156 TPM Petrolero

PROYECTO FINAL DE CARRERA
OPTIMIZACIÓN DE COSTES Y PLAZO EN UN

PROYECTO DE CONSTRUCCIÓN DE UN BUQUE
PETROLERO SUEZMAX DE 156.000 TPM PARA
TRANSPORTE DE CRUDO
Autor: Javier Alonso Ruiz
Director: Carlos Arsenio Mascaraque Ramírez
Javier Alonso Ruiz Página 1

OPTIMIZACIÓN DE COSTES Y PLAZO EN UN PROYECTO DE CONSTRUCCIÓN DE UN BUQUE
PETROLERO SUEZMAX DE 156.000 TPM PARA TRANSPORTE DE CRUDO
AGRADECIMIENTOS
En el plano personal, no puedo dejar de agradecer a mis padres, María y Paco, todo lo
que han hecho para que pueda llegar hasta este punto, cuantas veces se lo agradezca
se quedarán cortas. A mi hermana Virginia por darme el mejor regalo que un hermano
te puede dar: mi sobrino Óscar.
Gracias a don Carlos Mascaraque, director del proyecto, por la confianza depositada en
mí para la realización de este trabajo. Le doy las gracias por la ayuda recibida durante
todos estos años, primero como compañero de clase, posteriormente como tutor del
proyecto final de carrera y por encima de todo, como un buen amigo.
Por supuesto no me olvido de otros compañeros de clase, muchos de los cuales se han
convertido en verdaderos amigos. Tanto de “mi generación” (Alberto, Noemí, Jordi,
Julián, Lluis, Dani, etc) como de las nuevas (Silvia, Marifran, Leonardo).
Por último y la más importante de las personas que están a mi lado: Ana. Gracias por
estar ahí en las duras y en las maduras y, sobre todo, por animarme en estos últimos
años a darle el último empujón necesario para acabar estos estudios que comencé
años atrás. Te quiero.


TRANSPORTE DE CRUDO
CUADERNO Nº1: INTRODUCCIÓN Y

OBJETIVOS

ÍNDICE CUADERNO 1
1. Introducción
2. Descripción de los petroleros
3. Historia de los petroleros
4. Clasificación de los petroleros
5. Competencia de los astilleros asiáticos en la fabricación de petroleros y otros
buques de gran tamaño
6. Caída del precio del petróleo
7. Objetivos
8. Biografia

1. INTRODUCCIÓN
Desde hace algunos años se ha vivido una dura competencia en el sector naval
(especialmente en el caso de buques petroleros y gaseros), donde los astilleros
europeos han perdido relevancia y, por tanto, la capacidad de competir en igualdad de
condiciones con países asiáticos como Corea del Sur y China; principalmente debido al
hecho que los precios ofertados por los astilleros asiáticos se encuentran por debajo
de los europeos en una banda que oscila entre el 15% y el 65%, lo que implica que
están construyendo muy por debajo del coste real de mercado.
Por lo tanto, se analizará tanto el impacto de la irrupción de dichos astilleros en el

mercado de petroleros como también el efecto producido por la continua depreciación
del precio del crudo en los últimos años en el mercado marítimo global, y con ello en el
precio medio ofertado en estos buques.
FIGURA 1.1 - ASTILLERO DSME, EN LA ISLA DE GEOJE (COREA DEL SUR).
Si unimos esto a la complejidad de la construcción de un buque moderno, se

incrementa la necesidad de disponer de herramientas que reduzcan los costes y
mejoren la eficiencia del trabajo, para así ser capaces de volver a competir con los
países punteros en este tipo de construcciones. En este sentido, resulta indudable que,
dados los beneficios que reporta su implantación, el hecho de llevar a cabo una buena
planificación, un control y un seguimiento del proyecto está adquiriendo en los últimos
años una importancia relevante.
Si añadimos el know-how adquirido en estos años tanto por las empresas navales
europeas (en particular para este proyecto se pondrá como ejemplo el astillero de
Puerto Real, en Cádiz) como mi conocimiento de la industria naval coreana (trabajé en
la construcción de un buque FPSO en los astilleros de Daewoo) y, tras analizar desde
un punto de vista general como funcionan estos complejos industriales y el proceso de
construcción de los buques petroleros en la actualidad, el objetivo de este proyecto
final de carrera será demostrar que es posible mejorar el sistema productivo de este
astillero a través de:
 Técnicas de planificación, seguimiento y ejecución del proceso de

construcción del buque.
 Estudio y mejora del diseño del astillero en cuestión.

2. DESCRIPCIÓN DE LOS PETROLEROS
Un petrolero se define como buque cisterna de construcción especial, destinado al

transporte de las diversas clases de combustibles líquidos. Las diferencias básicas entre
un buque de carga corriente y un petrolero son:
 Resistencia estructural: en un buque normal la carga es soportada por las

cubiertas en el espacio de las bodegas; en un petrolero gravita sobre el
fondo, forro exterior y mamparos. Además, en aguas agitadas se producen
fuerzas de inercia que actúan sobre los costados y mamparos. La estructura
del petrolero debe de ser más resistente que otros barcos.
 Estanqueidad al petróleo: los tanques de carga deben ser estancos al
petróleo y sobre todo a los gases producidos por él, que al mezclarse con el
aire hacen una mezcla explosiva. Debe de evitarse que circuitos eléctricos
pasen por los tanques o cámara de bombas.
 Variación del volumen de la carga: la carga aumenta su volumen un 1% por
cada 10ºC de incremento de la temperatura. Si el tanque se llena mucho, al
calentarse rebosaría. Y si se llena poco, se tendrá un cargamento móvil que
reduce la estabilidad y el espacio libre se llena de gases explosivos.
 Sistema de bombas de carga y descarga de petróleo: la cámara de bombas
suele estar a popa de los tanques de carga, para trasiego de la misma. Son
bombas de gran capacidad movidas por vapor o motor eléctrico.
 Ventilación: se producen vapores de petróleo en los cóferdams y cámara de
bombas, son más pesados que el aire y es necesario expulsarlos de estos
espacios.
3. HISTORIA DE LOS PETROLEROS
Desde el inicio de la navegación, todas las marinas del mundo transportaron en sus
buques ciertos elementos líquidos envasados en barriles o toneles, como el agua dulce
y el vino.
No es hasta 1861 cuando un exportador de Filadelfia realiza el primer transporte de

crudo a Londres y la carga arriba a su puerto de destino de un modo seguro. Se trataba
de un buque convencional, llamado “Elizabeth Watts”, que transportó 224 toneladas
de esta sustancia. Con el invento del motor de combustión interna, el uso del petróleo
y sus derivados se incrementa de forma arrolladora, ya que se empieza a utilizar en
todo tipo de planta propulsora, ya fuera fija o móvil. Esto origina la idea de construir
un nuevo tipo de barco destinado solamente al transporte de crudo.
Estos barcos serán conocidos como petroleros (o buques tanque), y gracias a ellos los
consumidores de todo el mundo comenzaron a disfrutar de los beneficios que
brindaba el petróleo. Este producto había causado un fuerte impacto en el comercio

mundial y los buques se habían transformado en un importante medio de transporte

en el ámbito global de los intercambios comerciales.
En Inglaterra, en 1886, se construye el Gluckauf, de 2297 toneladas, primer buque

diseñado para el transporte de petróleo crudo a granel en tanques estancos y
separados; es además el primer buque tanque “clasificado” por una Sociedad de
Clasificación (Bureau Veritas). Este se constituyó en el prototipo del buque petrolero
moderno. Por aquellos años, las “fuerzas impulsoras” detrás de la evolución de los
buques petroleros eran la demanda de aceite y la creciente competencia entre las
compañías petroleras que se esforzaban por obtener una mayor parte del mercado del
petróleo crudo y los refinados. La progresiva utilización de los productos derivados del
petróleo, en particular los combustibles, lubricantes y posteriormente los productos de
la industria petroquímica, provocaron el enorme desarrollo del tráfico marítimo de
petróleo crudo y sus derivados.
FIGURA 1.2 – CUADRO DEL BUQUE “GLUCKAUF” REALIZADO POR EL PINTOR G.J. FRANS NAEREBOUT.
Durante un largo periodo que termino en 1939, el tamaño de los petroleros creció
gradualmente hasta las 12000 TPM y pareció estancarse allí. Pero al estallar la Segunda
Guerra Mundial, la consiguiente necesidad de combustible llevó a romper esta barrera.
Este conflicto bélico trajo consigo la aparición en escena de los famosos T2, de 16000
TPM. En los últimos años de la guerra, los astilleros americanos produjeron unos 500
buques T2.

FIGURA 1.3 – EL PETROLERO T2 “HAT CREEK” NAVEGANDO EN 1943.
La construcción de este tipo de naves evoluciona constantemente y es a partir de los

años 50, que comienzan a aparecer buques con capacidades de almacenaje
importantes. Las importantes inversiones de capital que requieren las construcciones
de estos grandes buques, la búsqueda de un mayor rendimiento económico, así como
sus posibilidades de explotación impulsaron en esos años la construcción de versiones
combinadas, es decir, con aptitud para el transporte de mineral, petróleo y granel
seco.
La era de los superpetroleros comienza durante los años 60. Maximizar los beneficios
de las economías de escala y minimizar los costos del transporte del petróleo crudo
impulsaron la construcción de buques de mayor porte. Otro factor que incidió en el
gran aumento del tamaño de los petroleros fue el cierre del Canal de Suez entre 1956 y
1967 que obligó a transportar estos productos y otros, vía el Cabo de Buena Esperanza
(rodeando África), en la confluencia de los océanos Índico y Atlántico. Una distancia
muy superior a la de las rutas utilizadas regularmente.
En 1964, un 20% de los buques tanque tenían ya capacidades de más de 30000 TPM,
incluso existían algunos con más de 100000 TPM navegando. Las velocidades de
navegación oscilaban entre los 11 y los 16 nudos, con lo que se podían hacer varios
viajes entre puntos bastante alejados a lo largo de un año.
En 1966 el petrolero Idemitsu Maru, construido en Japón y con más de 200000 TPM
abrió la era de los VLCC (Very Large Crude Carriers) con una eslora de 344 metros y una
manga de 50 metros.

FIGURA 1.4 – BUQUE “IDEMITSU MARU”.
Con el canal de Suez cerrado, los armadores de este negocio gozaron de sus años
dorados y continuaron construyendo buques cada vez más grandes. Las ganancias de
llevar crudo alrededor del Cabo de Buena Esperanza muchas veces excedían a los
gastos en un 800% y superpetrolero podía amortizar su inversión inicial en menos de
10 viajes.
En 1968, hicieron su aparición en el mercado los primeros buques tanque que

sobrepasaban las 300000 TPM (como el Universe Ireland) y a estos barcos se les
clasificó como ULCC (Ultra Large Crude Carriers).
FIGURA 1.5 – BUQUE “UNIVERSE IRELAND”.

Previendo que seguirían los problemas con el Canal, la Société Maritime Shell y la Cie
Nationale de Francia decidieron construir cuatro enormes petroleros para dar la vuelta
al Cabo de Buena Esperanza y que, con 555000 TPM, romperían la barrera del medio
millón de toneladas. Ya en ese momento se estaban construyendo en Japón el “Globtik
Tokyo” (483662 TPM) y el “Globtik London” (483960 TPM).
FIGURA 1.6 – BUQUE “GLOBTIK TOKYO”.
También existieron proyectos para la construcción de buques tanque con capacidad

para un millón de toneladas, (debido a esto se construyó en el astillero de Puerto Real
un dique seco con capacidad suficiente para albergar la construcción de estos futuros
barcos) pero no prosperaron porque el crecimiento de estos buques se paró el 6 de
Octubre de 1972, con el comienzo de la guerra del Yom Kippur, tras la cual la OPEC
impuso un embargo de petróleo que aumento los precios mundiales del barril de
crudo un 70%. La demanda de este producto cayó de golpe y los armadores de este
tipo de barcos se encontraron sin trabajo “rentable” para sus masivos buques. Para
mantenerlos activos, las velocidades se redujeron de 16 a 6 nudos, alargando el
tiempo de viaje entre Oriente Medio y Europa en unos 3 meses. No obstante, esto no
impidió que proliferaran las paradas en gran escala y la venta de muchos buques
tanque para desguace.

Sin embargo, curiosamente la mayor obra petrolera hasta la fecha fue dada por Tung
Chao-Yung, quien modificó el buque abandonado Atlantian Shipping de Grecia, en el
astillero de Oppama (Japón). Este superpetrolero fue construido entre 1979 y 1981,
siendo botado con el nombre “Seawise Giant”. Era dueño de las siguientes
características principales:
 Eslora de 458 metros

 Manga de 69 metros
 Desplazamiento en condición de máxima carga de 657019 toneladas.
 Peso muerto de 565000 TPM
 Calado de 24,6 metros, que no le permitía atravesar el Canal de la Mancha,
el de Suez o el de Panamá.
FIGURA 1.7 - KNOCK NEVIS (EN LA ÉPOCA EN LA QUE SE LLAMABA “JAHRE VIKING”) EN PRIMER PLANO
CON UN PETROLERO DE TAMAÑO MEDIO AL FONDO.
A partir de 1986 fue usado como almacén flotante y para transporte por Irán durante
su guerra contra Irak. Un par de años después fue atacado por aviones iraquíes en el
Estrecho de Ormuz, resultando gravemente dañado.
FIGURA 1.8 - KNOCK NEVIS (CUANDO AÚN SE LLAMABA “SEAWISE GIANT”) EN LLAMAS TRAS EL ATAQUE
DE AVIONES IRAQUÍES.

Cuando la guerra terminó, a finales de 1989, fue comprado por la compañía noruega
KS-Company, controlada por Norman International.
FIGURA 1.9 – COMPARATIVA DEL “KNOCK NEVIS” CON ALGUNOS DE LOS EDIFICIOS MÁS ALTOS DEL MUNDO.
Los astilleros Keppel de Singapur fueron el escenario de sus reparaciones, donde se le

rebautizó como ”Happy Giant”. Aunque antes de volver a zarpar la compañía pasó a
manos de Jorgen Jahre y su compañia First Olsen Tankers, por lo que se le cambió el
nombre a ”Jahre Viking”.
En marzo de 2004, el barco fue enviado al astillero Dubai DryDocks para ser reformado
como almacén flotante, siendo nuevamente rebautizado, esta vez como “Knock
Nevis”.
FIGURA 1.10 – CUADRO COMPARATIVO DE LOS BUQUES MÁS GRANDES DEL MUNDO DE CADA TIPO.

Posteriormente fue vendido a una compañía india de desguace de buques, quien lo

renombró como Mont para su viaje final en diciembre de 2009. Fue varado
intencionalmente en Alang (India) para su desmantelamiento.
Es importante resaltar que, en 2002, el 59% de la producción mundial de petróleo se

transportó en buques tanque. Otro dato relevante es el que la flota de petroleros
representaba, en ese mismo año, aproximadamente un 40% de la flota mundial de la
marina mercante. En lo que respecta a “la propiedad” de las flotas petroleras, cabe
destacar que, en los años 50, estas se encontraban en manos de las grandes
compañías petroleras y, en menor grado, en empresas estatales. Era normal encontrar
dentro de sus estructuras verticales integradas, una división de transporte marítimo ya
que, entre otras causas, consideraban el transporte como estratégico para el
movimiento de sus propios productos. Mientras tanto, los armadores privados y sus
flotas tenían un rol secundario en el transporte de estos productos.
A finales de los años 80 y durante los años 90, por razones de mercado, de políticas
empresarias, de logística y otras vinculadas al impacto de la opinión pública sobre
aspectos medioambientales, se comienzan a producir cambios estructurales en la
operación de las flotas y su propiedad pasa a estar, casi mayoritariamente, en manos
de armadores privados.
En 2002, más del 80% de la flota tanquera mundial se encontraba en manos de

armadores independientes. La tecnología aplicada a la construcción de estos buques
ha ido evolucionando año tras año. De hecho, adelantos tales como el lavado con
crudo y el uso de sistemas de gas inerte con el objeto de evitar incendios y/o
explosiones, las construcciones de doble casco, el avance de las comunicaciones, la
automatización y los sistemas de navegación, así como las estrictas exigencias para
operarlos permiten deducir que los buques, y en particular los petroleros, continuarán
experimentando una gran evolución durante los próximos años.
4. CLASIFICACIÓN DE LOS PETROLEROS
Existen distintas clasificaciones posibles para estos buques, las cuales iremos
abordando a lo largo de este apartado.
4.1. Tipo de producto
Desde el punto de vista de los productos que deben transportar, podemos dividir estos
buques en dos tipos principales:
 los buques petroleros (Crude Oil Tankers) propiamente dichos:

transportan petróleo crudo desde la terminal marítima del yacimiento
(prácticamente su lugar de origen) hasta la propia refinería o, por razones
logísticas, hasta la cabecera de un oleoducto. También pueden transportar
derivados pesados como por ejemplo el Fuel Oil, ya que existe la posibilidad
de calentarlos.

FIGURA 1.11 – BUQUE DE CRUDO “STENA SUPERIOR”.
 los buques cisterna de producto (Product Tankers): en su mayoría de porte

inferior, transportan básicamente productos refinados tales como naftas,
gasoil, queroseno, etc. El transporte de estos productos puede ser realizado
en forma simultánea y debidamente segregados. Los buques más modernos
disponen de bodegas protegidas (coating) que preservan aún más la calidad
de la carga transportada. Estos buques cuentan con la posibilidad de
transportar productos “sucios” como el propio crudo o derivados pesados,
aunque se debe tener muy en cuenta que para volver a transportar
productos “limpios”, es necesario realizar una limpieza a fondo de los
tanques, lo que implicará costos y tiempo del buque inmovilizado mientras
se realiza el acondicionamiento de sus bodegas. Se trata entonces de una
posibilidad poco recomendable.
FIGURA 1.12 – BUQUE DE PRODUCTO “BELISAIRE”.

4.2. Capacidad de transporte
Desde un punto de vista general, podemos agrupar los buques petroleros según su
capacidad de transporte e idoneidad para cada tráfico:
1) Coastal Tanker (Costeros): se trata de buques de hasta 16.500 DWT. Por lo

general son utilizados en trayectos cortos o costeros. Pueden transportar
petróleo crudo o derivados.
FIGURA 1.13 – COASTAL TANKER “LAGAN”, CONSTUIDO POR ASTILLEROS ARMÓN EN VIGO EN 2008.
2) General Purpose Tanker (Multipropósito): desde 16.500 DWT hasta 25.000

DWT. Operan en tráficos diversos. Transportan petróleo crudo o derivados.
FIGURA 1.14 – BUQUE MULTIPROPÓSITO “CAMPEÓN”, CONSTRUIDO POR LOS ASTILLEROS DE PUERTO REAL
(CÁDIZ) EN 1999.
3) Handy Size Tanker: se trata de módulos de 25.000 DWT hasta 30.000 DWT.
Ejemplos de áreas de operación son el Caribe y la costa Este de los Estados
Unidos o puertos del mar Mediterráneo y del Norte de Europa. Pueden
transportar petróleo crudo o derivados.

FIGURA 1.15 – BUQUE TIPO HANDY SIZE.
4) Panamax: su tonelaje puede variar entre los 55.000 DWT hasta los 80.000 DWT.
En otros términos, poseen una capacidad que oscila entre los 350.000 y los
500.000 barriles de petróleo. El nombre de este módulo se debe a que,
originalmente, las dimensiones de estos buques, cumplían con las máximas
permitidas para su tránsito por el Canal de Panamá (unos 274 m de eslora,
poco más de 32 m de manga y entre 12 y 13 m de calado). Se trata de buques
que transportan petróleo crudo, aunque también existen tráficos con
cargamentos de derivados livianos (por ejemplo, Golfo Pérsico – Japón). En lo
que respecta a petróleo crudo, como ejemplo de tráficos clásicos, podemos
mencionar el Caribe, el mar Mediterráneo o el Norte de Europa.
FIGURA 1.16 - BUQUE TIPO PANAMAX.
5) Aframax: se encuentran en un rango entre 75.000 DWT y 120.000 DWT, es

decir, de 500.000 a 800.000 barriles de petróleo. Transportan petróleo crudo.
Sus tráficos habituales incluyen cargamentos entre puertos ubicados en áreas
como el Caribe, el mar Mediterráneo o el Golfo Pérsico.

FIGURA 1.17 - BUQUE TIPO AFRAMAX.
6) Suezmax: sus módulos van desde los 120.000 DWT hasta los 200.000 DWT.
Transportan entre 900.000 y 1.200.000 barriles de petróleo crudo. En sus
orígenes, su nombre estaba vinculado a que el módulo con su mayor carga
cumplía con las máximas dimensiones permitidas para el tránsito por el Canal
de Suez. Hoy en día navegan por ese canal buques de hasta 300.000 DWT. Su
demanda se concentra en la costa Oeste de África con destino al Caribe, la
costa Este de los Estados Unidos o el Norte de Europa y el Mar Negro. Este tipo
de petrolero será el usado como objeto de este proyecto final de carrera.
FIGURA 1.18 - BUQUE TIPO SUEZMAX.
7) V.L.C.C. (Very Large Crude Carrier): módulos desde los 200.000 DWT hasta los
320.000 DWT. En promedio, transportan dos millones de barriles. Por sus
dimensiones se trata de buques que operan por lo general en terminales de
mar adentro. Entre sus tráficos habituales, de largas distancias, cargan crudo en
el Golfo Arábigo con destino a los Estados Unidos o puertos de la India y Asia.

FIGURA 1.19 - VLCC.
8) U.L.C.C. (Ultra Large Crude Carrier): sus módulos son todos aquellos cuyo porte
es mayor a los 320.000 DWT (aproximadamente tres millones de barriles). Estos
supertanques aparecen en el mercado a fines de los años 60 y se afirman
durante los años 70. Se encuentran muy limitados para operar en aguas
restringidas o poco profundas. Como en el caso de los V.L.C.C., son habituales
los viajes largos. Sus tráficos más corrientes se realizan entre puertos del Golfo
Arábigo y el Golfo de los Estados Unidos; también con puertos de Asia o la
costa Oeste de África. Dentro de estos módulos, podemos mencionar al “Jahre
Viking” (cuyo último nombre fue “Knock Nevis”, como ya indicamos en el
apartado anterior
A continuación, se puede ver una tabla comparativa de los tipos de buques petroleros
existentes en función de su peso muerto:
FIGURA 1.20 - CLASIFICACIÓN DE LOS BUQUES PETROLEROS SEGÚN SU CAPACIDAD DE TRANSPORTE.

Para acabar con este capítulo, y a modo de resumen, se muestra un cuadro esquemático de los
tipos de buques comentados:
Clasificación de buques
petroleros
Tipo de Capacidad de
producto transporte
Crudo
Costeros
Multipropósito
Handy Size
Producto
Panamax
Aframax
Suezmax
VLCC
ULCC
5. COMPETENCIA DE LOS ASTILLEROS ASIÁTICOS EN LA FABRICACIÓN DE PETROLEROS Y

OTROS BUQUES DE GRAN TAMAÑO
5.1. Consecuencias de la irrupción de estos países en la industria naval europea
La elevación de la capacidad de oferta mundial en la construcción de buques, que se

produjo sobre todo en los años anteriores a la crisis internacional, se debió
fundamentalmente a la irrupción en el mercado de los países asiáticos. Así, la
capacidad de Corea del Sur, que en 1994 era de menos de dos millones de CGT pasó a
ser, en 2004, de 8,5 millones; y en 2010 de más de 16 millones. China, que en 1994
tenía una capacidad inapreciable, alcanzó en 2004 los tres millones de CGT; en 2008,
los 14 millones y en 2010 más de 15 millones de CGT.
La inserción del bloque del sudeste asiático y su capacidad para ofertar a un precio
mucho más bajo que la media del mercado y entregar los buques al armador en unos
plazos mucho más cortos que en Europa, redujo drásticamente la cuota de mercado de
los países europeos en este negocio, incluyendo la construcción de buques petroleros.

Así pues, la carga de trabajo se ha situado en los últimos años en una media de 1,36
años para Europa, 3,96 para China, 2,61 para Corea del Sur y 2,14 años para Japón.
Más del 80% de la producción naval actual corresponde a los países asiáticos, y su
cartera de pedidos supera el 80% de los pedidos mundiales. El crecimiento que
experimentan estos países se hace en detrimento de los países de la UE, cuyo
porcentaje en la producción mundial se ha reducido actualmente al 7-8%.
Esto ha producido que en la industria europea se manifiesten fuertes presiones

derivadas de la competencia exterior, convirtiéndose en luchas intestinas entre los
países europeos constructores de buques. Los astilleros holandeses y noruegos
denunciaron a los españoles ante la Comisión Europea por percibir ayudas fiscales,
presuntamente contrarias a la competencia, consiguiendo una huida del negocio hacia
esos países. Los astilleros españoles consideraron que las ventajas derivadas de los
sistemas de bonificación fiscal utilizados en esos países vulneraban las normas
comunitarias, por lo que la denuncia les volvió a los astilleros holandeses como “efecto
búmeran”. Otros países como Grecia, Portugal o Malta también se encuentran en el
punto de mira de la Comisión Europea por utilizar sistemas de financiación contrarios a
la norma europea. Situación que se produce cuando, desde el año 2010, se viene
constatando con gran preocupación que el sector de la construcción naval de la UE
atraviesa una situación de crisis profunda, caracterizada por la falta de nuevos
pedidos; grandes problemas de financiación para los ya existentes; exceso de
capacidad de producción en la construcción de buques mercantes; pérdida irreversible
de puestos de trabajo y anuncio de nuevos despidos; un número cada vez mayor de
suspensiones de pagos; y cierres de astilleros y empresas relacionadas con ellos.
La industria europea de la construcción naval y de reparación de buques está formada

por unos 300 astilleros, de los cuales la mayoría son “pequeños y medianos” astilleros
(buques de 60-150 toneladas), con una subcontratación que puede llegar hasta el 80%
en términos de valor. Los barcos europeos y la industria marítima de equipo emplean a
más de 500 000 personas y tiene una facturación media anual de alrededor de 72.000
millones de euros, pero se enfrenta a una fuerte competencia y, al igual que muchas
otras industrias, los efectos de una crisis sin precedentes.
Ante la imposibilidad de competir en igualdad de condiciones en la construcción de

buques petroleros, en los que países como Corea del Sur imponen una construcción en
serie (sobre todo del casco) casi completamente automatizada, con unas líneas de
producción muy eficaces; ha empujado a los países europeos a buscar otra clase de
contratos, donde la inversión en I+D+I y el desarrollo de proyectos de componente
tecnológico de altísimo nivel cobra especial importancia. Así, en estos últimos años
Europa ha sido líder mundial en la construcción de buques complejos, como cruceros,
transbordadores, yates y mega-dragas. También tiene una posición fuerte en la
construcción de submarinos y otros buques de guerra

5.2. Ejemplo de la consolidación de los países asiáticos en la construcción naval: Corea del
Sur
En los años noventa los astilleros surcoreanos triplicaron su capacidad de construcción

naval sin tomar en cuenta los niveles de demanda con la finalidad de lograr ser el líder
del mercado, lo cual lograron en 1999. Dicha estrategia resultó en un exceso de
capacidad y por ende precios con los que el mercado internacional no podía competir.
Ni la fuerte crisis económica de Corea del Sur ocasionó un cambio en la estrategia. Los
astilleros que tenían grandes deudas y se habían declarado en quiebra no fueron
cerrados debido a que el Estado los liberó de la deuda sin requerir a cambio
restricciones de capacidad. La devaluación de la moneda local (el won surcoreano) dio
además a los astilleros una ventaja competitiva. Hubo también casos de reducción de
intereses por parte de bancos de control estatal y concesiones fiscales especiales.
En 1999 los astilleros coreanos pudieron conseguir importantes cuotas de mercado

dado que la Unión Europea manejó una política de reducción de las ayudas públicas a
las empresas de construcción naval, los precios inferiores de las empresas asiáticas les
permitieron realizar ventas excepcionales. Mientras tanto, el Estado coreano concedía
ayudas a sus astilleros a través de programas nacionales y de exportación, entre las
que se incluían la concesión de 2.600 millones de euros a Daewoo y de 1.700 millones
de euros a Sambo. Existieron también subvenciones en forma de garantías de anticipos
y de préstamos facilitados por el Banco de Importación y Exportación de Corea
(KEXIM).
Para rematar, en junio del 2002 Corea del Sur hizo público un ambicioso programa
para reafirmar el liderazgo del país en el sector, dicho plan contemplaba la aportación
de 170 millones de dólares estadounidenses para el desarrollo de nuevas tecnologías
durante los próximos diez años. Los constructores navales coreanos acordaban
incrementar su cuota de mercado mundial del 30 % en 2001 al 40 % en 2010. También
se proponía que los barcos de alta gama y gran margen de rentabilidad alcanzasen el
35% de la producción total en 2010, dejando atrás el 13% alcanzado en 2001. Se
visualizaba asimismo aumentar las exportaciones de componentes para construcción
naval de 370 millones de dólares en 2001 a 2.000 millones en 2010.
Actualmente, con el objetivo de aumentar las ventas en la Unión Europea, los

constructores navales surcoreanos mantienen negociaciones con diferentes empresas
de los Países Bajos, famosos por su poderío en sectores como la navegación, la
consultoría y el equipamiento de alta tecnología. En 2001, los Países Bajos fueron el
segundo inversor en Corea, después de Estados Unidos.
Todo esto conlleva a que actualmente, entre el listado de astilleros con mayor cartera
de pedidos se encuentren únicamente astilleros asiáticos de China, Corea del Sur y
Japón.

Algunos de estos astilleros son:

 Hyundai Heavy Industries (HHI): El astillero de Ulsan (Corea) era hasta hace
poco el más grande del mundo. A finales de 2010 lideraba la construcción naval
con una cuota anual de mercado del 15%. Fue construido en 1974. El astillero
se extiende a lo largo de 4 kilómetros en la bahía de Mipo. Dispone de 9 diques
secos siendo de 460 metros el de mayor eslora de todos ellos. Cuenta con 7
grúas tipo Goliat con una capacidad de izado de 3.150 toneladas y 100 metros
de altura para la elaboración, fabricación y construcción de una gran cantidad
de buques. En dicho astillero, se ha alcanzado una producción efectiva de una
semana de entrega.
FIGURA 1.21 – ASTILLERO HHI, EN ULSAN (COREA DEL SUR).
 Samsung Heavy Industries (SHI): Samsung Heavy Industries fue creada en 1974.
Tras la construcción del astillero en Geoje (Corea) y la fusión con Daesung
Heavy Industries, la compañía pasó a tener el nombre actual en
1983.Actualmente es el segundo mayor constructor de buques a nivel mundial
y otro de los tres grandes constructores de barcos de Corea del Sur. El astillero
está especializado en la construcción de buques de alto valor añadido y para
propósitos especiales entre los que se incluyen buques LNG, plataformas
offshore, buques de perforación, FPSO/FSO, portacontenedores ultragrandes y
buques petroleros para el Ártico.

FIGURA 1.22 – ASTILLERO SHI, EN LA ISLA DE GEOJE (COREA DEL SUR).
 Daewoo Shipbuilding & Marine Engineering (DSME): Este astillero es uno de los
tres grandes de Corea del Sur. Fue fundado en 1978 y en la actualidad tiene
alrededor de 25.000 empleados. En este astillero se producen buques LNG,
buques de regasificación, estructuras offshore, buques de pasajeros, FPSO,
plataformas semi-sumergibles, etc.
FIGURA 1.23 – ASTILLERO DSME, SITUADO EN LA BAHÍA DE OKPO, EN LA ISLA DE GEOJE.
 Hudong Zhonghua: es una filial de China Shipbuilding Industry Corporation, uno

de los cinco astilleros principales del centro de construcción naval. La compañía
tiene su sede en Pudong Da Dao (Shanghái). las zonas de producción principal
están ubicadas en la parte oriental del río Huangpu en Shanghái. Es bien
conocido por la construcción y reparación de distintos tipos de buques militares
y mercantes y de motores diésel marinos de baja y media velocidad.

FIGURA 1.24 – ASTILLERO HUDONG–ZHONGHUA, EN SHANGHÁI (CHINA).
 Changxing: Se le considera actualmente como el mayor astillero del mundo

(junto a HHI), y se encuentra en China. Posee 7 muelles, cubre ocho kilómetros
de la costa a lo largo de la isla de Changxing (Shanghái), con una profundidad
de 12 a 16 metros, está plenamente operativo con una capacidad anual de 12
millones de toneladas. Los dos astilleros actuales de Shanghái, el Jiangnan y
Hudong (ya comentado más arriba), serán reubicados en las nuevas
instalaciones. Este proyecto tiene como objetivo convertir a China en el líder
mundial en la construcción naval.
FIGURA 1.25 – ASTILLERO CHANXING, EN CHINA.
 Oshima SHipbuilding Co: Es una compañía privada japonesa de construcción

naval. Fue fundada en 1973 y comenzó a fabricar y producir en el año 1974. El
primer buque fue botado en 1975 y desde entonces ha construido y entregado

una gran cantidad de ellos entre los que destacan los graneleros,
embarcaciones en los que están especializados.
FIGURA 1.26 – ASTILLERO OSHIMA, EN JAPÓN.

6. CAÍDA DEL PRECIO DEL PETRÓLEO
Desde 2014 se ha vivido un nuevo ciclo de bajadas continuas del precio del barril de
crudo, que ha impactado tanto en las distintas economías del mundo, como en las
principales empresas petroleras.
En la información diaria (televisión y prensa escrita) se da mucha cobertura al impacto

de esta depreciación en la economía de los países más dependientes del “oro negro”.
Sin embargo, es raro saber algo cerca de los efectos del crudo barato en las grandes
empresas privadas (especialmente las americanas y europeas) que ocupan un papel
crucial en la industria petrolera global.
Antes de ahondar en este punto, es necesario conocer algunos conceptos y algo de la

historia del precio del petróleo y sus oscilaciones periódicas.
6.1. El barril de crudo
El precio del barril de petróleo es el precio que se le da a un barril de petróleo,

considerándose un barril como 159 litros de petróleo (42 galones). Debido a las
características actuales de la economía mundial el precio puede oscilar o variar en
relación a los tiempos de prosperidad y niveles de consumo, la especulación, cantidad
de reservas disponibles y acontecimientos sociales importantes, sobre todo los de
aquellos países productores y de países más consumidores. A lo largo de la historia los
precios han oscilado dentro de un rango de los 20 a 150 dólares por barril
aproximadamente.
Existen dos tipos principales de barriles de crudo en el mercado: Brent y West Texas
Intermediate. El primero proviene de la mezcla de quince tipos de crudo y es extraído
principalmente en el Mar del Norte, siendo el referente en los mercados europeos. Se
trata de un petróleo de alta calidad, que, hablando en el argot petrolífero, se dice que

es dulce y ligero, lo cual viene a significar que tiene bajo contenido en azufre y baja
densidad. Justamente el crudo que presenta estas dos cualidades es el más apropiado
para producir gasolina, queroseno y gasóleo, que son los derivados del petróleo más
demandados. De ahí su alto precio.
En cuanto al West Texas Intermediate (WTI), es el petróleo extraído en Texas y

Oklahoma, en Estados Unidos. La calidad de este crudo es superior a la del Brent, en
cuanto a que es más dulce y ligero, por lo que su refinado para obtener combustible es
todavía más fácil. A pesar de ello, el precio del barril de WTI no tiene por qué ser
superior al de Brent y, de hecho, suele ser al contrario. El motivo es que el precio viene
determinado por otros factores más allá de su calidad como crudo, como el tipo de
cambio euro-dólar o la situación de los países de la OPEP. Si el Brent marca el precio de
referencia para Europa, en Estados Unidos, los precios del crudo se establecen en base
al WTI.
Históricamente los precios del barril de Brent y del WTI han transcurrido de forma muy
parecida, casi idéntica, hasta que a principios 2011 se distanciaron. Esto sucedió por la
sobreproducción de Estados Unidos, donde las infraestructuras de Cushing no estaban
preparadas para almacenar y distribuir tanto crudo, por lo que bajó su cotización.
Desde 2011 hasta día de hoy, el Brent ha sido siempre más caro que el WTI, salvo
contadas situaciones en que temporalmente el WTI sobrepasó al Brent. Así ha
sucedido por ejemplo a finales de 2015.
FIGURA 1.27 – COMPARATIVA DEL PRECIO DEL BARRIL DE CRUDO BRENT Y WTI.

6.2. Impacto en el precio del barril por eventos históricos en los últimos años
La crisis del petróleo de 1973 (también conocida como primera crisis del petróleo)
comenzó el 6 de octubre de 1973, a raíz de la decisión de la Organización de Países
Árabes Exportadores de Petróleo de no exportar más petróleo a los países que habían
apoyado a Israel durante la guerra del Yom Kippur. Esta medida incluía a Estados
Unidos y a sus aliados de Europa Occidental. El aumento del precio unido a la gran
dependencia que tenía el mundo industrializado del petróleo, provocó un fuerte efecto
inflacionista y una reducción de la actividad económica de los países afectados. Estos
países respondieron con una serie de medidas permanentes para frenar su
dependencia exterior.
FIGURA 1.28 – LÍNEA DEFENSIVA ISRAELÍ EN EL SINAÍ.
En el sector naval, el impacto fue gigantesco pues al aumentar el precio del barril de
crudo un 70%, la demanda de petróleo bajó y los armadores hicieron los recortes
necesarios para afrontar esta crisis. Algunos de los efectos del encarecimiento del
precio del barril fueron:
 Se cortó de raíz la tendencia al alza de la construcción de petroleros de cada
vez mayor peso muerto.
 Las velocidades de servicio de los petroleros bajaron de los 16 nudos a los 6,
alargando los tiempos de viaje varios meses.
 Muchos armadores optaron por vender sus barcos para desguace para no
incurrir en pérdidas millonarias.
En la segunda crisis del petróleo, en el año 1979, lo que prendió la mecha fue la
revolución iraní y la posterior guerra Irán – Irak. Durante el período entre 1978 y 1981,
el precio del barril de petróleo se incrementó un 270%.
Otro momento de inestabilidad en el precio del barril se produjo de 2003 a 2008,

donde se pasó de 25 dólares por barril a un máximo de unos 147 dólares tanto para
Brent como WTI, debido a un súbito crecimiento de la demanda en India y China.

A partir de 2009, con la aparición de la recesión global y el efecto dominó que produjo
en la demanda de crudo, que bajó a niveles insospechados un año antes, dejándolo a
finales de ese año en unos 35 dólares por barril.
Desde 2009 hasta 2013 el valor del barril volvió a aumentar debido a la reactivación de
las economías, el aumento de la demanda por parte de los países emergentes y otros
sucesos como los relativos a la primavera árabe
Desde 2014 hasta hoy, se vive una nueva bajada incesante del precio del petróleo
debido principalmente a:
 La desaceleración cada vez más palpable de la economía china (segunda

potencia mundial).
 La aparición y aumento de la producción de petróleo no convencional
(fracking) especialmente en EEUU.
 Al conflicto que se vive en Oriente Medio con el Estado Islámico, que se
financia en parte gracias al contrabando de petróleo, que compran a un precio
irrisorio y que venden por el doble o triple.
 La fractura que se vive entre los miembros de la OPEP, especialmente con los
roces producidos entre Arabia Saudí (líder de la organización) y el resto de
países, especialmente Irán.
Por lo pronto, esta situación parece que está aún lejos de cambiar con lo que es
posible que la bajada continúe durante un par de años más.
FIGURA 1.29 – GRÁFICO EXPLICATIVO DEL PROCESO DE FINANCIACIÓN DEL ESTADO ISLÁMICO A TRAVÉS DEL
PETRÓLEO.

6.3. ¿Cómo afecta esto a las empresas petroleras?
Viendo este descenso paulatino del precio del petróleo cabe preguntarse si realmente
las empresas petroleras están en riesgo o no. La respuesta que (por ahora) dan los
expertos es que no.
Directores de grandes petroleras y analistas siguen afirmando a la prensa que las

mayores empresas del sector están “blindadas” ante la reciente y sustancial caída del
precio del barril de crudo.
Sin embargo, en los últimos meses gigantes del crudo como BP, ExxonMobil o Shell, se
vieron obligados a recortar miles de puestos de trabajo y reducir sus gastos en cifras
millonarias.
Es también remarcable el caso de Maersk OIl, filial petrolera de A.P. Moeller-Maersk,

que anunció en 2015 su intención de suprimir entre un 10% y un 12% de su plantilla
con el objetivo de reducir sus costes operativos
Si le damos la importancia que merecen las medidas internas tomadas por esta filial,
que forma parte de Maersk Line (mayor compañía mundial de transporte marítimo de
mercancías), y extrapolamos su impacto en el transporte global de contenedores, los
números asustan. Dentro de esta industria del contenedor que ha revolucionado el
sector naviero, Maersk forma parte de las cinco grandes empresas que más poder
tienen, junto a la italiana MSC, la francesa CMA CGM, la taiwanesa Evergreen y la china
Cosco. Entre todas ellas poseen más de una cuarta parte de los barcos y un 43,2% del
tonelaje
El índice Baltic Dry es un índice de los fletes marítimos de carga a granel, que combina
las principales cargas, tamaños y rutas; y es la referencia del mercado de transporte a
granel. En 2003, el índice, que se había mantenido relativamente estable desde su
creación, empezó a fluctuar espectacularmente. El 30 de junio de 2008 marcó su
récord histórico de 11.793 puntos. Pero ni la demanda de materias primas era
inagotable ni la economía china iba a seguir creciendo al mismo ritmo. A finales del
año siguiente, en 2009, la burbuja se vino abajo definitiva y estrepitosamente. El Baltic
Dry está en mínimos históricos desde entonces. El bajo precio del petróleo es uno de
los factores que influyen en el coste de los fletes marítimos, al igual que lo es el efecto
de la recesión global en las economías de mercado.
Obviamente, en la medida en que la economía mundial entra en crisis, se reducen los

contratos de transporte de materias primas y en consecuencia el Baltic Dry Index
desciende. Por tanto, se considera un indicador adelantado del mercado y se revela
como un eficaz termómetro de la evolución de la economía mundial.
En tiempos de crisis, el PIB (Producto Interior Bruto) desciende, se produce una

reducción de consumo, lo que supone una menor demanda de materias primas y una
disminución del comercio mundial que impacta en las empresas navieras, quedándose

numerosos buques anclados en los puertos, lo que contribuye a la menor demanda de

crudo.
FIGURA 1.30 – GRÁFICO DE LA EVOLUCIÓN DEL COSTE DE LOS FLETES MARÍTIMOS DE CARGA A GRANEL SECA
(ÍNDICE BALTIC DRY).
Y otra muestra palpable del impacto de esta “nueva crisis del petróleo” es la más que
reciente quiebra de Hanjin Shipping, el primer armador surcoreano (tan reciente es
que el miércoles 31 de Agosto de 2016 se declaró en bancarrota), después de que sus
bancos acreedores hayan decidido dejarlo caer en un momento en el que puertos
desde China a España han dejado de aceptar sus embarcaciones por riesgo al impago
de las tasas de puerto y ahora estos barcos (a los que se les ha llamado “barcos
fantasma”) están vagando por los mares del mundo buscando puertos donde les dejen
atracar. Por lo tanto, uno de los motores surcoreanos cae, produciendo la mayor
suspensión de pagos de una naviera en la historia.
El hundimiento del comercio mundial y la ralentización del crecimiento de China ha

minado la demanda de las navieras coreanas que fueron durante años uno de los
motores de la economía del país, fuertemente orientada hacia las exportaciones.
Desde 2011 ha registrado pérdidas y en la primera mitad de 2016 apuntó un resultado
negativo de casi 380 millones de euros, tras acumular un quebranto de casi 960
millones de euros en tres años. Hanjin mueve el 2,9% de la carga que se transporta por
mar en el mundo, tiene alrededor de 1.500 trabajadores y una flota de 132 barcos
contenedores y buques de carga que operan en decenas de puertos, incluyendo los de
Algeciras y Valencia Esto nos da una idea de cuán importante va a ser esta quiebra en
el comercio marítimo mundial.

El gobierno surcoreano ha promovido que las empresas del sector se reestructuren y

renegocien de los plazos de sus deudas. La segunda naviera del país, Hyundai
Merchant Marine, evitó la bancarrota tras alcanzar un acuerdo con los acreedores.
Hanjin no corrió la misma suerte.
FIGURA 1.31 – PUERTO DE BUSAN (COREA DEL SUR), QUE INCLUYE LA TERMINAL DE CONTENEDORES DE
HANJIN SHIPPING (DE PÓRTICOS AMARILLOS Y CONTENEDORES ROJOS).
Pero no sólo se ve el impacto de la crisis petrolífera en los armadores surcoreanos,

dentro del mismo país, en mi propia experiencia durante mi estancia trabajando en el
astillero de DSME, pude comprobar de primera mano (ya en el período 2012-2014)
como se declararon consecutivamente en bancarrota 2 proveedores (vendors) que nos
debían suministrar varios recipientes a presión (pressure vessels) para su posterior
montaje en un buque FPSO, ocasionándonos un retraso de varios meses. Cabe
destacar que estos 2 suministradores fueron los que ofertaron un precio mucho más
bajo que el resto, lo que ocasionó un conflicto entre el armador (Total) y el contratista
(DSME) por dichas elecciones, que se solventó (tras las dos quiebras consecutivas) con
la adjudicación de los trabajos pendientes a un tercer suministrador que fue el que
originalmente fue recomendado por Total, y cuya oferta era la más acorde con el
mercado.
En los últimos dos años, se da la circunstancia de que varios megaproyectos petroleros

están parados por efecto de las nuevas condiciones del mercado del crudo. Proyectos
que suman casi 27.000 millones de barriles de petróleo en reservas, que por el
momento no serán desarrolladas comercialmente.
No resulta muy sorprendente que los proyectos más caros de explotar son los que
primero se vieran suspendidos. En este caso, los de exploración offshore, en

plataformas submarinas, perdieron más que las otras modalidades de producción de

hidrocarburos. Este colapso de la inversión llevará a menos producción diaria del crudo
en nuevos yacimientos, ya que los proyectos aplazados requerían de un precio
internacional de petróleo mayor del actual para ser rentables.
Por lo tanto, si bien actualmente las empresas petroleras están “aguantando el tirón”
como pueden con recortes en dividendos, puestos de trabajo y gastos, si el barril de
petróleo continúa depreciándose, no será raro ver en el medio y largo plazo más casos
de bancarrotas entre estas empresas, demostrando que, a la vista de los
acontecimientos ocurridos y futuribles, las empresas petroleras sí están en riesgo
debido a la caída del precio del barril de crudo.
7. OBJETIVOS
El propósito de este proyecto final de carrera es proporcionar una solución óptima a

un astillero español (en concreto el de nuevas construcciones de Puerto Real, en Cádiz)
para su adecuación a los nuevos tiempos y de esta manera permitirle competir en
mejores condiciones (en términos de coste y plazo) contra los astilleros asiáticos,
usando técnicas de planificación y control tanto de plazos en las distintas actividades
del proyecto como de sus costes. El tipo de buque que se usará en este proyecto es un
petrolero tipo Suezmax de 156000 TPM, cuyas construcciones han sido adjudicadas en
los últimos años a los astilleros de Corea del Sur, China y Japón, produciendo una
estampida de los propios armadores españoles que han preferido la seductora oferta
de estos astilleros en lugar de la otrora habitual colaboración con los astilleros
estatales.
Este proceso se dividirá en varios segmentos íntimamente ligados:
 Estudio del contrato de construcción naval y el proceso de selección del astillero para
un determinado proyecto, con las implicaciones y riesgos para ambas partes (armador
y astillero).
 Anteproyecto del buque base a construir y el proceso de ingeniería para realizar una
oferta que cumpla con las especificaciones del cliente y sea beneficiosa para el
astillero.
 Costes asociados a la construcción naval y control de costes predictivo.
 Aplicación de la metodología de Lean Manufacturing al astillero, con la intención de

reducir tiempos entre los traslados de material entre los distintos talleres, así como la
mejora en los procesos de trabajo, el rendimiento y la productividad; lo cual se
reflejará también en una reducción en los plazos.
 Aplicación de la planificación como herramienta de mejora de la productividad, con la

finalidad de la reducción global del plazo del proyecto y de los costes asociados al
mismo.

8. BIBLIOGRAFÍA
http://biblioteca.iapg.org.ar/ArchivosAdjuntos/Petrotecnia/2004-2/LosBuques.pdf
http://www.revistanaval.com/archivo-2001-2003/petroleros_i.htm
http://es.slideshare.net/intronaval/buquepetrolero
http://elperiodicodelaenergia.com/asi-fue-el-knock-nevis-el-buque-petrolero-mas-grande-de-
la-historia/
https://sectormaritimo.es/los-diez-astilleros-con-mayor-cartera-de-pedidos-en-2012
http://www.dsme.co.kr/epub/main/index.do
http://blog.selfbank.es/brent-vs-texas-diferencias-entre-los-dos-principales-barriles-de-
petroleo/


TRANSPORTE DE CRUDO
CUADERNO Nº2: ANÁLISIS Y SELECCIÓN

DEL BUQUE BASE

ÍNDICE CUADERNO 2
1. Introducción
2. Especificación técnica del tipo de buque y requerimientos principales
3. Análisis de la especificación técnica
4. Estudio estadístico de buques similares a la especificación. Creación de una base
de datos
5. Análisis y selección del buque base óptimo
6. Relaciones adimensionales clave y limitación de las mismas
7. Generación de alternativas
8. Cálculo de otros parámetros imprescindibles para mostrar en las alternativas
9. Criterio de selección de la alternativa óptima
9 Elección de la mejor alternativa y conclusiones
10 Bibliografía

1. INTRODUCCIÓN
En este cuaderno se explicarán los pasos a seguir por parte del astillero para la
selección de un buque base que cumpla con las especificaciones técnicas del proyecto
demandadas por el armador, analizando aquellos aspectos que son especialmente
importantes en esta etapa inicial, que podríamos clasificar de “anteproyecto”.
Por lo tanto, tras enumerar y analizar los condicionantes y exigencias solicitadas por el
armador en su especificación de proyecto, se mostrará una base de datos de buques
modernos de características muy parecidas al buque deseado por el cliente, como las
dimensiones principales (eslora, manga, puntal y calado), el peso muerto y el
desplazamiento. Entre las bases de datos que se han usado, están las pertenecientes a
las Sociedades de Clasificación “Lloyds Register of Shipping” (http://www.sea-
web.com), American Bureau of Shipping (www.eagle. org) y www.marinetraffic.com.
El parámetro principal a través del cual se ha hecho el filtro dentro de la base de datos
ha sido el peso muerto (el buque deseado por el cliente ha de tener en torno a 156000
TPM) con lo que se mostrará un listado con varios barcos cuyo peso muerto oscila
entre 148200 y 163800 TPM, es decir un ±5% de margen sobre dicha característica.
Usaremos esta relación de buques como referencia para establecer una serie de
criterios imprescindibles que el buque base debe cumplir y posteriormente acotar lo
suficiente los rangos de los principales parámetros de diseño, a fin de desechar
aquellos barcos que no cumplan con todos los requerimientos elegidos, con el objeto
de seleccionar una alternativa óptima que se ajuste todo lo posible a las exigencias de
la especificación entregada al astillero en la fase de oferta.
2. ESPECIFICACIÓN TÉCNICA DEL TIPO DE BUQUE Y REQUERIMIENTOS PRINCIPALES
El armador trasladó al astillero un listado con los requisitos principales demandados,

incluidos en las especificaciones técnicas mostradas a continuación:
 Tipo de buque: petrolero para crudo (Crude Oil Tanker), con las siguientes
características:
o Cubierta corrida.
o Cámara de máquinas a popa.
o Habilitación a popa.
o Proa y popa de bulbo.
o Codaste abierto y timón tipo Mariner.
o Cofferdam entre los tanques de combustible y el forro exterior.
o Dimensiones que permitan atravesar el Canal de Suez:
- Calado máximo de 20 metros.
- Peso muerto tope de 240000 toneladas.
- Altura máxima de 68 metros por encima del nivel del agua.
- Luz máxima de 77,5 metros.

o Dimensiones que permitan atravesar el Canal de Panamá ampliado, que

recientemente ha sido inaugurado el 26 de Junio de 2016. Con esto el
armador se asegura la posibilidad de operar en distintas rutas y aprovechar
el nicho de mercado existente. Estas dimensiones límite no pueden exceder
de:
- Eslora: 366 metros.
- Manga: 49 metros.
- Calado: 15,02 metros.
- Profundidad operativa: 18,3 metros.
o Peso muerto: 156000 TPM.
o Capacidad de carga: Capacidad de carga 175.000 m3 en 12 tanques + 2 de
derrames. Tanques de carga pintados (CSR y TOTAL)
o Clasificación y cota: LR 100 A1, Double Hull Oil Tanker, CSR, IWS, LI, LMC,
SCM, UMS.
o Velocidad de servicio: 15,2 nudos a plena carga con motor al 90% y 15% de
margen de mar.
o Sistema propulsivo: Motor 2T lento directamente acoplado a hélice de paso
fijo.
o Capacidad de combustible: 4.000 m3.
o Sistema de carga:
- 3 Turbo-bombas 3.500 m3/h a 140 mca.
- 2 Eyectores de 700 m3/h.
- 1 Bomba de agotamiento a 140 mca.
- 2 Electrobombas de 1.750 m3/h a 35 mca.
- 1 eyector de 400 m3/h a 35 mca para el sistema de lastre.
o Servicios auxiliares:
- 3 Diesel generadores.
- 2 calderas principales.
- Caldereta mixta de gases de escape y mecheros.
o Sistema de amarre: 18 líneas sobre carretel partido. Bitas alije (OCIMF,
EXXON). Grúa de mangueras (OCIMF, EXXON).
o Habilitación:
- 32 Cabinas individuales con baño privado.
- 2 Cabinas dobles de reserva con baño privado y un rancho para 6
personas.

3. ANÁLISIS DE LA ESPECIFICACIÓN TÉCNICA
A continuación, se detallarán algunos aspectos importantes de la especificación

mostrada en el punto anterior.
3.1. Clasificación y cota
Seguidamente analizaremos cada uno de los términos mencionados de esta cota de

clasificación:
 LR: El buque ha sido clasificado por Lloyd´s Register of Shipping.

 : La Cruz de Malta significa que el buque ha sido diseñado, construido y
equipado de acuerdo con las Reglas del LRS y su supervisión.
 100: El casco de acero puede durar 100 años navegando.
 Double Hull Oil Tanker: Indica que el tipo de buque es un petrolero de doble
casco.
 CSR: Common Structural Rules, que son unas normas de clasificación que
regulan aspectos fundamentalmente estructurales de petroleros de doble
casco con esloras mayores o iguales a 150 metros. Estas normas han sido
adoptadas por todos los miembros de IACS (International Association of
Classification Societies) y están en vigor para todos los buques de este tipo
contratados desde el 1 de Abril de 2006.
 IWS: In-Water Survey. Inspección a flote cuando el reglamento del LR lo
permite.
 LMC: Se asigna cuando la maquinaria propulsora y auxiliar se ha construido,
instalado y probado bajo un control especial del LR y de acuerdo con sus reglas
y regulaciones.
 SCM: Se refiere a la monitorización de las guardias nocturnas.
 UMS: Se asigna cuando la cámara de máquinas puede operar desatendida.
FIGURA 2.1 – RETRATO DE EDWARD LLOYD.

3.2. Dimensiones que permitan el tránsito por el Canal de Suez
3.2.1. Un poco de historia

El Canal de Suez es una vía artificial de navegación que separa África de Asia y une a los
mares Mediterráneo y Rojo. Fue inaugurado en 1869 y redujo el trayecto de Europa a
la India en 5,000 kilómetros, ya que anteriormente era necesario bordear el continente
africano a través del Cabo de Buena Esperanza (Sudáfrica) para afrontar esta ruta.
FIGURA 2.2 – UBICACIÓN DEL CANAL DE SUEZ.
Con 161 kilómetros de longitud, hasta 20 metros de calado y de 60 a 100 metros de

ancho en su base, es uno de los centros nerviosos más sensibles del tráfico mundial. Lo
cruzan cada día 72 barcos, por lo que resulta la vía comercial marítima más utilizada
del mundo. Dos de cada tres buques que cruzan el canal transportan petróleo. La
mayor parte del canal es de una vía, existiendo algunos lugares para un tránsito doble.
Actualmente, alrededor del 7,5% del comercio marítimo pasa por el canal.

FIGURA 2.3 – PORTAAVIONES ATRAVESANDO EL CANAL DE SUEZ.
3.2.2. Dimensiones máximas permitidas para el tránsito de buques

El canal permite el paso de barcos de hasta 20 metros de calado o 240 000 toneladas
de peso muerto y una altura máxima de 68 metros por encima del nivel del agua. La luz
máxima que permite es de 77,5 metros bajo una serie de condiciones. Las limitaciones
que impone el canal egipcio son menos restrictivas que las del canal de Panamá, lo que
había llevado a este último a quedarse atrás en la pugna por convertirse en la vía
preferida por los buques. En algunos casos, los barcos deben descargarse para poder
transitar.
FIGURA 2.4 – PASO DE UN BUQUE POR DEBAJO DEL PUENTE DE LA PAZ DEL PRESIDENTE MUBARAK.
Los barcos que cumplen con los parámetros adecuados para navegar por el canal en
cuanto a calado, manga y altura son calificados como barcos tipo Suezmax, como el
buque del que hablaremos en este proyecto final de carrera.

3.3. Dimensiones que permitan el tránsito por el Canal de Panamá ampliado
3.3.1. Un poco de historia

El canal de Panamá es una vía de navegación interoceánica entre el mar Caribe y el
océano Pacífico que atraviesa el istmo de Panamá en su punto más estrecho, cuya
longitud es de 65 km. Hay esclusas en cada extremo para elevar los barcos hasta el
lago Gatún, un lago artificial creado para reducir la cantidad de trabajo requerido para
la excavación del canal, a 26 metros sobre el nivel del mar, para después descenderlos
hasta el nivel del Pacífico o el Atlántico.
FIGURA 2.5 – UBICACIÓN DEL CANAL DE PANAMÁ.
Desde su inauguración el 15 de agosto de 1914, ha conseguido acortar en tiempo y

distancia la comunicación marítima, dinamizando el intercambio comercial y
económico al proporcionar una vía de tránsito corta y relativamente barata entre los
dos océanos, influyendo decisivamente en los patrones del comercio mundial. Lleva de
ocho a diez horas cruzarlo por completo.
Antes de su apertura, los pasos naturales utilizados entre los océanos Atlántico y
Pacífico eran el estrecho de Magallanes y el cabo de Hornos, ubicados en el extremo
austral de Chile. El canal de Panamá y su construcción están consideradas como una de
las grandes obras de la ingeniería mundial del siglo XX

FIGURA 2.6 – BUQUE PORTACONTENEDORES ATRAVESANDO EL CANAL DE PANAMÁ.
La ampliación del Canal de Panamá (inaugurado el 26 de Junio de 2016) ha consistido

en la construcción de dos complejos de esclusas de tres niveles cada una con tres tinas
de reutilización de agua por nivel, una en el lado Pacífico y otra en el lado Atlántico.
FIGURA 2.7 – ILUSTRACIÓN GRÁFICA DE LA AMPLIACIÓN DEL CANAL.
Este programa conlleva también el ensanche y profundización de los cauces de

navegación existentes del Lago Gatún y de las entradas del mar del Pacífico y del
Atlántico, así como la profundización del Corte Culebra.

Las nuevas esclusas del Canal de Panamá permitirán el paso de entre 10 y 12 buques
Neopanamax, para un total aproximado de 40 tránsitos diarios por el Canal de
Panamá, dependiendo de la mezcla de buques.
3.3.2. Dimensiones máximas permitidas para el tránsito de buques

La profundidad operativa del Canal “antiguo” es de 12.8 metros y un calado, altura que
limita la zona sumergida de un barco desde la parte más baja hasta la línea de flotación
sin que encalle, de 12.04 metros.
En el caso del canal ampliado, el nuevo límite en las dimensiones máximas de los
buques que atraviesen el Canal será de:
 Eslora: 366 metros.

 Manga: 49 metros.
 Calado: 15,02 metros.
 Profundidad operativa: 18,3 metros.
FIGURA 2.8 – COMPARATIVA DE LA DIFERENCIA DE TAMAÑO ENTRE LAS ESCLUSAS EXISTENTES Y LAS NUEVAS.

4. ESTUDIO ESTADÍSTICO DE BUQUES SIMILARES A LA ESPECIFICACIÓN. CREACIÓN DE

UNA BASE DE DATOS
Tras obtener las especificaciones técnicas del proyecto, todos los astilleros suelen
basar el diseño del anteproyecto del buque a ofertar en la información existente (a
través de la experiencia del propio astillero o de otros) por medio de bases de datos de
buques de características muy parecidas. En este caso, como anteriormente se ha
comentado, se han usado principalmente 2 fuentes: http://www.sea-web.com (LR) y
www.eagle.org (ABS). También se han consultado otras como www.marinetraffic.com.
Para la realización del estudio estadístico, se realiza una recopilación de datos sobre
diversos buques petroleros que proporcionarán información detallada de éstos, como:
dimensiones principales (eslora, manga, puntal, calado…), así como volúmenes,
velocidad, potencia, etc.
Para que este análisis sea fidedigno, se deberán establecer una serie de filtros para
evitar que los datos que podamos obtener puedan ser erróneos. Algunos de los filtros
que impondremos serán:
 Tipo de buque: Ha de ser petrolero de crudo. No nos valen otros tipos de

buques tanque como quimiqueros o petroleros de producto. Además, deberá
cumplir con las restricciones (en cuanto a dimensiones principales) para poder
atravesar tanto el Canal de Suez como el de Panamá ampliado.
 Año de construcción: únicamente se mostrarán los buques construidos en los
últimos 20 años (1996-2016), para contar con una base de datos lo más actual
posible. También hubiéramos podido ampliar el filtro hasta 1990, ya que fue a
partir de ese año cuando se impuso la obligación de construir buques de doble
casco, tras el accidente del Exxon Valdez en 1989, pero no hemos considerado
necesario mostrar un filtro tan amplio.
 Tipo de casco: Doble.
 Peso muerto: nuestra base de datos estará compuesta por buques que, para
este valor característico, se encuentren en una horquilla del ±5% del valor
especificado por el armador (156000 TPM). Es decir, nuestro rango irá desde
148200 hasta 163800 toneladas.
 Sistema propulsivo: Motor principal de 2 tiempos lento, directamente acoplado
a hélice de paso fijo.
Tras la búsqueda de información, se ha obtenido una base de datos formada por 40

barcos, que muestran las siguientes características:

Peso
Año de Desplazamiento Peso en
Nº Nombre del barco Astillero (país) Clase muerto GT
construcción (tn) rosca (tn)
(tn)
1 Achilleas 2010 Hyundai (Corea) ABS 157883 182655 24772 81278
2 Aegean Dignity 2004 Hyundai (Corea) ABS 159081 182647 23566 81074
3 Aias 2008 Tsu (Japón) LR 150393 172666 22273 78809
4 Almi Explorer 2013 DSME (Corea) LR 157787 181430 23643 84216
5 Antartic 2007 Hyundai (Corea) ABS 163216 189267 26051 85421
6 Aspen Spirit 2009 Rugao (China) ABS 156813 182538 25725 83545
7 Authentic 2004 Tsu (Japón) ABS 150037 172719 22682 78922
8 Brazos 2012 Samsung (Corea) ABS 158582 182857 24275 81341
9 Cap Diamant 2001 Hyundai (Corea) ABS 160044 187937 27893 94729
10 Cape Bastia 2005 Hyundai (Corea) ABS 159156 182617 23461 81076
11 Captain Michael 2012 Samsung (Corea) ABS 157648 184150 26502 81427
12 Colorado 2012 Samsung (Corea) ABS 158000 183150 25150 81341
13 Cosmic 2000 Tsu (Japón) ABS 150284 172686 22402 78918
14 Densa Whale 2012 Hyundai (Corea) ABS 158322 182655 24333 81186
15 Desh Shakti 2004 DSME (Corea) IRS 157957 182027 24070 84261
16 Eugenie 2010 Samsung (Corea) ABS 158000 182856 24856 81427
17 Eurohope 1999 DSME (Corea) DNV GL 159539 182370 22831 81526
18 Frio 2012 Hyundai (Corea) ABS 159068 182655 23587 81346
19 Front Idun 2015 Rugao (China) ABS 156880 182538 25658 81670
20 Gener8 Horn 1999 DSME (Corea) DNV GL 159475 182370 22895 81526
21 Leni P. 2011 Samsung (Corea) ABS 158640 182856 24216 81509
22 Majestic 2000 Tsu (Japón) ABS 150183 172686 22503 78918
23 Miltiadis M II 2006 DSME (Corea) LR 162397 188140 25743 87146
24 Minerva Symphony 2006 Jmu (Japón) ABS 159450 183479 24029 83722
25 Nantucket 2014 Rugao (China) ABS 156902 182538 25636 81670
26 Nell Jacob 2003 Samsung (Corea) ABS 159999 183010 23011 81236
27 Nordic Harrier 1997 Samsung (Corea) LR 151459 174349 22890 80187
28 Nordic Saturn 1998 DSME (Corea) DNV GL 157337 180021 22684 81565
29 Olympic Future 2004 Imari (Japón) ABS 155039 179993 24954 80591
30 Pecos 2012 Samsung (Corea) ABS 158582 183150 24568 81341
31 Petalidi 2012 Samsung (Corea) ABS 158532 182856 24324 81380
32 Pola 2011 Rugao (China) ABS 149996 176087 26091 83562
33 Pserimos 2011 Samsung (Corea) LR 158670 182857 24187 81509
34 Ridgebury Astari 2002 Tsu (Japón) LR 149991 171937 21946 78845
35 Sabine 2012 Samsung (Corea) ABS 158582 183150 24568 81341
36 Sonangol Girassol 2000 DSME (Corea) ABS 159057 182370 23313 81230
37 Suez Vasilis 2011 Gunsan (Corea) ABS 158574 183818 25244 81282
38 Tahiti 2014 Rugao (China) ABS 157022 182538 25516 81670
39 United Kalavryta 2005 Hyundai (Corea) ABS 159156 182617 23461 81076
40 Vilamoura 2011 Samsung (Corea) ABS 158622 182856 24234 81380

Altura
Eslora Eslora entre Manga Puntal Calado Velocidad de
Nº Nombre del barco máxima
(m) perpendiculares (m) (m) (m) (m) servicio (kn)
(m)
1 Achilleas 274 264 48,04 50,4 23,11 17,15 15,7
2 Aegean Dignity 274,48 264 48,04 50,4 23,1 17,07 15,75
3 Aias 274,2 263 48,04 49 22,4 16 16
4 Almi Explorer 274 264 48,04 50 23,7 17 15,5
5 Antartic 274,12 264 50 53,34 23,1 17 15,6
6 Aspen Spirit 274 264 48,04 50 23,7 17,01 15,1
7 Authentic 274,2 263 48,03 49,9 22,4 16 15,5
8 Brazos 274,3 264 48,04 51 23,2 17 15
9 Cap Diamant 277,4 266 53 49,85 23,4 15,62 14
10 Cape Bastia 274,47 264 48,04 52,95 23,1 17,07 15
11 Captain Michael 274,83 264 48,04 51 23,2 17,01 15,2
12 Colorado 274 264 48,04 51 23,2 17,01 15
13 Cosmic 274,2 263 48,03 49,94 22,4 16,02 15,2
14 Densa Whale 274,34 264 48,05 52 23,1 17,16 13
15 Desh Shakti 274 264 48 57,2 23,7 16 14,8
16 Eugenie 274,8 263,97 48,04 51 23,2 17,03 15,5
17 Eurohope 274 264 48 49,8 23,2 17,02 15,2
18 Frio 274,2 265,16 48,05 52 23,1 16 15,7
19 Front Idun 274,5 264 48 50 23,2 9,2 15,1
20 Gener8 Horn 274 264 48 49,6 23,2 17,02 15,2
21 Leni P. 274,9 264 48,04 51,1 23,2 17,03 15
22 Majestic 274 263 48,03 50,6 22,4 14 15,2
23 Miltiadis M II 280,5 270 50 53,44 23 16,52 15,5
24 Minerva Symphony 276,88 267,08 50,04 50 22,4 16,14 15,5
25 Nantucket 274,5 264 48,04 50 23,2 17 15,1
26 Nell Jacob 274 264 47,8 50,75 23,2 17,01 15,5
27 Nordic Harrier 274,1 264 46,04 50,9 23,6 17,02 14,5
28 Nordic Saturn 274 264 48 50,29 23,2 16,82 14,5
29 Olympic Future 274 263 47,04 53,33 23,3 17,13 16
30 Pecos 274,39 264 48,04 51 23,2 17 15
31 Petalidi 274,37 264 48,04 51 23,2 17,01 15,2
32 Pola 274,5 264 48,04 50 23,7 16,48 15,1
33 Pserimos 274,39 264 48,04 51,11 23,2 17,03 15,5
34 Ridgebury Astari 274 263 48 50,54 22,4 15,1 15,4
35 Sabine 274,39 264 48,04 51 23,2 17 15
36 Sonangol Girassol 274 264 48 49,08 23,2 17,02 15,2
37 Suez Vasilis 274,33 264 48,04 53,28 23,1 17,15 16
38 Tahiti 274,5 264 48,04 50 23,2 17 15,1
39 United Kalavryta 274,47 264 48,04 52,95 23,1 17,07 15
40 Vilamoura 274,37 264 48,04 51 23,2 17,02 15,2

Potencia
Capacidad
Nombre del Capacidad Capacidad Capacidad Capacidad motor Rpm Tipo de
Nº Fuel Oil
barco carga (m3) crudo (bbl) lastre (Tn) slops (m3) principal propulsor hélice
(m3)
(kw)
1 Achilleas 170083 1069270 55457 3752 19620 91 4057 1 fixed pitch
Aegean
2 170785 1074200 55675 3800 16580 101,4 3746 1 fixed pitch
Dignity
3 Aias 160593 1048070 55261 6052 16440 94 3886 1 fixed pitch
4 Almi Explorer 168000 1113060 55200 3500 18660 94 4057 1 fixed pitch
5 Antartic 180786 1114360 58917 4300 18889 91 4447 1 fixed pitch
6 Aspen Spirit 171260 1053870 52903 3705 18660 91 4970 1 fixed pitch
7 Authentic 166600 1010370 56939 6060 16440 94 3760 1 fixed pitch
8 Brazos 172076 1075540 53115 4635 18215 91 3948 1 fixed pitch
9 Cap Diamant 166080 1111270 91492 6806 16860 91 3824 1 fixed pitch
10 Cape Bastia 171732 1080150 56043 3801 18617 91 4016 1 fixed pitch
Captain
11 172035 1100700 53113 4650 18660 91 2800 1 fixed pitch
Michael
12 Colorado 172076 1075540 53115 4650 18625 91 3948 1 fixed pitch
13 Cosmic 159896 1048470 56635 --- 16560 89 3883 1 fixed pitch

14 Densa Whale 170422 1075540 55340 3750 19620 91 4280 1 fixed pitch
15 Desh Shakti 171235 1076150 58696 3350 14700 87 4156 1 fixed pitch
16 Eugenie 167398 1100720 53113 4647 18660 91 3877 1 fixed pitch
17 Eurohope 166684 1068510 54555 3196 16872 --- 4302 1 fixed pitch
18 Frio 173930 1075540 55414 3750 18625 90 4334 1 fixed pitch
19 Front Idun 167379 1077180 51686 3705 16860 91 4442 1 fixed pitch
20 Gener8 Horn 166684 1068500 54555 3196 16872 --- 4242 1 fixed pitch
21 Leni P. 172076 1075540 53115 4635 18660 91 3892 1 fixed pitch
22 Majestic 159896 1048470 56635 --- 16695 89 3883 1 fixed pitch
23 Miltiadis M II 176118 1131840 57301 3832 21727 --- 4398 1 fixed pitch
Minerva
24 169264 1104850 60256 6418 18660 91 4212 1 fixed pitch
Symphony
25 Nantucket 167739 1077180 51686 3705 16860 91 4442 1 fixed pitch
26 Nell Jacob 152213 979980 55969 4730 16860 91 4394 1 fixed pitch
27 Nordic Harrier 162492 1050420 54383 4061 15215 91 3902 1 fixed pitch
28 Nordic Saturn 166685 1068510 55542 3197 16859 --- 4016 1 fixed pitch
Olympic
29 178061 1079390 55593 6534 18630 91 4546 1 fixed pitch
Future
30 Pecos 172076 1075540 53115 4650 18215 91 3948 1 fixed pitch
31 Petalidi 172067 1088140 53362 4650 18280 91 3866 1 fixed pitch
32 Pola 167554 --- 52572 3706 18660 91 5024 1 fixed pitch
33 Pserimos 167400 1075440 51819 4635 18660 --- 3883 1 fixed pitch
Ridgebury
34 166600 1048510 55252 6060 16460 94 3812 1 fixed pitch
Astari
35 Sabine 172076 1075540 53115 4650 18660 91 3948 1 fixed pitch
Sonangol
36 162947 1090310 55924 3197 16859 94 4417 1 fixed pitch
Girassol
37 Suez Vasilis 170442 1100700 55448 3305 19620 91 4094 1 fixed pitch
38 Tahiti 167379 1077180 51800 3705 16860 91 4442 1 fixed pitch
United
39 171312 1080150 56043 3801 18895 91 4016 1 fixed pitch
Kalavryta
40 Vilamoura 172067 1088140 53362 4650 18280 91 3866 1 fixed pitch

Nº Nombre del barco CSR IWS LI LMC SCM UMS
1 Achilleas SÍ NO NO NO NO NO
2 Aegean Dignity NO NO NO NO NO NO
3 Aias NO SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ
4 Almi Explorer --- --- --- --- --- ---
5 Antartic NO NO NO NO NO NO
6 Aspen Spirit SÍ NO NO NO NO NO
7 Authentic NO NO NO NO NO NO
8 Brazos SÍ NO NO NO NO NO
9 Cap Diamant NO NO NO NO NO NO
10 Cape Bastia NO NO NO NO NO NO
11 Captain Michael SÍ NO NO NO NO NO
12 Colorado SÍ NO NO NO NO NO
13 Cosmic NO NO NO NO NO NO
14 Densa Whale SÍ NO NO NO NO NO
15 Desh Shakti NO SÍ SÍ SÍ SÍ NO
16 Eugenie SÍ NO NO NO NO NO
17 Eurohope NO NO NO NO NO NO
18 Frio SÍ NO NO NO NO NO
19 Front Idun SÍ NO NO NO NO NO
20 Gener8 Horn NO NO NO NO NO NO
21 Leni P. SÍ NO NO NO NO NO
22 Majestic --- --- --- --- --- ---
23 Miltiadis M II --- --- --- --- --- ---
24 Minerva Symphony NO NO NO NO NO NO
25 Nantucket SÍ NO NO NO NO NO
26 Nell Jacob NO NO NO NO NO NO
27 Nordic Harrier NO SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ
28 Nordic Saturn NO NO NO NO NO NO
29 Olympic Future NO NO NO NO NO NO
30 Pecos SÍ NO NO NO NO NO
31 Petalidi SÍ NO NO NO NO NO
32 Pola SÍ NO NO NO NO NO
33 Pserimos --- --- --- --- --- ---
34 Ridgebury Astari NO SÍ SÍ SÍ SÍ SÍ
35 Sabine SÍ NO NO NO NO NO
36 Sonangol Girassol NO NO NO NO NO NO
37 Suez Vasilis SÍ NO NO NO NO NO
38 Tahiti SÍ NO NO NO NO NO
39 United Kalavryta NO NO NO NO NO NO
40 Vilamoura SÍ NO NO NO NO NO

5. ANÁLISIS Y SELECCIÓN DEL BUQUE BASE ÓPTIMO
Tras examinar los datos de los 40 buques mostrados, se llega a la conclusión de que el
buque base óptimo debe ser el “Nordic Harrier”, ya que es el que más se asemeja a las
características demandadas por el armador en las especificaciones.
El razonamiento que se ha seguido para llegar a esta decisión es el siguiente:
 Cumple con todas las condiciones requeridas en la clasificación y cota, salvo las
correspondientes a las “Common Structure Rules” (CSR), debido sobre todo a
que dichas reglas no entraron en vigor para este tipo de buques hasta el 1 de
Abril de 2006.
 De los 3 buques que cumplían con todas las condiciones de cota salvo las CSR
(Aias, Nordic Harrier y Ridgebury Astari), se decidió por aquel que tuviera un
peso muerto más próximo a las 156000 toneladas.
 El buque fue construido en Corea, en concreto en Samsung, uno de los 2
astilleros de la isla de Geoje, en la cual estuve trabajando para el astillero de la
competencia durante 2 años. La mayoría de buques de la base de datos se han
construido en Corea del Sur, lo que demuestra la supremacía de este país para
la construcción de este tipo de buques. Por lo tanto, elegir un buque construido
aquí puede ser un gran ejemplo para el objetivo que se persigue.
 Este buque base contiene muchas similitudes con las especificaciones
demandadas, como por ejemplo:
o Cubierta corrida.
o Cámara de máquinas y habilitación a popa.
o Proa y popa de bulbo.
o Timón tipo “Mariner”.
o Disposición general prácticamente idéntica a la solicitada, con mismo
número de tanques de carga (12) y casi el mismo número de tanques de
derrame (3 para el Nordic Harrier, por 2 de la especificación).
FIGURA 2.9 – NORDIC HARRIER.

