Walmart International[editar]

Mapa de las ubicaciones internacionales de Walmart (en rojo, países donde ya no está).
Las operaciones internacionales de Walmart actualmente comprenden 4 263 tiendas y
660 000 trabajadores en 15 países fuera de los Estados Unidos. 49 Existen operaciones de
propiedad total en Argentina, Brasil, Canadá, Chile y el Reino Unido. Con 2,1 millones de
empleados mundialmente, la empresa es el empleador privado más grande en los Estados
Unidos y México, y uno de los empleadores más grandes en Canadá. 50 En el año
financiero de 2010, las ventas de la división internacional de Walmart fueron de 100 mil
millones de dólares, o un 24,7 % del total de las ventas de la empresa. 5

Una sucursal de Bodega Aurrerá en Puerto Peñasco, Sonora

Walmart ha operada en Canadá desde su adquisición de 122 tiendas comprendiendo la
cadena Woolco, una división de Woolworth Canada, Inc., en 1994. A partir de julio de
2010, opera más de 300 ubicaciones (incluyendo 100 supercentros) y emplea 82 000
canadienses, con una oficina local en Mississauga, Ontario.51 Los tres supercentros
de Walmart Canada abrieron el 8 de noviembre de 2006, en Hamilton, London, y Aurora,
Ontario. La ubicación centésima de Walmart Supercenter en Canadá abrió el 10 de julio de
2010, en Victoria, Columbia Británica. En 2010, Walmart Canada Bank fue introducido en
Canadá, con el lanzó de la tarjeta Walmart Rewards MasterCard.52
Fuera de los Estados Unidos, es en México donde tiene WalMart el mayor número de
tiendas WalMart Supercenters, y más de 250 tiendas Sam's Club. Canadá ocupa el tercer
lugar en número de tiendas WalMart.
A mediados de los años 1990, Walmart trató conseguir un equilibrio en el mercado
minorista de Alemania con una gran inversión financiera. En 1997, Walmart adquirió
Wertkauf, una cadena de 21 supermercados, por 375 millones de euros, 53 y en 1998,
Walmart adquirió 74 tiendas de Interspar por 750 millones de euros. 5455
El mercado alemán en ese momento era un oligopolio con alta competencia entre las
empresas que también usaron una estrategia de precios más bajos, similar a Walmart.
Debido a esto, la estrategia de precios bajos de Walmart no dio ninguna ventaja
competitiva. Además, la cultura organizacional de Walmart no fue visto de manera positiva
entre los empleados y clientes en Alemania, sobre todo porque la "declaración de ética" de
la empresa limitó las relaciones entre sus empleados, y esto dio lugar a un debate público
en los medios de comunicación, resultando en una mala reputación para Walmart entre
sus clientes.5657 Adicionalmente, el modelo Big Box, Low Price (literalmente, «Caja Grande,
Precio Bajo») usado por Walmart, a pesar de ser una exitosa estrategia de precios en los
Estados Unidos, no funcionó adecuadamente en Alemania.
En julio de 2006, Walmart anunció su retiro de Alemania debido a las pérdidas constantes.
Las tiendas fueron vendidas a la empresa alemana Metro AG durante el tercer trimestre
fiscal de Walmart.5859 Walmart no reveló las pérdidas en su inversión malograda alemana,
pero se estimaron cerca de 3 mil millones de euros.60 Al mismo tiempo, los competidores
de Walmart en Alemania fueron capaces de aumentar sus cuotas de mercado.

Bompreço en Natal, Río Grande del Norte.

