Manual de Administracion Del Mantenimiento

ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO
Hacer lo que hay que hacer y hacerlo bien
GUÍA DEL ALUMNO
SECRETARÍA DE EDUCACIÓN PÚBLICA

SUBSECRETARÍA DE EDUCACIÓN SUPERIOR E INVESTIGACIÓN CIENTÍFICA
SUBSISTEMA DE UNIVERSIDADES TECNOLÓGICAS
COORDINACIÓN GENERAL DE UNIVERSIDADES TECNOLÓGICAS
GRUPO DE DIRECTORES DE LA CARRERA DE COMISIÓN ACADÉMICA NACIONAL DEL ÁREA

ELABORÓ: REVISÓ:
MANTENIMIENTO INDUSTRIAL ELECTROMECÁNICA INDUSTRIAL
FECHA DE
COORDINACIÓN GENERAL DE UNIVERSIDADES
APROBÓ: ENTRADA EN AGOSTO 2002
TECNOLÓGICAS
VIGOR:
Fecha de revisión:
Revisión no. 0. Página 1 de F-CADI-SA-MA-31-GP-A
AGOSTO 2002.
1. DIRECTORIO
DR. REYES TAMES GUERRA

SECRETARÍO DE EDUCACIÓN PÚBLICA
DR. JULIO RUBIO OCA

SUBSECRETARIO DE EDUCACIÓN SUPERIOR E INVESTIGACIÓN CIENTÍFICA
DR. ARTURO NAVA JAIMES

COORDINADOR GENERAL DE UNIVERSIDADES TECNOLÓGICAS
RECONOCIMIENTOS
ING. HÉCTOR AMARO MONFIL UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE TULA TEPEJI
ING. JAVIER MARTÌNEZ OLGUÌN UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE TULA TEPEJI
ING. PABLO SAÚL ESPINOZA A. UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE QUERETARO
ING. JOSÉ LUIS TORAL LUNA UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE QUERETARO
ING. DAVID CONDE SALINAS UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE QUERETARO
M. C.. ALEJANDRO FRANCO PÉREZ UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE SAN JUAN DEL RÍO
M. C. JUAN MANUEL OLIVARES R. UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE SAN JUAN DEL RÍO
ING. G. FELIPE SOTELO MONROY UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA FIDEL VELÁZQUEZ
ADMINISTRACIÓN DEL MANTENIMIENTO D.R.  2002

ESTA OBRA, SUS CARACTERÍSTICAS Y DERECHOS SON PROPIEDAD DE LA: COORDINACIÓN GENERAL DE
UNIVERSIDADES TECNOLÓGICAS (CGUT) FRANCISCO PETRARCA No. 321, COL. CHAPULTEPEC MORALES,
MÉXICO D.F.
LOS DERECHOS DE PUBLICACIÓN PERTENECEN A LA CGUT. QUEDA PROHIBIDA SU REPRODUCCIÓN PARCIAL
O TOTAL POR CUALQUIER MEDIO, SIN AUTORIZACIÓN PREVIA Y POR ESCRITO DEL TITULAR DE LOS
DERECHOS.
ISBN (EN TRÁMITE)

IMPRESO EN MÉXICO.
PRESENTACIÓN DEL CURSO
La Administración es uno de los puntos críticos de cualquier departamento de

mantenimiento, pues administrar es la herramienta necesaria para aprovechar mejor las
metodologías y tecnologías avanzadas para lograr exitosamente esta actividad de
conservación.
Una de las áreas criticas de cualquier departamento de mantenimiento y donde se pueden
realizar beneficios considerables y relativamente rápidos, es la planeación y la
programación.
 Incrementos en la utilización efectiva de los recursos humanos.

 Incrementos en la capacidad de planear la gestión de materiales.
 Incrementos en la organización de mantenimiento.
 Eliminación de desperdicios asociados a mantenimiento.
La pretensión de este curso es que el alumno adquiera los conocimientos necesarios para
reducir costos, programar actividades de mantenimiento y prevenir que la producción se
detenga debido a fallas.
El TSU en Mantenimiento Industrial será capaz de desarrollar actividades que le

permitan entre otras actividades, implantar un sistema de mantenimiento.
ÍNDICE
CONTENIDO PAGINA
1. DIRECTORIO Y RECONOCIMIENTOS 2
2. ÍNDICE 3
3. INTRODUCCIÓN DE LA ASIGNATURA 4
4. DIAGNOSTICO DE CONOCIMIENTOS 5
5. UNIDADES TEMÁTICAS 6
UNIDAD I. INTRODUCCIÓN AL MANTENIMIENTO
UNIDAD II. ELEMENTOS A CONSIDERAR Y SU ANÁLISIS
UNIDAD III. PLANIFICACIÓN DEL MANTENIMIENTO
UNIDAD IV. ORGANIZACIÓN Y CONTROL DEL MANTENIMIENTO
UNIDAD V. COSTOS Y PRESUPUESTOS DEL MANTENIMIENTO
UNIDAD VI. TPM Y RCM
6. REFERENCIAS
7. GLOSARIO
8. ANEXOS (FIGURAS, TABLAS, ETC.)
8.1 Evaluación del curso, taller, materiales.
8.2 Resultados Finales de evaluación del aprendizaje
INTRODUCCIÓN DE LA ASIGNATURA.
La asignatura de Administración del Mantenimiento contempla todos los aspectos que

intervienen en el proceso administrativo aplicado en el Mantenimiento Industrial con el fin de
asegurar una operación continua, producción con calidad uniforme y por ende una reducción
significativa de los costos de operación.
El propósito de la asignatura es reconocer la importancia del departamento de

mantenimiento en las empresas, identificando los diferentes conceptos, ventajas y
desventajas de los programas de mantenimiento, así como su diseño e implementación a
través de la aplicación de las diversas técnicas aprendidas durante el curso.
Este curso es el primero de la carrera de Técnico Superior Universitario en Mantenimiento

Industrial en que el alumno debe conocer al 100% el proceso de administración del
mantenimiento.
El alumno que curse ésta asignatura será capaz de aplicar el proceso administrativo al
mantenimiento industrial; y tendrá las herramientas básicas para implementar un sistema de
mantenimiento.
Durante el curso se desarrollarán y se revisarán ejemplos reales de administración del

mantenimiento que permitan al alumno adentrarse en la problemática real de los
departamentos de mantenimiento.
DIAGNOSTICO DE CONOCIMIENTOS
1 ¿Qué entiende por mantenimiento?

2 Diga cual es el objetivo del mantenimiento en una empresa.
3 Describa las fases del proceso administrativo.
4 ¿Cuentos tipos de mantenimiento conoce?, descríbalos.
5 ¿Cuales son las características y conocimiento que debe tener un jefe de
mantenimiento?
6 ¿Qué información nos proporciona la orden de trabajo?
7 Mencione las fases que componen el arco del mantenimiento preventivo
8 ¿Cual es la diferencia entre el mantenimiento preventivo y el predictivo?
9 ¿De que información esta compuesto el historial de los equipos sujetos a mantenimiento
y para que sirve?
10 ¿Qué reglas de seguridad aplicaría para los trabajos ejecutados por personal de
mantenimiento?
11 ¿Qué información contiene el plan maestro de mantenimiento?
12 ¿Qué es un presupuesto?
13 ¿Qué es un tiempo estándar?
14 Mencione cinco equipos utilizados en el mantenimiento predictivo
15 ¿El mantenimiento predictivo se basa en?
16 ¿Cómo determina la prioridad en los programas de mantenimiento?
17 ¿Qué tipos de presupuestos conoce?
18 ¿Cómo determina la eficiencia de la fuerza de trabajo?
19 Mencione los diferentes recursos utilizados en un departamento de mantenimiento.
20 ¿Qué información contiene un programa de producción?
21 ¿Para que se utiliza el outsourcing en el departamento de mantenimiento?
22 ¿Cómo se clasifican las refacciones utilizadas en mantenimiento?
23 ¿Para que sirve el programa de las 5s?
24 ¿Cómo se determina la eficiencia global del equipo?
25 ¿Qué importancia tiene el outsourcing?
26 Mencione los pilares del TPM
27 Describa las seis grandes perdidas.
30 ¿En que consiste el RCM?
UNIDAD I
INTRODUCCIÓN AL MANTENIMIENTO
INTRODUCCIÓN
El propósito de la primera unidad de la asignatura de Administración del Mantenimiento es el

de analizar y comprender el concepto, evolución, clasificación y las funciones de
mantenimiento.
Esta unidad está integrada por cinco objetivos de aprendizaje que le permitirá al alumno
identificar las necesidades del mantenimiento a través del tiempo de acuerdo a las
aplicaciones del sector industrial.
OBJETIVO Y CRITERIOS DE APRENDIZAJE
1.0 Comparar las semejanzas entre el hombre y la máquina.

1.1 Definir y describir las semejanzas entre el hombre y máquina.
2.0 Redactar el concepto de mantenimiento.
2.1 Definir el concepto de mantenimiento.
3.0 Apreciar el desarrollo de mantenimiento a través del tiempo y su
aplicación en diferentes sectores.
3.1 Describir la evolución del mantenimiento a través del tiempo
4.0 Formular los tipos de mantenimiento
4.1 Definir y describir los tipos de mantenimiento.
5.0 Comparar las áreas del mantenimiento con otras áreas.
5.1 Describir las funciones del mantenimiento.
DEMOSTRACIÓN DE HABILIDADES PARCIALES

(RESULTADO DE APRENDIZAJE)
1.1.1 Diferenciar las semejanzas entre el hombre y la máquina (Servicio,
duración, fiabilidad y rechazo)
2.1.1 Discutir definiciones
3.1.1 Distinguir las necesidades de mantenimiento en un sistema.
4.1.1 Interpretar las ventajas y desventajas de cada uno de los
mantenimientos.
5.1.1 Clasificar las funciones del mantenimiento en diferentes áreas.
TEMA 1
ANALOGÍA ENTRE EL HOMBRE Y LA MÁQUINA.
Objetivo de Aprendizaje:
1. 0 Comparar las semejanzas entre el hombre y la máquina.
Criterio de aprendizaje:
1.1 Definir y describir las semejanzas entre el hombre y máquina.
El Mantenimiento es una de las herramientas más antiguas, analizando la historia cuando se

volvió a afilar una lanza se produjo el primer acto de mantenimiento.
Así el mantenimiento es el conjunto de actividades desarrolladas con el objetivo de tener los
bienes físicos activos de una empresa en condiciones de funcionamiento económico. Debe
considerarse dentro de este concepto de economía, eficiencia, eficacia y efectividad.
Imaginando al hombre como una empresa podemos afirmar que el mantenimiento sería el
conjunto de actividades desarrolladas con el objetivo de tener al ser humano en condiciones
de funcionamiento óptimo.
Objetivos del Mantenimiento:
 Preservar el valor de los activos.

 Preservar el valor del cuerpo.
 Incrementar la fiabilidad de los activos.

 Tener mayor confianza en el comportamiento basado en los conocimientos obtenidos.
 Maximizar la disponibilidad de los activos.

 Tener mayor atención en los aspectos de salud y así tener siempre la mayor
disponibilidad.
 Incrementar la eficiencia y eficacia de los activos.

 Incrementar los conocimientos para ser más eficientes y eficaces.
 Mínimizar costos de operación.

 Es importante atender las enfermedades a tiempo sin dejar que se vuelvan crónicas.
 Suministrar los activos que operen con calidad.