Los datos más importantes de este buque son los siguientes:
PESOS CAPACIDADES
Datos Nordic Harrier Datos Nordic Harrier
Peso muerto (tn) 151459 Capacidad carga (m3) 162492
Desplazamiento (tn) 174349 Capacidad lastre (Tn) 54383
Peso en rosca (tn) 22890 Capacidad slops (m3) 4061
DIMENSIONES PRINCIPALES PROPULSIÓN

Datos Nordic Harrier Datos Nordic Harrier
Velocidad de
Eslora (m) 274,1 servicio (kn) 14,50
Eslora entre Potencia motor
perpendiculares (m) 264 principal (kw) 15215
Manga (m) 46,04 rpm propulsor 91
Puntal (m) 23,6 Tipo de hélice 1 fixed pitch
Calado (m) 17,02
FIGURA 2.10 – VISTA LATERAL DEL BUQUE BASE.

A continuación, se muestra la disposición general de nuestro buque base:
FIGURA 2.11 – DISPOSICIÓN GENERAL DEL BUQUE BASE.

6. REGRESIONES
Usando nuestra base de datos, se han hecho una serie de regresiones de los
parámetros más importantes de estos buques con respecto a su peso muerto, con el
objetivo de conseguir información relevante sobre los rangos de variación de las
características principales de estos buques, así como acotar las horquillas de las
relaciones adimensionales clave que van a permitir posteriormente generar una serie
de alternativas dimensionadas en base al cumplimiento de las especificaciones
solicitadas y a su vez, permita la elección de un primer modelo lo más optimizado
posible en cuanto a costes de construcción.

6.1. Dimensiones principales y peso en rosca
6.1.1. Eslora (L)
281
L - TPM
280
279 y = 0.0001x + 257.09
R² = 0.1067 Eslora (m)
278
Eslora (m)
277
Lineal
276 (Eslora (m))
275
274
273
148000 150000 152000 154000 156000 158000 160000 162000 164000
TPM (tn)
6.1.2. Eslora entre perpendiculares (Lpp)
Lpp - TPM
271
Eslora entre perpendiculares (m)
270
y = 0.0002x + 236.2 Eslora entre
269 perpendiculares
R² = 0.2658
268 (m)
267
266 Lineal (Eslora
265 entre
perpendiculares
264
(m))
263
262
148000 150000 152000 154000 156000 158000 160000 162000 164000
TPM (tn)
6.1.3. Manga (B)
B - TPM
55
54
y = 0.0001x + 30.104
53 R² = 0.1559 Manga (m)
52
Manga (m)
51
50 Lineal
49 (Manga
(m))
48
47
46
45
148000 150000 152000 154000 156000 158000 160000 162000 164000
TPM (tn)

6.1.4. Calado (T)
T - TPM
18
17
16
15
Calado (m)
Calado (m)
14
13 y = 0.0001x - 0.4898 Lineal
12 R² = 0.0765 (Calado (m))
11
10
9
8
148000 150000 152000 154000 156000 158000 160000 162000 164000
TPM (tn)
6.1.5. Puntal (D)
D - TPM
23.8
23.6
23.4 y = 4E-05x + 16.968
R² = 0.146 Puntal (m)
23.2
Puntal (m)
23 Lineal
22.8 (Puntal (m))
22.6
22.4
22.2
148000 150000 152000 154000 156000 158000 160000 162000 164000
TPM (tn)
6.1.6. Peso en rosca
Peso en rosca - TPM

28000
y = 0.1558x - 236.99
27000
R² = 0.1642
26000
Peso en rosca (tn)
Peso en
25000 rosca (tn)
24000
23000 Lineal
(Peso en
22000 rosca (tn))
21000
20000
148000 150000 152000 154000 156000 158000 160000 162000 164000
TPM (tn)

6.2. Coeficientes adimensionales
6.2.1. Coeficiente de bloque (Cb)
0.91
Cb - TPM
y = 2E-07x + 0.8368
0.9 R² = 0.0029
Coeficiente de bloque
0.89
0.88
Cb
0.87 promedio
Lineal (Cb
0.86 promedio)
0.85
148000 150000 152000 154000 156000 158000 160000 162000 164000
TPM (tn)
6.2.2. Coeficiente de la maestra (Cm)
Cm - TPM
1
Coeficiente de sección maestra
y = 5E-09x + 0.9971
R² = 0.0028
0.998
Cm
promedio
Lineal (Cm
promedio)
0.996
148000 153000 158000 163000 168000
TPM (tn)
6.2.3. Coeficiente prismático (Cp)
0.91
Cp - TPM
y = 2E-07x + 0.8393
0.9 R² = 0.0029
Coeficiente prismático
0.89
0.88
Cp
0.87
0.86 Lineal (Cp)
0.85
148000 150000 152000 154000 156000 158000 160000 162000 164000
TPM (tn)

6.2.4. Número de Froude (Fn)
0.16
Fn - TPM
0.15
Número de Foude
0.14
y = -1E-07x + 0.1703 Fn
R² = 0.0066
0.13 Lineal (Fn)
0.12
148000 150000 152000 154000 156000 158000 160000 162000 164000
TPM (tn)
6.3. Capacidades
6.3.1. Capacidad de carga
Capacidad de carga - TPM

185000
y = 0.7062x + 57825
180000
R² = 0.2229
Capacidad de carga (m3)
Capacidad
175000 carga (m3)
170000
Lineal
165000
(Capacidad
160000 carga
(m3))
155000
150000
148000 150000 152000 154000 156000 158000 160000 162000 164000
TPM (tn)
6.3.2. Capacidad de lastre
Capacidad de lastre - TPM

95000
90000
Capacidad de lastre (m3)
85000
y = 0.2653x + 14049 Capacidad
80000
R² = 0.0225 lastre (Tn)
75000
70000
65000 Lineal
(Capacidad
60000 lastre (Tn))
55000
50000
45000
148000 150000 152000 154000 156000 158000 160000 162000 164000
TPM (tn)

6.3.3. Capacidad de slops (tanques de decantación)
Capacidad de tanques de decantacion (Slops) - TPM

7000
6500
6000
Capacidad
5500
Slops (m3)
slops (m3)
5000 y = 0.051x - 3880.4
R² = 0.0166 Lineal
4500
(Capacidad
4000 slops (m3))
3500
3000
148000 150000 152000 154000 156000 158000 160000 162000 164000
TPM (tn)
6.3.4. Capacidad de tanques Fuel Oil
Capacidad de tanques de Fuel Oil - TPM

5500
Capacidad de tanques de Fuel Oil
5000
Capacidad
y = 0.0086x + 2744.5 Fuel Oil
4500
R² = 0.0065 (m3)
(m3)
4000
Lineal
(Capacidad
3500 Fuel Oil
(m3))
3000
2500
148000 150000 152000 154000 156000 158000 160000 162000 164000
TPM (tn)
6.4. Planta propulsora
6.4.1. Potencia al freno (BHP) del motor propulsor principal
Potencia principal propulsora - TPM

23000
Potencia principal propulsora (Kw)
22000
y = 0.1803x - 10473 Potencia
21000 R² = 0.2128 motor
20000 principal
(kw)
19000
18000 Lineal
17000 (Potencia
motor
16000 principal
15000 (kw))
14000
148000 150000 152000 154000 156000 158000 160000 162000 164000
TPM (tn)

6.4.2. Velocidad de servicio (kn)
17
Velocidad - TPM
16.5
16
15.5 Velocidad
Velocidad (kn)
de
15
servicio
14.5 (kn)
14
13.5 y = -1E-05x + 16.702
13 R² = 0.0039
12.5
12
148000 153000 158000 163000 168000
TPM (tn)
7. RELACIONES ADIMENSIONALES CLAVE Y LIMITACIÓN DE LAS MISMAS
Según el libro “Proyecto Básico del buque mercante” de Alvariño, y tras haber
analizado una muestra de petroleros de crudo de peso muerto entre 45000 y 300000
TPM (hasta 1996), los valores normales de las relaciones adimensionales y del nº de
Froude para los petroleros serían los siguientes:
Por lo tanto, para el presente ejercicio se seguirán estas directrices salvo para el caso
de la relación B/T, ya que como se pretende escantillonar un buque que pueda
navegar por el nuevo Canal de Panamá (con una manga y calado máximos de 49 y
15,02 metros, respectivamente), se prolongará el rango desde 2.60 hasta los 3,266
aproximadamente que saldría del cociente de la manga y calado máximos permitidos
por dicho canal.
También se ha obviado la limitación en el rango T/D, que a la vista de la media

obtenida en la base de datos, es demasiado restrictiva con respecto a buques más
nuevos (recordemos que la base de datos usada se nutre de buques desde 1996 hasta
2016), y el rango se ha aumentado desde 0,57 hasta 0,73

8. GENERACIÓN DE ALTERNATIVAS
En base a los rangos entre los que se mueven las relaciones adimensionales mostradas
en el punto anterior, se ha generado una segunda base de datos que contiene 1820
alternativas posibles tras jugar con los diferentes valores que pueden llegar a darse
dentro de las relaciones adimensionales, de esta forma:
 Partiendo de la manga máxima permitida por el nuevo Canal de Panamá (49

metros) como valor límite, se han ido calculando alternativas dando saltos de
0,5 metros hasta llegar a los 43 metros como límite inferior.
 Relación L/B: Se ha ido jugando con el rango cubriendo la gama entre 5,40 y
6,00 en saltos de 0,10. Con esto se varía la eslora y la eslora entre
perpendiculares, que serían variables dependientes de B y L/B.
 Relación B/D: Se ha ido jugando con el rango cubriendo la gama entre 1,85 y
2,00 en saltos de 0,05. Con esto se varía el puntal, que sería variable
dependiente de B y B/D.
 Calado: Partiendo de un calado máximo de 15 metros, se han ido dando saltos
de 0,25 metros hasta llegar a un límite inferior de 14 metros.
 Eslora entre perpendiculares: normalmente de suele usar como base de cálculo
que Lpp = 0,96 * L. Haciendo una media aritmética de la relación Lpp/L en
nuestra base de datos, se ha afinado este parámetro hasta adoptar un valor
promedio igual a Lpp = 0,9621*L.
Además de calcular las dimensiones principales de nuestro futuro barco, en estas

alternativas generadas se han calculado otros parámetros como: coeficientes de
formas (bloque, prismático, etc), capacidades de tanques (carga, slops, lastre y Fuel
Oil), y otros que se comentarán en el punto siguiente.
9. CÁLCULO DE OTROS PARÁMETROS IMPRESCINDIBLES PARA MOSTRAR EN LAS
ALTERNATIVAS
9.1. Parámetros de formas
9.1.1. Coeficiente de bloque (Cb)

Para obtener este dato fundamental, se han usado las fórmulas de Alexander y Kerlen,
realizando posteriormente una media de ambas para conseguir un valor promedio.
 Fórmula de Alexander
Es una fórmula clásica cuya clave es ajustar bien el factor K para cada tipo de
buque. En este caso, el valor de K se calcula con la siguiente expresión:
V / (3,28*Lpp) ½

Con este valor, se entrará en la siguiente gráfica y se obtiene el valor K.
FIGURA 2.12 – GRÁFICA DE OBTENCIÓN DEL FACTOR K.
Con la consecución del factor K, ya sólo faltaría incluirlo en la fórmula de

Alexander y obtener Cb a través de esta expresión:
Cb = K- V / (3,28*Lpp) ½
 Fórmula de Kerlen
Para buques llenos de CB>0,78 (como es nuestro caso), la fórmula es tal que así:
Cb = 1,179 – (2,026 * Fn)
9.1.2. Coeficiente de la sección media (Cm)

Para obtener este coeficiente, se usarán las fórmulas de HSVA y Kerlen, haciendo una
media de ambas posteriormente.
 HSVA
Cm = [1 / (1+(1-Cb)3,5)]
 Kerlen
Cm = 1,006 – 0,0056 * Cb-3,56
9.1.3. Coeficiente prismático (Cp)

Obtenido del cociente entre el coeficiente de bloque y el de la sección media.
Cp = Cb / Cm

9.1.4. Coeficiente de la flotación (Cwp)

Usaremos los métodos de Torroja y Schneekluth, realizando como último paso una
media entre ambas.
 Fórmula de Torroja
Cwp = A + (B*Cb)
Donde A y B son funciones de un tercer parámetro G que vale 0 para secciones

transversales en U (buques llenos) y 1 para secciones en V (buques finos).
A = 0,248 +0,049 * G  A = 0,248
B = 0,778 – 0,035 * G  B = 0,778
Por lo tanto, Cwp = 0,248 + (0,778 * Cb)
 Fórmula de Schneekluth
Cwp = ((1 + 2 * Cb)) / 3
9.1.5. Posición longitudinal del centro de carena (Xb)

Para este parámetro, se usarán las fórmulas de Troost y del Canal de Experiencias de
Marin (Holanda), y una ulterior media de ambos.
 Fórmula de Troost
Xb = 17,5 * Cb – 12,5
 Fórmula del Canal de Experiencias de Marin (Holanda)

Dicho Canal publicó en su día un diagrama en el que se puede obtener el valor
Xb en función del coeficiente de bloque Cb.
FIGURA 2.13 - TABLA PARA EL CÁLCULO DE XB PULICADA POR EL CANAL DE EXPERIENCIAS DE MARIN.

Los valores deducidos del diagrama, pueden aproximarse mediante la siguiente

fórmula:
Xb = - 2,55 + 3,37 * Cb-4,67 – 17,667 * Fn 5,36 – 0,29 * Cb -13 * Fn 0,32
9.1.6. Longitud del cuerpo cilíndrico (Lp)

Este factor se obtiene aplicando la fórmula de Lindbland, que es la siguiente:
Lp = - 658 + 1607 * Cb – 914 * Cb 2
El resultado se obtiene en % de Lpp, el cual es pasado luego a metros.
9.1.7. Superficie mojada (Sm)

Una fórmula muy usada para este valor es la de Denny, que pasamos a mostrar a
continuación:
Sm = L * T * ((1,7 * Cb * B) / T)
El resultado se obtiene en metros cuadrados (m2).
9.1.8. Semiángulo de entrada de la flotación (α)

Es un parámetro importante en la resistencia al avance de la carena y se obtiene de la
siguiente expresión:
α = 125,67 *(B/L) + 162,25 * Cp 2 -17,667 * Fn 5,36 + 234,32 * Cp 3 + 0,1551 * Xb 3

9.2. Parámetros operacionales
9.2.1. Potencia de la planta propulsora
 Fórmula de D.G.M. Watson

BHP=[(0,889*Δ2/3*(40–(Lpp/61)+400*(K+1)2–12*Cb))/(15000–1,81*N*Lpp1/2 )]*V3
Donde:
o K = Constante de la fórmula de Alexander (vista anteriormente para el
cálculo de Cb).
o V = Velocidad en nudos (kn), en condiciones de prueba a plena carga.
o N = nº de revoluciones por minuto (rpm) del motor propulsor.
o BHP = Potencia al freno del motor (HP). Al multiplicar por el factor
0,745699872 se obtienen Kw.
 Fórmula de Kupras
Usaremos este método como paso previo al cálculo del peso en rosca, ya que
será necesario conocer ese dato. Para deducir esta potencia se requiere
calcular previamente los siguientes términos:
o Velocidad límite (Vb)
Vb = (3,08 – 2,54 * Cb) * Lpp ½

o Potencia de remolque o efectiva (EHP)
EHP = C * Δ * V / 427,1 donde C = 0,71.
o Rendimiento del propulsor en aguas abiertas (η0)
η0 = 1,30 – 0,55 * Cb – 0,0267 * N
o Rendimiento del propulsor tras el casco (ηB)
Al ser nuestro Cb> 0,8, se usará esta expresión:
ηB = 0,945 + [0,11 * (B/T)] + [20 * (Cb – 0,80)] * [1,54 – (0,945 + 0,11 * (B/T)]
o Rendimiento rotativo-relativo (ηD)
Suponemos para este cálculo un valor fijo de 1,01.
o Rendimiento cuasi-propulsivo (ηRR)
ηD = η0 * ηB * ηRR
o Factor de correlación (1 + x)
1 + x = 0,85 + 0,00185 * [(1000 – 3,28 * Lpp) / 100] 2,5
o Potencia absorbida por la hélice a la velocidad límite (DHP)b
(DHP)b = 0,0023752 * (1+x) * 0,71 * Δ 2/3 * Vb 3 / ηD
o Potencia absorbida a la velocidad de servicio (DHP)
DHP = (DHP)b *(V / Vb) 4,167 * V / Vb
Para finalmente calcular la potencia desarrollada por el motor (BHP), que

resulta de la multiplicación entre el Factor de Servicio FS (0,9), el rendimiento
del motor ηM (que suponemos 0,98) y (DHP)b
BHP = (DHP)b * FS */ηM
9.2.2. Peso en rosca

Este peso es el resultado de la suma de 3 partidas diferentes, que son:
 Peso de la estructura de acero

La siguiente fórmula cubre todo el peso de acero en petroleros de doble fondo
y doble casco, incluyendo superestructuras y casetas, con extensión estándar
de acero de alta resistencia y un coeficiente de bloque normal.
Wacero = 0,0658 * L 1,7 * B 0,102 * D 0,886
Dicha ecuación ha sido deducida mediante un base de datos de petroleros

entre 45000 y 300000 TPM. Debido a que el buque debe cumplir la normativa

CSR, que afecta principalmente a la estructura del buque y por tanto al peso de
acero, como no se tienen datos de la influencia de estas nuevas reglas se ha
optado por usar un criterio pesimista e incrementar el resultado obtenido en
un 5%.
 Peso del equipo y la habilitación
Weh = 0,045 * L 1,3 * B 0,8 * D 0,3
 Peso de la maquinaria propulsora
Wmaq = BHP(kw) * ([895 – 0,0025 * BHP(kw)] / 10000)
Por lo tanto, el peso total será la suma de las 3 ecuaciones anteriores. Al dar un
resultado que no corresponde plenamente con el rango de pesos en rosca obtenidos
en los buques de la base de datos de este proyecto, se ha optado por multiplicar el
resultado por un factor corrector obtenido entre el sumatorio de los pesos en rosca
reales de los 40 barcos anteriormente comentados, con el sumatorio de los pesos en
rosca que se obtendrían para estos mismos buques mediante el método comentado,
con lo que se obtiene:
W rosca = (W acero + Weh + Wmaq) * 0,8656
9.2.3. Altura del centro de gravedad del peso en rosca
Para esta fase inicial del proyecto, se estimará la altura del centro de gravedad
mediante las siguientes expresiones obtenidas del libro de Alvariño:
 Altura del centro de gravedad de la estructura de acero
KGacero = [48 + 0,15 * (0,85 – Cb) * (L/D)2 * (0,08/100) * |6,5 – (L/B)|] * (D/100)
 Altura del centro de gravedad del equipo y la habilitación
KGeh = D + 2,5
 Altura del centro de gravedad de la maquinaria propulsora
KGmaq = 0,17 * T + 0,36 * D
El centro de gravedad del peso en rosca será, por tanto:
KGrosca = [(W acero * KGacero) + ( Weh * KGeh) + ( Wmaq* KGmaq)] / W rosca
9.2.4. Desplazamiento
El desplazamiento se ha calculado de dos formas distintas, que son:
 Método clásico
Usando la fórmula de Arquímedes, el desplazamiento se obtendría mediante

esta expresión:

Δ = L * B* T * γ agua salada
 Mediante sumatorio del peso muerto requerido en la especificación (156000

TPM) y el peso en rosca calculado en el apartado anterior.
9.2.5. Capacidad de carga

Se han utilizado 2 métodos distintos para estimar este fundamental parámetro
requerido por el armador, tras lo cual se ha hecho media entre ambos resultados para
obtener un dato lo más preciso posible.
 Primer método
Hemos estimado el volumen bajo la cubierta principal de cada una de las

alternativas, mediante la siguiente expresión:
V carga1 = [ (Δ / γ agua salada) + L* B * Cwp * (D – T)] * K1
El desplazamiento Δ se ha obtenido como media de los 2 métodos anteriores, y

el factor de corrección K se ha obtenido del cociente entre el sumatorio de las
capacidades de carga reales de los 40 buques de la base de datos, y el
sumatorio de las capacidades de carga de éstos mismos si se calcularan
mediante el método mencionado. El valor de K1 para este caso es 0,6568
 Segundo método
En este caso, se ha calculado como porcentaje de la multiplicación de las

dimensiones L, B y D.
V carga2 = L* B * D * K2
El valor de K2 para este caso es 0,5514.
9.2.6. Estabilidad inicial

A través de este estudio se comprueba que la alternativa generada tenga unas
cualidades suficientes en cuanto a su comportamiento en estabilidad suficiente. El
valor más representativo para dar una respuesta a este estudio es la altura
metacéntrica GM, la cual se obtiene de la siguiente expresión:
GM (m) = KB (m) + BM (m) – KG (m)
Donde los diferentes términos que aparecen son:
 KB = altura del centro de carena
Se obtiene a través de la fórmula de Normand:
KB(m) = (1/3) * (2,5 – (Cb/α)) * T
Donde α = (1/3) + (2*Cb/3)

 BM = radio metacéntrico transversal
Para obtener este dato se recurre a la fórmula de Blasov usando el mismo

coeficiente “α” que en el caso anterior:
BM(m) = [(0,0902 * α – 0 02) * B2] / (Cb * T)
 KG = altura del centro de gravedad

La obtención de este dato es algo más laborioso que en los casos precedentes,
ya que requiere calcular los centros de gravedad de los distintos pesos (peso
muerto, acero, maquinaria, equipo y habilitación) para realizar una suma-
producto final junto a los pesos de esos apartados, de la siguiente forma:
KG = ((Ztpm * TPM) + (Zc * Wacero) + (Zq * Wmaq) + (Zeh * Weh)) / Δ
Los centros de gravedad de las diferentes partidas existentes se calculan así:
o Centro de gravedad del peso muerto (Ztpm)
Ztpm = ((D – DF) / 2) + DF
Donde DF es la altura del doble fondo, que se obtiene del valor mínimo
entre B/15 (siempre que sea menor de 1 metro) y 2 metros.
o Centro de gravedad del acero (Zacero)
Zacero = 0,01 * D [46,6 + 0,135 * (0,81 – Cb) + (L/D)2] + (L /(B-6,5)) *
0,06 * D
o Centro de gravedad del equipo y habilitación (Zeh)
Zeh = D + 1,25 + 0,01 * (L-125)
o Centro de gravedad de la maquinaria (Zmaq)
Zmaq = 0,17 * T + 0,36 * D
9.2.7. Coste de construcción
Para hacer una estimación de los costes de construcción de cada alternativa hemos
usado la fórmula contenida en el libro “El proyecto básico del buque mercante” de
Alvariño, que, si bien data de 1997, se han usado cifras del mercado actual para
obtener una cifra lo más acorde con la realidad de hoy. Aun así, debido a la caída
constante del precio del petróleo y, por lo tanto, a la constante fluctuación de los
precios de los mercados, cada vez más globalizados, es muy probable que los precios
de las materias primas varíen mucho en cortos períodos de tiempo, con lo que este
cálculo debe ser tomado como una referencia aproximada.
La expresión que nos calcula los costes de construcción es ésta:
CC = Cmg + Ceq + Cme + Cmm + Cva

Donde el significado de cada término es el siguiente:
 Cc = Costes de construcción.
 Cmg = Costes de las materias primas a granel (principalmente acero en perfiles
y planchas).
 Ceq = Costes de los equipos.
 Cme = Costes del montaje de los equipos.
 Cmm = Costes de la mano de obra para el montaje de la estructura de acero.
 Cva = Costes varios.
Explicaremos por separado cada uno de estos costes.
Costes de los materiales a granel (Cmg)

Aquí se incluyen principalmente las planchas y perfiles que conforman el casco y la
estructura del buque, tanto de acero dulce (en mayor medida y con un precio menor),
como de acero de alta resistencia (en menor cantidad y a un precio mayor). Otros
materiales incluidos son el metal que conforma la superestructura, escalas, polines,
tecles, etc.
Este coste se estima directamente mediante la multiplicación del peso de la estructura

de acero del buque y unos coeficientes actualizados, que son:
 Wacero: el peso de la estructura de acero de nuestro buque, el cual se calcula

en uno de los apartados anteriores.
 Cmg: coeficiente del coste del material a granel. Se calcula como el producto de
los siguientes coeficientes:
o ccs: costes ponderados de chapas y perfiles de distintas calidades, cuyo
rango de variación es 1.05 < ccs < 1.10.
o cas: relación entre Peso Bruto y Neto. Su rango es 1.08 < cas < 1.15.
o cem: incremento del equipo metálico. Oscila entre 1.03 < cem < 1.10.
o Pacero: precio del acero, que debe tomarse como valor ponderado
entre los distintos tipos de acero que contiene el buque y la cantidad
contenida en el mismo.
La fórmula quedaría así:
Cmg = ccs * cas * cem * Pacero * Wacero
Costes de los equipos (Ceq) y su montaje (Cem)

El coste de los equipos del buque incluye todo el servicio o sistema asociado a dichos
equipos.
Se calcula de la siguiente manera:
Ceq + Cme = cec + crp + chf + cer

Siendo:
 cec: costes de los equipos de manipulación y almacenamiento de la carga.

 cep: costes de los equipos de propulsión y sus auxiliares.
 chf: costes de la habilitación y fonda.
 cer: costes del equipo restante
Costes de la mano de obra necesaria para el montaje de la estructura de acero

(Cmo)
Obtenido de la siguiente expresión:
Cmg = chm * csh * Wacero
Y los factores que aparecen son:
 Wacero: peso del acero del buque.

 Chm: coste de la hora media en astillero (€).
 Csh: coeficiente de horas por toneladas (h/ tn).
Costes varios (Cva)

Son costes que no intervienen directamente en la producción, pero tienen un coste
directo para el astillero.
Estos costes aplicados se pueden estimar en función del coste de construcción, de la

siguiente forma:
Cva = cva *Cc1
Donde:
 Cc1 = Costes de construcción (anteriormente mencionado). Incluye todas las

partidas comentadas anteriormente, como son: Cmg, Ceq, Cme y Cmm.
 cva = Coeficiente de costes varios aplicados, que oscila en el rango 0,05 < cem <
0,10.
Por lo tanto, otra forma de poner la expresión de los costes totales de construcción
sería:
Cc = Cc1 + Cva = Cc1 + cva * Cc1 = Cc1 * (1 + cva)

10. CRITERIO DE SELECCIÓN DE LA ALTERNATIVA ÓPTIMA
Tal y como ya se ha comentado en este cuaderno, se han generado 1820 alternativas

en una segunda base de datos, la cual ha sido elaborada teniendo en cuenta ciertas
acotaciones en algunos parámetros, como la relación L/B (con valores entre 5,40 y
6,00) o la relación B/D (tomando valores entre 1,85 y 2,00).
Para buscar entre todas estas alternativas y decidirnos por una en concreto, que
deberá ser aquella que cumpla de la mejor forma posible con todos los requisitos del

proyecto, se han considerado una serie de filtros complementarios sobre algunas

características primordiales para ayudarnos a tomar una decisión final lo más acertada
posible.
Estos criterios son los siguientes:

10.1. Desplazamiento
Si recordamos, este parámetro fue calculado de dos formas distintas:
 Método clásico
Usando la fórmula de Arquímedes, el desplazamiento se obtendría mediante

esta expresión:
Δ = L * B* T * γ agua salada
 Mediante sumatorio del peso muerto requerido en la especificación (156000

TPM) y el peso en rosca calculado por separado en sus distintas partidas.
W rosca = (W acero + Weh + Wmaq) * 0,8656
El criterio de selección ha sido que la diferencia entre ambos valores para cada
alternativa no supere el 10%, con el fin de demostrar la viabilidad constructiva de cada
una de las opciones, usando diferentes métodos de cálculo que arrojen resultados
similares.
10.2. Relación L/D
Basado en el libro de Alvariño, usaremos una horquilla de 10 < L/D < 11,50,
contrastada con una base de datos de buques entre 45000 y 300000 TPM.
10.3. Nº de Froude (Fn)
Al igual que en la relación L/D, usaremos el rango mostrado en el libro “El proyecto
básico del buque mercante”.
Por lo tanto, el nº de Froude debe oscilar entre valores entre 0,145 y 0,155.
10.4. Capacidad de carga
El cliente nos solicita un mínimo de 175000 m3 de capacidad de carga. Por lo tanto,

nuestro filtro cubrirá un rango entre 175000 y 180000 m3.
10.5. Altura metacéntrica
GM debe ser positivo para que el equilibrio del buque sea estable.
10.6. Costes de construcción
Evidentemente, uno de los objetivos primordiales de este proyecto y de cualquier

contratista es el de minimizar los costes de construcción. Por lo tanto, el factor final

que decidirá la alternativa óptima entre aquellas posibilidades que hayan pasado los
filtros anteriores será el precio de construcción más bajo.
11. ELECCIÓN DE LA MEJOR ALTERNATIVA Y CONCLUSIONES
A continuación, se muestra un cuadro comparativo en el que se muestran todas las

alternativas que pasaron el corte, donde la que está resaltada en verde es la óptima.
Se han plasmado únicamente los parámetros principales del buque base. El resto de
parámetros de cada una de las 1820 alternativas podrán verse en el Anexo 1.
Peso
Capacidad Potencia Coste de
en
Nº L Lpp B D T Cb Δ (tn) de carga propulsora construcción
rosca
(m3) (kw) total (€)
(tn)
274 264,60 254,57 49,00 24,50 15,00 0,858 24009 180009 179553 16931,6735 76099164,50
282 266,75 256,64 48,50 24,25 15,00 0,858 24073 180073 177422 16924,618 76263103,01
290 268,80 258,61 48,00 24,00 15,00 0,859 24118 180118 175213 16916,8717 76373989,46
291 273,60 263,23 48,00 24,00 15,00 0,861 24805 180805 178032 16935,0333 78292098,51
655 273,60 263,23 48,00 24,00 14,75 0,861 24796 180796 178567 16934,4747 78261019,46
La opción ganadora cuenta con numerosas ventajas, que la hacen, por derecho, la más
apetecible para el contratista. Éstas ventajas son:
 Menor coste de construcción, y por lo tanto más barato para el astillero.

 Menor eslora, con lo que aumenta el número potencial de muelles y esclusas
por donde el buque puede operar, demostrando la alta adaptabilidad de este
buque a un entorno de mercado cada vez más competitivo. Esto se traduce en
un beneficio al cliente.
 Menor peso en rosca y menor desplazamiento, que repercute en una menor
cantidad de acero comprada y por lo tanto incide en unos costes de material a
granel menores.
12. BIBLIOGRAFÍA
“El proyecto básico del buque mercante”. Autores: Ricardo Alvariño Castro, Manuel
Meizoso y Juan José Azpiroz. Año 2007
“Seguridad marítima: Teoría general del riesgo”. Autor: Jaime Rodrigo de Larrucea.
Año 2015.
http://biblioteca.iapg.org.ar/ArchivosAdjuntos/Petrotecnia/2004-2/LosBuques.pdf
http://laestrella.com.pa/economia/neopanamax-medida-nuevas-esclusas/23946190
http://wiki.ead.pucv.cl/images/f/f8/El_Proyecto_del_Buque,_Clase_09_Introducci%C3
%B3n_Sistemas_Mar%C3%ADtimos.pdf
http://megaconstrucciones.net/?construccion=canal-suez

http://www.fierasdelaingenieria.com/la-historia-detras-del-canal-de-suez/
https://es.wikipedia.org/wiki/Canal_de_Suez
https://micanaldepanama.com/ampliacion/
http://www.elmundo.es/economia/2016/05/29/57485c9b46163f9f5b8b45e6.html


TRANSPORTE DE CRUDO
CUADERNO Nº3: COSTES ASOCIADOS AL

PROYECTO DE CONSTRUCCIÓN NAVAL

ÍNDICE CUADERNO 3
1. Introducción
2. Elección del astillero
3. El contrato. Desglose y negociación de cada parte

4. Financiación
5. Precio del contrato
6. Costes específicos de un proyecto naval
7. Control de costes de un proyecto naval

7.1 Conceptos básicos
7.2 Control de costes predictivo en la ejecución de un proyecto naval “Llave en mano”
8. Bibliografía

1. INTRODUCCIÓN
El contenido de este cuaderno reflejará de forma somera algunos conceptos básicos

relativos a los costes que se asocian a la construcción naval, desde la negociación y
posterior firma de los distintos artículos y cláusulas que conforman el contrato entre
las dos partes involucradas (armador y astillero), pasando por el análisis de los factores
que influyen en la estipulación del precio final ofertado de dicho documento, hasta
incluso el razonamiento por el cual el armador se decide por un astillero u otro.
La gestión del coste tanto del proyecto naval como en otros sectores, incluye todas
aquellas actividades necesarias para la planificación, estimación, obtención del plan de
referencia de costes (baseline) y el control de los mismos; con objeto de completar el
proyecto dentro del presupuesto asignado. Sin embargo, desde una perspectiva más
amplia, la gestión de costes no va a consistir únicamente en controlar los gastos de
manera que no superen el presupuesto asignado, sino también en gestionar los
ingresos de manera que se minimicen las necesidades de financiación y se maximice el
disponible, teniendo una liquidez suficiente.
La Dirección del proyecto procurará maximizar los ingresos siempre que exista una
causa contractual justificada o exista la posibilidad, mediante negociación con el
cliente, de recuperar costes no previstos inicialmente en los que se haya incurrido. Por
ello, se describirá el concepto de flujo de caja (cash flow) y la importancia de asegurar
un control adecuado del mismo.
La sincronización o timing de pagos y cobros, de manera que tanto éstos como

aquellos se produzcan en el momento adecuado, es importante para determinar las
necesidades de financiación, gestionar el disponible, y optimizar el resultado
económico del proyecto. Por lo que en este cuaderno también se mencionará el
concepto de Gestión del Valor Ganado (del inglés “Earned Value Management”, EVM).
2. ELECCIÓN DEL ASTILLERO
2.1. Resumen de la situación actual de mercado
El sector de la construcción naval se considera de forma generalizada como un

mercado global, ya que los armadores son libres de contratar la construcción de sus
barcos en cualquier astillero del mundo, evidentemente tras considerar cual es la
mejor oferta recibida en términos de coste y plazo.
Actualmente, se puede decir sin riesgo de equivocarse, que desde hace unos años el
mercado de la construcción naval se halla en una situación de sobrecapacidad en la
producción desde la llegada a la primera línea de los astilleros del sudeste asiático, que
unida a la bajada del precio del crudo han dado lugar a una reducción gigantesca de los
precios, en especial en aquellos buques que requieren un mayor porcentaje de carga
de trabajo en acero, como son los petroleros o graneleros.

FIGURA 3.1 – CUADRO HISTÓRICO DE PRECIOS DE NUEVA CONSTRUCCIÓN DE PETROLEROS Y GRANELEROS POR
PESO MUERTO ENTRE 1985 Y 2016
Esta situación ha acelerado la tendencia de los astilleros de la Unión Europea hacia la

construcción de buques con un alto contenido tecnológico (como ya se mencionó en el
Cuaderno 1) tales como:
 Buques portacontenedores.
 LNG’s y LPG’s.
 Buques quimiqueros.
 Cruceros.
 Ferries.
Este cambio de estrategia hacia buques más sofisticados supone un nivel

completamente diferente de requerimientos para el astillero y la infraestructura del
mismo. El foco de atención pasa de la construcción basada principalmente en los
trabajos de acero (punto fuerte de la industria naval asiática) a otra en la que el
equipamiento del buque adquiere una importancia capital. Bajo este nuevo punto de
vista, y en términos de coste, podemos decir que a medida que se incrementa la
complejidad del buque, la proporción de trabajo en acero disminuye de modo
significativo.
Para estos proyectos más complejos, también cobran especial relevancia las
actividades relacionadas con el diseño del buque, incluyendo la planificación y gestión
(Planning and Project Management); las cuales son cada vez más importantes tanto en
volumen de horas consumidas y coste, como de impacto sobre todo el proyecto en su
conjunto. Esto es debido a los plazos de entrega cada vez más cortos exigidos para
poder competir con otros astilleros, lo que conduce a que se trate de contar con una
planificación, gestión y diseño lo más eficiente posible.
Históricamente, los astilleros solían ser autosuficientes en prácticamente todas las

áreas que permitían la construcción del barco, con lo que la subcontratación era
ocasional. Hoy en día, con la necesidad de realizar trabajos más complejos se requiere
de personal altamente cualificado para ciertos trabajos durante periodos limitados de

tiempo, lo que desde el punto de vista del astillero no es económicamente rentable a

largo plazo, por lo que se recurre mucho más a la subcontratación que antaño,
especialmente para suministrar equipos y sistemas mediante entregas “llave en mano”
(turnkey deliveries).
FIGURA 3.2 – FASES DE UN PROYECTO “LLAVE EN MANO”.
Por ello, la realidad del sector hoy en la actualidad demuestra que para entregar con
éxito un buque tecnológicamente complejo, es necesario trabajar hacia un objetivo
clave como es la estandarización de componentes y la integración de los procesos de
producción.
2.2. Proceso de elección del astillero. Antecedentes históricos y factores clave para la
decisión
En un mundo tan tradicionalmente cerrado como el naval, la tendencia histórica

contaba con que el armador solía elegir astilleros del propio país, siempre que la
opción resultara viable. Se llegaba a establecer en ciertos casos una fidelización del
armador hacia ese astillero, si los resultados precedentes habían sido lo
suficientemente buenos. Este proceso era más simple en general, sin problemas de
índole cultural, y mayor agilidad en la negociación, contratación y supervisión del
proyecto (mismo idioma, mismas leyes, etc).
Sin embargo, ya desde aquel momento (en menor medida), y sobre todo en los últimos
tiempos, con la globalización del mercado, se recurre a contratar astilleros de otras
partes del mundo si la solución proporcionada por los contratistas del propio país de
origen no era económica ni factible.

Sin embargo, aún hoy en día, algunos países están más cerrados a esta globalización,
como Japón, donde los astilleros nacionales suelen construir los barcos con bandera
del país, debido a unos suministradores autóctonos eficaces y de la ineludible ventaja
para el armador de una lengua, legislación y moneda comunes.
Otro caso sería EEUU, donde los barcos que comercien exclusivamente a nivel
doméstico (sólo atracan en puertos locales), deben construirse y repararse en
astilleros nacionales (ley “Jones Act”).
Por lo tanto, la elección del astillero suele depender de unos pocos factores a tener en
cuenta. Si el armador es un cliente frecuente de un astillero determinado, resulta
probable que se haya establecido una relación de confianza mutua entre ambos.
En otros casos, se recurre a la elección del mismo en base a la reputación que tenga
para la construcción de un determinado tipo de buque.
Los grandes clientes (por reputación y especialmente por cartera y coste de proyectos)
suelen definir e imponer una parte muy significativa del diseño del buque al contratista
para que el barco cumpla con los requerimientos específicos de la compañía, mientras
que aquellos armadores que construyen con fines especulativos, suelen recurrir a
estándares de diseño ya establecidos.
En general, los armadores suelen recibir ayuda de una figura intermedia (bróker) para
que les asesore tanto en la elección del astillero, como en la firma del contrato. Se
suele salir a petición de oferta mandando la especificación técnica del proyecto a
distintos astilleros, que contestarán a la misma planteando un diseño y un precio lo
más competitivo posible para hacerse con dicho contrato.
Salvo en casos aislados, lo normal es que los diseños planteados por los distintos
ofertantes tengan una calidad suficiente, por lo que la elección se basará
fundamentalmente en la propuesta de mejor precio y fecha de entrega, aunque
también se tendrá en cuenta aspectos como la calidad del diseño, la capacidad de
carga del buque, la velocidad y el consumo final.
El armador suele imponer a una determinada Sociedad de Clasificación (third party)

para asegurarse de que las actividades propias del diseño y la construcción del barco
cumplan con los estándares establecidos en los reglamentos de dicha sociedad,
mediante la aprobación de planos, inspección del montaje, etc.
3. EL CONTRATO. DESGLOSE Y NEGOCIACIÓN DE CADA PARTE
En este capítulo se abordarán los aspectos más importantes que comprende el

contrato que se negocia y firma entre el armador y el astillero, con el fin de dar una
idea de las implicaciones y obligaciones que conllevan para ambas partes, y será el
documento principal en el que se ampararán en caso de consulta, discusión o incluso
litigio entre ellos.

El contrato constará de una serie de capítulos y cláusulas donde se explicarán

detalladamente todos los pormenores relativos al diseño y construcción del buque,
formas de pago, revisión del progreso, facturación de los trabajos realizados, hitos de
ingeniería, compras y construcción, penalidades por incumplimientos, etc.
FIGURA 3.3 – ACTO DE CELEBRACIÓN DE LA FIRMA DEL CONTRATO ENTRE EL SIMA, KOTRA Y DAEWOO PARA
LA CONSTRUCCIÓN DEL BUQUE MULTIPROPÓSITO CON TECNOLOGÍA COREANA (2013).
Con la información contenida en el contrato, el departamento de planificación

desarrollará un programa maestro del proyecto (conteniendo hitos principales,
actividades de ingeniería, aprovisionamientos, construcción, pruebas y entrega) con
unas duraciones y una asignación de recursos lo más optimizada posible en base a los
requerimientos exigidos tanto por el cliente como por la propia Dirección del proyecto
del astillero, que deberá aprobar dicho programa inicial, que se convertirá en la línea
base (baseline) a seguir por cada uno de los departamentos del astillero para conseguir
la entrega del barco en el plazo acordado.
Debido a que los intereses del armador y el contratista son contrapuestos y que por
regla general, existe un riesgo potencial de que se produzcan retrasos imprevisibles o
bien dificultades en el proceso constructivo, la probabilidad de que en algún momento
del proyecto se produzcan disputas es lo suficientemente alta como para que se tome
muy en serio la negociación de dicho contrato para evitar males posteriores durante la
fase posterior a la firma del mismo.
De lo contrario, si no quedan suficientemente claros todos los términos del contrato o

en algunos casos, ciertos puntos son demasiado ambiguos, esto puede conducir a unos
procedimientos legales de reclamación muy costosos que pueden llevar incluso a la
parada de trabajos o retrasos en la entrega del buque, lo que no interesa a ninguna de
las partes.

3.1. La forma de contrato
Normalmente las partes deben llegar a un acuerdo previo mediante la negociación de

cada uno de los temas relevantes antes de que se proceda a redactar el borrador de
este documento, que suele ser un acuerdo preliminar no vinculante entre ambas
partes que sirve como base para la culminación posterior de la firma del contrato
definitivo. Este pre-acuerdo se suele denominar “LOI” o “Letter of Intent” (en español
“carta de intención”).
En el caso de los grandes armadores, éstos suelen disponer de un contrato estándar

basado en sus requerimientos específicos, que está preparado para enviar a los
potenciales astilleros que se han propuesto para la fase de oferta.
En otras ocasiones, es el propio astillero el que redacta el primer borrador de contrato,

que será revisado exhaustivamente por el cliente (armador) para que dicho
documento sea equilibrado para ambas partes, ya que siempre habrá un “tira y afloja”
entre las dos para que el contrato sea lo mejor posible para cada uno.
3.2. La especificación técnica
Uno de los temas más importantes y generalmente de los primeros en tratar, es el de

llegar a un acuerdo respecto a la especificación detallada del buque que se pretende
construir, especialmente si es un buque de diseño novedoso fuera de los estándares
normales en cuanto a capacidad técnica y eficiencia en las operaciones, con las cuales
los astilleros puede que no tengan ese “know-how”.
Con la firma del contrato, el cliente establece el sistema de supervisión de los trabajos
en base a lo acordado en el documento. Normalmente esta forma de supervisión es
mediante representantes del armador que estarán en las instalaciones del contratista
durante el proyecto completo a fin de asegurar el correcto cumplimiento de los
estándares fijados por la empresa. En algunos casos, estos representantes son
personal cualificado del propio armador, que evidentemente actúan directamente en
su nombre; en otras ocasiones se recurre a subcontratar a una tercera parte (third
party) que suelen ser inspectores de la Sociedad de Clasificación elegida o asesores
técnicos que les aconsejen acerca de la especificación técnica requerida y sus
exigencias.
Aparte de las inspecciones realizadas por el armador y la Sociedad de Clasificación, el

estado de bandera del barco también realizará sus propias inspecciones,
especialmente en temas de seguridad (HSE), a fin de poder expedir posteriormente los
denominados “certificados estatutarios”. En ocasiones son las propias Sociedades de
Clasificación (SSCC) las que, en nombre del gobierno en cuestión, emiten dicho
certificado.

FIGURA 3.4 – CERTIFICADO ESTATUTARIO EMITIDO POR BUREAU VERITAS.
La especificación técnica deberá contener también los repuestos y equipamientos que

han de suministrarse con el buque. Los abogados de ambas partes de la negociación
(contratista y cliente) identificarán aquellas áreas donde puedan surgir problemas a fin
de que sean tratadas con el detalle necesario para evitar futuras disputas (o al menos
minimizarlas), dejando claros los derechos y obligaciones de cada parte.
También se puede especificar la autoridad con la que contarán los inspectores /

asesores para aprobar los planos generales y de detalle, así como sus derechos para
inspeccionar los diferentes trabajos de fabricación y montaje, o incluso como se deben
resolver las disputas técnicas.
Otros puntos que suelen aparecer en esta especificación son:
 Uso que se le dará al barco (comercial o no comercial).

 Zonas previstas de navegación.
 Sociedad de Clasificación elegida, así como la clasificación y cota del buque.
 Estado de bandera y los requerimientos particulares exigidos por dicho
pabellón.
Esta especificación técnica suele formar parte también del propio contrato de
construcción, generalmente en forma de apéndice del mismo. Aunque como regla
general para todos los proyectos, en el supuesto de cualquier contradicción entre
contrato y especificación, normalmente prevalecerá el primero.
3.3. Precio de adquisición
El monto total, que una vez acordado suele ser fijo (lump sum contract) es el punto
más importante a negociar entre armador y astillero, al igual que el desglose de los
plazos en los cuales se irá pagando, y que normalmente irán asociados en gran parte a
los hitos (milestones) más significativos, llamados “hitos de pago”. En los últimos años

se viene produciendo un reparto ponderado de los pagos, de forma que una parte se
paga mensualmente en función del progreso ganado en esos 30 días (con respecto al
cierre de mes anterior), y otra parte vinculada exclusivamente a la consecución de
unos determinados hitos (puesta de quilla, puesta a flote, 95% de la ingeniería
realizada, 100% de la compra de bulk material, entrega del buque, etc).
Sin embargo, bien es cierto que al existir exceso de capacidad de construcción

actualmente, el poder de negociación recaería en el armador, con lo que es más
probable que el reparto de los pagos se haga de una forma más favorable para el
cliente.
De la misma manera, el poder de negociación de cada parte dependerá de la

reputación del astillero y la naturaleza del armador. Es decir, los armadores
importantes que tienen grandes flotas suelen tener su propio departamento técnico-
económico que se encarga de acotar los detalles técnicos del buque y la lista de
potenciales suministradores, teniendo una gran experiencia a la hora de hacer inclinar
la balanza de la negociación del lado del cliente. Así mismo, un astillero de gran
reputación y cuya carga de trabajo sea muy alta tiene mayor fuerza para negociar esos
términos, si el armador está realmente interesado en que el buque sea construido por
ese contratista de renombre.
Como se comentaba antes, en la mayor parte de acuerdos comerciales, el precio será

fijo y por tanto el astillero encargado de la construcción del barco, deberá afrontar los
riesgos asociados a cualquier incremento de los costes de construcción con relación a
los previstos. Igualmente, deberá tener en cuenta la volatilidad del mercado en cuanto
al precio medio de materias primas, especialmente del acero. Pero es sobre todo con
los proveedores de equipos complejos donde últimamente hay que tener más cuidado,
ya que si no se ha acotado claramente el alcance de los trabajos a subcontratar o el
diseño cambia durante la vida del contrato, se pueden generar unos sobrecostes o
incrementos de plazo que lleven al traste el plan previsto por el astillero
En los supuestos en los que existan unas condiciones económicas inestables (como en
el presente), el astillero puede tratar de negociar algunas condiciones en las que el
precio pueda variar si se producen ciertos supuestos, como por ejemplo:
 Posibles variaciones del precio de ciertos materiales, como el acero.

 Variación del cambio de moneda, cuando el precio se fija en moneda extranjera
(comúnmente se usa el dólar por regla general), pero los pagos en los que
incurre el astillero para la construcción se realiza en la moneda de origen (el
euro para astilleros europeos o el won para los coreanos).
El segundo punto es especialmente complicado de negociar, ya que al menos en mi

experiencia particular, el cambio dólar /euro o dólar /moneda de origen siempre se fija

desde el inicio, con lo que la inevitable fluctuación del valor de la divisa en bolsa
provoca que en algunas ocasiones se pierda dinero y en otras se gane.
En tales supuestos que se pueden llegar a usar métodos alternativos para afrontar
estos riesgos, como por ejemplo protegiéndose mediante garantías en el mercado
financiero.
También resulta normal que en el contrato se establezcan una serie de previsiones que
permitan el ajuste del precio final en función de cambios posteriores (a la firma del
contrato) de la especificación técnica.
3.4. Pagos: tipos y plazos
Los pagos siempre se han desembolsado por parte del armador cuando se han
alcanzado ciertos “estadios” por los que atraviesa la construcción del barco, de manera
que sirvan de fuente de financiación del capital que necesita el astillero para ejecutar
el proyecto. Estos estadios en base a los cuales se fijan los pagos se conocen como
hitos, jalones o milestones, e incluyen fechas tan importantes como:
 La firma del contrato.

 Inicio de la construcción.
 Puesta de quilla.
 Botadura / flotadura.
 Entrega.
El importe parcial de estos pagos con relación al total tiene una implicación
significativa en el coste para ambas partes que debe tomarse en cuenta en el precio
final. El “modus operandi” tradicional era efectuar el pago en 5 plazos de un 20% cada
uno (o si había un número diferente “x” de hitos de pago, en plazos de 100%/x ). En los
últimos años incluso ha habido ocasiones en las que el armador mediante una dura
negociación ha conseguido retrasar el 70% del pago hasta la fecha de entrega del
buque. En otros casos, se destina una parte del monto total a la consecución de ciertos
hitos de pago, y otra parte se paga en función del progreso ganado en ciertas
actividades o “entregables” que forman parte de una lista aprobada por el cliente y
que engloba todos los documentos o actividades necesarios durante las distintas fases
del proyecto EPCC (Engineering, Procurement, Construction, Commisioning).

FIGURA 3.5 – DIAGRAMA ILUSTRATIVO DE UN PROYECTO NAVAL.
En la mayoría de casos, el primer plazo de pago del precio de compra se abona con la
firma del contrato, una vez ha sido emitida por el astillero la garantía de reembolso.
Los siguientes plazos se devengarán al completar determinados hitos del proceso o
progresar ciertas actividades, tras la revisión, inspección y aprobación de dichos
trabajos por parte de un inspector de la SSCC, y/o del equipo del armador desplazado a
obra para el control de la misma.
Como es obvio, si el armador trata de negociar los plazos del pago de manera que se
ejecuten lo más tarde posible, el astillero trata de conseguir lo contrario, reduciendo la
cantidad devengada a la entrega del buque.
En consecuencia, el sistema de pago, los plazos en los que se devengan y las fechas en
las que se asocian serán el resultado de arduas negociaciones comerciales entre ambas
partes para llegar a un punto de equilibrio para astillero y armador. No hay dos
negociaciones iguales con lo que las variaciones posibles son múltiples. Algunos
ejemplos podrían ser:
 Armador:
o Pagos lo más retrasados posibles, si no se dispone de dinero líquido
disponible.
o Pagos adelantados, pero a cambio de unas penalidades más fuertes en
caso de incumplimiento de ciertos hitos.

 Astillero:
o Derecho a la suspensión parcial de ciertos trabajos o incluso la
cancelación del contrato en caso de producirse alguna falta o retraso en
los pagos por parte del armador.
o Cancelación del contrato en caso de retrasos prolongados.
o Requerimiento de un aval bancario al armador como garantía de las
obligaciones de pago contraídas por el mismo.
3.5. Penalidades
Lo normal es que todos los contratos incluyan una previsión acerca de la liquidación de
las penalidades del mismo, estableciendo el importe a abonar por parte del astillero al
armador en caso de retraso en la entrega del buque o del incumplimiento de ciertas
capacidades operacionales expresamente recogidas en la especificación técnica:
velocidad de servicio, peso muerto, nivel de vibraciones, capacidad de carga,
estabilidad, etc.
El armador necesitará que sus asesores técnicos se involucren a fondo en estas

negociaciones previas a fin de fijar unas penalidades lo suficientemente convincentes
para que el astillero cumpla sí o sí con la especificación técnica y el plazo de entrega.
Por el contrario, el astillero tratará evidentemente de estas penalidades sean
minimizadas lo máximo posible.
FIGURA 3.6 – CLÁUSULA DE PENALIDADES DE UN CONTRATO.
Este tipo de cláusulas suelen tener estas características:
 Concesión de un periodo “de gracia” limitado durante el cual un potencial

retraso en la entrega del buque no incurrirá en una penalidad. Suele ser
proporcional a la duración de la construcción, aunque no suele sobrepasar los
30 días naturales tras la entrega.

 Permitir ciertos retrasos debido a un cambio en la especificación del contrato

y/o en el alcance (mediante órdenes de cambio normalmente) o en casos de
fuerza mayor (en Corea del Sur son comunes los tifones en verano por lo que
dicha cláusula estaba contemplada en el contrato del proyecto en el que
trabajé).
 Derecho del armador a cancelar el contrato de construcción y que el astillero le
reembolse todos los plazos previamente pagados por el primero, en caso de
retrasos prolongados o deficiencias evidentes en la calidad del trabajo.
 Las penalidades suelen estar estipuladas como un porcentaje del montante
total del contrato por día o semana, hasta alcanzar cierto límite en el que,
aunque el retraso se prolongue, la cantidad total a abonar no se incrementará
más allá del tope.
3.6. Subcontratación de trabajos
Normalmente el astillero subcontratará ciertos trabajos que pese a que puedan

encontrar la oposición del armador, serán necesarios para cumplir el la fecha de
entrega del buque, bien porque el propio astillero no cuente con la mano de obra
cualificada necesaria para ese trabajo, o simplemente porque el plazo de entrega de
ese determinado equipo o su coste casan con la previsión realizada por el astillero en
la oferta inicial.
En estos casos, el astillero suele ofrecer una lista de fabricantes de los principales
equipos del barco (motores, máquinas, bombas, válvulas, equipos eléctricos o
electrónicos), que el cliente debe aprobar o sustituir por sus propios fabricantes de
confianza. Evidentemente la inclusión de unos u otros tendrá una implicación potencial
en el precio total de adquisición del contrato.
Con respecto a la subcontratas, el armador se asegurará normalmente de:
 Aprobar cualquier material o procedimiento que empleen (por ejemplo, el tipo

de soldadura), de manera que se adecue a los estándares del armador. Este
paso será ya tenido en cuenta en la aprobación de la lista de suministradores
por parte del cliente, ya que uno de sus criterios clave será precisamente que
se adecuen a sus requerimientos estándar.
 Tener una copia del subcontrato (sin precio) en la que aparezcan claramente
los términos del mismo (plazos, pagos, penalidades), para comprobar que no
presentan ninguna inconsistencia o contradicción con respecto al contrato
armador – astillero.
 El astillero obtendrá los suficientes avales y garantías de los proveedores para
satisfacción (y tranquilidad) del armador.
En cualquier caso, está claro que el armador siempre tratará de que el astillero se
responsabilice directamente ante él de cualquier trabajo que lleven a cabo las

subcontratas. Es decir, que el subcontratista responda ante el astillero, y el astillero

ante el armador. En algunos casos, a petición del astillero y en función de la
importancia del asunto, se puede requerir ayuda al armador (en concreto al personal
desplazado a obra) para que intercedan o presionen al proveedor en determinados
casos para que se cumplan los plazos de equipos críticos.
3.7. La propiedad y el riesgo
La propiedad del buque pasa al armador una vez que la construcción se ha acabado y
el segundo ha abonado al primero el último plazo correspondiente a la entrega.
No obstante, no queda claro quién tiene la propiedad durante la fase de construcción y

es un punto que hay que clarificar en el contrato. Las dos posibilidades son:
 Que la propiedad pertenezca al astillero hasta la entrega y el pago de la última

factura.
 Que la propiedad pase de astillero a armador durante la construcción y que el
astillero pueda ejercer el derecho de retención mientras el armador no pague
la última factura.
Así mismo, el contrato debe exigir al astillero que se mantenga asegurado contra
pérdidas o daños del barco durante la construcción. El contrato entre astillero y
aseguradora deberá ser revisado y aprobado por el armador para cerciorarse de que
cumplen con las condiciones estándar en estos casos, al igual que dicho seguro cubra
los riesgos del astillero y el daño o negligencia ocasionados por el contratista.
En caso de pérdida total del barco antes de la entrega, el armador puede:
 Cancelar el contrato y exigir el reembolso de todos los plazos abonados al

astillero anteriormente.
 Exigir al astillero que continúe con la construcción aplicando a la misma los
beneficios asociados de la indemnización correspondiente por los riesgos del
seguro cubierto.
3.8. La Sociedad de Clasificación
En el contrato se contemplará el nombre de la SSCC, ya sea requerida por el armador,

o propuesta por el astillero y aprobada por el segundo. En la especificación técnica
aparecerá claramente la clasificación y cota del buque.
Será el astillero el encargado de cubrir los costes derivados de las actividades

realizadas por la Sociedad de Clasificación durante la obra. El puerto de registro
quedará también identificado claramente en el contrato, y el barco deberá cumplir con
las leyes y reglamentos del mismo.

El papel principal de los inspectores de la SSCC será confirmar y certificar la finalización

de los distintos hitos de pago, y por ende el desencadenante del pago de las facturas
asociadas a ellos.
FIGURA 3.7 – PUESTA DE QUILLA DE UN BUQUE CONRO.

3.9. Las pruebas
La especificación incluirá normalmente el número y tipo de pruebas que deberá llevar

a cabo el astillero sobre el buque (así como las condiciones en las que se realizarán)
para constatar que el barco cumple con lo requerido en la especificación.
En la mayoría de casos el armador se asegura de que se reflejen en el contrato los

siguientes puntos:
 Un procedimiento de notificación por parte del astillero al armador con la

antelación suficiente a la realización de las pruebas, para que éste pueda
organizarse y asistir a la misma, si así lo desea. El plazo suele estar entre los 15
y 30 días, y sin una notificación oficial en el tiempo adecuado, el cliente puede
impedir la realización de la prueba o invalidarla. Si según el “Inspection and
Test Plan” el tipo de prueba es “hold”, será obligatorio que un inspector del
cliente (o la SSCC) verifiquen y aprueben el test, si ha sido satisfactorio. Si el
tipo de prueba es “witness”, el inspector puede estar presente en la prueba y
atestiguar que se ha hecho, pero no tiene influencia en el resultado. Si se ha
notificado con suficiente antelación el día de la prueba al cliente y este no
puede asistir, el resultado de la misma será concluyente pese a que no asistan.
 Que no exista previsión alguna que contemple un retraso permitido o una
ampliación en la fecha de entrega si fuera necesario repetir la prueba por tener
no conformidades.

 El derecho por parte del armador de invitar a otras personas a la prueba

(potenciales fletadores) además de sus propios representantes.
FIGURA 3.8 – PRUEBA FAT REALIZADA EN UN MOTOR WÄRTSILÄ EN SUS INSTALACIONES DE MOKPO (COREA
DEL SUR) EN JULIO DE 2016.
3.10. Entrega del buque y documentación final
Es necesario especificar tanto el procedimiento de entrega el barco como la

documentación que será entregada por el astillero al armador (dossier final) una vez se
efectúe el pago de la última factura pendiente.
La entrega se realizará tras haber completado satisfactoriamente las pruebas de mar.

En principio, no hay cláusulas que impidan al astillero entregar el buque antes de la
fecha prevista, aunque no suele ocurrir este hecho. Sin embargo, en el contrato suele
haber una reseña que indique que el astillero deberá informar puntualmente al
armador del avance de la obra y de la fecha prevista de entrega (forecast),
especialmente si ésta es diferente de la contractual (baseline).
Tras la entrega del buque, el armador recibirá todos o algunos de estos documentos:
 Certificado de propiedad del buque.

 Inventario de todo el equipamiento suministrado con el buque incluyendo los
respetos.
 Todos los certificados estatutarios y de clase, necesarios para la navegación del
barco en regla.

