal-Mart abrió 40 nuevos supermercados en Canadá.

9. Los cuatro anunciantes más importantes (en orden) durante el Súper Tazón XLV fueron
Anheuser-Busch (INBev), PepsiCo, General Motors y Paramount Pictures. Cada una de estas
empresas transmitió al menos cinco anuncios de 30 segundos.

10. La cadena de tiendas de abarrotes SuperValu Inc. está cerrando sus tiendas con ventas bajas y
recortando personal.
11. General Motors ingresó al negocio del entretenimiento al producir la serie de televisión “Inside
the Vault”.

12. Caesars Entertainment abrió su primer hotel sin casino en Asia.

13. AOL despidió al 20% de sus trabajadores a mediados de 2011.

14. Las 40 nuevas tiendas exprés de Wal-Mart abrieron con un costo de 1.2 millones de dólares
por unidad; cada tienda cuenta con farmacia, abarrotes, 75 lugares de estacionamiento y tres o
cuatro cajas.

15. Dell Inc. gastó mil millones de dólares para alejarse de su enfoque en las computadoras
personales para suministrar servicios de computación en nube.

16. Siemens vendió su unidad de iluminación Osram, que generó 6 600 millones de dólares en
2010.

Instrucciones

Paso 1. Escriba números del 1 al 16; cada uno de esos números corresponde a una
de las estrategias descritas en el capítulo.

1. General Electric vendió su división NBC Universal a 10.Desinversión

Comcast por 6 500 millones de dólares.
2. Visión Airlines agregó más de 40 ciudades a su portafolio de 5.Desarrollo de mercado
destinos de vuelo.
3. J. C. Penney cerró muchas de sus tiendas, establecimientos, 11.Liquidación
centros de atención telefónica, e incluso su negocio de ventas
por catálogo.
4. Citigroup vendió su compañía musical EMI Group Ltd. 10.Desinversión
5. Nestlé S.A. adquirió CM&D Pharma Ltd. Ésta es la primera 3.integración horizontal
maniobra de Nestlé para incursionar en la venta de alimentos
orientados a enfermedades.
6. Caterpillar adquirió recientemente a Bucyrus International, 3.integración horizontal
otro productor de equipo de extracción minera.
 7. Limitad Brands abrió su primer establecimiento Victoria’s 5.Desarrollo de mercado
Secret en Canadá..
8. Wal-Mart abrió 40 nuevos supermercados en Canadá. 5.Desarrollo de mercado
9. Los cuatro anunciantes más importantes (en orden) durante 6. Desarrollo de producto
el Súper Tazón XLV fueron Anheuser-Busch (INBev),
PepsiCo, General Motors y Paramount Pictures. Cada una de
estas empresas transmitió al menos cinco anuncios de 30
segundos.
10. La cadena de tiendas de abarrotes SuperValu Inc. está 9.Recorte de gastos
cerrando sus tiendas con ventas bajas y recortando personal.
11. General Motors ingresó al negocio del entretenimiento al 8. Diversificación no relacionada
producir la serie de televisión “Inside the Vault”.
12. Caesars Entertainment abrió su primer hotel sin casino en 7.Diversificación relacionada
Asia. 13. AOL despidió al 20% de sus trabajadores a mediados
de 2011.
13. AOL despidió al 20% de sus trabajadores a mediados de 9.Recorte de gastos
2011.
14. Las 40 nuevas tiendas exprés de Wal-Mart abrieron con un 5.Desarrollo de mercado
costo de 1.2 millones de dólares por unidad; cada tienda cuenta
con farmacia, abarrotes, 75 lugares de estacionamiento y tres o
cuatro cajas.
15. Dell Inc. gastó mil millones de dólares para alejarse de su 7.Diversificación relacionada
enfoque en las computadoras personales para suministrar
servicios de computación en nube.
16. Siemens vendió su unidad de iluminación Osram, que 10.Desinversión
generó 6 600 millones de dólares en 2010.

Tipos de estategias

1. Integración hacia adelante

2. Integración hacia atrás

3. Integración horizontal

4. Penetración de mercado

5. Desarrollo de mercado

6. Desarrollo de producto

7. Diversificación relacionada

8. Diversificación no relacionada

9. Reducción de costos

10. Desinversión

11. Liquidación

Paso 2 ¿Qué tipo de estrategia describe mejor las dieciséis acciones citadas? Escriba su respuesta.

Paso 2 ¿Qué tipo de estrategia describe mejor las dieciséis acciones citadas? Escriba

su respuesta.