 Tener una calidad de vida, es mejor que gozar la vida en cantidad.
 Un buen mantenimiento cuesta, un pobre mantenimiento cuesta más.
 Llegar a ser un buen ser humano cuesta, el no serlo cuesta más para el resto de la
vida.
Actividades:
1.- Investigación y análisis sobre la curva de la bañera
2.- Aplicando la distribución exponencial explique la vida útil del equipo
TEMA 2
DEFINICIONES DE MANTENIMIENTO.
2.0 Redactar el concepto de mantenimiento.
2.1 Definir el concepto de mantenimiento.
Actividades:
3.- Investigar definiciones del concepto de mantenimiento
Según Larousse
“Conjunto de todo lo que permite mantener o restablecer un sistema en estado de
funcionamiento”
Según la Norma Francesa

“Conjunto de acciones que permiten mantener o restablecer un bien en un estado específico
o en la medida de asegurar un servicio determinado a un costo global óptimo”
Según Enrique Dounce Villanueva

“Es la actividad humana que conserva la calidad del servicio que prestan las máquinas,
instalaciones y edificios en condiciones seguras, eficientes y económicas.
Según J. Ávila Espinosa

“Es el conjunto de actividades desarrolladas con el objetivo de tener los bienes físicos
activos de una empresa en condiciones de funcionamiento económico. Debe considerarse
dentro de este concepto de economía eficiencia, eficacia y efectividad.
“Es el conjunto de actividades desarrolladas con el fin de conservar las propiedades

(inmuebles, equipos, instalaciones, etc.) en condiciones de funcionamiento seguro, eficiente,
y económico.”
Mantenimiento; es el responsable de la maquinaria, edificio, instalaciones y de todo aquello

que requiera ser reparado o conservado en condiciones de funcionamiento dentro de la
empresa, por lo tanto, su primer compromiso es el conocimiento de estos, determinando así
su universo de trabajo (campo de aplicación).
4.- Dé su propia definición
TEMA 3
EVOLUCIÓN DEL MANTENIMIENTO
3.0 Apreciar el desarrollo de mantenimiento a través del tiempo y su aplicación en
diferentes sectores.
3.1 Describir la evolución del mantenimiento a través del tiempo
Haciendo un poco de historia cuando empezaron a funcionar las imperfectas máquinas

primitivas los técnicos las mantenían funcionando pero no dedicaban tiempo para un
mantenimiento metódico.
Después de la segunda guerra mundial, hubo pocos cambios en la actitud general hacia el
mantenimiento, salvo en la industria del transporte, que se vio obligada a programar
reparaciones de sus unidades motorizadas. Pero las reparaciones programadas son
únicamente una pequeña parte de las numerosas mejoras que pueden conseguirse en el
campo de mantenimiento.
La actitud de permitir que las instalaciones y equipos continuaran funcionando sin prestarles
atención hasta que una avería originara la disminución o suspensión del servicio, tenía su
origen en las siguientes causas: Indiferencia o rechazo de las técnicas o programación,
falta de justificación económica para técnicas de programación y demanda excesiva,
temporal o permanente, de la capacidad de sus equipos.
El análisis de los múltiples problemas que se han presentado al personal de conservación

en las instituciones e industrias, ha determinado la aplicación de los sistemas de
mantenimiento clasificados en tres grupos: Correctivo, preventivo y predictivo; teniendo las
actividades del mantenimiento dos grandes objetivos el técnico y el económico.
Como la gente de mantenimiento lo que podríamos adoptar como filosofía de trabajo es

“Cuánto cuesta hacer algo y cuánto cuesta no hacerlo” con la consigna de que si ponemos
esto en práctica comenzaremos a dar mejores resultados.
En México hasta hace pocos años y debido a la influencia cultural de otros países se ha
tomado conciencia de que el mantenimiento es necesario para perdurar los bienes de la
empresa y que estos generen las ganancias y productividad deseada. Debido a que en las
empresas requiere implementar programas de mantenimiento fiables y que a su vez
generen bajos costos, a impulsado a las mismas a crear sus propias rutinas de
mantenimiento en base a las necesidades y a los recursos disponibles.
Actividades:
5.- Diseñe un esquema sobre la evolución del mantenimiento
TEMA 4
CLASIFICACIÓN DEL MANTENIMIENTO.
4.0 Formular los tipos de mantenimiento
4.1 Definir y describir los tipos de mantenimiento.
MANTENIMIENTO CORRECTIVO
Es la eliminación de las fallas a medida que éstas se presentan o se hacen inminentes. Las
tareas que se desarrollan en este tipo de mantenimiento son fundamentalmente la
reparación y el reemplazo. Su implantación es fácil y muy barata, ya que no se requiere de
análisis y estudios.
El aplicar este tipo de mantenimiento representa altos gastos en mano de obra y materiales,
trabajo adicional, baja fiabilidad, altos riesgos y tiempos excesivos fuera de operación de la
maquinaria.
MANTENIMIENTO PREVENTIVO
Es la detección de las posibles fallas y su corrección antes del tiempo en que se habrían
presentado, o bien se hace la corrección de la falla en su fase inicial.
La detección de las fallas se obtiene a partir de la tarea de inspección.
Implementando este tipo de mantenimiento da como resultado un aumento de la producción,

evita los paros no programados y las pérdidas económicas, ya que con anticipación se
puede programar el paro de la maquina por un tiempo determinado para efectuar las tareas
de mantenimiento.
El mantenimiento preventivo se debe desarrollar para que los bienes de la empresa puedan
brindar las características de:
 Calidad
 Confiabilidad de funcionamiento
 Seguridad
Este tipo de mantenimiento puede ser también definido por el conjunto de actividades
desarrolladas en un bien como son:
 Maximizar el nivel de utilización de la máquina

 Reducir el número de paros imprevistos
 Tener mayor continuidad en la producción
 Reducción de fallas
Basándose en lo anterior se considera al mantenimiento preventivo como él más ideal para

partir hacia los otros tipos de mantenimiento como son el predictivo y el productivo total.
MANTENIMIENTO PREDICTIVO
Este tipo de mantenimiento se basa fundamentalmente en detectar una falla antes de que
ésta suceda, para dar tiempo de corregirla sin perjuicio al servicio. Hace uso para ello de
instrumentos de diagnóstico como reportes, hojas de servicio, gráficos, etc.
Otro aspecto del mantenimiento predictivo, es la observación de información más completa

que se pueda usar para tomar decisiones en momentos críticos.
Con la aplicación del mantenimiento predictivo en la actualidad se ha logrado eliminar los
siguientes problemas:
 Sustituir de forma rutinaria, partes costosas para asegurar la duración del equipo.
 Predecir el tiempo útil de los equipos.
 Preguntarse si el operador está siguiendo las instrucciones de operación.
 Suspender el servicio fuera de programa por fallas no previstas.
Otro punto importante en el cual también se basa este mantenimiento es el de observar y

analizar la máquina cuando se realiza el mantenimiento preventivo a fin de predecir si una
pieza tiene un tiempo de vida útil más corto del determinado y así ser sustituía antes de que
falle.
MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM)
Este tipo de mantenimiento es conocido mundialmente como el Total Productive

Maintenance (TPM), que va dirigido al desarrollo del mantenimiento por parte del operario
de la máquina.
Al basarse en la experiencia del operario en cuanto al conocimiento del equipo es posible

detectar y reparar fallas sin llegar al paro de la máquina.
Este tipo de mantenimiento está siendo implantado en la actualidad en muchas industrias

mexicanas con óptimos resultados.
Cabe hacer mención de que se debe concientizar al operario de que la máquina es su

responsabilidad y parte del desarrollo productivo de la empresa.
Actividades:
6.- Mencionar las ventajas y desventajas del mantenimiento correctivo
7.- Mencione las ventajas y desventajas del mantenimiento preventivo
8.- Mencione las ventajas y desventajas del mantenimiento predictivo
9.- Describa las partes que componen el arco del mantenimiento
10.- Mencione las ventajas y desventajas del mantenimiento mayor (over hall)
11.- Elaborar un programa de mantenimiento autónomo
12.- Elaborar una tabla de causas – solución (troublesooting) en un equipo típico.
MANTENIMIENTO CREATIVO.
En este mantenimiento se determinan las bases para la inventiva, creatividad e

investigación. Se “trasciende” más allá de la modificación del diseño original.
Frecuentemente se emplea la ingeniería inversa para realizar este tipo de mantenimiento.
Esto es, a partir del estudio y análisis del elemento (operación, material, dimensiones,
fabricación) se deduce su ingeniería básica.
MANTENIMIENTO DE MEJORA.
En éste se desarrolla la ingeniería necesaria para reducir el mantenimiento requerido,

únicamente “modificando” el diseño original.
MANTENIMIENTO PROGRAMADO.
En el mantenimiento preventivo las tareas deben ser efectuadas en base a la planeación de

la empresa, su organización, un programa preestablecido y un adecuado control de su
desarrollo.
Con el advenimiento de la computación se revitalizó al mantenimiento y se estableció un

mantenimiento programado, estático al inicio y muy dinámico posteriormente.
MANTENIMIENTO TOTAL.
Es el desarrollo del mantenimiento a través de la participación activa de todo el personal de

la empresa y de la mejora de los activos como consecuencia de su aplicación.
MANTENIMIENTO DE EMERGENCIA.
En este mantenimiento, se realizan reparaciones con lo que se tiene y la única meta es que
el equipo funcione sin importar el cómo funcionará, se utilizan refacciones usadas y el costo
es alto, la eficiencia baja y el riesgo es mayor.
MANTENIMIENTO EXTERNO.
Este tipo de mantenimiento ha tenido crecimiento en estos tiempos y es la contratación de

servicios u otras empresas por: Especialidad, Tareas específicas, Máquinas o Equipos
especiales.
Existen varias razones para el empleo de esta variable de mantenimiento: Reducir gastos
fijos, reducir personal, delegar responsabilidad y reducir manejo de almacén.
MANTENIMIENTO RUTINARIO.
Todo el equipo tiene tareas repetitivas, su frecuencia es regular y debe ser obligatoria,
comúnmente llamada de servicio.
El mantenimiento rutinario es un hábito y aunque por la costumbre lo minimizan, no debe ser

así. Su importancia es trascendente no se debe subestimar, el personal que lo realice debe
de ser competente, dirigido y con apoyo técnico.
MANTENIMIENTO AUTONOMO.
Se realiza cuando el departamento de producción participa con operaciones de limpieza,

inspección y ajuste. Realizadas por los operadores, los cuales, han sido entrenados a través
de un programa paso a paso.
Conocen los problemas comunes, el por qué y cómo evitarlos. Los operarios de producción
son prácticamente socios o elementos del personal de mantenimiento, teniendo así como
resultado la mejora global del rendimiento y confiabilidad del equipo.
TEMA 5
FUNCIONES DEL MANTENIMIENTO.
5.0 Comparar el área de mantenimiento con otras áreas.
5.1 Describir las funciones del mantenimiento.
 INTERFASES DEL MANTENIMIENTO
Comercial Política Personal

Compra de Mano de obra,
presupuestaria
material, seguridad
postventa
Trabajos
y Estudios Dirección Producción Ambiente
Planeación,
coordinación de las
intervenciones
subcontratac
nuevos, disponibilidad y
Mantenimiento mejoras
ión.
modificacion
es y
mantenibilid
Enad.una empresa la función del mantenimiento es resultado de un plan previamente diseñado
o como producto del azar de acuerdo al desarrollo de ésta, y las relaciones que guarda con
las demás áreas se dan considerando la complejidad de su estructura.
Actividades:
13.- De acuerdo a la clasificación del tema 4 describir las actividades de cada tipo de
mantenimiento y su relación que pueda tener con otras áreas.
UNIDAD II
ELEMENTOS A CONSIDERAR Y SU
ANÀLISIS
INTRODUCCIÓN
La presente unidad establece el conocimiento del proceso administrativo identificando las
ventajas y desventajas en la administración de la tecnología, relacionado las funciones de
los recursos humanos y los procedimientos necesarios para mantener en óptimas
condiciones la maquinaría y equipo así, como instalaciones de la planta.
OBJETIVO Y CRITERIOS DE APRENDIZAJE
6.0 Administrar la tecnología.

6.1 Describir las ventajas y desventajas en la administración de la
tecnología.
7.0 Administrar y organizar los recursos humanos en un sistema.
7.1 Definir y expresar las funciones y las características de los recursos
humanos.
8.0 Formular y estimar los puntos de chequeo de las máquinas.
8.1 Definir y describir los puntos de chequeo de las máquinas
9.0 Construir y clasificar la estructura base de un sistema.
9.1 Definir y explicar las características de la estructura base en un

sistema.