 Inventario de los consumibles almacenados con los que ha sido pertrechado el

buque, incluyendo combustible y aceites lubricantes, ya que el armador deberá
pagarlos, adicionalmente al precio de compra.
 Facturas con relación el precio de compra y los costes adicionales de cualquier
combustible o repuesto.
3.11. Período de garantía
El astillero debe garantizar la calidad de los materiales y del trabajo realizado en el

buque (acero, equipos, repuestos, etc) durante un periodo de 12-24 meses
normalmente. Algunos de los aspectos que deben estar cubiertos son:
 Procedimiento que estipule como se llevaran a cabo las reclamaciones de

garantía y las disputas entre las partes.
 Lugar y procedimiento de la realización de trabajos adicionales necesarios para
solucionar las deficiencias encontradas.
 Periodo de garantía de los trabajos y materiales adicionales, sobre el periodo
inicialmente previsto.
4. FINANCIACIÓN
El armador deberá negociar tanto la construcción del buque como la forma de

financiación más adecuada que le permita la compra de equipos y material, así como el
pago de los distintos plazos acordados con el astillero. Este proceso se suele llevar a
cabo en el dominio naval mediante:
 Fondos del propio armador: Éste tendrá que incluir algo de su propio capital
para satisfacer los requerimientos de los prestamistas. Rara vez esta
financiación cubre el 100% del capital requerido.
 Financiación de bancos: Existen incluso entidades bancarias que se especializan
en la financiación de barcos, a través de coaliciones con otros bancos a fin de
diversificar riesgos. En un mundo tan tradicional como el naval, el armador
suele recurrir a los mismos bancos con los que ha venido trabajando
históricamente, con quien ya existe un vínculo de confianza basada en
experiencias satisfactorias anteriores.
 Mercados financieros: A veces se recurre a ellos a fin de conseguir los fondos
necesarios, por ejemplo a través de suscripciones de acciones reservadas a los
accionistas. Este mecanismo suele usarse cuando el buque tiene asegurada su
explotación por un tiempo relativamente largo, como en un fletamento por
tiempo. En algunos casos puede ser posible la inversión de personas
individuales por medio de asociaciones creadas con el fin de proporcionar
fondos para la adquisición de buques. La creación de tales asociaciones puede
fomentarse para tal fin en algunas ocasiones por los distintos gobiernos que
aplican regímenes impositivos bajos con el objeto de promover el ahorro

privado destinado a invertir en este tipo de negocio, como ha ocurrido en

países como Alemania, Noruega o más recientemente en Corea del Sur.
 Leasing o contrato de arrendamiento financiero: Se define como aquel en el
que una parte (llámese arrendador financiero) cede al arrendatario (armador)
el uso y disfrute de un barco previamente adquirido a un tercero (astillero) con
arreglo a la especificación del contrato, a cambio del pago de una serie de
cuotas periódicas pactadas entre arrendador y armador. El leasing naval se está
utilizando mucho en los últimos años como sustituto de los préstamos
hipotecarios para la financiación de barcos, especialmente en Noruega. En
dicho leasing, el arrendatario actúa con una doble función:
o Como comitente frente al astillero, al que indicará las instrucciones
necesarias para cumplir con las especificaciones, pese a que no
adquiera la propiedad del bien (buque) a la finalización de la
construcción.
o Como arrendatario frente a la empresa de leasing, con la que tiene la
obligación de pagar los plazos convenidos y de ejercer la opción de
compra al término del contrato, en caso de seguir interesados.
5. PRECIO DEL CONTRATO
5.1. Evolución en los últimos 30 años
Tradicionalmente, los precios de construcción fluctuaron subiendo y bajando de

acuerdo a la ley de la oferta y la demanda, hasta el año 1992, en el que dicha
tendencia se vio modificada, ya que los precios comenzaron a bajar pese al incremento
de la demanda.
¿A qué fue debido esto? Pues al aumento de la capacidad constructiva de los astilleros.
Éstos se orientaron a la creencia de una previsión futura del incremento de la
demanda, invirtiendo en la mejora y ampliación de sus infraestructuras y reduciendo
costes, como fue el caso de los astilleros coreanos, tal y como ya se comentó en el
Cuaderno 1. Desafortunadamente, casi todos los astilleros de este país siguieron esta
misma estrategia y como tal, la solución que adoptaron contribuyó a agravar el
problema.
Este incremento de la capacidad productiva sobrepasó de alguna forma al normal

desarrollo del mercado, con lo que no fue posible una subida de precios a pesar del
incremento en la demanda. Los mecanismos económicos que rigen el precio aún hoy
en día son objeto de investigación.
La globalización de los mercados supone que los precios están relacionados de alguna
manera, incluso entre tipos de buques. Podemos poner el ejemplo de los barcos
portacontenedores. El precio bajo de los astilleros asiáticos impactó negativamente en
la cuota de mercado correspondiente a los astilleros europeos, viéndose obligados a
buscar nuevos sectores del mercado en los que encontrar carga de trabajo. Al ocurrir

esto, se produjo una dura competencia entre los propios astilleros europeos para
conseguir dicha carga, lo que produjo muchas tensiones dentro de la propia Unión
Europea.
FIGURA 3.9 – MANIFESTACIÓN EN LOS ASTILLEROS DE SESTAO DÍAS ANTES DE QUE LA UE DECLARARA
ILEGALES LAS AYUDAS FISCALES QUE ESPAÑA CONCEDIÓ A LOS INVERSORES EN LOS ASTILLEROS ESPAÑOLES
(JULIO DE 2013).
5.2. Análisis de los factores que determinan el precio del contrato de construcción
En la situación a la que nos enfrentamos en estos últimos tiempos, y si lo resumimos

en una sola frase, diríamos que este precio viene determinado por cuánto es el precio
mínimo por el cual un astillero está dispuesto a aceptar el encargo, y el máximo por el
que un armador está dispuesto a gastar. Si bien esta explicación tan básica no
sorprende a nadie, la realidad es que la determinación del precio de contrato es una
tarea ardua y pesada que consume muchas horas de negociación entre las dos partes,
y que está sujeta a muchos factores que influyen en éste, como son:
5.2.1. Equilibrio entre demanda y capacidad
Como se comentó anteriormente, tradicionalmente el precio del contrato estaba

íntimamente ligado con la ley de la oferta y la demanda, aunque si no nos fijamos
tanto en el largo plazo y nos concentramos en periodos cortos de tiempo, dicha
tendencia ha seguido dándose. Es decir, durante los últimos 15 años la demanda de
pedidos ha descendido al disminuir el precio de los barcos, comportamiento opuesto al
tradicional, lo que lleva a la conclusión que el equilibrio entre oferta y demanda no
viene determinado directamente por el precio “promedio”, sino por la influencia de las
decisiones basadas en el coste de producción, lo que necesariamente indica que
existen más factores que influyen en el precio final.

FIGURA 3.10 – TENDENCIA EN LA ADQUISICIÓN DE NUEVAS CONSTRUCCIONES EN LOS ÚLTIMOS 2 AÑOS.

5.2.2. Coste de producción del astillero y sus metas corporativas
El coste total de producción vendrá determinado por el coste base en el país, la

eficiencia del astillero, la carga del coste del capital en la financiación de su
construcción y las metas de la dirección del astillero en términos de beneficios.
Un ejemplo de estas metas son las llamadas “construcciones de promoción” o “loss

leaders”, que son políticas tomadas por la dirección del astillero orientadas a entrar en
un determinado mercado como sea, ofertando un buque a un precio prácticamente
idéntico al de coste (beneficio casi cero o incluso con pérdidas en algunas ocasiones) a
fin de atraer clientes y recuperar esa inversión en futuras construcciones
5.2.3. Política nacional
La disponibilidad de ayudas ofrecidas por el gobierno nacional o regional contribuye a

que los astilleros de la zona sean capaces de ofertar a precios totales más bajos. Ésta
sería una forma de subsidio directa, mientras que la indirecta podría ser a través de
sistemas impositivos blandos, como por poner un ejemplo de actualidad, aunque sea
fuera del mundo naval, sería el caso de Apple en Irlanda.
5.2.4. Fluctuaciones de la moneda
Como la inmensa mayoría de contrataciones son ejecutadas a través de la moneda

más “universal”, que sigue siendo el dólar americano, la fluctuación de las monedas en
torno a esta divisa tienen una gran importancia tanto en la competitividad como en el
precio final.

FIGURA 3.11 – FLUCTUACIÓN DEL CAMBIO DÓLAR/EURO Y DÓLAR /YEN EN LOS ÚLTIMOS 13 AÑOS.
5.2.5. Condiciones del mercado marítimo
El precio que un armador está dispuesto a pagar vendrá determinado por la

percepción que tenga de las futuras ganancias que le vaya a reportar la explotación de
su buque. Por ejemplo, los factores condicionantes del precio serán distintos si es el
propio armador el que opera el buque o si por el contrario, lo ha construido con fines
especulativos.
En el primer caso, los factores predominantes serían el nivel de fletes actual y una
buena estimación del nivel de fletes futuro, para sopesar si la compra de un buque
nuevo merece realizar dicha inversión.
Para el segundo caso, dichos factores se limitarían a estimar de la mejor forma posible
si en el futuro ese buque tendrá mayor valor que el que el armador va a pagar al
astillero por su construcción, lo que implica que dicho precio ha de ser relativamente
bajo.
5.2.6. Aspiraciones del broker
El intermediario o bróker, cuando interviene en un contrato, obtendrá unas ganancias

en base a un porcentaje del buque, por lo que evidentemente tratará por todos los
medios de conseguir un precio de contrato lo más alto posible. Sin embargo, al existir
un equilibrio muy fino entre valor del buque y volumen de ventas, la influencia de esta
figura es limitada.
Hay evidencias que prueban que los precios referenciados por los brokers se
establecen con cierto retraso en relación a la situación real del mercado, por lo que los
precios reales tienden a ser más bajos que los referenciados por estos corredores
cuando el mercado está subiendo y tienden a ser más altos cuando el mercado está
bajando.

5.2.7. Conclusiones
Podemos ver que no hay un único factor lo suficientemente determinante en el

mercado que influya de forma definitiva en el precio del contrato de construcción
naval, sino que es más bien un compendio de todos los factores comentados
anteriormente, que dependiendo del caso, unas veces serán más determinantes unos
que otros.
Un resumen de los factores principales que influyen en el precio podría ser este
diagrama:
DEMANDA
GLOBAL
CAPACIDAD COSTE BASE DE

DISPONIBLE DE PRODUCCIÓN DEL
CONSTRUCCIÓN PAÍS
COSTE DE
CAPACIDAD
PRODUCCIÓN DEL
GLOBAL
ASTILLERO
METAS POLITICA
CORPORATIVAS NACIONAL
FLUCTUACIONES DISPONIBILIDAD
DE LA MONEDA DE SUBSIDIOS
PRECIO
ASPIRACIONES DEL ASPIRACIONES

ARMADOR DEL BROKER
CONDICIONES DEL
MERCADO

6. COSTES ESPECÍFICOS DE UN PROYECTO NAVAL
Los costes de construcción de un buque en un proyecto naval cualesquiera se dividen

en los siguientes apartados:
6.1. Costes directos
Incluyen principalmente los costes de material (incluyendo los equipos y bulk material
de las subcontratas), costes de mano de obra, costes de trabajo del capital y otros
cargos, como por ejemplo, los honorarios de las SSCC, los costes de diseño, la provisión
de garantía y el seguro.
6.2. Costes indirectos
Estos son principalmente ventas, marketing, costes generales y costes de

administración. Una parte del beneficio obtenido en la construcción del buque debe
contribuir a sufragar estos costes.
6.3. Costes de operación
La suma de costes directos e indirectos nos daría los correspondientes a la operación.
Costes directos + Costes indirectos = Costes de operación
Del mismo modo, la diferencia entre los costes de operación y el beneficio nos daría el
precio de contrato.
Costes de operación – Beneficio = Precio de contrato
Ésta no es una medida de las ganancias reales del astillero, ya que no incluye los
conceptos de los que se hablará a continuación, especialmente de la carga financiera
que supone la inversión en las instalaciones. En construcción naval, dicha carga puede
ser muy alta debido a los elevados costes de desarrollo de las instalaciones y la
incorporación de nuevas tecnologías a fin de adaptarse en todo momento a las nuevas
tendencias y continuar siendo competitivos en el mercado de los buques.
6.4. Costes de los intereses
En esta categoría se incluye el coste de los intereses en relación al desarrollo del

astillero y de la completa situación financiera de la empresa, y no de los intereses del
capital del trabajo (que forman parte de los costes indirectos, como ya se indicó
anteriormente), como pudiera pensarse erróneamente.
Estos costes en el dominio naval pueden ser sustanciales, debido a la elevada cuantía
de los importes aplicados tanto al desarrollo de las instalaciones como a la financiación
de las pérdidas acumuladas (en aquellos casos donde suceda esto último).

6.5. Depreciación
El contrato debe contribuir a sufragar el coste del desarrollo de las instalaciones en las
cuales se construye el barco, esto es, a la amortización contable del astillero. En la
ecuación de pérdidas y ganancias, esto ese hace a través de la depreciación.
La depreciación del inmovilizado en su aplicación al proceso productivo se expresa

contablemente mediante el concepto de amortización. Se identifica con la
depreciación que normalmente sufren los bienes del inmovilizado por el
funcionamiento, uso y disfrute de los mismos, debiéndose valorar en su caso la
obsolescencia que puede afectarlos.
Consiste por tanto en la distribución del coste de adquisición del inmovilizado material
durante la vida útil estimada de cada elemento, efectuada de forma racional y
uniforme.
6.6. Coste de equilibrio o beneficio cero
También llamado “the breakeven cost”, es en este apartado en donde se mide si el

astillero ha tenido pérdidas o ganancias con el contrato de un determinado buque. En
el sector naval, cuando los precios son bajos, resulta a menudo conveniente para los
astilleros ofertar el precio con referencia a los costes de operación sin tener en cuenta
los costes adicionales que se han analizado anteriormente.
De no hacerlo de esta manera, muy probablemente será imposible hacerse con el

contrato, algo que es difícil de aceptar en este sector debido a la necesidad de
mantener ocupadas tanto a la mano de obra propia como las instalaciones.
6.7. Pérdidas, ganancias y subsidios
En el caso en donde el coste de equilibrio sea menor al precio pactado en el contrato,

entonces el astillero generará beneficios. Mientras que, al contrario, este contrato
traerá pérdidas.
En astilleros con una economía estable y saneada, las pérdidas ocasionales producidas
por un contrato puntual pueden asimilarse normalmente. Sin embargo, si esta pauta
se repite frecuentemente en el tiempo y se encadenan varios contratos con ausencia
de beneficio, se necesitará sobrevivir a base de subsidios para mantener dicho negocio
abierto, algo que como por desgracia sabemos especialmente en España, ha sido una
característica común de la industria naval en los últimos 30 años.

6.8. Resumen
Como resumen, de este apartado, se mostrará un diagrama explicativo de los

conceptos analizados en este capítulo.
COSTES DIRECTOS
COSTES INDIRECTOS
COSTES DE
OPERACIÓN
COSTES DEL INTERÉS
DEPRECIACIÓN
COSTES DE
EQUILIBRIO O
BENEFICIO CERO
BENEFICIO / PÉRDIDA /
SUBSIDIOS
PRECIO DEL
CONTRATO

7. CONTROL DE COSTES DE UN PROYECTO NAVAL
7.1. Conceptos básicos
Las cuatro partes de un correcto control de costes son:
 Presupuesto:
o Presupuesto inicial: Es el punto de partida del control de costes. En el
caso de un proyecto “Llave en mano”, estos datos presupuestarios
estarán incluidos en un archivo Excel denominado “(Cost Breakdown
Structure” (en español “Estructura de descomposición del coste”) o
simplemente CBS, que muestra el desglose de las distintas partidas
correspondientes al proyecto, y que se le ha enviado armador durante
la fase de oferta para poder ganar el contrato. En bases de datos como
SQL, este desglose para el nivel 0 (máximo resumen de valores) suele
tener esta descomposición:
 Servicios de ingeniería.
 Suministros.
 Construcción.
 Varios.
 Contingencias / riesgos.
En el nivel 3 se ofrecería el máximo nivel de detalle que normalmente se

correspondería con el Tag o Item del equipo.
FIGURA 3.12 – EJEMPLO DE DESGLOSE DE PARTIDAS EN SQL.
o Órdenes de cambio: Son los únicos importes que pueden alterar un

presupuesto inicial, y se dan con posterioridad a la firma del contrato,

una vez comenzado el proyecto. Los tipos más comunes de órdenes de

cambio realizadas durante el proceso de diseño o construcción son un
cambio en el alcance (cuando un cliente decide añadir algo al trabajo
existente), condiciones imprevistas (cuando un constructor se
encuentra con un problema que no era previsible) y errores por
profesionales y omisiones (cuando un constructor afirma que los planes
y diseños elaborados por un ingeniero no reflejan con exactitud las
condiciones reales o son de alguna manera incorrectas) Para su
proyección adecuada, es necesario conocer los valores de venta y coste
(Ingeniería, suministros, construcción, etc).
o Transferencias: Intercambio de partidas presupuestaria entre cuentas.
El saldo de esta columna siempre debe ser cero. Las transferencias se
usan para presupuestar cambios de alcance previstos entre cuentas
(como por ejemplo una orden de compra de válvulas de seguridad que
aunque la ingeniería la haya hecho el departamento de Fire Fighting, va
a ser incluida dentro del alcance de Piping) y nunca deben servir para
enjugar desviaciones entre las mismas.
o Presupuesto revisado: Sería la suma de los tres campos anteriores.
 Datos de realización:
o Adjudicaciones aprobadas en tabulación: Son aquellos importes y
alcances ya adjudicados a un suministrador (vendor). Es la primera
autorización de un gasto futuro. Esta información al compararla con el
“comprometido” nos aportará datos sobre el “estimado para terminar”.
Si la comparamos con el coste final esperado nos dará la situación de
“remanente autorizado”.
o Tabulaciones pendientes de adjudicar: Es la cantidad presupuestada y
que aún no se ha autorizado el gasto (debe autorizarlo el jefe de
proyecto) en su correspondiente tabulación aprobada.
o Comprometido: Son los valores económicos de contrato, entendiendo
por éste los pedidos (órdenes de compra) y los subcontratos de obra. Es
decir, contratos entre el contratista y los proveedores.
o Facturado / incurrido: Son las cantidades adelantadas según los hitos o
acuerdos de pago de los contratos, así como los importes de las horas
gastadas por la ingeniería.
 Predicción de costes finales o “estimados para terminar”: Aquí radica el éxito o
no del control de costes. Ya que en este apartado se trata de alertar al jefe de
proyecto de posibles desviaciones con la suficiente antelación y poder tomar
las medidas correctoras necesarias a tiempo. Una premisa básica para su
consecución es estar en contacto permanente con los especialistas de tal forma
que se puedan recoger, cuantificar y proyectar correctamente en el control de

costes todas las modificaciones / estimaciones que surgen de la ingeniería

según avanza el proyecto (nuevas ediciones de MTOs, etc).
 Desviaciones
o Respecto al presupuesto: Es el resultado de comparar el presupuesto
con el coste final esperado. Permite tomar las acciones correctoras con
la antelación necesaria.
o Respecto al importe máximo autorizado: Compara el valor del coste
final esperado con el importe máximo autorizado. Sirve para saber el
remanente entre lo que se espera gastar y lo que teníamos autorizado
por la Dirección de la empresa.
7.2. Control de costes predictivo en la ejecución de un proyecto naval “Llave en mano”
En un mundo empresarial tan competitivo como el naval, donde la competencia no es

ya solo nacional sino global, es muy necesario dotarse de herramientas que permitan
obtener una ventaja sobre el resto.
En el caso de los contratos navales donde, como ya se ha comentado anteriormente, el

margen de beneficio es cada vez más bajo, es primordial realizar un control de costes
tan exhaustivo como sea posible a fin de minimizar las desviaciones económicas que
suelen producirse durante la vida del contrato y que pueden generar pérdidas a la
empresa. A través de dicho control, se puede obtener una trazabilidad de los puntos
fuertes y débiles del astillero, así como crear una base de datos de “lecciones
aprendidas” basada en la experiencia de proyectos anteriores para poder ajustar más
los precios en salidas a oferta y contratos posteriores.
Se usará el método de la “Gestión del Valor Ganado”, que es una técnica de gestión de
proyectos que permite controlar la ejecución de un proyecto a través de su
presupuesto y de su calendario de ejecución.
Compara la cantidad de trabajo ya completada (actual) en un momento dado con la

estimación realizada antes del comienzo del proyecto (baseline). De este modo, se
tiene una medida de cuánto trabajo se ha realizado, cuanto queda para finalizar el
proyecto y extrapolando a partir del esfuerzo invertido en el proyecto, el jefe de
planificación y costes puede estimar los recursos que se emplearán para finalizar el
trabajo y asesorar al jefe de proyecto en esta materia. Con esta metodología se puede
estimar en cuanto tiempo se completaría el proyecto si se mantienen las condiciones
con las que se elaboró la planificación inicial (baseline del programa maestro) y así ver
el retraso potencial que podría producirse si no se toman medidas correctivas.
También se puede estimar el costo total del proyecto (final esperado, que es distinto
del presupuesto inicial.
Para calcular el Valor Ganado, el departamento de control de proyectos junto al jefe

de Programa debe conocer o haber elaborado lo siguiente:

 La estructura de tareas (WBS): una lista de todas las tareas y paquetes de

trabajo del proyecto estructuradas de forma jerárquica, incluyendo una serie
de reglas para determinar objetivamente el grado de avance de cada tarea.
Esto se consigue mediante la creación de un listado de entregables
(deliverables) y su descomposición en pasos (steps) que corresponden con las
etapas por las que pasa cada documento /suministro/ítem de montaje. Al ser
introducidas, estructuradas (según fase, unidad, disciplina, tipo de
documento…) y relacionadas en un programa de planificación (diagrama de
Gantt, PMS o “Project Master Schedule”) se crea el denominado WBS (Work
Breakdown Structure. Del WBS se hablará más en detalle en el Cuaderno 5.
 Coste presupuestado del trabajo planificado (CBS) o valor planificado (PV): el
coste presupuestado de las tareas que se había planificado terminar en esa
unidad de tiempo
 Coste presupuestado del trabajo realizado o valor ganado (EV): el coste
presupuestado de las tareas que realmente se han avanzado o terminado para
cada periodo.
7.2.1. Objetivos fundamentales
Los 5 objetivos clave del control de costes predictivo son:

1) Proyección precisa y fiable de los costes finales esperados por cada uno de los
distintos niveles de detalle (global de proyecto, capítulos, especialidad o incluso
a nivel de ítem), a fin de detectar posibles desviaciones respecto al presupuesto
inicial y así implementar las acciones correctoras necesarias para corregir dicho
desvío.
2) Detección de cambios de alcance: Especialmente cuando el contratista se
encuentra con un problema no previsto que puede derivar en una desviación
importante del plazo de construcción y / o presupuesto inicial, en el que ésta
última será detectada por la herramienta de control de costes, si se detecta con
tiempo suficiente y el departamento de ingeniería da con una solución más
satisfactoria para el contratista (previa comprobación de la viabilidad técnica y
sobretodo económica de la reclamación), se puede tratar de convencer al
cliente de que dicho cambio supone una mejora para el buque por medio de
una propuesta de orden de cambio. En otras ocasiones, simplemente se
detectan posibles oportunidades de mejora en el diseño conceptual del buque
que puede suponer un ahorro para el armador (y un beneficio para el astillero
ya que en dicha propuesta de orden de cambio siempre viene incluido un cierto
porcentaje de beneficio incluido).
3) Asesoramiento continuado al departamento de Aprovisionamientos y
Subcontratos: A través de los precios claramente indicados en las partidas, se
puede asesorar desde Control de Proyecto a estos 2 departamentos durante la
fase de negociación con los distintos suministradores, para saber el tope

máximo del cual la orden de compra o el subcontrato no debería pasar para

que el balance de esa partida no sea negativo.
4) Determinación de baremos para futuros trabajos, basados en experiencias
anteriores.
7.2.2. Estructura documental del control de costes
La estructura documental de cabecera del control de costes se configurará de la

siguiente forma:
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
COMPROMET
DESCRIPCIÓN
TRANSFEREN
PRESUPUEST
PRESUPUEST
ÓRDENES DE
COMPLETAR
O REVISADO
O ORIGINAL
CUENTA DE
INCURRIDO
PENDIENTE
ESPERADO
CAMBIO
COSTES
FINAL
PARA
CIAS
IDO
Donde cada columna indica:
1) El código identificativo de coste.

2) Capítulo, especialidad o ítem, en función de si es nivel 1, 2 ó 3.
3) Coste previsto derivado de la estimación en fase de oferta actualizado según
contrato.
4) Incrementos y/o decrementos de coste por cambios de alcance acordados con
el cliente.
5) Traspasos de coste derivados del desarrollo de los trabajos.
6) Sumatorio del presupuesto original, órdenes de cambio y transferencias
6 = 3 +4+5.
7) Coste derivado de los diferentes contratos y/o pedidos establecidos con
proveedores.
8) Coste de facturas pagadas + facturas recibidas + costes producidos en
ingeniería (horas gastadas).
9) Coste analizado y estudiado que incrementará el coste comprometido hasta la
finalización de los trabajos.
10) Sumatorio del coste comprometido + el pendiente para completar.
10 = 7 + 9
Normalmente se suelen incluir algunas columnas auxiliares más para mostrar

información que puede resultar importante, como:
11) Desvío mes anterior: Diferencia entre el final esperado y el presupuesto

revisado referida al mes anterior.
12) Desvío mes actual: Lo mismo que el punto 11 referido al mes actual.
13) Tendencia: Evolución en incremento o decremento de los desvíos sobre
presupuesto.
14) Observaciones: Comentarios explicativos. Aquí se pueden incluir las acciones
correctoras a desarrollar.

En cuanto a los niveles de detalle, se puede ver una muestra de los mismos a
continuación:
 Nivel 0:
CÓDIGO DESCRIPCIÓN
1 SERVICIOS DE INGENIERÍA
2 SUMINISTROS
3 CONSTRUCCIÓN
4 VARIOS
 Nivel 1:
o Ingeniería:
1.1 SERVICIOS DE INGENIERÍA

PROPIA
1.2 SERVICIOS DE INGENIERIA AJENA
o Suministros:
2.1 BULK MATERIAL PIPING
2.2 EQUIPOS ELÉCTRICOS
2.3 BULK MATERIAL ELECTRICIDAD
2.4 EQUIPOS DE INSTRUMENTACIÓN
2.5 BULK MATERIAL

INSTRUMENTACIÓN
2.6 EQUIPOS MECÁNICOS
2.7 REPUESTOS
2.8 TRANSPORTE

o Construcción:
3.1 TRABAJOS DE ACERO PREVIOS
3.2 MONTAJE EQUIPOS MECÁNICOS
3.3 PREFABRICACIÓN Y MONTAJE DE

PIPING
3.4 FIRE FIGHTING
3.5 MONTAJE ELÉCTRICO
3.6 MONTAJE INSTRUMENTACIÓN
3.7 PREFABRICACIÓN DE UNIDADES
3.8 ENSAMBLAJE DE BLOQUES
3.9 INTEGRACIÓN Y EQUIPAMIENTO

A BORDO
3.10 AISLAMIENTO
3.11 PINTURA
3.12 OTROS SUBCONTRATOS
3.13 PRUEBAS
3.14 SUPERVISIÓN DE TRABAJOS
o Varios:
4.1 COSTES VARIOS DE PROYECTO
 Nivel 2:
o Ingeniería:
1.1.1 INGENIERÍA BÁSICA
1.1.2 INGENIERÍA DE DETALLE

o Suministros:
Se muestra un ejemplo para el bulk material de piping
2.1.1 VÁLVULAS
2.1.2 TUBERÍAS Y OTROS (FITTINGS)
2.1.3 INSPECCIÓN DE TRABAJOS
o Construcción:
Se muestra un ejemplo para los trabajos de acero
3.1.1 RECEPCIÓN Y PREPARACIÓN DE

PLANCHAS
3.1.2 RECEPCIÓN Y PREPARACIÓN DE

PERFILES
3.1.3 MARCADO, OXICORTE Y

ACONDICIONAMIENTO DE
PLANCHAS
3.1.4 MARCADO, OXICORTE Y

ACONDICIONAMIENTO DE
PERFILES
3.1.5 PREFABRICACIÓN DE PREVIAS
3.1.6 MONTAJE INSTRUMENTACIÓN
3.1.7 OTROS
o Varios:
En función de la empresa, se puede requerir llegar a un nivel 2 o
quedarse en el 1. Un desglose típico de estos gastos incluiría:
 Material de oficina (cuadernos, bolígrafos, ordenadores).
 Bolsa para gastos de viajes (vuelos, hoteles, etc).
 Servicio de catering para reuniones.
 Salarios del staff.
 Seguros.
 Avales bancarios.
 Otros.

 Nivel 3:
Como anteriormente se comentó, en este nivel de bajaría al desglose más
básico desde el que tener una visión clara y suficiente de los trabajos. Un
ejemplo de las mismas sería éste:
o Ingeniería: Disciplinas que emiten documentación para aprobación
(grupo de proyecto, procesos, piping, etc). Suministros: Número de tag
o ítem del bulk material de instrumentación.
o Construcción: Familias de elementos de acero a construir (cuadernas,
vagras, varengas, baos, etc).
o Varios: Para este capítulo no es necesario bajar a un nivel 3.
7.2.3. Implantación de costes de proyecto
La implantación de costes de proyecto se suele realiza con el siguiente nivel de detalle:
DESGLOSE POR
DESGLOSE POR
ESPECIALIDAD:
DOCUMENTOS:
- GRUPO DE PROYECTO. EL ESPECIALISTA HARÁ
- PROCESOS. UN DESGLOSE EN BASE
INGENIERÍA HORARIA ADJUDICANDO
- PIPING. PRESUPUESO A CADA
- EQUIPOS. UNO DE LOS
DOCUMENTOS.
- ETC…
DESGLOSE DE
SUMINISTROS: DESGLOSE POR ITEMS:
- MATERIALES DE PIPING. TODOS AQUELLOS ÍTEMS
CONOCIDOS LLEGARÁN
- EQUIPOS Y MATERIALES
SUMINISTROS SU CORRESPONDIENTE
ELÉCTRICOS.
PRESUPUESTO. EL RESTO
- EQUIPOS Y MATERIALES SE CONSIDERARÁ BULK
DE INSTRUMENTACIÓN. MATERIAL.
- FAMILIAS DE EQUIPOS.

DESGLOSE POR DESGLOSE TRABAJOS

ESPECIALIDADES: (PROPIOS Y
- ACERO. SUBCONTRATOS):
- MONTAJE DE EQUIPOS. EN UNA FASE POSTERIOR

CONSTRUCCIÓN A ESTA IMPLANTACIÓN Y
- MONTAJE DE TUBERÍAS. CUANDO EXISTAN
- PREFABRICACIÓN DE MEDICIONES EN CAMPO,
UNIDADES. SE REALIZARÁ UN
DESGLOSE ITEMIZADO.
- ETC…
COSTES VARIOS DE
VARIOS
PROYECTO
7.2.4. Actualización mensual del control de costes
Cada mes se actualizará el programa maestro de control de costes con los últimos
cambios y progresos acaecidos durante el mes. En función de la fase de proyecto de la
que se trate, la forma de cálculo de los distintos parámetros de control será distinta.
Ingeniería
En esta fase, los “entregables del proyecto” (project deliverables) serían todos y cada
uno de los documentos de ingeniería que sean necesarios de producir para el avance
del proyecto en el resto de fases. Entre ellos podemos encontrar:
 Planos de disposición general.

 Planos de detalle.
 Requisiciones de material.
 Cálculos de estructuras.
 P&IDs (diagramas de tuberías e instrumentación).
 PFDs (diagramas de flujo).
 Hojas de datos.
 Otros.
El especialista, en función del límite impuesto por su jefatura de departamento en la

fase de oferta (y pulida tras el contrato), y en función de su experiencia, asignará un
cierto número de horas de trabajo presupuestadas por entregable, en el que debe
incluirse tanto el trabajo previo no reflejado en el documento (dibujado por CAD,
cálculo de parámetros, etc) como las distintas emisiones del documento, que suelen
ser:
 Emisión para revisión (IFR o “Issued for Review”).

 Emisión para diseño (IFD o “Issued for Design”).

 Emisión para construcción (IFC o “Issued for Construction”).
 Emisión final tras obra terminada o según construido (ASB o “As-built).
 A esto se le añade una reserva de horas para rehacer dichos planos según los
comentarios del cliente en caso de que los hayan rechazado o aprobado con
comentarios, en cuyo caso deben ser implementados en la siguiente emisión de
ese plano.
En el contrato debe aparecer una tabla con la ratio €/hora o $/hora (aprobado por
ambas partes) por cada una de las personas que aparecen en el staffing plan
(especialistas de ingeniería, activadores de compra, planificadores, montajistas,
tuberos, jefe de proyecto, secretaría, etc).
Por lo tanto, para transformar ese presupuesto de horas en coste, se multiplicará el

número de horas del entregable por su ratio.
Presupuesto del entregable ($) = Presupuesto en horas * $/hora de especialista
Para la facturación mensual, es necesario que el departamento de Control de Proyecto

(Planificación y Costes) defina el método de progreso del entregable en cuestión:
físico, horario o económico. Normalmente se asigna un porcentaje de avance a cada
uno de los pasos (steps) en los que se subdivide el entregable completo de forma que
al emitir dicho documento de manera oficial al cliente (usualmente via transmittal
desde el departamento de Control de Documentación), quede una prueba
demostrable de que dicho step ha sido realizado y pueda ser facturado por el astillero
una vez ha pasado el corte del mes. En dicho caso, el “coste progresado” será la
multiplicación del coste presupuestado para ese entregable por su porcentaje de
avance asignado al step producido.
Avance del entregable ($) = Presupuesto del entregable ($) * % asignado al step
Esta facturación la realiza el departamento de Control de Proyecto cada mes a través

de la emisión de un Certificado de progreso (donde se indica el avance progresado por
disciplina y por entregable y se justifica con pruebas oficiales de la realización de los
mismos para que el armador apruebe ese monto) y una posterior factura basada en
dicho Certificado de Progreso, una vez el cliente ha dado el visto bueno a la cuantía del
“deliverable”.
Tras analizar el avance en coste producido en el mes respecto al planificado

(“baseline”), se calculará la productividad en función del nº de horas gastadas con
respecto a las horas presupuestadas y al progreso ganado. Si las horas gastadas
exceden del presupuesto inicial, la productividad será menor de 1.
Cada mes, el especialista calculará el nº de horas pendientes para completar cada

entregable, que sumadas a las gastadas podrán ser mayores, iguales o menores a las

horas presupuestadas inicialmente. En el primer caso, se producirá un desvío que

habrá que analizar para ver cómo impacta al proyecto y las acciones correctoras que se
pueden realizar para minimizar o hacer desaparecer dicha desviación.
El coste final esperado de la disciplina de ingeniería en cuestión, será la suma del coste
incurrido por cada uno de los entregables y el pendiente para completar (traducido en
coste).
Suministros (equipos)
Para los aprovisionamientos de equipos (mecánicos, eléctricos o instrumentales), que
son aquellos que tienen nº de tag o ítem, los entregables estarán formados por el
conjunto de los trabajos realizados en los mismos, como la documentación aportada
por el suministrador.
En fase de oferta, el astillero habrá salido a petición de oferta con distintos

proveedores y en función de lo negociado, dispondrá de un presupuesto inicial para
ese entregable. Este presupuesto suele estar basado en:
 un nº de horas a gastar en las primeras fases por el propio personal del astillero
(desde salida a petición de oferta hasta la firma de la orden de compra) que
deberán ser “traducidas” a coste de la misma forma que se explicó para
ingeniería.
 Un presupuesto (en coste) en función de lo negociado con los proveedores, que
abarque todos los estadios por los que pasará el equipo hasta su entrega al
astillero.
Nuevamente, el departamento de Control de Proyecto acordará con el cliente unos

porcentajes de avance asignados a cada uno de los steps del entregable. Éstos suelen
ser:
 Salida a petición de oferta (RFQ o “Request for Quotation”).

 Recepción de las ofertas enviadas por los proveedores (Bid reception).
 Tabulación técnica (TBE o “Technical Bid Evaluation”) realizada por los
especialistas de ingeniería.
 Tabulación económica (CBE o “Commercial Bid Evaluation”) realizada por el
personal de aprovisionamientos.
 Firma de la orden de compra (PO o “Purchase Order”) o incluso es válida para
algunos clientes la firma de la carta de intención (LOI o “Letter of Intent”).
 Emisión de subpedidos (entre el proveedor y sus subroveedores).
 Recepción del material en bruto (raw material) en el taller del suministrador.
 Emisión y aprobación de la documentación del suministrador. En este caso la
aprobación de estos documentos recae en los ingenieros especialistas del
astillero, que actúan como cliente del proveedor y que deben valorar si los
procedimientos están en consonancia con la especificación técnica del

contrato. En muchos casos, aparte de la revisión y aprobación por parte del

astillero, es necesaria también la aprobación por parte del especialista del
armador o del inspector de la Sociedad de Clasificación.
 Fabricación del equipo (manufacturing).
 Prueba de aceptación en fábrica (FAT o “Factory Acceptance Test”).
 Entrega del equipo al personal del astillero, según el tipo de incoterm que se
haya acordado en la orden de compra. (FOB, FCA, etc).
 Llegada del equipo al astillero (Delivery at Site). En aquellos casos donde el
incoterm acordado sea DDP (Delivered Duty Paid), es decir, la propiedad del
equipo no pasa del proveedor al astillero hasta que los primeros hayan
transportado y entregado dicho equipo en el mismísimo astillero; se da
progreso tanto a este step como al inmediatamente anterior a la vez.
FIGURA 3.13 – INCOTERMS 2016.
Para la actualización mensual del control de costes, lo primero que habrá que hacer es
actualizar el coste comprometido, en función de las nuevas órdenes de compra o
cartas de intención firmadas.
Posteriormente, será necesario actualizar el coste incurrido que procede

principalmente de las facturas emitidas por el proveedor.
Seguidamente, se calculará el estimado para completar, que pudiera modificar el final

esperado si aparecen modificaciones en equipos con respecto al plano de diseño
inicial, con lo cual será necesario recibir un input del especialista de ingeniería para

poder valorar su impacto económico y negociar con la subcontrata un suplemento a

dicha orden de compra, que podrá tener la consecuencia de un cambio de alcance
económico y de plazo en la entrega de dicho equipo (o parte de él).
Tras el cálculo del estimado para terminar, se procederá a calcular el final esperado,
que recordemos que es:
Final esperado = Coste comprometido + Pendiente para completar
Y finalmente, como en el apartado anterior, se realizará un análisis de las desviaciones

producidas y de las acciones correctoras necesarias para evitar dicha anomalía.
Suministros (bulk material)

Para este caso de materiales a granel (que engloba entre otros elementos a tuberías,
válvulas, codos, platos de acoplamiento, cables eléctricos y de instrumentación, etc) el
“modus operandi” es parecido al apartado anterior con algunas excepciones. Éstas
son:
 Tras el step relativo a la orden de compra, los pasos posteriores de la

fabricación en sí no suelen utilizarse ya que en muchos casos este material lo
posee ya en stock el proveedor, con lo que se pasa directamente el step
correspondiente a la entrega del material al personal del astillero (según el
incoterm acordado) y la llegada del material a las instalaciones del astillero.
FIGURA 3.14 – EJEMPLO DEL INCOTERM “FOB” (FREE ON BOARD).
 La determinación del “pendiente para completar” puede sufrir muchos cambios

(y con ello el “final esperado") si las MTOs y los planos para diseño que se
emitieron para adjuntar a la orden de compra se emitieron con demasiada
celeridad (mostrando cantidades diferentes a un momento posterior de la
obra) o si posteriormente ha habido cambios en diseño que provoquen unas

mediciones diferentes que se plasmarían en el plano para construcción (IFC) y

que desembocarían en un suplemento a la orden de compra.
Construcción
Para la fase crucial del proyecto, el presupuesto inicial de oferta (y pulida tras
contrato) se basa en mediciones teóricas tanto de las cantidades a fabricar (metros
cuadrados de chapa y perfilería, metros lineales de tubería de inoxidable de 6”, etc)
como en estimación de horas de montaje (equipos mecánicos, eléctricos,
prefabricación de tubería, ensamblaje de bloques…).
Estas mediciones teóricas se irán actualizando conforme vayan saliendo los distintos
planos de construcción, siendo definitivas una vez se hayan medido las cantidades
reales montadas en obra.
La forma de progreso que define el departamento de Control de Proyecto para dichos

trabajos es a través del avance físico (45 metros lineales de tubería de 2” de un total
presupuestado de 100 equivale a un 45% de progreso).
Por lo tanto, tras actualizar el coste comprometido, será necesario realizar una serie de
análisis concienzudos para:
 Comparar avances físicos (cantidades montadas vs presupuestadas) frente a

avances reales (horas gastadas en el montaje de dichas cantidades vs horas
totales presupuestadas).
 Comparar mediciones teóricas frente a las reales.
 Verificación y actualización del organigrama de obra propio de los montajistas
del astillero (staffing plan) y otros especialistas subcontratados, así como el
tiempo de permanencia de éstos, para determinar los costes asociados a sus
nóminas.
 Valorar las posibles reclamaciones de las subcontratas (ante facturas retenidas
por certificaciones dudosas, por ejemplo).
 Cálculo de la productividad de los trabajadores propios y las subcontratas.
Tras estos quehaceres se cerrará el cálculo de los costes incurridos, y ya sólo quedarán
los pasos restantes, que son:
 Pendiente para completar.

 Final esperado.
 Análisis de desviaciones y posibles acciones correctoras.
Varios
Este análisis será mucho más simple que los anteriores donde el presupuesto inicial
está claramente fijado y las actualizaciones dependen básicamente de la recepción de
facturas de proveedores (viajes, hoteles, material de oficina…).

Cabe mencionar que, sin embargo, será importante seguir la evolución de seguros,
avales bancarios y garantías para evitar desviaciones importantes en el pendiente para
completar, o sobretodo retrasos en el cobro de facturaciones al armador por
vencimiento de los avales bancarios.
7.2.5. Facturación y Flujo de Caja (Cash Flow)
En finanzas se entiende por flujo de caja (en inglés cash flow) los flujos de entradas y
salidas de caja o efectivo, en un período dado.
El flujo de caja es la acumulación neta de activos líquidos en un periodo determinado

y, por lo tanto, constituye un indicador importante de la liquidez de una empresa.
Dentro de las entradas de efectivo, tenemos principalmente los provenientes de

cobros mensuales al cliente, obtenidos de las certificaciones mensuales enviadas al
mismo por el departamento de planificación y costes para su aprobación, mediante el
certificado de progreso y posterior factura asociada que será abonada en no más de un
cierto tiempo posterior a dicha aprobación, según contrato. Otro potencial flujo de
entrada proveniente del armador sería tras la aceptación por su parte de una orden de
cambio. Otro flujo de entrada posible (ya independiente del cliente) podría ser el
derivado de penalidades impuestas a los proveedores por incumplimiento de contrato
(retraso en la entrega de equipos y/o documentación).
En cuanto al flujo de salidas, éste es mucho más numeroso ya que engloba todas las
facturas reclamadas por todos y cada uno de los proveedores del astillero, ya sean de
equipos, de montaje en dique, ingeniería subcontratada o gastos varios. El
departamento de costes pasará gran parte del tiempo disponible revisando la
procedencia de dichas facturas y que cumplen con los requisitos necesarios (aval
bancario disponible, cuantía de acuerdo al progreso real avanzado, pruebas suficientes
de la certificación de dichos trabajos) para su aprobación.
Una vez sumarizados los costes incurridos y los cobros al cliente, se añaden dichos
valores al mes correspondiente y se compara el cash flow actual con el programado al
inicio del proyecto (planificado o baseline) para ver las desviaciones producidas con
respecto a la idea original y analizar las correspondientes acciones correctivas para
mejorar dicho flujo y dotar de mayor liquidez a la empresa ante futuros pagos,
especialmente los provenientes de subcontratas de montaje en dique, cuyas
certificaciones suelen ser de gran calibre.

FIGURA 3.15 – EJEMPLO DE LA EVOLUCIÓN DEL CASH FLOW EN UN PROYECTO.

8. BIBLIOGRAFÍA
https://docs.google.com/document/d/1QAWjOApQs6kh0Q5OzjpnhHqlgbMrYNbhQiu-
icE6ed4/edit
https://es.wikipedia.org/wiki/Flujo_de_caja
http://www.fao.org/docrep/003/v8490s/v8490s06.htm
http://www.atheniansa.gr/
http://www.ipinamericas.org/sites/ba_viejo/downloads/XIX/CT3_CONSTRUCCIONES_
NAVALES/Victor_Obregon.pdf


TRANSPORTE DE CRUDO
CUADERNO Nº4: OPTIMIZACIÓN DEL

ASTILLERO

ÍNDICE CUADERNO 4
1. Introducción
2. Lean Manufacturing
3. Presentación del astillero base
4. Aplicación de la metodología Lean al astillero base

5. Bibliografía

1. INTRODUCCIÓN
En los últimos tiempos, las organizaciones necesitan encontrar soluciones en su

modelo de gestión para afrontar situaciones a las que la competitividad, el mercado y
un entorno económico azotado por la crisis las somete.
Esta necesidad de cambio adquirida en el sector ha propulsado la aparición de nuevas

alternativas en los modelos de gestión, que han pivotado su eje desde un enfoque de
producto, a dar prioridad absoluta a los procesos y a las necesidades del cliente.
Debido a esto, la filosofía Lean se ha reafirmado como el método más eficaz y potente
para mejorar la competitividad de las empresas, tomando un papel protagonista en el
desarrollo y proceso de renovación de todo tipo de compañías de base industrial y
tecnológica. La fabricación sin desperdicios (Lean Manufacturing) es aplicable a
cualquier tipo de organización.
Los astilleros europeos han comenzado a implantar procesos de producción basados

en el “Lean”, también conocido como “producción a tiempo”, que no es otra cosa que
un modelo de gestión de producción que emplea los mínimos recursos. Con este
cambio en el modelo de construcción, se podrán llevar a cabo mejoras notables en el
coste final de un buque y así mejorar la productividad y competitividad, y con ello
acercarse a los astilleros asiáticos.
Just In Time, Jidoka, Kanban, SMED, Kaizen, y otras metodologías y/o filosofías tienen
un denominador común; Asia (especialmente Japón). También Corea del Sur, a base de
sus Chaebol, ha desarrollado el mundo y la gestión empresarial, de la que hoy es uno
de sus máximos exponentes, y como muestra sólo tienen que ver la evolución de su
PIB desde que tuvo lugar la implantación de esta metodología durante la década de los
70. En 2008 fue el país que construyó más de la mitad de todos los barcos de ese año.
Por lo tanto, en este cuaderno intentaremos explicar que el Lean Manufacturing y que
metas persigue, para posteriormente aplicarlo a un caso real como es el astillero de
nuestro proyecto, donde queremos construir un buque petrolero de las dimensiones
obtenidas en el Cuaderno 2.
2. LEAN MANUFACTURING
2.1. Un poco de historia
A pesar de diversas interpretaciones sobre su origen, parece claro que el Lean

Manufacturing tiene sus raíces en los sistemas de producción Just in Time (JIT)
desarrollados en Japón, más concretamente en la empresa Toyota en los años 50.
Nace como un conjunto de herramientas o técnicas que hacían factible que los
materiales y componentes llegaran al sitio justo, en el momento indicado y además
con la garantía 100% de su bondad o ausencia de no conformidades.

Y para conseguir esto, es necesario implementar un conjunto de técnicas de forma

sistematizada en la fabricación que logre la reducción o eliminación, si fuera posible,
de todo tipo de “desperdicios”, entendidos éstos como los procesos o actividades que
usan más recursos de los estrictamente necesarios.
¿En qué se diferencia de otras estrategias? Quizás su filosofía de “analizar”, “pensar” y

“actuar”, quizás las características de sus diferentes herramientas, posiblemente su
forma de aplicación basada en la simplificación de operaciones y reducción de costes.
Esto será abordado más adelante.
Volviendo un poco a su origen, dicha metodología de mejora de la eficiencia en

manufacturas fue concebida en Japón por Taiichi Ohno, director y consultor de la
empresa Toyota (conocido por diseñar el sistema de producción Toyota, “Just in
Time”), el cual observó que, antes de la guerra, la productividad japonesa era muy
inferior a la estadounidense. Después de la guerra, Ohno visitó Estados Unidos, donde
estudió los principales pioneros de productividad y reducción de desperdicio del país
como Frederick Taylor y Henry Ford. Ohno se mostró impresionado por el énfasis
excesivo que los estadounidenses ponían en la producción en masa de grandes
volúmenes en perjuicio de la variedad, y el nivel de desperdicio que generaban las
industrias en el país más rico de la posguerra. Cuando visitó los supermercados tuvo un
efecto inspirador inmediato; Ohno encontró en ellos un ejemplo perfecto de su idea
de manejar inventarios reducidos, eliminar pasos innecesarios y controlar las
actividades primarias y dar control al que hace el trabajo (en este caso el cliente) como
apoyo a la cadena de valor. La palabra japonesa “muda” significa “desperdicio” y se
refiere en específico, a cualquier actividad humana que consume recursos y no crea
valor.
El objetivo de la también llamada “producción ajustada” es encontrar herramientas

que ayuden a eliminar todos los desperdicios y todas las operaciones que no le
agregan valor al producto o a los procesos, aumentando el valor de cada actividad
realizada y eliminando lo que no se requiere. Este proceso de manufactura está
relacionado con la utilización del “activity-based costing” (generación de costes basado
en la actividad) el cual, de acuerdo a su versión original, busca relacionar los costes con
todos los valores que el cliente percibe en el producto. Por otro lado, sirve para
implantar una filosofía de mejora continua que les permita a las compañías reducir sus
costes, mejorar los procesos y eliminar los desperdicios para aumentar la satisfacción
de los clientes y mantener el margen de utilidad. El propósito de la manufactura
esbelta es serle útil a la comunidad lo cual implica estar en busca de la mejora
continua.

2.2. Definición
Lo más correcto es definir al Lean Manufacturing, como una filosofía de trabajo, cuyo
objetivo es la eliminación de todo tipo de desperdicio, para así conseguir la máxima
eficiencia en todos los procesos y, por ende, la competitividad de las empresas.
Pero, ¿y qué son desperdicios? De acuerdo al diccionario un desperdicio es el mal

aprovechamiento que se realiza de alguna cosa o de alguien. Como segunda acepción,
un desperdicio también es aquel residuo o desecho de algo, más popularmente
conocido como basura.
En consonancia con la definición académica, en Lean Manufacturing se entiende como

desperdicio aquellos procesos o actividades que usan más recursos de los
estrictamente necesarios. Así pues, y en esta línea es fácil identificar desperdicios
como: sobreproducción, tiempo de espera, transporte, exceso de procesado,
inventario, movimientos innecesarios, no conformidades, …
Y ¿qué técnicas están incluidas en el Lean Manufacturing? Pues todas aquellas que
agreguen valor y tiendan a eliminar los desperdicios, tales como: organización de
puestos de trabajo, gestión de la calidad, flujo interno de producción, mantenimiento,
gestión de la cadena de suministro y cualquier otro que optimice los recursos. En el
siguiente capítulo se hablará de algunas de ellas.
El punto de partida para optimizar los recursos y mejorar de forma continua es

reconocer la necesidad. La complacencia es el gran enemigo del Lean Manufacturing.
2.3. Mejora continua
Este concepto se basa en hacernos a la idea que estamos en un proceso de cambio

continuo, de desarrollo y con posibilidades de mejorar siempre. No es cierto que
aquello que está funcionando bien mejor no tocarlo. La mejora continua es aplicable a
personas, empresas y sus actividades.
Dando un repaso a las diferentes definiciones de Mejora Continua, encontramos las

siguientes, relevantes al tratarse de diferentes conceptos:
 Actividad recurrente para aumentar la capacidad para cumplir los requisitos.

 Mejorar un proceso, cambiarlo para hacerlo más efectivo, eficiente y
adaptable.
 Proceso sistemático donde siempre se busca la perfección.
 Lo que las empresas necesitan hacer si quieren siempre ser competitivas.

Las ventajas más destacables de la Mejora Continua con respecto a otras metodologías
son:
 Se concentra el esfuerzo en ámbitos organizativos y de procedimientos

puntuales.
 Consiguen mejoras en un corto plazo y resultados visibles.
 Reduce el % de productos defectuosos.
 Incrementa la productividad y dirige a la organización hacia la competitividad.
 Contribuye a la adaptación de los procesos a los avances tecnológicos.
 Permite eliminar procesos repetitivos.
Aunque existen diversas variantes la metodología de Mejora Continua suele basarse en
el ciclo PDCA.
FIGURA 4.1 – CICLO PDCA (PLAN, DO, CHECK, ACT).

2.4. Kaizen
Kaizen significa “cambio a mejor” o “mejora” en japonés, en el uso común de su

traducción al castellano, significa “mejora continua”. Mejoramiento continuo en la vida
personal, familiar, social y de trabajo que involucra a todos por igual.
Esta metodología fue introducida también por Taiichi Ohno. El objetivo en este caso es
comprometer a los empleados con la empresa, basándose en que la visión de los
problemas que ocurren en las empresas son conocidos aproximadamente por:
 Gerencia 4%.
 Mandos intermedios 9%.
 Encargados y supervisores 74%.
 Personas que hacen los trabajos 100%.

Hiroshi Okuda, director de Toyota de 1999 a 2006, decía: “Quiero a todos los
empleados en Toyota realizando cambios o que por lo menos no sean un obstáculo
para quienes quieran implementar cambios”, basándose en que las ideas nacen de las
personas, desde el Director de la fábrica hasta el último ayudante o limpiador.
Y es aquí donde estriban las grandes diferencias entre las organizaciones tradicionales
frente a las KAIZEN, ya que las primeras:
 La gerencia es quien toma las decisiones.
 Existe una baja participación de los empleados en la toma de decisiones.
 No existen métodos de motivación y captación de ideas en los empleados.
Mientras que las KAIZEN, se caracterizan por:
 Entender al empleado, motivarlo y hacerlo participar en el proceso.
 Poner las necesidades de los clientes por delante de las propias.
 Construir en base a la mejor calidad posible.
FIGURA 4.2 – METODOLOGÍA KAIZEN.

2.5. Aplicación de Mejora Continua y Kaizen en Occidente
No es preciso aplicar KAIZEN en las actividades de Mejora Continua. Una empresa

podría aplicar el ciclo PDCA desde arriba, sin contar con las ideas ni participación de
sus operarios y empleados. Es más, de manera informal, esta es la forma usual de
aplicar la mejora en las empresas occidentales.
Para ello solo haría falta definir un equipo de trabajo, con personal especializado,
interno o externo a la organización, que analizara un problema, propusiera soluciones,
evaluara el resultado y estandarizara la aplicación.

Otra cuestión diferente es que, de esta forma, actuando desde arriba, sin contar con el
conocimiento y saber hacer de los operarios sobre su puesto de trabajo se lleguen a
soluciones óptimas y mejor aplicadas.
Entonces… ¿es imprescindible la metodología Kaizen en Lean Manufacturing?

Evidentemente no. Al igual que el apartado anterior, es común en las empresas
occidentales el aplicar herramientas de Lean Manufacturing, desde arriba, es decir,
buscando asesoría especializada o basándose en el personal más formado de la
empresa sin contar con el operario o empleado.
Sin duda puede ser más fácil y más rápido, aunque seguro que será menos efectivo
que aplicar esas herramientas contando con los implicados.
2.6. Errores más comunes que cometen las empresas y que no es Lean
Entre otros, a nivel de concepción, definición e implementación, algunos de los errores

más usuales en relación al Lean Manufacturing, son:
 Organizar largas reuniones, que nunca acaban, sin un objetivo concreto, que
siempre son improductivas, en las que se deducen mejoras que nunca se
implantan.
FIGURA 4.3 – TÍPICA REUNIÓN LARGA E INSERVIBLE DE EMPRESA
 Llenar la fábrica de posters, gráficos e indicadores que nunca mejoran y acaban

quedando obsoletos.
 Intentar inculcar una filosofía japonesa en los españoles o europeos, ya que
este intento está destinado al fracaso, además de ser imposible, puesto que
son 2 culturas de trabajo y estilo de vida diametralmente opuestas.
 Utilizar una moda como finalidad, en lugar de que sea un medio para una
mejora real.
 Una democracia artificial e inoperante en fábrica. Tiene que haber un equilibrio
entre esa democracia y los criterios de la organización. Un mal ejemplo sería

que el consultor diga al cliente lo que hay que hacer sin participación de él en el
proceso, como pedirle que elimine sus stocks y fabricar al ritmo de la demanda,
y no decirle cómo hacerlo, ni ayudarle en su consecución en el detalle de cada
paso; lo que de seguro acabaría siendo una garantía de fracaso.
 Asociar únicamente Lean a “deshacerse del inventario”. La reducción de éste es
en realidad el resultado de Lean no el método.
 Cambiar la creatividad de las personas por la estandarización y sistematización.
Éstas son el resultado de la creatividad y aportación de lo mejor de todos los
implicados en el proceso.
 Exprimir más a las personas, consiguiendo así seguir el ritmo de las ventas y/o
cumplir los plazos de entrega, que es tan propio de las empresas españolas, y
su cultura del temor a ser despedido si no se trabaja más horas que el resto. El
Lean, de las personas, lo único que “exprime” son las ideas, con objeto de ser
más eficaz y eficiente. No tiene por qué traer una reducción de puestos de
trabajo. Si esto ocurriese, nunca más se podría aplicar Lean en la empresa. Los
trabajadores no quieren ni jugarse ni recortar su puesto de trabajo. La forma
correcta de sacar provecho de la mejora de procesos es a través del
crecimiento sin necesidad de contratar más personal.
FIGURA 4.4 – REPRESENTACIÓN DE LA PRESIÓN DEL JEFE SOBRE EL TRABAJADOR.
 Lean no solo es aplicable a las plantas de producción. Las técnicas para eliminar
desperdicios son aplicables a todos los procesos, independientemente de la
sección o departamento, y deben aplicarse ahí donde hay problemas, ya que
hay entonces una potencial oportunidad de mejora.
2.7. Objetivos del Lean
Lean Manufacturing es una filosofía y un conjunto de herramientas de trabajo que,

tras una adecuada implementación nos acercan al objetivo de:
 Reducción drástica de la cadena de desperdicios.

 Reducción del inventario.
 Reducción de los espacios productivos.

 Creación de sistemas de producción más robustos.

 Generación de sistemas de entrega de materiales apropiados.
 Mejora las distribuciones de planta para aumentar la flexibilidad y optimizar el
flujo de los materiales.
Lo que se traduciría en los beneficios siguientes conseguidos:
 Reducción en costos de producción.

 Reducción del tiempo de entrega (lead time)
 Mejor calidad del proceso.
 Menos mano de obra y mayor eficiencia del equipo.
 Disminución de los desperdicios.
 Eliminación de la sobreproducción.
 Disminución de tiempo de espera entre actividades, que genera retrasos.
 Mejor organización del transporte y la logística, con la consiguiente
optimización de los movimientos.
 Ordenación de los procesos.
Si se conjuga además con metodología o filosofía Kaizen, se consigue otro objetivo
importante, el bienestar del personal, crear empleados polivalentes, capaces de
realizar tareas diferentes con agilidad, buen espíritu de trabajo en equipo, cultura de
innovación, empleados proactivos, condiciones laborales placenteras, y larga vida de
las maquinarias.
Sin embargo, una mala definición y aplicación de Lean Manufacturing, conforme se ha

demostrado durante este cuaderno, puede causar temor y estrés en los empleados,
burocracia, falta de motivación y crisis de autoridad.
FIGURA 4.5 – BENEFICIOS DE LA IMPLEMENTACIÓN EN LA EMPRESA DEL “LEAN MANUFACTURING”.

3. PRESENTACIÓN DEL ASTILLERO BASE
Nuestro astillero base, como ya se comentó en el Cuaderno 1, será el de Puerto Real

en la provincia de Cádiz (España). Es considerado el más grande del país, con una
extensión total de más de 1.000.000 de m2, y usado tanto para reparaciones navales
como sobre todo nuevas construcciones.
FIGURA 4.6 – ASTILLERO DE PUERTO REAL.
Dispone de un dique seco de dimensiones 525 m de eslora x 100 m de manga, lo que le

hace capaz de construir cualquier barco actual por grandes que sean sus dimensiones.
Su límite máximo potencial es de barcos de 1.000.000 de toneladas de peso muerto, y
500 m x 90m x 15,50m de eslora, manga y calado, respectivamente.
También dispone de varios muelles de armamento, donde el principal es una dársena

de dimensiones 500m x 165 m (eslora x manga).
Dispone de un total de 9 grúas, dos de las cuales son tipo pórtico que poseen una
capacidad de izado máxima de 600 toneladas cada uno, o 1200 si se usan las dos a la
vez. Su altura máxima libre de izado es de 80 metros.
En cuanto a los talleres, dispone de uno de bloques planos, otro de bloques curvos y
un tercero de conformados. El área de fabricación cubre casi 300.000 m2, donde
destacan las áreas de fabricación de acero (64.000 m2), prefabricación (48000 m2), pre-
montaje (50.000 m2) y fabricación de tuberías (8.000 m2).
A continuación, se puede ver un plano de planta de sus instalaciones:

FIGURA 4.7 – PLANO DE PLANTA DEL ASTILLERO.

4. APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA LEAN AL ASTILLERO BASE
4.1. Introducción
La meta de este apartado será demostrar que pueden aplicarse los métodos de
fabricación lean tradicionalmente utilizados en el sector del automóvil, donde el tipo
de producción es en serie, a un astillero que, aun dedicándose a la construcción de
buques tecnológicamente complejos, utiliza métodos de fabricación tradicionales y
produce un único buque cada 23-25 meses, para el caso de un buque Suezmax de
estas dimensiones.
A la hora de aplicar estas técnicas pondremos el foco fundamentalmente en el área de

Fabricaciones, aunque sin perder de vista las funciones de soporte necesarias como
son planificación, ingeniería y compras.
En el marco de este proyecto, se entenderá por Fabricación todas aquellas tareas del
proceso de construcción del buque que se llevan a cabo en los talleres, y que se
realizan previamente a los trabajos de ensamblaje y montaje en dique.
También se incidirá en la dinámica de gestión y en el seguimiento de los trabajos para

llevar a cabo esos procesos de una manera eficiente. Para ello se verá que es parte
imprescindible la capacitación de todos los empleados en función del rol que
desempeñen dentro de la organización.

Desde el punto de vista de la cadena de suministro, y antes de entrar en el campo de la

Fabricación, se encuentra el ámbito de la ingeniería y el aprovisionamiento, en el que
nos centraremos en todos aquellos aspectos necesarios para dar soporte y llevar a
buen término esta nueva sistemática constructiva.
Muchas empresas han fracasado a la hora de implantar Lean, porque han cometido el
error de ser demasiado ambiciosos desde el inicio cuando su estructura empresarial no
estaba todavía preparada para un proceso de cambio tan profundo, y como
consecuencia la organización se reorganizaba en paralelo para trabajar del antiguo
modo. En otras ocasiones hay tantos cambios y tan profundos en tan poco tiempo que
las empresas no son capaces de asimilarlos y de llevar el control de los mismos,
detectando demasiado tarde que no van por el camino correcto y con poco margen de
maniobra para reaccionar.
Para no cometer los errores anteriormente descritos es preferible aplicar las mejoras y
realizar los cambios poco a poco, sin pausa pero consolidando cada paso que damos
para no tener que retroceder ni volver atrás.
Sintetizando la experiencia adquirida hacia un proceso de transformación Lean,

podemos establecer 5 pasos en la hoja de ruta, que no tienen por qué ser exactamente
iguales en todos los astilleros:
1) Preparación: hace referencia a las tareas de formación, búsqueda de

colaboradores externos e internos, preparación de la organización para el inicio
del cambio, etc.
2) Análisis de la situación inicial: hace un estudio exhaustivo del astillero
actualmente, de sus procesos y del producto a fabricar, es decir: cómo se va a
fabricar, en qué talleres, en qué momento de oportunidad, quién lo va a hacer,
con qué máquinas y herramientas, qué planos y documentación técnica es
necesaria, cuando, como y donde llegarán los materiales...
3) Desarrollo del nuevo modelo de trabajo: se asienta sobre el punto 2, y busca
definir el nuevo modelo de trabajo que se quiere implantar, basado en los
principios Lean y adaptados a las características particulares y saber hacer del
astillero.
4) Implantación en Producción: trata sobre cómo llevar a cabo la aplicación en
Producción de la metodología establecida anteriormente.
5) Seguimiento: desarrolla las herramientas de control y seguimiento de la
producción.
Estos pasos no son estrictamente secuenciales, sino que buena parte del trabajo se
desarrolla en paralelo, en un proceso iterativo que busca la agilidad de respuesta y la
capacidad de adaptación a las diferentes circunstancias que se van dando durante la
implantación.

4.2. Paso 1: Preparación
Para llevar a cabo un proceso de transformación tan profundo como el que resulta de
aplicar Lean a un gran astillero que tiene implantado un sistema de fabricación
tradicional, es fundamental un compromiso fuerte y visible por parte de la Dirección
de la empresa.
Durante este período inicial surgen muchas incertidumbres y dudas que no facilitan la
toma decisiones en estos primeros momentos y de ellas se derivará en gran medida el
devenir de la implantación.
La primera decisión a tomar es si implantar este modelo con o sin ayuda externa,
entendiendo por esta última una consultoría externa especializada en Lean.
Adoptaremos el uso de esta consultoría.
Para ayudar a esta toma de decisiones surge la necesidad en este momento de mirar
hacia fuera y observar qué están haciendo los astilleros más eficientes del mundo,
cuáles son sus mejores prácticas, sus áreas de negocio, con qué modelos productivos
están trabajando, qué métricas barajan, cuáles son sus niveles de desempeño, etc.
Puede decirse que estamos hablando de un proceso clásico de benchmarking, cuyo
objetivo final sería ver cómo están consiguiendo la sostenibilidad los astilleros más
eficientes del mundo, algunos de ellos competidores o colaboradores nuestros, y
medirnos contra ellos en determinadas áreas de interés para saber cómo estamos y
poder comparar nuestras mejores prácticas con las suyas para identificar puntos de
mejora competitiva, tecnológica, etc. En definitiva, lo que se busca es saber cuál es
nuestra posición real como constructores en el mercado global.
Para realizar este proceso de benchmarking, se realizarán visitas a astilleros de la

competencia, así como empresas punteras españolas, como por ejemplo pudieran ser:
 AIRBUS, en España
 DSME (Daewoo), en Corea del Sur.
 HHI (HYUNDAI), en Corea del Sur.
De estas visitas se desprenderá que todas las empresas visitadas están en fase de
implantar Lean desde hace algunos años o lo han hecho ya, aunque estén en un
proceso de mejora continua, aunque es de señalar que el período de implantación
inicial para considerar que se está trabajando aplicando los principios Lean no es
inferior a 6 -8 años en función de la intensidad de la implantación.
En el caso de los astilleros se observa que los diferentes modelos que nos podemos
encontrar son:
 Formación de personal propio en herramientas y técnicas Lean. Este personal

liderará la transformación y actuará como promotor del cambio desde el inicio
del proyecto.

 Contratación de personal con experiencia en herramientas y técnicas Lean,

formando parte de la plantilla. Este personal generalmente viene del sector del
automóvil.
 Recurrir a expertos externos a la empresa que asesoren, formen y piloten el
arranque del proceso de transformación Lean.
Este último caso es el más frecuente en la gran mayoría de las empresas, sobre todo
de determinada dimensión, especialmente durante la fase de arranque. Estos modelos
de colaboración se pueden materializar en acuerdos de Transferencia de Tecnología
con otros astilleros que estén trabajando con esta metodología o en la contratación de
empresas de consultoría.
FIGURA 4.8 – TÉCNICOS DE DSME INSPECCIONANDO LAS INSTALACIONES DE LA FACTORÍA DE PUERTO REAL.
Trabajando estrechamente con esta empresa consultora, debe encontrarse un equipo

de trabajo del propio astillero, para empaparse de todo el conocimiento de la
consultora. Este equipo de trabajo de la propia empresa asumirá, paulatinamente, el
papel de la consultora interna hasta adquirir las capacidades e independencia
necesaria para continuar desarrollando el proceso de transformación lean de manera
autónoma.
4.3. Paso 2: Análisis el astillero base
En la etapa más temprana posible del Proyecto se realizará un diagnóstico inicial de la

situación del astillero y del proyecto que se vaya a acometer.
Este diagnóstico se fundamenta en un análisis “End-to-End” (de principio a fin) de todo

el proceso global de la construcción, y consiste en un estudio del buque a construir,
que se realizará con la intención de identificar oportunidades de mejora, posibles
problemas clave, así como buscar la causa raíz que origina los mismos. En este análisis
participan todas las funciones y departamentos necesarios para la construcción del
buque.

Con este análisis se persiguen, entre otros:
 Identificar los principales problemas que se ven en las diferentes funciones de

la empresa.
 Visualizar de manera global estos problemas, ponderando su importancia en el
conjunto del Programa/ Organización.
 Priorizar las áreas en las que se debe incidir para mejorar los resultados del
astillero.
Este análisis inicial marca las líneas maestras del desarrollo de las iniciativas a
implantar.
A partir del diagnóstico realizado se definen y priorizan las iniciativas clave para el
proceso de transformación lean, poniendo el foco en identificar iniciativas de mejora
en las áreas de planificación, ingeniería, compras y producción, así como las interfaces
entre las diferentes funciones.
Una vez identificadas y priorizadas las iniciativas se cubrirá una ficha con cada una de
ellas donde se identificará al responsable de la misma, al equipo de trabajo, los
objetivos a alcanzar, así como su impacto en términos de calidad, coste y/o plazo, los
hitos intermedios que ayuden a la consecución de los objetivos e indicadores de
seguimiento (KPI’s).
Durante las primeras semanas de la implantación, la empresa de consultoría debe

proporcionar la formación necesaria en técnicas y herramientas Lean tanto al equipo
de implantación (o equipo Lean) como a las personas clave de la organización.
Partiendo del análisis inicial, cada una de las oportunidades de mejora o de los
problemas principales detectados, se articularán alrededor de las iniciativas que se
pongan en marcha. Estas iniciativas concretas son temas específicos de la construcción
alrededor de los cuales se formarán equipos de trabajo responsables de su análisis,
propuesta de resolución e implantación siguiendo los principios de la filosofía Lean.
La formación de los equipos de trabajo debe buscar:
 Seleccionar al personal de la organización con capacidad real de cambiar las

sistemáticas de trabajo. No siempre se trata del máximo responsable jerárquico
de un área.
 Seleccionar al personal con conocimiento profundo de la problemática que se
va a abordar.
 Seleccionar al personal con apertura al cambio, orientación al trabajo en
equipo y compromiso con la transformación.

4.4. Paso 3: Definición del nuevo modelo de trabajo
Los aspectos vistos hasta ahora son de aplicación para múltiples iniciativas dentro de
las diferentes áreas funcionales de cualquier astillero, como ingeniería, compras,
producción, etc.
A partir de este momento nos centraremos en la función de Producción, y

específicamente en el área de Fabricación.
Hoy en día el proceso de construcción de un barco puede decirse que se divide en tres
grandes áreas:
 Fabricación
 Montaje
 Pruebas
Básicamente la parte de Fabricación hace referencia a los procesos de elaboración

propia que se desarrollan en los talleres (Elaboración y Previas, Prefabricación, Tubería
y Módulos, Prearmamento, Cabinas de Pintura y Chapa Fina o Habilitación) y las tareas
de ensamblaje de los diferentes productos intermedios que se van integrando para
formar el buque (previas, conjuntos, sub-bloques, bloques, prearmamento, etc.).
El área de Montaje se encarga de acometer los procesos productivos realizados en las

fases de montaje en dique, armamento a flote y entrega.
Por último, el área de Pruebas se encarga de garantizar para los diferentes productos
intermedios, componentes y equipos fabricados y montados, la verificación y
validación de los mismos de forma que se asegure el cumplimiento de los requisitos
y/o especificaciones cuya comprobación se acuerda con el Cliente, generalmente a
través de las pruebas de fábrica (FAT), en el muelle o en puerto (HAT) y finalmente las
pruebas de mar (SAT).
En la fabricación, el material va avanzando a lo largo del proceso de elaboración, desde

un puesto de trabajo a otro. Este es el caso de la elaboración del acero, de la
fabricación de tubería o de las elaboraciones de calderería.
En el montaje, son los materiales y los equipos de operarios los que se desplazan a una
determinada área física del buque o producto intermedio a realizar un trabajo.
4.4.1. Fabricación
A modo de resumen puede decirse que los principales pasos que se dan en la
fabricación estructural de los bloques son:
 Corte de chapas. Los talleres de elaboración de acero reciben las chapas del
parque de materiales y, mediante las máquinas de corte, se cortan estas chapas

para formar las piezas básicas de paneles, previas y piezas sueltas que servirán
para empezar a formar los productos intermedios.
FIGURA 4.9 – PISCINA DONDE SE REALIZA EL CORTE DE CHAPA.
 Corte de perfiles. Al igual que en el caso de las chapas, se cortan los perfiles
(mediante un robot de corte) que se integrarán en previas y paneles.
 Fabricación de previas. Incluye tanto la elaboración de conjunto de piezas
estructurales utilizando líneas automatizadas como elaboración de previas de
manera manual.
FIGURA 4.10 – TRABAJOS DE FABRICACIÓN DE PREVIAS DE MAMPAROS.