En 2004, Walmart adquirió Bompreço, una cadena de supermercados en el noreste de
Brasil con 116 tiendas preexistentes. A finales de 2005, tomó control de las operaciones
brasilianas del Sonae Distribution Group a través de su filial nuevo, WMS Supermercados
do Brasil, así adquiriendo el control de las cadenas de supermercados Nacional y
Mercadorama, los líderes en los estados de Río Grande del Sur y Paraná,
respectivamente. Ninguno de estas tiendas fue renombrada para reflejar su nueva
propiedad; todas ellas mantuvieron sus marcas originales. A partir de abril de 2010,
Walmart opera 64 tiendas Super Bompreço y 33 tiendas Hiper Bompreço. También opera
45 Walmart Supercenters, 24 tiendas Sam's Club, y 101 tiendas Todo Dia. Con las
adquisiciones de Bompreço y Sonae, en 2010 Walmart llegó a ser la tercera mayor cadena
de supermercados en Brasil por términos de su número de tiendas, detrás de Carrefour y
el Grupo Pão de Açúcar.61 Walmart Brasil, la empresa operativa, tiene su oficina principal
en Barueri en el estado de São Paulo, y también tiene oficinas regionales en Curitiba,
Paraná; Porto Alegre, Río Grande del Sur; Recife, Pernambuco; y Salvador de
Bahía.Walmart mantiene los nombres de las liendas que hay comprado en Brasil, por su
patrón de tienda ser considerado en Brasil de baja calidad, muy inferior a sus
competidores locales Pao de Acucar y Carrefour.62
En noviembre de 2006, Walmart anunció que había llegado a un acuerdo con el
conglomerado empresarial Bharti Enterprises para abrir tiendas minoristas en India.
Debido a que las corporaciones extranjeras no se les permitieron directamente entrar el
sector minorista en India, Walmart operó a través de franquicias y manejó el extremo de
venta al por mayor.63 La asociación involucra a dos empresas conjuntas; Bharti maneja los
asuntos mayores, incluyendo la inauguración de tiendas minoristas, mientras Walmart
maneja los asuntos menores, tales como cadenas de frío y logística. Bharti Walmart opera
sus tiendas en India bajo el nombre «Best Price Modern Wholesale». La primera tienda
abrió en Amritsar en mayo de 2012. El 14 de septiembre de 2012, el gobierno de India
aprobó la inversión extranjera directa en ventas al por menor, sujeto a aprobaciones por
los estados individuales, efectivo el 20 de septiembre de 2012. 6465 En una entrevista
con The Wall Street Journal, Scott Price, el presidente y consejero general de Walmart
Asia, declaró que Walmart sería capaz de abrir tiendas en India desde un marco temporal
de dos años. Price también dijo que la empresa espera continuar su asociación con Bharti
Enterprises en operar Best Price Modern Wholesale.66 La expansión de Walmart a India se
enfrentó a unos problemas significantes. En noviembre de 2012, Walmart admitó a gastar
25 millones de dólares presionando al Congreso, 67 lo que conventionalmente se considera
soborno en India.68 Walmart está conduciendo una investigación interna de violaciones
potenciales de la Ley de Prácticas Corruptas en el Extranjero.69 Bharti Walmart suspendió
un número de empleados, incluyendo su director financiero y equipo legal, con el intento
de asegurar una investigación completa. 70 La suspensión centró su atención en Bharti
Walmart como parte de un debate más amplio sobre la conveniencia de permitir IED para
marcas múltiples en India.7172 La aprobación de la IED en el 20 de septiembre de 2012 fue
impugnada por los partidos de oposición y estrechamente aprobada en una votación
parlamentaria polémica a principios de diciembre. 7374
ASDA, el filial de Walmart en el Reino Unido.
Las ventas en 2006 para el filial de Walmart en el Reino Unido, ASDA (que conserva el
nombre que tenía antes de su adquisición por Walmart), representaron el 42,7 por ciento
de las ventas de la división internacional de Walmart. A diferencia de las operaciones de
Walmart en Estados Unidos, ASDA era originalmente y sigue siendo principalmente una
cadena de supermercados, pero con un mayor énfasis en productos no alimenticios en
comparación con la mayoría de las cadenas de supermercados del Reino Unido, con la
excepción de Tesco. En, ASDA tenía 523 tiendas, incluyendo las 147 tiendas de Netto a
partir de la adquisición de esta cadena en 2010. Además de las pequeñas tiendas
suburbanas de ASDA, las grandes tiendas se denominan Asda Walmart Supercentres, así
como Asda Superstores y Asda Living.757677
Además de sus operaciones internacionales de propiedad absoluta, Walmart tiene
empresas conjuntas en China y varios filiales de propiedad mayoritaria. En
México, Walmart de México y Centroamérica (Walmex) es el filial local con participación
mayoritaria de la empresa. En Japón, Walmart posee el 100 % del Seiyu Group a partir de
2008.5878 Adicionalmente, Walmart posee un 51 por ciento de la Central American Retail
Holding Company (CARHCO), que consta de más de 360 supermercados y otras tiendas
en Guatemala, El Salvador, Honduras, Nicaragua y Costa Rica.79
En 2008, Walmart nombró el empresario alemán Stephan Fanderl presidente de Walmart
Emerging Markets-East «en un esfuerzo para explorar oportunidades de negocios al por
menor en Rusia y los mercados vecinos». El mercado se estima en un valor de más de
140 mil millones de dólares estadounidenses al año en las ventas de alimentos por sí
solos.80