6.1.1 Analizar y emplear la tecnología en un sistema.
7.1.1 Establecer y examinar los recursos humanos en mantenimiento
industrial.
8.1.1 Elaborar y controlar los diferentes puntos de inspección para equipos.
9.1.1 Elaborar y estructurar la organización tecnológica empleada en un
sistema.
TEMA 1
ÉL POR QUÉ DE LA ADMINISTRACIÓN.
6.0 Administrar la tecnología.
6.1 Describir las ventajas y desventajas en la administración de la tecnología.
ADMINISTRACIÓN
 ARTE.- Concepto limitado -administrador virtuoso
 CIENCIA.- No es suficiente solo el conocimiento, faltarían expresión y cristalización
de conocimientos para hacer de ellos una “REALIDAD”.
Durante el proceso administrativo se debe de tomar en cuenta el aprovechamiento de la

tecnología como un apoyo, dentro del material proporcionado por el fabricante debe
distinguirse claramente cuáles son generados como propaganda y cuáles son
eminentemente técnicos.
PUBLICIDAD.
Generalmente la publicidad tiene una excelente presentación, con simplificaciones muy
interesantes y en muchos casos muy bien logrados.
Sin embargo, es tendenciosa y en muchos casos puede ser fraudulenta; ejemplo de esto
último es la de DT que anuncia la garantía de sus lámparas para 16 000 000 horas o un
año, lo que primero se presente (evidentemente se presentará primero un año, pues 24X365
es menor que 16 000 000 hrs.).
La publicidad es un apoyo de la tecnología, toca a los administradores mantenentes
aplicarla según su ética.
INFORMACIÓN TÉCNICA.
En general esta información es imprescindible y fundamental para un adecuado
mantenimiento.
Cuando la información es generada por fabricantes es valiosa, únicamente sí es por firmas
serías. Ejemplos de esto son las curvas fotométricas de luminarias ó las curvas de operación
características de las bombas que proporcionan los fabricantes responsables, éticos y
profesionales, que a diferencia de los “piratas” que se “fusilan” diseños y copian la
información técnica sin conocimiento y bases que garanticen el comportamiento del equipo
adquirido conforme los datos impresos proporcionados.
En otras ocasiones la información es incompleta y puede presentarse a manipulación de los
vendedores. Por ejemplo, la vida de las lámparas fluorescentes es de 12 000 hrs.
Determinada como vida mediana y en condiciones de laboratorio, pero que en condiciones
reales solo es aproximadamente un 33 % de ese valor.
AESORIA TÉCNICA.
La asesoría directa del fabricante con personal competente y honesto, es una ventaja que
debe ser tomada muy en cuenta en la “evaluación” de proveedores como respaldo (servicio).
La asesoría con consultores externos es profunda, acelerada y provechosa, sí la selección
de esto es adecuada.
EXPERIENCIA GREMIAL.
Este recurso es muy valiosa, ya que generalmente es desinteresado, realista y con el
conocimiento de defectos y diseñados inadecuados, en ocasiones patentes solo a largo
plazo. Es una información oportuna, expedita y práctica.
El inconveniente gremial es la “contaminación” que se tiene en asociaciones con intereses
velados, políticos o de negocio.
Este recurso tiene la ventaja de obtener información “vivida” y directa sobre los activos al
que se dará mantenimiento. Su desventaja es la mayor parte del tiempo invertido y la
posible falta de aprovechamiento.
INGENIERÍA.
El disponer del proyecto original del activos, puede representar un apoyo para el
“conocimiento de causa” (bases del proyecto).
En todo caso es conveniente que antes de realizar cualquier trabajo de mantenimiento se
tenga el soporte de ingeniería.
ESTUDIOS DE TÉCNICO SUPERIOR.

Para el desarrollo de las actividades del mantenimiento se requiere de estudios “técnicos”
para la adecuada planeación, programación y control de las actividades que se realizarán,
adicionalmente al diseño que se requiere para llevar a efectos las modificaciones y/o
substituciones en los activos de la empresa y el proyecto de las obras a ejecutarse.
TÉCNICA DE ANÁLISIS.
En el desarrollo normal de las tareas del mantenimiento se recomienda realizar un análisis
de ingeniería, que comprenda las siguientes cuatro etapas:
Análisis de fallas.
Determinación de falla
Definición del origen de la falla.
Esquematización del sistema.
Conceptualización del problema.
Determinación de la solución:
Identificación de las posibles alternativas de solución.
Análisis de las alternativas.
Selección.
Dentro de esta etapa es importante destacar las siguientes opciones:
Rediseñar.
Ingeniería inversa.
Diseñar.
Sustituir.
Las dos primeras opciones se implantan a través de la tarea de la modificación y/o el
mantenimiento total, mientras que la tercera en la tarea del cambio.
Aplicación.
Documentación.
Causas que originaron la falla.
Actividad:
14.- Describa las fases del proceso administrativo.
15.- Describa el ciclo Deming.
.
TEMA 2
PERSONAL O RECURSOS HUMANOS.
7.0 Administrar y organizar los recursos humanos en una organización de
mantenimiento.
7.1 Definir y expresar las funciones y las características de los recursos humanos.
Importante: La responsabilidad no puede delegarse como se hace con la autoridad.

PERSONAL O RECURSOS HUMANOS.
RECURSOS HUMANOS
Se encarga de:
* Reclutamiento
* Selección
* Contratación
* Inducción
* Registro
* Identificación
* Medición de eficiencia
Estructurar y dar forma a un complejo previamente planeado disponiendo de los recursos de

la empresa (hombres, máquinas, materiales, etc.) de tal forma que ésta pueda funcionar
según lo previsto en la planeación.
En especial “Los Recursos Humanos”.

Para organizar hay que tomar en cuenta:
• Puestos
• Hombres
• Autoridad
• Responsabilidad
Enlistar actividades separadas en grupos para fines de funcionalidad, estimar Horas
Hombre (si hay carga de trabajo) y afectar con un valor de lo esperado.
•Analizar puestos: Descripción técnica del perfil técnico, grado de habilidad, grado de
responsabilidad.
•Es importante para la selección de personal, programas, descripción y desarrollo, análisis

de sueldos y salarios. Experiencia, destreza, esfuerzo físico y mental y también condiciones
de trabajo a las que estarán expuestos.
Responsabilidad:
Es la obligación que tiene una persona de responder ante sus superiores por su actuación
durante el desempeño de sus labores.
Importante: La responsabilidad no puede delegarse como se hace con la autoridad.
Significa: “Poner manos a la obra”
Ejecución
Acción: Del administrador (gerentes, supervisores, etc.)
Para que sus subordinados se propongan alcanzar los objetivos propuestos en la planeación
y estructurados por la organización.
Principios esenciales para lograr que el subordinado consiga el objetivo.
* Motivación *Comunicación
* Dirección * Coordinación
Motivación.- Necesidades higiénicas (salarios/prestaciones), necesidades motivadoras.
El administrador deberá crear un ambiente de superación permanente, en donde los

individuos identifiquen sus objetivos personales con los de la empresa y además se sientan
orgullosos de ella, orgullo de pertenencia (amor a la camiseta).
Comunicación.-
Tener correspondencia de unas personas con otras.
• No sólo transmitir órdenes.
• Debe existir reciprocidad
Se requiere: Transmisor, receptor y el procedimiento y medio adecuados.
EL TRANSMISOR ES EL RESPONSABLE DEL ÉXITO DE LA COMUNICACIÓN.
RECOMENDACIONES IMPORTANTES:
• Dar una idea clara y concisa de lo que se quiere comunicar.
• Escoger el lenguaje adecuado.
• Observar si la propuesta del receptor a corto y largo plazo es la esperada.
DIRECCIÓN
• Órdenes: Instructivos o reglas dadas al personal para alcanzar el objetivo.

• Para una buena dirección: Debe existir más unidad de mando, disciplina e interés de
grupo.
COORDINACIÓN.
Lograr que los esfuerzos de grupo estén sincronizados y adecuados en tiempo, cantidad y
dirección.
“El esfuerzo de todos es mayor que cualquier esfuerzo individual”
“Juntos lo hacemos mejor”
Aguas con la “Departamentitis”

_ EMBED PBrush ___
Cualidades que debe poseer el personal que integra el área de mantenimiento.
Los tiempos modernos demandan del personal que integra el área de mantenimiento
cualidades para enfrentarse a los retos a los que constantemente se ven sometidos en el
diario quehacer de sus actividades.
Entre las cualidades demandadas por las empresas para integrar su departamento de
mantenimiento son:
Iniciativa
Creatividad
Innovación
Mentalidad Positiva
Responsabilidad
Disponibilidad para trabajar en equipo
Disponibilidad para desarrollar actividades multidisciplinarias
Conocimiento de los sistemas electromecánicos
Liderazgo
El personal.
En mantenimiento tienen dos diferentes tipos de personal en función de sus actividades.
 Personal de apoyo.
 El personal de apoyo realiza funciones administrativas, sustantivas y de
logística, con empleados de diferentes especialidades.
 El área técnica de apoyo debe estar integrada por T.S.U.
 Mano de obra directa.
 Es el personal encargado de realizar las “tareas” o mantenimiento directo.
Son trabajadores, generalmente de niveles inferiores, comandados normalmente por un
trabajador experto que efectúa tanto tareas como funciones de apoyo.
_ EMBED PBrush ___

Lugar que ocupa el área de mantenimiento en la estructura orgánica de la empresa.
El tamaño de la empresa determina en gran medida el lugar que ocupa la función de

mantenimiento, teniendo presente el tipo de administración, la propia estructura
organizacional y las actividades funcionales del mantenimiento.
Para una empresa pequeña (1) se pueden encontrar tres centros de toma de decisión
relacionados con la producción y el mantenimiento: El supervisor de mantenimiento, el
supervisor de producción y el director de fábrica. Los supervisores se encuentran en el
mismo nivel de toma de decisiones y ambos se subordinan al director de fábrica.
Cada centro tiene sus propias responsabilidades y las adopta según sus procedimientos de
rutina, políticas de trabajo, órdenes expresas, etc. En el caso de que la comunicación
documentada sea explícita o rutinaria no hay necesidad de aclaraciones, pero si existe duda
se acude al centro de decisión de la jerarquía siguiente.
En caso de paro de máquinas por aplicación de programas de mantenimiento, se interrumpe

la producción y las situaciones de prioridad son objeto de análisis y de toma de decisiones.
Como los niveles de supervisión tanto de mantenimiento como de producción son iguales,
es probable encontrar soluciones sin que exista fricción y las decisiones llegan a ser
rutinarias cuando ambos asumen intereses de carácter común para llegar a los objetivos de
la empresa.
Una fábrica (2) mediana se torna más compleja cuando existe un ingeniero de proyectos y
otro de fábrica, los ingenieros junto con el superintendente de mantenimiento, constituyen un
centro eficaz de toma de decisiones. A continuación se presentan tipos de organigrama y
posición que guarda la función de mantenimiento.
_ EMBED PBrush ____ EMBED PBrush ___
_ EMBED PBrush ___
Disponibilidad de mano de obra
La mano de obra queda supeditada a la prioridad.

Es obvio que la mano de obra como gasto fijo, no puede variar al ritmo que la carga de
trabajo lo requiera.
Recursos: (para los picos)
§ Tiempo extra del personal de mantenimiento.
§ Contratación temporal o por obra determinada de personal de mantenimiento.
§ Auxilio temporal a personal de mantenimiento, por personal de otros departamentos
(talleres).
§ Empleo de contratistas externos. (Por administración o por obra determinada).
Recursos: (para los valles)
§ Adiestramiento de personal.
§ Labores de inspección.
§ Servicios de operación, etc.
Registro de la mano de obra.

“Básicamente consiste en anotar debidamente el tiempo productivo y el tiempo muerto de
los diferentes trabajadores"
Existen 2 sistemas de registro:

1.-Tiempo por trabajador:”Es el tiempo que se registra, por cada trabajador, en una tarjeta o
forma”. Tiene espacio para tiempo normal y tiempo extra.
2.-Tiempo por trabajo.
"El tiempo que se registra en una tarjeta o forma para cada trabajo.”
Ajuste de la mano de obra:

Una organización de mantenimiento “Talleres”, debe conocer continuamente su carga de
trabajo y poder hacer ciertos ajustes a la mano de obra o fuerza de trabajo, disponibles para
hacer frente a las irregularidades que son normales en la carga de trabajo.
Recursos para ajustes de mano de obra.

1.-Contratación temporal.
2.-Contratación por obra determinada.
3.-Aumento o reducción de personal de planta.
4.-Redistribución de personal.
5.-Autorización de tiempo extra.
6.-Trabajo al exterior (contratos, requisiciones, etc.)
“Control de rezagos" (Arrastre).
Es básico que:
• La estimación de la mano de obra sea realista.
• Un análisis completo de todos lo trabajos de mantenimiento (mano de obra necesaria),
incluyendo los que se cargan a O.T. permanentes y menores.
El control consiste en:

Determinar periódicamente el número de O.T. pendientes de ejecutar, el número de H.H. por
especialidades que representan las O.T. pendientes y calcular el tiempo en que se pueden
ejecutar con la fuerza de trabajo disponible.
Actividades:
16.-
Cualidades que debe poseer el personal que integra el área de mantenimiento.
TEMA 3
MAQUINARÍA.
8.0 Formular y estimar los puntos de chequeo de las máquinas.
8.1 Definir y describir los puntos de chequeo de las máquinas
MAQUINARÍA.
Para cumplir con el objetivo fundamental del mantenimiento se requieren realizar
diferentes actividades en la maquinaría.
Las actividades desarrolladas en el mantenimiento se definen como tareas, dentro
de las cuales se consideran como básicas las siguientes:
A.- Servicio
B.- Inspección
C.- Reparación
D.- Cambio
E.- Modificación
Actividades:
17.- Definir y explicar los puntos de inspección de una maquina o instalación.
TEMA 4
INSTALACIONES.
9.0 Construir y clasificar la estructura organizacional de mantenimiento en base
al tamaño, tipo de equipos y políticas de la empresa.
9.1 Definir y explicar la estructura de mantenimiento en base a las
características de la empresa.
INSTALACIONES.
El departamento de mantenimiento es el responsable de mantener en óptimas
condiciones las instalaciones de la empresa a un costo mínimo, con un alto nivel
de seguridad y confiabilidad.
Las diferentes instalaciones de las que se hace cargo el área de mantenimiento
son:
 Subestaciones eléctricas.
 Calderas y sus redes de distribución.
 Redes de suministro de combustibles.
 Bombas de pozo profundo, así como las redes de distribución de agua.
 Compresores de aire y su red de distribución.
 Edificios e instalaciones incluyendo equipos de aire acondicionado y
ventilación.
 Maquinaria y equipos de líneas de producción.
 Red de drenaje.
 Etc., etc.
A cada una de estas instalaciones se les proporcionan diferentes tipos de servicios
y serán de acuerdo a las características de cada uno de ellos.
Actividades:
18.- Clasificar las instalaciones por especialidad.
UNIDAD III
PLANEACIÓN DEL MANTENIMIENTO.
INTRODUCCIÓN
La presente unidad contempla los principios fundamentales para llevar a cabo la
implementación de un proyecto de planeación desde el punto de vista del
mantenimiento industrial.
OBJETIVO Y CRITERIOS DE APRENDIZAJE Página
10.0 Formular objetivos y políticas de mantenimiento.