 Fabricación de paneles. Incluye tanto la elaboración automatizada de paneles

como la elaboración manual.
 Fabricación de sub-bloques. Mediante la incorporación de previas, paneles y
piezas sueltas, se configuran los sub-bloques.
 Fabricación de bloques. Se arman los bloques mediante la unión de sub-
bloques.
A partir del inicio de la fabricación de sub-bloques comienza el solape con la

incorporación de elementos de prearmamento. Estos trabajos pueden agruparse bajo
dos grandes áreas dentro del taller de conformados:
 Área de Elaboración, que realiza el corte y conformado de previas y paneles en

línea.
 Área de Prefabricación, que recibe previas y paneles en línea de elaborado, así
como piezas sueltas para elaborar previas y paneles fuera de línea, fabrica los
sub-bloques y los bloques.
Al abordar el análisis del flujo de valor del proceso de fabricación de bloques

(estructura), es necesario definir e identificar:
 Quién es el cliente
 Qué es el valor para el cliente
 Cómo fluye el valor hacia el cliente, identificando a su vez los despilfarros del
proceso
 Flujo de valor futuro.
Es necesario tener en cuenta es que la Prefabricación del acero es el cliente de la

Elaboración del acero. Si vemos la fabricación estructural desde el punto de vista de la
Prefabricación, es desde aquí desde donde debemos definir el valor. Dicho de otra
manera, es Prefabricación quien define qué es lo que necesita y es Elaboración quien
se lo proporciona.
Si definimos el valor como:
Valor = Utilidad / Coste
Donde la utilidad es aquello que satisface al cliente. Para una misma utilidad, cuanto
menor sea el coste que debe soportar el cliente, mayor será el valor que recibe.
Para la prefabricación, la utilidad que le proporciona la elaboración viene determinada,

entre otras cosas, en base a:
 Geometría correcta de las piezas.

 Calidades del material de acuerdo con las especificaciones.
 Calidades adecuadas de las soldaduras, repasado de cantos y aristas, etc.
 Identificación correcta de las piezas.

 Suministro en el momento adecuado (JIT) y en la cantidad necesaria.
A su vez, en la medida que los aspectos anteriores no se encuentren dentro de los

niveles demandados por la prefabricación, los costes de este taller se incrementarán,
con lo que se reducirá el valor aportado.
Podemos hacer una gran división en los factores de valor de Prefabricación:
 Cumplimiento de características técnicas de las piezas.

 Suministro de material.
En el análisis transversal de los flujos de material entre elaboración y prefabricación, se

detecta que el primer punto sobre el que debe incidirse es sobre el segundo ya que es
el que se determina que tiene un mayor impacto sobre el plazo total de la construcción
del buque.
Una práctica habitual consiste en que el Área de Elaboración corte todo el material
correspondiente a un bloque (chapas y perfiles), trabajando de manera continua,
ininterrumpidamente. A continuación, elabora las previas y paneles en línea y luego las
envía al Área de Prefabricación.
Estos flujos de material se realizan tradicionalmente mediante grandes lotes de

transferencia, muy condicionados por el espacio disponible en los talleres de
Elaboración, por sus medios de elevación y por los medios de transporte.
En el escenario ideal, estos flujos de material deben estar regulados por

Prefabricación. La orientación al cliente del Área de Elaboración, centrado en aportar
valor a su cliente, debe ser la de proporcionar aquello que Prefabricación necesite.
Sin embargo, una de las situaciones que se presenta habitualmente es que

Prefabricación no recibe las piezas en el orden que necesita para fabricar el bloque o
que Prefabricación no sabe cuáles son las piezas que va a recibir. Este es un escenario
de fabricación tradicional tipo “PUSH”, donde el suministrador proporciona lo que él
considera adecuado enviar en función de la optimización de sus propias instalaciones.
La regulación de los flujos de material desde Prefabricación demanda un sistema de

fabricación tipo “PULL”, donde Prefabricación atrae lo que necesita en cada momento.
Este enfoque debe llevar a Elaboración a estar realizando en cada momento
únicamente aquello que demanda la Prefabricación.

FIGURA 4.11 – COMPARATIVA ENTRE SISTEMAS “PUSH” Y “PULL”.

Una de las constataciones al analizar el proceso es que, si no se elabora teniendo
presente la necesidad de prefabricado desde el primer instante, se incrementa el nivel
de stock, tanto en Elaboración como en Prefabricación, con los consiguientes costes
asociados, como mínimo:
 Coste de capital
 Coste de medios de almacenamiento
 Coste de localización y trazabilidad del material
Por tanto, las características que debe reunir el modelo de trabajo deben estar guiados
por principios Lean:
 Producir aquello que necesita el cliente (PULL).

 Hacerlo eliminando las ineficiencias del proceso como los stocks, defectos de
calidad, etc.
 Mantener un flujo continuo de valor, evitando tener piezas paradas durante el
proceso
Al abordar este problema, se plantea la necesidad de secuenciar el trabajo de

prefabricación de un bloque, indicando el orden en el que se prefabrica el bloque y, a
partir de ahí demandar a Elaboración que elaboren todos los elementos siguiendo ese
orden.

Llegados a este punto es necesario determinar el nivel de detalle que es necesario

proporcionar a esta secuencia. En el máximo nivel de detalle, es necesario indicar el
orden en el que se incorporan cada una de las piezas del bloque. En el otro extremo se
encuentra la definición de la secuencia de incorporación de sub-bloques.
Aplicación del modelo en el departamento de Ingeniería de Producción

La Estrategia Constructiva es el soporte fundamental de esta sistemática de trabajo. La
estrategia constructiva es la herramienta que permite definir los grupos de
prefabricación y su orden de incorporación para la fabricación del bloque. Debe
definirse en colaboración estrecha con el personal del taller de Prefabricación, pues
será quien lleve a cabo las actividades y trabajos programados.
La definición anticipada de la estrategia constructiva es fundamental para:
 Orientar el diseño a la producción. Diseño de Detalle debe concentrar sus

esfuerzos en proporcionar la información de manera que se posibilite el trabajo
con esta metodología.
 Establecer los paquetes de trabajo que se lanzarán a Producción.
 Preparar el suministro de material según el orden preestablecido.
 Desarrollar la Programación de las actividades y trabajos, asignando y
nivelando recursos y marcos temporales de ejecución.
Por otra parte, la estrategia constructiva debe integrar la sistemática de trabajo en el

ámbito del acero con la del prearmamento.
Aplicación del modelo en el departamento de Ingeniería

Dentro de la ingeniería de detalle, es el área de estructura quien tiene el papel
protagonista dentro del ámbito de la fabricación del acero. Debe dar soporte a la
sistemática de trabajo definida. Para ello, es necesario que desarrolle sus tareas de
diseño en base a una estructura de producto que soporte este modelo.
La definición de grupos de prefabricación puede entenderse como un nuevo nivel

dentro de la descomposición del bloque, como producto intermedio.
Otro de los aspectos del diseño en el que debe ponerse especial interés para su
monitorización es el anidado de las piezas en las chapas, o “nesting”. El objetivo a
perseguir es que en cada chapa únicamente se aniden las piezas de un grupo.

FIGURA 4.12 – SOFTWARE PARA ANIDADO DE PIEZAS DE ACERO GALVANIZADO.

Pero esto es, inicialmente, algo complejo. Cuando se está trabajando con unas
dimensiones de chapa estándar para el sector, esto suele implicar automáticamente
un incremento en el porcentaje de material desaprovechado. En general, cuanto más
se introduzca la división por destinos/procesos, más probable es que se incremente
este tipo de despilfarros.
Los grupos de prefabricado, a su vez, pueden contener piezas de diferentes espesores

y calidades, por lo que puede ser necesario cortar varias chapas para disponer de todas
las piezas de un grupo determinado.
Si estableciésemos un flujo de trabajo completamente Lean, las chapas deberían de ser

suministradas exactamente de la dimensión necesaria para albergar todas las piezas de
un mismo grupo que tengan el mismo espesor y calidad del acero y siempre dentro de
las limitaciones dimensionales de las máquinas de corte.
Es necesario analizar cuidadosamente el volumen de material sobrante con visión del

bloque completo. Debe buscarse la optimización del aprovechamiento del material
equilibrado con el impacto en los procesos de producción.
Para ello deben tenerse en consideración lo siguiente:
 Cuando se genera un sobrante de material, este puede volver a ser utilizado

para el corte de otra pieza.

 Cuando el sobrante de material no se utilice para otra pieza, cuanto mayor sea
la dimensión, mayor valor de reventa tendrá, ya que podremos venderlo como
recorte de material y no como chatarra.
Aplicación del modelo en el departamento de Planificación

Este departamento tiene dos importantes misiones en una implantación Lean de este
tipo:
 Realizar la programación detallada de cada uno de los talleres.

 Recopilar toda la información necesaria para mantener el seguimiento
periódico a través de indicadores o KPI´s.
FIGURA 4.13 – EJEMPLO DE KPI.
El modelo de trabajo, tal y como se ha venido describiendo hasta ahora, está basado
en la secuenciación de las tareas desde una perspectiva técnica. Es necesario en este
momento añadir una visión organizativa.
Los grupos de prefabricación determinan la carga de trabajo que se va a lanzar a los

talleres. Por otra parte, la tasación de dicha carga de trabajo está asociada a la
preparación de las órdenes de trabajo. Una vez cuantificada la carga de trabajo, es
necesario analizar los recursos disponibles para dimensionarlos adecuadamente y
cumplir con los plazos establecidos, vigilando las relaciones en todos los puntos de la
cadena. Estos Grupos de Prefabricación son las nuevas unidades básicas de
Programación en el ámbito del acero.
Es vital desarrollar una Programación Integrada de los talleres. Si nos limitásemos al

ámbito del acero, debe afrontarse una programación integrada de los talleres de

Elaboración y de Prefabricación. El objetivo es monitorizar el estado de toda la cadena

de producción e implantar soluciones allí donde surjan los problemas.
A modo de ejemplo, no tiene sentido incrementar la presión en el corte del acero si

nos hemos quedado sin capacidad de prefabricación para absorber dicho aumento.
Únicamente estaremos incrementando el nivel de material almacenado a la salida del
taller de elaboración o en la entrada del de prefabricación, sino en un almacén
temporal intermedio. Es decir, estamos incrementando de una manera considerable el
inventario en curso.
Es función de esta Programación Integrada monitorizar los recursos disponibles,

evaluar el rendimiento y redistribuirlos atendiendo al impacto global del proyecto.
El escenario objetivo pasa porque Prefabricación establezca la planificación de

Elaboración basándose en un sistema PULL.
A modo de ejemplo, cuando Prefabricación vea que está a punto de finalizar un bloque
y que le va a quedar una celda disponible, debe demandar a Elaboración el material del
siguiente bloque para esa celda. Desde este punto de vista, basándose en una
secuencia preestablecida, Elaboración tiene que concentrarse en reducir los tiempos
de respuesta desde que Prefabricación lanza la demanda hasta que le suministra el
material perfectamente elaborado.
Aplicación del modelo en el departamento de Compras

Los planos y los materiales son los suministros base para que este modelo de sistema
productivo pueda implantarse.
La función de aprovisionamiento debe garantizar en todo momento el suministro de

materiales necesarios orientados a estos grupos de prefabricación anteriormente
descritos, manteniendo la disponibilidad y despachando material según la secuencia
establecida de entrada a las máquinas de corte.
La función de aprovisionamiento, para cumplir con esta misión, debe trabajar tanto
con los proveedores como con la función de ingeniería. Una de las dificultades en el
aprovisionamiento se encuentra en que el proyecto no está cerrado cuando se
comienzan los trabajos en producción y, por tanto, no está cerrado el diseño cuando se
inicia la petición de materiales a los suministradores.
Es necesario que la información de la estimación de material, que se realiza en las

etapas iniciales del proyecto, se actualice con cantidades consolidadas según se vaya
finalizando el diseño de detalle. Las funciones de ingeniería y aprovisionamiento deben
mantener una comunicación estrecha y fluida de manera permanente para ir dando
respuesta a estas actualizaciones.

Por otra parte, el objetivo ideal es que el suministro de material se realice en base a
estos grupos de prefabricación, dando entrada al material ya clasificado en el astillero.
Esto implica un alto grado de integración con los proveedores.
4.4.2. Montaje
Dentro de las tareas de Fabricación también se incluyen los trabajos de prearmamento

que se desarrollan en los bloques. Estos trabajos a su vez están soportados por los
trabajos de elaboración de armamento.
La fase de fabricación de bloques comienza con el corte del acero de cada uno de los
bloques y finaliza cuando el bloque se monta en el dique. Dentro de esta fase, en cada
uno de los bloques podemos encontrar etapas claramente diferenciadas:
 Elaboración del acero, que incluye todos los procesos de corte y conformado de
los materiales que compondrán la estructura.
 Prefabricación de la estructura, donde se ensamblan las piezas elementales de
acero para ir formando, sucesivamente, previas, paneles, sub-bloques y
bloques.
 Elaboraciones de prearmamento, donde se realizan todas aquellas tareas de
elaboración previas al montaje de prearmamento sobre los bloques. Estas
tareas incluyen fabricación de tuberías, conductos de ventilación, etc.
 Prearmamento fase 1. Sobre la estructura conformada durante la
prefabricación se empiezan a montar elementos de armamento que implican
trabajos en caliente (corte, soldadura).
 Chorreado y pintado. Se realizan las tareas de limpieza y protección (pintado)
del acero.
 Prearmamento fase 2. Instalación de componentes, como pueden ser equipos,
que por sus características no se puede instalar antes del proceso de granallado
ya que se deteriorarían.
Previo a estas etapas y para dar soporte a estas tareas de montaje, es necesario
realizar trabajos de elaboración en talleres. Este es el caso de los trabajos de
elaboración de tubería, fabricación de polines, ventilación, etc.
Siguiendo con la relación establecida en el área del acero, el Prearmamento fase 1 es

cliente de Prefabricado.
El trabajo de prearmamento debe comenzarse cuando aún no se ha finalizado la

prefabricación del bloque. Esto reporta la ventaja de poder realizar trabajos en la
posición invertida de los bloques y sub-bloques. Para ello, es necesaria una correcta
coordinación entre la prefabricación y el prearmamento, ya que serán los primeros los
que den la entrada a los segundos.

Desde el punto de vista del prearmamento fase 1, uno de los principales trabajos es la
instalación de tubería. Buscando reducir los tiempos totales de bloque, será necesario
analizar la disposición de tubería de cada uno de los bloques y relacionar
adecuadamente la secuencia de montaje de tubería con la secuencia de prefabricación
del bloque para finalizar el primer lugar aquellas zonas por las que se quiera comenzar
a instalar tubería, siempre dentro de los límites técnicos del proceso de prefabricación.
Acompañando a los trabajos de tubería, se encuentran el resto de trabajos de montaje

de calderería. Estos trabajos se realizan muchas veces en espacios físicos coincidentes,
por lo que es necesario coordinar muy bien la realización de estas tareas.
A su vez, el montaje establece la demanda sobre los talleres de elaboración de

prearmamento y también sobre el aprovisionamiento, ya que aquí es habitual recibir
elementos cuya fabricación se realiza en empresas situadas en el exterior del astillero.
A modo de ejemplo, si tomamos como referencia el montaje de la tubería, para el

cliente el valor se aporta realmente cuando un tubo está perfectamente montado.
Para ello, lógicamente es requisito indispensable que, primero la estructura esté
armada y segundo que el tubo esté correctamente elaborado.
Uno de los principales puntos de despilfarro o ineficiencias del proceso se encuentra

en el desajuste temporal entre la disponibilidad del tubo y la disponibilidad de la
estructura. La elaboración de tubería en grandes lotes que incluyen todos los tubos de
un bloque o de un sub-bloque, como tradicionalmente ha venido realizándose en los
astilleros, hace que la mayor parte de ellos se tengan que fabricar antes de que
efectivamente esté disponible la parte de la estructura sobre la que se van a montar.
Esto incrementa el material el curso, los niveles de stock y reduce la flexibilidad en la
respuesta, requiere de transporte hacia el lugar en el que se va a almacenar, labores
de gestión, movimiento de personas para su control, etc.
A partir de aquí, se establecen relaciones cliente-proveedor en cadena con el resto de

los elementos de prearmamento fase 1.
Una vez que el bloque está ya soldado y con los elementos de prearmamento 1 ya
incorporados, el bloque se desplaza a las cabinas de chorreado y pintado.

FIGURA 4.14 – CHORREADO DEL CASCO.
Las cabinas son el cliente de prearmamento fase 1. En escenarios de saturación de la

planta con serias limitaciones en la disponibilidad de las cabinas, el nivel de atracción
de la cabina puede hacer que se finalice la fase de prearmamento 1 sin haber
finalizado el alcance de trabajo que había previsto. En estos casos, el trabajo restante
se deriva a fases posteriores, donde los costes de ejecución se incrementan
considerablemente.
Una vez que el bloque ha sido pintado, se inicia el prearmamento en su fase 2, que es
el cliente de las cabinas y del prearmamento fase 1.
Para entender esto, veamos otro ejemplo y pensemos en el montaje de un equipo.

Para poder montar ese equipo, posiblemente necesitemos previamente tener un polín
soldado y el equipo embarcado. En este caso, no hay una relación de solape entre los
trabajos de prearmamento fase 1 y los de fase 2, ya que las cabinas funcionan como un
elemento de secuenciación del trabajo, rompiendo y finalizando el prearmamento en
su fase 1.
Desde el punto de vista del prearmamento fase 2, es fundamental la coordinación en

el avance de los trabajos, buscando la eliminación de los tiempos de espera, y el
suministro en tiempo de los elementos a instalar. Los desacompasamientos en estos
flujos de suministro son uno de los grandes problemas a evitar.

Los trabajos de montaje en un bloque se regulan bajo “flujos de trabajo virtuales”.

Estos flujos son los trabajos que realizan diferentes grupos de especialistas, de manera
secuenciada en el tiempo, sobre un mismo espacio físico.
Es decir, hasta ahora era el producto el que se movía a lo largo de la cadena productiva
del astillero atravesando los diferentes procesos de adición de valor sobre los
productos intermedios. Sin embargo, ahora es el producto el que permanece inmóvil y
son los procesos los que pasan a través de él añadiendo valor.
La regulación de los trabajos en las diferentes áreas del bloque se presenta como una
de las claves para acompasar la producción y los flujos, desde las elaboraciones y la
prefabricación de la estructura.
La estrategia a seguir para la elaboración y montaje del prearmamento del buque y la

manera más óptima que se propone para afrontar este problema es, al igual que en el
caso de la estructura con los grupos de prefabricado, dividiendo los bloques en áreas
de prearmamento. Estas áreas son divisiones del bloque que se pueden tratar como
unidades independientes a las que direccionar trabajos y recursos. A su vez, se puede
establecer una relación “predecesor-sucesor” entre ellas.
Es necesario, por tanto, establecer áreas de prearmamento durante los trabajos en

posición invertida y durante los trabajos en posición normal.
Las áreas de prearmamento que se definen en posición invertida son las que se
relacionan directamente con los grupos de prefabricación anteriormente propuestos.
De esta manera, puede trazarse la relación biunívoca que secuencia la programación
para establecer qué grupos de prefabricación deben estar finalizados para poder
habilitar el inicio de los trabajos en una determinada área.
La relación entre las áreas de prearmamento en posición invertida y los grupos de

prefabricación se deben analizar de manera conjunta, siendo una restricción a
considerar dentro de la secuenciación de los grupos de prefabricación, siempre que
técnicamente sea viable.
En cada una de estas áreas puede haber trabajos de diferentes tipos, desde montaje
de tubería hasta montaje de calderería. Es necesario establecer un marco general de
referencia para asignar trabajos a los diferentes momentos temporales de la vida del
área, al modo de etapas como en la fabricación estructural del bloque.
Por otra parte, es necesario la correcta secuenciación y programación de las tareas a

realizar en estas áreas entre sí. Habrá áreas que permitirán realizar trabajos en
paralelo entre ambas áreas y habrá otras áreas que obligarán a un desarrollo
secuencial ya que es necesario finalizar trabajos en una de las áreas para iniciarlo en
las otras. Esta clasificación es fundamental para el análisis de la asignación de recursos.

Se propone en este proyecto que a partir de ahora las áreas de prearmamento hagan
las veces de paquetes de trabajo. De esta manera, a partir de este momento ya no
tiene sentido hablar de la tubería del bloque o de la tubería del sub-bloque, sino que
debe de hablarse de la tubería del área 1, de área 2, etc. Esta nueva paletización o
paquetización obliga a trabajar con lotes más pequeños y a preparar los talleres para
trabajar con estos lotes más pequeños.
Cabe destacar las similitudes con los grupos de prefabricación en el caso de la

fabricación estructural del bloque. En ambos casos, al secuenciar los trabajos y
modificar el tamaño de los paquetes de trabajo, se está caminando hacia el empleo de
lotes mucho más pequeños con los consiguientes beneficios respecto a producto en
curso, stock y plazos.
Aplicación del modelo en el departamento de Ingeniería de Producción

El trabajo principal de Ingeniería de Producción para soportar este nuevo modelo de
trabajo es la definición de la Estrategia Constructiva. Este trabajo de definición de la
estrategia pasa por la definición de las nuevas áreas de prearmamento.
FIGURA 4.15 – ESTRATEGIA CONSTRUCTIVA DE UNA FRAGATA F-100.
Las áreas de prearmamento conceptualmente deben ser divisiones geográficas del

bloque cuya concepción busque facilitar el trabajo de todas las especialidades.
Ciertamente no siempre es posible establecer una división que favorezca el
desempeño de todos los trabajos, por lo que es necesario priorizar una división en
áreas que facilite el trabajo fundamentalmente a aquellas tareas que tengan mayor
impacto en el coste y en el plazo de las tareas a realizar.

Las áreas de prearmamento definidas en posición invertida, como se ha indicado

anteriormente, se relacionan directamente con los grupos de prefabricación de la
fabricación estructural del buque. Es mediante este vínculo como se facilita la
continuidad a los trabajos del bloque, por lo que es necesario realizar un análisis
integrado.
Las áreas de prearmamento en posición normal deben permitir el desarrollo de todos

los trabajos, tanto los que se hacen antes del pintado del bloque como los que se
realizan después.
Otra componente que no debe de dejarse de lado por su especial importancia es la del
tamaño del área, entendida como la cantidad de trabajo que tiene asociada. La división
en áreas es una forma de división del trabajo que permite organizar de una forma
estructurada y secuencial la producción. Cuanta mayor uniformidad exista a la hora de
definir el tamaño de cada área, más sencillo será nivelar la asignación de recursos al
bloque.
Además de lo anteriormente mencionado, es necesario buscar un equilibrio entre los

tamaños máximos y mínimos del área, en función de las características de cada nuevo
Proyecto de Construcción.
Igualmente es necesario que las órdenes de trabajo que se lancen a producción den
soporte a esta sistemática de trabajo. Por ello, es preciso contar con una estructura de
órdenes de trabajo que permita la programación de los paquetes de trabajo, la gestión
de los materiales y el seguimiento del proyecto en base a estas áreas de
prearmamento.
Aplicación del modelo en el departamento de Ingeniería

En el ámbito del prearmamento, el Diseño de Detalle abarca múltiples disciplinas. El
objetivo común a perseguir por todas ellas es que la estructura de producto soporte el
trabajo con las nuevas áreas de prearmamento.
El nivel de desarrollo de las herramientas de diseño y sus estructuras de soporte

condicionará, en buena medida, el nivel y los esfuerzos que será necesario dedicar
para trabajar con las áreas de prearmamento.
El objetivo mínimo que debe perseguirse es que cada uno de los elementos se pueda
ubicar físicamente en el buque para que, mediante el adecuado procesamiento de
datos, sea posible asociar cada elemento al área definida. Cabe recordar de nuevo que
la definición de áreas de prearmamento es una división geográfica del bloque.
La relación entre el Diseño de Detalle y la Ingeniería de Producción es de vital

importancia para conseguir implantar este sistema. La asociación de elementos de
diseño a áreas concretas podrá realizarse en cualquiera de las dos funciones
mencionadas anteriormente, en el diseño de detalle naciendo ya en el propio diseño

como un atributo, o bien realizando su asignación en ingeniería de producción a través

de las órdenes de trabajo. Debe buscarse aquel ámbito que suponga un mayor impacto
en la construcción, persiguiendo el menor coste para el global del proyecto.
En cualquier caso, cabe destacar que la correcta definición de la estrategia constructiva

es fundamental para proporcionar soporte a esta tarea. Nuevamente es preciso
recordar que esta es una de las tareas fundamentales de Ingeniería de Producción para
soportar este nuevo modelo productivo.
Aplicación del modelo en el departamento de Planificación

Todos los aspectos expuestos en el apartado de “Aplicación del modelo en el
departamento de Planificación” para la fase de Fabricación, son de aplicación aquí, en
lo que se refiere al ámbito de la estructura.
La principal diferencia radica en que en el caso del prearmamento se incrementa

considerablemente los esfuerzos de programación, ya que es necesario programar un
mayor número de especialidades y talleres, que deben confluir coordinadamente en el
bloque.
Aplicación del modelo en el departamento de Compras

Tradicionalmente y en la mayoría de los casos, todos los equipos, componentes y
materiales que se aprovisionaban fuera del astillero entraban en el mismo a través del
almacén general.
En el caso que nos ocupa lo que aquí se propone dentro del ámbito del prearmamento
es que los suministros de materiales y de equipos puedan fluir desde el exterior
directamente al montaje o a los talleres de elaboración. Análogamente con el caso de
la estructura, la relación entre ingeniería y aprovisionamiento cobra especial
importancia para garantizar la disponibilidad de materiales.
La implantación de una sistemática de trabajo orientada a áreas de prearmamento

debe establecer las bases para una orientación del suministro a estas áreas, de manera
similar a como se planteaba en el caso de la estructura.
4.5. Paso 4: Implantación del modelo
4.5.1. Ingeniería de diseño y detalle
Se usará el diseño orientado a la producción (PODAC) para reducir los costes y

tiempos, además de dar respuesta a las expectativas del cliente. Con este método se
aumenta la calidad del producto final y se eliminan (o minimizan al menos) los
problemas de fabricación.
El proyecto del buque, al ser un proceso iterativo, seguiría una espiral de diseño tal
que así:

FIGURA 4.16 – ESPIRAL DE DISEÑO DE UN BUQUE.
4.5.2. Aprovisionamientos
Una relación estrecha y basada en objetivos comunes entre astillero y su industria

auxiliar, es capital para el buen desarrollo de un proyecto.
En lugar de trabajar con suministradores distintos o muy variados en cada proyecto, es

muy recomendable reducir la lista de proveedores usando criterios como mayor ajuste
al precio buscado, la confiabilidad y cercanía física al astillero.
Un proveedor eficiente y de confianza siempre enviara la cantidad correcta de

artículos en el tiempo convenido y en buen estado.
Una de las ventajas de reducir suministradores son los pedidos de gran volumen de
piezas, ya que es más fácil negociar un porcentaje de reducción del precio total en
función de un número alto de piezas que si es menor.
Otro punto capital a perseguir es la estandarización de materiales o piezas. Con un

diseño adecuado, es posible reducir el número de tipos diferentes de un mismo
elemento (válvulas, bombas, etc) de manera que sea más fácil la compra de estos lotes
de material y se pueda reducir por tanto la lista de órdenes de compra a adjudicar o
incluso adjudicar varias a un solo proveedor.

4.5.3. Producción
Los efectos visibles de la metodología Lean no se suelen hacer tangibles hasta la

implantación de su metodología en Producción. Debe ser un proceso preciso, basado
en el conocimiento de la realidad del trabajo y abierto a la actualización flexible tras su
primera aplicación a Producción en una base PDCA o equivalente, como DMAIC
(Define, Measure, Analyze, Improve, Control).
FIGURA 4.17 – METODOLOGÍA DMAIC.
Durante la fase de definición de la metodología ya se ha contado con la participación

del personal clave de Producción que se va a responsabilizar de llevar a cabo los
trabajos. Sin embargo, también se debe extender los principios de la sistemática de
trabajo a los encargados y personal clave a pie de obra.
Para ello, una vez sentadas las bases, se revelan como sumamente útiles la realización
de jornadas formativas con un amplio número de participantes combinado con la
presencia en talleres traduciendo estos conceptos a la realidad concreta del trabajo. En
este punto es importante la implicación del equipo Lean y el apoyo en el personal del
taller más abierto al cambio.
La transversalidad de la formación también es un factor determinante. La dirección de

los talleres y el personal a pie de máquina tienen que visualizarse trabajando
literalmente juntos. Es una buena oportunidad para fomentar la participación,
independientemente de rangos y jerarquías.

4.5.4. Corte y almacenamiento de chapas y perfiles
Partiendo de la definición de los grupos de prefabricación, es necesario comenzar el

proceso definiendo en qué orden se van a cortar las chapas y perfiles. Este dato lo
debe proporcionar Planificación junto con Ingeniería de Producción, que habrán
analizado conjuntamente a través de la Programación Integrada, cual es el mejor
camino para optimizar costes y plazos.
En primer lugar, la demanda de material se debe realizar de acuerdo con la secuencia
establecida. Los responsables de enviar el material deben tener preparado con
antelación el envío, por lo que se les debe transmitir esta lista de ordenación para que
vayan anticipando trabajos. En este punto se deben controlar los tiempos necesarios
entre que se solicita el material y que el material llega efectivamente, estableciendo
una monitorización.
Una de las primeras inercias que es necesario romper en este punto es el corte de
chapas y perfiles, en el que tradicionalmente se realiza el corte de todos los de una
misma dimensión de manera continua. Sin embargo, la orientación a los grupos
demanda cortar primero las chapas y perfiles del grupo 1, que puede ser de diferentes
tipos. Esto supone un incremento en las necesidades de cambio de los parámetros y
ajustes de las máquinas.
La definición de grupos, no obstante, permite cierta ordenación en los tamaños de
corte de elementos al ser posible agrupar los del mismo tipo que se encuentran dentro
de ese grupo.
Los cambios de configuración / utillaje de las máquinas es uno de los factores que es
necesario monitorizar cuidadosamente para comparar los tiempos de cambio con las
ganancias totales en el proceso. Dicho de otro modo, se deben buscar los óptimos
globales frente a los óptimos locales y, para ello, debemos mantener simultáneamente
la visión global y local. Es decir, hay que pensar en global, pero actuar en local.
Una vez realizado el corte tanto de perfiles como de chapas, es necesario clasificar el
material que se ha cortado según sus destinos. En este punto tiene un alto impacto el
tipo de anidado que se haya recibido en las máquinas de corte. De esta manera, si
todas las piezas cortadas son de un solo grupo, estas piezas se clasificarán según su
destino: previas en línea, paneles en línea, taller de prefabricado. Sin embargo, si
tenemos piezas de más de un grupo, será necesario multiplicar esta clasificación por
tantos grupos como se encuentren afectados, lo que implicará un aumento del espacio
de almacenamiento requerido y de los medios de transporte y elevación.
Algunas de las posibles soluciones pasan por incrementar las frecuencias de
transporte, reduciendo el tamaño mínimo de lote que es necesario transportar.
Idealmente, estaríamos hablando de transportar cada pieza a su destino
inmediatamente después de ser cortada. Esto puede presentar ineficiencias por lo que,
nuevamente, es necesario valorar de manera global el problema local.

Es capital la accesibilidad de los medios de transporte, evitando que diferentes

dificultades burocráticas puedan introducir retrasos en el proceso. Esto es, el flujo de
trabajo entre el parque de aceros, el área de elaboración y el área de prefabricación.
4.5.5. Prefabricación de previas
Tras el almacenamiento, se pasaría a la prefabricación de previas en línea.

Análogamente con los paneles, la propia definición de los grupos de prefabricación
establece una secuenciación en los trabajos.
En un mismo grupo puede haber varias previas e incluir múltiples elementos diferentes
procedentes del corte. El proceso de clasificación el material a la salida de las
máquinas de corte es más laborioso que trabajando por lotes grandes, pero permite la
llegada a las líneas del material ya ordenado, de tal manera que los armadores puedan
comenzar a trabajar en el armado de las previas.
Se deben tener en cuenta las distintas velocidades de las líneas de paneles y de las
líneas de previas, así como de los trabajos que se puedan realizar fuera de línea, para
establecer el orden de trabajo con los diferentes grupos y destinos.
4.5.6. Prefabricación de sub-bloques y bloques
Los grupos de prefabricación que se han ido definiendo contienen un grupo de

elementos que se incorporarán al sub-bloque o bloque. Estos elementos pueden ser
paneles, previas o piezas sueltas.
En algunos casos, el grupo contendrá elementos que se incorporen de manera
independiente al sub-bloque. Puede ser que primero incorporemos un panel y,
trabajando sobre este, vayamos incorporando previas. En otros casos, será necesario
realizar pre-ensamblajes de determinados elementos para incorporarlos como un
conjunto al sub-bloque. Trabajar con grupos de prefabricación garantiza que el flujo de
material hacia la prefabricación del bloque seguirá el orden preestablecido en la
estrategia constructiva.
En el caso más general, la prefabricación del bloque se realiza por unión de sub-
bloques. Los grupos de prefabricación se orientan, por tanto, a la fabricación de sub-
bloques y, una vez conformados estos, se deben ensamblar los bloques según la
secuencia establecida en la Estrategia Constructiva, procurando tener en cuenta la
capacidad máxima de izado de estos macro-elementos, que para este astillero podrían
alcanzar las 1200 toneladas.

4.5.7. Prearmamento
Al afrontar el prearmamento, se produce un cambio de escenario frente a la

fabricación de la estructura porque hay:
 Mayor número de especialidades involucradas.

 Mayor número de suministradores de material (talleres de elaboración,
proveedores externos) y, por tanto, mayor necesidad de coordinación en la
cadena de suministro.
Desde el punto de vista del montaje, es necesario tener un equipo multidisciplinar que
tiene que trabajar secuencialmente en la misma área. Uno de los problemas habituales
durante los trabajos de prearmamento es la necesidad de coordinación con la
prefabricación de la estructura y entre las diferentes disciplinas. De esta manera, todos
los especialistas prefieren estar trabajando solos en un determinado espacio, sin
interferencia de otros especialistas.
La definición de áreas dentro de un bloque permite establecer una secuencia técnica
dentro de esa área. Una de las principales reticencias que se oponen a este
planteamiento es que, a priori, parece que se reducen el número de trabajos que se
pueden realizar en paralelo, ya que no puede haber varios especialistas asignados.
Esto se resuelve entendiendo la secuencia entre área. Como se indicaba previamente,
será necesario diferenciar entre aquellas áreas de trabajo que están relacionadas, es
decir, en las que no se pueden comenzar los trabajos sin haberlos acabado en la
anterior, y aquellas áreas de trabajo que no están relacionadas. En aquellas en las que
no hay conexión, se pueden comenzar los trabajos en paralelo en caso de tener
recursos. En los otros casos, se deben establecer secuencias de trabajo lo más
parecidas entre áreas, de tal manera que el primer equipo de especialistas acabe en el
área 1 y pase al área 2, mientras que el segundo equipo de especialistas entra en el
área 1 y así sucesivamente.
Este planteamiento permite reducir las ineficiencias por tiempos de espera en bloque,
así como los tiempos muertos por interferencias entre especialistas. A su vez, permite
incrementar el control sobre los trabajos del bloque.
Las elaboraciones se deben orientar precisamente a estas áreas de prearmamento.
Una de las mayores dificultades se puede encontrar en la elaboración de tubería. En el
escenario ideal, el taller de tuberías debe fabricar la tubería del área 1, después la del
área 2, después la del área 3, etc. El escenario habitual consiste en que se fabrica toda
la tubería del bloque, buscando optimizar el empleo de los recursos del taller
reduciendo los tiempos de cambio.
Este planteamiento de trabajo con lotes grandes hace que sea necesario comenzar con
mucha más antelación la fabricación de la tubería e incrementar el tiempo que la
misma pasa en proceso y en stock. El reto se plantea en la reducción de los tiempos de
cambio y en la sincronización dentro del taller de elaboración de tubería.

En los primeros pasos de la implantación, hasta que se consigue establecer las medidas
que permitan orientar el flujo a las áreas, se produce una clasificación de material al
finalizar la elaboración de la tubería. En esta clasificación, se paletiza la tubería en
función del área de destino. Esta medida orienta el trabajo hacia las áreas, pero no
soluciona el problema de trabajar contra almacén. No se debe perder de vista la
necesidad de flexibilizar el flujo de elaboración.
Por otra parte, dentro de este modelo, es muy importante la disponibilidad de
material, ya que al estar realizando un planteamiento secuencial, cuando se para un
especialista se para la cadena.
4.5.8. Ensamblaje de módulos, sub-bloques y bloques
En cuanto se dan por terminados los módulos, éstos se van ensamblando unos con
otros hasta terminar el sub-bloque, y con el ensamblado de éstos se obtendrá cada
bloque.
Al completarse la fabricación del bloque, se procederá a su transporte hasta el dique,
primero mediante plataformas de transporte autopropulsadas, para posteriormente
ser izadas mediante grúas al punto exacto de conexión con otros bloques para ir
construyendo el buque.
FIGURA 4.18 – PLATAFORMA AUTOPROPULSADA DE TRANSPORTE DE CARGA PESADA, EN PLENA MANIOBRA

DE ACERCAMIENTO DE MÓDULO TOPSIDE AL BUQUE.
Este bloque deberá estar completamente construido, probado (cada uno de sus
módulos) y pintado (salvo en aquellos puntos que requieran de una soldadura para la
conexión con otro bloque), con la excepción de algunos elementos que puede ser
desmontados temporalmente para que no interfieran en la maniobra de conexión con
otro módulo. También se montarán elementos auxiliares no permanentes al bloque
(como orejetas) para facilitar la maniobra de izado de la grúa.

FIGURA 4.19 – MANIOBRA DE IZADO DE UN MÓDULO TOPSIDE (EQUIVALENTE A BLOQUE) EN ASTILLERO

DSME.
La maniobra estará supervisada cubriendo todos los puntos de visión posible y con
todo el personal involucrado en comunicación constante.
Tras la maniobra de izado y depósito del bloque sobre el buque, se realizará el
conexionado entre éste y el bloque, instalando los equipos, tubería, conductos y
cableado que haya entre ambos o que los interconecten.
4.6. Paso 5: Seguimiento
El seguimiento y monitorización de esta sistemática es vital para el sostenimiento de

todo el modelo productivo. Podemos decir que el seguimiento se articula en torno a 2
puntos:
 Reuniones, en las que se identifican, tratan, y se resuelven o elevan los

problemas.
 Indicadores y toma de datos
A pie de obra, es necesario realizar reuniones cortas de turno en las que se planifica
qué se va a realizar a lo largo de la jornada y en las que se analiza cómo se ha
desarrollado la jornada anterior, tomando medidas para corregir desviaciones dentro
de su ámbito de decisión.
A nivel de taller, es necesario realizar reuniones en las que participen responsables de
las áreas de producción, ingeniería, logística, mantenimiento y aprovisionamiento,

recogiendo los problemas que se han planteado a nivel semanal y buscando las
soluciones en cada una de las funciones.
A nivel de fabricación, se repite la sistemática, pero con un alcance global.
Estas reuniones son la base para expandir el pensamiento Lean, por lo que no se debe
descuidar su preparación ni el seguimiento de sus conclusiones.
En cuanto a los indicadores y la toma de datos para poder medir los resultados del
proceso de transformación, son uno de los puntos capitales que se deben afrontar
desde el inicio.
Estos indicadores deben estar relacionados con la metodología que estamos
implantando y deben permitirnos identificar problemas profundos.
Al lado de los habituales indicadores de desempeño de los procesos, es importante
destacar los indicadores de flujo, midiendo permanentemente el “lead-time” de las
entidades que estamos utilizando como referencia (grupos de prefabricado, áreas de
prearmamento, bloques, etc.), entendiendo por éste “el tiempo que transcurre desde
que se inicia un proceso de producción hasta que se completa, incluyendo
normalmente el tiempo requerido para entregar ese producto al cliente”. Esto es la
base para constituir nuestro cuadro de mando.
FIGURA 4.20 – EJEMPLO DEL LEAD TIME USADO PARA UN DETERMINADO TRABAJO.
Estos indicadores serán, en muchas ocasiones, los que permitan justificar la

continuación del plan de transformación. Este tipo de transformaciones se realizan con
una visión de largo plazo, por lo que es habitual que por el camino surjan desánimos y
tentaciones de volver a trabajar según las prácticas anteriores. Los indicadores deben
servirnos también para ver el camino recorrido.

5. BIBLIOGRAFÍA
http://www.aveva.com/~/media/Aveva/Spanish/Products/AVEVA%20Business%20Pap
er%20%20Engineering%20%20Design%20for%20Lean%20Shipbuilding%20SPEU.pdf
http://www.sisteplant.com/compartiendo-conocimiento/articulos/ideas-basicas-para-
el-astillero-del-futuro/
http://www.sname.org/HigherLogic/System/DownloadDocumentFile.ashx?DocumentF
ileKey=f133d2d7-257e-4d87-884a-977283dc16e8
http://www.usp.br/cilip/wp-content/uploads/2012/01/Papper-Delmo.pdf
“Crear flujo de materiales: guía para la gestión Lean de materiales: para profesionales
en las operaciones, el control de la producción y la ingeniería” Autor: Rick Harris.
Editorial: Instituto Lean Management de España. Año 2003.
“Lean manufacturing: la evidencia de una necesidad “. Autor: Manuel Rajadell Carreras
y José Luis Sánchez García. Ediciones Díaz de Santos. Año 2012.


TRANSPORTE DE CRUDO
CUADERNO Nº5: OPTIMIZACIÓN DEL

PLAZO Y COSTE

ÍNDICE CUADERNO 5
1. Introducción
2. La planificación y el seguimiento en un proyecto de construcción naval
3. Fases de la planificación, coordinación y seguimiento

4. Conceptos básicos de la planificación
5. Programa Maestro de la Producción (Baseline) y presupuesto original
6. Mejoras potenciales en el plazo

7. Mejoras potenciales en el coste
8. Análisis de resultados (Risk Analysis)
9. Bibliografía

1. INTRODUCCIÓN
En este cuaderno se realizará un estudio concienzudo a través del cual se intentarán

poner en práctica tanto los conceptos de Lean Manufacturing anteriormente descritos,
como la experiencia personal que he adquirido en la planificación y control de costes
de proyectos navales e industriales en los últimos 10 años.
El objetivo es tan claro como complicado: intentar reducir en la medida de lo posible

tanto el plazo contractual de ingeniería, aprovisionamientos y construcción del buque
como sus costes asociados (que ya se vieron en el Cuaderno 2) a fin de maximizar el
beneficio para la empresa y dotar al plazo de entrega de una holgura lo más amplia
posible; tanto para tener margen para eventualidades imprevistas como para
demostrar a los armadores que los astilleros europeos pueden ofrecer plazos de
entrega atractivos y cada vez más competitivos, acercándose a los ofertados por los
astilleros asiáticos.
Para justificar las mejoras en los plazos y visualizar el diagrama de Gantt del proyecto,
se utilizará la herramienta informática Primavera Project Planner P6 (conocida
comúnmente como Primavera), que desde hace años es la herramienta de gestión de
proyectos que más está siendo adoptada por las grandes empresas y organizaciones,
sobre todo en el sector de la construcción, en detrimento de otras como Presto o
Microsoft Project.
Con respecto a la justificación de los ahorros en costes, se indicarán directamente

sobre el papel los ahorros producidos con respecto a los indicados en el Cuaderno 2.
2. LA PLANIFICACIÓN Y EL SEGUIMIENTO EN UN PROYECTO DE CONSTRUCCIÓN NAVAL
La complejidad de la construcción naval moderna combinada con la competencia,

incrementa la necesidad de contar con herramientas que reduzcan costes y mejoren la
eficiencia productiva.
En este aspecto, la planificación juega un papel relevante como catalizadora de todo

este proceso, ya que una buena estrategia constructiva puede dar al traste si no se
disponen de los recursos materiales y personales necesarios, o si no se disponen de
ellos a tiempo, por cuenta de una mala planificación de los mismos o de una falta de
reacción ante cambios de última hora. Igualmente, un proyecto está abocado al
fracaso si el resto de departamentos infravaloran el papel de la planificación como
elemento de consulta, control y cohesión de cada una de las fases de un proyecto.
De la misma forma que una buena planificación de duraciones y recursos es necesaria,

sin un mejor seguimiento de las actividades todo el trabajo se iría al traste, pues es
inevitable que durante la vida del proyecto surjan inconvenientes o retrasos por causa
mayor, así como errores en los trabajos que es necesario que sean comentados en las
reuniones diarias o incluso semanales (dependiendo de la gravedad de los mismos)
para que el grupo de trabajo o proyecto esté al tanto de esas demoras para acordar e

implementar acciones correctoras que se plasmen tanto en la planificación como en

los trabajos a realizar en el futuro inmediato.
3. FASES DE LA PLANIFICACIÓN, COORDINACIÓN Y SEGUIMIENTO
El proceso de planificación, coordinación y seguimiento constituye una de las

actividades más importantes en la construcción naval, Los fallos o errores de
planificación pueden conducir a dramáticas consecuencias en lo que se refiere a un
adecuado desarrollo del proyecto de un buque. Los principales riesgos derivados de un
mal planteamiento son:
 Horas de diseño, aprovisionamientos o producción mal calculadas (la

estimación para aprovisionamientos sólo abarcaría hasta la firma de la orden
de compra, ya que las restantes son propias del proveedor).
 Las duraciones, fechas de comienzo y de fin de las actividades mal calculadas.
 La estimación errónea de la capacidad de las instalaciones para abordar las
tareas.
El error en el cálculo de las horas de trabajo es el más decisivo en el que se puede
incurrir en planificación, ya que puede ser la causa de que finalmente se produzcan
cualquiera o todos los restantes errores de los que se acaba de hacer referencia. Por
tanto:
 Si el error de horas es por defecto, puede conducir a ofertar un precio de

construcción demasiado bajo, lo que origina que se estimen por exceso los
recursos y en consecuencia a las actividades se les asigne una duración
demasiado corta como para que puedan cumplirse.
 Si el error de horas es por exceso, podría dar lugar a que el astillero pierda un
contrato (por un precio ofertado más alto de lo que otros astilleros pudieran
ofertar), o incluso aunque se firmara el contrato, lo más probable es que se
despilfarraran horas y la duración de las tareas en general fueran mayores de lo
que realmente deberían ser, dando una lectura errónea de las capacidades del
astillero para futuras ofertas.
La coordinación de un proyecto naval se basa principalmente en la estrategia de
construcción y en los diferentes niveles de fijación de tiempos preparados por
planificación, que van a ser los que claramente dicten qué actividades serán realizadas
por el astillero con sus propios recursos y cuáles van a ser subcontratadas.
El sistema de seguimiento se conforma de acuerdo con esta división y la gestión del

proyecto se lleva a cabo de acuerdo a este establecimiento de tiempos. En raras
ocasiones, los subcontratistas pueden verse obligados a seguir o unirse al sistema de
seguimiento del astillero, el cual sin duda es el más efectivo, aunque esto hoy en día
todavía constituye la excepción más que la regla; y el seguimiento en realidad se
coordina generalmente a través de informes regulares aportados por el subcontratista
de una forma determinada y adecuada para el astillero. Normalmente son informes de

progreso mensuales (MPRs o Monthly Progress Reports) enviados por el

subcontratista, así como informes de inspección realizados por un inspector del
departamento de compras del astillero cada cierto tiempo que sirven para contrastar
la información enviada por la subcontrata.
Esto puede significar un pequeño contratiempo para aquellas subcontratas que son
compañías de pequeño o mediano tamaño, poco familiarizadas con el sistema de
planificación, seguimiento y control de un proyecto y con los informes asociados al
desarrollo del mismo. Además, por lo usual, pese a que la emisión de dichos informes
suele rezar como obligación contractual, al no estar vinculados a hitos de pago o
penalizaciones, muchas subcontratas no se toman lo suficientemente en serio estos
informes y no destinan los recursos suficientes a la compilación de los datos
requeridos y su emisión, con lo que la calidad del reporte no suele ser lo
suficientemente buena (especialmente en las primeras emisiones) o suelen haber
retrasos en el envío puntual de los MPRs.
La planificación de la producción puede dividirse en las siguientes fases:
 Oferta.
 Contrato.
 Diseño.
 Producción.
 Cierre.
A continuación, se describirán estas fases desde el punto de vista de planificación.
3.1. Fase de oferta
Es la primera toma de contacto entre astillero y armador, así como el período anterior
a la firma del contrato del buque. Cubre la preparación de la oferta y las negociaciones
técnico-comerciales con el fin de conseguir que entre en vigor dicho contrato. El
departamento de Planificación y Costes juega un papel importante en esta fase ya que
es responsable de presentar una estimación de las horas de producción y tiempos de
duración de las actividades tomando en consideración sus relaciones de precedencia y
como consecuencia de lo anterior, una fecha prevista de entrega.
El punto de arranque para este trabajo de estimación es la situación del astillero en lo

referente a sus capacidades, carga de producción existente y disponibilidad física de
instalaciones y equipos, así como la carga de trabajo de la mano de obra de las
distintas especialidades, tanto de Construcción, como de Ingeniería y
Aprovisionamientos.
La evaluación de las horas de producción y fecha de entrega requiere la propuesta

aproximada del procedimiento a seguir en la construcción (estrategia constructiva),
incluyendo el plan de fabricación de bloques constructivos y el encaje de fechas
preliminar. Esta tarea de estimación emplea normalmente como primera fuente de

información, la base de datos estadística del propio astillero que se ha ido formando
con la experiencia acumulada en construcciones anteriores, complementada también
con el asesoramiento o consulta de profesionales del propio astillero, cuyos
comentarios razonados pueden permitir modificar los datos de los que se dispone al
objeto de adaptarlos al “anteproyecto”.
Durante esta etapa, es esencial clarificar el número de equipos y maquinaria o de

realización de trabajos que se prevea contratar llave en mano o por medio de
cualquier otro tipo de subcontratación, debido a que esta decisión suele tener
bastante importancia en lo relativo a la estructura de costes y a la programación
temporal de actividades.
La fecha de entrega prevista, tomando en cuenta todo lo anterior, constituye

finalmente una de las piezas básicas de información que Planificación debe facilitar a la
Dirección del astillero como herramienta fundamental en la toma de decisiones.
Por lo tanto, a modo de resumen podemos decir que el punto de arranque para
Planificación es:
 La carga de trabajo del astillero.

 Las horas previstas correspondientes al diseño del buque (generalmente esta
estimación la lleva a cabo la Oficina Técnica del astillero).
Con esta información, Planificación preparará los siguientes documentos:
 Horas de producción.
 Estrategia de construcción, visualizada mediante un diagrama de Gantt creado
a través de Primavera P6.
 Carga de trabajo del astillero, mediante gráficas de manpower.
3.2. Fase de contrato
Cuando el astillero está en la etapa de cerrar el contrato, tras las clarificaciones

oportunas con el armador, Planificación se centra en los mismos aspectos que en la
fase de oferta, pero con la intención de incrementar el nivel de certeza en las
estimaciones que ha llevado a cabo con anterioridad, basándose en un mayor volumen
de información.
3.3. Fase de diseño
El equipo de diseño requiere ciertas informaciones para llevar a cabo su trabajo,

incluyendo la correspondiente a la planificación de la producción.
La información generada por Planificación incluye:
 Estrategia final de construcción.

 Plan final de subcontratistas y contrataciones llave en mano.

 Horas de diseño.
 Horas de producción.
 Secuenciación de los documentos y revisiones a aportar en el tiempo (Plan de
planos).
 Secuenciación de actividades de compras (Plan de acopios) que delimitarán las
fechas de necesidad de dicho departamento para contar con la información
requerida de Ingeniería para poder cerrar las órdenes de compra (requisiciones
de materiales, fundamentalmente).
3.4. Fase de producción
Durante la fase de producción, Planificación debe velar por:
 Fijar los asuntos relevantes, es decir, alertar de posibles desvíos importantes

para la consecución del proyecto, y coordinar reuniones para informar y sugerir
acciones correctoras a los departamentos implicados.
 Corregir la información con la que contó en un principio para hacer nuevas
estimaciones y actualizar la planificación consecuentemente (forecast).
 Actualizar la información que ya ha entregado (actual).
 Lanzar informes de seguimiento interno (dirección de proyectos) y externo
(armador) y progreso de la construcción (weekly y monthly reports)
El sistema de seguimiento debe funcionar sin retraso debido a que una respuesta
rápida a los problemas potenciales minimiza el riesgo de inexactitudes en el mismo; y
en este sentido hay que decir que la experiencia viene demostrando que resulta muy
recomendable integrar a los suministradores en dicho sistema.
3.5. Fase de cierre
En esta última etapa, se lleva a cabo un cálculo “a posteriori” del proyecto. Aquí se
analizan todas las experiencias y lecciones aprendidas de los aciertos y errores
cometidos a lo largo de la ejecución del proyecto, con la meta en mente de que esta
actividad permita mejorar el desarrollo y ejecución de otros proyectos en el futuro,
integrando esta información en su base de datos con el fin de enriquecerla y que
constituya una fuente de información cada vez más fiable a la que poder acudir cuando
se planifique una nueva construcción.
Así, analizar los datos numéricos y determinar los valores finales tanto de las horas de
producción y diseño, como de las distintas tareas en cuanto a su duración y relaciones
de procedencia entre sí; resulta una información crucial para futuras ofertas y firmas
de contrato.
El informe de cierre, en lo que se refiere a actividades de planificación de la

producción, incluye:

 Comparación entre planificación original (baseline) del proyecto y la real a su

finalización.
 Comparación de horas planificadas frente a horas reales gastadas.
 Comparativa de duraciones entre las actividades planificadas y las reales.
 Productividad planificada frente a la real.
 Fechas contractuales de entrega de trabajos, equipos y maquinaria contratada
llave en mano con respecto a las reales.
En lo que respecta al apartado de costes, es también capital realizar una comparativa

del presupuesto global desglosado por niveles respecto al real tras la obra.
4. CONCEPTOS BÁSICOS DE LA PLANIFICACIÓN
A lo largo de este capítulo se tratarán de explicar los conceptos más básicos de la

planificación, para que sirvan posteriormente para una mejor comprensión de los
puntos siguientes, donde se mostrará una planificación preliminar y otra mejorada
para explicar cómo obtener una mejora en el plazo de la planificación inicial o baseline.
4.1. Definición de proyecto
Un proyecto es una secuencia bien definida de eventos con un principio y un final

identificados y se centra en alcanzar un objetivo claro (en este caso la entrega de un
buque al armador), el cual es responsabilidad del Director de Proyecto alcanzarlo
basándose en unos parámetros definidos como son tiempo, coste y recursos;
manteniendo siempre unos estándares de calidad específicos.
Una vez bien definido el objetivo, el siguiente trabajo es definir cuándo y cómo se
alcanzará el mismo. Un proyecto /programa típico se compone de las siguientes partes
o elementos:
 Actividades (también llamadas tareas o voces, en argot del planificador).

 Hitos: muestran de forma clara los plazos o momentos más importantes de la
vida del proyecto (comienzo, entrega del buque, firma de órdenes de compra
importantes, llegada del material al astillero…) para un seguimiento fácil del
proyecto a un nivel elemental.
 Recursos (horas, costes, materiales, cantidades de material como toneladas de
acero, etc).
Todo proyecto de un tamaño considerable puede ser dividido en un número de tareas

bien definidas. Cada tarea tiene un cierto tiempo para ser completada. Algunas
actividades pueden ser realizadas simultáneamente, mientras que otras necesitan ser
ejecutadas en una secuencia específica. También puede necesitarse la definición de
algunos hitos u objetivos intermedios, que sirvan para controlar y dar una idea del
progreso obtenido antes del final del proyecto. Para la correcta ejecución de la tarea,

se necesitará la disponibilidad de los recursos adecuados, tales como personas,

herramientas o instalaciones.
4.2. Definición de la estructura y actividades del programa/proyecto
Las actividades requeridas para completar el proyecto definen el ámbito del objetivo
del mismo. La identificación de las tareas es crucial para la planificación del proyecto.
Así pues, se debe comenzar la estructuración del programa identificando las fases
principales del proyecto (en este caso, ingeniería, aprovisionamientos, construcción y
pruebas), así como sus subfases o unidades de trabajo, organizándolas según una
jerarquía o esquema, llamada en castellano “Estructura de descomposición del
trabajo” o WBS (Work Breakdown Structure).
FIGURA 5.1 – WBS DEL PROYECTO FINAL DE CARRERA.
Esta WBS forma el “esqueleto” del programa ya que de dicha estructura ramificada se
añadirán posteriormente las actividades correspondientes a dicha fase/subfase/unidad
de trabajo, permitiendo al planificador una visión estructurada y secuencial de los
trabajos. Además de estar vinculado a un WBS específico, cada tarea tendrá un código
único que le diferenciará del resto de tareas, llamado “Activity ID” que es una cadena
alfanumérica que puede tener la forma que queramos (por defecto suele ser A1000,
A1010, A1020…) pero podemos adecuarla a nuestro gusto. Por ejemplo, para una
actividad de ingeniería podemos usar un ID tal que ENG1000, para construcción
CON1000, para aprovisionamientos APR1000, etc.
Otras características que definen a cada actividad son:
 Duración original: Número de horas estimadas para la realización de la

actividad. La unidad elemental de tiempo usada en Primavera P6 es la hora, y

por defecto en un calendario estándar de proyecto, los días contarán con 8

horas de trabajo, aunque esto puede modificarse según el caso. Así pues, una
actividad con duración 40 horas, en un calendario de 5 días semanales x 8 horas
diarias, tendrá una duración de 5 días laborales.
 Duración real o prevista: Tras haber comenzado la actividad, es posible que la
duración de la misma no se corresponda a la planificada originalmente debido a
una mala estimación de horas o la irrupción de una causa o error imprevisto.
 Fecha de inicio: Corresponde a la fecha de comienzo de la actividad. Esta fecha
comprende día y hora concretos.
 Fecha de fin: Corresponde a la fecha de fin de la actividad, estando encajada en
un día y hora concretos. En este caso, es igual a la fecha de inicio + la duración
original (si la actividad aún no ha comenzado) o fecha de inicio + duración real
o estimada (si la actividad ya ha comenzado).
 Actividades predecesoras: son aquellas tareas vinculadas con la tarea en
cuestión de alguna forma y que necesitan llegar a cierto nivel de progreso para
que nuestra actividad en cuestión pueda comenzar o finalizar. Existen 4 tipos
de vínculos:
o Comienzo–comienzo (Start-Start o SS): La actividad en cuestión no
comenzará hasta que la predecesora comience.
o Final-Comienzo (Finish-Start o FS): La actividad que nos interesa no
comenzará hasta que la predecesora termine. Es el tipo de vinculación
más usado en un programa.
o Final-Final (Finish-Finish o FF): La actividad en cuestión no acabará hasta
que no acabe la predecesora.
o Comienzo-Final (Start-Finish o SF): la menos común de las relaciones. La
actividad sucesora no terminará hasta que no haya comenzado la
predecesora.
 Actividades sucesoras: son aquellas actividades relacionadas con la actividad en
cuestión de manera que necesitan que la primera alcance un cierto nivel del
progreso (en función de las vinculaciones arriba descritas) para que la sucesora
comience o termine.
 Lag: nº de días de demora. Junto con el tipo de vinculación definen la fecha de
comienzo o fin de la actividad sucesora. Por ejemplo, una relación por defecto
será FS+0 (final a comienzo sin demora de por medio). Es decir, si la actividad
predecesora terminó el 1 de Agosto a la 16:00h, la sucesora comenzará a esa
misma hora. Si la relación es FS + 2, entonces la sucesora comenzará el 3 de
Agosto a la 16:00h.
 Recurso: define la clase de mano de obra (labor resource), herramienta o
instalación a usar (non-labor resource) en cada actividad. A dichos recursos se
le asignarán unas horas, un coste asociado y un responsable de cuenta.

 Calendario: define las reglas del juego en cuento a tiempo real de ejecución
durante el proyecto. Un proyecto clásico de pura ingeniería, donde los
trabajadores trabajen 8 horas al día de lunes a viernes contará con un
calendario de 5 días x 8 horas (en jornada partida o intensiva según el caso). Las
fiestas nacionales, regionales o autonómicas aparecerán como “no laborables”
así como los sábados y domingos. En función del país donde se ejecuten las
actividades, este calendario puede variar. Por ejemplo, en proyectos
industriales donde trabajé y la obra se realizaba en Oriente Medio, el
calendario de trabajos en obra era de 6 días a la semana x 10 horas al día,
dejando como único día libre el viernes, que es el día de fiesta para los
musulmanes, además de tener en cuenta el Ramadán y otras fiestas como días
festivos o de carga de trabajo minimizada.
 Constraints: Son limitaciones que se añaden a la actividad, aparte de las ya
existentes por relaciones con otras tareas. Pueden “obligar” a la actividad a que
no comience hasta que no haya pasado una cierta fecha concreta, aunque sus
actividades predecesoras hayan terminado hace ya un cierto tiempo. Algunos
tipos son “Start on or after” o “As late as possible”.
 Tipo de actividad: Puede ser hito de comienzo, hito de fin, actividad
dependiente (la actividad clásica tal y como la conocemos) u otras menos
conocidas y utilizadas como recurso dependiente, sumario de wbs o nivel de
esfuerzo.
 Tipo de duración: Existen 4 posibilidades, que son “duración fija y unidades”,
“duración fija y unidades/tiempo”, “unidades fijas” y por último “unidades
fijas/tiempo”. En función de qué sea determinante para nuestro proyecto, se
deberá usar uno u otro tipo. El tipo clásico usado para la mayoría de proyectos
es el de “duración fija y unidades”, ya que es el Schedule el factor limitante en
nuestro proyecto. Por lo tanto, la duración de la actividad no cambiará a pesar
del número de recursos asignados a la actividad cuando se modifique o
actualicen las voces. Con este tipo, las unidades remanentes (horas)
permanecen fijas y lo que se recalcula son las unidades/tiempo necesarias para
completar el trabajo en el tiempo restante designado.
Unidades / Tiempo = Unidades restantes / Duración restante
Con esto obtenemos una idea de los recursos necesarios para completar el
trabajo, ya que al número de horas (en este caso horas / día) lo dividimos entre
8 (el número de horas que se suelen trabajar en un día) para así obtener el
número de personas que harían falta para completar la actividad trabajando a
tiempo completo sobre ella.
 Forma de progreso: Puede ser física (la más utilizada), por duración o por
unidades. En nuestro proyecto se usará el avance físico ya que es la medida
estándar de progreso para la construcción naval, y que no tiene por qué ser

directamente proporcional al número de horas gastadas para obtener ese

avance.
5. PROGRAMA MAESTRO DE LA PRODUCCIÓN (BASELINE) Y PRESUPUESTO ORIGINAL
La línea base de un proyecto es la primera estimación que se realiza de los trabajos y

secuencia requeridos para completar el mismo, tanto en costo como en alcance. Sirve
para establecer las desviaciones que el proyecto va a ir sufriendo en su desarrollo, ya
sean monetarias (incremento de costes por un suplemento de una orden de compra
por un cambio de alcance) o relativas a la duración de un trabajo completo (impactado
por las inclemencias del tiempo, retraso en la entrega del material necesario, etc).
En el programa Primavera, dentro del diagrama de Gantt, se visualiza con una barra de
color amarillo que aparece justo debajo de la barra de duración actual de la voz en
cuestión (en verde), mostrando de forma fácilmente visible una foto de la realidad del
momento presente frente a la previsión original estimada por el planificador.

FIGURA 5.2 – EJEMPLO DE ADELANTO EN LAS ACTIVIDADES (BARRA VERDE) FRENTE A LA LÍNEA BASE ORIGINAL
(AMARILLO).
Entre las consideraciones que se han tomado para realizar este cronograma inicial,
están las siguientes:
 Duración total y calendarios: Basándome en la información recogida por

periódicos locales sobre la construcción de 4 petroleros para el grupo Ibarzábal
en el astillero de Puerto Real, y rumores de un plazo inicial imposible de
ejecutar, se ha optado por estimar un plazo para este proyecto de 27 meses en
total, ya que se ha respetado el calendario oficial del astillero de Puerto Real,
en el que se cierra durante el mes de Agosto de cada año, así como el clásico
período de cierre de los suministradores que suele ser tomado en la segunda
quincena de Agosto. Por lo tanto, la realidad es que el alcance real de trabajos
es de 25 meses de carga. El objetivo de este proyecto será demostrar que en
base a unas mejoras basadas en el Lean Manufacturing y en buenas prácticas
de gestión de proyecto basadas en la experiencia; este plazo inicial de 27 meses
(contando cierres) puede ser perfeccionado y arrojar un ahorro de plazo
potencial.

 Se ha hecho un desglose de actividades en 5 WBS principales: Ingeniería de

detalle, Aprovisionamientos, Construcción, Pruebas y Entrega.
 Las actividades contenidas en la Ingeniería de detalle comprenden disciplinas
clásicas, como son procesos, piping, electricidad, instrumentación, equipos
mecánicos, aire acondicionado, y por último contraincendios /seguridad.
 Los deliverables mostrados para ingeniería son una muestra de los más
importantes que marcan la secuencia de cada proyecto de esta clase, como son
hojas de datos, planos de disposición general, BOQ’s, requisiciones o PID’s,
entre otros. Cada entregable está dividido a su vez en cada una de sus
emisiones (IFR, IFD, IFC), que correctamente vinculadas en la secuencia clásica,
permiten desarrollar la planificación y mostrar el camino crítico, que no es otro
que el camino más corto (con float 0) que permite completar el proyecto en el
menor tiempo posible. Este camino tiene el inconveniente que cualquier
retraso en las actividades que forman esta secuencia produce un impacto
negativo en la fecha de entrega del buque.
 Las actividades comprendidas en aprovisionamientos muestran los pasos
iniciales necesarios para cerrar la orden de compra, como la RFQ, recepción de
bids, tabulación económica o la propia PO. Posteriormente se muestran cada
uno de los pasos necesarios para realizar la entrega del pedido, como la
fabricación, prueba FAT o inspección final (según el caso), transporte y entrega
en el astillero.
 Se ha mostrado un desglose de pedidos que engloba a las compras más
características de un buque, como el motor principal, línea de ejes o hélice, que
cuentan con su propia orden de compra. Por otro lado, en otros casos se han
aunado dentro de un solo pedido todos los elementos de un determinado tipo
(sistemas auxiliares, bombas centrífugas, bandejas y cables) en una o dos
órdenes de compra cuya duración es mostrada de forma que contabiliza los
tiempos de fabricación y entrega de todos elementos considerados a lo largo
del tiempo. Estas duraciones están basadas en la experiencia propia adquirida
en proyectos parecidos. En ocasiones se han subdividido estos macropedidos
en críticos y otros, para separar los de importancia más alta del resto.
 En la línea base se han considerado que los suministradores serán españoles o
europeos, tarando la duración de los envíos a unos 30 días como máximo para
el envío de mercancías por barco desde Europa y el tiempo destinado a
solventar los trámites de aduana y llegada al astillero. En otras ocasiones, para
pedidos críticos cuyo plazo de entrega está muy ajustado, se ha optado por el
envío por avión (más caro) que está estimado en unos 10 días máximo que
engloba el propio viaje de unas pocas horas más los trámites de aduana. Por
último, para los envíos terrestres (si los hubiera) mediante camión desde
Europa, la duración no excederá de los 10 días, contabilizando el tiempo de
viaje con cargas pesadas y trámites de entrada al astillero, aduana, etc.

 En cuanto a las actividades de construcción, se ha puesto especial énfasis en

mostrar una secuencia que muestre de forma gradual los pasos principales para
la prefabricación, armamento, ensamblaje y montaje en dique de cada bloque,
tal y como ya se ha indicado de forma general en el Cuaderno 4. Para el resto
de disciplinas, el nivel de detalle ha sido menor.
 Para las pruebas, el nivel de detalle ha sido mínimo y sólo se han mostrado un
par de actividades de nivel 1 mostrando el conjunto de pruebas de puerto y de
mar, previas a la entrega del buque.
 El peso en rosca del buque calculado (que se redondeará a 24000 toneladas
contando maquinaria), ha llevado a una secuencia constructiva en la que se ha
llevado al límite la capacidad de izado de las 2 grúas pórtico del astillero de
Puerto Real, dividiendo la habilitación en 2 bloques de 1200 Tn (para un total
de 2400 Tn), mientras que el casco se ha subdividido en 18 bloques.
En cuanto al baseline de costes, ya se comentó en el Cuaderno 2 el monto original
estimado y destinado a los costes de construcción necesarios para entregar el buque
en el plazo planificado.
El presupuesto original, calculado en base a las fórmulas que aconseja “El proyecto
básico del buque mercante” de Alvariño, es de un total de 76.099.164,50 euros, que es
la previsión de lo que costará el buque. El tanto por ciento de beneficio industrial
estimado para este proyecto es de un 5%, con lo que el precio total del buque sería de
79.904.122,72 euros. Si ahora multiplicamos esta cifra por el 21% de IVA según
normativa española, el precio de adquisición (para el armador) o de venta (para el
astillero) sería de 96.683.988,49 euros.
Según Alvariño, el beneficio industrial suele estar entre un 5% y un 20%. Sin embargo,
en base a mi propia experiencia en proyectos navales industriales, la tendencia a la
baja del mercado en cuanto a precios de adquisición y a la dura competencia que
vivimos hoy día, se ha optado por reducir el beneficio lo máximo posible para tener
una oferta ganadora, usando el valor mínimo indicado por el citado autor. En algunos
casos, y de forma histórica en la industria naval española en los últimos años, la
situación del mercado ha obligado a los astilleros a contratar incluso con pérdidas.
En el punto 7 se hará hincapié en las consideraciones iniciales de dicha línea base de

costes, para comentar posteriormente los cambios potenciales que se han estimado
para reducir este presupuesto lo máximo posible (según los cambios propuestos en el
punto 6), de manera que se maximice el beneficio para la empresa.