Lider, una de las marcas con las que Walmart opera en Chile.
En enero de 2009, la empresa adquirió la participación mayoritaria de la empresa principal
relacionada con el retail en Chile, Distribución y Servicios S.A. (D&S), que es la propietaria
de los Hipermercados Lider, Express Lider, Supermercados Ekono, Super Bodega
aCuenta, Walmart Chile Servicios Financieros (Presto), y Walmart Chile Inmobiliaria
(propietaria de los centros comerciales).81 En 2010, D&S cambió su nombre a Walmart
Chile.
El 28 de septiembre de 2010, Walmart anunció que iba a comprar Massmart Holdings
Ltd. de Johannesburgo, Sudáfrica, en un acuerdo por valor de más de 4 mil millones de
dólares, dando a la empresa sus primeras tiendas en África. 7may
En diciembre de 2011, Walmart no confirmó ni negó las especulaciones de que estaba
analizando oportunidades en Pakistán. «No hemos hecho ningún anuncio sobre Pakistán»,
dijo Megan Murphy, la gerente internacional de asuntos corporativos de Walmart, en un
correo electrónico. Walmart no hace comentarios sobre especulaciones de mercado de
entrada, añadió. Murphy, sin embargo, dijo que las prioridades de la empresa son
«concentrarse en los mercados donde ya tenemos operaciones y buscar oportunidades de
crecimiento en mercados donde los clientes quieren vernos y cuando tenga sentido para
nuestro crecimiento a largo plazo».82
En febrero de 2012, Walmart anunció que la empresa había elevada su participación al 51
por ciento en Yihaodian, un supermercado en línea de origen chino, para explotar su
riqueza de consumo creciente y ayudar a la ofrecimiento de más productos. La expansión
de la participación está sujeta a la aprobación regulatoria del gobierno chino. 83
Un informe de investigación publicado en The New York Times en abril de 2012 informó
que un ejecutivo anterior de Walmart de México alegó que, en septiembre de 2005,
Walmart de México había pagado sobornos a través de los fijadores locales,
denominados gestores, a los funcionarios a lo largo de México con el fin de obtener
permisos de construcción, información, y otros favores. Los investigadores de Walmart
encontraron evidencia creíble de que las leyes mexicanas y estadounidenses se habían
transgredido. Se expresó preocupación de que los ejecutivos de Walmart en los Estados
Unidos "silenciaron" las acusaciones. Según se informa, los sobornos fueron entregados
para obtener rápidamente los permisos de construcción, lo que le dio a Walmart una
ventaja sustancial superior a sus competidores comerciales. 84 Un estudio de seguimiento
realizado y publicado por The New York Times el 17 de diciembre de 2012 reveló pruebas
de que el permiso reglamentario para la localización, construcción y operación de
diecinueve tiendas se había obtenida mediante soborno. Había pruebas de que un
soborno de $52.000 se pagó para cambiar un mapa de zonificación, lo que permitió la
inauguración de una tienda Walmart una milla de un sitio histórico en San Juan
Teotihuacán.85 Después de que el primer artículo fue publicado, Walmart lanzó un
comunicado negando las alegaciones y describiendo su política de lucha contra la
corrupción. Mientras que un informe oficial de Walmart afirma que no encontró evidencia
de la corrupción, el artículo afirma que los informes internos previos se había convertido en
realidad por esas pruebas antes de que la historia se hizo pública. 86 Adam Hartung, un
contribuyente para la revista Forbes, también hizo una alusión que el escándalo de
soborno fue un reflejo de «gestión seria y problemas de estrategia», Walmart afirmando
que «[l]os escándalos ahora son comunes... [c]ada escándalo señala que la estrategia de
Walmart es más difícil de navegar y se enfrenta a grandes problemas.» 87
En diciembre de 2012, hay investigaciones internas en curso sobre violaciones posibles de
la Ley Federal de Prácticas Corruptas.88 Walmart ha invertido 99 millones de dólares en las
investigaciones internas, las cuales se han expandido más allá de México para implicar
operaciones en China, Brasil e India.8990 El caso ha añadido más leña al debate sobre si la
inversión extranjera se traducirá en una mayor prosperidad, o si solamente permite un
comercio local minorista y política económica que se hará cargo por «intereses financieros
y empresariales en el extranjero». 7191

ompetencia[editar]
En América del Norte, la competencia principal de Walmart incluye grandes almacenes,
incluyendo Kmart Corporation, Target Corporation, Shopko, y Meijer en Estados
Unidos; Zellers, Hart Stores, Real Canadian Superstore, y Giant Tiger en Canadá;
y Comercial Mexicana, Organización Soriana, S-Mart y Alsuper Store en México. Los
competidores de su división Sam's Club incluyen Costco y BJ's Wholesale Club, el
segundo de los cuales opera principalmente en el este de Estados Unidos, y en México los
competidores incluyen Costco México y City Club. Cuando Walmart entró en el negocio de
abarrotes a finales de los años 1990, impugnó cadenas de supermercados, tanto en
Estados Unidos como en Canadá. Varios minoristas más pequeños,
principalmente tiendas de todo a 100 como Family Dollar y Dollar General, han sido
capaces de encontrar un mercado nicho y competir con éxito contra Walmart por ventas a
los consumidores domésticos.119 En 2004, Walmart respondió a esto, poniendo a prueba
su propio concepto de un almacén del dólar: una subsección en algunas tiendas, llamado
"Pennies-n-Cents".120
Walmart también tuvo competencia feroz en los mercados extranjeros. Por ejemplo, en
Alemania había capturada sólo un 2 por ciento del mercado de alimentos en ese país
después de su entrada en esto en 1997, y permaneció un "jugador secundario" detrás
de Aldi, con una cuota de un 19 por ciento. 121 En julio de 2006, Walmart anunció su retiro
de Alemania. Sus tiendas fueron vendidas a la empresa alemana Metro AG.59 Walmart
continúa hacer bien en el Reino Unido, y su filial en ese país, ASDA, es la segunda mayor
cadena detrás de Tesco.122
En mayo de 2006, después de entrar en el mercado de Corea del Sur en 1998, Walmart
vendió todos sus 16 ubicaciones en ese país a Shinsegae, un minorista local, por 882
millones de dólares. Shinsegae convirtió las tiendas Walmart en tiendas E-Mart.123
Wal-Mart luchó en exportar su marca a otros lugares, rígidamente tratando de reproducir
su modelo ultramar. En China, Walmart espera tener éxito al adaptar y hacer cosas
preferibles a los ciudadanos chinos. Por ejemplo, cuando se encontró que los
consumidores chinos prefieren elegir su propio pescado y marisco vivo, las tiendas
comenzaron mostrar la carne descubierta e instalaron tanques de peces, llevando a
mayores ventas.124

