Resumen WILLIAM OUCHI: La teoria Z 

 
TEORÍA Z 
 
William  Ouchi,  un  experto  norteamericano,  hijo  de  padres 
japoneses,  escribe  en  1981  su  libro  sobre  lo  que  él  llama  la 
Teoría  Z:  cómo  pueden  las  empresas  norteamericanas 
enfrentar el desafío japonés.       
 
Ouchi  hizo  un  estudio  comparativo  entre  la  cultura  empresarial 
japonesa  y  norteamericana.  Cuando  decimos que una empresa 
tiene  una  cultura,  nos  referimos  a  que  en  la  misma  existe  una 
escala  de  valores,  creencias  y  actitudes:  un  comportamiento 
organizacional. 
En  este  sentido,  Ouchi  estableció  que  las  técnicas  japonesas 
de administración también sirven fuera del Japón. 
 
Constató  que  hay  empresas  americanas  que  aplican  los 
valores  culturales  del  tipo  de  administración  japonesa  y  son 
muchas  veces  las  empresas  líderes  de  Estados  Unidos 
(Hewlett Packard, entre otras). 

Ouchi  denomino  a  su  teoría  “la  teoría  Z,  porque  va  más  allá  de 
ciertas  teorías  actuales  como  es  el  caso  de  la  Teoría  X  o  la 
Teoría Y, de Douglas McGregor. 

La  teoría  Z  se  basa,  entre  otros,  en  los  siguientes  valores: 
confianza - intimidad – sutileza. 
 
CONFIANZA​:  En  la  empresa  Z  se  entiende que la gente se va a 
comportar  correctamente,  es  decir,  se  promueve  la  confianza 
en  el  personal,  se  piensa  que  la  gente  va  a  producir  y  por  lo 
tanto,  los  controles  no  son  tan  exigentes:  se  promueve  el 
autocontrol entre los trabajadores. 
 El  resultado  es  que  el  trabajador  se  comporta  de  acuerdo  a  lo 
que  se  espera  de  él.  Si  tenemos  confianza  en la gente (“tú eres 
bueno”) la persona tiende a comportarse correctamente. 
 
INTIMIDAD: ​ La  concepción  HOLISTA (del griego “HOLOS”: que 
lo  abarca  todo)  de  las  empresas  Z  abarca  al  ser  humano  en  su 
totalidad  en  lugar  de  considerarlo  sólo  cono  trabajador  de  la 
empresa.  Los  empleados  de  cualquier  nivel  tratan  a  sus 
semejantes  como  verdaderos  seres  humanos.  No  se 
despersonaliza a nadie. El autoritarismo es poco factible. 
La  relación  empleado—jefe  debe  ser  total:  abarcar  a  toda  la 
persona  y  no  restringirse  a  una  mera  relación  funcional.  La 
relación debe ser INTIMA. 
El  jefe  se  preocupa  por su empleado: por conocer su situación, 
sus  alegrías,  sus  angustias,  triunfos,  ansiedades,  etc...  Y  darle 
apoyo afectivo y sicológico. 
 
SUTILEZA: ​ El  trato  de  los  jefes  con  los  empleados  debe 
adecuarse  a  cada  empleado  en  particular.  Todas  las  personas 
se  diferencian  entre  si  y  por  lo tanto cada individuo necesita un 
trato  específico.  (Hay  seis  mil  millones  de  seres  humanos  en 
nuestro planeta y ninguno tiene huellas digitales iguales a otro. 
 
 
LO  QUE  SE PUEDE APRENDER DE LAS ORGANIZACIONES 
JAPONESAS 
 
∙​ ​Claves del éxito: Productividad creciente 

∙​ ​Importación de tecnología 

∙​ ​Ética laboral distintiva ( otros valores ) 

∙​ ​Pero aún más importante: Un enfoque administrativo distinto. 

Las  compañías  japonesas  en  EEUU  utilizan  un  estilo 

modificado para la realidad norteamericana. 
 
No  solo  en  lo  financiero  y  operativo,  sino  también  en  lo  que  se 
refiere al personal. 
Muchas  empresas  norteamericanas  han  fracasado  al  tratar  de 
imponer  el  sistema  americano  en  el  Japón.  Los  casos  de 
empresas  exitosas  son  precisamente  aquellos  que  no  lo  han 
hecho, como el caso de McDonald's y de la IBM. 
 
La  diferencia  fundamental  de  los  sistemas  de  organización  no 
está ni en la estructura formal ni en el tamaño y centralización. 
 