6. MEJORAS POTENCIALES EN EL PLAZO
6.1. Análisis del camino crítico de la línea base
Tras analizar concienzudamente las posibilidades de mejora potenciales que ofrece la

secuencia global de nivel 3 y especialmente el camino crítico original, se ha llegado a
las siguientes conclusiones:
 El camino crítico se ve altamente impactado por el cierre de las instalaciones

del astillero en Agosto 2017 (ver primera franja vertical de color gris en la figura
5.3), ya que coinciden la llegada de las primeras toneladas de acero en bruto al
astillero justo antes del cierre del mismo con el teórico comienzo del primer
corte de chapa, que no se podrá ejecutar hasta el primer día de Septiembre
2017 debido a este parón.
 Tras este hito, sigue una secuencia lineal de actividades de corte de chapa y
perfil asignada a cada uno de los bloques, que debe ejecutarse en el orden
establecido en la estrategia constructiva. Esto es, del Bloque 1 al 16, luego los 2
bloques en los que se divide la habilitación, y finalmente los bloques 17 y 18
que enlazan con la posterior flotadura, pruebas de puerto y de mar y
finalmente la entrega del buque el 26 de Noviembre de 2018.
 Esta secuencia de corte es demasiado elevada si la comparamos con astilleros
asiáticos, que tienen talleres con una capacidad de corte extraordinaria. Por lo
tanto, será necesario buscar alternativas para acortarla.
 El parón en Agosto de 2017 es muy dañino para la secuencia en cuestión, cuyas
predecesoras son la compra y fabricación de la estructura principal de acero del
buque, que se realiza en las instalaciones de un suministrador holandés que
enviará la carga en varios barcos desde el puerto de Rotterdam; así como la
realización y aprobación de planos necesarios para hacer la orden de compra,
como son planos de arquitectura básica, cálculos de estructuras y las propias
requisiciones.
 Por consiguiente, hay varios pedidos críticos que no aparecen en el camino
crítico, pero si en los subcríticos por tener un float próximo a cero. Es decir, que
en el momento que sufran el más mínimo retraso podrían impactar a la fecha
de entrega del buque. Estos paquetes deberán ser mirados también con lupa
para identificar posibilidades potenciales de mejora.

FIGURA 5.3 – EXTRACTO DEL CAMINO CRÍTICO DE LA LÍNEA BASE.

6.2. Identificación de posibles mejoras potenciales y sus consecuencias sobre la
planificación
Tras estudiar la planificación y especialmente el camino crítico de la línea base, se han

identificado ciertos casos donde sería posible perfeccionar ciertas secuencias de envío
y aprobación de documentación en ingeniería.
En cuanto a los aprovisionamientos, se han hecho números e investigado posibilidades

de cambio en los tipos de envío de mercancía o incluso de suministrador para ganar
unos días para adelantar ciertos trabajos primordiales y que abren tajo a otros
secundarios.
En construcción, se ha insistido específicamente en aplicar algunos de los consejos del

Lean Manufacturing para ahorrar días en los trabajos de corte de chapa y perfil y en la
coordinación de trabajos, para intentar que la secuencia de fabricación, izado e
instalación de bloques en dique sea lo más fluida posible, intentando acercarse a la
excelencia conseguida en astilleros asiáticos, donde consiguen incluso el izado e
instalación de un bloque diario en el dique por medio de sus pórticos.
Finalmente, se ha estudiado la posibilidad de asignar personal para trabajos puntuales

durante el cierre estival en la fase de pruebas, a fin de no desperdiciar un mes de
parón en la fase decisiva. Esto evidentemente sería negociado con los sindicatos y los
propios trabajadores ya que una decisión así puede crear un cisma con los
trabajadores, que serían por otro lado debidamente remunerados con una paga extra.

Así pues, se pasan a enumerar los cambios principales implementados en la

planificación, así como sus consecuencias sobre la misma:
1) En la secuencia previa a la negociación final y firma de la orden de compra con

el suministrador, debe adjuntarse a dicha PO la requisición para compra del
equipo en cuestión, que es un documento donde el especialista enumera y
adjunta la información de ingeniería necesaria para cumplir con los
requerimientos necesarios según la especificación técnica. Esta requisición
debe ser aprobada ineludiblemente por el cliente para dar vía libre al
departamento de aprovisionamientos a negociar los últimos flecos de la orden
de compra y firmarla. El plazo contractual clásico para cualquier proyecto suele
ser de unas 2 semanas, que son 10 días laborales. Se ha optado por hacer una
práctica habitual en ciertos proyectos donde hay buena sintonía con el cliente,
que es hablar con ellos directamente para revisar la requisición mientras se
está preparando, aprovechando que hay representantes del cliente en el
propio astillero, a fin de que la requisición salga ya oficialmente sabiendo que
será aprobada sin comentarios, con la promesa por parte del cliente de
aprobarla tal y como reciban el transmittal correspondiente, lo que puede
realizarse en el mismo día de envío del documento, ganando 10 días en la
secuencia de los pedidos críticos, como la estructura principal, que al estar en
el camino crítico, obtiene una rebaja de 10 días en la aprobación de la
requisición y se estima un incremento de 2 días en la emisión de la misma (por
revisiones internas con el cliente), lo que globalmente rebajaría la fecha de
entrega del buque al 16/11/2018 al correr el programa.
2) En el Cuaderno 4 se menciona que la forma tradicional de trabajo en el astillero
entre las áreas de Elaboración y Prefabricación ha estado gobernada por el
sistema “PUSH” en lugar del “PULL”. Si se intenta adoptar este segundo
sistema, donde el área de Prefabricación indica el orden en el que se prefabrica
el bloque a Elaboración (en este caso la subcontrata que se encarga de
suministrar el acero en bruto) que elaboren todos los elementos siguiendo ese
orden. Se podría añadir un suplemento al pedido para que dicha subcontrata
enviará el material ya previamente cortado, o bien una vez que llegue al
astillero, que sea asignado a alguna subcontrata local cercana con capacidad de
corte de chapa y perfil para así incrementar la capacidad de corte global y
agilizar los plazos. Por lo tanto, las modificaciones realizadas sobre el programa
serán:
o Se considera que las duraciones de corte de chapa y perfil serán
recortadas en un 25%, lo que reduce unos 2 días cada actividad de corte
para cada uno de los 20 bloques y la quilla.
o Con la adopción del sistema PULL, se gana un día en la relación entre la
actividad predecesora (corte de chapa del bloque 1) con la siguiente

(corte de chapa del bloque 2). Es decir, se pasa de una relación SS+5 a
SS+4.
o Si corremos el programa con F9 tras haber implementado estos
cambios, la fecha de entrega del buque pasaría del 16/11/2018 al
19/10/2018, acercando el tiempo total dedicado al corte de chapa y
perfil a los “tiempos asiáticos” para barcos de igual tonelaje.
3) En línea con la propuesta nº 1, sería deseable negociar con cliente y sociedad
de clasificación el llegar a un acuerdo para que el plazo de revisión de ciertos
documentos (aparte de la requisición de compra de la estructura principal del
casco) que impactan sobre el camino crítico o subcríticos fuera “acelerado”
para esos determinados casos y no perder 2 semanas entre emisión y
aprobación, que es lo que da el pistoletazo de salida para la emisión de la
siguiente edición del entregable.
o Se mejora pues el plazo para la actividad ENG2030 y ENG2060,
reduciendo el lapso de tiempo para la aprobación del plano en un 20%,
pasando de 10 días laborales a 8. Estas actividades corresponden a la
emisión para revisión (IFR) de los cálculos de estructuras y los planos de
disposición general de la estructura principal.
o Con este cambio, se reduce en 4 días la entrega del buque, hasta el
15/10/2018.
4) El pedido de la estructura principal de acero en bruto se estimó en fase de
oferta a un suministrador holandés de renombre que ofrecía el plazo de
fabricación más corto, dejando la mercancía en el puerto de origen que es
Rotterdam, de acuerdo al incoterm FCA. Sería el astillero el que tendría que
fletar barcos para los envíos posteriores al puerto de destino (Cádiz), descargar
la mercancía y pasar la aduana, para transportarla a sus instalaciones. En total
unos 30 días. Investigando en el mercado nacional, se ha encontrado una
alternativa que puede significar el éxito o el fracaso del proyecto; esto es, un
grupo de suministradores españoles del campo de Cartagena con menos
capacidad de maquinaria que ofrece un plazo de fabricación conjunto de 35
días laborales más (de 115 del holandés a 150), con entrega FCA en el puerto
de Valencia. Por lo tanto, el astillero debe implementar los siguientes cambios
para ganar el tiempo perdido en la fabricación:
o Asignar unos inspectores de compras del astillero para realizar visitas
continuas cada 1 ó 2 semanas a los talleres (o incluso asignar unos
residentes para la última fase de inspecciones finales), así como
reuniones semanales de seguimiento por video-llamada con el ingeniero
de Planificación, el activador de Aprovisionamientos y el especialista de
Ingeniería para velar por el correcto devenir de los pasos de emisión y
aprobación de documentación, y por supuesto de la fabricación según
los estándares de calidad y tiempo exigidos. Con estos cambios, se

consigue una mejora en los plazos de inspección final del material

recién fabricado, pasando de una relación FF+10 con fabricación a FF+8.
o El período entre que el material está ya marcado y embalado a la puerta
del taller de origen, hasta que llega al astillero (previa carga, transporte,
entrada al astillero tras mostrar los permisos pertinentes y descarga) se
ha estimado en unos 3 días máximo al ser Valencia un puerto cercano,
con lo que la relación entre transporte y entrega pasa de un FF+30 a
FF+3. La duración de las actividades de inspección, transporte y entrega
se incrementa de 60 a 75 días.
o Con todos estos cambios, se actualiza Primavera y la fecha de fin del
proyecto mejora sustancialmente desde el 15/10/2018 hasta el
28/09/2018.
5) Por último, la oportunidad de mejora más polémica para el personal del
astillero. Tras los últimos cambios producidos, el cierre de las instalaciones del
astillero y, por tanto, las merecidas vacaciones del personal del mismo para
Agosto 2018 se cruzan en medio de la recta final de las pruebas SAT. El buque,
por lo tanto, está en el mar, pero es necesario personal del astillero para
ejecutar las últimas pruebas de aceptación de los bigramas pendientes en
presencia del cliente y la third party (sociedad de clasificación). Por lo que hay 2
vías:
o Llegar a un acuerdo con los sindicatos y los propios especialistas de
pruebas para que algunos de ellos se turnen para trabajar durante el
mes de Agosto, permitiendo un mínimo número de personal suficiente
que permita avanzar en el proyecto. Evidentemente, ese sacrificio sería
recompensado con una paga extra considerable y el uso de esos días de
vacaciones no disfrutados más alguno extra tras la entrega del buque.
o Subcontratar a especialistas de pruebas para trabajen durante dicho
mes en nombre del astillero, previa estancia en tierra formándose en
los trabajos a realizar por los propios trabajadores del astillero. Esta
solución sería la más cara.
o Se opta por la primera solución, permitiendo que haya un 25% de la
plantilla total de pruebas trabajando por turnos semanales durante el
mes de cierre, es decir, 2 horas de una jornada de 8 para el programa
Primavera, con lo que de las 4 semanas del mes, se gana una al reloj.
o Con lo que la entrega final pasa a ser oficialmente el 21/09/2018 en el
mejor de los casos, aunando todas las mejoras comentadas y siempre
que todo salga a pedir de boca.
Además de los cambios potenciales mencionados, al variar el plazo de entrega del

buque junto con las duraciones y lags entre relaciones del camino crítico, se produce
un impacto secundario en cuanto a la holgura total de cada actividad, que ya no será
igual a la que tenía en la línea base.

Por lo tanto, tras los cambios implementados, habrá pedidos cuyo plazo de entrega
fuera crítico y ahora tenga la holgura suficiente como para dejar de ser subcrítico, lo
que podría permitirnos ciertas licencias como renegociar ciertos pedidos para
modificar las condiciones de envío de la mercancía y así ahorrar costes, o dejar de
poner tantos recursos en los pasos previos a la compra por parte de especialistas de
ingeniería y compradores para dar prioridad a otros pedidos. De paso, evitaríamos que
el material llegue al astillero demasiado pronto y se incurra en aumento de costes por
almacenaje de exceso de stock y deterioro de la mercancía.
Los cambios potenciales secundarios se darían en los siguientes pedidos:
1) Válvulas: Con la nueva situación ahora tendría una holgura total de 46 días,
lo que nos permite modificar el tipo de envío de los lotes de válvulas, que
era el crítico ya que era necesario para los primeros bloques. Por lo tanto,
se pasa del envío por camiones desde Europa (FF+10 con la actividad de
transporte) a FF+30, que es la correspondiente al envío por barco. El float
con la nueva planificación y envío por camión sería de 46 días, mientras que
por barco pasaríamos a tener un float de 18 días.
2) Tuberías y accesorios: Mismo caso que las válvulas. Se pasa del envío por
camiones (holgura total de 41 días) al envío por barco, obteniendo un
nuevo float de 18 días.
3) Cables y bandejas eléctricos: Otro caso en el que se pasa de envío por
camión a barco. La holgura cambia de 32 a 12 días.
4) Tuberías contraincendios: Los lotes de tuberías pasan del envío por camión
al barco. El total float pasa de 28 a 13.
5) Equipos eléctricos: Los equipos asignados al bloque 1 se enviarán por barco
en lugar de por avión. La holgura cambia de 58 a 40.
6) Estructura principal de la habilitación: Al adelantarse la secuencia de
construcción de cada bloque con respecto a la línea base, este pedido
genera la holgura suficiente como para plantearse el envío de todo el acero
necesario en un solo envío, en lugar de en 2 como estaba previsto. Así pues,
nos ahorramos el flete de un barco. El float pasaría de 82 a 63.
7) Estructura terciaria de la habilitación: Mismo caso que la principal., además
de aumentar una semana el plazo de recepción de ofertas (bids) y retrasar
la emisión de la requisición de compra, cambiando su ligazón con los planos
de ingeniería de FF+5 a FS+0. La holgura total pasa de 178 a 138.

FIGURA 5.4 – CAMINO CRÍTICO PARA EL PROGRAMA MEJORADO (FASES DE INGENIERÍA Y COMPRAS).
FIGURA 5.5 – CAMINO CRÍTICO PARA EL PROGRAMA MEJORADO EN LA FASE DE CONSTRUCCIÓN.

7. MEJORAS POTENCIALES EN EL COSTE
En cuanto al presupuesto original, recordemos que según Alvariño, el coste de

construcción del buque se desglosaba en las siguientes partidas:
CC = Cmg + Ceq + Cme + Cmm + Cva
Para el consiguiente estudio de ahorro potencial en costes, nos centraremos en las

partidas siguientes:
 Cmg = Costes de las materias primas a granel (principalmente acero en perfiles

y planchas).
 Ceq = Costes de los equipos.
 Cmm = Costes de la mano de obra para el montaje de la estructura de acero.
Basándome en una media ponderada entre los proyectos navales en los que he
trabajado, he desglosado las 4 partidas en las que se divide un proyecto normal, tal y
como se comentó en el Cuaderno 3, de la siguiente forma:
FASE PRESUPUESTO ORIGINAL PESO PONDERADO
INGENIERÍA 11 414 874,68 € 15%
APROVISIONAMIENTOS 34 244 624,03 € 45%
CONSTRUCCIÓN 19 024 791,13 € 25%
VARIOS 11 414 874,68 € 15%
TOTAL 76 099 164,50 € 100%
Es necesario recalcar que los valores monetarios aportados no son más que una
estimación basada en información de proyectos industriales y navales durante los
últimos 10 años, lo que junto al ciclo de subidas y bajadas del mercado, debe dar a las
cifras mostradas sólo el rigor de una estimación.
Ahora pasaremos a explicar el impacto en coste de las medidas tomadas en el

apartado anterior respecto al presupuesto original:
 Cambios principales en la planificación:

1) Afecta al plazo de aprobación por parte del cliente. No afecta realmente al
especialista, ya que las horas de más gastadas en la revisión in situ con el
cliente se las ahorra de posibles revisiones B. Por lo tanto, sin impacto en
coste.
2) Al contar con una subcontrata que recorta el plazo total de corte de chapa y
perfil en un 25%, esto incurre en un costo extra para el proyecto. Si
suponemos que el 5% del presupuesto de construcción va destinado al
corte de acero por el propio astillero, esto es, 951.239,55 euros, al reducir
un 25% la carga de trabajo propia ahorramos 951.239,55 * 0,25
=237.809,89 euros. Se estima que el sobrecoste debido a la subcontratación
de este trabajo es un 33% superior al monto que le costaría al propio

astillero. Lo que significa que 237.809,89 *0,33 = 78.477,26 euros. El saldo

final sería negativo por valor de -78.477,26 euros.
3) Al igual que el caso 1, sin efectos palpables en costes.
4) Si suponemos que hay 24.000 – 2400 = 21.600 toneladas de acero para el
casco, de las cuales un 70% es acero principal (15120 toneladas), podríamos
estimar que el pedido total en FCA del suministrador holandés equivale a
12.096.000 euros. Si el suministrador español oferta un 5% más bajo, nos
ahorraríamos 604.800 euros.
o Con los inspectores viajando sólo por España en coche, en lugar de
por avión hasta Holanda, más el ahorro en hoteles, que son
ligeramente más baratos en España que en Holanda, pese a que
tengan que dar más viajes por tener un plazo de fabricación más
largo, se equilibra el gasto por comparación al caso anterior, y se
considera que ni se ahorra ni se incurre en costos.
5) Como el valor del flete por contenedor varía poco en función del alcance
del trayecto, podemos considerar que el coste asociado al barco zarpando
de Valencia es aproximadamente el mismo que el que parte de Rotterdam,
ya que la carga estibada es la misma.
6) Se supondrá que el 25% de plantilla de Pruebas equivale a 10 personas, que
cobrarán 2.000 euros extra por cada semana de rotación. Esto supondrá un
gasto de 2.000 euros * 10 personas * 4 semanas = 80.000 euros.
7) Como en algunos casos, al igual que hay penalizaciones en el contrato,
usualmente de un 0,5 ó 1% del importe del proyecto por semana de
retraso, es raro ver alguna cláusula por la cual se premie al contratista en
caso de entregar antes el buque. Por lo tanto, se considerará que sí ha
habido una negociación entre el Top Management de astillero y armador y
se llegó a un acuerdo de premiar con un 0,25% del presupuesto original de
venta (recordemos que este precio sería 96.683.988,49 euros) por cada
semana completa que se gane a la entrega oficial. El adelanto potencial
podría llegar a ser en el mejor de los casos de 9.5 semanas, lo que nos
reportaría un total aproximado de 96.683.988,49*0,0025*9 = 2.175.389, 74
euros. Este dato se ajustará tras revisar el ejercicio de análisis de riesgos.
 Cambios secundarios en la planificación:
1) El cambio de envío por camión a barco lo podemos suponer como un
ahorro de aproximadamente 5.000 euros.
2) El monto para el caso de las tuberías y accesorios sería similar al de
válvulas, con 5.000 euros de ahorro.
3) Para los cables de instrumentación el ahorro se estima en unos 5.000 euros.
4) Tubería contraincendios: El monto no sería tan considerable, de unos 1.000
euros.

5) El ahorro en el envío por barco de los equipos eléctricos se elevaría a los

100.000 euros.
6) Para el único envío de estructura principal de acero de habilitación, que si
usamos la regla citada anteriormente, equivaldría a un 70% de la estructura
total de habilitación, lo que nos deja 2.400 * 0,7 = 1.680 toneladas de acero,
nos supondría ahorro mínimo derivado de los costes del transitario, ya que
la carga a transportar sigue siendo la misma y como ya se comentó
anteriormente, tiene un precio estándar por TEU muy parecido en cada
puerto. El ahorro en costes por contar una sóla vez con el transitario sería
de 3.000 euros.
7) Se produce el mismo caso que el anterior. Consideramos un ahorro de
3.000 euros.
En resumen, contabilizando los sobrecostes y ahorros obtenidos teóricamente de los

anteriores cambios en la planificación, se mostrarán los resultados en función de si se
cuenta o no con que el cliente acepte una negociación para dar un plus al astillero por
cada semana de plazo completa que gane. En caso de existir una negociación,
ajustaremos de nuevo el beneficio potencial conseguido tras estudiar los resultados
que arroja el Primavera Risk Analysis.
Éste sería el cuadro resumen:
Ahorro Coste final de Nuevo beneficio en Nuevo beneficio

conseguido construcción euros (%)
Con
negociación 2 743 712,48 € 73 355 452,02 € 6 548 670,71 € 8,93%
Sin
negociación 568 322,74 € 75 530 841,76 € 4 373 280,97 € 5,79%
8. ANÁLISIS DE RESULTADOS (RISK ANALYSIS)
Junto al análisis del nivel 3 del programa maestro de la producción, las grandes
compañías han comenzado a utilizar herramientas de análisis de riesgos para realizar
estudios determinísticos sobre la fiabilidad del proyecto en cuestión, que ayuden a
descubrir problemas potenciales que puedan impactar negativamente a la consecución
de la construcción implementando en el programa una serie de variables o matrices de
riesgos, basadas en el registro de riesgos que mensualmente debe ser actualizado por
el contratista tras reunión con el cliente para comentar los cambios acaecidos y los
nuevos riesgos potenciales que pudiera aparecer.
Dichos riesgos son muy variados y pueden pasar por un retraso potencial por la lenta
burocracia por parte del contratista a la hora de expedir permisos a las subcontratas
para la realización de determinados trabajos en el astillero, estimación de retrasos en
los suministradores de ciertos materiales críticos, causas de fuerza mayor como

terremotos. En Corea, por ejemplo, se tiene muy en cuenta para esta matriz los tifones
que suelen azotar al país a finales del verano.
El programa Primavera Risk Analysis es una solución completa de análisis de riesgo en

el ciclo de vida que integra la gestión de los riesgos asociados con los costes y los
plazos. Proporciona una herramienta integral para determinar los niveles de confianza
del éxito del proyecto junto con técnicas rápidas y sencillas para diseñar los planes de
respuesta a las contingencias y los riesgos.
Este estudio se basa en la “Estimación de 3 Puntos”, o “Three-Point estimation”, el cual

es uno de los métodos utilizados en la Gestión de Proyectos para obtener un valor
estimado de la fecha potencial de entrega y una desviación típica respecto al planeado
(como varían los valores con respecto al estimado) a partir del cálculo de los 3 valores
siguientes:
 Pesimista (Pessimistic): Sería el coste o duración del proyecto en el peor caso.

 Más Probable (Most likely): Sería el caso más esperado de coste o duración del
proyecto. Coincide con la duración remanente que aparecería en el programa
real de construcción en un momento dado.
 Optimista (Optimistic): Sería el coste o duración del proyecto mejor que se
pudiera dar.
El programa asigna un valor determinado entre estos tres para cada actividad, basado
en una curva de tendencia normalmente triangular. Las relaciones y lags permanecen
inalterados, sólo cambian las duraciones. Por cada intento o “hit”, el programa calcula
una fecha de fin del proyecto en función de esas duraciones. En el siguiente intento, la
asignación de duraciones será completamente distinta, y así hasta un número
determinado de “fotos” de la potencial entrega del buque, que cuando se registran los
valores de un nº suficiente de muestras (entre 1000 y 5000 son suficientes), muestra
una curva de probabilidades llamada “Montecarlo” que indica el porcentaje de veces
en las que la entrega del buque se produjo en una determinada fecha.
Cuanto más alto sea el porcentaje, mayor probabilidad de que el proyecto se entregue
con éxito en la fecha acordada. En proyectos industriales, el mínimo exigido por el
cliente para que el programa de planificación del contratista sea validado suele ser de
un 50 ó 60%.
Para ejecutar este estudio, es necesario que se organice cada cierto tiempo un
workshop entre cliente y contratista donde participan todos los especialistas de cada
disciplina y está liderado por el planificador o el director de proyecto, según el caso. En
función de la criticidad del proyecto, la realización de este ejercicio puede realizarse
cada pocos meses o un par de veces durante la construcción del buque.

Para este proyecto teórico no se ha considerado necesaria la inclusión de una matriz

de riesgos y se ha optado por dar directamente los 3 valores, que en este caso son
duraciones remanentes para cada actividad.
Hemos considerado tres estudios distintos:
1) Duración optimista (75%), más probable (100%) y pesimista (125%).

Para un total de 1000 muestras, se obtuvo que la línea base tenía una
probabilidad de un 45% de ser completada con éxito en la fecha planificada,
que recordemos era 28/11/2018. Esto se debe sobre todo a lo apretado de las
entregas de las compras, así como especialmente la alta sensibilidad de las
actividades correspondientes a las pruebas HAT y FAT, es decir, cualquier
pequeño cambio dentro del rango entre 100% y 125% (aproximadamente un
mes) penaliza duramente la fecha de entrega.
FIGURA 5.6 – GRÁFICO MONTECARLO PARA UNA BASELINE CON PUNTOS 75-100-125.
Para la planificación mejorada, la posibilidad de entrega del buque para el

21/09/2018 tenía un pobre porcentaje del 20%, penalizado otra vez por la alta
sensibilidad del camino crítico debido una ventana de duraciones potenciales
tan amplia.
Sin embargo, la buena noticia es que sólo 2 semanas y media después se
obtiene un 60% de probabilidades (12/10/2018), suficiente para recibir el
aprobado del cliente y con una mejora potencial de mes y medio con respecto
a la línea base. Desechamos esta opción por su excesiva sensibilidad.

FIGURA 5.7 – MONTECARLO DEL PROGRAMA MEJORADO CON PUNTOS 75-100-125.

Para este caso y el siguiente, sólo hablaremos del programa mejorado. Con esta
distribución de fechas excesivamente optimista, evidentemente se obtiene una
probabilidad mayor de consecución del buque en la fecha correspondiente al
21/09/2018, que es un 75%. Se desecha esta opción por su excesivo optimismo
para un calendario tan apretado.
Esta es la distribución más generalizada entre los proyectos industriales, con
rangos de un ±10%, que normalmente se usa para la mayoría de actividades,
salvo aquellas consideradas más críticas o de mayor sensibilidad, que suelen
tener una mayor ventana de fechas para sus tres puntos.
Se han realizado 2 ensayos, uno con 1000 intentos y otro con 5000, que han
arrojado resultados muy similares, lo que demuestra que la asignación ha sido
la correcta y no es volátil. Se obtuvieron estos resultados:
o 47% de probabilidades para el 21/09/2018.
o 100% para el 31/10/2018, lo que significa una mejora segura de en
torno a un mes con respecto a la planificación original, lo que
demuestra el éxito del ejercicio teórico realizado.

FIGURA 5.8 – MONTECARLO DEL PROGRAMA MEJORADO PARA CON VALORES 90-100-110.
Si volvemos a la estimación de costes anterior, y nos basamos en una fecha 100%

segura de entrega para el 31/10/2018 suponiendo que ha habido un acuerdo con el
cliente para una prima por reducción de la fecha de entrega, que para este caso sería
de casi 4 semanas, lo que según el “agreement” se quedaría en 3 semanas completas,
nos daría una prima extra de 725.129,91 euros y un beneficio total de:
Ahorro Coste final de Nuevo beneficio en Nuevo beneficio

conseguido construcción euros (%)
Con
negociación 1 293 452,65 € 74 805 711,85 € 5 098 410,88 € 6,82%
9. BIBLIOGRAFÍA
“El proyecto básico del buque mercante”. Autores: Ricardo Alvariño Castro, Manuel
Meizoso y Juan José Azpiroz. Año 2007
Manual de Primavera P6.


TRANSPORTE DE CRUDO
CUADERNO Nº6: CONCLUSIONES

1. CONCLUSIONES
La realización de este proyecto final de carrera ha supuesto para mí un reto

importante a nivel personal y profesional, ya que desde que comencé la carrera hace
10 años, mi vida ha dado muchas vueltas.
Partiendo de mi primer trabajo en el astillero de Cartagena mientras hacía la carrera,

posteriormente me marché a ganarme la vida fuera de España y ello me ha permitido
participar en proyectos de distintos sectores de la ingeniería como el naval y el
industrial, además de trabajar en distintos países con culturas tan distintas a la
española.
Fue precisamente mi estancia en Corea del Sur en un proyecto EPCC para construir un
FPSO, que pude darme cuenta de las diferencias en cuanto a la “cultura del trabajo”
que hay entre estos dos países y a la increíble capacidad de fabricación que tienen en
sus instalaciones pese a que también pude ver sus puntos flacos, como eran la falta de
calidad en algunos trabajos y sobre todo con respecto a la seguridad, así como la
ausencia de coordinación entre departamentos y la falta de control de personal.
Sin embargo, ahí está su capacidad productiva colosal y sus impresionantes

instalaciones que son mini-ciudades en sí.
Por eso el objetivo de este PFC ha sido intentar ver de qué manera un astillero español
podía acercarse a esa excelencia y poder ser tan competitivo como ellos.
En este caso, al llevar 10 años trabajando como planificador de proyectos, he

intentado llevarme este proyecto a mi terreno e implementar la experiencia adquirida
en todo este tiempo y plasmarla en este ejercicio teórico.
Por lo tanto, paso a enumerar mis conclusiones sobre el trabajo:
 Los precios tan bajos que ofertan los asiáticos, especialmente los coreanos, son
imposibles de igualar por los astilleros españoles, entre otras cosas por la
fiscalidad de este país. Teniendo un IVA (en este caso VAT) del 10% en lugar del
21% que tenemos en España ya partimos de la base de que empezamos mal.
Para un hipotético mismo precio de construcción de este barco (sobre los 76
millones de euros), el desigual porcentaje de impuestos llevaría a los coreanos
a ofertar un precio de venta como mínimo 8 millones de euros mejor que el
nuestro.
 El precio a la baja del crudo tampoco ayuda a los armadores a sacar al mercado
potenciales ofertas de construcción de buques ya que cada vez es más difícil
encontrar rentabilidad en este negocio.
 Los asiáticos nos llevan años de ventaja en cuanto a la implementación de la
cultura Lean, que tan importante es asimilarla para mejorar la productividad.

 Se han implementado técnicas de control de proyecto y planificación en este

PFC para alcanzar el objetivo de ser competitivos en un hipotético ejercicio
teórico, en el que se han buscado soluciones prácticas y reales para mejorar
potencialmente los plazos de entrega o al menos reducir los retrasos en la
medida de lo posible, tal y como intento cada día en la vida real.
 Se ha intentado plasmar una planificación del buque lo más real posible
haciendo énfasis en dos fases del proyecto “eclipsadas” por la construcción,
pero que son las que precisamente suelen generar retrasos de salida que luego
repercuten en una construcción con una holgura total muy baja.
 Si algo he aprendido estos años ha sido que la falta de coordinación a nivel de
ingeniería de proyectos es la causante de muchos de los males que
posteriormente desembocan en retrasos por emisión de planos, compra de
equipos incompletas y múltiples suplementos a posteriori, así como un equipo
de construcción que no sigue la planificación con lo cual esta herramienta que
podría ser muy útil queda relevada a un segundo plano en los proyectos
convencionales.
 Remitiéndome a los datos puros y duros del proyecto, se ha ofertado un buque
por un precio de unos 96 millones de euros, cuando el precio medio para
buques del mismo peso muerto rondaba los 58 (65 millones de dólares), es
decir, más de un 50% más caro. Esto ha sido de acuerdo a una fórmula teórica
que ya tiene sus años, a la que sin embargo se han intentado extrapolar valores
reales de materiales.
 Tampoco ayuda la total parada de trabajos que se hace en Agosto de cada año,
lo que sin duda impacta en los plazos para proyectos de gran calibre.
 El uso de la planificación como herramienta de mejora de la productividad
puede permitir la detección de problemas potenciales con la suficiente
antelación como para poder medidas suplementarias para paliarlos a tiempo.
Herramientas potentes como Primavera P6 o el Risk Analysis permiten tener
una visión clara de la situación en todo momento.
 Las medidas adoptadas para mejorar el plazo y el coste son prueba de que un
estudio detallado de la planificación con el tiempo suficiente puede llevar al
éxito de un proyecto. En demasiadas ocasiones, las planificaciones en fase de
oferta se hacen en poco tiempo y mal, arrojando un programa original con
fallos graves en algunos casos que provocarán posteriormente una errónea
estimación de tiempos y costes asociados que repercuten normalmente en
pérdidas para la empresa.
 Se ha conseguido una mejora potencial total de casi 10 semanas, que tras pasar
por el filtro del análisis de riesgo, ha dejado demostrado que aún en el peor de
los casos, se obtendría una finalización de los trabajos con casi un mes de
anterioridad a la fecha planeada originalmente y además con un ahorro
considerable en costes de aproximadamente 1 millón trescientos mil euros si

contáramos con la hipótesis de que un armador estaría dispuesto a tener ese

gesto para mejorar el plazo de entrega original, cuando la realidad es que esa
fecha tiene la holgura suficiente para ellos como para que el período de
explotación del buque comience en un cierto rango de tiempo posterior a la
entrega.
 Sólo en los casos en los que el contratista incurre en un retraso peligroso para
el cliente, que pueda repercutir en unas pérdidas a corto o medio plazo para el
armador, es cuando se pueden plantear este tipo de negociaciones. En todo
caso, el ahorro obtenido sin contar esa negociación es de más de 500.000
euros.
 De hecho, viví una ya que el contratista llevaba un retraso de 5 meses que
ponía en peligro la First Oil y con ello por cada día que no sacara una gota de
petróleo, la empresa “dejaba de ganar” ese dinero. Al final, se llegó a un
acuerdo monetario importante y los coreanos pusieron su maquinaria en
marcha para dejar el retraso en unos 3 meses y medio.
 Concluyendo esta exposición, podemos decir que pese a que se está haciendo
un progreso importante en la adaptación de los astilleros europeos a las
exigencias del mercado y se cuenta con personal cualificado que puede dar un
plus a la mejora de productividad con herramientas como la planificación, ese
PFC demuestra que aun ajustando al máximo los beneficios, los plazos y los
gastos que se puedan incurrir en la vida de un proyecto naval, aún seguimos
por detrás de los astilleros asiáticos en cuanto a competitividad.

ANEXOS
ANEXO 1: TABLA DE RESULTADOS DE

LAS ALTERNATIVAS
Potencia Coste de
Peso en Capacidad de
Nº L Lpp B D T Cb Δ (tn) propulsora construcción
rosca (tn) carga (m3)
(kw) total (€)
1 264.60 254.57 49.00 26.49 15.00 0.858 25507 181507 194592 17025.4678 80228392.30
2 269.50 259.28 49.00 26.49 15.00 0.859 26263 182263 197890 17047.2614 82335952.75
3 274.40 264.00 49.00 26.49 15.00 0.861 27028 183028 201191 17069.3567 84469571.09
4 279.30 268.71 49.00 26.49 15.00 0.863 27802 183802 204494 17091.739 86629044.19
5 284.20 273.42 49.00 26.49 15.00 0.864 28586 184586 207800 17114.3942 88814171.87
6 289.10 278.14 49.00 26.49 15.00 0.866 29379 185379 211108 17137.3085 91024755.94
7 294.00 282.85 49.00 26.49 15.00 0.867 30181 186181 214418 17160.4686 93260599.20
8 261.90 251.97 48.50 26.22 15.00 0.857 24841 180841 189092 16997.6925 78355989.46
9 266.75 256.64 48.50 26.22 15.00 0.858 25576 181576 192284 17018.6588 80406136.00
10 271.60 261.30 48.50 26.22 15.00 0.86 26320 182320 195478 17039.9263 82481676.10
11 276.45 265.97 48.50 26.22 15.00 0.862 27074 183074 198675 17061.4804 84582412.04
12 281.30 270.63 48.50 26.22 15.00 0.863 27836 183836 201874 17083.3072 86708149.37
13 286.15 275.30 48.50 26.22 15.00 0.865 28607 184607 205075 17105.3934 88858696.12
14 291.00 279.97 48.50 26.22 15.00 0.866 29387 185387 208279 17127.7257 91033861.87
15 259.20 249.37 48.00 25.95 15.00 0.856 24186 180186 183712 16970.4872 76515279.01
16 264.00 253.99 48.00 25.95 15.00 0.858 24901 180901 186800 16990.6368 78508969.90
17 268.80 258.61 48.00 25.95 15.00 0.859 25625 181625 189890 17011.0869 80527400.89
18 273.60 263.23 48.00 25.95 15.00 0.861 26357 182357 192983 17031.8231 82570379.32
19 278.40 267.84 48.00 25.95 15.00 0.862 27099 183099 196078 17052.8319 84637716.08
20 283.20 272.46 48.00 25.95 15.00 0.864 27849 183849 199175 17074.1 86729224.91
21 288.00 277.08 48.00 25.95 15.00 0.865 28608 184608 202275 17095.6145 88844721.66
22 256.50 246.77 47.50 25.68 15.00 0.855 23543 179543 178451 16943.8524 74706056.52
23 261.25 251.34 47.50 25.68 15.00 0.857 24238 180238 181437 16963.196 76644243.66
24 266.00 255.91 47.50 25.68 15.00 0.858 24941 180941 184426 16982.8392 78606528.37
25 270.75 260.48 47.50 25.68 15.00 0.86 25654 181654 187417 17002.7681 80592722.71
26 275.50 265.05 47.50 25.68 15.00 0.861 26374 182374 190410 17022.9691 82602642.58
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Potencia Coste de
(kw) total (€)
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Potencia Coste de
(kw) total (€)
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Potencia Coste de
(kw) total (€)
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Potencia Coste de
(kw) total (€)
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Potencia Coste de
(kw) total (€)
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Potencia Coste de
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Potencia Coste de
(kw) total (€)
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Potencia Coste de
(kw) total (€)
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Potencia Coste de
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Potencia Coste de
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Potencia Coste de
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Potencia Coste de
(kw) total (€)
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(kw) total (€)
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Potencia Coste de
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Potencia Coste de
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Potencia Coste de
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1758 253.80 244.18 47.00 23.50 14.00 0.854 21533 177533 161993 16830.8567 69103852.16
1759 258.50 248.70 47.00 23.50 14.00 0.856 22167 178167 164660 16847.0212 70873789.81
1760 263.20 253.22 47.00 23.50 14.00 0.857 22809 178809 167330 16863.4643 72665663.63
Potencia Coste de
(kw) total (€)
1761 267.90 257.74 47.00 23.50 14.00 0.859 23458 179458 170001 16880.1728 74479304.78
1762 272.60 262.26 47.00 23.50 14.00 0.86 24116 180116 172674 16897.1342 76314547.79
1763 277.30 266.79 47.00 23.50 14.00 0.862 24781 180781 175349 16914.3363 78171230.11
1764 282.00 271.31 47.00 23.50 14.00 0.863 25454 181454 178027 16931.7674 80049191.48
1765 251.10 241.58 46.50 23.25 14.00 0.853 20949 176949 157347 16807.5828 67460874.20
1766 255.75 246.05 46.50 23.25 14.00 0.855 21565 177565 159924 16823.0228 69180464.29
1767 260.40 250.53 46.50 23.25 14.00 0.856 22189 178189 162504 16838.7405 70921408.93
1768 265.05 255.00 46.50 23.25 14.00 0.858 22820 178820 165085 16854.7231 72683543.27
1769 269.70 259.47 46.50 23.25 14.00 0.859 23459 179459 167668 16870.9581 74466706.06
1770 274.35 263.95 46.50 23.25 14.00 0.861 24105 180105 170253 16887.4336 76270739.17
1771 279.00 268.42 46.50 23.25 14.00 0.862 24759 180759 172840 16904.138 78095487.05
1772 248.40 238.98 46.00 23.00 14.00 0.852 20376 176376 152807 16784.8483 65846907.02
1773 253.00 243.41 46.00 23.00 14.00 0.854 20974 176974 155296 16799.5737 67517025.02
1774 257.60 247.83 46.00 23.00 14.00 0.855 21580 177580 157788 16814.5762 69207926.24
1775 262.20 252.26 46.00 23.00 14.00 0.857 22193 178193 160281 16829.8429 70919449.61
1776 266.80 256.68 46.00 23.00 14.00 0.858 22814 178814 162776 16845.3615 72651437.83
1777 271.40 261.11 46.00 23.00 14.00 0.86 23442 179442 165274 16861.1202 74403736.92
1778 276.00 265.54 46.00 23.00 14.00 0.862 24077 180077 167773 16877.1078 76176195.68
1779 245.70 236.38 45.50 22.75 14.00 0.851 19813 175813 148372 16762.6533 64261756.62
1780 250.25 240.76 45.50 22.75 14.00 0.853 20394 176394 150776 16776.6746 65883271.67
1781 254.80 245.14 45.50 22.75 14.00 0.854 20982 176982 153181 16790.9719 67525008.95
1782 259.35 249.52 45.50 22.75 14.00 0.856 21578 177578 155589 16805.5327 69186810.95
1783 263.90 253.89 45.50 22.75 14.00 0.857 22180 178180 157998 16820.3449 70868524.08
1784 268.45 258.27 45.50 22.75 14.00 0.859 22790 178790 160409 16835.3968 72569998.21
1785 273.00 262.65 45.50 22.75 14.00 0.861 23407 179407 162822 16850.6773 74291086.26
1786 243.00 233.79 45.00 22.50 14.00 0.85 19260 175260 144041 16740.9983 62705228.65
1787 247.50 238.12 45.00 22.50 14.00 0.852 19824 175824 146361 16754.3255 64279003.49
1788 252.00 242.45 45.00 22.50 14.00 0.853 20395 176395 148682 16767.928 65872449.95
1789 256.50 246.77 45.00 22.50 14.00 0.855 20973 176973 151006 16781.7931 67485413.84
1790 261.00 251.10 45.00 22.50 14.00 0.856 21558 177558 153331 16795.9089 69117745.04
1791 265.50 255.43 45.00 22.50 14.00 0.858 22150 178150 155658 16810.264 70769297.08
1792 270.00 259.76 45.00 22.50 14.00 0.86 22748 178748 157987 16824.8473 72439926.65
1793 240.30 231.19 44.50 22.25 14.00 0.849 18718 174718 139812 16719.8836 61177128.44
1794 244.75 235.47 44.50 22.25 14.00 0.85 19265 175265 142050 16732.5271 62704019.36
1795 249.20 239.75 44.50 22.25 14.00 0.852 19819 175819 144290 16745.4448 64250041.64
1796 253.65 244.03 44.50 22.25 14.00 0.854 20379 176379 146531 16758.6243 65815044.24
1797 258.10 248.31 44.50 22.25 14.00 0.855 20947 176947 148775 16772.0538 67398880.30
1798 262.55 252.60 44.50 22.25 14.00 0.857 21521 177521 151020 16785.7221 69001406.75
1799 267.00 256.88 44.50 22.25 14.00 0.859 22102 178102 153266 16799.6182 70622483.84
1800 237.60 228.59 44.00 22.00 14.00 0.848 18185 174185 135685 16699.3095 59677261.08
1801 242.00 232.82 44.00 22.00 14.00 0.849 18716 174716 137843 16711.2795 61158117.78
1802 246.40 237.06 44.00 22.00 14.00 0.851 19253 175253 140003 16723.5227 62657575.99
1803 250.80 241.29 44.00 22.00 14.00 0.853 19797 175797 142164 16736.0268 64175487.60
1804 255.20 245.52 44.00 22.00 14.00 0.854 20347 176347 144327 16748.7802 65711708.80
1805 259.60 249.76 44.00 22.00 14.00 0.856 20904 176904 146492 16761.7718 67266099.70
1806 264.00 253.99 44.00 22.00 14.00 0.858 21468 177468 148659 16774.9907 68838523.91
1807 234.90 225.99 43.50 21.75 14.00 0.847 17662 173662 131658 16679.2764 58205431.45
1808 239.25 230.18 43.50 21.75 14.00 0.848 18177 174177 133738 16690.5832 59641096.98
1809 243.60 234.36 43.50 21.75 14.00 0.85 18698 174698 135820 16702.1621 61094844.59
1810 247.95 238.55 43.50 21.75 14.00 0.852 19225 175225 137903 16714.001 62566528.87
1811 252.30 242.73 43.50 21.75 14.00 0.853 19759 175759 139988 16726.0885 64056008.90
1812 256.65 246.92 43.50 21.75 14.00 0.855 20299 176299 142075 16738.4134 65563147.77
1813 261.00 251.10 43.50 21.75 14.00 0.856 20846 176846 144163 16750.9652 67087812.19
1814 232.20 223.40 43.00 21.50 14.00 0.845 17149 173149 127729 16659.7847 56761444.25
1815 236.50 227.53 43.00 21.50 14.00 0.847 17648 173648 129733 16670.4384 58152754.95
Potencia Coste de
(kw) total (€)
1816 240.80 231.67 43.00 21.50 14.00 0.849 18153 174153 131739 16681.3633 59561638.68
1817 245.10 235.81 43.00 21.50 14.00 0.851 18664 174664 133746 16692.5473 60987952.61
1818 249.40 239.94 43.00 21.50 14.00 0.852 19182 175182 135755 16703.979 62431558.46
1819 253.70 244.08 43.00 21.50 14.00 0.854 19705 175705 137765 16715.6475 63892322.13
1820 258.00 248.22 43.00 21.50 14.00 0.855 20235 176235 139777 16727.5422 65370113.22
ANEXO 2: CAMINO CRÍTICO DE LA LÍNEA

BASE
PFC Baseline Suezmax Tanker 01-09-2016
Activity ID Activity Name Original Start Finish 2016 Total 2017 2018 2019
Duration Float
A S O N D J F M A M J Jul A S O N D J F M A M J Jul A S O N D J F M AM
299 01-Sep-17 26-Nov-18 0 26-Nov-18, PFC Baseline Suexmax Tanker
PFC Baseline Suexmax Tanker
0 26-Nov-18 26-Nov-18 0 26-Nov-18, HITOS CONTRACTUALES
HITOS CONTRACTUALES
GENERAL 0 26-Nov-18 26-Nov-18 0 26-Nov-18, GENERAL
MIL1010 Entrega del buque, documentación y certificados finales al ARMADOR 0 26-Nov-18 0 Entrega del buque, documentación y certificados fina
PRUEBAS 0 26-Nov-18 26-Nov-18 0 26-Nov-18, PRUEBAS
MIL5030 100% de las pruebas SAT realizadas 0 26-Nov-18 0 100% de las pruebas SAT realizadas, 100% de las p
199 01-Sep-17 06-Jun-18 0 06-Jun-18, CONSTRUCCIÓN
CONSTRUCCIÓN
CASCO RESISTENTE 187 01-Sep-17 21-May-18 0 21-May-18, CASCO RESISTENTE
QUILLA 45 01-Sep-17 02-Nov-17 0 02-Nov-17, QUILLA
CON1000 Prefabricación de la quilla 45 01-Sep-17 02-Nov-17 0 Prefabricación de la quilla
BLOQUE 1 10 07-Sep-17 20-Sep-17 0 20-Sep-17, BLOQUE 1
CON2000 Corte de chapa Bloque 1 10 07-Sep-17 20-Sep-17 0 Corte de chapa Bloque 1
CON2010 Corte de perfiles Bloque 1 10 07-Sep-17 20-Sep-17 0 Corte de perfiles Bloque 1
BLOQUE 2 10 14-Sep-17 27-Sep-17 0 27-Sep-17, BLOQUE 2
BLOQUE 3 8 21-Sep-17 02-Oct-17 0 02-Oct-17, BLOQUE 3
CON3000 Corte de chapa Bloque 3 8 21-Sep-17 02-Oct-17 0 Corte de chapa Bloque 3
CON3010 Corte de perfiles Bloque 3 8 21-Sep-17 02-Oct-17 0 Corte de perfiles Bloque 3
BLOQUE 4 8 28-Sep-17 09-Oct-17 0 09-Oct-17, BLOQUE 4
BLOQUE 5 8 05-Oct-17 16-Oct-17 0 16-Oct-17, BLOQUE 5
CON4000 Corte de chapa Bloque 5 8 05-Oct-17 16-Oct-17 0 Corte de chapa Bloque 5
CON4010 Corte de perfiles Bloque 5 8 05-Oct-17 16-Oct-17 0 Corte de perfiles Bloque 5
BLOQUE 8 8 26-Oct-17 06-Nov-17 0 06-Nov-17, BLOQUE 8
CON5500 Corte de chapa Bloque 8 8 26-Oct-17 06-Nov-17 0 Corte de chapa Bloque 8
CON5510 Corte de perfiles Bloque 8 8 26-Oct-17 06-Nov-17 0 Corte de perfiles Bloque 8
BLOQUE 9 8 02-Nov-17 13-Nov-17 0 13-Nov-17, BLOQUE 9
CON6000 Corte de chapa Bloque 9 8 02-Nov-17 13-Nov-17 0 Corte de chapa Bloque 9
CON6010 Corte de perfiles Bloque 9 8 02-Nov-17 13-Nov-17 0 Corte de perfiles Bloque 9
BLOQUE 12 8 23-Nov-17 04-Dec-17 0 04-Dec-17, BLOQUE 12
CON7790 Corte de chapa Bloque 12 8 23-Nov-17 04-Dec-17 0 Corte de chapa Bloque 12
CON7800 Corte de perfiles Bloque 12 8 23-Nov-17 04-Dec-17 0 Corte de perfiles Bloque 12
BLOQUE 13 8 30-Nov-17 11-Dec-17 0 11-Dec-17, BLOQUE 13
BLOQUE 14 8 07-Dec-17 18-Dec-17 0 18-Dec-17, BLOQUE 14
CON8370 Corte de chapa Bloque 14 8 07-Dec-17 18-Dec-17 0 Corte de chapa Bloque 14
CON8380 Corte de perfiles Bloque 14 8 07-Dec-17 18-Dec-17 0 Corte de perfiles Bloque 14
BLOQUE 15 8 14-Dec-17 25-Dec-17 0 25-Dec-17, BLOQUE 15
BLOQUE 16 8 21-Dec-17 01-Jan-18 0 01-Jan-18, BLOQUE 16
CON8950 Corte de chapa Bloque 16 8 21-Dec-17 01-Jan-18 0 Corte de chapa Bloque 16
CON8960 Corte de perfiles Bloque 16 8 21-Dec-17 01-Jan-18 0 Corte de perfiles Bloque 16
BLOQUE 17 8 28-Dec-17 08-Jan-18 0 08-Jan-18, BLOQUE 17
BLOQUE 18 73 08-Feb-18 21-May-18 0 21-May-18, BLOQUE 18
CON9530 Corte de chapa Bloque 18 8 08-Feb-18 19-Feb-18 0 Corte de chapa Bloque 18
CON9540 Corte de perfiles Bloque 18 8 08-Feb-18 19-Feb-18 0 Corte de perfiles Bloque 18
CON9550 Fabricación de previas Bloque 18 15 15-Feb-18 07-Mar-18 0 Fabricación de previas Bloque 18
CON9560 Curvado de chapa Bloque 18 15 20-Feb-18 12-Mar-18 0 Curvado de chapa Bloque 18
CON9570 Fabricación de paneles planos Bloque 18 15 22-Feb-18 14-Mar-18 0 Fabricación de paneles planos Bloque 18
CON9580 Fabricación de paneles curvos Bloque 18 15 22-Feb-18 14-Mar-18 0 Fabricación de paneles curvos Bloque 18
CON9590 Prefabricación estructural del Bloque 18 15 27-Feb-18 19-Mar-18 0 Prefabricación estructural del Bloque 18
CON9600 Prearmamento Fase 1 de elementos estructurales Bloque 18 10 13-Mar-18 26-Mar-18 0 Prearmamento Fase 1 de elementos estructurales Bloque 18
CON9610 Prearmamento Fase 1 de piping Bloque 18 10 14-Mar-18 27-Mar-18 0 Prearmamento Fase 1 de piping Bloque 18
CON9620 Prearmamento Fase 1 de electricidad Bloque 18 10 15-Mar-18 28-Mar-18 0 Prearmamento Fase 1 de electricidad Bloque 18
CON9630 Prearmamento Fase 1 de instrumentación Bloque 18 10 15-Mar-18 28-Mar-18 0 Prearmamento Fase 1 de instrumentación Bloque 18
CON9640 Prearmamento Fase 1 de otros elementos Bloque 18 10 16-Mar-18 29-Mar-18 0 Prearmamento Fase 1 de otros elementos Bloque 18
CON9660 Traslado a cabina de chorreado y pintado del Bloque 18 1 30-Mar-18 30-Mar-18 0 Traslado a cabina de chorreado y pintado del Bloque 18
CON9670 Chorreado y pintado del Bloque 18 2 02-Apr-18 03-Apr-18 0 Chorreado y pintado del Bloque 18
CON9680 Traslado a zona de prearmamento del bloque 18 1 04-Apr-18 04-Apr-18 0 Traslado a zona de prearmamento del bloque 18
CON9700 Prearmamento Fase 2 de elementos estructurales Bloque 18 5 05-Apr-18 11-Apr-18 0 Prearmamento Fase 2 de elementos estructurales Bloque 18
CON9710 Prearmamento Fase 2 de piping Bloque 18 5 06-Apr-18 12-Apr-18 0 Prearmamento Fase 2 de piping Bloque 18
CON9720 Prearmamento Fase 2 de electricidad Bloque 18 5 09-Apr-18 13-Apr-18 0 Prearmamento Fase 2 de electricidad Bloque 18
CON9730 Prearmamento Fase 2 de instrumentación Bloque 18 5 09-Apr-18 13-Apr-18 0 Prearmamento Fase 2 de instrumentación Bloque 18
CON9740 Prearmamento Fase 2 de otros elementos Bloque 18 5 10-Apr-18 16-Apr-18 0 Prearmamento Fase 2 de otros elementos Bloque 18
CON9760 Tests varios del Bloque 18 5 17-Apr-18 23-Apr-18 0 Tests varios del Bloque 18
CON9770 Transporte al dique Bloque 18 1 24-Apr-18 24-Apr-18 0 Transporte al dique Bloque 18
CON9780 Izado del bloque 18 1 25-Apr-18 25-Apr-18 0 Izado del bloque 18
CON9790 Conexión del Bloque 18 con el resto del buque (soldaduras) 15 26-Apr-18 16-May-18 0 Conexión del Bloque 18 con el resto del buque (soldaduras)
CON9800 Armamento de equipos pendientes del Bloque 18 con el resto del buque 15 30-Apr-18 18-May-18 0 Armamento de equipos pendientes del Bloque 18 con el resto del buque
CON9810 Pintado de zonas de conexión entre Bloque 18 y resto del buque 15 01-May-18 21-May-18 0 Pintado de zonas de conexión entre Bloque 18 y resto del buque
HABILITACIÓN 30 11-Jan-18 21-Feb-18 0 21-Feb-18, HABILITACIÓN
BLOQUE 1 20 11-Jan-18 07-Feb-18 0 07-Feb-18, BLOQUE 1
CON1500 Prefabricación del bloque 1 de la habilitación 20 11-Jan-18 07-Feb-18 0 Prefabricación del bloque 1 de la habilitación
BLOQUE 2 20 25-Jan-18 21-Feb-18 0 21-Feb-18, BLOQUE 2
FLOTADURA 2 05-Jun-18 06-Jun-18 0 06-Jun-18, FLOTADURA
CON7200 Flotadura 2 05-Jun-18 06-Jun-18 0 Flotadura
140 12-Apr-18 26-Nov-18 0 26-Nov-18, PRUEBAS
PRUEBAS
PRU1000 Pruebas HAT 80 12-Apr-18 03-Sep-18 0 Pruebas HAT
PRU1010 Pruebas SAT 80 05-Jul-18 26-Nov-18 0 Pruebas SAT
0 26-Nov-18 26-Nov-18 0 26-Nov-18, ENTREGA
ENTREGA
ENT1000 Entrega del buque, documentación y certificados finales al ARMADOR 0 26-Nov-18 0 Entrega del buque, documentación y certificados fina
Remaining Work Critical % Complete Primary Baseline

Actual Work Milestone Summary Baseline Milestone
ANEXO 3: NIVEL 1 DE LA PLANIFICACIÓN

DE LA LÍNEA BASE
Duration Float
PFC Baseline Suexmax Tanker 537 01-Sep-16 26-Nov-18 0
HITOS CONTRACTUALES 537 01-Sep-16 26-Nov-18 0
GENERAL 537 01-Sep-16 26-Nov-18 0 Entrega del buque, documentación y certificados fina
INGENIERÍA 258 02-Nov-16 30-Nov-17 234
APROVISIONAMIENTOS 265 18-Jan-17 26-Feb-18 172
CONSTRUCCIÓN 207 01-Sep-17 18-Jun-18 92
PRUEBAS 212 01-Jan-18 26-Nov-18 0 100% de las pruebas SAT realizadas
INGENIERÍA 303 01-Sep-16 30-Nov-17 234
INGENIERÍA DE DETALLE 303 01-Sep-16 30-Nov-17 234

APROVISIONAMIENTOS 320 03-Nov-16 26-Feb-18 172
CASCO RESISTENTE 210 08-Dec-16 30-Oct-17 177

HABILITACIÓN 195 08-Dec-16 09-Oct-17 272
PIPING 170 12-Jan-17 09-Oct-17 257
ELECTRICIDAD 200 12-Jan-17 20-Nov-17 227
INSTRUMENTACIÓN 290 15-Dec-16 26-Feb-18 172
EQUIPOS MECÁNICOS 320 03-Nov-16 26-Feb-18 172
HVAC 180 26-Jan-17 06-Nov-17 187
HSE Y CONTRAINCENDIOS 240 19-Jan-17 22-Jan-18 197
CONSTRUCCIÓN 274 28-Apr-17 18-Jun-18 17
PLANOS DE TALLER 85 28-Apr-17 26-Sep-17 51

CASCO RESISTENTE 202 01-Sep-17 11-Jun-18 17 Corte
Corte
Corte
Corte
Corte
Corte
Corte
Prefabricación
de
Corte
Corte
de
de
Corte
de
Corte
chapa
perfiles
de
Corte
chapa
perfiles
de
Corte
chapa
perfiles
de
Corte
chapa
perfiles
de
Corte
chapa
perfiles
de
Corte
chapa
perfiles
de
Corte
chapa
perfiles
de
chapa
perfiles
de
Bloque
chapa
perfiles
de
Bloque
chapa
perfiles
de
Bloque
Bloque
chapa
perfiles
de
Bloque
chapa
perfiles
de
Bloque
Corte
chapa
perfiles
de
Bloque
chapa
perfiles
Bloque
chapa
perfiles
Fabricación
Bloque
Curvado
chapa
perfiles
Fabricación
Bloque
Prefabricación
chapa
perfiles
1la
Bloque
Prearmamento
Prearmamento
1
2Traslado
Bloque
Chorreado
3Traslado
2de
Bloque
quilla
4Prearmamento
3Bloque
Prearmamento
4
5Bloque
Tests
Transporte
6Izado
5Bloque
7perfiles
chapa
6Bloque
7
8Bloque
9Conexión
8Armamento
Bloque
Pintado
de
10
910
11
12
11
varios
de
del
a
12
13
chapa
ade
14
13
Bloque
15
cabina
14
yBloque
zona
15
16
previas
bloque
17
16
paneles
pintado
estructural
17
de
al
Fase
Fase
del
Bloque
Fase
dique
de
Fase
zonas
de
18
Bloque
18
18
Bloque
prearmamento
11del
equipos
chorreado
planos
curvos
de
2de
Bloque
218
de
de
Bloque
del
de
elementos
piping
electricidad
instrumentación
otros
18
conexión
elementos
18
piping
electricidad
instrumentación
otros
Bloque
Bloque
pendientes
con
18
elementos
Bloque
18
y elementos
pintado
Bloque
eldel
18
estructurales
18
resto
entre
Bloque
estructurales
bloque
18
Bloque
del
18
del
Bloque
Bloque
Bloque
Bloque
18
Bloque
buque
18
1818
18
Bloque
18
Bloque
18
(soldaduras)
18
y resto
con
1818
eldel
resto
buque
del buque
HABILITACIÓN 99 11-Jan-18 29-May-18 31 Prefabricación
Prefabricacióndel
delbloque
bloque1 2dedelalahabilitación
habilitación
PIPING 162 27-Oct-17 11-Jun-18 22
ELECTRICIDAD 93 08-Feb-18 18-Jun-18 17
INSTRUMENTACIÓN 138 13-Oct-17 24-Apr-18 56
EQUIPOS MECÁNICOS 156 13-Oct-17 18-May-18 38
HVAC 156 13-Oct-17 18-May-18 38
HSE Y CONTRAINCENDIOS 96 05-Jan-18 18-May-18 38
FLOTADURA 2 05-Jun-18 06-Jun-18 0 Flotadura
PRUEBAS 140 12-Apr-18 26-Nov-18 0

ENTREGA 0 26-Nov-18 26-Nov-18 0


DE LA LÍNEA BASE
Duration Float
537 01-Sep-16 26-Nov-18 0 26-Nov-18, PFC Baseline Suexmax Tanker
PFC Baseline Suexmax Tanker
537 01-Sep-16 26-Nov-18 0 26-Nov-18, HITOS CONTRACTUALES
HITOS CONTRACTUALES
GENERAL 537 01-Sep-16 26-Nov-18 0 26-Nov-18, GENERAL
MIL1000 Comienzo del proyecto 0 01-Sep-16 8 Comienzo del proyecto
MIL1010 Entrega del buque, documentación y certificados finales al ARMADOR 0 26-Nov-18 0 Entrega del buque, documentación y certificados fina
INGENIERÍA 258 02-Nov-16 30-Nov-17 234 30-Nov-17, INGENIERÍA
MIL2000 100% de los PIDs emitidos para Diseño (IFD) 0 02-Nov-16 492 100% de los PIDs emitidos para Diseño (IFD)
MIL2010 100% de las hojas de datos emitidas para diseño (IFD) 0 05-Apr-17 382 100% de las hojas de datos emitidas para diseño (IFD)
MIL2020 HAZOP completado 0 14-Jun-17 237 HAZOP completado
MIL2030 Revisión del modelo 30% 0 23-Nov-16 477 Revisión del modelo 30%
MIL2040 Revisión del modelo 60% 0 01-Feb-17 427 Revisión del modelo 60%
MIL2050 Revisión del modelo 90% 0 29-Mar-17 387 Revisión del modelo 90%
MIL2060 100% de los planos de la Habilitación (IFC) 0 12-Jul-17 312 100% de los planos de la Habilitación (IFC)
MIL2070 100% de los PIDs emitidos para Construcción (IFC) 0 26-Jul-17 302 100% de los PIDs emitidos para Construcción (IFC)
MIL2080 100% de los planos de la estructura primaria emitidos (IFC) 0 26-Apr-17 367 100% de los planos de la estructura primaria emitidos (IFC)
MIL2090 100% de los planos de la estructura secundaria emitidos (IFC) 0 14-Jun-17 332 100% de los planos de la estructura secundaria emitidos (IFC)
MIL2100 100% de los isométricos emitidos para Construcción (IFC) 0 28-Jun-17 322 100% de los isométricos emitidos para Construcción (IFC)
MIL2110 95% de la Ingeniería 0 30-Nov-17 234 95% de la Ingeniería
MIL2120 Ingeniería completa (100%) 0 30-Nov-17 234 Ingeniería completa (100%)
APROVISIONAMIENTOS 265 18-Jan-17 26-Feb-18 172 26-Feb-18, APROVISIONAMIENTOS
MIL3000 Primera PO mecánica 0 18-Jan-17 437 Primera PO mecánica
MIL3010 Primera PO piping 0 12-Apr-17 377 Primera PO piping
MIL3020 Primera PO electricidad 0 19-Apr-17 372 Primera PO electricidad
MIL3030 Primera PO instrumentación 0 01-Mar-17 407 Primera PO instrumentación
MIL3040 Adjudicación de la PO de la estructura principal 0 22-Feb-17 412 Adjudicación de la PO de la estructura principal
MIL3050 100% de las POs de equipos críticos adjudicadas 0 19-Apr-17 372 100% de las POs de equipos críticos adjudicadas
MIL3060 100% de las POs del resto de equipos adjudicadas 0 14-Jun-17 332 100% de las POs del resto de equipos adjudicadas
MIL3070 100% de los equipos críticos entregados en el Site 0 26-Feb-18 172 100% de los equipos críticos entregados en el Site
MIL3080 100% del resto de equipos entregados en obra 0 26-Feb-18 172 100% del resto de equipos entregados en obra
MIL3090 Toda la estructura principal entregada en el Site 0 30-Oct-17 257 Toda la estructura principal entregada en el Site
MIL3100 Todos los equipos mecánicos entregados en el Site 0 26-Feb-18 172 Todos los equipos mecánicos entregados en el Site
MIL3110 Todos los equipos eléctricos entregados en el Site 0 20-Nov-17 242 Todos los equipos eléctricos entregados en el Site
MIL3120 Todos los equipos instrumentales entregados en el Site 0 26-Feb-18 172 Todos los equipos instrumentales entregados en el Site
MIL3130 Todos los el bulk material de piping entregado en el Site 0 09-Oct-17 272 Todos los el bulk material de piping entregado en el Site
MIL3140 Todos los el bulk material de electricidad entregado en el Site 0 06-Nov-17 252 Todos los el bulk material de electricidad entregado en el Site
MIL3150 Todos los el bulk material de instrumentación entregado en el Site 0 18-Dec-17 222 Todos los el bulk material de instrumentación entregado en el Site
MIL3160 100% de la documentación de proveedores recibida y aprobada 0 06-Nov-17 252 100% de la documentación de proveedores recibida y aprobada
CONSTRUCCIÓN 207 01-Sep-17 18-Jun-18 92 18-Jun-18, CONSTRUCCIÓN
MIL4000 Comienzo de la construcción 0 01-Sep-17 299 Comienzo de la construcción
MIL4010 Primer corte de chapa y/o perfil 0 03-Nov-17 254 Primer corte de chapa y/o perfil
MIL4020 Puesta de quilla 0 06-Nov-17 252 Puesta de quilla
MIL4050 100% de planos de taller emitidos y aprobados 0 26-Sep-17 281 100% de planos de taller emitidos y aprobados
MIL4060 Izado Bloque 1 0 29-Nov-17 235 Izado Bloque 1
MIL4065 Izado Bloque 2 0 01-Dec-17 233 Izado Bloque 2
MIL4090 Izado Bloque 7 0 03-Jan-18 210 Izado Bloque 7
MIL4115 Izado Bloque 12 0 07-Feb-18 185 Izado Bloque 12
MIL4135 Izado Bloque 16 0 07-Mar-18 165 Izado Bloque 16
MIL4140 Izado Bloque 17 0 10-Apr-18 141 Izado Bloque 17
MIL4150 Izado Bloque 18 0 25-Apr-18 130 Izado Bloque 18
MIL4160 100% de bandejas montadas y y tirado de cables de electricidad 0 18-Jun-18 92 100% de bandejas montadas y y tirado de cables de electricidad
MIL4170 100% de bandejas montadas y tirado de cables de instrumentación 0 24-Apr-18 131 100% de bandejas montadas y tirado de cables de instrumentación
MIL4200 100% de piping montado 0 11-Jun-18 97 100% de piping montado
MIL4210 Izado de la habilitación completa 0 06-Apr-18 143 Izado de la habilitación completa
PRUEBAS 212 01-Jan-18 26-Nov-18 0 26-Nov-18, PRUEBAS
MIL5000 Flotadura realizada 0 06-Jun-18 100 Flotadura realizada
MIL5010 100% de las pruebas FAT realizadas 0 01-Jan-18 212 100% de las pruebas FAT realizadas
MIL5020 100% de las pruebas HAT realizadas 0 03-Sep-18 60 100% de las pruebas HAT realizadas
MIL5030 100% de las pruebas SAT realizadas 0 26-Nov-18 0 100% de las pruebas SAT realizadas, 100% de las p
303 01-Sep-16 30-Nov-17 234 30-Nov-17, INGENIERÍA
INGENIERÍA
INGENIERÍA DE DETALLE 303 01-Sep-16 30-Nov-17 234 30-Nov-17, INGENIERÍA DE DETALLE
PROCESOS 255 01-Sep-16 25-Sep-17 282 25-Sep-17, PROCESOS
PFDs y PIDs 235 01-Sep-16 26-Jul-17 237 26-Jul-17, PFDs y PIDs
ENG1000 PFDs - IFR 15 01-Sep-16 21-Sep-16 35
ENG1010 PFDs - IFD 15 22-Sep-16 12-Oct-16 66
ENG1020 PFDs - IFC 15 15-Jun-17 05-Jul-17 237
ENG1030 PIDs - IFR 15 22-Sep-16 12-Oct-16 35
ENG1040 PIDs - IFD 15 13-Oct-16 02-Nov-16 66
ENG1050 PIDs - IFC 15 06-Jul-17 26-Jul-17 237
HOJAS DE DATOS 240 15-Sep-16 18-Sep-17 287 18-Sep-17, HOJAS DE DATOS
ENG1060 Hojas de datos piping - IFR 15 13-Oct-16 02-Nov-16 35
ENG1070 Hojas de datos piping - IFD 15 03-Nov-16 23-Nov-16 90
ENG1080 Hojas de datos piping - IFC 15 27-Jul-17 18-Sep-17 287
ENG1090 Hojas de datos mecánicas - IFR 15 15-Sep-16 05-Oct-16 50
ENG1100 Hojas de datos mecánicas - IFD 15 13-Oct-16 02-Nov-16 100
ENG1110 Hojas de datos mecánicas - IFC 15 06-Jul-17 26-Jul-17 252
ENG1120 Hojas de datos instrumentación - IFR 15 20-Oct-16 09-Nov-16 35
ENG1130 Hojas de datos instrumentación - IFD 15 10-Nov-16 30-Nov-16 90
ENG1140 Hojas de datos instrumentación - IFC 15 27-Jul-17 18-Sep-17 272
LISTAS 230 06-Oct-16 25-Sep-17 282 25-Sep-17, LISTAS
ENG1150 Lista de equipos - IFR 10 06-Oct-16 19-Oct-16 482
ENG1160 Lista de equipos - IFD 10 03-Nov-16 16-Nov-16 472
ENG1170 Lista de equipos - IFC 10 27-Jul-17 11-Sep-17 292
ENG1180 Lista de fluidos - IFR 10 03-Nov-16 16-Nov-16 462
ENG1190 Lista de fluidos - IFD 10 24-Nov-16 07-Dec-16 457
ENG1200 Lista de fluidos - IFC 10 06-Jul-17 19-Jul-17 307
ENG1210 Lista de líneas - IFR 20 13-Oct-16 09-Nov-16 447
ENG1220 Lista de líneas - IFD 20 10-Nov-16 07-Dec-16 447
ENG1230 Lista de líneas - IFC 20 27-Jul-17 25-Sep-17 282
ESTRUCTURA 200 06-Oct-16 12-Jul-17 52 12-Jul-17, ESTRUCTURA
CASCO RESISTENTE 180 06-Oct-16 14-Jun-17 72 14-Jun-17, CASCO RESISTENTE
ARQUITECTURA 110 06-Oct-16 08-Mar-17 66 08-Mar-17, ARQUITECTURA
ENG2000 Arquitectura básica - IFR 20 06-Oct-16 02-Nov-16 8
ENG2010 Arquitectura básica - IFD 15 03-Nov-16 23-Nov-16 33