La cultura Wal Mart

 
Robert Slater (2004) La cultura Wal Mart. La historia de una
nueva generación de líderes que convirtió el legado de Sam
Walton en la compañía número 1 del mundo.  México, Ed.
Aguilar, 300 pp.
 
Carmen Bocanegra Gastélum*
 
* Profesora investigadora del Departamento de Economía de la Universidad de
Sonora.
Correo electrónico: cboca@pitic.uson.mx
 
A principios de los noventa del siglo pasado, una gran empresa especializada en el
comercio al detalle llegó a Sonora para competir por un mercado de consumidores
que acudían a hacer sus compras en alguna de las cadenas comerciales de origen
regional como VH (Valenzuela Hermanos) y Casa Ley. Se trataba de Wal Mart, que
a partir de entonces comenzó a ganarse la preferencia del consumidor sonorense
de ingresos medios y altos. Con el correr de los años la empresa que originalmente
se ubicó en Hermosillo, se ha expandido tanto al sur del estado (Ciudad Obregón)
como al norte del mismo (Nogales). ¿Cuáles son los factores determinantes para
que Wal Mart se expanda por la economía global, con los más altos niveles de
competitividad en el giro del comercio al detalle? La presente reseña tiene como
objetivo buscar responder a esta interrogante.
En el proceso de globalización económica uno de los actores fundamentales son las
empresas multinacionales, ya sean de comunicaciones, industriales, comerciales o
financieras, por mencionar las más relevantes. De acuerdo con el sector al que
pertenezcan, estos agentes económicos hacen fluir por el mundo grandes
cantidades de bienes, servicios y capitales a una velocidad sorprendente, gracias al
desarrollo continuo en la tecnología de la comunicación y la información.
En el desplazamiento de las mercancías a través de los mercados internacionales,
se observa la presencia de la empresa considerada por la revista Fortune
500, como la más grande del mundo por sus niveles de ventas: Wal Mart Store
Inc. Se trata de la firma comercial al detalle que, según la revista mencionada,
desde el 2001 es la empresa más grande de los Estados Unidos y del mundo, por
sus 219.8 mil millones de dólares en ingresos.1
Además de ésta, otras variables económicas que colocan a la empresa Wal Mart en
la primera posición son sus niveles de personal empleado con 1.38 millones de
"asociados", y el número de establecimientos que posee alrededor del mundo que
es de 4,485, así como sus innovaciones tecnológicas en la producción, distribución,
control y organización de las mercancías que ofrece, entre otros factores. La
innovación más reciente tiene que ver con el control de la mercancía a través de
una tarjeta insertada en el producto desde su elaboración, misma que permite darle
seguimiento en caso de robo de parte de empleados o de clientes.
En esencia, y acompañado de todos estos elementos ¿Qué es lo que le ha permitido
a la cadena llegar a tales posiciones de crecimiento? Cómo se ha logrado introducir,
por ejemplo, en el mercado de bienes de consumo personal de los europeos como
Reino Unido o Alemania, considerados consumidores difíciles de satisfacer; o bien,
trasladarse al mundo oriental, estableciendo nuevas pautas de consumo entre los
chinos, japoneses y coreanos. O multiplicarse en su propio país de origen, los
Estados Unidos, por arriba de empresas como Sears, Woolworth y Kmart, unidades
comerciales establecidas antes que Wal Mart, sin faltar América Latina, con México
a la cabeza, además de Argentina, Puerto Rico y Brasil, entre otras naciones.
La respuesta a las interrogantes la ofrece el autor Robert Slater, en su libro La
cultura Wal–Mart, publicado en México por editorial Aguilar, el 2005, al hacer una
descripción de la evolución de esta empresa minorista, enmarcando su crecimiento
en lo que han dado en llamar los propios funcionarios de la cadena: la cultura Wal
Mart
A través de los principios básicos que conforman esta cultura que pusiera en
práctica desde sus orígenes y les legara su propietario Sam Walton, es como la
empresa ha podido expandirse al interior de los Estados Unidos y del mundo. Lo ha
hecho con premisas que abarcan todas las áreas de la empresa, pero que se
enfocan principalmente en dos agentes: el cliente y el trabajador. El primer sujeto
es muy importante según su filosofía, dado que gracias a él la compañía acrecienta
sus niveles de ganancias, a la satisfacción total que obtiene como consumidor al
adquirir los artículos en los establecimientos. Por lo tanto, la empresa tratará por
todos los medios de proporcionarle el mayor bienestar posible dentro de sus
instalaciones. Para ello le ofrece diversidad de productos, calidad, atención, acceso
rápido, comodidad, seguridad, etc.
El segundo sujeto, el trabajador –considerado por la empresa como un socio al ser aceptado
como trabajador– es también muy importante. Dentro de esta filosofía juega el papel de
trasmisor al cliente de elementos subjetivos como ser amable, sonreír, saludar, ayudar, etc.,
con la finalidad de promover su regreso. En general, los dos actores son la pieza clave del
proceso iniciado en la década de los noventa para incursionar en los mercados internacionales.
Sobre los nuevos y potenciales consumidores y trabajadores del mundo, recae enfáticamente
la cultura Wal Mart.  Para obtener tales premisas, el autor se dio a la tarea de visitar varios de
los establecimientos ubicados en los cinco continentes, lo que le permitió, al mismo tiempo,