Características del Sistema Administración Japonés 
Empleo de por vida: 
 
Lo  normal  es  que  una  empresa  japonesa  realice  sus 
contrataciones  una  vez  al  año.  Los  que  entran  a  la  empresa 
tienen  su  trabajo  asegurado  hasta  los  55  años,  momento  en 
que  deben  retirarse  si  no  pertenecen  a  los  altos  niveles 
administrativos.  Reciben  entonces  una  suma  que  equivale 
como a cinco años de sueldo. 
Para  entender  mejor  el  sistema  se  debe  analizar  un  poco  de 
historia  de  las  compañías  japonesas  hasta  antes  de  la  2a. 
Guerra  Mundial.  Estaban  agrupadas  en  estructuras  llamadas 
Zaibatsu. 
Un  Zaibatsu  se  componía  de  un  grupo  de  20a  30  compañías 
grandes  de  diversos  sectores,  reunidas  en  torno  a  un  banco 
poderoso.  De  cada  una  de  estas  compañías  colgaban  muchas 
compañías  menores,  o  compañías  satélites,  que  proveían 
servicios  específicos  a  lamas  grandes,  constituyéndose  un 
Monopolio  Bilateral  en  que  cada  compañía  satélite  trabajaba 
exclusivamente  para  la  compañía  mayor  y  esta,  a  su  vez,  solo 
contrataba los servicios de la menor. 
El  monopolio  bilateral  no  se  da  en  occidente,  pues  existe 
desconfianza  respecto  a  tener  un  solo  proveedor  de  algún 
insumo.  En  el  Japón  eso  no  existe,  lo  que  convierte  a  estos 
monopolios  en  un  factor  que  aumenta  notablemente  la 
productividad.  Si  bien  los  Zaibatsu  dejaron  de  existir  después 
de la Guerra, se conservó su espíritu. 
 
Las  citas  japonesas  financian  su  propio  sistema  de  seguridad 
social en el que no participa directamente el gobierno. 
 
Los  empleados  que  se  van  retirando  llegada  la  edad  en  que 
corresponde  hacerlo,  van  siendo  reubicados  en  las  compañías 
menores,  ya  sea  en  satélites  o  compañías  mayores  según 
corresponda  y  continúan  prestando  sus  servicios  por  otro 
periodo  más.  La  cadena  es  Banco-Cias.Grandes-Cias. 
Satélites.  Solo  los  que  se  retiran  de  cias.  Satélites  no  tienen 
donde  ser  reubicados.  Por  otra  parte,  el  Ministerio  Interior  de 
Industria  y  Comercio  es  quien  puede  ubicar  a  sus  empleados 
retirados en un banco. 
 
De  ese  modo  descrito  se  genera  una  marcada  estratificación 
entre  las  empresas,  que  conlleva  a  una  alta  estratificación  en 
las  instituciones  educativas,  pues  el  acceder  a  una  educación 
de  excelencia  y,  por  ende,  ingresar  a  las  universidades 
imperiales,  asegura  un  puesto  importante.  La  educación  es  un 
tema  de vital importancia para los japoneses, quienes adiestran 
y  preparan  a  sus  hijos  desde  los  primero  años  para  conseguir 
su acceso a estas universidades. 
Factores que hacen posible el empleo de por vida: 
Pago  de  una  bonificación  semanal,  como  compensación,  que 
depende  del  rendimiento  de  la  empresa  (corresponde  a entre 5 
y  6  sueldos  al  año),  lo  que  constituye  un  fuerte  incentivo  a 
sentirse  parte  de  la  organización.  Es  proporcional  a  los 
resultados de la empresa y no a factores individuales. 
Existen  muchos  empleados  temporales,  en  su  mayoría 
mujeres,  que  son  despedidos  en  las  épocas  malas.  Estos 
sirven  de  amortiguador  para  proteger el trabajo de los hombres 
que son empleados de por vida. 
 
Las  empresas  satélites  reciben  los  contratos  de  servicios  que 
son  más  susceptibles  de  fluctuaciones,  luego  son  ellas  las  que 
reciben el impacto de malas épocas. 
 
La  combinación  de  estos  factores  disminuye la incertidumbre y 
permite  que  los  empleados  varones  disfruten  de  su  trabajo  de 
por vida. 
 
Otros  factores:  Confianza,  Lealtad  a  la  firma,  Entrega  del 
Individuo a su trabajo. (Son base a la teoría Z). 
 
Evaluación y Promoción 
Otra  de  las  diferencias  fundamentales  de  las  Org.  Japonesas 
radica en su enfoque de evaluación y promoción. 
 
El  proceso  de  evaluación  es  sumamente  lento,  pudiendo  pasar 
hasta  10  años  para  que  un  ejecutivo  reciba  un  ascenso 
importante.  Durante  ese  periodo,  las  personas  del  mismo  nivel 
recibirán los mismos ascensos y aumentos de sueldo. 
 
