Caso Barilla Spa A

Karla Martínez Domínguez
Caso: Barilla SpA
TRABAJO INDIVIDUAL: CASO BARILLA SPA
RESUMEN
1875 Pierto Barilla, abre una pequeña tienda en
Parma, Italia.
1968 Construcción de una nueva y moderna
planta.
1971 Se vende la planta a W.R. Grace, Inc.
1979 Pietro Barilla vuelve a adquirir la empresa.
1980´s Tasa de crecimiento anual superior al 21%.
Pero hay estancamiento del mercado, y hay
crecimiento de 1%
1988 Giorgio Maggiali, director de logística.
Propuesta de DJIT.
1990 Resistencia interna y externa (de
distribuidores/clientes) para implementar
DJIT.
Se convierte en el fabricante de pasta más
importante del mundo, fabricando el 35% de
la pasta vendida en Italia y el 22% de la
vendida en Europa.
Estructurada en 7 divisiones (3 de pasta,
bollería, pan fresco, restauración,
internacional).
Consumo per cápita en Italia: 18 kg al año.
Inversión de capital y cambios organizativos
por Grace.
Empresa verticalmente integrada (con molinos de harina, plantas de pasta y fábricas de
productos de bollería)
Ventajas competitivas: alta calidad, buen e innovador programa de marketing.
Red de plantas por toda Italia. Planta de producción piloto para I+D

Determine las causas subyacentes de las dificultades cuya resolución motivó la
creación del programa DJIT

1. Existe una gran fluctuación en la demanda de la pasta, esto se debe a que no hay un
sistema que pueda pronosticar correctamente dicha demanda y no hay información
certera al respecto.

Esto es lo que se le conoce como efecto látigo en la cadena de suministro.
Este efecto es causado por un aumento de demanda de un producto por parte de los
consumidores. El punto de venta genera una demanda al proveedor que será mayor que
la demanda real de los consumidores (stock de seguridad) o aprovechar descuentos por
volumen de compra (En el caso de Barilla, se le pagaba el transporte al cliente y se
ofrecía incentivos de 2 a 3% por cargas completas, motivando la compra de material por
encima de la demanda). A medida que se asciende por la cadena de suministro, la
demanda vuelve a crecer porque en cada nivel de la cadena se añadirán unidades extra
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Karla Martínez Domínguez
Caso: Barilla SpA
para su propio "stock de seguridad" y beneficiarse de mejores precios (Economía de

escalas). Otra de las consecuencias del efecto látigo es el aumento de demoras en el
suministro, por esperar a acumular pedidos de mayor volumen y para obtener los
beneficios antes mencionados que ofrece Barilla a los clientes, lo que a su vez fomentará
la demanda de más stock de seguridad. Hasta llegar al fabricante, que tiene un aumento
irreal de demanda. Por lo tanto empezara a aumentar la producción, generando un
sobre stock en su propio almacén. [ CITATION ATO12 \l 3082 ]

2. Hay stock en tiendas minoristas, en los almacenes del distribuidor y además en el
almacén de Barilla. (grandes cantidades de stock)
Como se describe en el párrafo anterior, las irregularidades de la demanda llevan a tener
en existencia grandes cantidades de inventario por el temor a tener un desabasto y no
poder cubrir la demanda del cliente. Para Barilla esto genera costes de Holding y costes
innecesarios de fabricación al atender las demandas volátiles de los distribuidores. Para
los minoristas esto también representa un problema, especialmente para las tiendas tipo
"Signora Maria" que cuentan con un espacio limitado, su stock es lo que les cabe en las
estanterías del local, no cuentan con un almacén. Citando el caso “Nuestros clientes
está cambiando […] se están dando cuenta de que no tienen espacio suficiente en sus
tiendas y almacenes para mantener las elevadas existencias que los fabricantes quisieran
que tuvieran”.[ CITATION Jan94 \l 3082 ]

3. Información sesgada. Los delegados comerciales (que servían a los DO) tienen la
información sobre la competencia (nuevos productos y precios), roturas de stock. Los
distribuidores no cuentan con herramientas sofisticadas de terminar la Cantidad de
Pedido. Se limitaban a pedir de lo que estaba por debajo de los niveles. En este punto
tenemos 2 fuentes de información, los distribuidores y los delegados comerciales. Si
bien, los comerciales tienen información de primera mano sobre los distribuidores y la
competencia, no tienen información sobre los clientes minoristas y por el efecto látigo y
las diferencias del lead time sesga la información.
Debido a eso no es posible tener una idea de la demanda real.

4. Trabajan en un modelo "Push", donde no se trabaja bajo una demanda real y se
produce "Make to Stock" para no caer en desabasto. Sin embargo, podemos ver en el
caso Barilla un claro ejemplo de la ineficiencia de este proceso. El "Make to stock" en
teoría podría funcionar con un pronóstico correcto de la demanda, pero en este caso no
es posible ya que Barilla trabaja por medio de distribuidores que no están dispuestos a
cambiar su gestión de pedidos y existencias, ni compartir información.
Otro factor que afecta el nivel de inventario es la diferencia en los lead time, por
ejemplo, - la entrega de la pasta de Distribuidor → Supermercado es de 24 a 48 horas.
- Pero el Lead time de Barilla → Distribuidor es de 10 días (en promedio).
PUSH sistema que se ajusta a la demanda
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