establecer comparaciones o analogías entre las tiendas. El autor dividió el libro en seis
apartados, el primero lo compone el capítulo donde se describe cómo celebra actualmente la
empresa las reuniones entre sus asociados y los altos funcionarios. La siguiente sección, la
integran tres capítulos donde se describe la trayectoria de Sam Walton, y cómo fue
estableciendo la cultura Wal Mart  en sus diversas tiendas al interior de los Estados Unidos. La
tercera parte incluye la conformación del nuevo Wal Mart  a raíz del fallecimiento de Sam
Walton, y la generación de la nueva estrategia de crecimiento acompañada de la cultura Wal
Mart. La cuarta sección establece en la práctica esa nueva estrategia de crecimiento hacia
fuera de los Estados Unidos, es decir, su expansión internacional, en los casos específicos de
Alemania y China. La quinta parte advierte a la empresa Wal Mart  en su posición de dominio y
de rechazo en el mercado de bienes y de factores productivos, así como ambientales en
diferentes localidades. Por último, la sexta parte trabaja la idea de cuál es el futuro de la
empresa en los próximos quince o veinte años en el mercado de bienes.
El autor brevemente describe la génesis de la cadena, –dado que desde entonces se empieza
gestar lo que más tarde se conocería como la filosofía Wal  Mart–, es decir, cuando Sam
Walton inauguró el primer establecimiento en julio de 1962 en Rogers, Arkansas, en Estados
Unidos. "Los hermanos Walton no se imaginaban que habían creado el motor de crecimiento
empresarial más grande y poderoso del mundo", dice el autor. Hasta 1992, Sam Walton su
propietario, mantuvo una filosofía de crecimiento: "Vender en volumen. Intentando obtener
menor ganancia por artículo, pero vender más productos. Para ello ofrecía precios bajos todos
los días, sin ofertas o precios especiales". Por otro lado, se encontraba la no aceptación a los
cambios tecnológicos debido a que consideraba que se abría una distancia entre los usuarios y
los consumidores, lo cual implicaría mayores gastos. Esta posición también la mantenía
respecto a la formación de los sindicatos; era tal su aversión a este tipo de organizaciones que
prefería cerrar un establecimiento que permitir la asociación sindical. Su estrategia era la
siguiente: "compra barato, mantén tus estantes bien aprovisionados, trata a tus clientes con
calidez y respeto y pon mucha atención en lo que tus rivales hacen bien". Además de comprar
barato, que era lo principal, los productos deberían tener calidad, existir variedad y
disponibilidad del bien, siempre.
La cultura Wal Mart implica que el trabajador debe estar alegre y dispuesto a ayudar al cliente,
es decir: "Los empleados parecen programados para ser amables". La cultura consiste en tres
premisas fundamentales: 1) respeto por el individuo, 2) servicio a los clientes y 3) búsqueda de
la excelencia. Aunado a estas afirmaciones, Walton agregó diez principios más: 1)
comprométete con tu negocio; 2) comparte tus ganancias con tus asociados y trátalos como
socios; 3) motiva a tus socios; 4) comunica todo lo que puedas a tus socios; 5) aprecia todo lo
que tus asociados hacen por el negocio, 6) celebra tus éxitos; 7) escucha a todos en tu
empresa; 8) sobrepasa las expectativas de tus clientes; 9) controla tus gastos mejor que tu
competencia; 10) nada contra corriente.
Es de destacar cómo la filosofía de la empresa consiste fundamentalmente en hacer sentir al
trabajador que realmente es socio, que la empresa de alguna manera le pertenece y que debe
hacer todo lo posible por agradar a "sus" clientes, reducir "sus" costos y elevar "sus" ganancias,
dado que ello le permitirá la obtención de mayores ingresos a la empresa. Por eso la
disposición del trabajador es clave en la práctica de la filosofía Wal Mart, pues a través de ella
se obtienen los mejores resultados expresados en las ganancias totales. Siguiendo la filosofía
se mantiene a los trabajadores fieles a las reglas del juego, mismas que les permitirán el
crecimiento de "su" empresa, al esforzarse cada día por dar lo mejor de ellos como
"asociados", denominación que recae básicamente en el trabajador, no en el ejecutivo.
Con la idea de que los empleados necesitan que les digan que son importantes y necesarios,
Sam Walton pensaba, "los halagos no cuestan nada y hacen mucho por ganarse a los
empleados". Un principio determinante más dentro de la cultura Wal Mart,  que es realizado
únicamente por el trabajador, y que se establece como prioritario, es la amabilidad expresada
al cliente; en ese sentido "siempre da a tus clientes más de lo que esperan.
Muéstrales tu  aprecio; admite tus errores; no inventes pretextos, simplemente discúlpate".
Otro punto primordial es la reducción de costos en todos los ámbitos, incluyendo al trabajador,
al manifestarle como principio, "controla tus gastos mejor que tu  competencia". Nuevamente se
advierte al asociado como parte de la empresa que él debe sentir como de su pertenencia y
que debe actuar como su propietario real, al cual nada le importaba más que "controlar cada
penique y cada centavo; si se hace así, los dólares se cuidarían a sí mismos".
Como puede apreciarse la cultura Wal Mart  recae sobre el papel de accionista que debe
representar el asociado desde el momento que ingresa a la empresa. La primera premisa
establece el compromiso con la que será su empresa, el trabajador debe tratar al cliente como
