Planeación Estratégica

Índice
1. Introducción
2. Evolución de la planificación estratégica.
3. Análisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa
4. El proceso de la planeación estratégica
5. Procesos Para Establecer Objetivos
6. Programación funcional a mediano plazo
7. Conclusiones
8. Bibliografía

1. Introducción

Toda empresa diseña planes estratégicos para el logro de sus objetivos y metas
planteadas, esto planes pueden ser a corto, mediano y largo plazo, según la amplitud y
magnitud de la empresa. Es decir, su tamaño, ya que esto implica que cantidad de
planes y actividades debe ejecutar cada unidad operativa, ya sea de niveles superiores o
niveles inferiores.
Ha de destacarse que el presupuesto refleja el resultado obtenido de la aplicación de los
planes estratégicos, es de considerarse que es fundamental conocer y ejecutar
correctamente los objetivos para poder lograr las metas trazadas por las empresas.
También es importante señalar que la empresa debe precisar con exactitud y cuidado la
misión que se va regir la empresa, la misión es fundamental, ya que esta representa las
funciones operativas que va ha ejecutar en el mercado y va ha suministrar a los
consumidores.

2. Evolución de la planificación estratégica.

Cuando Aníbal planeaba conquistar Roma se inició con la definición de la misión de su

reino, luego formuló las estrategias, analizó los factores del medio ambiente y los
comparó y combinó con sus propios recursos para determinar las tácticas, proyectos y
pasos a seguir. Esto representa el proceso de Planificación Estratégica que se aplica hoy
en día en cualquier empresa.

Igor Ansoff (1980), gran teórico de la estrategia identifica la aparición de la

Planificación Estratégica con la década de 1960 y la asocia a los cambios en los
impulsos y capacidades estratégicas. Para otros autores, la Planificación Estratégica
como sistema de gerencia emerge formalmente en los años setenta, como resultados
natural de la evolución del concepto de Planificación: Taylor manifestaba que el papel
esencial del "management" exigía la planificación de las tareas que los empleados
realizarían, el gerente pensada el qué, cómo y cuándo ejecutar las tareas y el trabajador
hacía.
Esto originó un cambio estructural hacia la multidivisional. La investigación y el
desarrollo cobran mayor importancia; el lapso de tiempo entre la inversión de un bien y
su introducción al mercado se reduce cada vez más y el ciclo de vida de los productos se
acorta; la velocidad de los procesos causas, por una mayor competencia.
La Planificación Estratégica la cual constituye un sistema gerencial que desplaza el
énfasis en el "qué lograr" (objetivos) al "qué hacer" (estrategias) Con la Planificación
Estratégica se busca concentrarse en sólo, aquellos objetivos factibles de lograr y en qué
negocio o área competir, en correspondencia con las oportunidades y amenazas que
ofrece el entorno.

Hace falta impulsar el desarrollo cultural, esto significa que todas las personas
relacionadas con la organización se desarrollen en su saber, en sus expectativas, en sus
necesidades, y en sus formas de relacionarse y de enfrentar al mundo presente y futuro,
esencialmente dinámico.

En la década de los sesenta, el término planeación a largo plazo "se usó para describir el
sistema.
El proceso de Planificación Estratégica se comenzó a experimentar a mediados de los
años setenta. En Venezuela se comienza algo más tarde.

Se consideran cuatro puntos de vista en la planeación estratégica:

El Porvenir De Las Decisiones Actuales.

Primero, la planeación trata con el porvenir de las decisiones actuales. Esto significa
que la planeación estratégica observa la cadena de consecuencias de causas y efectos
durante un tiempo, relacionada con una decisión real o intencionada que tomará el
director. La esencia de la planeación estratégica consiste en la identificación sistemática
de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros
datos importantes proporcionan la base para qué una empresa tome mejores decisiones
en el presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros. Planear significa
diseñar un futuro deseado e identificar las formas para lograrlo.