10.1 Describir e indicar la forma de elaborar objetivos y políticas.
11.0 Clasificar las diferentes técnicas de programación del Mantenimiento.
11.1 Explicar las diferentes técnicas de programación del
Mantenimiento.
12.0 Clasificar las pérdidas principales en la empresa.
12.1 Enunciar las pérdidas principales en una empresa.

Página
10.1.1 Elaborar objetivos y políticas de una área específica.
11.1.1 Realizar y aplicar los programas de mantenimiento en un área,
utilizando las técnicas descritas.
12.1.1 Estimar la eficacia del mantenimiento de acuerdo al uso de los
procedimientos.
TEMA 1
ACTIVIDADES DE LA PLANEACIÓN..
10.0 Formular objetivos y políticas de mantenimiento.
10.1 Describir e indicar la forma de elaborar objetivos y políticas.
Objetivos en el departamento de mantenimiento.
ACTIVIDADES DE LA PLANEACIÓN.
Definición de objetivo: La palabra objetivo implica la idea de algo hacia lo cual se

lanzan o dirigen las acciones. Un objetivo representa lo que se espera alcanzar
en el futuro como resultado del proceso administrativo.
Definición de Política:
Una Política es un lineamiento que contribuye directamente a que las actividades y
procesos de una organización logren sus propósitos.
Es de suma importancia establecer que son tres las áreas básicas de la

planeación para el mantenimiento. La primera de ellas abarca la planeación a
largo plazo, de las necesidades de mantenimiento y se encuentra íntimamente
vinculado con los pronósticos de las ventas y a producción, dependiendo también
de ellos.
Esta clase de planeación se lleva a cabo en las empresas importantes, por el
personal respectivo, encargado de elaborar un programa de esta índole, para la
totalidad de la empresa. Los planeadores, trabajando de consuno con los
ejecutivos de línea de las divisiones de operación, definen y expresan lo que se
necesita en el terreno de las decisiones actuales, para poder alcanzar
determinadas metas dentro de diez años.
El nivel administrativo de los planeadores suele ser elevado, pues informan
directamente al presidente o vicepresidente. Los planes a largo plazo abarcan la
administración total y los que afectan fabricación, influyen en la planeación de
ingeniería de fábrica, de la dirección de control de calidad y de la dirección de
control de producción, parte de otros departamentos más.
Por consiguiente, aun cuando el nivel inicial de la planeación a largo plazo es alto,
al efecto de los planes elaborados es experimentado en toda la organización.
En las organizaciones menores es probable que no haya un grupo encargado de
preparar esa clase de planes. Tal vez uno o dos individuos sean designados para
prepararlos y trabajarán en combinación con los directores de asesoría y de línea.
Los planes a corto plazo, que integran la segunda área, comprenden lapsos de
aproximadamente un año y se preparan bajo la supervisión directa de los
directores de diversas funciones. El presupuesto anual de mantenimiento
elaborado por el T.S.U. de fábrica corresponde a esta categoría .
La tercer área comprende planes inmediatos de función de mantenimiento y
viene a ser una planeación específica de trabajos de mantenimiento. Esta clase de
previsión se elabora por técnicos del grupo de control de mantenimiento, o por
sobrestantes.
La planeación de largo alcance se hace por el presidente o vicepresidente, y un
grupo de asesoría establece las metas, dicta las estrategias y diseña los
programas operativos para periodos de cinco, diez o más años.
Los planes a corto plazo son por uno o dos años y los preparan directores de
departamento y los jefes de oficina. Los presupuestos, la mayoría de las
reparaciones de importancia y todo mantenimiento de acuerdo, en el principio, con
los planes a corto y a largo plazo de la empresa.
La planeación inmediata la hace personal de categoría inferior y puede
considerarse casi como de rutina, correspondiendo al día en curso, al de mañana
y quizá a la próxima semana.
Actividades:
19.- Elaborar un diagnostico de requerimientos: humanos, materiales y financieros
para el Mantenimiento
20.- Hacer una planeación a largo plazo de los recursos de Mantenimiento.
21.- Hacer una planeación a corto plazo de los recursos de Mantenimiento.
22.- Hacer una planeación del Mantenimiento cotidiano.
TEMA 2
ESTABLECER PROGRAMAS DE MANTENIMIENTO.

12.0 Clasificar las diferentes técnicas de programación del Mantenimiento.
12.1 Explicar las diferentes técnicas de programación del Mantenimiento.
ESTABLECER PROGRAMAS DE MANTENIMIENTO.

Ciertas técnicas son necesarias para la programación general básica y para la
formulación de itinerarios de los trabajos de mayor importancia que atañen a la
ingeniería de la fábrica.
Si la dirección careciera de medios para conocer el adelanto de la planeación y
ejecución de los trabajos, caminaría a ciegas. La grafica de Gantt y su
complemento, el método barras, han sido utilizados con muy buenos resultados
por largo tiempo. Pero estas técnicas tienen sus limitaciones tanto para la
planeación como para el control. Mas, a pesar de ello, se ha avanzado en estos
últimos tiempos por el rumbo de un nuevo concepto de planeación y control que
tiene su base en el empleo de un diagrama de flechas que muestra las
interrelaciones entre las distintas tareas de un proyecto.
Aun cuando es posible que no constituyan una solución integral a las necesidades
directivas de contar con métodos perfectos, si la técnicas mencionadas son un
medio para hacer planes en forma lógica y uniforme.
Además con ellas se pueden mantener los planes al día, según el adelanto del
trabajo y los cambios de circunstancias.
Por otra parte, se hace factible el emprender una acción correctiva antes de que
surja el problema, en lugar de que dicha acción se efectué después. Los
procedimientos de referencia comprenden el conocido como MCC (método del
camino crítico), PERT (revisión de evaluación de programas), estimación de
menor costo; control del análisis de producción; control y automatización por
sistemas de redes, y otros más.
Estas técnicas se fincan en el mismo concepto, utilizando un enfoque de red,
semejante al usado en dinámica fluida, ingeniería eléctrica y otras áreas.
Actividades:
23.- Planear actividades de Mantenimiento mediante el uso de las técnicas
siguientes:
Método de Gantt
Método del ruta critica
Método PERT
TEMA 3
ESTABLECER PROCEDIMIENTOS.
13.0 Clasificar las pérdidas principales en la empresa.
13.1 Enunciar las pérdidas principales en una empresa.
ESTABLECER PROCEDIMIENTOS.
Se deben definir procedimientos para minimizar perdidas (Lo hará UTJ

Sergio Barrera Elizondo)
ACTIVIDADES:
24.-
UNIDAD IV
ORGANIZACIÓN Y CONTROL DEL MANTENIMIENTO
INTRODUCCIÓN
En la presente unidad se analizarán los tipos de organización de las empresas

con el fin de ubicar al departamento de mantenimiento y conocer el rol que juega
dentro de la empresa, buscando que los participantes determinen su posición en
el organigrama y descubran sus fortalezas y debilidades dentro de la organización.
13.0 Clasificar los tipos de organización

13.1 Definir y describir las características de cada tipo de organización
14.0 Organizar las estructuras de las empresas de acuerdo a su tamaño.
14.1 Identificar y describir la ubicación así como la importancia del
mantenimiento
15.0 Documentar el flujo de informaci ón
15.1 Identificar y describir los cálculos de costos de hora hombre y
registros históricos
16.0 Diseñar y clasificar los formatos de control
16.1 Definir y describir formatos de control
DEMOSTRACIÓN DE HABILIDADES PARCIALES Página

13.1.1 Aplicar los tipos de organización
14.1.1 Categorizar la importancia de Mantenimiento
15.1.1 Interpretar los registros y resultados obtenidos.
16.1.1 Interpretar y ejecutar los formatos de control.
TEMA I
TIPOS DE ORGANIZACION
13. Clasificar los tipos de organización
13.1 Definir y describir las características de cada tipo de organización
Revisar toda la unidad Berenice Ynzunza UTEQ
I. ORGANIZACION
La organización constituye la combinación de recursos, de tal manera que cumpla

con las necesidades específicas. Las organizaciones comprenden un grupo de
individuos de varios niveles de experiencia, combinado en un estrato social de
algún tipo, para llevar a cabo una o más funciones. Las estructuras
organizacionales varían en relación a las funciones a llevar a cabo, y los
resultados dependen de:
a) las metas y objetivos establecidos

b) los recursos disponibles
c) las relaciones de comunicación y trabajo de los individuos participantes
d) la motivación personal y muchos otros factores más.
El último objetivo, por supuesto, es la utilización más efectiva de los recursos

humanos, los recursos materiales y monetarios a través del establecimiento del
proceso de toma de decisiones y comunicación, diseñado para realizar
objetivos específicos.
El cumplimiento de los objetivos del mantenimiento depende generalmente de las

medidas apropiadas de recursos y del desarrollo de buena comunicación. La
unicidad de las tareas y las muchas interfases que existen requieren no solamente
de buenas habilidades de comunicación, sino un entendimiento del sistema como
una unidad y de las muchas disciplinas de diseño que contribuyen a su desarrollo.
CONCEPTOS BÁSICOS DE ORGANIZACIÓN
Una vez que se han determinado las metas, los planes y las estrategias de una
empresa, los gerentes deben desarrollar una estructura efectiva que facilite su
cumplimiento. Organización es el proceso de crear la estructura de una empresa.
El término estructura de la organización describe el marco formal o el sistema
de comunicación y autoridad de la empresa. La estructura de una compañía
contiene tres componentes: complejidad, formalización, centralización y
descentralización.
a) Complejidad se refiere a la cantidad de diferenciación dentro de una

organización. Entre más sea la división del trabajo en una empresa, más
niveles verticales habrá en la jerarquía y entre más dispersas estén las
unidades de la organización geográficamente, más difícil (o complejo) será
coordinar a las personas y sus actividades.
b) Formalización es el grado en el cual una organización depende de normas y

procedimientos para dirigir el comportamiento de los empleados.
c) Centralización describe donde está la autoridad para la toma de decisiones.
d) Descentralización es la delegación de autoridad de toma de decisiones a

niveles inferiores en una organización.
Actividades:
25.- Desarrolle los factores que influyen en la cantidad de centralización y

descentralización
Describa los diferentes tipos de organizaciones
TEMA 2
ESTRUCTURAS DE MANTENIMIENTO
. Organizar las estructuras de las empresas de acuerdo a su tamaño.
14.1 Identificar y describir la ubicación así como la importancia del
mantenimiento.
Revisar toda la unidad Berenice Ynzunza UTEQ
PROCESO DE ORGANIZACION
La Estructura organizacional se refiere a la forma en que las actividades de

una organización se dividen, organizan y coordinan. La descripción de
Ernest Dale acerca de lo que es organizar, como un proceso de cinco pasos,
provee una buena estructura para nuestro planteamiento:
1. Hacer una lista del trabajo que necesita realizarse para alcanzar los objetivos
de la organización.
2. Dividir todo el trabajo en actividades que puedan desempeñar lógica y
cómodamente individuos o grupos. (División del trabajo)
3. Combinar las actividades de manera lógica y eficiente (agrupar las actividades
y empleados (Departamentalización)
4. Coordinación
5. Controlar la efectividad de las estructuras organizacionales y ajustarlas a las
necesidades.
División del trabajo