1. General Electric vendió su división NBC Universal a Comcast por 6 500 millones de
dólares.
ESTRATEGIA EXTERNA - DEFENSIVA - DESINVERSION
2. Visión Airlines agregó más de 40 ciudades a su portafolio de destinos de vuelo.
ESTRATEGIA EXTERNA - DEFENSIVA
3. J. C. Penney cerró muchas de sus tiendas, establecimientos, centros de atención
telefónica, e incluso su negocio de ventas por catálogo.
ESTRATEGIA EXTERNA - DEFENSIVA - DESINVERSION
4. Citigroup vendió su compañía musical EMI Group Ltd.
ESTRATEGIA EXTERNA - INTEGRACION - HORIZONTAL
5. Nestlé S.A. adquirió CM&D Pharma Ltd. Ésta es la primera maniobra de Nestlé para
incursionar en la venta de alimentos orientados a enfermedades.
ESTRATEGIA EXTERNA - INTEGRACION HORIZONTAL
6. Caterpillar adquirió recientemente a Bucyrus International, otro productor de equipo de
extracción minera.
ESTRATEGIA EXTERNA - INTENSIVA - DESARROLLO DEL MERCADO
7. Limitad Brands abrió su primer establecimiento Victoria’s Secret en Canadá.
ESTRATEGIA EXTERNA - INTENSIVA - DESARROLLO DEL MERCADO
8. Wal-Mart abrió 40 nuevos supermercados en Canadá.
ESTRATEGIA EXTERNA - INTENSIVA - DESARROLLO DEL PRODUCTO
9. Los cuatro anunciantes más importantes (en orden) durante el Súper Tazón XLV fueron
Anheuser-Busch (INBev), PepsiCo, General Motors y Paramount Pictures. Cada una de
estas empresas transmitió al menos cinco anuncios de 30 segundos.
ESTRATEGIA EXTERNA - INTENSIVA - DESARROLLO DEL PRODUCTO
10. La cadena de tiendas de abarrotes SuperValu Inc. está cerrando sus tiendas con ventas bajas
y recortando personal.
ESTRATEGIA EXTERNA - DEFENSIVA - RECORTE DE GASTOS
11. General Motors ingresó al negocio del entretenimiento al producir la serie de televisión
“Inside the Vault”.
ESTRATEGIA EXTERNA - DIVERSIFICACION
12. Caesars Entertainment abrió su primer hotel sin casino en Asia.
ESTRATEGIA EXTERNA - DIVERSIFICACION
13. AOL despidió al 20% de sus trabajadores a mediados de 2011.
ESTRATEGIA EXTERNA - DEFENSIVA - RECORTE DE GASTOS

14. Las 40 nuevas tiendas exprés de Wal-Mart abrieron con un costo de 1.2 millones de dólares
por unidad; cada tienda cuenta con farmacia, abarrotes, 75 lugares de estacionamiento y
tres o cuatro cajas.
ESTRATEGIA EXTERNA - INTENSIVA - DESARROLLO DEL MERCADO
 15. Dell Inc. gastó mil millones de dólares para alejarse de su enfoque en las computadoras
personales para suministrar servicios de computación en nube.
ESTRATEGIA EXTERNA – DIVERSIFICACION RELACIONADA

16. Siemens vendió su unidad de iluminación Osram, que generó 6 600 millones de dólares en
2010.
ESTRATEGIA EXTERNA - DEFENSIVA - DESINVERSION

Ejercicio 5F

Determinación de cuán riesgosas son diversas estrategias alternativas

Objetivo

Este ejercicio se enfoca en qué tan riesgosas son las diferentes estrategias alternativas para las
organizaciones.

Los distintos grados de riesgo están basados, en buena medida, en diversos grados de externalidad,
la cual se define como el abandono del negocio actual para incursionar en nuevos mercados y
productos. En general, cuanto más alto es el grado de externalidad mayor es la probabilidad de
pérdida ocasionada por acontecimientos inesperados. Las estrategias de alto riesgo suelen ser
menos atractivas que las de bajo riesgo.

Instrucciones

Paso 1. Numere verticalmente una hoja de papel del 1 al 10, siendo 1 “la más riesgosa”, 2
“la siguiente más riesgosa”, y así sucesivamente hasta 10, “la menos riesgosa”.

Paso 2. Escriba las siguientes estrategias al lado del número adecuado para indicar qué tan
riesgosa considera la implementación de una estrategia determinada: la integración horizontal, la
diversificación relacionada, la liquidación, la integración hacia atrás, la integración hacia adelante,
el desarrollo del producto, el desarrollo del mercado, la penetración de mercado, el recorte de
gastos y la diversificación no relacionada.
Paso 3. Califique su hoja con base en las respuestas correctas dadas por su profesor y las
razones en que se fundamentan. Cada respuesta correcta tiene un valor de 10 puntos.

Evaluación del Riesgo de Diversas Estrategias Alternativas

1. Diversificación No Relacionada (9): Esta estrategia se considera riesgosa debido a la falta

de sinergias evidentes entre las nuevas y existentes líneas de negocio. La diversificación
en áreas no relacionadas puede resultar en una falta de experiencia y comprensión del
mercado, lo que aumenta la probabilidad de pérdidas.

