Estudiante: María José Álvarez

Código: 2166108

CASO NATUREVIEW FARM

1. Se deben evaluar las tres opciones, definiendo fortalezas
y debilidades de cada una, tanto cuantitativas como cualitativas.
2. Finalmente tomar una decisión sustentada, (preparar dos tablas en Excel)
3. Proyección a tres años de los estados de resultados de cada opción.
1. CONTEXTO DE LA EMPRESA
Para comenzar, primero debemos conocer el contexto tanto del mercado, como el
producto y la empresa. Natureview, fundada en 1989, es una empresa fabricante y
comercializadora de yogurt refrigerado en vaso, que se destacado por su sabor y
textura como resultado de una receta familiar desarrollada por los fundadores,
contiene ingredientes naturales y un proceso especial, sin aditivos artificiales que
son utilizados por la mayoría de los competidores en Estados Unidos. El producto
cuenta con una vida útil de 50 días en comparación con su competencia que
duraba 30 días fresco, lo que les obligaba a construir más plantas productoras
para reducir el tiempo de transporte hacia los distribuidores.
La empresa termina el año 1999 con ventas de 13 millones de dólares, y espera
que con una estrategia pueda incrementar dichas ventas a 20 millones de dólares
para finales del 2001.
Para ello, Natureview Farm en el año 2000, producía 12 sabores de yogurt
refrigerado en presentaciones de 8 onzas (86% de los ingresos) y cuatro sabores
en la presentación de 32 oz (14% de los ingresos). Además, cuenta con un yogurt
multipack (presentaciones de 4 onzas para niños y yogurt empacado en tubos).
Las presentaciones se muestran a continuación:

Fuente: Elaboración propia.

En el entorno, los consumidores están evolucionando en ese
momento y se inclinan más por los productos naturales, para lo
cual la empresa cuenta con una competencia favorable. Sin
embargo, se debe profundizar más en la clase de consumidores
que pertenecen al mercado objetivo teniendo en cuenta el canal
de distribución empleado para atenderlos, entendiendo que existen diferencias
entre tiendas y supermercados. Ya que son más educados, más viejos, y tienen
mayores ingresos.
Es importante tener en cuenta que el canal de autoservicio se cobra 4% de
comisión por venta, adicionalmente se tiene que pagar 10.000 dólares por una
mejor posición en el estante/góndola. Por otra parte, ante el surgimiento de la
tendencia natural de consumo, las tiendas de comida natural no cobran por el
posicionamiento en el estante, con tal de obsequiar una caja del producto, y
desafortunadamente requiere más procesos de movimiento en dicho canal (lo que
repercute en el precio de venta, ya que lo incrementa), sin dejar de lado la falta de
promociones y descuentos (ya que sus clientes no son sensibles al precio).
Aunque se tienen los datos demográficos expuestos sobre los consumidores,
dividir el producto en un sector específico o por género lo relegaría, por tanto, no
se tendrá en cuenta dicho aspecto. Teniendo en cuenta lo anteriormente
mencionado se evaluarán las opciones ofrecidas por los directivos.
Primero se analizarán de forma cuantitativa con los datos proporcionados y se
realizarán los estados de resultados para cada posible opción.
Márgenes a considerar:
 En el canal de autoservicio:
 15% margen del distribuidor.
 27% margen del detallista.

 En el canal de comida natural:

 7% margen del mayorista
 9% margen del distribuidor
 35% margen del detallista
De esta manera, se tiene:

Fuente: Elaboración propia.

1.2 PROBLEMA
El director general de Natureview, Barry Landers, había
reprendido a su equipo directivo por la falta de un plan:
“Debemos tener un plan que nos lleve a 20 millones de dólares
en ingresos para finales del 2001”. Landers sugería que la presión inmediata para
crecer los ingresos iba a ayudar a la compañía a lograr el tamaño que siempre
habían anhelado, además pidió a los ejecutivos tener en cuenta lo que los ha
ayudado a llegar hasta donde están. Finalmente, expreso que les debían a sus
clientes, proveedores, y socios de distribución, tomar las decisiones estratégicas
correctas en cuanto al objetivo de crecimiento de ingresos que tenían.
2. DATOS PROPORCIONADOS: RESUMEN
2.1 PRIMERA OPCIÓN
 6 SKUs de 8 onzas.
 Canal: Supermercados
 Regiones: Este y Oeste
 El volumen incrementa en 35´000.000 de unidades.
 Gasto publicitario por región: $1´200.000 dólares anuales.
 SG&A: $320.000 dólares anuales.
 Publicidad y marketing: $1´200.000 dólares por región (2 regiones).

Fuente: Elaboración propia.

2.2 SEGUNDA OPCIÓN

 4 SKUs de 32 onzas.
 Canal: Autoservicios
 Región: Nacional
  El volumen incrementa en: 5´500.000 de unidades.
 Gasto publicitario general: $8.000 dólares.
 SG&A: $160.000 dólares
 Publicidad y marketing: $120.000 dólares al año.