La gran ventaja consiste en que, al dividir la tarea total en operaciones pequeñas,
sencillas e individuales en las cuales puede especializarse cada trabajador, la
productividad total se multiplicará geométricamente. El término división de trabajo
en lugar de división de labores se utiliza para indicar que todas las actividades
organizacionales, desde la producción hasta la administración pueden ser
especializadas. La división de trabajo crea actividades simplificadas que pueden
aprenderse y completarse con relativa rapidez. Además, crea una variedad de
trabajos, permitiendo a la gente escoger o ser asignada a posiciones que
concuerdan con sus talentos e intereses.
Departamentalización
Es el proceso de agrupar a individuos en unidades separadas o departamentos
para alcanzar las metas organizacionales. La mayoría de las estructuras
organizacionales son demasiado complejas para transmitirse verbalmente. Por
esta razón los administradores trazan comúnmente un organigrama. En un
organigrama, los cuadros individuales representan la división del trabajo y la
manera en que están departamentalizadas las actividades. Los cuadros se
distribuyen después, de acuerdo con los niveles que representan la jerarquía
administrativa. Las líneas que conectan determinados cuadros representan las
cadenas de mando, o quién reporta a quién. La línea de mando (línea de control)
se puede definir como el número de subordinados que reportan directamente a un
administrador determinado. Seleccionar una línea de mando es apropiada por dos
razones:
Primero, afecta la eficiencia. Una línea muy ancha puede significar que los
administradores se extiendan demasiado y que los subordinados reciban muy
poca dirección y control. Cuando esto sucede los administradores pueden verse
obligados a ignorar o tolerar serios errores. En contraste, una línea muy angosta
puede significar que los administradores estén subaprovechados.
Segundo, la línea de mando se relaciona con la estructura organizacional. Las

líneas de mando muy angostas crean estructuras organizacionales verticales con
muchos niveles entre los administradores más altos y los más bajos. En estas
organizaciones, una cadena de mando entorpece la toma de decisiones, gran
desventaja dentro de un ambiente rápidamente cambiante. Las líneas muy
anchas, en contraste crean estructuras organizacionales horizontales, con menos
niveles administrativos entre la parte superior y la inferior. Una de las tendencias
en los recientes años se orienta a la estructura horizontal. Las organizaciones se
están desplazando hacia estas estructuras horizontales para reducir los costos
asociados con los niveles administrativos de mandos medios y para acelerar la
toma de decisiones. El riesgo, por supuesto, es que los administradores restantes
tengan mayores responsabilidades y que sean superados al exigírseles
demasiado. Para seleccionar una línea de mando apropiada se deben considerar
factores tales como el entorno y las capacidades tanto de los administradores
como de los subordinados.
Actividades:
26.-
 Investigue los siguientes tipos de estructuras organizacionales
 Estructura organizacional vertical
 Organización Funcional
 Organización por producto/mercado
 Organización por producto
 Organización por proceso
 Organización matricial
TEMA 3
LA NECESIDAD DE LOS CONTROLES DE MANTENIMIENTO
15. Documentar el flujo de información
15.1 Identificar y describir los cálculos de costos de hora hombre y registros históricos
LA NECESIDAD DE LOS CONTROLES DE MANTENIMIENTO

La importancia de la función de mantenimiento en una empresa va en aumento. Una prueba
de ello es lo que se gasta por ese concepto. Estudios hechos por industriales y gobiernos
señalan que cada año se invierten más del 8% del PIB en mantenimiento. Esto representa
un gasto igual al cinco por ciento de las ventas para la industria en general, y mucho más de
eso en industrias tales como la del acero y la del petróleo.
El costo creciente para conservar una empresa ha hecho que se enfoque la atención a
mejorarlo, medirlo y controlarlo. Para ese efecto se han elaborado índices que sirven para
relacionar el costo del mantenimiento con otros factores y ver la forma de controlar y/o
reducir su costo. Algunos de esos índices son muy amplios y sujetos a la interacción de
muchas variables no asociadas en forma directa al costo del mantenimiento como es el
costo de oportunidad de otorgar emergentemente un servicio. Otros, como los del valor del
mantenimiento expresado como porcentaje del beneficio poseen un valor limitado, ya que no
reflejan de una manera apropiada cambios válidos en el costo de mantenimiento. Por el
contrario, hay índices sumamente sensibles, como el del porcentaje de productividad para un
técnico de mantenimiento. Pero sea cual fuere su propósito y uso, los índices de desempeño
miden sólo una parte del costo de mantenimiento y a veces requieren de un considerable
esfuerzo administrativo por parte del jefe de mantenimiento.
Continuamente se buscan indicadores eficaces que permiten medir el costo del

mantenimiento y reflejan los esfuerzos hechos para controlarlo. Ningún índice considerado
aisladamente es eficaz, sino solo en combinación con otros. Por otra parte, tienen un papel
doble, indicar mejoramientos en el desempeño de mantenimiento; o sea, la tendencia de las
31
operaciones de mantenimiento, o la posición relativa con respecto a un punto de referencia.
Además, conviene que muestren la posición absoluta, objetivo más difícil de alcanzar.
Para llevar a cabo su función indicadora de tendencias, el desempeño de mantenimiento

necesita basarse en factores de referencia que sean comparativamente estables. Los
cambios en los factores de referencia o invalidan la tendencia apuntada o requieren de
correcciones complicadas.
Para que tenga valor, un indicador de la posición absoluta del mantenimiento necesita tener
una base. En el ramo automovilístico, por ejemplo, un taller de montaje puede compararse
con otros, siempre que la estructura de los cuerpos sea la misma y que los demás elementos
relativos a la planta física sean semejantes.
Es casi imposible establecer un índice que muestre la posición absoluta de mantenimiento.

Puede decirse, entonces, que la verdadera finalidad de los índices es precisar tendencias,
usando el desempeño anterior como punto de referencia y estimular a la dirección de
mantenimiento a que mejore el presente.
27 Actividades:
Determine los indices de:
 Eficiencia de la mano de obra.
 Porcentaje de mantenimiento preventivo.
 Porcentaje de mantenimiento correctivo.
 Mantenimiento externo
 Por consumo de energéticos
32
TEMA 4
TIPOS DE FORMATOS DE CONTROL
16. Diseñar y clasificar los formatos de control.
16.1 Definir y describir formatos de control.
TIPOS DE FORMATOS DE CONTROL
Iniciaremos con la orden de trabajo lo anterior por ser el formato que nos proporcionará toda
la información indispensable para su análisis, control y toma de decisiones de un
departamento de mantenimiento.
Un sistema de mantenimiento no es completo si no comprende un método para su control y
evaluación.
Así es posible pensar en el Control de Operaciones con la ayuda de:
REPORTE DEL OPERADOR. Este reporte realizado diariamente debe incluir las horas
trabajadas, los tiempos perdidos, indicando sus causas; fallas presentadas, trabajo realizado
y el frente de trabajo en que esté operando el equipo, indicándose el comportamiento de la
máquina la adversidad de materiales que puedan hallarse.
Este reporte del operador a menudo se pasa por alto no tanto en el hecho de que éste sea
llenado, sino en que alguna observación que esta persona esté haciendo, no se le dé la
atención que se merezca y entonces pierde su valor como detector de los problemas del
equipo, ya que el operador mismo, quién al estar en contacto directo con la máquina puede
escuchar ruidos anormales que deben ser analizados cuidadosamente por el Departamento
de Mantenimiento y corregir el mal.
Sin embargo el personal de mantenimiento deberá, en la mayoría de los casos, efectuar la
detención de la falla y tomar con reservas el diagnóstico de los operadores, porque no
siempre conocen lo suficiente sobre la construcción y el funcionamiento del equipo que
manejan.
Actividades:
28.- Elaborar reporte de personal de mantenimiento y programación de servicios.
29.- Elaborar reporte diario de trabajo del personal de mantenimiento.
30.- Elaborar reporte de consumibles del personal de mantenimiento.
31.- Elaborar Informes mensuales de mantenimiento.
33
UNIDAD V
COSTOS Y PRESUPUESTOS DE
MANTENIMIENTO.
INTRODUCCIÓN
El mantenimiento de una empresa representa inversiones importantes que deben

administrarse adecuadamente, por lo cual es necesario planear (estimar) la inversión y
calendarizar las erogaciones (programar los egresos), lo que representa generar el
presupuesto.
Este presupuesto debe cuantificar los recursos materiales y humano así como la asignación
de éstos por los activos.
Los costos por mantenimiento deben clasificarse, para definir aquellos que se invirtieron en
forma directa en los activos de producción (objetivo d la empresa) en la realización de tareas,
así como los costos en los activos de servicios e infraestructura.
17.0 Evaluar los costos directos e indirectos. 47

17.1 Definir y describir los presupuestos. 1.1 Explicar e identificar los
diferentes costos
18.0 Estimar presupuestos. 49
18.1 Definir y describir los presupuestos.

1.1.1 Interpretar los resultados de los costos 52
2.1.1 Analizar y ejecutar los presupuestos.
TEMA 1
34
COSTOS DIRECTOS E INDIRECTOS
1.0 Evaluar los costos directos e indirectos.
1.1 Explicar e identificar los diferentes costos
Debe determinarse en la mano de obra cuáles son los costos por sueldos y salarios, los
correspondientes a prestaciones y los indirectos del área, dirección o departamento, además
de los generales de la empresa.
El presupuesto es un elemento base de comparación que permitirá evaluar el desempeño del
mantenimiento.
El mantenimiento correctivo, es decir, tareas no previstas, puede modificar en forma
importante el presupuesto, ya que éste se cuantifica como un porcentaje del mantenimiento
preventivo.
El presupuesto no debe considerarse como el máximo gasto a ejercer, es una estimación
que se pretende no rebasar si se cumple con las meta de producción.
Se tiene como información de referencia los costos de mantenimiento en forma estadística,
que habrá de complementarse con las condiciones en que se ejercieron, para ajustarse a las
condiciones esperadas de operación, y a los cambios económicos nacionales y mundiales.
El análisis y el control de los costos del mantenimiento son de importancia, fundamental para
el conocimiento del comportamiento de los activos de la empresa. Es importante recordar
que el elemento de mayor sensibilización y convencimiento para los directivos en las
empresas suele ser el dinero.
Una retroalimentación básica de la forma de operar un activo es la información del costo que
representa el mantenimiento aplicado a éste. Este costo real de mantenimiento (CRM) debe
compararse con el costo esperado de mantenimiento (CEM).
El análisis de costos permite determinar el presupuesto de mantenimiento en forma más
precisa.
35
El presupuesto es una estimación de costo del mantenimiento para un periodo definido, el
cual no es un elemento histórico, sino que debe considerarse como un pronóstico de gastos
acorde con la fiabilidad y nivel de servicio deseado.
En la elaboración de un presupuesto intervienen elementos como el gasto y los costos,
mismos que se desarrollan a continuación.
Gastos
Los gastos generales son lo que no pueden atribuirse de una manera directa a un activo en
particular o a una tarea específica.
Normalmente dentro de los gastos se incluyen todos los costos que difícilmente se pueden
estimar o cuyo trámite es mayor a lo que representa en sí el gasto realizado. Todos estos
gastos pueden estimarse como un porcentaje de los costos directos.
Adicionalmente, se pueden considerar dentro de éstos los correspondientes a los costos
indirectos de empresa. También aquí se incluyen todos los gastos, que son función de la
planeación general de la empresa y que no son fijos a lo largo de los diferentes ejercicios
presupuéstales (año con año), por ejemplo, los gastos de reparaciones mayores,
adecuaciones, adaptaciones, remodelaciones y ajustes conforme a cambios normativos.
Costos
Los costos pueden ser de diferentes clases:
1. Costos indirectos. Los costos derivados de los servicios generales, administración,
dirección y otros, aplicables en todas las empresas para soporte, denominados
indirectos de empresa, son cuantificados en forma independiente y estimados por
el área de contabilidad de la empresa. Para un análisis detallado se pueden
incorporar como un factor de costo.
2. Costos directos. Son aquellos costos indispensables para conseguir el objetivo de
la empresa; por ejemplo, las máquinas de producción en una empresa de
manufactura.
Actividades:
 Determine los precios unitarios, según estudio de caso.
36
TEMA 2
Elaboración de presupuestos
2.0 Estimar presupuestos.
Definir y describir los presupuestos.
Presupuestos de mantenimiento
Para estimar el presupuesto de mantenimiento se tienen las siguientes opciones: estimación
mediante valores de índice (se comparan los valores de una empresa con otra similar),
análisis de ingeniería (es un análisis que se emplea cuando se requiere un valor más preciso
para estimar los costos que representarán el desarrollo del mantenimiento), y revisión de
costos (la realiza el departamento de contabilidad).
Evidentemente es necesario hacer adecuaciones y ajustes en función al comportamiento
obtenido, la planeación de la empresa y el análisis detallado de los cambios normales para el
siguiente año, como cuando no se ha hecho mantenimiento en una subestación por dos
años, deberá considerarse para el siguiente año.
El presupuesto, por lo tanto, es un elemento de control fundamental, ya que establece la
planeación para un periodo determinado, definido como ejercicio presupuestal, que
generalmente es establecido en forma anual.
Dicho presupuesto debe calenda rizarse en forma mensual, para establecer un flujo de
recursos que deberá ser respetado por la empresa, si es que se pretende conservar un nivel
de mantenimiento conforme a lo planeado.
El especialista en mantenimiento responsable de los presupuestos deberá haber considerado
en ellos el comportamiento de las áreas con las que interactúa para tomar las previsiones
necesarias así como para evitar retrasos en el suministro de las partidas presupuéstales.
Los retrasos en la entrega de los recursos presupuéstales obligan a un cambio total de la
programación del mantenimiento y riesgos importantes de falla en algunos activos.. Ante
estas acciones negativas se tienen dos vías:
37
1. Mantenimiento prevé estos retrasos y anticipa la solicitud de recursos, guardando
recursos y aplicándolos en el momento oportuno.
2. Mantenimiento no prevé estos retrasos y reajusta el programa de mantenimiento de
acuerdo con el suministro de los recursos, prolongando los periodos de operación
entre mantenimientos o incluso cancelando tareas.
Aspectos clave en la implantación del outsourcing
El outsourcing consiste en la transferencia (total o parcial) de las responsabilidades