2. Liquidación (1): La liquidación se clasifica como la estrategia más riesgosa, ya que

implica abandonar completamente el negocio actual. Los riesgos asociados incluyen la
pérdida total de inversiones y activos, así como posibles repercusiones legales y de
reputación.

3. Desarrollo del Mercado (5): Expandirse en nuevos mercados implica un riesgo moderado.
Aunque existe la oportunidad de aumentar los ingresos, hay incertidumbre en la aceptación
del producto o servicio en el nuevo mercado y la competencia local.

4. Desarrollo del Producto (6): Introducir nuevos productos en un mercado existente tiene
un riesgo moderado. La aceptación del consumidor y la competencia son factores clave,
pero la empresa ya tiene conocimiento del mercado.

5. Integración Horizontal (8): La integración horizontal, adquiriendo o fusionándose con

competidores en el mismo nivel de la cadena de valor, puede ser riesgosa debido a los
desafíos de integrar culturas empresariales y evitar monopolios.

6. Integración Hacia Atrás (7): Esta estrategia implica adquirir proveedores. Aunque puede
mejorar la eficiencia y el control, también existe el riesgo de depender demasiado de una
fuente de suministro y enfrentar desafíos operativos.

7. Integración Hacia Adelante (4): Asumir el control de distribuidores o minoristas puede

ser riesgoso, ya que implica nuevos desafíos en la gestión de canales y relaciones con
clientes.
 8. Penetración de Mercado (3): Aunque se considera menos riesgosa que la diversificación,
la penetración de mercado aún presenta desafíos en términos de competencia y cambios en
la demanda del consumidor.

9. Recorte de Gastos (10): Reducir gastos, aunque impopular, se considera la estrategia

menos riesgosa. Sin embargo, puede tener implicaciones en la moral de los empleados y la
calidad de productos o servicios.

10. Diversificación Relacionada (2): La diversificación en áreas relacionadas se considera

menos riesgosa que la no relacionada, ya que puede haber sinergias y transferencia de
conocimientos entre las líneas de negocio.

Calificación:

• Cada respuesta correcta tiene un valor de 10 puntos.

• La calificación se basará en la precisión de la evaluación del riesgo de cada estrategia y en

la justificación de los factores de riesgo considerados.

Este ejercicio proporciona una evaluación subjetiva del riesgo asociado con diversas estrategias,
destacando la importancia de considerar la naturaleza específica de cada organización y su entorno
empresarial al tomar decisiones estratégicas.

Ejercicio 5G

Desarrollo de alternativas estratégicas para su universidad

Objetivo

Es importante que los representantes de todas las áreas de cualquier institución escolar identifiquen
y analicen las estrategias alternativas que podrían beneficiar al profesorado, los estudiantes, los ex
alumnos, el personal administrativo y otros de sus integrantes. A medida que trabaje en este
ejercicio observe el aprendizaje y la comprensión que ocurren cuando las personas expresan sus
diferencias de opinión. Recuerde que el proceso de planificación es más importante que cualquier
documento. Instrucciones
Paso 1. Recuerde o revise los factores de oportunidades/amenazas externas y
fortalezas/debilidades internas que identificó como parte del ejercicio ID. Si no hizo ese ejercicio,
analice en clase los factores internos y externos más importantes que enfrenta su escuela.

Paso 2. Identifique y escriba en el pizarrón las estrategias alternativas que considera

podrían beneficiar a su colegio o universidad. Las acciones que proponga deberán permitir que la
institución aproveche sus fortalezas particulares, mejore en ciertas debilidades, evite las amenazas
externas y capitalice determinadas oportunidades externas. Anote en el pizarrón 10 estrategias
posibles; numérelas.

• Expansión de Oferta Académica:

Fortaleza: Diversificar los programas académicos.

Oportunidad: Identificar áreas de demanda creciente en el mercado laboral.

• Desarrollo de Alianzas Estratégicas:

Fortaleza: Colaborar con empresas o instituciones para programas conjuntos.

Oportunidad: Ampliar la red de contactos y recursos disponibles.

• Implementación de Tecnología Educativa:

Fortaleza: Integrar herramientas tecnológicas para mejorar la enseñanza.

Oportunidad: Aprovechar la tendencia creciente de la educación en línea.

• Enfoque en Investigación y Desarrollo:

Fortaleza: Potenciar la investigación interna.

Oportunidad: Obtener financiamiento para proyectos innovadores.

• Programas de Intercambio Internacional:

Fortaleza: Fomentar la diversidad cultural entre los estudiantes.

Oportunidad: Atraer a estudiantes extranjeros y mejorar la reputación global.