su cliente con toda la amabilidad posible y reducir los costos como si realmente fueran sus
costos. Aunado a esta filosofía establecida por su fundador en la década de los noventa, se
genera una nueva estrategia de expansión internacional. Ambas incursionan el mercado
internacional y consideran que sus ejecutivos forman la cultura de posicionamiento y dominio
de los mercados y consumidores extranjeros.
A partir de la década de los noventa –la primera tienda foránea se ubicó en México en 1991–
es cuando empieza la expansión internacional de Wal Mart, lo que implicó un crecimiento en el
organigrama de hasta cuatro mil gerentes para el 2002. El crecimiento los llevó a "ser menos
tolerante con la gente que no entiende la cultura Wal Mart",  según las propias palabras de su
director ejecutivo. Incluso surge la necesidad de crear el área de recursos humanos, que
después de casi treinta años de operaciones no existía en la empresa por considerarla
innecesaria y costosa. Respecto a eso, Sam Walton argumentaba: "Es tarea de cada gerente
de las tiendas cuidar de su gente; cada vez que se pone en marcha una estructura que no trae
directamente ventas y ganancias, se aleja a los gerentes de sus responsabilidades totales".
Cuáles eran estas responsabilidades: elevar las ventas y generar mayores ganancias.
Un movimiento motivado por el acelerado crecimiento de las unidades Wal Mart, fue el número
de abogados trabajando para la empresa, éste pasó de treinta a noventa de 1999 a 2002. Por
las mismas dimensiones del crecimiento en las tiendas, se creó una unidad encargada de las
relaciones con el gobierno, la oficina se ubica en Washington D.C. con la idea de "enfocar
cosas que podrían ser perjudiciales para nuestro negocio", como la legislación que pudiera
afectar a la empresa. Se tiene que mantener una estrecha relación con el gobierno de Estados
Unidos para proteger a la empresa de cualquier situación que la afecte, como es en los casos
de demandas laborales y ambientales.
El programa internacional incluye tiendas en México, Canadá, Reino Unido, Alemania,
Argentina, Brasil, China, Corea del Sur y Japón. En esos países se aplica la cultura Wal
Mart: 1) En la puerta principal se encuentran los asociados que saludan a sus clientes, 2) los
asociados practican la regla de los tres metros, 3) el eslogan de los precios bajos siempre, y 4)
el entusiasmo y amabilidad del asociado. "John Walton, hijo de Sam y miembro de la junta  Wal
Mart en 2002 explicó: la cultura ha evolucionado, pero los principios esenciales siguen siendo
los mismos. Lo que ha evolucionado son los medios por los cuales enfrentamos esos
principios".
Los gerentes de las tiendas se encargan de trasmitir la cultura Wal Mart  con la firme convicción
en palabras de su ejecutivo de "que los clientes de Wal Mart  son semejantes sin importar en
donde vivan o compren. Francamente encontramos que los clientes quieren las mismas cosas.
El hecho más sorprendente es que nuestros asociados en todo el mundo adoptan y protegen
esta cultura que han construido durante los últimos 35 años". El crecimiento internacional es
uno de los puntos principales de Wal Mart, al mismo tiempo que se espera que un tercio del
crecimiento se genere en el extranjero.
Una de las estrategias fundamentales para el acaparamiento del mercado externo, que es
acompañada por la cultura Wal Mart,  ha sido la compra de grandes comercios minoristas en el
país en cuestión. Por ejemplo el caso de Alemania, donde adquirió 21 supermercados del
grupo Wertkauf en 1997, un año después agregó 74 supermercados Interspar. En México
adquiere Cifra en 1998, que era la empresa minorista más grande del país. En el Reino
Unido, Wal Mart obtuvo 232 supermercados de la cadena asda en el 2000. Japón no escapó a
esta estrategia de crecimiento internacional, en 2002 consigue 6.1% de interés del cuarto
supermercado de mayor importancia del país. La expansión internacional llevó a Wal Mart  a la
construcción de sistemas globales de distribución y transportación de mercancías.
Las adaptaciones al crecimiento internacional exigieron también la retención del empleo, pues
se consideraba costoso y perjudicial para inculcar la cultura. Se enfrentaron a una tasa de
rotación de 70% a finales de los noventa. Los altos costos se expresaban en que casi la mitad
de los nuevos empleados, 47%, se retiraban de la empresa en un promedio de noventa días.
Una decisión determinante ante el impresionante crecimiento de las unidades por el mundo, ha
sido la de mantener centralizada la organización en Bentonville, esto permite el control de todos
los establecimientos, es decir, vigilar todas las tiendas Wal Mart ubicadas por todo el planeta
desde su casa matriz.
Con los principios de la cultura Wal Mart  que recaen fundamentalmente en el trabajador, cuya
función principal es agradar al cliente y fortalecer a la empresa, la cadena se da a la tarea de
incursionar continuamente en nuevos espacios comerciales. Al mismo tiempo que domina
mercados homogeneizando el consumo, impone nuevas formas de ofertar las mercancías, de
negociación con proveedores, de organización, producción, control, distribución y
comercialización de los bienes, con los adelantos científicos tecnológicos más destacados. La
meta final es elevar las ventas y acrecentar las ganancias obtenidas internacionalmente, ello en
coincidencia total con su propietario y autor de la cultura Wal Mart, Sam Walton.