Fuente: Elaboración propia. (2020)

2.3 TERCERA OPCIÓN

 2 SKUs de un multipack para niños.
 Canal: Comida natural.
 El volumen incrementa en: 1´800.000 de unidades.
 Utilidades brutas: 37,6%
 Gastos de ventas: Cajas gratis (25% de los ingresos).
 Gastos comerciales: $250.000 dólares.
 Fuente: Elaboración propia. (2020)
3. ANÁLISIS CUANTITATIVO: FORTALEZAS Y DEBILIDADES
3.1 PRIMERA OPCIÓN
3.1.1 FORTALEZAS
 Los vasos de 8 oz representan la mayor cantidad de dólares y
participación de unidades en el mercado de los yogures refrigerados,
entregando, un significativo potencial de ingresos.

 Se tiene el antecedente exitoso de otras marcas de productores

naturales que expandieron su distribución en el canal de autoservicios,
Silk SoyMilk y Amy´s Organic Foods habían incrementado ingresos por
sobre un 200%, en los dos años que llevaban en estos canales.

 Algunos expertos de la industria habían pronosticado un crecimiento en

el volumen por unidad de yogurt orgánico en un 20% anual en los
autoservicios, desde el 2001 al 2006.

 Proyección de ventas para esta alternativa: Incremento en las ventas

anticipadas vendidas a detallistas de 35.000.000 de unidades.

3.1.2 DEBILIDADES
 Costo del plan publicitario: USD 1,2 millones por región, anualmente. Con
este plan se podría lograr un 1,5% de participación en las ventas de yogurt
en autoservicios después de un año.
  Los gastos por ventas, generales y administrativos
(SG&A) aumentarían en USD $320.000 anuales.

 Costos de contratar personal de ventas USD 200.000.

 Costo para personal de marketing adicional USD 120.000.

 Con respecto al yogurt de 32 onzas, la línea de productos de 8 onzas

genera un margen promedio de utilidades brutas menor, este es de 36%
versus 43,6% de la línea del yogurt de 32 oz.

 Cobran por el yogurt USD $0,74.

3.2 SEGUNDA OPCIÓN

3.2.1 FORTALEZAS
 Proyección de ventas para esta alternativa: 5´500.000 unidades.

 Con respecto a la alternativa 1: La línea de yogurt de 8 oz., los potes de 32

oz, generan un margen promedio de utilidades bruto mayor, este es de
43,6% versus 36% para la línea de 32 oz.

 Los gastos de marketing serian significativamente bajos, solo un 10% de lo

que se proyectaba para el yogurt de 32 oz. no sería considerada una
amenaza tan grande para los competidores como lo sería la expansión del
yogurt de 32 oz.
3.2.2 DEBILIDADES
 Los potes de 32 oz. representa una unidad y participación pequeña en
dólares del mercado del yogurt.

 Los gastos de registro son mayores que la alternativa 1, debido a que la

distribución nacional requería el pago de derechos de registro a través de
una gran cantidad de detallistas.

 Los gastos administrativos, por ventas y generales aumentarían en USD

$160.000.
3.3 TERCERA OPCIÓN
3.3.1 FORTALEZAS
  Los ingresos totales anuales serian de 10%, es decir, las
ventas de la categoría.

 Las utilidades brutas serán de un 37,6%.

 Los gastos de ventas y marketing serían menores, el costo de las cajas

complementarias seria de un 2,5 de las ventas manufactureras de la línea
de productos.

 El canal de los productos naturales estaba creciendo casi 7 veces más

rápido que el canal de supermercados. El crecimiento de las unidades del
yogurt dentro de 5 años se proyectaba en un 15%.

 No se incurren en costos de SG&A.

 Cobran por el yogurt USD $0,88.

 Proyección de ventas para esta alternativa: incremento en las ventas

anticipadas vendida a detallistas: 1´800.000 unidades.
3.3.2 DEBILIDADES
 Gastos de marketing se estimaban en USD 250.000.

 El margen que exige el detallista es de un 35%, mayor que el margen que

los del canal de autoservicio exigen (27%).

 La compañía deberá pagarle al distribuidor y además al mayorista la suma

de las márgenes (16%) versus lo que la compañía le debería pagar al
distribuidor del canal de autoservicio (15%).

4. ANÁLISIS CUALITATIVO: FORTALEZAS Y DEBILIDADES

4.1 PRIMERA OPCIÓN
Es la más recomendada por Walter Bellini, vicepresidente de ventas.
4.1.1 FORTALEZAS
 NVF está posicionada de manera óptima para obtener ingresos debido
al crecimiento que tiene la tendencia de productos naturales y orgánicos
en los autoservicios.
  Si NVF entra antes al canal de supermercados que su
competidor y es el primero en distribuir su producto
orgánico de manera masiva, contaría con una gran
ventaja como primer entrante.

 Las cadenas de autoservicios piensan que comercializar productos

orgánicos en sus negocios mantendría su participación en el mercado,
ya que atraería a consumidores de mayores ingresos y menos sensibles
al precio.