• Desarrollo de Programas de Educación Continua:

Fortaleza: Ofrecer opciones de aprendizaje a lo largo de toda la vida.

Oportunidad: Atender la creciente demanda de educación continua.

• Enfoque en Sostenibilidad Ambiental:

Fortaleza: Implementar prácticas sostenibles en el campus.

Oportunidad: Alinearse con la creciente conciencia ambiental.

• Mejora de Infraestructuras y Tecnologías de Aprendizaje:

Debilidad: Abordar problemas de infraestructura y tecnológicos.

Oportunidad: Mejorar la experiencia educativa y la eficiencia operativa.

• Programas de Becas y Ayudas Financieras:

Debilidad: Accesibilidad económica para algunos estudiantes.

Oportunidad: Aumentar la matrícula y diversificar la base estudiantil.

• Promoción de la Marca Institucional

Debilidad: Baja visibilidad y reconocimiento.

Oportunidad: Desarrollar estrategias de marketing para mejorar la reputación.

Paso 3 Numere una hoja de papel del 1 al 10. Todos sus compañeros deberán calificar las
estrategias identificadas utilizando una escala de 1 al 3, donde 1 = no estoy a favor de la
implementación, 2 = son neutral respecto de la implementación, y 3 = apoyo totalmente la
implementación. Al calificar las estrategias, reconozca que su escuela no puede hacer todo lo que
desea o todo lo que podría resultarle benéfico.

Estrategias Ponderación
Expansión de Oferta Académica 3
Desarrollo de Alianzas Estratégicas 2
Implementación de Tecnología Educativa 3
Enfoque en Investigación y Desarrollo 3
Programas de Intercambio Internacional 3
 Desarrollo de Programas de Educación 2
Continua
Enfoque en Sostenibilidad Ambiental 2
Mejora de Infraestructuras y Tecnologías 3
de Aprendizaje
Programas de Becas y Ayudas Financieras 3
Promoción de la Marca Institucional 2

Paso 4 Anote sus calificaciones en el pizarrón, creando una columna junto a las estrategias
respectivas. Todos sus compañeros deberán hacer lo mismo, quizá formando una fila para anotar
por turnos sus calificaciones.

Estrategias Ponderación Alumno 1 Alumno 2

Expansión de Oferta Académica 3 3 1
Desarrollo de Alianzas Estratégicas 2 2 3
Implementación de Tecnología Educativa 3 1 2
Enfoque en Investigación y Desarrollo 3 2 2
Programas de Intercambio Internacional 3 3 1
Desarrollo de Programas de Educación 2 2 3
Continua
Enfoque en Sostenibilidad Ambiental 2 1 3
Mejora de Infraestructuras y Tecnologías 3 2 2
de Aprendizaje
Programas de Becas y Ayudas Financieras 3 3 3
Promoción de la Marca Institucional 2 2 2

Paso 5 Sume las calificaciones de cada estrategia para obtener una lista priorizada de las estrategias
recomendadas. Esta lista refleja los puntos de vista colectivos de sus compañeros de clases. Las
estrategias con la calificación más alta se considerarán las mejores.
 Estrategias Ponderación Alumno 1 Alumno 2
Expansión de Oferta Académica 3 3 1
Desarrollo de Alianzas Estratégicas 2 2 3
Implementación de Tecnología Educativa 3 1 2
Enfoque en Investigación y Desarrollo 3 2 2
Programas de Intercambio Internacional 3 3 1
Desarrollo de Programas de Educación 2 2 3
Continua
Enfoque en Sostenibilidad Ambiental 2 1 3
Mejora de Infraestructuras y Tecnologías 3 2 2
de Aprendizaje
Programas de Becas y Ayudas Financieras 3 3 3
Promoción de la Marca Institucional 2 2 2

TOTAL 26 21 22

Paso 6 Analice qué podría aportar este proceso para que las organizaciones logren el compromiso
y el entendimiento de todas las personas que participan en ellas.

El análisis FODA no solo es una herramienta estratégica, sino también un proceso que puede
contribuir significativamente al compromiso, la comprensión y la cohesión dentro de las
organizaciones al aprovechar las fortalezas internas, abordar las debilidades, capitalizar
oportunidades y enfrentar amenazas externas.

Paso 7 Comparta los resultados generados por su salón de clase con un administrador de la
universidad. Pídale sus comentarios acerca del proceso de implementación de las principales
estrategias recomendadas.

Este enfoque proporciona al administrador de la universidad un resumen claro y específico de los

logros y desafíos asociados con la implementación de las estrategias recomendadas, y abre la
puerta para una discusión más detallada y colaborativa.
Bibliografía:

• Estrategia corporativa: Qué es y cómo desarrollarla para tu empresa. (s. f.).

https://welcome.atlasgov.com/es/blog/gestion/estrategia-corporativa-que-es-y-como-

desarrollarla-para-tu-empresa/