Duration Float
ENG2020 Arquitectura básica - IFC 15 16-Feb-17 08-Mar-17 66
CÁLCULOS 105 20-Oct-16 15-Mar-17 66 15-Mar-17, CÁLCULOS
ENG2030 Cálculos de estructuras - IFR 15 20-Oct-16 09-Nov-16 8
ENG2040 Cálculos de estructuras - IFD 10 17-Nov-16 30-Nov-16 33
ENG2050 Cálculos de estructuras - IFC 10 02-Mar-17 15-Mar-17 66
PLANOS 160 03-Nov-16 14-Jun-17 72 14-Jun-17, PLANOS
ENG2060 Planos de estructura primaria y secundaria - IFR 20 03-Nov-16 30-Nov-16 8
ENG2070 Planos de estructura primaria y secundaria - IFD 15 01-Dec-16 21-Dec-16 33
ENG2080 Planos de estructura primaria y secundaria - IFC 15 06-Apr-17 26-Apr-17 51
ENG2120 Planos de estructura terciaria - IFR 25 01-Dec-16 04-Jan-17 82
ENG2130 Planos de estructura terciaria - IFD 20 05-Jan-17 01-Feb-17 97
ENG2140 Planos de estructura terciaria - IFC 20 18-May-17 14-Jun-17 72
REQUISICIONES 75 24-Nov-16 08-Mar-17 82 08-Mar-17, REQUISICIONES
ENG2180 Requisición de material estructura primaria y secundaria - PARA OFERTA 10 24-Nov-16 07-Dec-16 8
ENG2190 Requisición de material estructura primaria y secundaria - PARA COMPRA 10 19-Jan-17 01-Feb-17 8
ENG2240 Requisición de material estructura terciaria - PARA OFERTA 10 05-Jan-17 18-Jan-17 82
ENG2250 Requisición de material estructura terciaria - PARA COMPRA 10 23-Feb-17 08-Mar-17 82
TABULACIONES 35 05-Jan-17 22-Feb-17 82 22-Feb-17, TABULACIONES
ENG2200 Tabulación técnica estructura primaria y secundaria 10 05-Jan-17 18-Jan-17 8
ENG2260 Tabulación técnica estructura terciaria 10 09-Feb-17 22-Feb-17 82
HABILITACIÓN 200 06-Oct-16 12-Jul-17 52 12-Jul-17, HABILITACIÓN
ARQUITECTURA 115 06-Oct-16 15-Mar-17 92 15-Mar-17, ARQUITECTURA
ENG2510 Arquitectura básica - IFD 20 08-Dec-16 04-Jan-17 62
CÁLCULOS 105 27-Oct-16 22-Mar-17 92 22-Mar-17, CÁLCULOS
ENG2540 Cálculos de estructuras - IFD 10 29-Dec-16 11-Jan-17 62
PLANOS 180 03-Nov-16 12-Jul-17 52 12-Jul-17, PLANOS
ENG2570 Planos de estructura primaria y secundaria - IFD 15 05-Jan-17 25-Jan-17 62
ENG2580 Planos de estructura primaria y secundaria - IFC 15 20-Apr-17 10-May-17 67
ENG2620 Planos de estructura terciaria - IFR 20 24-Nov-16 21-Dec-16 62
ENG2640 Planos de estructura terciaria - IFC 20 11-May-17 07-Jun-17 67
ENG2650 Planos de detalle - IFR 30 24-Nov-16 04-Jan-17 62
ENG2660 Planos de detalle - IFD 30 26-Jan-17 08-Mar-17 62
ENG2670 Planos de detalle - IFC 30 01-Jun-17 12-Jul-17 52
ENG2680 Requisición de material estructura primaria y secundaria habilitación - PARA OFERTA
10 24-Nov-16 07-Dec-16 67
ENG2690 Requisición de material estructura primaria y secundaria habilitación - PARA COMPRA
10 26-Jan-17 08-Feb-17 67
ENG2710 Requisición de material estructura terciaria habilitación - PARA OFERTA 10 15-Dec-16 28-Dec-16 77
ENG2720 Requisición de material estructura terciaria habilitación - PARA COMPRA 10 16-Feb-17 01-Mar-17 77
ENG2740 Requisición de material equipos y mobiliario - PARA OFERTA 10 05-Jan-17 18-Jan-17 62
ENG2750 Requisición de material equipos y mobiliario - PARA COMPRA 10 09-Mar-17 22-Mar-17 62
TABULACIONES 40 29-Dec-16 22-Feb-17 62 22-Feb-17, TABULACIONES
ENG2700 Tabulación técnica estructura primaria y secundaria habilitación 10 29-Dec-16 11-Jan-17 67
ENG2730 Tabulación técnica estructura terciaria habilitación 10 19-Jan-17 01-Feb-17 77
ENG2760 Tabulación técnica de material equipos y mobiliario 10 09-Feb-17 22-Feb-17 62
PIPING 285 01-Sep-16 06-Nov-17 252 06-Nov-17, PIPING
GENERAL 285 01-Sep-16 06-Nov-17 252 06-Nov-17, GENERAL
ESPECIFICACIÓN 200 03-Nov-16 11-Sep-17 252 11-Sep-17, ESPECIFICACIÓN
ENG3000 Especificación de materiales - IFR 10 03-Nov-16 16-Nov-16 73
ENG3010 Especificación de materiales - IFD 10 01-Dec-16 14-Dec-16 108
ENG3020 Especificación de materiales - IFC 10 27-Jul-17 11-Sep-17 252
PLOT PLAN 105 22-Sep-16 15-Feb-17 66 15-Feb-17, PLOT PLAN
ENG3030 Plot plan general - IFR 10 22-Sep-16 05-Oct-16 8
ENG3040 Plot plan general - IFD 10 24-Nov-16 07-Dec-16 62
ENG3050 Plot plan general - IFC 10 02-Feb-17 15-Feb-17 66
MODELO 3D 150 01-Sep-16 29-Mar-17 297 29-Mar-17, MODELO 3D
ENG3060 Trazado del modelo al 30% - IFR 50 01-Sep-16 09-Nov-16 8
ENG3070 Trazado del modelo al 60% - IFD 50 10-Nov-16 18-Jan-17 49
ENG3080 Trazado del modelo al 90% - IFC 50 19-Jan-17 29-Mar-17 297
LISTAS 220 10-Nov-16 16-Oct-17 252 16-Oct-17, LISTAS
ENG3090 Listado de materiales - IFR 10 29-Dec-16 11-Jan-17 73
ENG3100 Listado de materiales - IFD 10 26-Jan-17 08-Feb-17 102
ENG3110 Listado de materiales - IFC 10 03-Oct-17 16-Oct-17 252
ENG3240 Listado de isométricas - IFR 10 10-Nov-16 23-Nov-16 46
ENG3250 Listado de isométricas - IFD 10 19-Jan-17 01-Feb-17 49
ENG3260 Listado de isométricas - IFC 10 30-Mar-17 12-Apr-17 297
ISOMÉTRICAS 145 08-Dec-16 28-Jun-17 297 28-Jun-17, ISOMÉTRICAS
ENG3270 Trazado de isométricas - IFR 45 08-Dec-16 08-Feb-17 46
ENG3280 Trazado de isométricas - IFD 45 16-Feb-17 19-Apr-17 49
ENG3290 Trazado de isométricas - IFC 45 27-Apr-17 28-Jun-17 297
CORROSIÓN Y AISLAMIENTO 190 12-Jan-17 06-Nov-17 252 06-Nov-17, CORROSIÓN Y AISLAMIENTO
ENG3390 Estudio de corrosión y aislamiento - IFR 15 12-Jan-17 01-Feb-17 387
ENG3400 Estudio de corrosión y aislamiento - IFD 15 16-Feb-17 08-Mar-17 387
ENG3410 Estudio de corrosión y aislamiento - IFC 15 17-Oct-17 06-Nov-17 252
TUBERÍAS Y ACCESORIOS 190 08-Dec-16 02-Oct-17 252 02-Oct-17, TUBERÍAS Y ACCESORIOS
HOJAS DE DATOS 190 08-Dec-16 02-Oct-17 252 02-Oct-17, HOJAS DE DATOS
ENG3150 Hoja de datos de tuberías y accesorios - IFR 15 08-Dec-16 28-Dec-16 73
ENG3160 Hoja de datos de tuberías y accesorios - IFD 15 05-Jan-17 25-Jan-17 108
ENG3170 Hoja de datos de tuberías y accesorios - IFC 15 12-Sep-17 02-Oct-17 252
REQUISICIONES 55 29-Dec-16 15-Mar-17 83 15-Mar-17, REQUISICIONES
ENG3200 Requisición de material de tuberías y accesorios - PARA OFERTA 10 29-Dec-16 11-Jan-17 83
ENG3210 Requisición de material de tuberías y accesorios - PARA COMPRA 10 02-Mar-17 15-Mar-17 83
TABULACIONES 10 16-Feb-17 01-Mar-17 83 01-Mar-17, TABULACIONES
ENG3230 Tabulación técnica de tuberías y accesorios 10 16-Feb-17 01-Mar-17 83
VÁLVULAS 205 17-Nov-16 02-Oct-17 252 02-Oct-17, VÁLVULAS
HOJAS DE DATOS 205 17-Nov-16 02-Oct-17 252 02-Oct-17, HOJAS DE DATOS
ENG3120 Hoja de datos de válvulas - IFR 15 17-Nov-16 07-Dec-16 73
ENG3130 Hoja de datos de válvulas - IFD 15 15-Dec-16 04-Jan-17 108
ENG3140 Hoja de datos de válvulas - IFC 15 12-Sep-17 02-Oct-17 252
ENG3180 Requisición de material de válvulas - PARA OFERTA 15 22-Dec-16 11-Jan-17 73
ENG3190 Requisición de material de válvulas - PARA COMPRA 15 02-Mar-17 22-Mar-17 73
ENG3220 Tabulación técnica de válvulas 10 16-Feb-17 01-Mar-17 73
SOPORTACIÓN 145 26-Jan-17 18-Sep-17 287 18-Sep-17, SOPORTACIÓN
CÁLCULOS 120 26-Jan-17 12-Jul-17 297 12-Jul-17, CÁLCULOS
ENG3300 Cálculo de stress y soportes - IFR 20 26-Jan-17 22-Feb-17 54
ENG3310 Cálculo de stress y soportes - IFD 20 06-Apr-17 03-May-17 49
ENG3320 Cálculo de stress y soportes - IFC 20 15-Jun-17 12-Jul-17 297
PLANOS 125 23-Feb-17 18-Sep-17 287 18-Sep-17, PLANOS
ENG3330 Planos de soportación - IFR 15 23-Feb-17 15-Mar-17 54
ENG3340 Planos de soportación - IFD 15 04-May-17 24-May-17 49

Duration Float
ENG3350 Planos de soportación - IFC 15 27-Jul-17 18-Sep-17 287
REQUISICIONES 50 16-Mar-17 24-May-17 49 24-May-17, REQUISICIONES
ENG3360 Requisición de material de soportación - PARA OFERTA 5 16-Mar-17 22-Mar-17 54
ENG3370 Requisición de material de soportación - PARA COMPRA 5 18-May-17 24-May-17 49
TABULACIONES 10 27-Apr-17 10-May-17 54 10-May-17, TABULACIONES
ENG3380 Tabulación técnica de soportación 10 27-Apr-17 10-May-17 54
LÍNEA DE EJES 195 29-Dec-16 30-Oct-17 257 30-Oct-17, LÍNEA DE EJES
HOJAS DE DATOS 120 29-Dec-16 14-Jun-17 307 14-Jun-17, HOJAS DE DATOS
ENG3420 Hoja de datos línea de ejes y accesorios - IFR 5 29-Dec-16 04-Jan-17 76
ENG3430 Hoja de datos línea de ejes y accesorios - IFD 5 19-Jan-17 25-Jan-17 110
ENG3440 Hoja de datos línea de ejes y accesorios - IFC 5 08-Jun-17 14-Jun-17 307
PLANOS 185 12-Jan-17 30-Oct-17 257 30-Oct-17, PLANOS
ENG3450 Planos de disposición general y detalle de línea de ejes y accesorios - IFR 10 12-Jan-17 25-Jan-17 82
ENG3460 Planos de disposición general y detalle de línea de ejes y accesorios - IFD 10 09-Feb-17 22-Feb-17 102
ENG3470 Planos de disposición general y detalle de línea de ejes y accesorios - IFC 10 17-Oct-17 30-Oct-17 257
REQUISICIONES 45 26-Jan-17 29-Mar-17 82 29-Mar-17, REQUISICIONES
ENG3480 Requisición de material para línea de ejes y accesorios - PARA OFERTA 5 26-Jan-17 01-Feb-17 82
ENG3490 Requisición de material para línea de ejes y accesorios - PARA COMPRA 5 23-Mar-17 29-Mar-17 82
TABULACIONES 10 09-Mar-17 22-Mar-17 82 22-Mar-17, TABULACIONES
ENG3500 Tabulación técnica de línea de ejes y accesorios 10 09-Mar-17 22-Mar-17 82
ELECTRICIDAD 220 03-Nov-16 09-Oct-17 272 09-Oct-17, ELECTRICIDAD
ESPECIFICACIONES 105 03-Nov-16 29-Mar-17 372 29-Mar-17, ESPECIFICACIONES
ENG4020 Especificación de materiales - IFC 15 09-Mar-17 29-Mar-17 372
EQUIPOS 188 01-Dec-16 21-Sep-17 284 21-Sep-17, EQUIPOS
HOJAS DE DATOS 188 01-Dec-16 21-Sep-17 284 21-Sep-17, HOJAS DE DATOS
ENG4030 Hoja de datos de equipos - IFR 15 01-Dec-16 21-Dec-16 77
ENG4040 Hoja de datos de equipos - IFD 15 19-Jan-17 08-Feb-17 92
ENG4050 Hoja de datos de equipos - IFC 15 01-Sep-17 21-Sep-17 284
ENG4120 Requisición de material de equipos - PARA OFERTA 15 22-Dec-16 11-Jan-17 77
ENG4130 Requisición de material de equipos - PARA COMPRA 15 02-Mar-17 22-Mar-17 77
ENG4190 Tabulación técnica de equipos 10 16-Feb-17 01-Mar-17 77
BULK MATERIAL 210 17-Nov-16 09-Oct-17 272 09-Oct-17, BULK MATERIAL
HOJAS DE DATOS 170 17-Nov-16 12-Jul-17 272 12-Jul-17, HOJAS DE DATOS
ENG4060 Hoja de datos de cables y bandejas - IFR 15 17-Nov-16 07-Dec-16 73
ENG4070 Hoja de datos de cables y bandejas - IFD 15 19-Jan-17 08-Feb-17 73
ENG4080 Hoja de datos de cables y bandejas - IFC 15 22-Jun-17 12-Jul-17 272
PLANOS 175 08-Dec-16 11-Sep-17 272 11-Sep-17, PLANOS
ENG4160 Planos de ruteado de cables y bandejas - IFR 20 08-Dec-16 04-Jan-17 73
ENG4170 Planos de ruteado de cables y bandejas - IFD 20 09-Feb-17 08-Mar-17 73
ENG4180 Planos de ruteado de cables y bandejas - IFC 20 13-Jul-17 11-Sep-17 272
LISTAS 175 05-Jan-17 09-Oct-17 272 09-Oct-17, LISTAS
ENG4090 Listado de cantidades (BOQ) - IFR 20 05-Jan-17 01-Feb-17 73
ENG4100 Listado de cantidades (BOQ) - IFD 20 09-Mar-17 05-Apr-17 73
ENG4110 Listado de cantidades (BOQ) - IFC 20 12-Sep-17 09-Oct-17 272
REQUISICIONES 55 26-Jan-17 12-Apr-17 73 12-Apr-17, REQUISICIONES
ENG4140 Requisición de material de bulk material (cables y bandejas) - PARA OFERTA 10 26-Jan-17 08-Feb-17 73
ENG4150 Requisición de material de bulk material (cables y bandejas) - PARA COMPRA 10 30-Mar-17 12-Apr-17 73
ENG4200 Tabulación técnica de bulk material (cables y bandejas) 10 16-Mar-17 29-Mar-17 73
INSTRUMENTACIÓN 265 13-Oct-16 20-Nov-17 242 20-Nov-17, INSTRUMENTACIÓN
ESPECIFICACIONES 220 13-Oct-16 18-Sep-17 287 18-Sep-17, ESPECIFICACIONES
ENG5000 Especificación de materiales - IFR 15 13-Oct-16 02-Nov-16 442
ENG5010 Especificación de materiales - IFD 15 17-Nov-16 07-Dec-16 442
EQUIPOS 215 10-Nov-16 09-Oct-17 272 09-Oct-17, EQUIPOS
ENG5030 Hoja de datos de equipos - IFR 15 10-Nov-16 30-Nov-16 35
ENG5040 Hoja de datos de equipos - IFD 15 15-Dec-16 04-Jan-17 80
ENG5050 Hoja de datos de equipos - IFC 15 19-Sep-17 09-Oct-17 272
REQUISICIONES 55 01-Dec-16 15-Feb-17 60 15-Feb-17, REQUISICIONES
ENG5120 Requisición de material de equipos - PARA OFERTA 10 01-Dec-16 14-Dec-16 35
ENG5130 Requisición de material de equipos - PARA COMPRA 10 02-Feb-17 15-Feb-17 60
ENG5240 Tabulación técnica de equipos 10 19-Jan-17 01-Feb-17 60
BULK MATERIAL 220 15-Dec-16 20-Nov-17 242 20-Nov-17, BULK MATERIAL
ENG5060 Hoja de datos de cables, instrumentos y bandejas - IFR 15 15-Dec-16 04-Jan-17 35
ENG5070 Hoja de datos de cables, instrumentos y bandejas - IFD 15 16-Feb-17 08-Mar-17 60
ENG5080 Hoja de datos de cables, instrumentos y bandejas - IFC 15 13-Jul-17 04-Sep-17 277
PLANOS 200 05-Jan-17 13-Nov-17 242 13-Nov-17, PLANOS
ENG5180 Planos de ruteado de cables y bandejas - IFR 20 26-Jan-17 22-Feb-17 35
ENG5190 Planos de ruteado de cables y bandejas - IFD 20 09-Mar-17 05-Apr-17 55
ENG5200 Planos de ruteado de cables y bandejas - IFC 20 17-Oct-17 13-Nov-17 242
ENG5210 Planos de disposición general de instrumentos - IFR 15 05-Jan-17 25-Jan-17 35
ENG5220 Planos de disposición general de instrumentos - IFD 15 09-Feb-17 01-Mar-17 60
ENG5230 Planos de disposición general de instrumentos - IFC 15 26-Sep-17 16-Oct-17 242
LISTAS 185 02-Feb-17 20-Nov-17 242 20-Nov-17, LISTAS
ENG5090 Listado de cantidades (BOQ) - IFR 20 02-Feb-17 01-Mar-17 35
ENG5110 Listado de cantidades (BOQ) - IFC 20 24-Oct-17 20-Nov-17 242
REQUISICIONES 70 23-Feb-17 31-May-17 35 31-May-17, REQUISICIONES
ENG5140 Requisición de material de bulk material (cables y bandejas) - PARA OFERTA 10 23-Feb-17 08-Mar-17 35
ENG5150 Requisición de material de bulk material (cables y bandejas) - PARA COMPRA 10 27-Apr-17 10-May-17 40
ENG5160 Requisición de material de bulk material (instrumentos) - PARA OFERTA 10 09-Mar-17 22-Mar-17 35
ENG5170 Requisición de material de bulk material (instrumentos) - PARA COMPRA 10 18-May-17 31-May-17 35
TABULACIONES 25 13-Apr-17 17-May-17 35 17-May-17, TABULACIONES
ENG5250 Tabulación técnica de bulk material (cables y bandejas) 10 13-Apr-17 26-Apr-17 40
ENG5260 Tabulación técnica de bulk material (instrumentos) 10 04-May-17 17-May-17 35
EQUIPOS MECÁNICOS 250 22-Sep-16 09-Oct-17 272 09-Oct-17, EQUIPOS MECÁNICOS
MOTOR PRINCIPAL , SISTEMAS AUXILIARES Y HÉLICE 245 22-Sep-16 02-Oct-17 277 02-Oct-17, MOTOR PRINCIPAL , SISTEMAS AUXILIARES Y HÉLICE
MOTOR PRINCIPAL 230 22-Sep-16 11-Sep-17 292 11-Sep-17, MOTOR PRINCIPAL
HOJAS DE DATOS 220 22-Sep-16 26-Jul-17 292 26-Jul-17, HOJAS DE DATOS
ENG6000 Hojas de datos del motor principal - IFR 10 22-Sep-16 05-Oct-16 87
ENG6010 Hojas de datos del motor principal - IFD 10 20-Oct-16 02-Nov-16 112
ENG6020 Hojas de datos del motor principal - IFC 10 13-Jul-17 26-Jul-17 292
PLANOS 220 06-Oct-16 11-Sep-17 292 11-Sep-17, PLANOS
ENG6030 Planos de disposición general motor - IFR 10 06-Oct-16 19-Oct-16 87
ENG6040 Planos de disposición general motor - IFD 10 08-Dec-16 21-Dec-16 87
ENG6050 Planos de disposición general motor - IFC 10 27-Jul-17 11-Sep-17 292
REQUISICIONES 55 20-Oct-16 04-Jan-17 87 04-Jan-17, REQUISICIONES
ENG6120 Requisición de material motor principal - PARA OFERTA 10 20-Oct-16 02-Nov-16 87
ENG6130 Requisición de material motor principal - PARA COMPRA 10 22-Dec-16 04-Jan-17 87
TABULACIONES 10 08-Dec-16 21-Dec-16 87 21-Dec-16, TABULACIONES
ENG6180 Tabulación técnica motor principal 10 08-Dec-16 21-Dec-16 87

Duration Float
SISTEMAS AUXILIARES 245 22-Sep-16 02-Oct-17 277 02-Oct-17, SISTEMAS AUXILIARES
PRINCIPALES 245 22-Sep-16 02-Oct-17 277 02-Oct-17, PRINCIPALES
ENG6060 Hojas de datos de equipos auxiliares - IFR 15 22-Sep-16 12-Oct-16 97
ENG6070 Hojas de datos de equipos auxiliares - IFD 15 27-Oct-16 16-Nov-16 102
ENG6080 Hojas de datos de equipos auxiliares - IFC 15 13-Jul-17 04-Sep-17 277
PLANOS 230 13-Oct-16 02-Oct-17 277 02-Oct-17, PLANOS
ENG6090 Planos de disposición general equipos auxiliares - IFR 20 13-Oct-16 09-Nov-16 97
ENG6100 Planos de disposición general equipos auxiliares - IFD 20 24-Nov-16 21-Dec-16 97
ENG6110 Planos de disposición general equipos auxiliares - IFC 20 05-Sep-17 02-Oct-17 277
REQUISICIONES 40 27-Oct-16 21-Dec-16 97 21-Dec-16, REQUISICIONES
ENG6140 Requisición de material equipos auxiliares principales - PARA OFERTA 10 27-Oct-16 09-Nov-16 97
ENG6150 Requisición de material equipos auxiliares principales - PARA COMPRA 10 08-Dec-16 21-Dec-16 97
TABULACIONES 10 10-Nov-16 23-Nov-16 107 23-Nov-16, TABULACIONES
ENG6190 Tabulación técnica equipos auxiliares principales 10 10-Nov-16 23-Nov-16 107
OTROS 95 03-Nov-16 15-Mar-17 397 15-Mar-17, OTROS
ENG6160 Requisición de material otros equipos auxiliares - PARA OFERTA 30 03-Nov-16 14-Dec-16 97
ENG6170 Requisición de material otros equipos auxiliares - PARA COMPRA 30 02-Feb-17 15-Mar-17 397
ENG6200 Tabulación técnica otros equipos auxiliares 10 19-Jan-17 01-Feb-17 97
HÉLICE 230 06-Oct-16 25-Sep-17 252 25-Sep-17, HÉLICE
HOJAS DE DATOS 220 06-Oct-16 11-Sep-17 252 11-Sep-17, HOJAS DE DATOS
ENG6330 Hoja de datos hélice - IFR 10 06-Oct-16 19-Oct-16 143
ENG6340 Hoja de datos hélice - IFD 10 03-Nov-16 16-Nov-16 153
ENG6350 Hoja de datos hélice - IFC 10 27-Jul-17 11-Sep-17 252
PLANOS 220 20-Oct-16 25-Sep-17 252 25-Sep-17, PLANOS
ENG6360 Plano de disposición general y detalle de la hélice - IFR 10 20-Oct-16 02-Nov-16 143
ENG6370 Plano de disposición general y detalle de la hélice - IFD 10 17-Nov-16 30-Nov-16 153
ENG6380 Plano de disposición general y detalle de la hélice - IFC 10 12-Sep-17 25-Sep-17 252
REQUISICIONES 35 27-Oct-16 14-Dec-16 143 14-Dec-16, REQUISICIONES
ENG6390 Requisición de material hélice - PARA OFERTA 5 27-Oct-16 02-Nov-16 143
ENG6400 Requisición de material hélice - PARA COMPRA 5 08-Dec-16 14-Dec-16 143
TABULACIONES 10 24-Nov-16 07-Dec-16 143 07-Dec-16, TABULACIONES
ENG6410 Tabulación técnica hélice 10 24-Nov-16 07-Dec-16 143
EQUIPOS ROTATIVOS 245 29-Sep-16 09-Oct-17 272 09-Oct-17, EQUIPOS ROTATIVOS
ENG6210 Hojas de datos de equipos rotativos - IFR 15 29-Sep-16 19-Oct-16 87
ENG6220 Hojas de datos de equipos rotativos - IFD 15 03-Nov-16 23-Nov-16 122
ENG6230 Hojas de datos de equipos rotativos - IFC 15 20-Jul-17 11-Sep-17 272
PLANOS 230 20-Oct-16 09-Oct-17 272 09-Oct-17, PLANOS
ENG6240 Planos de disposición general equipos rotativos - IFR 20 20-Oct-16 16-Nov-16 87
ENG6250 Planos de disposición general equipos rotativos - IFD 20 01-Dec-16 28-Dec-16 117
ENG6260 Planos de disposición general equipos rotativos - IFC 20 12-Sep-17 09-Oct-17 272
REQUISICIONES 85 27-Oct-16 22-Feb-17 172 22-Feb-17, REQUISICIONES
ENG6270 Requisición de material equipos rotativos críticos - PARA OFERTA 15 27-Oct-16 16-Nov-16 87
ENG6280 Requisición de material equipos rotativos críticos - PARA COMPRA 15 19-Jan-17 08-Feb-17 87
ENG6290 Requisición de material otros equipos rotativos - PARA OFERTA 20 03-Nov-16 30-Nov-16 172
ENG6300 Requisición de material otros equipos rotativos - PARA COMPRA 20 26-Jan-17 22-Feb-17 172
TABULACIONES 25 22-Dec-16 25-Jan-17 172 25-Jan-17, TABULACIONES
ENG6310 Tabulación técnica equipos rotativos críticos 10 22-Dec-16 04-Jan-17 87
ENG6320 Tabulación técnica otros equipos rotativos 15 05-Jan-17 25-Jan-17 172
HVAC 285 22-Sep-16 27-Nov-17 237 27-Nov-17, HVAC
ESPECIFICACIONES 65 22-Sep-16 21-Dec-16 457 21-Dec-16, ESPECIFICACIONES
ENG7000 Especificación de materiales - IFR 15 22-Sep-16 12-Oct-16 457
ENG7010 Especificación de materiales - IFD 15 27-Oct-16 16-Nov-16 457
ENG7020 Especificación de materiales - IFC 15 01-Dec-16 21-Dec-16 457
CÁLCULOS 215 20-Oct-16 18-Sep-17 237 18-Sep-17, CÁLCULOS
ENG7030 Cálculo de cargas térmicas - IFR 15 20-Oct-16 09-Nov-16 66
ENG7040 Cálculo de cargas térmicas - IFD 15 22-Dec-16 11-Jan-17 71
ENG7050 Cálculo de cargas térmicas - IFC 15 27-Jul-17 18-Sep-17 237
ENG7060 Hoja de datos - IFR 15 03-Nov-16 23-Nov-16 66
ENG7070 Hoja de datos - IFD 15 05-Jan-17 25-Jan-17 71
ENG7080 Hoja de datos - IFC 15 12-Sep-17 02-Oct-17 237
PLANOS 215 01-Dec-16 30-Oct-17 237 30-Oct-17, PLANOS
ENG7140 Planos de ruteado de HVAC - IFR 20 01-Dec-16 28-Dec-16 61
ENG7150 Planos de ruteado de HVAC - IFD 20 26-Jan-17 22-Feb-17 71
ENG7160 Planos de ruteado de HVAC - IFC 20 03-Oct-17 30-Oct-17 237
LISTAS 215 29-Dec-16 27-Nov-17 237 27-Nov-17, LISTAS
ENG7090 Listado de cantidades (BOQ) - IFR 20 29-Dec-16 25-Jan-17 61
ENG7100 Listado de cantidades (BOQ) - IFD 20 23-Feb-17 22-Mar-17 71
REQUISICIONES 65 05-Jan-17 05-Apr-17 61 05-Apr-17, REQUISICIONES
ENG7120 Requisión de material HVAC equipos y accesorios - PARA OFERTA 15 05-Jan-17 25-Jan-17 61
ENG7130 Requisión de material HVAC equipos y accesorios - PARA COMPRA 15 16-Mar-17 05-Apr-17 61
ENG7170 Tabulación técnica HVAC equipos y accesorios 15 23-Feb-17 15-Mar-17 61
HSE Y CONTRAINCENDIOS 288 22-Sep-16 30-Nov-17 234 30-Nov-17, HSE Y CONTRAINCENDIOS
ESPECIFICACIONES 243 22-Sep-16 28-Sep-17 279 28-Sep-17, ESPECIFICACIONES
ENG8010 Especificación de materiales - IFD 20 03-Nov-16 30-Nov-16 442
ENG8020 Especificación de materiales - IFC 20 01-Sep-17 28-Sep-17 279
CONTRAINCENDIOS 258 03-Nov-16 30-Nov-17 234 30-Nov-17, CONTRAINCENDIOS
PIDs 208 03-Nov-16 21-Sep-17 234 21-Sep-17, PIDs
ENG8030 PIDs de contraincendios - IFR 15 03-Nov-16 23-Nov-16 66
ENG8040 PIDs de contraincendios - IFD 15 09-Feb-17 01-Mar-17 46
ENG8050 PIDs de contraincendios - IFC 15 01-Sep-17 21-Sep-17 234
ENG8090 Hojas de datos de equipos contraincendios - IFR 15 24-Nov-16 14-Dec-16 66
ENG8100 Hojas de datos de equipos contraincendios - IFD 15 02-Mar-17 22-Mar-17 46
ENG8110 Hojas de datos de equipos contraincendios - IFC 15 22-Sep-17 12-Oct-17 234
PLANOS 213 15-Dec-16 09-Nov-17 234 09-Nov-17, PLANOS
ENG8060 Planos de disposición general de contraincendios - IFR 20 15-Dec-16 11-Jan-17 66
ENG8070 Planos de disposición general de contraincendios - IFD 20 23-Mar-17 19-Apr-17 46
ENG8080 Planos de disposición general de contraincendios - IFC 20 13-Oct-17 09-Nov-17 234
LISTAS 208 12-Jan-17 30-Nov-17 234 30-Nov-17, LISTAS
ENG8130 Listado de cantidades (BOQ) - IFD 15 20-Apr-17 10-May-17 46
ENG8140 Listado de cantidades (BOQ) - IFC 15 10-Nov-17 30-Nov-17 234
REQUISICIONES 85 12-Jan-17 10-May-17 46 10-May-17, REQUISICIONES
ENG8150 Requisición de material de contraincendios - PARA OFERTA 15 12-Jan-17 01-Feb-17 66
ENG8160 Requisición de material de contraincendios - PARA COMPRA 15 20-Apr-17 10-May-17 46
ENG8170 Tabulación técnica de contraincendios 10 09-Mar-17 22-Mar-17 66
SALVAMENTO 195 15-Dec-16 16-Oct-17 267 16-Oct-17, SALVAMENTO
ENG8180 Hojas de datos de equipos de salvamento - IFR 10 15-Dec-16 28-Dec-16 123

Duration Float
ENG8190 Hojas de datos de equipos de salvamento - IFD 10 23-Mar-17 05-Apr-17 92
ENG8200 Hojas de datos de equipos de salvamento - IFC 10 05-Sep-17 18-Sep-17 267
PLANOS 185 29-Dec-16 16-Oct-17 267 16-Oct-17, PLANOS
ENG8210 Planos de disposición general de equipos de salvamento - IFR 20 29-Dec-16 25-Jan-17 123
ENG8220 Planos de disposición general de equipos de salvamento - IFD 20 06-Apr-17 03-May-17 92
ENG8230 Planos de disposición general de equipos de salvamento - IFC 20 19-Sep-17 16-Oct-17 267
REQUISICIONES 80 12-Jan-17 03-May-17 92 03-May-17, REQUISICIONES
ENG8240 Requisición de material de equipos de salvamento - PARA OFERTA 10 12-Jan-17 25-Jan-17 123
ENG8250 Requisición de material de equipos de salvamento - PARA COMPRA 10 20-Apr-17 03-May-17 92
ENG8260 Tabulación técnica de equipos de salvamento 10 02-Mar-17 15-Mar-17 117
320 03-Nov-16 26-Feb-18 172 26-Feb-18, APROVISIONAMIENTOS
APROVISIONAMIENTOS
CASCO RESISTENTE 210 08-Dec-16 30-Oct-17 177 30-Oct-17, CASCO RESISTENTE
APR1000 Estructura primaria y secundaria de acero - RFQ 5 08-Dec-16 14-Dec-16 8
APR1010 Estructura primaria y secundaria de acero - BID RECEPTION 15 15-Dec-16 04-Jan-17 8
APR1020 Estructura primaria y secundaria de acero - TABULACIÓN ECONÓMICA 10 12-Jan-17 25-Jan-17 23
APR1030 Estructura primaria y secundaria de acero - PO 5 16-Feb-17 22-Feb-17 8
APR1040 Estructura primaria y secundaria de acero - EMISIÓN Y APROBACIÓN PLANOS DE
30 PROVEEDOR
23-Feb-17 05-Apr-17 51
APR1050 Estructura primaria y secundaria de acero - FABRICACIÓN 115 23-Feb-17 02-Aug-17 8
APR1060 Estructura primaria y secundaria de acero - INSPECCIÓN FINAL 60 25-May-17 04-Sep-17 8
APR1070 Estructura primaria y secundaria de acero - TRANSPORTE AL SITE 60 08-Jun-17 18-Sep-17 8
APR1080 Estructura primaria y secundaria de acero - ENTREGA EN EL SITE 60 20-Jul-17 30-Oct-17 8
APR1180 Estructura terciaria de acero - RFQ 5 19-Jan-17 25-Jan-17 82
APR1190 Estructura terciaria de acero - BID RECEPTION 10 26-Jan-17 08-Feb-17 82
APR1200 Estructura terciaria de acero - TABULACIÓN ECONÓMICA 10 16-Feb-17 01-Mar-17 97
APR1210 Estructura terciaria de acero - PO 10 23-Mar-17 05-Apr-17 82
APR1220 Estructura terciaria de acero - EMISIÓN Y APROBACIÓN PLANOS DE PROVEEDOR
30 06-Apr-17 17-May-17 82
APR1230 Estructura terciaria de acero - FABRICACIÓN 70 06-Apr-17 12-Jul-17 202
APR1240 Estructura terciaria de acero - INSPECCIÓN FINAL 40 01-Jun-17 26-Jul-17 202
APR1250 Estructura terciaria de acero - TRANSPORTE AL SITE 40 15-Jun-17 09-Aug-17 202
APR1260 Estructura terciaria de acero - ENTREGA EN EL SITE 40 13-Jul-17 25-Sep-17 202
HABILITACIÓN 195 08-Dec-16 09-Oct-17 272 09-Oct-17, HABILITACIÓN
APR1270 Estructura primaria y secundaria para habilitación - RFQ 5 08-Dec-16 14-Dec-16 67
APR1280 Estructura primaria y secundaria para habilitación - BID RECEPTION 10 15-Dec-16 28-Dec-16 67
APR1290 Estructura primaria y secundaria para habilitación - TABULACIÓN ECONÓMICA 10 05-Jan-17 18-Jan-17 92
APR1300 Estructura primaria y secundaria para habilitación - PO 10 23-Feb-17 08-Mar-17 67
APR1310 Estructura primaria y secundaria para habilitación - EMISIÓN Y APROBACIÓN PLANOS
30 09-Mar-17
DE PROVEEDOR
19-Apr-17 67
APR1320 Estructura primaria y secundaria para habilitación - FABRICACIÓN 60 09-Mar-17 31-May-17 117
APR1330 Estructura primaria y secundaria para habilitación - INSPECCIÓN FINAL 40 20-Apr-17 14-Jun-17 117
APR1340 Estructura primaria y secundaria para habilitación - TRANSPORTE AL SITE 40 04-May-17 28-Jun-17 117
APR1350 Estructura primaria y secundaria para habilitación - ENTREGA EN EL SITE 40 01-Jun-17 26-Jul-17 117
APR1360 Estructura terciaria para habilitación - RFQ 5 29-Dec-16 04-Jan-17 77
APR1370 Estructura terciaria para habilitación - BID RECEPTION 10 05-Jan-17 18-Jan-17 77
APR1380 Estructura terciaria para habilitación - TABULACIÓN ECONÓMICA 10 26-Jan-17 08-Feb-17 102
APR1390 Estructura terciaria para habilitación - PO 10 16-Mar-17 29-Mar-17 77
APR1400 Estructura terciaria para habilitación - EMISIÓN Y APROBACIÓN PLANOS DE PROVEEDOR
30 30-Mar-17 10-May-17 77
APR1410 Estructura terciaria para habilitación - FABRICACIÓN 50 30-Mar-17 07-Jun-17 227
APR1420 Estructura terciaria para habilitación - INSPECCIÓN FINAL 30 11-May-17 21-Jun-17 227
APR1430 Estructura terciaria para habilitación - TRANSPORTE AL SITE 30 25-May-17 05-Jul-17 227
APR1440 Estructura terciaria para habilitación - ENTREGA EN EL SITE 30 22-Jun-17 02-Aug-17 227
APR1450 Equipos y mobiliario para habilitación - RFQ 5 19-Jan-17 25-Jan-17 62
APR1460 Equipos y mobiliario para habilitación - BID RECEPTION 10 26-Jan-17 08-Feb-17 62
APR1470 Equipos y mobiliario para habilitación - TABULACIÓN ECONÓMICA 10 16-Feb-17 01-Mar-17 87
APR1480 Equipos y mobiliario para habilitación - PO 10 06-Apr-17 19-Apr-17 62
APR1490 Equipos y mobiliario para habilitación - EMISIÓN Y APROBACIÓN PLANOS DE PROVEEDOR
30 20-Apr-17 31-May-17 62
APR1500 Equipos y mobiliario para habilitación - FABRICACIÓN 75 20-Apr-17 02-Aug-17 282
APR1510 Equipos y mobiliario para habilitación - INSPECCIÓN FINAL 40 22-Jun-17 04-Sep-17 282
APR1520 Equipos y mobiliario para habilitación - TRANSPORTE AL SITE 40 06-Jul-17 18-Sep-17 282
APR1530 Equipos y mobiliario para habilitación - ENTREGA EN EL SITE 40 27-Jul-17 09-Oct-17 282
PIPING 170 12-Jan-17 09-Oct-17 257 09-Oct-17, PIPING
VÁLVULAS 165 12-Jan-17 02-Oct-17 237 02-Oct-17, VÁLVULAS
APR2000 Válvulas - RFQ 10 12-Jan-17 25-Jan-17 73
APR2010 Válvulas - BID RECEPTION 15 26-Jan-17 15-Feb-17 73
APR2020 Válvulas - TABULACIÓN ECONÓMICA 10 23-Feb-17 08-Mar-17 93
APR2030 Válvulas - PO 5 06-Apr-17 12-Apr-17 73
APR2040 Válvulas - EMISIÓN Y APROBACIÓN PLANOS DE PROVEEDOR 45 13-Apr-17 14-Jun-17 312
APR2050 Válvulas - FABRICACIÓN 80 13-Apr-17 02-Aug-17 79
APR2060 Válvulas - INSPECCIÓN FINAL 40 22-Jun-17 04-Sep-17 79
APR2070 Válvulas - TRANSPORTE AL SITE 40 06-Jul-17 18-Sep-17 79
APR2080 Válvulas - ENTREGA EN EL SITE 40 20-Jul-17 02-Oct-17 79
TUBERÍAS Y ACCESORIOS 170 12-Jan-17 09-Oct-17 232 09-Oct-17, TUBERÍAS Y ACCESORIOS
APR2090 Tuberías y accesorios - RFQ 10 12-Jan-17 25-Jan-17 83
APR2100 Tuberías y accesorios - BID RECEPTION 15 26-Jan-17 15-Feb-17 83
APR2110 Tuberías y accesorios - TABULACIÓN ECONÓMICA 10 23-Feb-17 08-Mar-17 98
APR2120 Tuberías y accesorios - PO 5 13-Apr-17 19-Apr-17 73
APR2130 Tuberías y accesorios - EMISIÓN Y APROBACIÓN PLANOS DE PROVEEDOR 45 20-Apr-17 21-Jun-17 307
APR2140 Tuberías y accesorios - FABRICACIÓN 80 20-Apr-17 09-Aug-17 74
APR2150 Tuberías y accesorios - INSPECCIÓN FINAL 40 29-Jun-17 11-Sep-17 74
APR2160 Tuberías y accesorios - TRANSPORTE AL SITE 40 13-Jul-17 25-Sep-17 74
APR2170 Tuberías y accesorios - ENTREGA EN EL SITE 40 27-Jul-17 09-Oct-17 74
SOPORTACIÓN 120 23-Mar-17 09-Oct-17 257 09-Oct-17, SOPORTACIÓN
APR2270 Soportación - RFQ 10 23-Mar-17 05-Apr-17 54
APR2280 Soportación - BID RECEPTION 15 06-Apr-17 26-Apr-17 54
APR2290 Soportación - TABULACIÓN ECONÓMICA 10 04-May-17 17-May-17 64
APR2300 Soportación - PO 5 08-Jun-17 14-Jun-17 49
APR2310 Soportación - EMISIÓN Y APROBACIÓN PLANOS DE PROVEEDOR 30 15-Jun-17 26-Jul-17 307
APR2320 Soportación - FABRICACIÓN 50 15-Jun-17 11-Sep-17 59
APR2330 Soportación - INSPECCIÓN FINAL 25 27-Jul-17 18-Sep-17 59
APR2340 Soportación - TRANSPORTE AL SITE 25 03-Aug-17 25-Sep-17 59
APR2350 Soportación - ENTREGA EN EL SITE 25 05-Sep-17 09-Oct-17 59
LÍNEA DE EJES 130 02-Feb-17 04-Sep-17 267 04-Sep-17, LÍNEA DE EJES
APR2180 Línea de ejes y accesorios - RFQ 10 02-Feb-17 15-Feb-17 82
APR2190 Línea de ejes y accesorios - BID RECEPTION 15 16-Feb-17 08-Mar-17 82
APR2200 Línea de ejes y accesorios - TABULACIÓN ECONÓMICA 10 16-Mar-17 29-Mar-17 82
APR2210 Línea de ejes y accesorios - PO 5 30-Mar-17 05-Apr-17 82
APR2220 Línea de ejes y accesorios - EMISIÓN Y APROBACIÓN PLANOS DE PROVEEDOR
45 06-Apr-17 07-Jun-17 327
APR2230 Línea de ejes y accesorios - FABRICACIÓN 60 06-Apr-17 28-Jun-17 82
APR2240 Línea de ejes y accesorios - INSPECCIÓN FINAL 30 25-May-17 05-Jul-17 82
APR2250 Línea de ejes y accesorios - TRANSPORTE AL SITE 30 06-Jul-17 04-Sep-17 82
APR2260 Línea de ejes y accesorios - ENTREGA EN EL SITE 0 04-Sep-17 82 Línea de ejes y accesorios - ENTREGA EN EL SITE
ELECTRICIDAD 200 12-Jan-17 20-Nov-17 227 20-Nov-17, ELECTRICIDAD
EQUIPOS 200 12-Jan-17 20-Nov-17 227 20-Nov-17, EQUIPOS
APR3000 Equipos eléctricos - RFQ 10 12-Jan-17 25-Jan-17 77
APR3010 Equipos eléctricos - BID RECEPTION 15 26-Jan-17 15-Feb-17 77

Duration Float
APR3020 Equipos eléctricos - TABULACIÓN ECONÓMICA 15 16-Feb-17 08-Mar-17 97
APR3030 Equipos eléctricos - PO 10 06-Apr-17 19-Apr-17 77
APR3040 Equipos eléctricos - EMISIÓN Y APROBACIÓN PLANOS DE PROVEEDOR 75 20-Apr-17 02-Aug-17 302
APR3050 Equipos eléctricos - FABRICACIÓN 100 20-Apr-17 25-Sep-17 87
APR3060 Equipos eléctricos - FAT 60 29-Jun-17 09-Oct-17 87
APR3070 Equipos eléctricos - TRANSPORTE AL SITE 60 13-Jul-17 23-Oct-17 87
APR3080 Equipos eléctricos - ENTREGA EN EL SITE 60 10-Aug-17 20-Nov-17 87
BULK MATERIAL 170 09-Feb-17 06-Nov-17 197 06-Nov-17, BULK MATERIAL
APR3090 Bandejas y cables eléctricos - RFQ 10 09-Feb-17 22-Feb-17 73
APR3100 Bandejas y cables eléctricos - BID RECEPTION 15 23-Feb-17 15-Mar-17 73
APR3110 Bandejas y cables eléctricos - TABULACIÓN ECONÓMICA 10 23-Mar-17 05-Apr-17 78
APR3120 Bandejas y cables eléctricos - PO 5 13-Apr-17 19-Apr-17 73
APR3130 Bandejas y cables eléctricos - EMISIÓN Y APROBACIÓN PLANOS DE PROVEEDOR
45 20-Apr-17 21-Jun-17 292
APR3140 Bandejas y cables eléctricos - FABRICACIÓN 100 20-Apr-17 25-Sep-17 75
APR3150 Bandejas y cables eléctricos - INSPECCIÓN FINAL 60 29-Jun-17 09-Oct-17 75
APR3160 Bandejas y cables eléctricos - TRANSPORTE AL SITE 60 13-Jul-17 23-Oct-17 75
APR3170 Bandejas y cables eléctricos - ENTREGA EN EL SITE 60 27-Jul-17 06-Nov-17 75
INSTRUMENTACIÓN 290 15-Dec-16 26-Feb-18 172 26-Feb-18, INSTRUMENTACIÓN
EQUIPOS 290 15-Dec-16 26-Feb-18 172 26-Feb-18, EQUIPOS
APR4000 Equipos instrumentales (Scada, etc) - RFQ 10 15-Dec-16 28-Dec-16 60
APR4010 Equipos instrumentales (Scada, etc) - BID RECEPTION 15 29-Dec-16 18-Jan-17 60
APR4020 Equipos instrumentales (Scada, etc) - TABULACIÓN ECONÓMICA 10 26-Jan-17 08-Feb-17 177
APR4030 Equipos instrumentales (Scada, etc) - PO 10 16-Feb-17 01-Mar-17 172
APR4040 Equipos instrumentales (Scada, etc) - EMISIÓN Y APROBACIÓN PLANOS DE PROVEEDOR
75 02-Mar-17 14-Jun-17 337
APR4050 Equipos instrumentales (Scada, etc) - FABRICACIÓN 180 02-Mar-17 27-Nov-17 182
APR4060 Equipos instrumentales (Scada, etc) - FAT 80 05-Sep-17 25-Dec-17 182
APR4070 Equipos instrumentales (Scada, etc) - TRANSPORTE AL SITE 80 26-Sep-17 15-Jan-18 182
APR4080 Equipos instrumentales (Scada, etc) - ENTREGA EN EL SITE 80 07-Nov-17 26-Feb-18 182
BULK MATERIAL 180 09-Mar-17 18-Dec-17 187 18-Dec-17, BULK MATERIAL
APR4090 Bandejas y cables instrumentales - RFQ 10 09-Mar-17 22-Mar-17 40
APR4100 Bandejas y cables instrumentales - BID RECEPTION 15 23-Mar-17 12-Apr-17 40
APR4110 Bandejas y cables instrumentales - TABULACIÓN ECONÓMICA 10 20-Apr-17 03-May-17 58
APR4120 Bandejas y cables instrumentales - PO 5 04-May-17 10-May-17 58
APR4130 Bandejas y cables instrumentales - EMISIÓN Y APROBACIÓN PLANOS DE PROVEEDOR
45 11-May-17 12-Jul-17 297
APR4140 Bandejas y cables instrumentales - FABRICACIÓN 90 11-May-17 02-Oct-17 60
APR4150 Bandejas y cables instrumentales - INSPECCIÓN FINAL 45 20-Jul-17 09-Oct-17 60
APR4160 Bandejas y cables instrumentales - TRANSPORTE AL SITE 45 27-Jul-17 16-Oct-17 60
APR4170 Bandejas y cables instrumentales - ENTREGA EN EL SITE 45 05-Sep-17 06-Nov-17 60
APR4180 Instrumentos (analizadores, caudalímetros,termómetros, etc) - RFQ 15 23-Mar-17 12-Apr-17 35
APR4190 Instrumentos (analizadores, caudalímetros,termómetros, etc) - BID RECEPTION 15 13-Apr-17 03-May-17 35
APR4200 Instrumentos (analizadores, caudalímetros,termómetros, etc) - TABULACIÓN ECONÓMICA
10 11-May-17 24-May-17 40
APR4210 Instrumentos (analizadores, caudalímetros,termómetros, etc) - PO 10 01-Jun-17 14-Jun-17 35
APR4220 Instrumentos (analizadores, caudalímetros,termómetros, etc) - EMISIÓN Y APROBACIÓN
60 15-Jun-17
PLANOS25-Sep-17
DE PROVEEDOR
252
APR4230 Instrumentos (analizadores, caudalímetros,termómetros, etc) - FABRICACIÓN 95 15-Jun-17 13-Nov-17 45
APR4240 Instrumentos (analizadores, caudalímetros,termómetros, etc) - INSPECCIÓN FINAL
60 10-Aug-17 20-Nov-17 45
APR4250 Instrumentos (analizadores, caudalímetros,termómetros, etc) - TRANSPORTE AL SITE
60 05-Sep-17 27-Nov-17 45
APR4260 Instrumentos (analizadores, caudalímetros,termómetros, etc) - ENTREGA EN EL SITE
60 26-Sep-17 18-Dec-17 45
EQUIPOS MECÁNICOS 320 03-Nov-16 26-Feb-18 172 26-Feb-18, EQUIPOS MECÁNICOS
MOTOR PRINCIPAL , SISTEMAS AUXILIARES Y HÉLICE 270 03-Nov-16 18-Dec-17 222 18-Dec-17, MOTOR PRINCIPAL , SISTEMAS AUXILIARES Y HÉLICE
APR5000 Motor principal - RFQ 10 03-Nov-16 16-Nov-16 87
APR5010 Motor principal - BID RECEPTION 15 17-Nov-16 07-Dec-16 87
APR5020 Motor principal - TABULACIÓN ECONÓMICA 15 08-Dec-16 28-Dec-16 92
APR5030 Motor principal - PO 10 05-Jan-17 18-Jan-17 87
APR5040 Motor principal - EMISIÓN Y APROBACIÓN PLANOS DE PROVEEDOR 60 19-Jan-17 12-Apr-17 377
APR5050 Motor principal - FABRICACIÓN 120 19-Jan-17 05-Jul-17 87
APR5060 Motor principal - FAT 10 06-Jul-17 19-Jul-17 87
APR5070 Motor principal - TRANSPORTE AL SITE 15 20-Jul-17 09-Aug-17 87
APR5080 Motor principal - ENTREGA EN EL SITE 0 09-Aug-17 87 Motor principal - ENTREGA EN EL SITE
APR5090 Sistemas auxiliares críticos - RFQ 10 10-Nov-16 23-Nov-16 102
APR5100 Sistemas auxiliares críticos - BID RECEPTION 15 24-Nov-16 14-Dec-16 102
APR5110 Sistemas auxiliares críticos - TABULACIÓN ECONÓMICA 10 15-Dec-16 28-Dec-16 102
APR5120 Sistemas auxiliares críticos - PO 10 05-Jan-17 18-Jan-17 97
APR5130 Sistemas auxiliares críticos - EMISIÓN Y APROBACIÓN PLANOS DE PROVEEDOR
75 19-Jan-17 03-May-17 347
APR5140 Sistemas auxiliares críticos - FABRICACIÓN 150 19-Jan-17 04-Sep-17 97
APR5150 Sistemas auxiliares críticos - FAT 75 25-May-17 25-Sep-17 97
APR5160 Sistemas auxiliares críticos - TRANSPORTE AL SITE 75 15-Jun-17 16-Oct-17 97
APR5170 Sistemas auxiliares críticos - ENTREGA EN EL SITE 75 27-Jul-17 27-Nov-17 97
APR5180 Otros sistemas auxiliares - RFQ 10 15-Dec-16 28-Dec-16 97
APR5190 Otros sistemas auxiliares - BID RECEPTION 15 29-Dec-16 18-Jan-17 97
APR5200 Otros sistemas auxiliares - TABULACIÓN ECONÓMICA 10 26-Jan-17 08-Feb-17 97
APR5210 Otros sistemas auxiliares - PO 10 09-Feb-17 22-Feb-17 97
APR5220 Otros sistemas auxiliares - EMISIÓN Y APROBACIÓN PLANOS DE PROVEEDOR75 23-Feb-17 07-Jun-17 322
APR5230 Otros sistemas auxiliares - FABRICACIÓN 140 23-Feb-17 25-Sep-17 97
APR5240 Otros sistemas auxiliares - FAT 90 25-May-17 16-Oct-17 97
APR5250 Otros sistemas auxiliares - TRANSPORTE AL SITE 90 15-Jun-17 06-Nov-17 97
APR5260 Otros sistemas auxiliares - ENTREGA EN EL SITE 90 27-Jul-17 18-Dec-17 97
APR5450 Hélice - RFQ 5 03-Nov-16 09-Nov-16 143
APR5460 Hélice - BID RECEPTION 10 10-Nov-16 23-Nov-16 143
APR5470 Hélice - TABULACIÓN ECONÓMICA 10 01-Dec-16 14-Dec-16 153
APR5480 Hélice - PO 5 29-Dec-16 04-Jan-17 143
APR5490 Hélice - EMISIÓN Y APROBACIÓN PLANOS DE PROVEEDOR 30 26-Sep-17 06-Nov-17 262
APR5500 Hélice - FABRICACIÓN 90 05-Jan-17 10-May-17 143
APR5510 Hélice - INSPECCIÓN FINAL 10 11-May-17 24-May-17 143
APR5520 Hélice - TRANSPORTE AL SITE 30 25-May-17 05-Jul-17 143
APR5530 Hélice - ENTREGA EN EL SITE 0 05-Jul-17 143 Hélice - ENTREGA EN EL SITE
EQUIPOS ROTATIVOS 310 17-Nov-16 26-Feb-18 172 26-Feb-18, EQUIPOS ROTATIVOS
APR5270 Equipos rotativos críticos - RFQ 10 17-Nov-16 30-Nov-16 87
APR5280 Equipos rotativos críticos - BID RECEPTION 15 01-Dec-16 21-Dec-16 87
APR5290 Equipos rotativos críticos - TABULACIÓN ECONÓMICA 10 29-Dec-16 11-Jan-17 117
APR5300 Equipos rotativos críticos - PO 10 23-Feb-17 08-Mar-17 87
APR5310 Equipos rotativos críticos - EMISIÓN Y APROBACIÓN PLANOS DE PROVEEDOR75 09-Mar-17 21-Jun-17 312
APR5320 Equipos rotativos críticos - FABRICACIÓN 140 09-Mar-17 09-Oct-17 87
APR5330 Equipos rotativos críticos - FAT 80 15-Jun-17 23-Oct-17 87
APR5340 Equipos rotativos críticos - TRANSPORTE AL SITE 80 29-Jun-17 06-Nov-17 87
APR5350 Equipos rotativos críticos - ENTREGA EN EL SITE 80 10-Aug-17 18-Dec-17 87
APR5360 Otros equipos rotativos - RFQ 10 01-Dec-16 14-Dec-16 172
APR5370 Otros equipos rotativos - BID RECEPTION 15 15-Dec-16 04-Jan-17 182
APR5380 Otros equipos rotativos - TABULACIÓN ECONÓMICA 10 19-Jan-17 01-Feb-17 197
APR5390 Otros equipos rotativos - PO 10 09-Mar-17 22-Mar-17 172
APR5400 Otros equipos rotativos - EMISIÓN Y APROBACIÓN PLANOS DE PROVEEDOR 75 23-Mar-17 05-Jul-17 307
APR5410 Otros equipos rotativos - FABRICACIÓN 180 23-Mar-17 18-Dec-17 182
APR5420 Otros equipos rotativos - FAT 60 10-Oct-17 01-Jan-18 182
APR5430 Otros equipos rotativos - TRANSPORTE AL SITE 60 24-Oct-17 15-Jan-18 182
APR5440 Otros equipos rotativos - ENTREGA EN EL SITE 60 05-Dec-17 26-Feb-18 182

Duration Float
HVAC 180 26-Jan-17 06-Nov-17 187 06-Nov-17, HVAC
APR6000 HVAC equipos y accesorios - RFQ 5 26-Jan-17 01-Feb-17 61
APR6010 HVAC equipos y accesorios - BID RECEPTION 15 02-Feb-17 22-Feb-17 61
APR6020 HVAC equipos y accesorios - TABULACIÓN ECONÓMICA 10 09-Mar-17 22-Mar-17 81
APR6030 HVAC equipos y accesorios - PO 10 20-Apr-17 03-May-17 61
APR6040 HVAC equipos y accesorios - EMISIÓN Y APROBACIÓN PLANOS DE PROVEEDOR
60 04-May-17 26-Jul-17 247
APR6050 HVAC equipos y accesorios - FABRICACIÓN 80 04-May-17 11-Sep-17 61
APR6060 HVAC equipos y accesorios - FAT 45 29-Jun-17 18-Sep-17 61
APR6070 HVAC equipos y accesorios - TRANSPORTE AL SITE 45 06-Jul-17 25-Sep-17 61
APR6080 HVAC equipos y accesorios - ENTREGA EN EL SITE 45 05-Sep-17 06-Nov-17 61
HSE Y CONTRAINCENDIOS 240 19-Jan-17 22-Jan-18 197 22-Jan-18, HSE Y CONTRAINCENDIOS
APR7000 Equipos contraincendios - RFQ 10 02-Feb-17 15-Feb-17 66
APR7010 Equipos contraincendios - BID RECEPTION 15 16-Feb-17 08-Mar-17 66
APR7020 Equipos contraincendios - TABULACIÓN ECONÓMICA 10 16-Mar-17 29-Mar-17 86
APR7030 Equipos contraincendios - PO 5 25-May-17 31-May-17 46
APR7040 Equipos contraincendios - EMISIÓN Y APROBACIÓN PLANOS DE PROVEEDOR 45 01-Jun-17 02-Aug-17 267
APR7050 Equipos contraincendios - FABRICACIÓN 100 01-Jun-17 06-Nov-17 56
APR7060 Equipos contraincendios - FAT 15 07-Nov-17 27-Nov-17 56
APR7070 Equipos contraincendios - TRANSPORTE AL SITE 30 28-Nov-17 08-Jan-18 56
APR7080 Equipos contraincendios - ENTREGA EN EL SITE 0 08-Jan-18 217 Equipos contraincendios - ENTREGA EN EL SITE
APR7090 Tuberías y accesorios contraincendios - RFQ 10 19-Jan-17 01-Feb-17 76
APR7100 Tuberías y accesorios contraincendios - BID RECEPTION 15 02-Feb-17 22-Feb-17 76
APR7110 Tuberías y accesorios contraincendios - TABULACIÓN ECONÓMICA 10 16-Mar-17 29-Mar-17 91
APR7120 Tuberías y accesorios contraincendios - PO 5 25-May-17 31-May-17 51
APR7130 Tuberías y accesorios contraincendios - EMISIÓN Y APROBACIÓN PLANOS DE PROVEEDOR
45 01-Jun-17 02-Aug-17 242
APR7140 Tuberías y accesorios contraincendios - FABRICACIÓN 70 01-Jun-17 25-Sep-17 61
APR7150 Tuberías y accesorios contraincendios - INSPECCIÓN FINAL 40 20-Jul-17 02-Oct-17 61
APR7160 Tuberías y accesorios contraincendios - TRANSPORTE AL SITE 40 27-Jul-17 09-Oct-17 61
APR7170 Tuberías y accesorios contraincendios - ENTREGA EN EL SITE 40 05-Sep-17 30-Oct-17 61
APR7180 Equipos de salvamento - RFQ 10 26-Jan-17 08-Feb-17 123
APR7190 Equipos de salvamento - BID RECEPTION 15 09-Feb-17 01-Mar-17 127
APR7200 Equipos de salvamento - TABULACIÓN ECONÓMICA 10 09-Mar-17 22-Mar-17 132
APR7210 Equipos de salvamento - PO 5 18-May-17 24-May-17 92
APR7220 Equipos de salvamento - EMISIÓN Y APROBACIÓN PLANOS DE PROVEEDOR 60 25-May-17 04-Sep-17 277
APR7230 Equipos de salvamento - FABRICACIÓN 120 25-May-17 27-Nov-17 102
APR7240 Equipos de salvamento - INSPECCIÓN FINAL 30 31-Oct-17 11-Dec-17 102
APR7250 Equipos de salvamento - TRANSPORTE AL SITE 30 12-Dec-17 22-Jan-18 102
APR7260 Equipos de salvamento - ENTREGA EN EL SITE 0 22-Jan-18 102 Equipos de salvamento - ENTREGA EN EL SITE
274 28-Apr-17 18-Jun-18 17 18-Jun-18, CONSTRUCCIÓN
CONSTRUCCIÓN
PLANOS DE TALLER 85 28-Apr-17 26-Sep-17 51 26-Sep-17, PLANOS DE TALLER
CON7190 Planos de taller emitidos y aprobados 85 28-Apr-17 26-Sep-17 51
CASCO RESISTENTE 202 01-Sep-17 11-Jun-18 17 11-Jun-18, CASCO RESISTENTE
QUILLA 47 01-Sep-17 06-Nov-17 75 06-Nov-17, QUILLA
CON1000 Prefabricación de la quilla 45 01-Sep-17 02-Nov-17 0 Prefabricación de la quilla
CON1010 Transporte de la quilla 1 03-Nov-17 03-Nov-17 75
CON1020 Izado y puesta de quilla sobre cama de construcción del dique 1 06-Nov-17 06-Nov-17 75
BLOQUE 1 78 07-Sep-17 25-Dec-17 105 25-Dec-17, BLOQUE 1
CON2020 Fabricación de previas Bloque 1 18 14-Sep-17 09-Oct-17 38
CON2030 Curvado de chapa Bloque 1 18 19-Sep-17 12-Oct-17 38
CON2040 Fabricación de paneles planos Bloque 1 18 21-Sep-17 16-Oct-17 38
CON2050 Fabricación de paneles curvos Bloque 1 18 21-Sep-17 16-Oct-17 38
CON2060 Prefabricación estructural del Bloque 1 18 26-Sep-17 19-Oct-17 38
CON2070 Prearmamento Fase 1 de elementos estructurales Bloque 1 15 10-Oct-17 30-Oct-17 38
CON2080 Prearmamento Fase 1 de piping Bloque 1 15 11-Oct-17 31-Oct-17 38
CON2090 Prearmamento Fase 1 de electricidad Bloque 1 15 12-Oct-17 01-Nov-17 38
CON2100 Prearmamento Fase 1 de instrumentación Bloque 1 15 12-Oct-17 01-Nov-17 38
CON2110 Prearmamento Fase 1 de otros elementos Bloque 1 15 13-Oct-17 02-Nov-17 38
CON2120 Premontaje Fase 1 de equipos Bloque 1 15 13-Oct-17 02-Nov-17 59
CON2130 Traslado a cabina de chorreado y pintado del Bloque 1 1 03-Nov-17 03-Nov-17 59
CON2140 Chorreado y pintado del Bloque 1 2 06-Nov-17 07-Nov-17 59
CON2150 Traslado a zona de prearmamento del bloque 1 1 08-Nov-17 08-Nov-17 59
CON2170 Prearmamento Fase 2 de elementos estructurales Bloque 1 5 09-Nov-17 15-Nov-17 59
CON2180 Prearmamento Fase 2 de piping Bloque 1 5 10-Nov-17 16-Nov-17 59
CON2190 Prearmamento Fase 2 de electricidad Bloque 1 5 13-Nov-17 17-Nov-17 59
CON2200 Prearmamento Fase 2 de instrumentación Bloque 1 5 13-Nov-17 17-Nov-17 59
CON2210 Prearmamento Fase 2 de otros elementos Bloque 1 5 14-Nov-17 20-Nov-17 59
CON2230 Tests varios del Bloque 1 5 21-Nov-17 27-Nov-17 59
CON2240 Transporte al dique Bloque 1 1 28-Nov-17 28-Nov-17 59
CON2250 Izado del bloque 1 1 29-Nov-17 29-Nov-17 59
CON2260 Conexión del Bloque 1 con el resto del buque (soldaduras) 15 30-Nov-17 20-Dec-17 59
CON2270 Armamento de equipos pendientes del Bloque 1 con el resto del buque 15 04-Dec-17 22-Dec-17 59
CON2280 Pintado de zonas de conexión entre Bloque 1 y resto del buque 15 05-Dec-17 25-Dec-17 105
BLOQUE 2 76 14-Sep-17 28-Dec-17 102 28-Dec-17, BLOQUE 2
CON2560 Prefabricación estructural del Bloque 2 15 03-Oct-17 23-Oct-17 61
CON2620 Premontaje Fase 1 de equipos Bloque 2 7 20-Oct-17 30-Oct-17 64
CON2750 Izado del bloque 2 1 01-Dec-17 01-Dec-17 59
CON2760 Conexión del Bloque 2 con el resto del buque (soldaduras) 15 04-Dec-17 22-Dec-17 102
BLOQUE 3 74 21-Sep-17 02-Jan-18 99 02-Jan-18, BLOQUE 3

Duration Float
CON3030 Curvado de chapa Bloque 3 15 03-Oct-17 23-Oct-17 58
CON3040 Fabricación de paneles planos Bloque 3 15 05-Oct-17 25-Oct-17 58
CON3050 Fabricación de paneles curvos Bloque 3 15 05-Oct-17 25-Oct-17 58
CON3070 Prearmamento Fase 1 de elementos estructurales Bloque 3 10 24-Oct-17 06-Nov-17 58
CON3080 Prearmamento Fase 1 de piping Bloque 3 10 25-Oct-17 07-Nov-17 58
CON3230 Tests varios del Bloque 3 5 28-Nov-17 04-Dec-17 58
CON3240 Transporte al dique Bloque 3 1 05-Dec-17 05-Dec-17 58
CON3280 Pintado de zonas de conexión entre Bloque 3 y resto del buque 15 13-Dec-17 02-Jan-18 99
BLOQUE 4 75 28-Sep-17 10-Jan-18 93 10-Jan-18, BLOQUE 4
CON3520 Fabricación de previas Bloque 4 15 05-Oct-17 25-Oct-17 54
CON3540 Fabricación de paneles planos Bloque 4 15 12-Oct-17 01-Nov-17 54
CON3550 Fabricación de paneles curvos Bloque 4 15 12-Oct-17 01-Nov-17 54
CON3560 Prefabricación estructural del Bloque 4 15 17-Oct-17 06-Nov-17 54
CON3620 Premontaje Fase 1 de equipos Bloque 4 7 03-Nov-17 13-Nov-17 57
CON3690 Prearmamento Fase 2 de electricidad Bloque 4 5 27-Nov-17 01-Dec-17 54
CON3700 Prearmamento Fase 2 de instrumentación Bloque 4 5 28-Nov-17 04-Dec-17 54
CON3710 Prearmamento Fase 2 de otros elementos Bloque 4 5 29-Nov-17 05-Dec-17 54
CON3730 Tests varios del Bloque 4 5 06-Dec-17 12-Dec-17 54
CON3760 Conexión del Bloque 4 con el resto del buque (soldaduras) 15 15-Dec-17 04-Jan-18 93
CON3770 Armamento de equipos pendientes del Bloque 4 con el resto del buque 15 19-Dec-17 08-Jan-18 93
BLOQUE 5 74 05-Oct-17 16-Jan-18 89 16-Jan-18, BLOQUE 5
CON4020 Fabricación de previas Bloque 5 15 12-Oct-17 01-Nov-17 52
CON4030 Curvado de chapa Bloque 5 15 17-Oct-17 06-Nov-17 52
CON4170 Prearmamento Fase 2 de elementos estructurales Bloque 5 5 30-Nov-17 06-Dec-17 52
CON4180 Prearmamento Fase 2 de piping Bloque 5 5 01-Dec-17 07-Dec-17 52
CON4190 Prearmamento Fase 2 de electricidad Bloque 5 5 04-Dec-17 08-Dec-17 52
CON4200 Prearmamento Fase 2 de instrumentación Bloque 5 5 04-Dec-17 08-Dec-17 52
CON4210 Prearmamento Fase 2 de otros elementos Bloque 5 5 05-Dec-17 11-Dec-17 52
CON4630 Traslado a cabina de chorreado y pintado del Bloque 6 1 01-Dec-17 01-Dec-17 49
CON4640 Chorreado y pintado del Bloque 6 2 04-Dec-17 05-Dec-17 49
CON4650 Traslado a zona de prearmamento del bloque 6 1 06-Dec-17 06-Dec-17 49
CON4670 Prearmamento Fase 2 de elementos estructurales Bloque 6 5 07-Dec-17 13-Dec-17 49