 Los consumidores de estas dos regiones consumen más productos

naturales y orgánicos que en otras regiones. Las regiones se eligieron
pensando estratégicamente porque aseguran cierto aumento de ventas.

4.1.2 DEBILIDADES
 Han aparecido rumores de que uno de los principales competidores de NVF
trataría de expandirse al canal de los autoservicios. Por lo que era probable
que los detallistas autorizaran solo a una marca de yogurt orgánico para
que se instalase en este canal.

 El tamaño de 8 onzas recibe el mayor nivel de competitividad en las

promociones y gastos de marketing, las cuales se realizan trimestralmente.

 Los competidores consideran el tamaño de 8 onzas como “pan con

mantequilla”, la expansión de este producto en supermercados sería
considerada como una mayor amenaza.

4.2 SEGUNDA OPCIÓN

Patrocinada por Jack Gottlieb, vicepresidente de operaciones.
4.2.1 FORTALEZAS
 Existen pocas ofertas de la competencia en este tamaño y además NVF
cuenta con una alta ventaja competitiva por la larga vida del yogurt.

 Los gastos promocionales serían menores, ya que el yogurt de 32 oz. se

promociona semestralmente.

4.2.2 DEBILIDADES
 Se debe contratar personal de ventas experimentado para vender en el
canal más sofisticado de los autoservicios.
  La administración dudaba si los usuarios utilizarían la
marca por el tamaño multiuso.

 La distribución nacional se debería llevar a cabo en 12

meses máximo.

 Cobran por el yogurt USD $0,74.

4.3 TERCERA OPCIÓN

Era la idea más aceptada por Kelly Riley, directora asistente de marketing.
4.3.1 FORTALEZAS
 NVF posee el mayor porcentaje de participación de mercado en este canal,
esta es de un 24%, seguida por su competidor Brown Cow que posee un
15%.

 NVF ya tiene estrechas relaciones con los detallistas líderes del canal de
comida natural.

 La compañía no cuenta con todos los recursos necesarios para expandirse

al canal de los autoservicios y que la decision si tendría un impacto grande
en marketing, ventas, marca, y socios del canal, lo que le preocupaba a la
directora Kelly, ya que no estaba segura de que sus compañeros estuvieran
considerando este impacto.

 La esencia del producto que ofrece NVF proporcionaría el posicionamiento

ideal para lanzar así los multipacks para niños.

 Se contrata un equipo de ventas para lograr la distribución adecuada de

esos dos SKUs.

 Los canales de productos naturales no cuentan con sistemas de escaneo,

por lo que no tienen la necesidad de bajar los precios para alcanzar las
metas de ventas e ingresos.

4.3.2 DEBILIDADES

 Posiblemente el canal de comida natural estaría efectuando muy pronto

demandas como las que Riley temía de los autoservicios (distribuidores
más demandantes desde el punto de vista logístico y tecnológico), los
 detallistas son cada vez más demandantes a medida que
crecen.

 Los canales de comida natural cobran altos precios

detallistas debido a la sensibilidad ante los precios bajos
de los consumidores de este canal.

5. PROYECCIÓN DE VENTAS A 3 AÑOS

5.1 PRIMERA OPCIÓN

5.2 SEGUNDA OPCIÓN

 5.3 TERCERA OPCIÓN

6.

DECISIÓN FINAL
Después de analizar detalladamente
cada una de las posibles alternativas,
se decidió cual sería la mejor opción para el objetivo que busca cumplir
NatureView Farm.
En primera instancia, luego de tener en cuenta la información proporcionada en el
caso y resaltar la presión inmediata que tiene la empresa para crecer los ingresos
a USD 20´000.000 para finales del año 2001, que según Barry Landers, director
general de Natureview es el impulso que necesitan para lograr el tamaño que
tanto se anhela. Para este caso específico y teniendo en cuenta lo anteriormente
mencionado, la mejor alternativa es la numero 1, distribuyendo 6 SKUs en la
presentación de 8 onzas en uno o dos autoservicios seleccionados.
Con esta decision la empresa estaría priorizando los ingresos por encima de la
relación mantenida con los detallistas actuales, ya que, si NVF decide expandirse
a canal de autoservicios con su producto más vendido por las tiendas de comida
natural, estarían siendo desleales con estas mismas. Es por esta razón que la
opción 1 es la más viable en caso de que los gerentes de NVF sintieran que
mantener se debe incrementar el nivel de ingresos a cualquier precio, ya que es la
prioridad en el momento.
Por otro lado, el caso expuso la estrecha cercanía que tiene la empresa con sus
proveedores, distribuidores y detallistas permitiendo que estuvieran involucrados
con cada paso que daba NatureView Farm desde sus inicios. Esta razón hace que
a la empresa se le dificulte tomar la opción 1. Sin embargo, el incremento de los
ingresos no es mucho e igualmente se debe recurrir a gastos en marketing y
promoción.
Finalmente, la decisión que los gerentes de NVF y por el grupo
directivo tomen, dependerá principalmente del enfoque que
tenga la empresa en sus prioridades y en el impacto que cause
esta decision de incremento de ingresos en su relación con los
detallistas.