operativas -y en algunos casos, de gestión- de un determinado departamento o conjunto de
servicios (no estratégicos o con importancia estratégica baja) de una entidad a un proveedor
externo, especializado en el tratamiento y gestión de ese departamento o conjunto de
servicios.
El outsourcing o externalización de servicios es uno de los más importantes y profundos
replanteamientos estratégicos de las organizaciones acaecido en los últimos cincuenta años.
Del modelo de organización tradicional que incorporaba -directa y completamente- dentro de
la misma todos los activos y recursos de su proceso de negocio particular, el outsourcing es
un primer intento de los directivos para re-pensar y redefinir las organizaciones con el
principal objetivo de competir con éxito en el dinámico entorno actual.
En cualquier caso, debe quedar claro desde el principio que:
• El outsourcing no es estrictamente "nuevo"

• No hay una única fórmula o modalidad de outsourcing
• El outsourcing no es nada más y nada menos que una herramienta de gestión.
El outsourcing en sí mismo no es ni bueno ni malo, y puede ser apropiado o no según la

circunstancia o estrategia escogida. En este sentido, la habilidad particular de cada
directivo/a o ejecutivo/a en la aplicación de esta herramienta -en la forma adecuada para
cada situación o cada estrategia- es lo que marcará la diferencia entre el posible éxito o
fracaso de la misma. Sin embargo, dada la trascendencia que su implantación puede
significar para la organización, todo/a ejecutivo/a debería reflexionar con detenimiento sobre
las posibilidades que esta herramienta de gestión puede suponer en su caso concreto.
El outsourcing se aplica a las actividades que están fuera del negocio principal. Éstas pueden
ser muy diversas, según la entidad de que se trate, pudiendo ir desde informática,
telecomunicaciones y logística, hasta la gestión, operación y mantenimiento de inmuebles,
38
por ejemplo. La decisión de qué áreas, funciones o actividades externalizar, dependerá de
diversos factores, siendo uno de los más importantes el encontrar el partner adecuado para
llevar a cabo el outsourcing. Otro factor muy destacado es el definir correctamente los
requerimientos, necesidades y expectativas de la organización que va a externalizar. En este
sentido dichos requerimientos y expectativas deben definirse desde el principio de forma
clara, completa y medible
Actividades:
Describa:
o Las fases de una operación del outsourcing
o Identifique los servicios a externalizar
o Identifique los aspectos jurídicos y legales.
o Aspectos de especificaciones de contratación

39
UNIDAD VI
TPM Y RCM
INTRODUCCIÓN
Mantenimiento Productivo Total es la traducción de TPM (Total Productive

Maintenance). El TPM es el sistema japonés de mantenimiento industrial desarrollado
a partir del concepto de "mantenimiento preventivo" creado en la industria de los
Estados Unidos.
19.0 Diseñar un programa de TPM 54

19.1Definir y discutir las 4 fases del TPM
20.0 Evaluar la eficacia global del equipo. 56
20.1 Identificar las variables que confortan la eficiencia global de los
equipos y explicar la forma de medirlas
21.0 .Debatir y validar las 7 preguntas básicas de RCM 58
2.1 Definir y describir las 7 preguntas básicas del RCM
22.0 Planear y proveer los elementos de cambio periódico 61
22.1 Identificar y describir los elementos de cambio periódico

1.1.1 Ejecutar un programa de TPM aplicando sus 4 fases. 63
2.1.1 Calcular la eficiencia global del equipo.
3.1.1 Analizar y diagnosticar en base a las preguntas del RCM un equipo o
sistema
4.1.1 Analizar y reemplazar los elementos físicos técnicamente factibles de
cambio.
TEMA 1
40
DESARROLLO DEL MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL.
19.1Definir y discutir las 4 fases del TPM
19.1.1 Ejecutar un programa de TPM aplicando sus 4 fases.

En algunas empresas y autores han simplificado de una manera exagerada el TPM. Existe la
creencia que aplicar 5S en las áreas de trabajo como "automantenimiento", crear grupos de
mejora e implantar un sistema informático para la gestión de mantenimiento es "hacer TPM".
Esta visión reducida del TPM no considera posibilidades adicionales que el TPM ofrece para
el logro de los resultados.
Este artículo tiene como propósito presentar el TPM como un sistema amplio, compuesto por
procesos relacionados y eficaces llamados pilares, una filosofía de dirección y acciones de
soporte. Esta visión le permitirá al lector actuar con un mayor rigor metodológico en el
desarrollo de un proyecto TPM.
Principio básico
El concepto más profundo, desconocido y olvidado por comentaristas y practicantes del TPM
es la premisa que una fábrica es un laboratorio de aprendizaje, donde cada día las ideas de
las personas se emplean para mejorar la productividad integral del sistema. El TPM se debe
considerar como una estrategia de gestión del conocimiento industrial y un modelo para
mejorar el sentido de responsabilidad en todos los niveles para eliminar en una forma
innovadora las pérdidas existentes en una fábrica. El pensamiento creativo y la capacidad de
analizar cuidadosamente las causas de los problemas genera un conocimiento. Este
conocimiento se acumula con el paso de los años y si existen los canales donde se pueda
expresar y aportar para la mejora de las operaciones, se transformará en una ventaja
competitiva sostenible para una empresa.
Concepto de pilar
El Instituto Japonés de Mantenimiento de Plantas (JIPM) organización creadora del TPM,
durante muchos años experimentó y aplicó los métodos de mantenimiento. Esta experiencia
la consolidó en un modelo compuesto por pilares o procesos fundamentales. Un pilar es una
colección de acciones específicas que se deben desarrollar para lograr un propósito
específico de mejora. Cada pilar sugerido por el JIPM cumple una función concreta y ellos
están íntimamente relacionados y se refuerzan. El aporte significativo de los pioneros del
TPM es el de haber identificado los pilares y formulado los pasos seguros y efectivos que
una organización debe desarrollar para lograr los beneficios del TPM.
Actividades:
 Explique que es el TPM, metas, actividades para su consolidación.

41
 Aplicación de las 5 S´s
 Explique los pilares del TPM

 Beneficios del TPM
TEMA 2
42
20. Evaluar la eficacia global del equipo.
20.1 Identificar las variables que confortan la eficiencia global de los equipos y explicar la
forma de medirlas
CONCEPTO DE LA EFICIENCIA TOTAL DE LOS EQUIPOS
La productividad total efectiva de los equipos, es una medida de la productividad real de los
equipos.
Este indicador muestra las pérdidas reales de los equipos medidas en tiempo . Este indicador
posiblemente es el mas importante para conocer el grado de competitividad de una planta
industrial .
Esta compuesto por los siguientes tres factores:

o Disponibilidad.- Mide las pérdidas de disponibilidad de los equipos debido a
paradas programadas.
o Eficiencia de rendimiento.- Mide las pérdidas por rendimiento causadas por el
funcionamiento del equipo, no funcionando a la velocidad y rendimiento original,
determinado por el fabricante.
o Índice de calidad.- Estas pérdidas por calidad representan el tiempo utilizado para
registrar l productos que son defectuosos o que tienen problemas de calidad. Este
tiempo se pierde, ya que el producto se debe destruir o reprocesar.
Este cálculo de Efectividad global de equipo se obtiene multiplicando los anteriores tres
términos, expresados en porcentaje.
Actividades:
 Obtención de la eficiencia global del equipo.- caso de estudio
La empresa ABC hace resortes, el director está muy enfocado hacia la calidad del producto, el
programa de calidad está bien establecido y la tasa de defectos es el 1.4 % . Esto se ha conseguido entre
otras cosas por el entrenamiento a los operadores y también por concederles un tiempo de descanso
para evitar la fatiga. Existen 2 descansos durante el turno, de 6 minutos cada uno, además de 45
minutos para comida.
Se realizan 3 ajustes por turno en la maquina por personal muy capacitado, en promedio se utilizan 15
minutos para realizar cada uno de estos ajustes.Los diseñadores de la maquina dicen que la maquina
puede producir 3200 unidades en 8 horas, sin embargo actualmente la maquina produce 1400 unidades
en 8 horas.
Determine la eficiencia global del equipo.
o Análisis de las 6 grandes perdidas.
TEMA 3
DESARROLLO DEL MANTENIMIENTO CENTRADO EN LA CONFIABILIDAD
43
21. Debatir y validar las 7 preguntas básicas de RCM
Definir y describir las 7 preguntas básicas del RCM
DESARROLLO DEL MANTENIMIENTO CENTRADO EN LA CONFIABILIDAD

¿Qué es RCM?
Es un proceso sistemático de análisis para el desarrollo de un programa eficiente de
mantenimiento preventivo en una instalación. RCM es el acrónimo de "Reliability Centered
Maintenance".
Características principales
A continuación, se indican las ideas básicas en las que se fundamenta un análisis RCM:
Globalidad
El objetivo del mantenimiento que se aplica sobre los componentes de una instalación es
conservar la funcionalidad de dicha instalación. El RCM orienta la política de mantenimiento
en una instalación a salvaguardar o mejorar su disponibilidad y seguridad.
Priorización
Todos los componentes de una instalación no son igualmente críticos para alcanzar la
funcionalidad de la instalación. Teóricamente, sólo se deberá aplicar mantenimiento
preventivo a aquellos componentes catalogados como críticos, dejando a los considerados
no críticos que operen sin mantenimiento preventivo hasta su fallo.
Objetividad
El RCM utiliza un proceso sistemático de análisis y selección de las tareas de mantenimiento
más adecuadas. Dichas tareas deben ser eficaces, es decir, deben atajar las causas de fallo
del equipo en cuestión o, al menos, minimizar su frecuencia de aparición y además deben
constituir la alternativa más interesante desde el punto de vista económico.
Especificidad
La aplicación de la metodología RCM tiene muy en cuenta las particularidades de diseño y
operación específicas de cada instalación, desaconsejando la aplicación de
recomendaciones genéricas sin su previo análisis de idoneidad en los términos planteados
por dicha metodología.
Seguimiento continúo
Una vez implantadas las recomendaciones surgidas de un análisis RCM, se deberá
establecer un proceso de seguimiento continuo y evaluación de la eficiencia de dichas
recomendaciones al objeto de situar permanentemente a la instalación en su óptimo de
explotación.
44
Realización
Etapa 1: Definición del alcance y objetivos del análisis
En esta primera etapa, se deben definir claramente los objetivos que se persiguen con el
proyecto, ya que su definición condicionará el alcance del análisis RCM. Se realizará la
planificación de actividades y se constituirá y entrenará al equipo de trabajo.
Se desarrollará un procedimiento técnico que detalle el método seleccionado para efectuar el
análisis de criticidad y la forma de llevar a cabo el resto de tareas. Se identificarán
responsabilidades y se priorizarán y seleccionarán los sistemas objeto de análisis. Por último,
se procederá a la recopilación de la información disponible que se estime necesaria para el
análisis.
Etapa 2: Análisis de criticidad
Esta etapa contempla la identificación de los componentes objeto de estudio y la realización
del correspondiente análisis para la determinación de los componentes críticos de la
instalación considerada. La catalogación de un componente como crítico, supondrá la
exigencia de establecer alguna tarea eficiente de mantenimiento preventivo para atajar sus
potenciales causas de fallo antes de que éste aparezca.
En esencia, el análisis de criticidad consiste en la realización de un análisis eficiente de la
fiabilidad de los sistemas considerados, siendo las técnicas más utilizadas para ello las
siguientes: la lista de criticidad, o método simplificado, y el análisis de los modos de fallo y de
sus efectos (AMFE) o método detallado.
En la práctica, los componentes no críticos son evaluados para considerar algún otro criterio
distinto de la funcionalidad de la instalación, normalmente de carácter económico, que
aconseje recomendar la aplicación de alguna tarea sencilla de mantenimiento preventiva, en
vez de dejarlos operar sin mantenimiento hasta su avería.
Etapa 3: Selección de tareas de mantenimiento
Para aquellos componentes considerados críticos, se identificarán sus causas de fallo
dominantes, debiéndose seleccionar alguna tarea eficiente de mantenimiento preventivo para
atajar su aparición o, al menos, para minimizar su frecuencia. En el desarrollo de esta
actividad, resulta conveniente hacer uso del denominado Árbol Lógico de Decisión (ALO) que
consiste en un esquema de decisión para la selección del tipo de actividad genérica que
debe acometerse para atajar la aparición de una determinada causa de fallo de un cierto
componente crítico. Asimismo, resulta muy conveniente la utilización de "plantillas de
mantenimiento" que son una estandarización de recomendaciones de mantenimiento
aplicables a determinados tipos genéricos de equipos, cuyas frecuencias específicas de
aplicación para un equipo en concreto variarán según las circunstancias de uso, criticidad
ambiente de trabajo, etc., particulares de dicho equipo.
Una vez planteadas las recomendaciones de mantenimiento correspondientes, éstas se

compararán con el plan vigente de mantenimiento al objeto de indicar aquellas tareas que
deben eliminarse, retenerse, añadirse o modificarse.
Etapa 4: Desarrollo del programa de mantenimiento