Duration Float
CON4770 Armamento de equipos pendientes del Bloque 6 con el resto del buque 15 01-Jan-18 19-Jan-18 84
CON4780 Pintado de zonas de conexión entre Bloque 6 y resto del buque 15 03-Jan-18 23-Jan-18 84
CON5040 Fabricación de paneles planos Bloque 7 15 02-Nov-17 22-Nov-17 46
CON5050 Fabricación de paneles curvos Bloque 7 15 02-Nov-17 22-Nov-17 46
CON5060 Prefabricación estructural del Bloque 7 15 07-Nov-17 27-Nov-17 46
CON5080 Prearmamento Fase 1 de piping Bloque 7 10 22-Nov-17 05-Dec-17 46
CON5120 Premontaje Fase 1 de equipos Bloque 7 7 24-Nov-17 04-Dec-17 49
CON5230 Tests varios del Bloque 7 5 26-Dec-17 01-Jan-18 46
CON5240 Transporte al dique Bloque 7 1 02-Jan-18 02-Jan-18 46
CON5250 Izado del bloque 7 1 03-Jan-18 03-Jan-18 46
CON5260 Conexión del Bloque 7 con el resto del buque (soldaduras) 15 04-Jan-18 24-Jan-18 79
BLOQUE 8 74 26-Oct-17 06-Feb-18 74 06-Feb-18, BLOQUE 8
CON5520 Fabricación de previas Bloque 8 15 02-Nov-17 22-Nov-17 43
CON5530 Curvado de chapa Bloque 8 15 07-Nov-17 27-Nov-17 43
CON5560 Prefabricación estructural del Bloque 8 15 14-Nov-17 04-Dec-17 43
CON5620 Premontaje Fase 1 de equipos Bloque 8 7 01-Dec-17 11-Dec-17 46
CON5710 Prearmamento Fase 2 de otros elementos Bloque 8 5 26-Dec-17 01-Jan-18 43
CON5730 Tests varios del Bloque 8 5 02-Jan-18 08-Jan-18 43
CON5770 Armamento de equipos pendientes del Bloque 8 con el resto del buque 15 15-Jan-18 02-Feb-18 74
CON5780 Pintado de zonas de conexión entre Bloque 8 y resto del buque 15 17-Jan-18 06-Feb-18 74
BLOQUE 9 74 02-Nov-17 13-Feb-18 69 13-Feb-18, BLOQUE 9
CON6030 Curvado de chapa Bloque 9 15 14-Nov-17 04-Dec-17 40
CON6040 Fabricación de paneles planos Bloque 9 15 16-Nov-17 06-Dec-17 40
CON6050 Fabricación de paneles curvos Bloque 9 15 16-Nov-17 06-Dec-17 40
CON6170 Prearmamento Fase 2 de elementos estructurales Bloque 9 5 28-Dec-17 03-Jan-18 40
CON6180 Prearmamento Fase 2 de piping Bloque 9 5 29-Dec-17 04-Jan-18 40
CON6190 Prearmamento Fase 2 de electricidad Bloque 9 5 01-Jan-18 05-Jan-18 40
CON6200 Prearmamento Fase 2 de instrumentación Bloque 9 5 01-Jan-18 05-Jan-18 40
CON6210 Prearmamento Fase 2 de otros elementos Bloque 9 5 02-Jan-18 08-Jan-18 40
CON6260 Conexión del Bloque 9 con el resto del buque (soldaduras) 15 18-Jan-18 07-Feb-18 69
CON6520 Fabricación de previas Bloque 10 15 16-Nov-17 06-Dec-17 37

Duration Float
CON6640 Chorreado y pintado del Bloque 10 2 01-Jan-18 02-Jan-18 37
CON6650 Traslado a zona de prearmamento del bloque 10 1 03-Jan-18 03-Jan-18 37
CON6670 Prearmamento Fase 2 de elementos estructurales Bloque 10 5 04-Jan-18 10-Jan-18 37
CON6680 Prearmamento Fase 2 de piping Bloque 10 5 05-Jan-18 11-Jan-18 37
CON7560 Prefabricación estructural del Bloque 11 15 05-Dec-17 25-Dec-17 34
CON7590 Prearmamento Fase 1 de electricidad Bloque 11 10 21-Dec-17 03-Jan-18 34
CON7600 Prearmamento Fase 1 de instrumentación Bloque 11 10 21-Dec-17 03-Jan-18 34
CON7620 Premontaje Fase 1 de equipos Bloque 11 7 22-Dec-17 01-Jan-18 37
CON7630 Traslado a cabina de chorreado y pintado del Bloque 11 1 05-Jan-18 05-Jan-18 34
CON7760 Conexión del Bloque 11 con el resto del buque (soldaduras) 15 01-Feb-18 21-Feb-18 60
CON7770 Armamento de equipos pendientes del Bloque 11 con el resto del buque 15 05-Feb-18 23-Feb-18 60
CON7780 Pintado de zonas de conexión entre Bloque 11 y resto del buque 15 06-Feb-18 26-Feb-18 60
BLOQUE 12 73 23-Nov-17 05-Mar-18 55 05-Mar-18, BLOQUE 12
CON7820 Curvado de chapa Bloque 12 15 05-Dec-17 25-Dec-17 31
CON7830 Fabricación de paneles planos Bloque 12 15 07-Dec-17 27-Dec-17 31
CON7840 Fabricación de paneles curvos Bloque 12 15 07-Dec-17 27-Dec-17 31
CON7850 Prefabricación estructural del Bloque 12 15 12-Dec-17 01-Jan-18 31
CON7910 Premontaje Fase 1 de equipos Bloque 12 7 29-Dec-17 08-Jan-18 34
CON8020 Tests varios del Bloque 12 5 30-Jan-18 05-Feb-18 31
CON8030 Transporte al dique Bloque 12 1 06-Feb-18 06-Feb-18 31
CON8040 Izado del bloque 12 1 07-Feb-18 07-Feb-18 31
CON8060 Armamento de equipos pendientes del Bloque 12 con el resto del buque 15 12-Feb-18 02-Mar-18 55
CON8070 Pintado de zonas de conexión entre Bloque 12 y resto del buque 15 13-Feb-18 05-Mar-18 55
BLOQUE 13 73 30-Nov-17 12-Mar-18 50 12-Mar-18, BLOQUE 13
CON8100 Fabricación de previas Bloque 13 15 07-Dec-17 27-Dec-17 28
CON8110 Curvado de chapa Bloque 13 15 12-Dec-17 01-Jan-18 28
CON8120 Fabricación de paneles planos Bloque 13 15 14-Dec-17 03-Jan-18 28
CON8130 Fabricación de paneles curvos Bloque 13 15 14-Dec-17 03-Jan-18 28
CON8200 Premontaje Fase 1 de equipos Bloque 13 7 05-Jan-18 15-Jan-18 31
CON8260 Prearmamento Fase 2 de piping Bloque 13 5 26-Jan-18 01-Feb-18 28
CON8270 Prearmamento Fase 2 de electricidad Bloque 13 5 29-Jan-18 02-Feb-18 28
CON8280 Prearmamento Fase 2 de instrumentación Bloque 13 5 29-Jan-18 02-Feb-18 28
CON8290 Prearmamento Fase 2 de otros elementos Bloque 13 5 30-Jan-18 05-Feb-18 28
CON8310 Tests varios del Bloque 13 5 06-Feb-18 12-Feb-18 28
CON8340 Conexión del Bloque 13 con el resto del buque (soldaduras) 15 15-Feb-18 07-Mar-18 50
BLOQUE 14 73 07-Dec-17 19-Mar-18 45 19-Mar-18, BLOQUE 14
CON8390 Fabricación de previas Bloque 14 15 14-Dec-17 03-Jan-18 25

Duration Float
CON8540 Prearmamento Fase 2 de elementos estructurales Bloque 14 5 01-Feb-18 07-Feb-18 25
CON8550 Prearmamento Fase 2 de piping Bloque 14 5 02-Feb-18 08-Feb-18 25
CON8560 Prearmamento Fase 2 de electricidad Bloque 14 5 05-Feb-18 09-Feb-18 25
CON8570 Prearmamento Fase 2 de instrumentación Bloque 14 5 05-Feb-18 09-Feb-18 25
CON8580 Prearmamento Fase 2 de otros elementos Bloque 14 5 06-Feb-18 12-Feb-18 25
CON8630 Conexión del Bloque 14 con el resto del buque (soldaduras) 15 22-Feb-18 14-Mar-18 45
BLOQUE 15 73 14-Dec-17 26-Mar-18 40 26-Mar-18, BLOQUE 15
CON8720 Prefabricación estructural del Bloque 15 15 02-Jan-18 22-Jan-18 22
CON8790 Traslado a cabina de chorreado y pintado del Bloque 15 1 02-Feb-18 02-Feb-18 22
CON8800 Chorreado y pintado del Bloque 15 2 05-Feb-18 06-Feb-18 22
CON8810 Traslado a zona de prearmamento del bloque 15 1 07-Feb-18 07-Feb-18 22
CON8920 Conexión del Bloque 15 con el resto del buque (soldaduras) 15 01-Mar-18 21-Mar-18 40
CON8930 Armamento de equipos pendientes del Bloque 15 con el resto del buque 15 05-Mar-18 23-Mar-18 40
CON8940 Pintado de zonas de conexión entre Bloque 15 y resto del buque 15 06-Mar-18 26-Mar-18 40
BLOQUE 16 73 21-Dec-17 02-Apr-18 35 02-Apr-18, BLOQUE 16
CON8980 Curvado de chapa Bloque 16 15 02-Jan-18 22-Jan-18 19
CON8990 Fabricación de paneles planos Bloque 16 15 04-Jan-18 24-Jan-18 19
CON9000 Fabricación de paneles curvos Bloque 16 15 04-Jan-18 24-Jan-18 19
CON9010 Prefabricación estructural del Bloque 16 15 09-Jan-18 29-Jan-18 19
CON9020 Prearmamento Fase 1 de elementos estructurales Bloque 16 10 23-Jan-18 05-Feb-18 19
CON9040 Prearmamento Fase 1 de electricidad Bloque 16 10 25-Jan-18 07-Feb-18 19
CON9050 Prearmamento Fase 1 de instrumentación Bloque 16 10 25-Jan-18 07-Feb-18 19
CON9070 Premontaje Fase 1 de equipos Bloque 16 7 26-Jan-18 05-Feb-18 22
CON9180 Tests varios del Bloque 16 5 27-Feb-18 05-Mar-18 19
CON9190 Transporte al dique Bloque 16 1 06-Mar-18 06-Mar-18 19
CON9200 Izado del bloque 16 1 07-Mar-18 07-Mar-18 19
CON9210 Conexión del Bloque 16 con el resto del buque (soldaduras) 15 08-Mar-18 28-Mar-18 35
CON9220 Armamento de equipos pendientes del Bloque 16 con el resto del buque 15 12-Mar-18 30-Mar-18 35
CON9230 Pintado de zonas de conexión entre Bloque 16 y resto del buque 15 13-Mar-18 02-Apr-18 35
BLOQUE 17 92 28-Dec-17 04-May-18 11 04-May-18, BLOQUE 17
CON9260 Fabricación de previas Bloque 17 15 04-Jan-18 24-Jan-18 20
CON9270 Curvado de chapa Bloque 17 15 09-Jan-18 29-Jan-18 20
CON9280 Fabricación de paneles planos Bloque 17 15 11-Jan-18 31-Jan-18 20
CON9290 Fabricación de paneles curvos Bloque 17 15 11-Jan-18 31-Jan-18 20
CON9300 Prefabricación estructural del Bloque 17 15 16-Jan-18 05-Feb-18 20
CON9310 Prearmamento Fase 1 de elementos estructurales Bloque 17 10 30-Jan-18 12-Feb-18 20
CON9360 Premontaje Fase 1 de equipos Bloque 17 7 02-Feb-18 12-Feb-18 23
CON9420 Prearmamento Fase 2 de piping Bloque 17 5 23-Feb-18 01-Mar-18 20
CON9430 Prearmamento Fase 2 de electricidad Bloque 17 5 26-Feb-18 02-Mar-18 20
CON9440 Prearmamento Fase 2 de instrumentación Bloque 17 5 26-Feb-18 02-Mar-18 20
CON9450 Prearmamento Fase 2 de otros elementos Bloque 17 5 27-Feb-18 05-Mar-18 20
CON9470 Tests varios del Bloque 17 5 06-Mar-18 12-Mar-18 20
CON9480 Transporte al dique Bloque 17 1 13-Mar-18 13-Mar-18 20
CON9490 Izado del bloque 17 1 10-Apr-18 10-Apr-18 1
CON9500 Conexión del Bloque 17 con el resto del buque (soldaduras) 15 11-Apr-18 01-May-18 11

Duration Float
CON9510 Armamento de equipos pendientes del Bloque 17 con el resto del buque 15 13-Apr-18 03-May-18 11
CON9520 Pintado de zonas de conexión entre Bloque 17 y resto del buque 15 16-Apr-18 04-May-18 11
BLOQUE 18 73 08-Feb-18 21-May-18 0 21-May-18, BLOQUE 18
CON9530 Corte de chapa Bloque 18 8 08-Feb-18 19-Feb-18 0 Corte de chapa Bloque 18
CON9540 Corte de perfiles Bloque 18 8 08-Feb-18 19-Feb-18 0 Corte de perfiles Bloque 18
CON9550 Fabricación de previas Bloque 18 15 15-Feb-18 07-Mar-18 0 Fabricación de previas Bloque 18
CON9560 Curvado de chapa Bloque 18 15 20-Feb-18 12-Mar-18 0 Curvado de chapa Bloque 18
CON9570 Fabricación de paneles planos Bloque 18 15 22-Feb-18 14-Mar-18 0 Fabricación de paneles planos Bloque 18
CON9580 Fabricación de paneles curvos Bloque 18 15 22-Feb-18 14-Mar-18 0 Fabricación de paneles curvos Bloque 18
CON9590 Prefabricación estructural del Bloque 18 15 27-Feb-18 19-Mar-18 0 Prefabricación estructural del Bloque 18
CON9600 Prearmamento Fase 1 de elementos estructurales Bloque 18 10 13-Mar-18 26-Mar-18 0 Prearmamento Fase 1 de elementos estructurales Bloque 18
CON9610 Prearmamento Fase 1 de piping Bloque 18 10 14-Mar-18 27-Mar-18 0 Prearmamento Fase 1 de piping Bloque 18
CON9620 Prearmamento Fase 1 de electricidad Bloque 18 10 15-Mar-18 28-Mar-18 0 Prearmamento Fase 1 de electricidad Bloque 18
CON9630 Prearmamento Fase 1 de instrumentación Bloque 18 10 15-Mar-18 28-Mar-18 0 Prearmamento Fase 1 de instrumentación Bloque 18
CON9640 Prearmamento Fase 1 de otros elementos Bloque 18 10 16-Mar-18 29-Mar-18 0 Prearmamento Fase 1 de otros elementos Bloque 18
CON9650 Premontaje Fase 1 de equipos Bloque 18 7 16-Mar-18 26-Mar-18 3
CON9660 Traslado a cabina de chorreado y pintado del Bloque 18 1 30-Mar-18 30-Mar-18 0 Traslado a cabina de chorreado y pintado del Bloque 18
CON9670 Chorreado y pintado del Bloque 18 2 02-Apr-18 03-Apr-18 0 Chorreado y pintado del Bloque 18
CON9680 Traslado a zona de prearmamento del bloque 18 1 04-Apr-18 04-Apr-18 0 Traslado a zona de prearmamento del bloque 18
CON9700 Prearmamento Fase 2 de elementos estructurales Bloque 18 5 05-Apr-18 11-Apr-18 0 Prearmamento Fase 2 de elementos estructurales Bloque 18
CON9710 Prearmamento Fase 2 de piping Bloque 18 5 06-Apr-18 12-Apr-18 0 Prearmamento Fase 2 de piping Bloque 18
CON9720 Prearmamento Fase 2 de electricidad Bloque 18 5 09-Apr-18 13-Apr-18 0 Prearmamento Fase 2 de electricidad Bloque 18
CON9730 Prearmamento Fase 2 de instrumentación Bloque 18 5 09-Apr-18 13-Apr-18 0 Prearmamento Fase 2 de instrumentación Bloque 18
CON9740 Prearmamento Fase 2 de otros elementos Bloque 18 5 10-Apr-18 16-Apr-18 0 Prearmamento Fase 2 de otros elementos Bloque 18
CON9760 Tests varios del Bloque 18 5 17-Apr-18 23-Apr-18 0 Tests varios del Bloque 18
CON9770 Transporte al dique Bloque 18 1 24-Apr-18 24-Apr-18 0 Transporte al dique Bloque 18
CON9780 Izado del bloque 18 1 25-Apr-18 25-Apr-18 0 Izado del bloque 18
CON9790 Conexión del Bloque 18 con el resto del buque (soldaduras) 15 26-Apr-18 16-May-18 0 Conexión del Bloque 18 con el resto del buque (soldaduras)
CON9800 Armamento de equipos pendientes del Bloque 18 con el resto del buque 15 30-Apr-18 18-May-18 0 Armamento de equipos pendientes del Bloque 18 con el resto del buque
CON9810 Pintado de zonas de conexión entre Bloque 18 y resto del buque 15 01-May-18 21-May-18 0 Pintado de zonas de conexión entre Bloque 18 y resto del buque
OUTFITTING 30 01-May-18 11-Jun-18 17 11-Jun-18, OUTFITTING
CON7180 Montaje de miscelánea estructural en casco (terciaria) 30 01-May-18 11-Jun-18 17
HABILITACIÓN 99 11-Jan-18 29-May-18 31 29-May-18, HABILITACIÓN
BLOQUE 1 69 11-Jan-18 17-Apr-18 40 17-Apr-18, BLOQUE 1
CON1510 Prearmamento del bloque 1 de la habilitación 30 08-Feb-18 21-Mar-18 9
CON1520 Transporte del bloque 1 de la habilitación 1 22-Mar-18 22-Mar-18 9
CON1530 Izado del bloque 1 de la habilitación 1 23-Mar-18 23-Mar-18 9
CON1540 Conexión del Bloque 1 de la habilitación con el casco 2 26-Mar-18 27-Mar-18 40
CON1550 Armamento de equipos pendientes del Bloque 1 de la habilitación 10 28-Mar-18 10-Apr-18 40
CON1560 Pintado de zonas de conexión entre Bloque 1 de la habilitación y el casco 5 11-Apr-18 17-Apr-18 40
BLOQUE 2 69 25-Jan-18 01-May-18 31 01-May-18, BLOQUE 2
CON1580 Prearmamento del bloque 2 de la habilitación 30 22-Feb-18 04-Apr-18 1
CON1590 Transporte del bloque 2 de la habilitación 1 05-Apr-18 05-Apr-18 1
CON1600 Izado del bloque 2 de la habilitación 1 06-Apr-18 06-Apr-18 1
CON1610 Conexión del Bloque 2 con Bloque 1 de la habilitación 2 09-Apr-18 10-Apr-18 31
CON1620 Armamento de equipos pendientes del Bloque 2 de la habilitación 10 11-Apr-18 24-Apr-18 31
CON1630 Pintado de zonas de conexión entre Bloque 2 y Bloque 1 de la habilitación 5 25-Apr-18 01-May-18 31
OUTFITTING 21 01-May-18 29-May-18 31 29-May-18, OUTFITTING
CON7160 Montaje de equipos y mobiliario pendientes de habilitación 20 02-May-18 29-May-18 31
CON7170 Montaje de miscelánea estructural en habilitación (terciaria) 21 01-May-18 29-May-18 31
PIPING 162 27-Oct-17 11-Jun-18 22 11-Jun-18, PIPING
TUBERÍAS,VÁLVULAS Y ACCESORIOS 113 04-Jan-18 11-Jun-18 22 11-Jun-18, TUBERÍAS,VÁLVULAS Y ACCESORIOS
CON7150 Integración de tuberías, válvulas y accesorios 113 04-Jan-18 11-Jun-18 22
LÍNEA DE EJES 5 27-Oct-17 02-Nov-17 179 02-Nov-17, LÍNEA DE EJES
CON7050 Montaje de línea de ejes 5 27-Oct-17 02-Nov-17 179
ELECTRICIDAD 93 08-Feb-18 18-Jun-18 17 18-Jun-18, ELECTRICIDAD
EQUIPOS 40 08-Feb-18 04-Apr-18 70 04-Apr-18, EQUIPOS
CON7110 Montaje de equipos eléctricos 40 08-Feb-18 04-Apr-18 70
BULK MATERIAL 50 10-Apr-18 18-Jun-18 17 18-Jun-18, BULK MATERIAL
CON7130 Integración de bandejas y cables eléctricos 50 10-Apr-18 18-Jun-18 17
INSTRUMENTACIÓN 138 13-Oct-17 24-Apr-18 56 24-Apr-18, INSTRUMENTACIÓN
EQUIPOS 80 03-Jan-18 24-Apr-18 56 24-Apr-18, EQUIPOS
CON7120 Montaje de equipos instrumentales 80 03-Jan-18 24-Apr-18 56
BULK MATERIAL 138 13-Oct-17 24-Apr-18 56 24-Apr-18, BULK MATERIAL
CON7140 Integración de bandejas y cables instrumentales 138 13-Oct-17 24-Apr-18 56
EQUIPOS MECÁNICOS 156 13-Oct-17 18-May-18 38 18-May-18, EQUIPOS MECÁNICOS
MOTOR PRINCIPAL, SISTEMAS AUXILIARES Y HÉLICE 121 13-Oct-17 30-Mar-18 73 30-Mar-18, MOTOR PRINCIPAL, SISTEMAS AUXILIARES Y HÉLICE
CON7000 Montaje motor principal 5 13-Oct-17 19-Oct-17 189
CON7010 Montaje equipos auxiliares críticos 50 18-Oct-17 26-Dec-17 141
CON7020 Montaje otros equipos auxiliares (excepto los de fondeo y amarre) 85 04-Dec-17 30-Mar-18 73
CON7060 Montaje de la hélice 3 20-Dec-17 22-Dec-17 143
EQUIPOS ROTATIVOS 156 13-Oct-17 18-May-18 38 18-May-18, EQUIPOS ROTATIVOS
CON7030 Montaje equipos rotativos críticos 53 13-Oct-17 26-Dec-17 141
CON7040 Montaje otros equipos rotativos 99 02-Jan-18 18-May-18 38
HVAC 156 13-Oct-17 18-May-18 38 18-May-18, HVAC
CON7100 Montaje de HVAC 156 13-Oct-17 18-May-18 38
HSE Y CONTRAINCENDIOS 96 05-Jan-18 18-May-18 38 18-May-18, HSE Y CONTRAINCENDIOS
CON7070 Montaje de equipos de salvamento 10 11-Apr-18 24-Apr-18 56
CON7080 Montaje de equipos y tubería contraincendios 96 05-Jan-18 18-May-18 38
CON7090 Montaje de equipos de fondeo y amarre 20 23-Apr-18 18-May-18 38
FLOTADURA 2 05-Jun-18 06-Jun-18 0 06-Jun-18, FLOTADURA
CON7200 Flotadura 2 05-Jun-18 06-Jun-18 0 Flotadura
140 12-Apr-18 26-Nov-18 0 26-Nov-18, PRUEBAS
PRUEBAS
0 26-Nov-18 26-Nov-18 0 26-Nov-18, ENTREGA
ENTREGA

ANEXO 5: GRÁFICOS OBTENIDOS

MEDIANTE RISK ANALYSIS PARA LA
LÍNEA BASE
PFC Baseline Suezmax Tanker Data
Entire Plan : Finish Date Finish Date of:
100% 11/02/2019 12:00
Entire Plan
150 95% 28/12/2018 15:00
90% 21/12/2018 10:00 Analysis

140
85% 18/12/2018 12:00

Iterations: 1000
130
80% 14/12/2018 10:00
Statistics
120 75% 12/12/2018 08:00 Minimum: 02/10/2018 08:00
70% 07/12/2018 16:00 Maximum: 11/02/2019 12:00

110
Mean: 28/11/2018 11:00
65% 05/12/2018 14:00
100 Bar Width: week
60% 04/12/2018 10:00
Cumulative Frequency
90
55% 30/11/2018 11:00 Highlighters
Deterministic (26/11/2018 1... 45%

Hits
80 50% 28/11/2018 14:00

50% 28/11/2018 14:00
45% 27/11/2018 09:00
70 80% 14/12/2018 10:00
40% 23/11/2018 11:00

60
35% 21/11/2018 11:00
50
30% 19/11/2018 11:00
40 25% 15/11/2018 11:00
20% 12/11/2018 14:00

30
15% 07/11/2018 15:00

20
10% 01/11/2018 13:00
10
5% 26/10/2018 11:00
0 0% 02/10/2018 08:00
02/11/2018 01:00 13/12/2018 17:00 24/01/2019 09:00
Distribution (start of interval)
PFC Baseline Suezmax Tanker Definition of Duration Sensitivity
Duration Sensitivity: Entire Plan - All tasks The duration sensitivity of a task is a measure of the
correlation between its duration and the duration (or dates) ...
Analysis
PRU1010 - Pruebas SAT 61% Simulation Latin Hypercube
Iterations 1000
APR1050 - Estructura primaria y secundaria de acero - FABRICACIÓN 61%

Sensitivity calculation
Correlation between:
Duration of Entire Plan

PRU1000 - Pruebas HAT -30%
And:
Duration of each task in the plan
APR1080 - Estructura primaria y secundaria de acero - ENTREGA EN EL ... -28% Using: Pearson's product moment.
Display
CON3090 - Prearmamento Fase 1 de electricidad Bloque 3 -11% Normal tasks only
Showing 10 highest values
Values greater than: 0

CON4190 - Prearmamento Fase 2 de electricidad Bloque 5 9%
CON5780 - Pintado de zonas de conexión entre Bloque 8 y resto del buque 9%
CON3590 - Prearmamento Fase 1 de electricidad Bloque 4 -9%
ENG6180 - Tabulación técnica motor principal 9%
CON4630 - Traslado a cabina de chorreado y pintado del Bloque 6 -9%

PFC Baseline Suezmax Tanker Definition of Schedule Sensitivity Index
Schedule Sensitivity Index: Entire Plan - All tasks The schedule sensitivity index of a task is calculated by
multiplying its criticality index by the ratio of its variance ag...
Analysis
PRU1000 - Pruebas HAT 112% Simulation Latin Hypercube
Iterations 1000
CON1000 - Prefabricación de la quilla 87%

Calculation
Values are calculated for:
each task in the plan

Display
PRU1010 - Pruebas SAT 69% Normal tasks only

CON2010 - Corte de perfiles Bloque 1 67%
CON2000 - Corte de chapa Bloque 1 66%
APR1060 - Estructura primaria y secundaria de acero - INSPECCIÓN FINAL 47%

100% 27/12/2018 10:00
Entire Plan
45,0 95% 10/12/2018 15:00
90% 04/12/2018 14:00 Analysis
85% 30/11/2018 13:00

Iterations: 1000
40,0
80% 28/11/2018 12:00

Statistics
75% 26/11/2018 13:00 Minimum: 24/09/2018 11:00
35,0
70% 23/11/2018 11:00 Maximum: 27/12/2018 10:00
Mean: 15/11/2018 13:00

65% 21/11/2018 15:00
30,0 Bar Width: day
60% 20/11/2018 12:00
55% 19/11/2018 09:00 Highlighters
25,0
Deterministic (26/11/2018 1... 75%
Hits
50% 15/11/2018 15:00

50% 15/11/2018 15:00
45% 14/11/2018 14:00
80% 28/11/2018 12:00
20,0
40% 13/11/2018 11:00
35% 09/11/2018 13:00
15,0
30% 07/11/2018 13:00
25% 05/11/2018 15:00
10,0
20% 01/11/2018 15:00
15% 30/10/2018 11:00
5,0 10% 25/10/2018 13:00
5% 18/10/2018 12:00
0,0 0% 24/09/2018 11:00

02/11/2018 01:00 13/12/2018 17:00
Analysis
APR1050 - Estructura primaria y secundaria de acero - FABRICACIÓN 57% Simulation Latin Hypercube
Iterations 1000
PRU1010 - Pruebas SAT 54%


And:
Display
ENG2060 - Planos de estructura primaria y secundaria - IFR 11% Normal tasks only

APR1010 - Estructura primaria y secundaria de acero - BID RECEPTION 10%
ENG2200 - Tabulación técnica estructura primaria y secundaria 10%
APR4140 - Bandejas y cables instrumentales - FABRICACIÓN 10%
CON9240 - Corte de chapa Bloque 17 -9%
APR5260 - Otros sistemas auxiliares - ENTREGA EN EL SITE -9%

Analysis
Iterations 1000

Calculation

Display
CON2010 - Corte de perfiles Bloque 1 94% Normal tasks only


100% 17/12/2018 08:00
Entire Plan
95% 06/12/2018 12:00
80.0
90% 04/12/2018 15:00 Analysis
85% 03/12/2018 15:00

Iterations: 1000
70.0 80% 03/12/2018 10:00

Statistics
75% 30/11/2018 11:00 Minimum: 05/11/2018 11:00
70% 29/11/2018 13:00 Maximum: 17/12/2018 08:00

60.0
Mean: 26/11/2018 03:00
65% 29/11/2018 08:00
Bar Width: day
60% 28/11/2018 10:00
50.0
55% 27/11/2018 12:00 Highlighters
Deterministic (26/11/2018 1... 51%

Hits
50% 26/11/2018 14:00

50% 26/11/2018 14:00
40.0 45% 26/11/2018 10:00
80% 03/12/2018 10:00
40% 23/11/2018 13:00
35% 22/11/2018 15:00

30.0
30% 22/11/2018 09:00
25% 21/11/2018 09:00

20.0
20% 20/11/2018 11:00
15% 19/11/2018 12:00
10.0
10% 16/11/2018 11:00
5% 14/11/2018 11:00
0.0 0% 05/11/2018 11:00

22/11/2018 21:00 13/12/2018 17:00
Analysis
PRU1010 - Pruebas SAT 70% Simulation Latin Hypercube
Iterations 1000


And:
Display
ENG3190 - Requisición de material de válvulas - PARA COMPRA -10% Normal tasks only

APR2280 - Soportación - BID RECEPTION -10%
CON1580 - Prearmamento del bloque 2 de la habilitación 9%
CON6020 - Fabricación de previas Bloque 9 9%
APR6020 - HVAC equipos y accesorios - TABULACIÓN ECONÓMICA -9%
CON7070 - Montaje de equipos de salvamento 9%

Analysis
Iterations 1000

Calculation

Display
CON2000 - Corte de chapa Bloque 1 162% Normal tasks only

APR1060 - Estructura primaria y secundaria de acero - INSPECCIÓN FINAL 60%
APR1070 - Estructura primaria y secundaria de acero - TRANSPORTE AL ... 24%

ANEXO 6: CAMINO CRÍTICO DE LA

PLANIFICACIÓN MEJORADA
PFC Suezmax Tanker con mejora en plazo 01-09-2016
Activity ID Activity Name Original Start Finish 2016 Total 2017 2018
Duration Float Oct
Aug Sep Oct Nov Dec Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep Oct Nov Dec Jan Feb Mar Apr May Jun Jul Aug Sep
PFC Suezmax Tanker con mejora en plazo 490 01-Sep-16 21-Sep-18 0
HITOS CONTRACTUALES 490 01-Sep-16 21-Sep-18 0
GENERAL 490 01-Sep-16 21-Sep-18 0

MIL1010 Entrega del buque, documentación y certificados finales al ARMADOR 0 21-Sep-18 0 Entrega del buque, doc
PRUEBAS 0 21-Sep-18 21-Sep-18 0
MIL5030 100% de las pruebas SAT realizadas 0 21-Sep-18 0 100% de las pruebas S
INGENIERÍA 108 01-Sep-16 30-Jan-17 0
INGENIERÍA DE DETALLE 108 01-Sep-16 30-Jan-17 0

ESTRUCTURA 83 06-Oct-16 30-Jan-17 0
CASCO RESISTENTE 83 06-Oct-16 30-Jan-17 0
ARQUITECTURA 20 06-Oct-16 02-Nov-16 0
ENG2000 Arquitectura básica - IFR 20 06-Oct-16 02-Nov-16 0 Arquitectura básica - IFR
CÁLCULOS 15 18-Oct-16 07-Nov-16 0
ENG2030 Cálculos de estructuras - IFR 15 18-Oct-16 07-Nov-16 0 Cálculos de estructuras - IFR
PLANOS 20 28-Oct-16 24-Nov-16 0
ENG2060 Planos de estructura primaria y secundaria - IFR 20 28-Oct-16 24-Nov-16 0 Planos de estructura primaria y secundaria - IFR
REQUISICIONES 52 18-Nov-16 30-Jan-17 0
ENG2180 Requisición de material estructura primaria y secundaria - PARA OFERTA 10 18-Nov-16 01-Dec-16 0 Requisición de material estructura primaria y secundaria - PARA OFERTA
ENG2190 Requisición de material estructura primaria y secundaria - PARA COMPRA 12 13-Jan-17 30-Jan-17 0 Requisición de material estructura primaria y secundaria - PARA COMPRA
TABULACIONES 10 30-Dec-16 12-Jan-17 0
ENG2200 Tabulación técnica estructura primaria y secundaria 10 30-Dec-16 12-Jan-17 0 Tabulación técnica estructura primaria y secundaria
PIPING 50 01-Sep-16 09-Nov-16 0
GENERAL 50 01-Sep-16 09-Nov-16 0
PLOT PLAN 10 22-Sep-16 05-Oct-16 0
ENG3030 Plot plan general - IFR 10 22-Sep-16 05-Oct-16 0 Plot plan general - IFR
MODELO 3D 50 01-Sep-16 09-Nov-16 0
ENG3060 Trazado del modelo al 30% - IFR 50 01-Sep-16 09-Nov-16 0 Trazado del modelo al 30% - IFR
APROVISIONAMIENTOS 206 02-Dec-16 18-Oct-17 0

APR1000 Estructura primaria y secundaria de acero - RFQ 5 02-Dec-16 08-Dec-16 0 Estructura primaria y secundaria de acero - RFQ
APR1010 Estructura primaria y secundaria de acero - BID RECEPTION 15 09-Dec-16 29-Dec-16 0 Estructura primaria y secundaria de acero - BID RECEPTION
APR1030 Estructura primaria y secundaria de acero - PO 5 31-Jan-17 06-Feb-17 0 Estructura primaria y secundaria de acero - PO
APR1050 Estructura primaria y secundaria de acero - FABRICACIÓN 150 07-Feb-17 21-Sep-17 0 Estructura primaria y secundaria de acero - FABRICACIÓN
APR1060 Estructura primaria y secundaria de acero - INSPECCIÓN FINAL 75 02-Jun-17 03-Oct-17 0 Estructura primaria y secundaria de acero - INSPECCIÓN FINAL
APR1070 Estructura primaria y secundaria de acero - TRANSPORTE AL SITE 75 14-Jun-17 13-Oct-17 0 Estructura primaria y secundaria de acero - TRANSPORTE AL SITE
APR1080 Estructura primaria y secundaria de acero - ENTREGA EN EL SITE 75 19-Jun-17 18-Oct-17 0 Estructura primaria y secundaria de acero - ENTREGA EN EL SITE
CONSTRUCCIÓN 179 03-Jul-17 10-Apr-18 0
CASCO RESISTENTE 167 03-Jul-17 23-Mar-18 0

QUILLA 43 03-Jul-17 02-Oct-17 0
CON1000 Prefabricación de la quilla 43 03-Jul-17 02-Oct-17 0 Prefabricación de la quilla
BLOQUE 1 8 07-Jul-17 18-Jul-17 0
CON2000 Corte de chapa Bloque 1 8 07-Jul-17 18-Jul-17 0 Corte de chapa Bloque 1
CON2010 Corte de perfiles Bloque 1 8 07-Jul-17 18-Jul-17 0 Corte de perfiles Bloque 1
BLOQUE 2 8 13-Jul-17 24-Jul-17 0
BLOQUE 3 6 19-Jul-17 26-Jul-17 0
BLOQUE 4 6 25-Jul-17 01-Sep-17 0
CON3500 Corte de chapa Bloque 4 6 25-Jul-17 01-Sep-17 0 Corte de chapa Bloque 4
CON3510 Corte de perfiles Bloque 4 6 25-Jul-17 01-Sep-17 0 Corte de perfiles Bloque 4
BLOQUE 5 6 31-Jul-17 07-Sep-17 0
BLOQUE 6 6 06-Sep-17 13-Sep-17 0
BLOQUE 7 6 12-Sep-17 19-Sep-17 0
BLOQUE 8 6 18-Sep-17 25-Sep-17 0
BLOQUE 9 6 22-Sep-17 29-Sep-17 0
BLOQUE 10 6 28-Sep-17 05-Oct-17 0
BLOQUE 11 6 04-Oct-17 11-Oct-17 0
BLOQUE 12 6 10-Oct-17 17-Oct-17 0
BLOQUE 13 6 16-Oct-17 23-Oct-17 0
BLOQUE 14 6 20-Oct-17 27-Oct-17 0
BLOQUE 15 6 26-Oct-17 02-Nov-17 0
BLOQUE 16 6 01-Nov-17 08-Nov-17 0
BLOQUE 17 6 07-Nov-17 14-Nov-17 0
BLOQUE 18 73 13-Dec-17 23-Mar-18 0
CON9550 Fabricación de previas Bloque 18 15 20-Dec-17 09-Jan-18 0 Fabricación de previas Bloque 18
CON9560 Curvado de chapa Bloque 18 15 25-Dec-17 12-Jan-18 0 Curvado de chapa Bloque 18
CON9570 Fabricación de paneles planos Bloque 18 15 27-Dec-17 16-Jan-18 0 Fabricación de paneles planos Bloque 18
CON9580 Fabricación de paneles curvos Bloque 18 15 27-Dec-17 16-Jan-18 0 Fabricación de paneles curvos Bloque 18
CON9590 Prefabricación estructural del Bloque 18 15 01-Jan-18 19-Jan-18 0 Prefabricación estructural del Bloque 18
CON9600 Prearmamento Fase 1 de elementos estructurales Bloque 18 10 15-Jan-18 26-Jan-18 0 Prearmamento Fase 1 de elementos estructurales Bloque 18
CON9610 Prearmamento Fase 1 de piping Bloque 18 10 16-Jan-18 29-Jan-18 0 Prearmamento Fase 1 de piping Bloque 18
CON9620 Prearmamento Fase 1 de electricidad Bloque 18 10 17-Jan-18 30-Jan-18 0 Prearmamento Fase 1 de electricidad Bloque 18
CON9630 Prearmamento Fase 1 de instrumentación Bloque 18 10 17-Jan-18 30-Jan-18 0 Prearmamento Fase 1 de instrumentación Bloque 18
CON9640 Prearmamento Fase 1 de otros elementos Bloque 18 10 18-Jan-18 31-Jan-18 0 Prearmamento Fase 1 de otros elementos Bloque 18
CON9660 Traslado a cabina de chorreado y pintado del Bloque 18 1 01-Feb-18 01-Feb-18 0 Traslado a cabina de chorreado y pintado del Bloque 18

Duration Float Oct
CON9670 Chorreado y pintado del Bloque 18 2 02-Feb-18 05-Feb-18 0 Chorreado y pintado del Bloque 18
CON9680 Traslado a zona de prearmamento del bloque 18 1 06-Feb-18 06-Feb-18 0 Traslado a zona de prearmamento del bloque 18
CON9700 Prearmamento Fase 2 de elementos estructurales Bloque 18 5 07-Feb-18 13-Feb-18 0 Prearmamento Fase 2 de elementos estructurales Bloque 18
CON9710 Prearmamento Fase 2 de piping Bloque 18 5 08-Feb-18 14-Feb-18 0 Prearmamento Fase 2 de piping Bloque 18
CON9720 Prearmamento Fase 2 de electricidad Bloque 18 5 09-Feb-18 15-Feb-18 0 Prearmamento Fase 2 de electricidad Bloque 18
CON9730 Prearmamento Fase 2 de instrumentación Bloque 18 5 09-Feb-18 15-Feb-18 0 Prearmamento Fase 2 de instrumentación Bloque 18
CON9740 Prearmamento Fase 2 de otros elementos Bloque 18 5 12-Feb-18 16-Feb-18 0 Prearmamento Fase 2 de otros elementos Bloque 18
CON9760 Tests varios del Bloque 18 5 19-Feb-18 23-Feb-18 0 Tests varios del Bloque 18
CON9770 Transporte al dique Bloque 18 1 26-Feb-18 26-Feb-18 0 Transporte al dique Bloque 18
CON9780 Izado del bloque 18 1 27-Feb-18 27-Feb-18 0 Izado del bloque 18
CON9790 Conexión del Bloque 18 con el resto del buque (soldaduras) 15 28-Feb-18 20-Mar-18 0 Conexión del Bloque 18 con el resto del buque (soldad
CON9800 Armamento de equipos pendientes del Bloque 18 con el resto del buque 15 02-Mar-18 22-Mar-18 0 Armamento de equipos pendientes del Bloque 18 con
CON9810 Pintado de zonas de conexión entre Bloque 18 y resto del buque 15 05-Mar-18 23-Mar-18 0 Pintado de zonas de conexión entre Bloque 18 y resto
HABILITACIÓN 26 17-Nov-17 22-Dec-17 0
BLOQUE 1 18 17-Nov-17 12-Dec-17 0
CON1500 Prefabricación del bloque 1 de la habilitación 18 17-Nov-17 12-Dec-17 0 Prefabricación del bloque 1 de la habilitación
BLOQUE 2 18 29-Nov-17 22-Dec-17 0
FLOTADURA 2 09-Apr-18 10-Apr-18 0
CON7200 Flotadura 2 09-Apr-18 10-Apr-18 0 Flotadura
PRUEBAS 134 14-Feb-18 21-Sep-18 0
PRU1000 Pruebas HAT 80 14-Feb-18 05-Jun-18 0 Pruebas HAT

PRU1010 Pruebas SAT 80 09-May-18 21-Sep-18 0 Pruebas SAT
ENTREGA 0 21-Sep-18 21-Sep-18 0
ENT1000 Entrega del buque, documentación y certificados finales al ARMADOR 0 21-Sep-18 0 Entrega del buque, doc


MEJORADA
Duration Float Oct
GENERAL 490 01-Sep-16 21-Sep-18 0 Comienzo del proyecto Entrega del buque, doc
APROVISIONAMIENTOS 257 01-Feb-17 28-Feb-18 123
PRUEBAS 165 01-Jan-18 21-Sep-18 0 100% de las pruebas S
INGENIERÍA DE DETALLE 302 01-Sep-16 29-Nov-17 188 Plot plan

Arquitectura
Cálculos
Trazado
Planos
general
Requisición
del
dede
Tabulación
-básica
modelo
estructuras
IFR
Requisición
estructura
de- material
IFR
al 30%
técnica
-primaria
de
IFR
-estructura
material
IFR
estructura
y secundaria
estructura
primaria
primaria
- yIFR
primaria
secundaria
y secundaria
y secundaria
- PARA OFERTA
- PARA COMPRA
CASCO RESISTENTE 206 02-Dec-16 18-Oct-17 144 Estructura

Estructura
primaria
Estructura
primaria
y secundaria
primaria
y secundaria
y secundaria
de acero
de acero
- RFQ
de
Estructura
- BID
acero
Estructura
Estructura
RECEPTION
Estructura
- PO
primaria
primaria
primaria
primaria
y secundaria
y secundaria
y secundaria
y secundaria
dede
acero
deacero
de
acero
-acero
FABRICACIÓN
- INSPECCIÓN
- TRANSPORTE
- ENTREGAFINAL
ENALEL
SITE
SITE
PIPING 190 12-Jan-17 06-Nov-17 190
ELECTRICIDAD 216 06-Jan-17 06-Dec-17 168
HVAC 180 20-Jan-17 31-Oct-17 144
CONSTRUCCIÓN 217 22-May-17 20-Apr-18 17
PLANOS DE TALLER 85 22-May-17 18-Oct-17 12

CASCO RESISTENTE 182 03-Jul-17 13-Apr-18 17 Corte
Corte
Corte
Corte
Corte
Corte
de
Corte
Prefabricación
de
Corte
de
Corte
de
chapa
perfiles
Corte
de
chapa
perfiles
Corte
chapa
perfiles
de
chapa
perfiles
Corte
deCorte
chapa
perfiles
de
chapa
perfiles
Corte
de
Corte
chapa
perfiles
Bloque
de
Corte
Bloque
chapa
perfiles
de
chapa
perfiles
Corte
Bloque
de
Bloque
chapa
perfiles
de
Bloque
chapa
perfiles
de
Bloque
chapa
perfiles
de
Bloque
chapa
perfiles
de
1Bloque
chapa
perfiles
de
12Bloque
chapa
perfiles
Corte
la
32Bloque
chapa
perfiles
3
4Bloque
chapa
perfiles
Fabricación
quilla
45Bloque
Curvado
Fabricación
5
6Bloque
Prefabricación
67Bloque
Prearmamento
de
Prearmamento
7Traslado
8Bloque
Chorreado
Traslado
8
9Bloque
Prearmamento
9Prearmamento
10
Bloque
Prearmamento
chapa
perfiles
10
11
Bloque
Tests
Transporte
Izado
11
12
12
13
de
13
14
Conexión
14
15
Armamento
de
Pintado
15
chapa
16
ade
Bloque
varios
16
del
a17
Bloque
cabina
17
previas
yzona
paneles
estructural
pintado
bloque
Fase
Fase
al
Bloque
de
del
18
Fase
de
del
Fase
dique
18
Fase
de
Bloque
zonas
Bloque
de
1
prearmamento
18
1
Bloque
planos
curvos
del
chorreado
de
de
2equipos
18
2Bloque
2del
de
Bloque
de
elementos
piping
de
electricidad
instrumentación
otros
de
18
18
Bloque
elementos
piping
electricidad
instrumentación
Bloque
18
otros
conexión
18
con
elementos
pendientes
Bloque
18
y pintado
elementos
Bloque
18
del
18
elestructurales
Bloque
resto
entre
estructurales
18
bloque
Bloque
del
18
Bloque
Bloque
del
del
Bloque
Bloque
18
Bloque
18
Bloque
buque
1818
18
Bloque
18
18
Bloque
18
(soldad
18y resto
con
1818
HABILITACIÓN 95 17-Nov-17 29-Mar-18 33 Prefabricación
Prefabricación
deldel
bloque
bloque
1 de
2 de
la la
habilitación
habilitación
PIPING 139 03-Oct-17 13-Apr-18 22
ELECTRICIDAD 147 28-Sep-17 20-Apr-18 17
INSTRUMENTACIÓN 101 05-Oct-17 22-Feb-18 58
EQUIPOS MECÁNICOS 128 26-Sep-17 22-Mar-18 38
HVAC 120 06-Oct-17 22-Mar-18 38
HSE Y CONTRAINCENDIOS 81 30-Nov-17 22-Mar-18 38
FLOTADURA 2 09-Apr-18 10-Apr-18 0 Flotadura
PRUEBAS 134 14-Feb-18 21-Sep-18 0



MEJORADA
Duration Float Oct
GENERAL 490 01-Sep-16 21-Sep-18 0

MIL1010 Entrega del buque, documentación y certificados finales al ARMADOR 0 21-Sep-18 0 Entrega del buque, doc
MIL2000 100% de los PIDs emitidos para Diseño (IFD) 0 02-Nov-16 445
MIL2010 100% de las hojas de datos emitidas para diseño (IFD) 0 05-Apr-17 335
MIL2020 HAZOP completado 0 16-Jun-17 188
MIL2030 Revisión del modelo 30% 0 23-Nov-16 430
MIL2040 Revisión del modelo 60% 0 01-Feb-17 380
MIL2050 Revisión del modelo 90% 0 29-Mar-17 340
MIL2060 100% de los planos de la Habilitación (IFC) 0 06-Sep-17 248
MIL2070 100% de los PIDs emitidos para Construcción (IFC) 0 28-Jul-17 253
MIL2080 100% de los planos de la estructura primaria emitidos (IFC) 0 10-Apr-17 332
MIL2090 100% de los planos de la estructura secundaria emitidos (IFC) 0 29-May-17 297
MIL2100 100% de los isométricos emitidos para Construcción (IFC) 0 28-Jun-17 275
MIL2110 95% de la Ingeniería 0 29-Nov-17 188
MIL2120 Ingeniería completa (100%) 0 29-Nov-17 188
APROVISIONAMIENTOS 257 01-Feb-17 28-Feb-18 123
MIL3000 Primera PO mecánica 0 01-Feb-17 380
MIL3010 Primera PO piping 0 12-Apr-17 330
MIL3020 Primera PO electricidad 0 13-Apr-17 329
MIL3030 Primera PO instrumentación 0 03-Mar-17 358
MIL3040 Adjudicación de la PO de la estructura principal 0 06-Feb-17 377
MIL3050 100% de las POs de equipos críticos adjudicadas 0 19-Apr-17 325
MIL3060 100% de las POs del resto de equipos adjudicadas 0 16-Jun-17 283
MIL3070 100% de los equipos críticos entregados en el Site 0 28-Feb-18 123
MIL3080 100% del resto de equipos entregados en obra 0 28-Feb-18 123
MIL3090 Toda la estructura principal entregada en el Site 0 18-Oct-17 218
MIL3100 Todos los equipos mecánicos entregados en el Site 0 26-Feb-18 125
MIL3110 Todos los equipos eléctricos entregados en el Site 0 28-Nov-17 189
MIL3120 Todos los equipos instrumentales entregados en el Site 0 28-Feb-18 123
MIL3130 Todos los el bulk material de piping entregado en el Site 0 06-Nov-17 205
MIL3140 Todos los el bulk material de electricidad entregado en el Site 0 06-Dec-17 183
MIL3150 Todos los el bulk material de instrumentación entregado en el Site 0 20-Dec-17 173
MIL3160 100% de la documentación de proveedores recibida y aprobada 0 08-Nov-17 203
MIL4000 Comienzo de la construcción 0 03-Jul-17 273
MIL4010 Primer corte de chapa y/o perfil 0 03-Oct-17 230
MIL4020 Puesta de quilla 0 04-Oct-17 228
MIL4050 100% de planos de taller emitidos y aprobados 0 18-Oct-17 218
MIL4060 Izado Bloque 1 0 22-Nov-17 193
MIL4095 Izado Bloque 8 0 01-Dec-17 186
MIL4125 Izado Bloque 14 0 04-Jan-18 162
MIL4140 Izado Bloque 17 0 07-Feb-18 138
MIL4150 Izado Bloque 18 0 27-Feb-18 124
MIL4160 100% de bandejas montadas y y tirado de cables de electricidad 0 20-Apr-18 86
MIL4170 100% de bandejas montadas y tirado de cables de instrumentación 0 22-Feb-18 127
MIL4200 100% de piping montado 0 13-Apr-18 91
MIL4210 Izado de la habilitación completa 0 06-Feb-18 139
PRUEBAS 165 01-Jan-18 21-Sep-18 0
MIL5000 Flotadura realizada 0 10-Apr-18 94
MIL5010 100% de las pruebas FAT realizadas 0 01-Jan-18 165
MIL5020 100% de las pruebas HAT realizadas 0 05-Jun-18 54
MIL5030 100% de las pruebas SAT realizadas 0 21-Sep-18 0 100% de las pruebas S
INGENIERÍA DE DETALLE 302 01-Sep-16 29-Nov-17 188

PROCESOS 257 01-Sep-16 27-Sep-17 233
PFDs y PIDs 237 01-Sep-16 28-Jul-17 188
ENG1000 PFDs - IFR 15 01-Sep-16 21-Sep-16 20
ENG1010 PFDs - IFD 15 22-Sep-16 12-Oct-16 58
ENG1020 PFDs - IFC 15 19-Jun-17 07-Jul-17 188
ENG1030 PIDs - IFR 15 22-Sep-16 12-Oct-16 23
ENG1040 PIDs - IFD 15 13-Oct-16 02-Nov-16 58
ENG1050 PIDs - IFC 15 10-Jul-17 28-Jul-17 188
HOJAS DE DATOS 242 15-Sep-16 20-Sep-17 238
ENG1060 Hojas de datos piping - IFR 15 13-Oct-16 02-Nov-16 23
ENG1070 Hojas de datos piping - IFD 15 03-Nov-16 23-Nov-16 63
ENG1080 Hojas de datos piping - IFC 15 31-Jul-17 20-Sep-17 238
ENG1090 Hojas de datos mecánicas - IFR 15 15-Sep-16 05-Oct-16 20
ENG1100 Hojas de datos mecánicas - IFD 15 13-Oct-16 02-Nov-16 60
ENG1110 Hojas de datos mecánicas - IFC 15 10-Jul-17 28-Jul-17 213
ENG1120 Hojas de datos instrumentación - IFR 15 20-Oct-16 09-Nov-16 31
ENG1130 Hojas de datos instrumentación - IFD 15 10-Nov-16 30-Nov-16 84
ENG1140 Hojas de datos instrumentación - IFC 15 31-Jul-17 20-Sep-17 223
LISTAS 232 06-Oct-16 27-Sep-17 233
ENG1150 Lista de equipos - IFR 10 06-Oct-16 19-Oct-16 435
ENG1160 Lista de equipos - IFD 10 03-Nov-16 16-Nov-16 425
ENG1170 Lista de equipos - IFC 10 31-Jul-17 13-Sep-17 243
ENG1180 Lista de fluidos - IFR 10 03-Nov-16 16-Nov-16 415
ENG1190 Lista de fluidos - IFD 10 24-Nov-16 07-Dec-16 410
ENG1200 Lista de fluidos - IFC 10 10-Jul-17 21-Jul-17 258
ENG1210 Lista de líneas - IFR 20 13-Oct-16 09-Nov-16 400
ENG1220 Lista de líneas - IFD 20 10-Nov-16 07-Dec-16 400
ENG1230 Lista de líneas - IFC 20 31-Jul-17 27-Sep-17 233
ESTRUCTURA 217 06-Oct-16 06-Sep-17 12
CASCO RESISTENTE 168 06-Oct-16 29-May-17 61
ARQUITECTURA 110 06-Oct-16 08-Mar-17 43
ENG2000 Arquitectura básica - IFR 20 06-Oct-16 02-Nov-16 0 Arquitectura básica - IFR
ENG2010 Arquitectura básica - IFD 15 03-Nov-16 23-Nov-16 23

Duration Float Oct
CÁLCULOS 107 18-Oct-16 15-Mar-17 43
ENG2030 Cálculos de estructuras - IFR 15 18-Oct-16 07-Nov-16 0 Cálculos de estructuras - IFR
ENG2040 Cálculos de estructuras - IFD 10 17-Nov-16 30-Nov-16 23
PLANOS 152 28-Oct-16 29-May-17 61
ENG2060 Planos de estructura primaria y secundaria - IFR 20 28-Oct-16 24-Nov-16 0 Planos de estructura primaria y secundaria - IFR
ENG2070 Planos de estructura primaria y secundaria - IFD 15 01-Dec-16 21-Dec-16 23
ENG2080 Planos de estructura primaria y secundaria - IFC 15 21-Mar-17 10-Apr-17 40
ENG2130 Planos de estructura terciaria - IFD 20 30-Dec-16 26-Jan-17 76
ENG2140 Planos de estructura terciaria - IFC 20 02-May-17 29-May-17 61
REQUISICIONES 77 18-Nov-16 06-Mar-17 61
ENG2180 Requisición de material estructura primaria y secundaria - PARA OFERTA 10 18-Nov-16 01-Dec-16 0 Requisición de material estructura primaria y secundaria - PARA OFERTA
ENG2190 Requisición de material estructura primaria y secundaria - PARA COMPRA 12 13-Jan-17 30-Jan-17 0 Requisición de material estructura primaria y secundaria - PARA COMPRA
ENG2240 Requisición de material estructura terciaria - PARA OFERTA 10 30-Dec-16 12-Jan-17 61
ENG2250 Requisición de material estructura terciaria - PARA COMPRA 12 17-Feb-17 06-Mar-17 61
TABULACIONES 35 30-Dec-16 16-Feb-17 61
ENG2200 Tabulación técnica estructura primaria y secundaria 10 30-Dec-16 12-Jan-17 0 Tabulación técnica estructura primaria y secundaria
ENG2260 Tabulación técnica estructura terciaria 10 03-Feb-17 16-Feb-17 61
HABILITACIÓN 217 06-Oct-16 06-Sep-17 12
ARQUITECTURA 115 06-Oct-16 15-Mar-17 64
ENG2510 Arquitectura básica - IFD 20 08-Dec-16 04-Jan-17 19
CÁLCULOS 105 27-Oct-16 22-Mar-17 64
ENG2540 Cálculos de estructuras - IFD 10 29-Dec-16 11-Jan-17 19
PLANOS 197 03-Nov-16 06-Sep-17 12
ENG2570 Planos de estructura primaria y secundaria - IFD 15 05-Jan-17 25-Jan-17 19
ENG2580 Planos de estructura primaria y secundaria - IFC 15 20-Apr-17 10-May-17 44
ENG2640 Planos de estructura terciaria - IFC 20 26-Jun-17 21-Jul-17 12
ENG2650 Planos de detalle - IFR 30 24-Nov-16 04-Jan-17 37
ENG2660 Planos de detalle - IFD 30 26-Jan-17 08-Mar-17 37
ENG2670 Planos de detalle - IFC 30 26-Jun-17 06-Sep-17 12
REQUISICIONES 102 24-Nov-16 14-Apr-17 22
ENG2680 Requisición de material estructura primaria y secundaria habilitación - PARA OFERTA
10 24-Nov-16 07-Dec-16 44
ENG2690 Requisición de material estructura primaria y secundaria habilitación - PARA COMPRA
10 26-Jan-17 08-Feb-17 44
ENG2710 Requisición de material estructura terciaria habilitación - PARA OFERTA 10 22-Dec-16 04-Jan-17 12
ENG2720 Requisición de material estructura terciaria habilitación - PARA COMPRA 12 30-Mar-17 14-Apr-17 12
ENG2740 Requisición de material equipos y mobiliario - PARA OFERTA 10 05-Jan-17 18-Jan-17 37
ENG2750 Requisición de material equipos y mobiliario - PARA COMPRA 12 09-Mar-17 24-Mar-17 37
TABULACIONES 55 29-Dec-16 15-Mar-17 22
ENG2700 Tabulación técnica estructura primaria y secundaria habilitación 10 29-Dec-16 11-Jan-17 44
ENG2730 Tabulación técnica estructura terciaria habilitación 10 02-Mar-17 15-Mar-17 12
ENG2760 Tabulación técnica de material equipos y mobiliario 10 09-Feb-17 22-Feb-17 37
PIPING 287 01-Sep-16 08-Nov-17 203
GENERAL 287 01-Sep-16 08-Nov-17 203
ESPECIFICACIÓN 202 03-Nov-16 13-Sep-17 203
PLOT PLAN 105 22-Sep-16 15-Feb-17 43
ENG3030 Plot plan general - IFR 10 22-Sep-16 05-Oct-16 0 Plot plan general - IFR
ENG3040 Plot plan general - IFD 10 24-Nov-16 07-Dec-16 19
ENG3050 Plot plan general - IFC 10 02-Feb-17 15-Feb-17 43
MODELO 3D 150 01-Sep-16 29-Mar-17 250
ENG3060 Trazado del modelo al 30% - IFR 50 01-Sep-16 09-Nov-16 0 Trazado del modelo al 30% - IFR
ENG3070 Trazado del modelo al 60% - IFD 50 10-Nov-16 18-Jan-17 18
ENG3080 Trazado del modelo al 90% - IFC 50 19-Jan-17 29-Mar-17 250
LISTAS 222 10-Nov-16 18-Oct-17 203
ENG3090 Listado de materiales - IFR 10 29-Dec-16 11-Jan-17 23
ENG3100 Listado de materiales - IFD 10 26-Jan-17 08-Feb-17 53
ENG3110 Listado de materiales - IFC 10 05-Oct-17 18-Oct-17 203
ENG3240 Listado de isométricas - IFR 10 10-Nov-16 23-Nov-16 21
ENG3250 Listado de isométricas - IFD 10 19-Jan-17 01-Feb-17 18
ENG3260 Listado de isométricas - IFC 10 30-Mar-17 12-Apr-17 250
ISOMÉTRICAS 145 08-Dec-16 28-Jun-17 250
ENG3270 Trazado de isométricas - IFR 45 08-Dec-16 08-Feb-17 21
ENG3280 Trazado de isométricas - IFD 45 16-Feb-17 19-Apr-17 18
ENG3290 Trazado de isométricas - IFC 45 27-Apr-17 28-Jun-17 250
CORROSIÓN Y AISLAMIENTO 192 12-Jan-17 08-Nov-17 203
ENG3390 Estudio de corrosión y aislamiento - IFR 15 12-Jan-17 01-Feb-17 340
ENG3400 Estudio de corrosión y aislamiento - IFD 15 16-Feb-17 08-Mar-17 340
ENG3410 Estudio de corrosión y aislamiento - IFC 15 19-Oct-17 08-Nov-17 203
TUBERÍAS Y ACCESORIOS 192 08-Dec-16 04-Oct-17 203
HOJAS DE DATOS 192 08-Dec-16 04-Oct-17 203
ENG3150 Hoja de datos de tuberías y accesorios - IFR 15 08-Dec-16 28-Dec-16 23
ENG3160 Hoja de datos de tuberías y accesorios - IFD 15 05-Jan-17 25-Jan-17 58
ENG3170 Hoja de datos de tuberías y accesorios - IFC 15 14-Sep-17 04-Oct-17 203
REQUISICIONES 55 29-Dec-16 15-Mar-17 33
ENG3200 Requisición de material de tuberías y accesorios - PARA OFERTA 10 29-Dec-16 11-Jan-17 33
ENG3210 Requisición de material de tuberías y accesorios - PARA COMPRA 10 02-Mar-17 15-Mar-17 33
TABULACIONES 10 16-Feb-17 01-Mar-17 33
ENG3230 Tabulación técnica de tuberías y accesorios 10 16-Feb-17 01-Mar-17 33
VÁLVULAS 207 17-Nov-16 04-Oct-17 203
HOJAS DE DATOS 207 17-Nov-16 04-Oct-17 203
ENG3120 Hoja de datos de válvulas - IFR 15 17-Nov-16 07-Dec-16 23
ENG3130 Hoja de datos de válvulas - IFD 15 15-Dec-16 04-Jan-17 58
ENG3140 Hoja de datos de válvulas - IFC 15 14-Sep-17 04-Oct-17 203
ENG3180 Requisición de material de válvulas - PARA OFERTA 15 22-Dec-16 11-Jan-17 23
ENG3190 Requisición de material de válvulas - PARA COMPRA 15 02-Mar-17 22-Mar-17 23
ENG3220 Tabulación técnica de válvulas 10 16-Feb-17 01-Mar-17 23
SOPORTACIÓN 135 26-Jan-17 04-Sep-17 250
CÁLCULOS 120 26-Jan-17 12-Jul-17 250
ENG3300 Cálculo de stress y soportes - IFR 20 26-Jan-17 22-Feb-17 21
ENG3310 Cálculo de stress y soportes - IFD 20 06-Apr-17 03-May-17 18
ENG3320 Cálculo de stress y soportes - IFC 20 15-Jun-17 12-Jul-17 250
PLANOS 115 23-Feb-17 04-Sep-17 250
ENG3330 Planos de soportación - IFR 15 23-Feb-17 15-Mar-17 21
ENG3340 Planos de soportación - IFD 15 04-May-17 24-May-17 18

Duration Float Oct
ENG3350 Planos de soportación - IFC 15 13-Jul-17 04-Sep-17 250
REQUISICIONES 50 16-Mar-17 24-May-17 18
ENG3360 Requisición de material de soportación - PARA OFERTA 5 16-Mar-17 22-Mar-17 21
ENG3370 Requisición de material de soportación - PARA COMPRA 7 16-May-17 24-May-17 18
TABULACIONES 10 27-Apr-17 10-May-17 21
ENG3380 Tabulación técnica de soportación 10 27-Apr-17 10-May-17 21
LÍNEA DE EJES 197 29-Dec-16 01-Nov-17 208
HOJAS DE DATOS 130 29-Dec-16 28-Jun-17 250
ENG3420 Hoja de datos línea de ejes y accesorios - IFR 5 29-Dec-16 04-Jan-17 26
ENG3430 Hoja de datos línea de ejes y accesorios - IFD 5 19-Jan-17 25-Jan-17 61
ENG3440 Hoja de datos línea de ejes y accesorios - IFC 5 22-Jun-17 28-Jun-17 250
PLANOS 187 12-Jan-17 01-Nov-17 208
ENG3450 Planos de disposición general y detalle de línea de ejes y accesorios - IFR 10 12-Jan-17 25-Jan-17 46
ENG3460 Planos de disposición general y detalle de línea de ejes y accesorios - IFD 10 09-Feb-17 22-Feb-17 66
ENG3470 Planos de disposición general y detalle de línea de ejes y accesorios - IFC 10 19-Oct-17 01-Nov-17 208
REQUISICIONES 45 26-Jan-17 29-Mar-17 46
ENG3480 Requisición de material para línea de ejes y accesorios - PARA OFERTA 5 26-Jan-17 01-Feb-17 46
ENG3490 Requisición de material para línea de ejes y accesorios - PARA COMPRA 5 23-Mar-17 29-Mar-17 46
TABULACIONES 10 09-Mar-17 22-Mar-17 46
ENG3500 Tabulación técnica de línea de ejes y accesorios 10 09-Mar-17 22-Mar-17 46
ELECTRICIDAD 222 03-Nov-16 11-Oct-17 223
ESPECIFICACIONES 105 03-Nov-16 29-Mar-17 325
ENG4020 Especificación de materiales - IFC 15 09-Mar-17 29-Mar-17 325
EQUIPOS 190 25-Nov-16 19-Sep-17 239
HOJAS DE DATOS 190 25-Nov-16 19-Sep-17 239
ENG4030 Hoja de datos de equipos - IFR 15 25-Nov-16 15-Dec-16 55
ENG4040 Hoja de datos de equipos - IFD 15 19-Jan-17 08-Feb-17 66
ENG4050 Hoja de datos de equipos - IFC 15 28-Jul-17 19-Sep-17 239
ENG4120 Requisición de material de equipos - PARA OFERTA 15 16-Dec-16 05-Jan-17 55
ENG4130 Requisición de material de equipos - PARA COMPRA 15 24-Feb-17 16-Mar-17 55
TABULACIONES 10 10-Feb-17 23-Feb-17 55
ENG4190 Tabulación técnica de equipos 10 10-Feb-17 23-Feb-17 55
BULK MATERIAL 212 17-Nov-16 11-Oct-17 223
HOJAS DE DATOS 172 17-Nov-16 14-Jul-17 223
ENG4060 Hoja de datos de cables y bandejas - IFR 15 17-Nov-16 07-Dec-16 17
ENG4070 Hoja de datos de cables y bandejas - IFD 15 19-Jan-17 08-Feb-17 19
ENG4080 Hoja de datos de cables y bandejas - IFC 15 26-Jun-17 14-Jul-17 223
PLANOS 177 08-Dec-16 13-Sep-17 223
ENG4160 Planos de ruteado de cables y bandejas - IFR 20 08-Dec-16 04-Jan-17 17
ENG4170 Planos de ruteado de cables y bandejas - IFD 20 09-Feb-17 08-Mar-17 19
ENG4180 Planos de ruteado de cables y bandejas - IFC 20 17-Jul-17 13-Sep-17 223
LISTAS 177 05-Jan-17 11-Oct-17 223
ENG4110 Listado de cantidades (BOQ) - IFC 20 14-Sep-17 11-Oct-17 223
REQUISICIONES 57 26-Jan-17 14-Apr-17 17
ENG4140 Requisición de material de bulk material (cables y bandejas) - PARA OFERTA 10 26-Jan-17 08-Feb-17 17
ENG4150 Requisición de material de bulk material (cables y bandejas) - PARA COMPRA 12 30-Mar-17 14-Apr-17 17
ENG4200 Tabulación técnica de bulk material (cables y bandejas) 10 16-Mar-17 29-Mar-17 17
INSTRUMENTACIÓN 267 13-Oct-16 22-Nov-17 193
ESPECIFICACIONES 222 13-Oct-16 20-Sep-17 238
ENG5000 Especificación de materiales - IFR 15 13-Oct-16 02-Nov-16 395
ENG5010 Especificación de materiales - IFD 15 17-Nov-16 07-Dec-16 395
EQUIPOS 217 10-Nov-16 11-Oct-17 223
ENG5030 Hoja de datos de equipos - IFR 15 10-Nov-16 30-Nov-16 31
ENG5040 Hoja de datos de equipos - IFD 15 15-Dec-16 04-Jan-17 74
ENG5050 Hoja de datos de equipos - IFC 15 21-Sep-17 11-Oct-17 223
REQUISICIONES 57 01-Dec-16 17-Feb-17 54
ENG5120 Requisición de material de equipos - PARA OFERTA 10 01-Dec-16 14-Dec-16 31
ENG5130 Requisición de material de equipos - PARA COMPRA 12 02-Feb-17 17-Feb-17 54
TABULACIONES 10 19-Jan-17 01-Feb-17 54
ENG5240 Tabulación técnica de equipos 10 19-Jan-17 01-Feb-17 54
BULK MATERIAL 222 15-Dec-16 22-Nov-17 193
HOJAS DE DATOS 172 15-Dec-16 13-Sep-17 223
ENG5060 Hoja de datos de cables, instrumentos y bandejas - IFR 15 15-Dec-16 04-Jan-17 31
ENG5070 Hoja de datos de cables, instrumentos y bandejas - IFD 15 20-Feb-17 10-Mar-17 54
ENG5080 Hoja de datos de cables, instrumentos y bandejas - IFC 15 24-Jul-17 13-Sep-17 223
PLANOS 202 05-Jan-17 15-Nov-17 193
ENG5180 Planos de ruteado de cables y bandejas - IFR 20 26-Jan-17 22-Feb-17 31
ENG5190 Planos de ruteado de cables y bandejas - IFD 20 09-Mar-17 05-Apr-17 49
ENG5200 Planos de ruteado de cables y bandejas - IFC 20 19-Oct-17 15-Nov-17 193
ENG5210 Planos de disposición general de instrumentos - IFR 15 05-Jan-17 25-Jan-17 31
ENG5220 Planos de disposición general de instrumentos - IFD 15 09-Feb-17 01-Mar-17 54
ENG5230 Planos de disposición general de instrumentos - IFC 15 28-Sep-17 18-Oct-17 193
LISTAS 187 02-Feb-17 22-Nov-17 193
ENG5090 Listado de cantidades (BOQ) - IFR 20 02-Feb-17 01-Mar-17 31
REQUISICIONES 72 23-Feb-17 02-Jun-17 31
ENG5140 Requisición de material de bulk material (cables y bandejas) - PARA OFERTA 10 23-Feb-17 08-Mar-17 31
ENG5150 Requisición de material de bulk material (cables y bandejas) - PARA COMPRA 12 27-Apr-17 12-May-17 34
ENG5160 Requisición de material de bulk material (instrumentos) - PARA OFERTA 10 09-Mar-17 22-Mar-17 31
ENG5170 Requisición de material de bulk material (instrumentos) - PARA COMPRA 12 18-May-17 02-Jun-17 31
TABULACIONES 25 13-Apr-17 17-May-17 31
ENG5250 Tabulación técnica de bulk material (cables y bandejas) 10 13-Apr-17 26-Apr-17 34
ENG5260 Tabulación técnica de bulk material (instrumentos) 10 04-May-17 17-May-17 31
EQUIPOS MECÁNICOS 252 22-Sep-16 11-Oct-17 223
MOTOR PRINCIPAL , SISTEMAS AUXILIARES Y HÉLICE 247 22-Sep-16 04-Oct-17 228
MOTOR PRINCIPAL 232 22-Sep-16 13-Sep-17 243
HOJAS DE DATOS 222 22-Sep-16 28-Jul-17 243
ENG6000 Hojas de datos del motor principal - IFR 10 22-Sep-16 05-Oct-16 51
ENG6010 Hojas de datos del motor principal - IFD 10 20-Oct-16 02-Nov-16 76
ENG6020 Hojas de datos del motor principal - IFC 10 17-Jul-17 28-Jul-17 243
PLANOS 222 06-Oct-16 13-Sep-17 243
ENG6030 Planos de disposición general motor - IFR 10 06-Oct-16 19-Oct-16 51
ENG6040 Planos de disposición general motor - IFD 10 08-Dec-16 21-Dec-16 51
ENG6050 Planos de disposición general motor - IFC 10 31-Jul-17 13-Sep-17 243
REQUISICIONES 55 20-Oct-16 04-Jan-17 51
ENG6120 Requisición de material motor principal - PARA OFERTA 10 20-Oct-16 02-Nov-16 51
ENG6130 Requisición de material motor principal - PARA COMPRA 10 22-Dec-16 04-Jan-17 51
TABULACIONES 10 08-Dec-16 21-Dec-16 51
ENG6180 Tabulación técnica motor principal 10 08-Dec-16 21-Dec-16 51