INICIO

Fecha de publicación: 2016-06-02

Walmart Internacional, la división en crecimiento del gigante 

El gigante minorista cuenta con 11.527 tiendas a nivel mundial, de las que 702 en
Centroamérica. De aquí a 2022 quiere doblar su presencia en el Istmo. Walmart Internacional
es la única división que alcanzado sus metas por dos años consecutivos.

 
 
 
Por: Louisa Reynolds – estrategiaynegocios.net
Walmart celebra estos días su reunión anual de colaboradores de la división internacional.
Más que una ocasión solemne, el evento, que se llevó a cabo ayer en el auditorio de la
Universidad de Arkansas, se asemejaba a una gigantesca reunión familiar que pretendía
celebrar los logros alcanzados e inspirar a sus 2,3 millones de colaboradores en todo el mundo
a seguir esforzándose en proporcionar el mejor servicio al cliente posible.
“Somos la única división de la empresa que ha alcanzado sus metas durante dos años
consecutivos. Ustedes trabajan para una división especial de una empresa especial. Queremos
transmitirles esa pasión y que se la lleven de regreso a casa”, dijo Dave Cheesewright,
presidente y CEO de Walmart Internacional.
En el transcurso de esta semana, las ventas de Walmart Internacional ascendieron a US$14
millones y el gigante minorista vendió una cantidad total de banano cuyo peso sobrepasa el de
la Torre Eiffel de París y suficiente papel higiénico para darle la vuelta al mundo 200 veces. Si
unieran todas las televisiones con pantalla plana vendidas durante esa semana su superficie
total bastaría para convertir a la isla de Bermuda en una pantalla de gigantescas proporciones.
“Ahorramos dinero para que la gente pueda vivir mejor. Los estudios han demostrado que
cuando un supercentro de Walmart llega a una localidad, cada uno de sus habitantes ahorra
US$2.500, lo cual equivale a un aumento salarial de entre 5% y 6% al año por persona”, dijo
Cheesewright entre efusivos aplausos.
Doug McMillon, presidente y CEO de Walmart Stores explicó los cuatro pilares en los que se
basa la cultura corporativa de la empresa: 1) la importancia del aprendizaje diario; 2) la
vocación de servicio, lo cual incluye brindarle el mejor servicio posible al cliente, ayudar a otros
colaboradores, y apoyar a la comunidad con proyectos de responsabilidad social empresarial;
3) la atención al detalle, y 4) disfrutar el trabajo, ya que un colaborador con un semblante alegre
le transmite una energía positiva a los demás colaboradores y a los clientes que atiende.
Mediante anécdotas ilustrativas, McMillon relató cómo cada uno de los pilares se basa en las
experiencias personales de Sam Walton, fundador de Walmart. Walton, dijo McMillon, fue un
hombre que siempre buscaba aprender de los demás, y solía visitar los almacenes con libreta y
grabadora en mano, para anotar los comentarios de un cajero o de la colaboradora que llenaba
los anaqueles, para después citarlos y proponer cambios y soluciones. “Sam Walton siempre
fue un estudiante y quiero que ustedes también piensen cómo pueden convertirse en
estudiantes, día con día, y aprender a hacer un mejor trabajo”.
En cuanto a la vocación de servicio, McMillon resaltó el esfuerzo realizado por Walmart en
Japón para colaborar con las tareas de rescate y reconstrucción después del terremoto que
azotó a ese país en 2011. “Sam Walton era un vendedor con una vocación de servicio”, dijo
McMillon.
McMillon ilustraría el tercer pilar, la importancia de los detalles, con una anécdota jocosa. Un
día, Walton llegó a una reunión y preguntó por qué, a diferencia de todos sus competidores,
Walmart no estaba vendiendo pelotas de futbol americano en plena temporada de
campeonatos. Le pidió a un colaborador que colocara pallets llenos de pelotas en la entrada de
cada supermercado. El encargado de compras y adquisiciones siguió sus instrucciones de
inmediato, pero no se percató de que las pelotas adquiridas tenían cordones negros en vez de
blancos, a diferencia de los que usan todos los equipos del país. “No se vendió ni una sola
pelota. Los detalles importan”, dijo McMillon.