45
Aprobadas por la Dirección las recomendaciones que estime oportunas, se deberá elaborar
un nuevo programa de mantenimiento en el que se tenga en cuenta la potencial agrupación
de tareas como medio para conseguir un alto grado de eficiencia en la ejecución de dicho
programa. En algunos casos, será preciso elaborar nuevos procedimientos de trabajo y
realizar ciertas adaptaciones de los procesos informáticos existentes que pudieran estar
relacionados con el tema.
Etapa 5: Seguimiento y evaluación de la eficiencia de las medidas implantadas
Este proceso requerirá, por una parte, la definición de unos parámetros o índices de
seguimiento (cuadro de mando), la implantación de los pertinentes procesos de recopilación
de información básica sobre la explotación de los distintos dispositivos de la instalación, el
establecimiento del adecuado proceso de análisis de incidentes y la elaboración del
correspondiente procedimiento de evaluación de la eficacia de las medidas implantadas.
La aparición de nuevas técnicas de mantenimiento o las modificaciones efectuadas en la
instalación, entre otras cuestiones, aconsejarán la actualización del análisis RCM cada cierto
tiempo con el fin de minimizar la pérdida de eficiencia que pueden sufrir las acciones
implementadas con el paso del tiempo.
Actividades:
 Estudio de caso
TEMA 4
TAREAS DE MANTENIMIENTO RCM
46
22 Planear y proveer los elementos de cambio periódico
22.1 Identificar y describir los elementos de cambio periódico

El resultado final de un análisis RCM es el lograr una optimización del mantenimiento
preventivo vigente dando una serie de recomendaciones para cada una de las tareas de
mantenimiento con vistas a ser optimizadas.
Las recomendaciones son para añadir tareas no contempladas hasta ese momento, eliminar
las ya existentes o modificar el contenido de los trabajos o su frecuencia.
Esta optimización no tendría por qué suponer en principio una reducción pero, en nuestra,
muchos casos ha sido una clara reducción en horas hombre. Se puede aventurar una posible
explicación: cuando comienza la vida operativa de una planta, de una fábrica o de cualquier
instalación, normalmente el punto de partida para realizar un plan de mantenimiento es
seguir las recomendaciones de los fabricantes de los equipos y, si acaso, usar las
experiencias previas y el conocimiento del personal de mantenimiento para dar un cierto
ajuste a estas recomendaciones.
.
Descripción del esfuerzo de análisis
Previo al desarrollo del análisis, debe haberse elegido la estrategia para llevar a cabo el
mismo. Existen dos modalidades: aquella que requiere de un alto nivel participativo por parte
del personal de la planta con un facilitador externo o bien la del equipo de ingeniería. Nuestra
experiencia siempre ha sido con la segunda modalidad.
El ideal sería que el equipo de ingeniería fuese personal con gran conocimiento de la
metodología RCM así como del mantenimiento y operación de la planta. Habitualmente, el
personal de planta no tiene tiempo en adquirir una previa formación adecuada en RCM y hay
limitaciones impuestas por el día a día para tener una dedicación suficiente para realizar el
análisis. El personal de planta debe seguir cursos de formación genéricos sobre RCM y
específicos sobre los métodos para definir la criticidad: lista de criticidad y análisis de modos
de fallo y de sus efectos.
El personal debe seguir un proceso de familiarización con la documentación de las plantas
que habitualmente se obvia al ser dentro del ámbito bastante uniforme. También habrán de
tenerse consideraciones relativas a la propia logística del equipo de análisis. Normalmente el
análisis se realiza in situ, en la planta y habrá que definir con sus responsables el lugar de
trabajo, el acceso a la documentación, los sistemas informáticos, los permisos especiales de
acceso a las instalaciones.
Como punto de partida, los analistas disponen de información y planos de los distintos
sistemas a ser analizados, previamente seleccionados en función de la necesidad de la
planta, así como de los componentes que los integran y los planes de mantenimiento
vigentes que se aplican en la planta. En el método simplificado de análisis, la criticidad la
evalúa el personal de planta usando la lista de criticidad, mientras que en el método detallado
es el propio equipo de análisis el que la evalúa haciendo el estudio de modos y causas de
fallo, para posterior revisión por parte del personal de operación. Una vez que ha sido
definida la criticidad, el equipo de análisis, con el uso del árbol lógico de decisión y las
plantillas de mantenimiento llegará a unas recomendaciones para modificar el mantenimiento
actual (mantener, añadir, modificar o eliminar). El personal de mantenimiento de la planta las
47
revisará y los cambios y comentarios que realicen volverán al equipo de análisis.
Con toda esta información se genera un informe añadiendo los resultados de tareas y horas
hombre por sistema, previas y tras el análisis. Este informe será entregado al jefe de
mantenimiento de planta. Siempre será responsabilidad de la planta la implantación de las
recomendación es en un nuevo plan de mantenimiento.
• En un contexto industrial, donde la renovación de los equipos es muy costosa y donde la
seguridad no es variable a considerar para ser reducida, la forma de incrementar la eficacia
de las instalaciones es acometer una optimización del mantenimiento preventivo y la
metodología RCM esa optimización con un esfuerzo razonable.
• Es fundamental la implicación del personal de mantenimiento de la planta. Su conocimiento
sobre los equipos es el que permite llegar al mantenimiento adecuado en cada situación
operativa. Se debería tender a un paso desde la cantidad de mantenimiento
(sobremantenimiento) hacia la calidad del mismo con lo que permitiría una mayor calificación
de la plantilla y eliminaría las tradicionales barreras entre operación y mantenimiento.
• Como antes se ha mencionado, nuestra actividad en RCM se ha decantado por la creación

de equipos de ingeniería con personal de planta y externo. Este último requiere una actividad
mucho mayor por parte de planta y ésto habitualmente es difícil, lo que conlleva una
consecución de resultados a más largo plazo. Por otro lado, la elección del método
simplificado (lista de criticidad) o del detallado (AMFE) siempre ha sido por consenso con los
responsables de las plantas, sopesando las ventajas que reporta el mayor detalle en el último
método respecto al menor esfuerzo de análisis en el primero.
• Es necesario establecer un programa continuado de optimización que de la flexibilidad para
permitir modificar el plan de mantenimiento de forma que se ajuste a la situación de nuestra
instalación en cada momento. Para ello será necesario investigar en indicadores de
mantenimiento y definir los índices de seguimiento que permitan establecer un cuadro de
mando que facilite la toma de decisiones.
Actividades:
 Estudio de caso

GLOSARIO
Efu Etiqueta (utilizada para apuntar defectos o fuguai)
48
Defecto, error, despilfarro o pérdida en los procesos
Fuguai
productivos
Equipo de supervisión. Liderar el trabajo. Area de
Gemba
trabajo. Piso o taller
Genbutsu Partes o elementos actuales
Genjiten Actualmente (en el momento que ocurre)
Es un principio que consiste en observar de primera
Genba-
mano un fenómeno en el área de trabajo. Se puede
genbutsu
utilizar tambien Genjitsu
Genri Modelo, principio o ley
Gensoku Estandar o regla general
Go-gen Estrategia 5 Gen
Go-Esu Estrategia 5 S (Cinco eses)
Hinshitsu
Mantenimiento de Calidad
Hozen
Política, propósito estratégico empresarial o visión de
Hoshin
compañía.
Dirección por Políticas. Modelo japonés del proceso de
Hoshin Kanri
dirección
Hozen Mantenimiento. Cuidado y aprecio por los equipos
Jishu Hozen Mantenimiento Autónomo
Mejora Continua. Aplicación sistemática del Ciclo
Kaizen
Deming
Kairio Mejora por ruptura radical
Kakuchin Mejora por innovación
Concepto que significa control. Literalmente significa
Kanri
autoevaluación permanente.
Keikaku
Mantenimiento Planificado
Hozen
Kikai Máquina, equipo
Kobetsu
Mejoras Enfocadas. Un pilar del TPM
Kaizen
Kojo Fábrica
Kukurí-
Agilidad (agile manufacturing)
taukéru
Monozukuri Modelo de fabricación y producción en flujo
Muda Despilfarro o pérdidas. Scrap
Mura Variación
Muri Esfuerzo
Seiri Clasificar
Seiton Ordenar, marcar, codificar
Seiso Limpiar
Seiketsu Estandarizar o trabajar bajo estándares
Respeto a los estándares o disciplina por mantener el
Shitsuke
orden
Shikari Constancia y dedicación por algo
Shippai Fallo
49
Seishoo Coordinación
Seido Sincronización
Shitsukoku Compromiso

Norma técnica de competencia laboral de administración del mantenimiento
Código Unidad
UMECO496.01 Elaborar el plan maestro de mantenimiento de acuerdo al
programa del producción, políticas y procedimientos establecidos.
Propósito de la Unidad.
Describir los elementos y criterios que permitan evaluar la competencia de un individuo para
detectar los requerimientos, estimar los recursos, formular el plan maestro, presupuestos y
programas; así como establecer los indicadores de control de mantenimiento conforme a los
requerimientos de producción, políticas y procedimientos establecidos.
Elementos que conforman la Unidad

50
Referencia Código Título del Elemento
1 de 6 EO1350 Detectar los requerimientos de mantenimiento
Criterios de desempeño.
La persona es competente cuando:
1. Los requerimientos de mantenimiento de los sistemas electromecánicos, son detectados y
determinados de acuerdo al programa de producción establecido.
2. Los requerimientos de mantenimiento son detectados y determinados de acuerdo al

historial de los sistemas electromecánicos, las recomendaciones fabricante, políticas y
procedimientos establecidos.
Campo de aplicación
Categoría: Clase:
1. Tamaño de la empresa Pequeña.
Mediana.
Grande
Evidencia por producto:

El reporte de requerimiento de mantenimiento.
Evidencia de conocimiento:
1. Conocimientos técnicos de los sistemas electromecánicos.
2. El proceso de producción establecido.
3. La interpretación de los historiales de los sistemas electromecánicos.
Evidencia de actitudes:
Orden:
El reporte de requerimientos de mantenimiento.
Lineamientos Generales para la evaluación:
1. Asegurarse que se utiliza el programa de producción cuando detecta los requerimientos de
mantenimiento de los sistemas electromecánicos.
51
2. EI reporte de requerimientos de mantenimiento que presente el individuo debe ser actual.
3. Aplicar un instrumento específico para validar que el candidato es el autor del producto y
para verificar que tiene los conocimientos necesarios para asegurar la repetibilidad del
producto.

2 de 6 EO1 351 Estimar los recursos necesarios para el
mantenimiento de los sistemas electromecánicos de
acuerdo al programa de producción
Criterios de desempeño:

1. Las necesidades de recursos materiales son estimadas de acuerdo al inventario de los
sistemas electromecánicos.
2. Las necesidades de recursos humanos son estimadas de acuerdo a los requerimientos de
mantenimiento.
3. Las necesidades de recursos económicos son estimadas de acuerdo a los requerimientos
de mantenimiento, las necesidades de recursos materiales, recursos humanos de
mantenimiento, políticas y procedimientos establecidos.
Campo de aplicación:
Categoría: Clase:
Tamaño de la empresa: Pequeña.
Mediana.
Grande.