Duration Float Oct
SISTEMAS AUXILIARES 247 22-Sep-16 04-Oct-17 228
PRINCIPALES 247 22-Sep-16 04-Oct-17 228
ENG6060 Hojas de datos de equipos auxiliares - IFR 15 22-Sep-16 12-Oct-16 60
ENG6070 Hojas de datos de equipos auxiliares - IFD 15 27-Oct-16 16-Nov-16 76
ENG6080 Hojas de datos de equipos auxiliares - IFC 15 17-Jul-17 06-Sep-17 228
PLANOS 232 13-Oct-16 04-Oct-17 228
ENG6090 Planos de disposición general equipos auxiliares - IFR 20 13-Oct-16 09-Nov-16 60
ENG6100 Planos de disposición general equipos auxiliares - IFD 20 24-Nov-16 21-Dec-16 71
ENG6110 Planos de disposición general equipos auxiliares - IFC 20 07-Sep-17 04-Oct-17 228
REQUISICIONES 40 27-Oct-16 21-Dec-16 71
ENG6140 Requisición de material equipos auxiliares principales - PARA OFERTA 10 27-Oct-16 09-Nov-16 60
ENG6150 Requisición de material equipos auxiliares principales - PARA COMPRA 10 08-Dec-16 21-Dec-16 71
TABULACIONES 10 10-Nov-16 23-Nov-16 81
ENG6190 Tabulación técnica equipos auxiliares principales 10 10-Nov-16 23-Nov-16 81
OTROS 97 03-Nov-16 17-Mar-17 348
REQUISICIONES 97 03-Nov-16 17-Mar-17 348
ENG6160 Requisición de material otros equipos auxiliares - PARA OFERTA 30 03-Nov-16 14-Dec-16 60
ENG6170 Requisición de material otros equipos auxiliares - PARA COMPRA 32 02-Feb-17 17-Mar-17 348
ENG6200 Tabulación técnica otros equipos auxiliares 10 19-Jan-17 01-Feb-17 60
HÉLICE 212 03-Nov-16 27-Sep-17 213
ENG6330 Hoja de datos hélice - IFR 10 03-Nov-16 16-Nov-16 72
ENG6340 Hoja de datos hélice - IFD 10 01-Dec-16 14-Dec-16 102
ENG6350 Hoja de datos hélice - IFC 10 31-Jul-17 13-Sep-17 213
PLANOS 202 17-Nov-16 27-Sep-17 213
ENG6360 Plano de disposición general y detalle de la hélice - IFR 10 17-Nov-16 30-Nov-16 72
ENG6370 Plano de disposición general y detalle de la hélice - IFD 10 15-Dec-16 28-Dec-16 102
ENG6380 Plano de disposición general y detalle de la hélice - IFC 10 14-Sep-17 27-Sep-17 213
REQUISICIONES 55 01-Dec-16 15-Feb-17 72
ENG6390 Requisición de material hélice - PARA OFERTA 5 01-Dec-16 07-Dec-16 72
ENG6400 Requisición de material hélice - PARA COMPRA 5 09-Feb-17 15-Feb-17 72
ENG6410 Tabulación técnica hélice 15 19-Jan-17 08-Feb-17 72
EQUIPOS ROTATIVOS 247 29-Sep-16 11-Oct-17 223
ENG6210 Hojas de datos de equipos rotativos - IFR 15 29-Sep-16 19-Oct-16 20
ENG6220 Hojas de datos de equipos rotativos - IFD 15 03-Nov-16 23-Nov-16 55
ENG6230 Hojas de datos de equipos rotativos - IFC 15 24-Jul-17 13-Sep-17 223
PLANOS 232 20-Oct-16 11-Oct-17 223
ENG6240 Planos de disposición general equipos rotativos - IFR 20 20-Oct-16 16-Nov-16 20
ENG6250 Planos de disposición general equipos rotativos - IFD 20 01-Dec-16 28-Dec-16 50
ENG6260 Planos de disposición general equipos rotativos - IFC 20 14-Sep-17 11-Oct-17 223
REQUISICIONES 87 27-Oct-16 24-Feb-17 28
ENG6270 Requisición de material equipos rotativos críticos - PARA OFERTA 15 27-Oct-16 16-Nov-16 20
ENG6280 Requisición de material equipos rotativos críticos - PARA COMPRA 15 19-Jan-17 08-Feb-17 20
ENG6290 Requisición de material otros equipos rotativos - PARA OFERTA 20 03-Nov-16 30-Nov-16 28
ENG6300 Requisición de material otros equipos rotativos - PARA COMPRA 22 26-Jan-17 24-Feb-17 28
TABULACIONES 25 22-Dec-16 25-Jan-17 28
ENG6310 Tabulación técnica equipos rotativos críticos 10 22-Dec-16 04-Jan-17 20
ENG6320 Tabulación técnica otros equipos rotativos 15 05-Jan-17 25-Jan-17 28
HVAC 281 22-Sep-16 21-Nov-17 194
ESPECIFICACIONES 65 22-Sep-16 21-Dec-16 410
ENG7010 Especificación de materiales - IFD 15 27-Oct-16 16-Nov-16 410
ENG7020 Especificación de materiales - IFC 15 01-Dec-16 21-Dec-16 410
CÁLCULOS 211 20-Oct-16 12-Sep-17 194
ENG7030 Cálculo de cargas térmicas - IFR 15 20-Oct-16 09-Nov-16 61
ENG7040 Cálculo de cargas térmicas - IFD 15 22-Dec-16 11-Jan-17 66
ENG7050 Cálculo de cargas térmicas - IFC 15 21-Jul-17 12-Sep-17 194
ENG7060 Hoja de datos - IFR 15 03-Nov-16 23-Nov-16 61
ENG7070 Hoja de datos - IFD 15 05-Jan-17 25-Jan-17 66
ENG7080 Hoja de datos - IFC 15 06-Sep-17 26-Sep-17 194
PLANOS 215 25-Nov-16 24-Oct-17 194
ENG7140 Planos de ruteado de HVAC - IFR 20 25-Nov-16 22-Dec-16 60
ENG7150 Planos de ruteado de HVAC - IFD 20 26-Jan-17 22-Feb-17 66
ENG7160 Planos de ruteado de HVAC - IFC 20 27-Sep-17 24-Oct-17 194
LISTAS 215 23-Dec-16 21-Nov-17 194
ENG7090 Listado de cantidades (BOQ) - IFR 20 23-Dec-16 19-Jan-17 60
ENG7100 Listado de cantidades (BOQ) - IFD 20 23-Feb-17 22-Mar-17 66
ENG7120 Requisión de material HVAC equipos y accesorios - PARA OFERTA 15 30-Dec-16 19-Jan-17 60
ENG7130 Requisión de material HVAC equipos y accesorios - PARA COMPRA 15 10-Mar-17 30-Mar-17 60
ENG7170 Tabulación técnica HVAC equipos y accesorios 15 17-Feb-17 09-Mar-17 60
HSE Y CONTRAINCENDIOS 287 22-Sep-16 29-Nov-17 188
ESPECIFICACIONES 237 22-Sep-16 20-Sep-17 238
ENG8010 Especificación de materiales - IFD 20 03-Nov-16 30-Nov-16 395
CONTRAINCENDIOS 257 03-Nov-16 29-Nov-17 188
PIDs 207 03-Nov-16 20-Sep-17 188
ENG8030 PIDs de contraincendios - IFR 15 03-Nov-16 23-Nov-16 58
ENG8040 PIDs de contraincendios - IFD 15 09-Feb-17 01-Mar-17 38
ENG8050 PIDs de contraincendios - IFC 15 31-Jul-17 20-Sep-17 188
ENG8090 Hojas de datos de equipos contraincendios - IFR 15 24-Nov-16 14-Dec-16 58
ENG8100 Hojas de datos de equipos contraincendios - IFD 15 02-Mar-17 22-Mar-17 38
ENG8110 Hojas de datos de equipos contraincendios - IFC 15 21-Sep-17 11-Oct-17 188
PLANOS 212 15-Dec-16 08-Nov-17 188
ENG8060 Planos de disposición general de contraincendios - IFR 20 15-Dec-16 11-Jan-17 58
ENG8070 Planos de disposición general de contraincendios - IFD 20 23-Mar-17 19-Apr-17 38
ENG8080 Planos de disposición general de contraincendios - IFC 20 12-Oct-17 08-Nov-17 188
LISTAS 207 12-Jan-17 29-Nov-17 188
ENG8130 Listado de cantidades (BOQ) - IFD 15 20-Apr-17 10-May-17 40
ENG8140 Listado de cantidades (BOQ) - IFC 15 09-Nov-17 29-Nov-17 188
REQUISICIONES 87 12-Jan-17 12-May-17 38
ENG8150 Requisición de material de contraincendios - PARA OFERTA 15 12-Jan-17 01-Feb-17 58
ENG8160 Requisición de material de contraincendios - PARA COMPRA 17 20-Apr-17 12-May-17 38
ENG8170 Tabulación técnica de contraincendios 10 09-Mar-17 22-Mar-17 58
SALVAMENTO 193 15-Dec-16 12-Oct-17 222
HOJAS DE DATOS 173 15-Dec-16 14-Sep-17 222
ENG8180 Hojas de datos de equipos de salvamento - IFR 10 15-Dec-16 28-Dec-16 84

Duration Float Oct
ENG8190 Hojas de datos de equipos de salvamento - IFD 10 23-Mar-17 05-Apr-17 61
ENG8200 Hojas de datos de equipos de salvamento - IFC 10 01-Sep-17 14-Sep-17 222
PLANOS 183 29-Dec-16 12-Oct-17 222
ENG8210 Planos de disposición general de equipos de salvamento - IFR 20 29-Dec-16 25-Jan-17 84
ENG8220 Planos de disposición general de equipos de salvamento - IFD 20 06-Apr-17 03-May-17 61
ENG8230 Planos de disposición general de equipos de salvamento - IFC 20 15-Sep-17 12-Oct-17 222
REQUISICIONES 80 12-Jan-17 03-May-17 61
ENG8240 Requisición de material de equipos de salvamento - PARA OFERTA 10 12-Jan-17 25-Jan-17 84
ENG8250 Requisición de material de equipos de salvamento - PARA COMPRA 12 18-Apr-17 03-May-17 61
ENG8260 Tabulación técnica de equipos de salvamento 10 02-Mar-17 15-Mar-17 84

APR1000 Estructura primaria y secundaria de acero - RFQ 5 02-Dec-16 08-Dec-16 0 Estructura primaria y secundaria de acero - RFQ
APR1010 Estructura primaria y secundaria de acero - BID RECEPTION 15 09-Dec-16 29-Dec-16 0 Estructura primaria y secundaria de acero - BID RECEPTION
APR1020 Estructura primaria y secundaria de acero - TABULACIÓN ECONÓMICA 10 06-Jan-17 19-Jan-17 7
APR1030 Estructura primaria y secundaria de acero - PO 5 31-Jan-17 06-Feb-17 0 Estructura primaria y secundaria de acero - PO
APR1040 Estructura primaria y secundaria de acero - EMISIÓN Y APROBACIÓN PLANOS DE
30 PROVEEDOR
07-Feb-17 20-Mar-17 40
APR1050 Estructura primaria y secundaria de acero - FABRICACIÓN 150 07-Feb-17 21-Sep-17 0 Estructura primaria y secundaria de acero - FABRICACIÓN
APR1060 Estructura primaria y secundaria de acero - INSPECCIÓN FINAL 75 02-Jun-17 03-Oct-17 0 Estructura primaria y secundaria de acero - INSPECCIÓN FINAL
APR1070 Estructura primaria y secundaria de acero - TRANSPORTE AL SITE 75 14-Jun-17 13-Oct-17 0 Estructura primaria y secundaria de acero - TRANSPORTE AL SITE
APR1080 Estructura primaria y secundaria de acero - ENTREGA EN EL SITE 75 19-Jun-17 18-Oct-17 0 Estructura primaria y secundaria de acero - ENTREGA EN EL SITE
APR1180 Estructura terciaria de acero - RFQ 5 13-Jan-17 19-Jan-17 61
APR1190 Estructura terciaria de acero - BID RECEPTION 10 20-Jan-17 02-Feb-17 61
APR1200 Estructura terciaria de acero - TABULACIÓN ECONÓMICA 10 10-Feb-17 23-Feb-17 68
APR1210 Estructura terciaria de acero - PO 10 07-Mar-17 20-Mar-17 61
APR1220 Estructura terciaria de acero - EMISIÓN Y APROBACIÓN PLANOS DE PROVEEDOR
30 21-Mar-17 01-May-17 61
APR1230 Estructura terciaria de acero - FABRICACIÓN 70 21-Mar-17 26-Jun-17 173
APR1240 Estructura terciaria de acero - INSPECCIÓN FINAL 40 16-May-17 10-Jul-17 173
APR1250 Estructura terciaria de acero - TRANSPORTE AL SITE 40 30-May-17 24-Jul-17 173
APR1260 Estructura terciaria de acero - ENTREGA EN EL SITE 40 27-Jun-17 07-Sep-17 173
APR1270 Estructura primaria y secundaria para habilitación - RFQ 5 08-Dec-16 14-Dec-16 44
APR1280 Estructura primaria y secundaria para habilitación - BID RECEPTION 10 15-Dec-16 28-Dec-16 44
APR1290 Estructura primaria y secundaria para habilitación - TABULACIÓN ECONÓMICA 10 05-Jan-17 18-Jan-17 69
APR1300 Estructura primaria y secundaria para habilitación - PO 10 23-Feb-17 08-Mar-17 44
APR1310 Estructura primaria y secundaria para habilitación - EMISIÓN Y APROBACIÓN PLANOS
30 09-Mar-17
DE PROVEEDOR
19-Apr-17 44
APR1320 Estructura primaria y secundaria para habilitación - FABRICACIÓN 60 09-Mar-17 31-May-17 63
APR1330 Estructura primaria y secundaria para habilitación - INSPECCIÓN FINAL 40 20-Apr-17 14-Jun-17 63
APR1340 Estructura primaria y secundaria para habilitación - TRANSPORTE AL SITE 30 15-Jun-17 26-Jul-17 63
APR1350 Estructura primaria y secundaria para habilitación - ENTREGA EN EL SITE 0 26-Jul-17 63
APR1360 Estructura terciaria para habilitación - RFQ 5 02-Feb-17 08-Feb-17 12
APR1370 Estructura terciaria para habilitación - BID RECEPTION 15 09-Feb-17 01-Mar-17 12
APR1380 Estructura terciaria para habilitación - TABULACIÓN ECONÓMICA 10 09-Mar-17 22-Mar-17 39
APR1390 Estructura terciaria para habilitación - PO 10 01-May-17 12-May-17 12
APR1400 Estructura terciaria para habilitación - EMISIÓN Y APROBACIÓN PLANOS DE PROVEEDOR
30 15-May-17 23-Jun-17 12
APR1410 Estructura terciaria para habilitación - FABRICACIÓN 50 15-May-17 21-Jul-17 131
APR1420 Estructura terciaria para habilitación - INSPECCIÓN FINAL 30 26-Jun-17 04-Aug-17 131
APR1430 Estructura terciaria para habilitación - TRANSPORTE AL SITE 30 07-Aug-17 04-Oct-17 131
APR1440 Estructura terciaria para habilitación - ENTREGA EN EL SITE 0 04-Oct-17 131
APR1450 Equipos y mobiliario para habilitación - RFQ 5 19-Jan-17 25-Jan-17 37
APR1460 Equipos y mobiliario para habilitación - BID RECEPTION 10 26-Jan-17 08-Feb-17 37
APR1470 Equipos y mobiliario para habilitación - TABULACIÓN ECONÓMICA 10 16-Feb-17 01-Mar-17 54
APR1480 Equipos y mobiliario para habilitación - PO 10 27-Mar-17 07-Apr-17 37
APR1490 Equipos y mobiliario para habilitación - EMISIÓN Y APROBACIÓN PLANOS DE PROVEEDOR
30 10-Apr-17 19-May-17 37
APR1500 Equipos y mobiliario para habilitación - FABRICACIÓN 75 10-Apr-17 21-Jul-17 100
APR1510 Equipos y mobiliario para habilitación - INSPECCIÓN FINAL 40 12-Jun-17 04-Aug-17 100
APR1520 Equipos y mobiliario para habilitación - TRANSPORTE AL SITE 40 26-Jun-17 06-Sep-17 100
APR1530 Equipos y mobiliario para habilitación - ENTREGA EN EL SITE 40 17-Jul-17 27-Sep-17 100
PIPING 190 12-Jan-17 06-Nov-17 190
VÁLVULAS 185 12-Jan-17 30-Oct-17 170
APR2000 Válvulas - RFQ 10 12-Jan-17 25-Jan-17 23
APR2010 Válvulas - BID RECEPTION 15 26-Jan-17 15-Feb-17 23
APR2020 Válvulas - TABULACIÓN ECONÓMICA 10 23-Feb-17 08-Mar-17 43
APR2030 Válvulas - PO 5 06-Apr-17 12-Apr-17 23
APR2040 Válvulas - EMISIÓN Y APROBACIÓN PLANOS DE PROVEEDOR 45 13-Apr-17 14-Jun-17 255
APR2050 Válvulas - FABRICACIÓN 80 13-Apr-17 02-Aug-17 28
APR2060 Válvulas - INSPECCIÓN FINAL 40 22-Jun-17 04-Sep-17 28
APR2070 Válvulas - TRANSPORTE AL SITE 40 06-Jul-17 18-Sep-17 28
APR2080 Válvulas - ENTREGA EN EL SITE 40 05-Sep-17 30-Oct-17 28
TUBERÍAS Y ACCESORIOS 190 12-Jan-17 06-Nov-17 165
APR2090 Tuberías y accesorios - RFQ 10 12-Jan-17 25-Jan-17 33
APR2100 Tuberías y accesorios - BID RECEPTION 15 26-Jan-17 15-Feb-17 33
APR2110 Tuberías y accesorios - TABULACIÓN ECONÓMICA 10 23-Feb-17 08-Mar-17 48
APR2120 Tuberías y accesorios - PO 5 13-Apr-17 19-Apr-17 23
APR2130 Tuberías y accesorios - EMISIÓN Y APROBACIÓN PLANOS DE PROVEEDOR 45 20-Apr-17 21-Jun-17 250
APR2140 Tuberías y accesorios - FABRICACIÓN 80 20-Apr-17 09-Aug-17 23
APR2150 Tuberías y accesorios - INSPECCIÓN FINAL 40 29-Jun-17 11-Sep-17 23
APR2160 Tuberías y accesorios - TRANSPORTE AL SITE 40 13-Jul-17 25-Sep-17 23
APR2170 Tuberías y accesorios - ENTREGA EN EL SITE 40 12-Sep-17 06-Nov-17 23
SOPORTACIÓN 130 23-Mar-17 23-Oct-17 200
APR2270 Soportación - RFQ 10 23-Mar-17 05-Apr-17 21
APR2280 Soportación - BID RECEPTION 15 06-Apr-17 26-Apr-17 21
APR2290 Soportación - TABULACIÓN ECONÓMICA 10 04-May-17 17-May-17 23
APR2300 Soportación - PO 5 25-May-17 31-May-17 18
APR2310 Soportación - EMISIÓN Y APROBACIÓN PLANOS DE PROVEEDOR 30 01-Jun-17 12-Jul-17 260
APR2320 Soportación - FABRICACIÓN 50 01-Jun-17 09-Aug-17 18
APR2330 Soportación - INSPECCIÓN FINAL 25 13-Jul-17 04-Sep-17 18
APR2340 Soportación - TRANSPORTE AL SITE 25 20-Jul-17 11-Sep-17 18
APR2350 Soportación - ENTREGA EN EL SITE 25 19-Sep-17 23-Oct-17 18
LÍNEA DE EJES 140 02-Feb-17 18-Sep-17 210
APR2180 Línea de ejes y accesorios - RFQ 10 02-Feb-17 15-Feb-17 46
APR2190 Línea de ejes y accesorios - BID RECEPTION 15 16-Feb-17 08-Mar-17 46
APR2200 Línea de ejes y accesorios - TABULACIÓN ECONÓMICA 10 16-Mar-17 29-Mar-17 56
APR2210 Línea de ejes y accesorios - PO 5 13-Apr-17 19-Apr-17 46
APR2220 Línea de ejes y accesorios - EMISIÓN Y APROBACIÓN PLANOS DE PROVEEDOR
45 20-Apr-17 21-Jun-17 260
APR2230 Línea de ejes y accesorios - FABRICACIÓN 60 20-Apr-17 12-Jul-17 46
APR2240 Línea de ejes y accesorios - INSPECCIÓN FINAL 30 08-Jun-17 19-Jul-17 46
APR2250 Línea de ejes y accesorios - TRANSPORTE AL SITE 30 20-Jul-17 18-Sep-17 46
APR2260 Línea de ejes y accesorios - ENTREGA EN EL SITE 0 18-Sep-17 46
ELECTRICIDAD 216 06-Jan-17 06-Dec-17 168
EQUIPOS 210 06-Jan-17 28-Nov-17 174
APR3000 Equipos eléctricos - RFQ 10 06-Jan-17 19-Jan-17 55
APR3010 Equipos eléctricos - BID RECEPTION 15 20-Jan-17 09-Feb-17 55

Duration Float Oct
APR3020 Equipos eléctricos - TABULACIÓN ECONÓMICA 15 10-Feb-17 02-Mar-17 75
APR3030 Equipos eléctricos - PO 10 31-Mar-17 13-Apr-17 55
APR3040 Equipos eléctricos - EMISIÓN Y APROBACIÓN PLANOS DE PROVEEDOR 75 14-Apr-17 27-Jul-17 249
APR3050 Equipos eléctricos - FABRICACIÓN 100 14-Apr-17 19-Sep-17 55
APR3060 Equipos eléctricos - FAT 60 23-Jun-17 03-Oct-17 55
APR3070 Equipos eléctricos - TRANSPORTE AL SITE 60 07-Jul-17 17-Oct-17 55
APR3080 Equipos eléctricos - ENTREGA EN EL SITE 60 06-Sep-17 28-Nov-17 55
BULK MATERIAL 192 09-Feb-17 06-Dec-17 128
APR3090 Bandejas y cables eléctricos - RFQ 10 09-Feb-17 22-Feb-17 17
APR3100 Bandejas y cables eléctricos - BID RECEPTION 15 23-Feb-17 15-Mar-17 17
APR3110 Bandejas y cables eléctricos - TABULACIÓN ECONÓMICA 10 23-Mar-17 05-Apr-17 24
APR3120 Bandejas y cables eléctricos - PO 5 17-Apr-17 21-Apr-17 17
APR3130 Bandejas y cables eléctricos - EMISIÓN Y APROBACIÓN PLANOS DE PROVEEDOR
45 24-Apr-17 23-Jun-17 233
APR3140 Bandejas y cables eléctricos - FABRICACIÓN 100 24-Apr-17 27-Sep-17 17
APR3150 Bandejas y cables eléctricos - INSPECCIÓN FINAL 60 03-Jul-17 11-Oct-17 17
APR3160 Bandejas y cables eléctricos - TRANSPORTE AL SITE 60 17-Jul-17 25-Oct-17 17
APR3170 Bandejas y cables eléctricos - ENTREGA EN EL SITE 60 14-Sep-17 06-Dec-17 17
EQUIPOS 292 15-Dec-16 28-Feb-18 123
APR4000 Equipos instrumentales (Scada, etc) - RFQ 10 15-Dec-16 28-Dec-16 54
APR4010 Equipos instrumentales (Scada, etc) - BID RECEPTION 15 29-Dec-16 18-Jan-17 54
APR4020 Equipos instrumentales (Scada, etc) - TABULACIÓN ECONÓMICA 10 26-Jan-17 08-Feb-17 130
APR4030 Equipos instrumentales (Scada, etc) - PO 10 20-Feb-17 03-Mar-17 123
APR4040 Equipos instrumentales (Scada, etc) - EMISIÓN Y APROBACIÓN PLANOS DE PROVEEDOR
75 06-Mar-17 16-Jun-17 278
APR4050 Equipos instrumentales (Scada, etc) - FABRICACIÓN 180 06-Mar-17 29-Nov-17 133
APR4060 Equipos instrumentales (Scada, etc) - FAT 80 07-Sep-17 27-Dec-17 133
APR4070 Equipos instrumentales (Scada, etc) - TRANSPORTE AL SITE 80 28-Sep-17 17-Jan-18 133
APR4080 Equipos instrumentales (Scada, etc) - ENTREGA EN EL SITE 80 09-Nov-17 28-Feb-18 133
BULK MATERIAL 182 09-Mar-17 20-Dec-17 138
APR4090 Bandejas y cables instrumentales - RFQ 10 09-Mar-17 22-Mar-17 34
APR4100 Bandejas y cables instrumentales - BID RECEPTION 15 23-Mar-17 12-Apr-17 34
APR4110 Bandejas y cables instrumentales - TABULACIÓN ECONÓMICA 10 20-Apr-17 03-May-17 55
APR4120 Bandejas y cables instrumentales - PO 5 15-May-17 19-May-17 48
APR4130 Bandejas y cables instrumentales - EMISIÓN Y APROBACIÓN PLANOS DE PROVEEDOR
45 22-May-17 21-Jul-17 233
APR4140 Bandejas y cables instrumentales - FABRICACIÓN 90 22-May-17 11-Oct-17 48
APR4150 Bandejas y cables instrumentales - INSPECCIÓN FINAL 45 31-Jul-17 18-Oct-17 48
APR4160 Bandejas y cables instrumentales - TRANSPORTE AL SITE 45 07-Aug-17 25-Oct-17 48
APR4170 Bandejas y cables instrumentales - ENTREGA EN EL SITE 45 14-Sep-17 15-Nov-17 48
APR4180 Instrumentos (analizadores, caudalímetros,termómetros, etc) - RFQ 15 23-Mar-17 12-Apr-17 31
APR4190 Instrumentos (analizadores, caudalímetros,termómetros, etc) - BID RECEPTION 15 13-Apr-17 03-May-17 31
APR4200 Instrumentos (analizadores, caudalímetros,termómetros, etc) - TABULACIÓN ECONÓMICA
10 11-May-17 24-May-17 38
APR4210 Instrumentos (analizadores, caudalímetros,termómetros, etc) - PO 10 05-Jun-17 16-Jun-17 31
APR4220 Instrumentos (analizadores, caudalímetros,termómetros, etc) - EMISIÓN Y APROBACIÓN
60 19-Jun-17
PLANOS27-Sep-17
DE PROVEEDOR
193
APR4230 Instrumentos (analizadores, caudalímetros,termómetros, etc) - FABRICACIÓN 95 19-Jun-17 15-Nov-17 38
APR4240 Instrumentos (analizadores, caudalímetros,termómetros, etc) - INSPECCIÓN FINAL
60 14-Aug-17 22-Nov-17 38
APR4250 Instrumentos (analizadores, caudalímetros,termómetros, etc) - TRANSPORTE AL SITE
60 07-Sep-17 29-Nov-17 38
APR4260 Instrumentos (analizadores, caudalímetros,termómetros, etc) - ENTREGA EN EL SITE
60 28-Sep-17 20-Dec-17 38
MOTOR PRINCIPAL , SISTEMAS AUXILIARES Y HÉLICE 270 03-Nov-16 18-Dec-17 175
APR5000 Motor principal - RFQ 10 03-Nov-16 16-Nov-16 51
APR5010 Motor principal - BID RECEPTION 15 17-Nov-16 07-Dec-16 51
APR5020 Motor principal - TABULACIÓN ECONÓMICA 15 08-Dec-16 28-Dec-16 66
APR5030 Motor principal - PO 10 19-Jan-17 01-Feb-17 51
APR5040 Motor principal - EMISIÓN Y APROBACIÓN PLANOS DE PROVEEDOR 60 02-Feb-17 26-Apr-17 310
APR5050 Motor principal - FABRICACIÓN 120 02-Feb-17 19-Jul-17 51
APR5060 Motor principal - FAT 10 20-Jul-17 02-Aug-17 51
APR5070 Motor principal - TRANSPORTE AL SITE 15 03-Aug-17 11-Sep-17 51
APR5080 Motor principal - ENTREGA EN EL SITE 0 11-Sep-17 51
APR5090 Sistemas auxiliares críticos - RFQ 10 10-Nov-16 23-Nov-16 76
APR5100 Sistemas auxiliares críticos - BID RECEPTION 15 24-Nov-16 14-Dec-16 76
APR5110 Sistemas auxiliares críticos - TABULACIÓN ECONÓMICA 10 15-Dec-16 28-Dec-16 76
APR5120 Sistemas auxiliares críticos - PO 10 05-Jan-17 18-Jan-17 71
APR5130 Sistemas auxiliares críticos - EMISIÓN Y APROBACIÓN PLANOS DE PROVEEDOR
75 19-Jan-17 03-May-17 290
APR5140 Sistemas auxiliares críticos - FABRICACIÓN 150 19-Jan-17 04-Sep-17 71
APR5150 Sistemas auxiliares críticos - FAT 75 25-May-17 25-Sep-17 71
APR5160 Sistemas auxiliares críticos - TRANSPORTE AL SITE 75 15-Jun-17 16-Oct-17 71
APR5170 Sistemas auxiliares críticos - ENTREGA EN EL SITE 75 27-Jul-17 27-Nov-17 71
APR5180 Otros sistemas auxiliares - RFQ 10 15-Dec-16 28-Dec-16 60
APR5190 Otros sistemas auxiliares - BID RECEPTION 15 29-Dec-16 18-Jan-17 60
APR5200 Otros sistemas auxiliares - TABULACIÓN ECONÓMICA 10 26-Jan-17 08-Feb-17 60
APR5210 Otros sistemas auxiliares - PO 10 09-Feb-17 22-Feb-17 60
APR5220 Otros sistemas auxiliares - EMISIÓN Y APROBACIÓN PLANOS DE PROVEEDOR75 23-Feb-17 07-Jun-17 265
APR5230 Otros sistemas auxiliares - FABRICACIÓN 140 23-Feb-17 25-Sep-17 60
APR5240 Otros sistemas auxiliares - FAT 90 25-May-17 16-Oct-17 60
APR5250 Otros sistemas auxiliares - TRANSPORTE AL SITE 90 15-Jun-17 06-Nov-17 60
APR5260 Otros sistemas auxiliares - ENTREGA EN EL SITE 90 27-Jul-17 18-Dec-17 60
APR5450 Hélice - RFQ 5 22-Dec-16 28-Dec-16 72
APR5460 Hélice - BID RECEPTION 15 29-Dec-16 18-Jan-17 72
APR5470 Hélice - TABULACIÓN ECONÓMICA 10 02-Feb-17 15-Feb-17 82
APR5480 Hélice - PO 5 02-Mar-17 08-Mar-17 72
APR5490 Hélice - EMISIÓN Y APROBACIÓN PLANOS DE PROVEEDOR 30 28-Sep-17 08-Nov-17 213
APR5500 Hélice - FABRICACIÓN 90 09-Mar-17 12-Jul-17 72
APR5510 Hélice - INSPECCIÓN FINAL 10 13-Jul-17 26-Jul-17 72
APR5520 Hélice - TRANSPORTE AL SITE 30 27-Jul-17 25-Sep-17 72
APR5530 Hélice - ENTREGA EN EL SITE 0 25-Sep-17 72
EQUIPOS ROTATIVOS 310 17-Nov-16 26-Feb-18 95
APR5270 Equipos rotativos críticos - RFQ 10 17-Nov-16 30-Nov-16 20
APR5280 Equipos rotativos críticos - BID RECEPTION 15 01-Dec-16 21-Dec-16 20
APR5290 Equipos rotativos críticos - TABULACIÓN ECONÓMICA 10 29-Dec-16 11-Jan-17 50
APR5300 Equipos rotativos críticos - PO 10 23-Feb-17 08-Mar-17 20
APR5310 Equipos rotativos críticos - EMISIÓN Y APROBACIÓN PLANOS DE PROVEEDOR75 09-Mar-17 21-Jun-17 255
APR5320 Equipos rotativos críticos - FABRICACIÓN 140 09-Mar-17 09-Oct-17 61
APR5330 Equipos rotativos críticos - FAT 80 15-Jun-17 23-Oct-17 61
APR5340 Equipos rotativos críticos - TRANSPORTE AL SITE 80 29-Jun-17 06-Nov-17 61
APR5350 Equipos rotativos críticos - ENTREGA EN EL SITE 80 10-Aug-17 18-Dec-17 61
APR5360 Otros equipos rotativos - RFQ 10 01-Dec-16 14-Dec-16 28
APR5370 Otros equipos rotativos - BID RECEPTION 15 15-Dec-16 04-Jan-17 28
APR5380 Otros equipos rotativos - TABULACIÓN ECONÓMICA 10 19-Jan-17 01-Feb-17 45
APR5390 Otros equipos rotativos - PO 10 09-Mar-17 22-Mar-17 20
APR5400 Otros equipos rotativos - EMISIÓN Y APROBACIÓN PLANOS DE PROVEEDOR 75 23-Mar-17 05-Jul-17 250
APR5410 Otros equipos rotativos - FABRICACIÓN 180 23-Mar-17 18-Dec-17 20
APR5420 Otros equipos rotativos - FAT 60 10-Oct-17 01-Jan-18 20
APR5430 Otros equipos rotativos - TRANSPORTE AL SITE 60 24-Oct-17 15-Jan-18 20
APR5440 Otros equipos rotativos - ENTREGA EN EL SITE 60 05-Dec-17 26-Feb-18 20

Duration Float Oct
HVAC 180 20-Jan-17 31-Oct-17 144
APR6000 HVAC equipos y accesorios - RFQ 5 20-Jan-17 26-Jan-17 60
APR6010 HVAC equipos y accesorios - BID RECEPTION 15 27-Jan-17 16-Feb-17 60
APR6020 HVAC equipos y accesorios - TABULACIÓN ECONÓMICA 10 03-Mar-17 16-Mar-17 80
APR6030 HVAC equipos y accesorios - PO 10 14-Apr-17 27-Apr-17 60
APR6040 HVAC equipos y accesorios - EMISIÓN Y APROBACIÓN PLANOS DE PROVEEDOR
60 28-Apr-17 20-Jul-17 204
APR6050 HVAC equipos y accesorios - FABRICACIÓN 80 28-Apr-17 05-Sep-17 60
APR6060 HVAC equipos y accesorios - FAT 45 23-Jun-17 12-Sep-17 60
APR6070 HVAC equipos y accesorios - TRANSPORTE AL SITE 45 30-Jun-17 19-Sep-17 60
APR6080 HVAC equipos y accesorios - ENTREGA EN EL SITE 45 11-Aug-17 31-Oct-17 60
APR7000 Equipos contraincendios - RFQ 10 02-Feb-17 15-Feb-17 58
APR7010 Equipos contraincendios - BID RECEPTION 15 16-Feb-17 08-Mar-17 58
APR7020 Equipos contraincendios - TABULACIÓN ECONÓMICA 10 16-Mar-17 29-Mar-17 70
APR7030 Equipos contraincendios - PO 5 15-May-17 19-May-17 38
APR7040 Equipos contraincendios - EMISIÓN Y APROBACIÓN PLANOS DE PROVEEDOR 45 22-May-17 21-Jul-17 218
APR7050 Equipos contraincendios - FABRICACIÓN 100 22-May-17 25-Oct-17 38
APR7060 Equipos contraincendios - FAT 15 26-Oct-17 15-Nov-17 38
APR7070 Equipos contraincendios - TRANSPORTE AL SITE 30 16-Nov-17 27-Dec-17 38
APR7080 Equipos contraincendios - ENTREGA EN EL SITE 0 27-Dec-17 178
APR7090 Tuberías y accesorios contraincendios - RFQ 10 19-Jan-17 01-Feb-17 68
APR7100 Tuberías y accesorios contraincendios - BID RECEPTION 15 02-Feb-17 22-Feb-17 68
APR7110 Tuberías y accesorios contraincendios - TABULACIÓN ECONÓMICA 10 16-Mar-17 29-Mar-17 81
APR7120 Tuberías y accesorios contraincendios - PO 5 15-May-17 19-May-17 49
APR7130 Tuberías y accesorios contraincendios - EMISIÓN Y APROBACIÓN PLANOS DE PROVEEDOR
45 22-May-17 21-Jul-17 203
APR7140 Tuberías y accesorios contraincendios - FABRICACIÓN 70 22-May-17 13-Sep-17 49
APR7150 Tuberías y accesorios contraincendios - INSPECCIÓN FINAL 40 10-Jul-17 20-Sep-17 49
APR7160 Tuberías y accesorios contraincendios - TRANSPORTE AL SITE 40 17-Jul-17 27-Sep-17 49
APR7170 Tuberías y accesorios contraincendios - ENTREGA EN EL SITE 40 14-Sep-17 08-Nov-17 49
APR7180 Equipos de salvamento - RFQ 10 26-Jan-17 08-Feb-17 84
APR7190 Equipos de salvamento - BID RECEPTION 15 09-Feb-17 01-Mar-17 84
APR7200 Equipos de salvamento - TABULACIÓN ECONÓMICA 10 09-Mar-17 22-Mar-17 91
APR7210 Equipos de salvamento - PO 5 04-May-17 10-May-17 61
APR7220 Equipos de salvamento - EMISIÓN Y APROBACIÓN PLANOS DE PROVEEDOR 60 11-May-17 02-Aug-17 230
APR7230 Equipos de salvamento - FABRICACIÓN 120 11-May-17 13-Nov-17 71
APR7240 Equipos de salvamento - INSPECCIÓN FINAL 30 17-Oct-17 27-Nov-17 71
APR7250 Equipos de salvamento - TRANSPORTE AL SITE 30 28-Nov-17 08-Jan-18 71
APR7260 Equipos de salvamento - ENTREGA EN EL SITE 0 08-Jan-18 71
CONSTRUCCIÓN 217 22-May-17 20-Apr-18 17
PLANOS DE TALLER 85 22-May-17 18-Oct-17 12

CON7190 Planos de taller emitidos y aprobados 85 22-May-17 18-Oct-17 12
CASCO RESISTENTE 182 03-Jul-17 13-Apr-18 17
QUILLA 45 03-Jul-17 04-Oct-17 72
CON1000 Prefabricación de la quilla 43 03-Jul-17 02-Oct-17 0 Prefabricación de la quilla
CON1010 Transporte de la quilla 1 03-Oct-17 03-Oct-17 72
CON1020 Izado y puesta de quilla sobre cama de construcción del dique 1 04-Oct-17 04-Oct-17 72
BLOQUE 1 94 07-Jul-17 18-Dec-17 69
CON2020 Fabricación de previas Bloque 1 18 14-Jul-17 08-Sep-17 28
CON2030 Curvado de chapa Bloque 1 18 19-Jul-17 13-Sep-17 28
CON2040 Fabricación de paneles planos Bloque 1 18 21-Jul-17 15-Sep-17 28
CON2050 Fabricación de paneles curvos Bloque 1 18 21-Jul-17 15-Sep-17 28
CON2060 Prefabricación estructural del Bloque 1 18 26-Jul-17 20-Sep-17 28
CON2070 Prearmamento Fase 1 de elementos estructurales Bloque 1 15 11-Sep-17 29-Sep-17 28
CON2080 Prearmamento Fase 1 de piping Bloque 1 15 26-Sep-17 16-Oct-17 18
CON2090 Prearmamento Fase 1 de electricidad Bloque 1 15 27-Sep-17 17-Oct-17 18
CON2100 Prearmamento Fase 1 de instrumentación Bloque 1 15 05-Oct-17 25-Oct-17 38
CON2110 Prearmamento Fase 1 de otros elementos Bloque 1 15 06-Oct-17 26-Oct-17 38
CON2120 Premontaje Fase 1 de equipos Bloque 1 15 26-Sep-17 16-Oct-17 46
CON2130 Traslado a cabina de chorreado y pintado del Bloque 1 1 27-Oct-17 27-Oct-17 38
CON2140 Chorreado y pintado del Bloque 1 2 30-Oct-17 31-Oct-17 38
CON2270 Armamento de equipos pendientes del Bloque 1 con el resto del buque 15 27-Nov-17 15-Dec-17 38
CON2280 Pintado de zonas de conexión entre Bloque 1 y resto del buque 15 28-Nov-17 18-Dec-17 69
BLOQUE 2 92 13-Jul-17 20-Dec-17 67
CON2540 Fabricación de paneles planos Bloque 2 15 27-Jul-17 18-Sep-17 59
CON2550 Fabricación de paneles curvos Bloque 2 15 27-Jul-17 18-Sep-17 59
CON2560 Prefabricación estructural del Bloque 2 15 01-Sep-17 21-Sep-17 59
CON2570 Prearmamento Fase 1 de elementos estructurales Bloque 2 10 15-Sep-17 28-Sep-17 59
CON2580 Prearmamento Fase 1 de piping Bloque 2 10 18-Sep-17 29-Sep-17 59
CON2600 Prearmamento Fase 1 de instrumentación Bloque 2 10 19-Sep-17 02-Oct-17 59
CON2610 Prearmamento Fase 1 de otros elementos Bloque 2 10 20-Sep-17 03-Oct-17 59
CON2620 Premontaje Fase 1 de equipos Bloque 2 7 20-Sep-17 28-Sep-17 62
CON2650 Traslado a zona de prearmamento del bloque 2 1 09-Oct-17 09-Oct-17 59
CON2690 Prearmamento Fase 2 de electricidad Bloque 2 5 12-Oct-17 18-Oct-17 59
CON2730 Tests varios del Bloque 2 5 20-Oct-17 26-Oct-17 59
CON2740 Transporte al dique Bloque 2 1 27-Oct-17 27-Oct-17 59
CON2780 Pintado de zonas de conexión entre Bloque 2 y resto del buque 15 30-Nov-17 20-Dec-17 67
BLOQUE 3 89 19-Jul-17 21-Dec-17 66

Duration Float Oct
CON3040 Fabricación de paneles planos Bloque 3 15 04-Sep-17 22-Sep-17 56
CON3050 Fabricación de paneles curvos Bloque 3 15 04-Sep-17 22-Sep-17 56
CON3060 Prefabricación estructural del Bloque 3 15 07-Sep-17 27-Sep-17 56
CON3070 Prearmamento Fase 1 de elementos estructurales Bloque 3 10 21-Sep-17 04-Oct-17 56
CON3110 Prearmamento Fase 1 de otros elementos Bloque 3 10 26-Sep-17 09-Oct-17 56
CON3120 Premontaje Fase 1 de equipos Bloque 3 7 26-Sep-17 04-Oct-17 59
CON3230 Tests varios del Bloque 3 5 26-Oct-17 01-Nov-17 56
BLOQUE 4 86 25-Jul-17 22-Dec-17 65
CON3520 Fabricación de previas Bloque 4 15 01-Sep-17 21-Sep-17 52
CON3530 Curvado de chapa Bloque 4 15 06-Sep-17 26-Sep-17 52
CON3540 Fabricación de paneles planos Bloque 4 15 08-Sep-17 28-Sep-17 52
CON3550 Fabricación de paneles curvos Bloque 4 15 08-Sep-17 28-Sep-17 52
CON3570 Prearmamento Fase 1 de elementos estructurales Bloque 4 10 27-Sep-17 10-Oct-17 52
BLOQUE 5 83 31-Jul-17 25-Dec-17 64
CON4020 Fabricación de previas Bloque 5 15 07-Sep-17 27-Sep-17 50
BLOQUE 6 80 06-Sep-17 26-Dec-17 63

Duration Float Oct
BLOQUE 7 77 12-Sep-17 27-Dec-17 62
BLOQUE 8 74 18-Sep-17 28-Dec-17 61
BLOQUE 9 74 22-Sep-17 03-Jan-18 57
CON6230 Tests varios del Bloque 9 5 29-Nov-17 05-Dec-17 38
BLOQUE 10 74 28-Sep-17 09-Jan-18 53

Duration Float Oct
BLOQUE 11 73 04-Oct-17 12-Jan-18 50
BLOQUE 12 73 10-Oct-17 18-Jan-18 46
CON7930 Chorreado y pintado del Bloque 12 2 30-Nov-17 01-Dec-17 29
BLOQUE 13 73 16-Oct-17 24-Jan-18 42
BLOQUE 14 73 20-Oct-17 30-Jan-18 38

Duration Float Oct
CON8490 Premontaje Fase 1 de equipos Bloque 14 7 27-Nov-17 05-Dec-17 26
CON8600 Tests varios del Bloque 14 5 27-Dec-17 02-Jan-18 23
BLOQUE 15 73 26-Oct-17 05-Feb-18 34
BLOQUE 16 73 01-Nov-17 09-Feb-18 30
BLOQUE 17 85 07-Nov-17 05-Mar-18 14

Duration Float Oct
BLOQUE 18 73 13-Dec-17 23-Mar-18 0
CON9550 Fabricación de previas Bloque 18 15 20-Dec-17 09-Jan-18 0 Fabricación de previas Bloque 18
CON9560 Curvado de chapa Bloque 18 15 25-Dec-17 12-Jan-18 0 Curvado de chapa Bloque 18
CON9570 Fabricación de paneles planos Bloque 18 15 27-Dec-17 16-Jan-18 0 Fabricación de paneles planos Bloque 18
CON9580 Fabricación de paneles curvos Bloque 18 15 27-Dec-17 16-Jan-18 0 Fabricación de paneles curvos Bloque 18
CON9590 Prefabricación estructural del Bloque 18 15 01-Jan-18 19-Jan-18 0 Prefabricación estructural del Bloque 18
CON9600 Prearmamento Fase 1 de elementos estructurales Bloque 18 10 15-Jan-18 26-Jan-18 0 Prearmamento Fase 1 de elementos estructurales Bloque 18
CON9610 Prearmamento Fase 1 de piping Bloque 18 10 16-Jan-18 29-Jan-18 0 Prearmamento Fase 1 de piping Bloque 18
CON9620 Prearmamento Fase 1 de electricidad Bloque 18 10 17-Jan-18 30-Jan-18 0 Prearmamento Fase 1 de electricidad Bloque 18
CON9630 Prearmamento Fase 1 de instrumentación Bloque 18 10 17-Jan-18 30-Jan-18 0 Prearmamento Fase 1 de instrumentación Bloque 18
CON9640 Prearmamento Fase 1 de otros elementos Bloque 18 10 18-Jan-18 31-Jan-18 0 Prearmamento Fase 1 de otros elementos Bloque 18
CON9660 Traslado a cabina de chorreado y pintado del Bloque 18 1 01-Feb-18 01-Feb-18 0 Traslado a cabina de chorreado y pintado del Bloque 18
CON9670 Chorreado y pintado del Bloque 18 2 02-Feb-18 05-Feb-18 0 Chorreado y pintado del Bloque 18
CON9680 Traslado a zona de prearmamento del bloque 18 1 06-Feb-18 06-Feb-18 0 Traslado a zona de prearmamento del bloque 18
CON9700 Prearmamento Fase 2 de elementos estructurales Bloque 18 5 07-Feb-18 13-Feb-18 0 Prearmamento Fase 2 de elementos estructurales Bloque 18
CON9710 Prearmamento Fase 2 de piping Bloque 18 5 08-Feb-18 14-Feb-18 0 Prearmamento Fase 2 de piping Bloque 18
CON9720 Prearmamento Fase 2 de electricidad Bloque 18 5 09-Feb-18 15-Feb-18 0 Prearmamento Fase 2 de electricidad Bloque 18
CON9730 Prearmamento Fase 2 de instrumentación Bloque 18 5 09-Feb-18 15-Feb-18 0 Prearmamento Fase 2 de instrumentación Bloque 18
CON9740 Prearmamento Fase 2 de otros elementos Bloque 18 5 12-Feb-18 16-Feb-18 0 Prearmamento Fase 2 de otros elementos Bloque 18
CON9760 Tests varios del Bloque 18 5 19-Feb-18 23-Feb-18 0 Tests varios del Bloque 18
CON9770 Transporte al dique Bloque 18 1 26-Feb-18 26-Feb-18 0 Transporte al dique Bloque 18
CON9780 Izado del bloque 18 1 27-Feb-18 27-Feb-18 0 Izado del bloque 18
CON9790 Conexión del Bloque 18 con el resto del buque (soldaduras) 15 28-Feb-18 20-Mar-18 0 Conexión del Bloque 18 con el resto del buque (soldad
CON9800 Armamento de equipos pendientes del Bloque 18 con el resto del buque 15 02-Mar-18 22-Mar-18 0 Armamento de equipos pendientes del Bloque 18 con
CON9810 Pintado de zonas de conexión entre Bloque 18 y resto del buque 15 05-Mar-18 23-Mar-18 0 Pintado de zonas de conexión entre Bloque 18 y resto
OUTFITTING 30 05-Mar-18 13-Apr-18 17
CON7180 Montaje de miscelánea estructural en casco (terciaria) 30 05-Mar-18 13-Apr-18 17
HABILITACIÓN 95 17-Nov-17 29-Mar-18 33
BLOQUE 1 67 17-Nov-17 19-Feb-18 33
CON1510 Prearmamento del bloque 1 de la habilitación 30 13-Dec-17 23-Jan-18 11
CON1520 Transporte del bloque 1 de la habilitación 1 24-Jan-18 24-Jan-18 11
CON1530 Izado del bloque 1 de la habilitación 1 25-Jan-18 25-Jan-18 11
CON1540 Conexión del Bloque 1 de la habilitación con el casco 2 26-Jan-18 29-Jan-18 33
CON1550 Armamento de equipos pendientes del Bloque 1 de la habilitación 10 30-Jan-18 12-Feb-18 33
CON1560 Pintado de zonas de conexión entre Bloque 1 de la habilitación y el casco 5 13-Feb-18 19-Feb-18 33
BLOQUE 2 67 29-Nov-17 01-Mar-18 33
CON1580 Prearmamento del bloque 2 de la habilitación 30 25-Dec-17 02-Feb-18 4
CON1590 Transporte del bloque 2 de la habilitación 1 05-Feb-18 05-Feb-18 4
CON1600 Izado del bloque 2 de la habilitación 1 06-Feb-18 06-Feb-18 4
CON1610 Conexión del Bloque 2 con Bloque 1 de la habilitación 2 07-Feb-18 08-Feb-18 33
CON1620 Armamento de equipos pendientes del Bloque 2 de la habilitación 10 09-Feb-18 22-Feb-18 33
CON1630 Pintado de zonas de conexión entre Bloque 2 y Bloque 1 de la habilitación 5 23-Feb-18 01-Mar-18 33
OUTFITTING 77 13-Dec-17 29-Mar-18 33
CON7160 Montaje de equipos y mobiliario pendientes de habilitación 57 13-Dec-17 01-Mar-18 53
CON7170 Montaje de miscelánea estructural en habilitación (terciaria) 28 20-Feb-18 29-Mar-18 33
PIPING 139 03-Oct-17 13-Apr-18 22
TUBERÍAS,VÁLVULAS Y ACCESORIOS 139 03-Oct-17 13-Apr-18 22
CON7150 Integración de tuberías, válvulas y accesorios 139 03-Oct-17 13-Apr-18 22
LÍNEA DE EJES 5 10-Oct-17 16-Oct-17 151
CON7050 Montaje de línea de ejes 5 10-Oct-17 16-Oct-17 151
ELECTRICIDAD 147 28-Sep-17 20-Apr-18 17
EQUIPOS 92 28-Sep-17 02-Feb-18 72
CON7110 Montaje de equipos eléctricos 92 28-Sep-17 02-Feb-18 72
BULK MATERIAL 147 28-Sep-17 20-Apr-18 17
CON7130 Integración de bandejas y cables eléctricos 147 28-Sep-17 20-Apr-18 17
INSTRUMENTACIÓN 101 05-Oct-17 22-Feb-18 58
EQUIPOS 96 12-Oct-17 22-Feb-18 58
CON7120 Montaje de equipos instrumentales 96 12-Oct-17 22-Feb-18 58
BULK MATERIAL 101 05-Oct-17 22-Feb-18 58
CON7140 Integración de bandejas y cables instrumentales 101 05-Oct-17 22-Feb-18 58
EQUIPOS MECÁNICOS 128 26-Sep-17 22-Mar-18 38
MOTOR PRINCIPAL, SISTEMAS AUXILIARES Y HÉLICE 98 26-Sep-17 08-Feb-18 68
CON7000 Montaje motor principal 5 26-Sep-17 02-Oct-17 161
CON7010 Montaje equipos auxiliares críticos 57 29-Sep-17 18-Dec-17 106
CON7020 Montaje otros equipos auxiliares (excepto los de fondeo y amarre) 54 27-Nov-17 08-Feb-18 68
CON7060 Montaje de la hélice 3 13-Dec-17 15-Dec-17 107
EQUIPOS ROTATIVOS 128 26-Sep-17 22-Mar-18 38
CON7030 Montaje equipos rotativos críticos 60 26-Sep-17 18-Dec-17 106
CON7040 Montaje otros equipos rotativos 84 27-Nov-17 22-Mar-18 38
HVAC 120 06-Oct-17 22-Mar-18 38
CON7100 Montaje de HVAC 120 06-Oct-17 22-Mar-18 38
HSE Y CONTRAINCENDIOS 81 30-Nov-17 22-Mar-18 38
CON7070 Montaje de equipos de salvamento 10 09-Feb-18 22-Feb-18 58
CON7080 Montaje de equipos y tubería contraincendios 81 30-Nov-17 22-Mar-18 38
CON7090 Montaje de equipos de fondeo y amarre 46 18-Jan-18 22-Mar-18 38
FLOTADURA 2 09-Apr-18 10-Apr-18 0
CON7200 Flotadura 2 09-Apr-18 10-Apr-18 0 Flotadura
PRUEBAS 134 14-Feb-18 21-Sep-18 0


ANEXO 9: GRÁFICOS OBTENIDOS

MEDIANTE RISK ANALYSIS PARA LA
PLANIFICACIÓN MEJORADA
PFC Suezmax Tanker con mejora en plazo Data
100% 24/12/2018 15:00
Entire Plan
140 95% 12/11/2018 14:00
90% 02/11/2018 15:00 Analysis

130
Iterations: 1000
85% 30/10/2018 11:00
120
80% 25/10/2018 12:00
Statistics
110 75% 22/10/2018 11:00 Minimum: 17/07/2018 09:00
70% 18/10/2018 13:00

Maximum: 24/12/2018 15:00
100
Mean: 08/10/2018 09:00
65% 17/10/2018 08:00
Bar Width: week
90
60% 12/10/2018 16:00
55% 11/10/2018 10:00 Highlighters
80
Deterministic (21/09/2018 10:... 20%
Hits
50% 09/10/2018 08:00

70 50% 09/10/2018 08:00
45% 05/10/2018 09:00
80% 25/10/2018 12:00
60 40% 03/10/2018 10:00
35% 01/10/2018 09:00

50
30% 27/09/2018 09:00

40
25% 25/09/2018 12:00
30 20% 21/09/2018 11:00
15% 18/09/2018 10:00

20
10% 12/09/2018 12:00
10
5% 04/09/2018 10:00
0 0% 17/07/2018 09:00
10/08/2018 17:00 21/09/2018 09:00 02/11/2018 01:00 13/12/2018 17:00
PFC Suezmax Tanker con mejora en plazo Definition of Duration Sensitivity
Duration Sensitivity: Entire Plan - All tasks The duration sensitivity of a task is a measure of the correlation
between its duration and the duration (or dates) of the project (o...
Analysis

Simulation Latin Hypercube
Iterations 1000
APR1050 - Estructura primaria y secundaria de acero - FABRICACIÓN 42% Sensitivity calculation
And:
CON7130 - Integración de bandejas y cables eléctricos 21% Using: Pearson's product moment.
Display
APR1080 - Estructura primaria y secundaria de acero - ENTREGA EN EL SITE -12% Normal tasks only

CON8730 - Prearmamento Fase 1 de elementos estructurales Bloque 15 -10%
APR7070 - Equipos contraincendios - TRANSPORTE AL SITE 10%
APR5410 - Otros equipos rotativos - FABRICACIÓN 9%
ENG4130 - Requisición de material de equipos - PARA COMPRA 9%

PFC Suezmax Tanker con mejora en plazo Definition of Schedule Sensitivity Index
multiplying its criticality index by the ratio of its variance against...
Analysis

Iterations 1000
PRU1000 - Pruebas HAT 56% Calculation

Display


100% 06/11/2018 12:00
180 Entire Plan
95% 11/10/2018 11:00
90% 05/10/2018 14:00 Analysis

160 Iterations: 1000
85% 02/10/2018 14:00
80% 28/09/2018 09:00

Statistics
140 75% 26/09/2018 09:00 Minimum: 03/07/2018 13:00
70% 24/09/2018 09:00

Maximum: 06/11/2018 12:00
Mean: 11/09/2018 19:00

120 65% 20/09/2018 15:00
Bar Width: week
60% 19/09/2018 10:00
55% 17/09/2018 08:00 Highlighters
100
Deterministic (21/09/2018 10:... 66%
Hits
50% 13/09/2018 11:00

50% 13/09/2018 11:00
45% 11/09/2018 13:00
80 80% 28/09/2018 09:00
40% 10/09/2018 11:00
35% 06/09/2018 15:00

60
30% 05/09/2018 12:00
25% 03/09/2018 14:00
40
20% 03/09/2018 08:00
15% 03/09/2018 08:00
20 10% 31/07/2018 08:00
5% 23/07/2018 15:00
0 0% 03/07/2018 13:00
10/08/2018 17:00 21/09/2018 09:00 02/11/2018 01:00
Analysis

Iterations 1000
PRU1010 - Pruebas SAT 47% Sensitivity calculation
And:
APR1080 - Estructura primaria y secundaria de acero - ENTREGA EN EL SITE -25% Using: Pearson's product moment.
Display
CON9810 - Pintado de zonas de conexión entre Bloque 18 y resto del buque 14% Normal tasks only

CON7190 - Planos de taller emitidos y aprobados -12%
ENG2060 - Planos de estructura primaria y secundaria - IFR 11%
ENG4190 - Tabulación técnica de equipos 10%
CON8000 - Prearmamento Fase 2 de otros elementos Bloque 12 -10%
ENG7050 - Cálculo de cargas térmicas - IFC -9%

Analysis

Iterations 1000
PRU1010 - Pruebas SAT 56% Calculation

Display


PFC Suezmax Tanker con mejora en plazo Definition of Criticality Index
Criticality Index: All tasks The criticality index of a task is the proportion of the iterations in
which it was critical.
Analysis
MIL1010 - Entrega del buque, documentación y certificados finales al ARMADOR 100%

Iterations 1000
MIL5030 - 100% de las pruebas SAT realizadas 100% Calculation

ENT1000 - Entrega del buque, documentación y certificados finales al ARMADOR 100%
Display
PRU1000 - Pruebas HAT 89% Tasks Displayed:
Normal tasks
Milestone tasks
PRU1010 - Pruebas SAT 89% Showing 10 highest values
MIL1000 - Comienzo del proyecto 89%
ENG3060 - Trazado del modelo al 30% - IFR 85%
ENG3030 - Plot plan general - IFR 80%
CON1500 - Prefabricación del bloque 1 de la habilitación 78%

100% 25/10/2018 10:00
Entire Plan
65,0 95% 10/10/2018 14:00
90% 08/10/2018 10:00 Analysis

60,0
Iterations: 1000
85% 04/10/2018 12:00
55,0 80% 02/10/2018 15:00

Statistics
75% 01/10/2018 13:00 Minimum: 30/07/2018 08:00
50,0
70% 28/09/2018 12:00

Maximum: 25/10/2018 10:00
Mean: 23/09/2018 07:00

45,0
65% 27/09/2018 11:00
Bar Width: day
60% 26/09/2018 10:00
40,0
55% 25/09/2018 08:00 Highlighters
Deterministic (21/09/2018 10:... 47%

Hits
35,0
50% 21/09/2018 16:00
50% 21/09/2018 16:00
45% 20/09/2018 14:00
30,0 80% 02/10/2018 15:00
40% 19/09/2018 14:00
25,0
35% 18/09/2018 15:00
20,0 30% 17/09/2018 14:00
25% 17/09/2018 08:00

15,0
20% 13/09/2018 11:00
10,0 15% 11/09/2018 15:00
10% 10/09/2018 09:00

5,0
5% 05/09/2018 12:00
0,0 0% 30/07/2018 08:00

10/08/2018 17:00 21/09/2018 09:00
Analysis

Iterations 1000
And:
APR1080 - Estructura primaria y secundaria de acero - ENTREGA EN EL SITE -31% Using: Pearson's product moment.
Display
CON9810 - Pintado de zonas de conexión entre Bloque 18 y resto del buque 14% Normal tasks only

ENG7050 - Cálculo de cargas térmicas - IFC -12%
ENG2060 - Planos de estructura primaria y secundaria - IFR 11%
CON7610 - Prearmamento Fase 1 de otros elementos Bloque 11 10%
ENG2620 - Planos de estructura terciaria - IFR -10%
CON8000 - Prearmamento Fase 2 de otros elementos Bloque 12 -9%

Analysis

Iterations 1000
CON3500 - Corte de chapa Bloque 4 118% Calculation

Display


Analysis

Iterations 1000
ENT1000 - Entrega del buque, documentación y certificados finales al ARMADOR 100% Calculation

MIL5030 - 100% de las pruebas SAT realizadas 100%
Display
MIL1000 - Comienzo del proyecto 98% Tasks Displayed:
Normal tasks
Milestone tasks
PRU1010 - Pruebas SAT 98% Showing 10 highest values
PRU1000 - Pruebas HAT 98%

100% 31/10/2018 13:00
280 Entire Plan
95% 11/10/2018 08:00
260
90% 08/10/2018 11:00 Analysis
Iterations: 5000
85% 04/10/2018 10:00
240
80% 02/10/2018 15:00

Statistics
220
75% 01/10/2018 11:00 Minimum: 26/07/2018 09:00
200 70% 28/09/2018 11:00

Maximum: 31/10/2018 13:00
Mean: 23/09/2018 05:00

65% 27/09/2018 08:00
180 Bar Width: day
60% 25/09/2018 15:00
160
55% 24/09/2018 15:00 Highlighters
Deterministic (21/09/2018 10:... 47%

Hits
50% 21/09/2018 16:00

140
50% 21/09/2018 16:00
45% 20/09/2018 14:00
80% 02/10/2018 15:00
120
40% 19/09/2018 14:00
100 35% 18/09/2018 15:00
30% 17/09/2018 15:00

80
25% 14/09/2018 14:00
60
20% 13/09/2018 11:00
15% 11/09/2018 15:00

40
10% 10/09/2018 09:00

20
5% 05/09/2018 14:00
0 0% 26/07/2018 09:00
10/08/2018 17:00 21/09/2018 09:00
Analysis

Iterations 5000
APR1080 - Estructura primaria y secundaria de acero - ENTREGA EN EL SITE -34%
And:
PRU1000 - Pruebas HAT -34% Using: Pearson's product moment.
Display
ENG2060 - Planos de estructura primaria y secundaria - IFR 9% Normal tasks only

CON7130 - Integración de bandejas y cables eléctricos 7%
APR1010 - Estructura primaria y secundaria de acero - BID RECEPTION 7%
ENG2200 - Tabulación técnica estructura primaria y secundaria 6%
ENG2190 - Requisición de material estructura primaria y secundaria - PARA CO... 6%

Analysis

Iterations 5000
CON4000 - Corte de chapa Bloque 5 117% Calculation

Display
CON3510 - Corte de perfiles Bloque 4 116% Normal tasks only


Analysis

Iterations 5000
ENT1000 - Entrega del buque, documentación y certificados finales al ARMADOR 100% Calculation

MIL5030 - 100% de las pruebas SAT realizadas 100%
Display
PRU1010 - Pruebas SAT 98% Tasks Displayed:
Normal tasks
Milestone tasks
PRU1000 - Pruebas HAT 98% Showing 10 highest values
MIL1000 - Comienzo del proyecto 98%

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PROYECTO FINAL DE CARRERA

OPTIMIZACIÓN DE COSTES Y PLAZO EN UN

Autor: Javier Alonso Ruiz

Director: Carlos Arsenio Mascaraque Ramírez

Javier Alonso Ruiz Página 1

Javier Alonso Ruiz Página 2

OPTIMIZACIÓN DE COSTES Y PLAZO EN UN

CUADERNO Nº1: INTRODUCCIÓN Y

Autor: Javier Alonso Ruiz

Director: Carlos Arsenio Mascaraque Ramírez

Javier Alonso Ruiz Página 3

Javier Alonso Ruiz Página 4

Por lo tanto, se analizará tanto el impacto de la irrupción de dichos astilleros en el

FIGURA 1.1 - ASTILLERO DSME, EN LA ISLA DE GEOJE (COREA DEL SUR).

Si unimos esto a la complejidad de la construcción de un buque moderno, se

 Técnicas de planificación, seguimiento y ejecución del proceso de

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2. DESCRIPCIÓN DE LOS PETROLEROS

Un petrolero se define como buque cisterna de construcción especial, destinado al

 Resistencia estructural: en un buque normal la carga es soportada por las

No es hasta 1861 cuando un exportador de Filadelfia realiza el primer transporte de

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mundial y los buques se habían transformado en un importante medio de transporte

En Inglaterra, en 1886, se construye el Gluckauf, de 2297 toneladas, primer buque

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FIGURA 1.3 – EL PETROLERO T2 “HAT CREEK” NAVEGANDO EN 1943.

La construcción de este tipo de naves evoluciona constantemente y es a partir de los

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FIGURA 1.4 – BUQUE “IDEMITSU MARU”.

En 1968, hicieron su aparición en el mercado los primeros buques tanque que

FIGURA 1.5 – BUQUE “UNIVERSE IRELAND”.

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FIGURA 1.6 – BUQUE “GLOBTIK TOKYO”.

También existieron proyectos para la construcción de buques tanque con capacidad

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 Eslora de 458 metros

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Los astilleros Keppel de Singapur fueron el escenario de sus reparaciones, donde se le

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Posteriormente fue vendido a una compañía india de desguace de buques, quien lo

Es importante resaltar que, en 2002, el 59% de la producción mundial de petróleo se

En 2002, más del 80% de la flota tanquera mundial se encontraba en manos de

 los buques petroleros (Crude Oil Tankers) propiamente dichos:

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FIGURA 1.11 – BUQUE DE CRUDO “STENA SUPERIOR”.

 los buques cisterna de producto (Product Tankers): en su mayoría de porte

FIGURA 1.12 – BUQUE DE PRODUCTO “BELISAIRE”.

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4.2. Capacidad de transporte

1) Coastal Tanker (Costeros): se trata de buques de hasta 16.500 DWT. Por lo

2) General Purpose Tanker (Multipropósito): desde 16.500 DWT hasta 25.000

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FIGURA 1.15 – BUQUE TIPO HANDY SIZE.

FIGURA 1.16 - BUQUE TIPO PANAMAX.

5) Aframax: se encuentran en un rango entre 75.000 DWT y 120.000 DWT, es

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FIGURA 1.17 - BUQUE TIPO AFRAMAX.

FIGURA 1.18 - BUQUE TIPO SUEZMAX.

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