La  lentitud  el  proceso  dificulta  los  juegos  corporativos  de corto 
plazo  (aunque  no  los  elimina  completamente).Se  propicia  una 
actitud  abierta  a  la  cooperación,  al  rendimiento  y la evaluación, 
pues  se  favorece  la  posibilidad  que  el  nivel  de  desempeño  real 
salga  finalmente  a  la  luz.  Los  ejecutivos  jóvenes  no  se  sienten 
atraídos  por  hacer  carrera  a  costa  de  otros,  ni  de  presionar 
para que se tomen decisiones. 
 
La  distribución  de  los  espacios  físicos  en  una  oficina  japonesa 
respalda  esa  actitud  hacia  la  evaluación  del  desempeño.  Salas 
enormes  en  que  todos  trabajan  juntos  y  todo  el  mundo  está 
enterado de lo que hacen los otros. 
 
La  lentitud  en  los  procesos  formales  de  evaluación  y  de 
promoción  parece  totalmente  inadmisible  para  los 
norteamericanos,  no  solo  porque  desean una retroalimentación 
y  progreso  rápidos,  sino  porque  pareciera  impedir  que  los 
puestos  importantes  sean  asignados  a  los  más  capaces  dese 
un  principio.  También  señalan  a  la  incongruencia  entre  títulos 
formales  y  responsabilidades  reales:  los  más  hábiles  reciben 
rápidamente  las  responsabilidades,  sin  embargo,  la  promoción 
solo  llega  cuando  estos  han  demostrado  más  profundamente 
lo  que  son  capaces  de  hacer.  Por  otra  parte,  los  que  ya  han 
probado  su  capacidad  y  contribuido  al  éxito  en  el  pasado 
tienen  asegurado  el  título  y  un  mejor  sueldo,  a  pesar  de  la 
amenaza que significa alguien más joven. 
 
Como  se  logra  que  empleados jóvenes acepten de buena gana 
estas  mayores  responsabilidades  sin  una  remuneración 
proporcional?  A  través  de  los  grupos  de  trabajo.  Pertenecen  a 
varios  grupos  a  la  vez,  lo  que  genera  un  fuerte  sentido  de 
pertenencia  y  de  compromiso  que  repercuten  sobre  su 
comportamiento.  El  apoyo  y  la  aprobación  de  sus  compañeros 
es  un  factor  que  afecta  poderosamente  sus  actitudes, 
motivación  y  conducta,  más  que  el  salario,  los  ascensos  y  el 
control jerárquico. 
La  organización  japonesa  solo  acepta  jóvenes  que  todavía  se 
encuentran  en  la  etapa formativa de su vida, los hace participar 
en  múltiples  grupos  y,  de  ese  modo,  les  inculca  el  sentimiento 
de solidaridad y camaradería. 
 
Lo  trascendental  entonces,  no  es  la  recompensa  o  evaluación, 
sino la sutil impresión que deja el individuo en sus compañeros, 
a quienes no es posible engañar. 
 
3) Caminos profesionales no especializados (Trayectoria) 
Una  característica  muy  importante:  logran  desarrollar  carreras 
individuales. 
El  sistema  japonés  no  cuenta  con  personas  con  un  detallado 
conocimiento  de  una  industria  específica,  más  bien  utiliza  la 
rotación  constante  de  puestos  para  lograr  que  sus  ejecutivos 
de  alto  nivel  sean  expertos  en  relacionar  armónicamente  cada 
función, especialidad y oficina de la empresa. 
 
Debilidad del sistema: que no se cuente con expertos de área. 
Estudios  realizados  demostraron  que  en  USA,  la  trayectoria  de 
altos  ejecutivos  indica  que  estos  no  han  desempeñado más de 
dos  funciones  en  promedio.  Esto  tiene  el  problema  de  que  al 
desarrollarse  toda  una  vida  en  un  área  específica,  se  pueden 
perder  de  vista  las  necesidades  globales  de  una  firma  y 
concentrarse en aquel campo específico. 
 
En  USA  se  hace  carrera  en  varias  agrupaciones,  pero  en  una 
misma especialidad; en el Japón, se 
Hace  carrera  en  varias  especialidades,  pero  en  una  sola 
organización.  Luego,  los  ejecutivos  japoneses  no  están 
preocupados  por  tener  que  buscar  trabajo  pues  lo  tienen 
asegurado.  Los  japoneses  no  se  especializan  en  un  campo 
específico,  se  especializan  en  una  organización,  en  aprender 
cómo  se  debe  hacer  para  que  un  negocio  único  y  especifico 
funcione lo mejor posible. 
 