“Diviértanse. Se vale pasarla bien mientras trabajan. Los clientes se darán cuenta de que
ustedes disfrutan trabajando en ese almacén. Si trabajan con pasión se genera un círculo
virtuoso”, dijo McMillan con relación al cuarto pilar.
McMillon también contó cómo un empleo temporal como vacacionista cuando era un joven
estudiante universitario le abrió las puertas de la empresa y fue el inicio de un ascenso continuo
que lo llevó a dirigir a la cadena de retail más grande del mundo. “Queremos que se conozcan
entre ustedes y que entiendan la cultura de la empresa para que regresen a sus puestos de
trabajo con una mejor preparación. Hemos tenido excelentes oportunidades y queremos que
ustedes también las tengan”, dijo McMillon.
Después de cada presentación, se realizaba el lip sync challenge, un concurso de imitación en
el que los colaboradores subían al escenario para imitar a sus artistas favoritos. Un imitador
argentino de Michael Jackson que interpretó una bien ensayada coreografía de Billy Jean, se
ganó silbidos y aplausos.
Premiando la integridad
Durante la asamblea se entregó el Premio a la Integridad en Acción (Integrity in Action Award)
a un colaborador de cada país cuya conducta había demostrado altos estándares de probidad,
honestidad e integridad, en concordancia con los valores de la empresa.
Paulo Henrique Bello, de Minas Gerais, Brasil, fue premiado por reportar la conducta de otros
dos colaboradores que abusaban verbalmente de otro compañero, generando un mal ambiente
en el equipo.
Sharron McCloud, de Blyth, Reino Unido, logró demostrar que un vacacionista estaba
defraudando a la empresa y evitó que Walmart perdiera miles de dólares en mercancía robada,
Laura Espinal Duarte, de Honduras, fue premiada por reportar a colaboradores que estaban
reservando productos para su uso personal en vez de ponerlos a la disposición de la clientela,
y Sandra Piña Castillo, de México, rechazó los sobornos que le ofreció un auditor
gubernamental.
La entrega de cada premio fue precedida por una colorida presentación realizada por el equipo
de cada país o región. La presentación de Walmart México y Centroamérica, región que
atiende un promedio de dos millardos de clientes al año, incluyó pirámides y danzantes
aztecas. El gigante minorista atribuye su éxito en la región, a su capacidad de adaptarse a las
tradiciones y costumbres locales. Cada año, por ejemplo, Walmart México vende más de cinco
millones de panes de muerto rellenos de chocolate. Walmart tiene un total de 11.527 tiendas a
nivel mundial, de las cuales 4.037 se encuentran en América Latina, cifra que incluye 2.636
tiendas en México y 702 en Centroamérica.
Carlos Arroyo, director general de Walmart Centroamérica, afirma que los cuatro formatos que
Walmart maneja en la región están creciendo, especialmente el de las bodegas de descuento,
y en 2015 Walmart inauguró su primer supercentro en Nicaragua. El gigante minorista se ha
trazado la ambiciosa meta de duplicar sus operaciones en Centroamérica para el 2022.
“Estamos llegando a ciudades más pequeñas en el interior de los países”. Por ahora, este plan
de expansión no contempla la llegada de Sam’s Club a Centroamérica.
La presentación del equipo chino, el cual festeja su vigésimo aniversario, fue un despliegue
colorido de dragones y danzantes con trajes típicos, Brasil se enfocó en los Juegos Olímpicos
que se llevan a cabo este año en Río de Janeiro y África bailó al ritmo de tambores.
Los integrantes del equipo británico subieron al escenario con sombreros de bruja y anteojos
circulares para interpretar una divertida coreografía con la temática de Harry Potter, que incluyó
un mensaje pregrabado del Primer Ministro, David Cameron, quien en más de una ocasión ha
apoyado con entusiasmo a la cadena de supermercados Asda, la cual pertenece a Walmart
Internacional y es una de las principales fuentes de empleo del sector minorista británico.
“Cuando Napoleón dijo que el Reino Unido era un país de comerciantes fue el insulto más
halagador que nos podría haber dicho”, bromeó Cameron .