1. Una estimación de necesidades de recursos materiales.
2. Una estimación de necesidades de recursos humanos.
52
3. Una estimación de necesidades de recursos económicos.
2. Métodos y sistemas de trabajo.
3. Conocimientos de materiales y refacciones.
Orden:
La estimación de necesidades de recursos materiales.
Lineamientos generales para la evaluación:
1. Asegurarse que el individuo conoce el inventario de los sistemas electromecánicos y
qué lo utilizó durante la estimación de las necesidades de recursos materiales.
2. Asegurarse que utiliza el reporte de requerimientos de mantenimiento para estimar las
necesidades de recursos humanos.
producto.

3 de 6 EO1352 Formular el plan maestro de mantenimiento de
acuerdo al programa de producción
1. EI plan maestro de mantenimiento es diseñado de acuerdo a los requerimientos de
mantenimiento detectados en los sistemas electromecánicos.
2 .EI plan maestro de mantenimiento es diseñado considerando los recursos materiales
estimados.
3. EI plan maestro de mantenimiento es diseñado considerando los recursos humanos
estimados.
53
4. EI plan maestro de mantenimiento es diseñado considerando los recursos estimados en
términos contables.
5. EI plan maestro de mantenimiento es diseñado considerando la información técnica con
que cuenta la empresa.
6. EI plan maestro de mantenimiento es diseñado de conformidad con las políticas y
Categoría: Clase:
Tamaño de la empresa: Pequeña.
Mediana.
Grande.
Un plan maestro de mantenimiento.
Evidencias de conocimiento:
2. Conocimientos técnicos de proceso de producción establecidos.
3. Administración de recursos humanos.
Orden.
El plan maestro de mantenimiento.
1. Asegurarse de que todos los recursos materiales estimados están reflejados en el plan
maestro de mantenimiento.
2 .Asegurarse que el individuo maneja la información técnica establecidos.
3. El plan maestro de mantenimiento que presente el individuo debe ser actual.
4 Aplicar un instrumento específico para validar que el candidato es el autor del producto y
producto.
Referencia Código Titulo del Elemento

5 de 6 EO1354 Diseñar los programas de mantenimiento de
los sistemas electromecánicos de acuerdo al
54
presupuesto.
1. Los recursos del área de mantenimiento son asignados de acuerdo a los requerimientos
del plan maestro de mantenimiento en los programas de mantenimiento.
2. Los recursos faltantes de mantenimiento son considerados de acuerdo a los
requerimientos del plan maestro de mantenimiento en los programas de mantenimiento.
3. La prioridad de las actividades de los programas de mantenimiento es definida
considerando el plan maestro de mantenimiento y las prioridades establecidos.
4. La secuencia de las actividades de mantenimiento es considerada en la elaboración de los
programas de mantenimiento.
5. La frecuencia de las actividades de los programas de mantenimiento es definida
considerando el plan maestro de mantenimiento, políticas y procedimientos establecidos.
6. La duración de las actividades de los programas de mantenimiento es definida
considerando el plan maestro de mantenimiento, políticas y procedimientos establecidos.
7. Los programas de mantenimiento son elaborados considerando la especialidad técnica de
los recursos humanos requerida por el plan maestro de mantenimiento.
Categoría: Clase:
Tipo de programa: Preventivo.
Predictivo.
Autónomo.
Correctivo.
Mayor.

Un Programa de mantenimiento.
1. Manejo de gráficas y tableros de control.
55
3. Conocimientos técnicos de los programas de mantenimiento.
Orden:
El Programa de mantenimiento.
1 El programa de mantenimiento que se muestre como evidencia, debe ser actual y el
individuo deberá explicar como lo elaboró.
2 Aplicar un instrumento especifico para validar que el candidato es el autor del producto y
producto.
Referencial Código Título del Elemento

6 de 6 EO1355 Establecer los indicadores de control de
mantenimiento, de acuerdo al presupuesto.

1. Los indicadores de control de seguimiento al presupuesto son determinados de acuerdo al
plan maestro de mantenimiento.
2. Los indicadores de seguimiento a los programas de mantenimiento son determinados de
acuerdo al plan maestro de mantenimiento.
3. Los indicadores de eficiencia global de los sistemas electromecánicos son determinados
de acuerdo al plan maestro de mantenimiento.
4. Los indicadores de desempeño del recurso humano son determinados de acuerdo a los
5. Los indicadores de consumo y utilización de los recursos materiales son determinados de
acuerdo a los programas de mantenimiento.
Categoría: Clase:
Tipo de indicador: Técnico.
Administrativo.
56
1. Un formato para seguimiento de presupuesto.
2. Un formato para registro de seguimiento a los programas.
3. Un formato para registro de eficiencia global.
4. Un formato para registro de desempeño del recurso humano.
5. Un formato para registro de consumo y utilización de los recursos materiales.
1. Control estadístico.
2. Administración del mantenimiento.
Orden:
El formato para seguimiento de presupuesto.

1. En los formatos deben estar claramente identificados los indicadores que utilizará el área
de mantenimiento y el individuo deberá explicar cada uno de ellos.
producto.
Los alumnos deberán generar evidencias de lo que pide la norma, el cálculo lo deberá
realizar de al menos una maquina o equipo del área de producción.
GLOSARIO
 MANTENIMIENTO CORRECTIVO
Es la eliminación de las fallas a medida que éstas se presentan o se hacen inminentes. Las
tareas que se desarrollan en este tipo de mantenimiento son fundamentalmente la reparación
57
y el reemplazo. Su implantación es fácil y muy barata, ya que no se requiere de análisis y
estudios.
El aplicar este tipo de mantenimiento representa altos gastos en mano de obra y materiales,
trabajo adicional, baja fiabilidad, altos riesgos y tiempos excesivos fuera de operación de la
maquinaria.
 MANTENIMIENTO PREVENTIVO
Es la detección de las posibles fallas y su corrección antes del tiempo en que se habrían
presentado, o bien se hace la corrección de la falla en su fase inicial.
La detección de las fallas se obtiene a partir de la tarea de inspección.
Implementando este tipo de mantenimiento da como resultado un aumento de la producción,
evita los paros no programados y las pérdidas económicas, ya que con anticipación se puede
programar el paro de la maquina por un tiempo determinado para efectuar las tareas de
mantenimiento.
Basándose en lo anterior se considera al mantenimiento preventivo como él más ideal para
partir hacia los otros tipos de mantenimiento como son el predictivo y el productivo total.
 MANTENIMIENTO PREDICTIVO
Este tipo de mantenimiento se basa fundamentalmente en detectar una falla antes de que
ésta suceda, para dar tiempo de corregirla sin perjuicio al servicio. Hace uso para ello de
instrumentos de diagnóstico como reportes, hojas de servicio, gráficos, etc.
Otro aspecto del mantenimiento predictivo, es la observación de información más completa
que se pueda usar para tomar decisiones en momentos críticos.
 MANTENIMIENTO PRODUCTIVO TOTAL (TPM).

Este mantenimiento es conocido mundialmente como el Total Productive Maintenance
(TPM), que va dirigido al desarrollo del mantenimiento por parte del operario de la máquina.
Al basarse en la experiencia del operario en cuanto al conocimiento del equipo es posible
detectar y reparar fallas sin llegar al paro de la máquina.
58
Este tipo de mantenimiento está siendo implantado en la actualidad en muchas industrias
mexicanas con óptimos resultados.
Cabe hacer mención de que se debe concientizar al operario de que la máquina es su
responsabilidad y parte del desarrollo productivo de la empresa.
Definición de objetivo: La palabra objetivo implica la idea de algo hacia lo cual se lanzan o
dirigen las acciones. Un objetivo representa lo que se espera alcanzar en el futuro como
resultado del proceso administrativo.
Definición de Política:
Una Política es un lineamiento que contribuye directamente a que las actividades y procesos
de una organización logren sus propósitos.
BIBLIOGRAFÍA
59
Marks, L Tokutaro Suzuki
MANUAL DEL INGENIERO MECÁNICO TPM IN PROCESS INDUSTRIES
UTEHA Productivity Press.
1997, última. 1992.
P. Monchy Masaji Tajiri, Fumio Gotoh

TEORÍA Y PRÁCTICA DEL TPM IMPLEMENTATION A JAPANESE
MANTENIMIENTO INDUSTRIAL APROACH
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1996, 1a. Edición.
Robert C. Rosales Moreu P, Crespo A.

MANUAL DE MANTENIMIENTO CONSIDERACIONES SOBRE EL
INDUSTRIAL I Y II DISEÑO DEL SISTEMA DE
Mc Graw Hill INFORMACIÓN PARA LA GESTIÓN DEL
Última. MANTENIMIENTO INDUSTRIAL.
Revista Mantenimiento 97;25-33:1996
Oberg. E. Y Jones, F. Tokutaro Suzuki

MACCHINERY’S HANDBOOK THE TPM EN INDUSTRIAS DE PROCESO
INDUSTRIAL PRESS TGP-Hoshin
1998, última. 1995, última.
Ruben Avila Lezana García E.

FUNDAMENTOS DE MANTENIMIENTO RCM DESPUÉS DE TPM.
Limusa Revista Mantenimiento
Última. enero–febrero, Barcelona,
Enrique Dunce Villanueva José Sanz Sacristán

LA ADMINISTRACIÓN DEL INGENIERÍA DE FIABILIDAD Y
MANTENIMIENTO MANTENIMIENTO
Continental iberdrola Ingeniería y Consultoría
Última.
Hicks Philip E.
INGENIERÍA INDUSTRIAL Y
ADMINISTRACIÓN
CECSA
2001, 2ª. Edición.
60
BIBLIOGRAFÍA
Hopeaman Richards J. De la Peña, Ramón

ADMINISTRACIÓN DE PRODUCCIÓN Y MANUAL DEL CONSTRUCTOR
OPERAQCIONES INDUSTRIAL
CECSA Noriega Editores
2001, 1ª. Edición. 1ª. Edición.
Dounce Villanueva Enrique Riggs

LA PRODUCTIVIDAD EN EL SISTEMAS DE PRODUCCIÓN
MANTENIMIENTO INDUSTRIAL Noriega Editores
CECSA 1995, 3ª. Edición.
1998, 2ª. Edición.
Dounce Villanueva Enrique, J. F. Dounce P. Duffaud Publicaciones

PRODUCTIVIDAD EN EL SISTEMAS DE MANTENIMIENTO,
MANTENIMIENTO PLANEACIÓN Y CONTROL.
CECSA Noriega
última 1999, 1ª Edición.
Richaurman Orrit y Linton

MANUFACTURING MANAGEMENT MANTENIMIENTO Y
PRINCIPALS AND SYSTEMS RECONSTRUCCIÓN DE MAQUINARIA
Mc Graw Hill Hispano Europa
1995, última. Última.
Direcciones "web" consultadas:

AENOR Asociación Española de Normalización y Certificación http://www.aenor.es/
AFNOR Association Française de Normalization http://www.afnor.fr/
ANSI American National Standards Institute http://www.ansi.org/
ICONTEC Inst. Colombiano de Normas Técnicas y Certificación http://www.icontec.org.co/
ISO International Organization for Standardization http://www.iso.ch/
61

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La Administración es uno de los puntos críticos de cualquier departamento de

 Incrementos en la utilización efectiva de los recursos humanos.

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El propósito de la asignatura es reconocer la importancia del departamento de

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El propósito de la primera unidad de la asignatura de Administración del Mantenimiento es el

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DEMOSTRACIÓN DE HABILIDADES PARCIALES

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Objetivos del Mantenimiento:

 Preservar el valor de los activos.

 Incrementar la fiabilidad de los activos.

 Maximizar la disponibilidad de los activos.

 Incrementar la eficiencia y eficacia de los activos.

 Mínimizar costos de operación.

 Suministrar los activos que operen con calidad.

Según la Norma Francesa

Según Enrique Dounce Villanueva

Según J. Ávila Espinosa

“Es el conjunto de actividades desarrolladas con el fin de conservar las propiedades

Mantenimiento; es el responsable de la maquinaria, edificio, instalaciones y de todo aquello

4.- Dé su propia definición

Haciendo un poco de historia cuando empezaron a funcionar las imperfectas máquinas

El análisis de los múltiples problemas que se han presentado al personal de conservación

Como la gente de mantenimiento lo que podríamos adoptar como filosofía de trabajo es

Implementando este tipo de mantenimiento da como resultado un aumento de la producción,

 Maximizar el nivel de utilización de la máquina

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