Las  empresas  japonesas  hacen  todo  lo  que  está  a  su  alcance 
por  inculcar  en  su  personal  un  sentimiento  de  lealtad, 
asegurándose  de  que  reciban  un  trato  justo  y  humano.  Se 
invierte mucho más en capacitación. 
 
Los  directivos  más  respetados  son  aquellos  que  están  a  cargo 
del  personal,  situación  radicalmente  opuesta  a  la  de  las 
organizaciones americanas. 
 
Aspectos  fuertes  y  débiles  de  ambos  enfoques  respecto  a 
hacer carrera: 
 
Enfoque norteamericano: 
 
Ventajas: ​Capacidad  de  organizar  a  sus  expertos  en  una fuerza 
laboral coordinada. Facilita la producción industrial. 
 
Desventajas: ​Falta  de  integración  profunda  entre  sus 
trabajadores. 
 
Son tres los principios básicos de la teoría de Ouchi: 
•             Confianza 
•             Atención a las relaciones humanas 
•             Relaciones sociales estrechas 
La confianza es la piedra angular de la cultura Z 
 
Ouchi  identificó  los  siguientes  trece  pasos  que  permiten 
transformar la organización en una empresa Z: 
 
1.-  Comprender  primeramente  el  Tipo  Z  de  organización  y  el 
papel que han de jugar los participantes en la transformación. 
2.-  Revaluar  la  filosofía  establecida  en  la  organización  a  punto 
de transformarse. 
3.-  Definir  la  nueva  filosofía  a  implementar  y  hacer partícipe a la 
directiva de la nueva dirección a tomar. 
4.-  Comenzar  la  implementación  creando  las  estructuras  y  los 
incentivos. 
5.-  Desarrollar  los  lazos  personales  entre  los  participantes  de  la 
nueva organización. 
6.- Re-evaluar el progreso hasta este punto. 
7.- Participar al sindicato en el proceso. 
8.- Estabilizar el número y categorías de empleados. 
9.-  Establecer  el  sistema  (lento)  de  evaluación  y  promoción  de 
los trabajadores. 
10.- Ampliar y generalizar las carreras de los trabajadores. 
11.- Implementación final hasta este punto. 
12.-  Promover  la  participación  y  dedicación  de  los  trabajadores 
a la organización. 
13.-  Promover  la  dedicación  totalmente  envolvente  entre  los 
empleados.  Esto  incluye  todos  los  aspectos  de  la  vida  social  y 
familiar de estos. ​Interés holista por el individuo 
 
Holismo:  un  todo  integrado  tiene  una  realidad  independiente  y 
mayor que la suma de sus partes. 
 
La  empresa  japonesa  forma  relaciones  inclusivas.  Una  serie  de 
mecanismos  proporciona  el  respaldo  social  y  la  descarga 
necesaria para mantener un equilibrio emocional. 
 
La  vida  social  y  económica  se  integra  en  un  todo  único,  luego 
la  relación  entre  los  individuos  es  íntima.  Hay  múltiples  lazos 
que los unen. 
 
LAS  COMPAÑÍAS  JAPONESAS  COMPARADAS  CON  LAS 
NORTEAMERICANAS 
 
Modelos (abstracciones de la realidad): 
 
ORGANIZACIONES
ORGANIZACIONES JAPONESAS
NORTEAMERICANAS
( Tipo Z )
( Tipo A )
Empleo de por vida Empleo a corto plazo
Proceso lento de evaluación y promoción Proceso rápido
Carreras no especializadas Carreras especializadas
 Mecanismos implícitos de control Mecanismos explícitos de control
Proceso colectivo de toma de decisiones Proceso individual de toma de decisiones
Responsabilidad colectiva Responsabilidad individual
Interés holista Interés segmentado
 
 
 
 
Empresas Norteamericanas 
 
∙​ ​Alta rotación de personal ( 4 a 8 veces más que las japonesas ) 
∙​ ​Poca capacitación del personal 
∙​ ​Una tradición diferente 
 
El  Japón  tiene  un  estilo  de  vida  que  refleja  la  imagen  de  una 
nación  cuyos habitantes guardan una homogeneidad en cuanto 
a  raza,  historia,  lenguaje,  religión  y  cultura.  Tuvieron  que 
aprender  a  sobrevivir  y  a  trabajar  juntos  en  armonía.  Surgió  así 
un  valor  social trascendental: la importancia del individuo como 
ser  humano,  es  decir,  subordinar  las  preferencias  individuales 
al  bienestar  del  grupo  y  saber  que  las  necesidades  personales 
nunca estarán por sobre los intereses de los demás.