Proceso
Segundo, la planeación estratégica es un proceso que se inicia con el establecimiento de
metas organizacionales, define estrategias y políticas para lograr estas metas, y
desarrolla planes detallados para asegurar la implantación de las estrategias y así
obtener los fines buscados. También es un proceso para decidir de antemano qué tipo de
esfuerzos de planeación debe hacerse, cuándo y cómo debe realizarse, quién lo llevará a
cabo, y qué se hará con los resultados. La planeación estratégica es sistemática en el
sentido de que es organizada y conducida con base en una realidad entendida.

Para la mayoría de las empresas, la planeación estratégica representa una serie de planes
producidos después de un periodo de tiempo específico, durante el cual se elaboraron
los planes. También debería entenderse como un proceso continuo, especialmente en
cuanto a la formulación de estrategias, ya que los cambios en el ambiente del negocio
son continuos. La idea no es que los planes deberían cambiarse a diario, sino que la
planeación debe efectuarse en forma continua y ser apoyada por acciones apropiadas
cuando sea necesario.

Filosofía
Tercero, la planeación estratégica es una actitud, una forma de vida; requiere de
dedicación para actuar con base en la observación del futuro, y una determinación para
planear contante y sistemáticamente como una parte integral de la dirección. Además,
representa un proceso mental, un ejercicio intelectual, más que una serie de procesos,
procedimientos, estructuras o técnicas prescritos.

Estructura
Cuarto, un sistema de planeación estratégica formal une tres tipos de planes
fundamentales, que son: planes estratégicos, programas a mediano plazo, presupuestos a
corto plazo y planes operativos. La planeación estratégica es el esfuerzo sistemático y
más o menos formal de una compañía para establecer sus propósito, objetivos, políticas
y estrategias básicas, para desarrollar planes detallados con el fin de poner en práctica
las políticas y estrategias y así lograr los objetivos y propósitos básicos de la compañía.

Lo Que No Es La Planeación Estratégica

La planeación estratégica no trata de tomar decisiones futuras, ya que éstas sólo pueden
tomarse en el momento. La planeación del futuro exige que se haga la elección entre
posibles sucesos futuros, pero las decisiones en sí, las cuales se toman con base en estos
sucesos, sólo pueden hacerse en el momento.

La planeación estratégica no pronostica las ventas de un producto para después

determinar qué medidas tomar con el fin de asegurar la realización de tal pronóstico en
relación con factores tales como: compras de material, instalaciones, mano de obra, etc.
La planeación estratégica no representa una programación del futuro, ni tampoco el
desarrollo de una serie de planes que sirvan de molde para usarse diariamente sin
cambiarlos en el futuro lejano. Una gran parte de empresas revisa sus planes
estratégicos en forma periódica, en general una vez al año. La planeación estratégica
debe ser flexible para poder aprovechar el conocimiento acerca del medio ambiente.
La planeación estratégica no representa esfuerzo para sustituir la intuición y criterio de
los directores.

La planeación estratégica no es nada más un conjunto de planes funcionales o una

extrapolación de los presupuestos actuales; es un enfoque de sistemas para guiar una
empresa durante un tiempo a través de su medio ambiente, para lograr las metas
dictadas.

Modelos conceptuales de la planeación estratégica

Un modelo conceptual es aquel que presenta una idea de lo que algo debería ser en
general, o una imagen de algo formado mediante la generalización de particularidades.
A cambio, un modelo operativo es el que se usa en realidad en las empresas.

Las principales características de los Modelos Conceptuales de la Planeación

Estratégica son:
Premisas De Planeación

Premisas significa literalmente lo que va antes, lo que se establece con anterioridad, o lo

que se declara como introductorio, postulado o implicado, las premisas están divididas
en dos tipos: plan para planear, y la información sustancial, necesaria para el desarrollo
e implantación de los planes.
Antes de llevar a cabo un programa estratégico de planeación es importante que las
personas involucradas en él tengan un amplio conocimiento de lo que tiene en mente el
alto directivo y cómo operará el sistema. Esta guía está incorporada en un plan para
planear, el cual puede ser oral, aunque usualmente es escrito, para su distribución
general.

La información acumulada en estas áreas algunas veces es llamada "análisis de

situación", pero también se usan otros términos para denominar esta parte de la
planeación.
Ninguna organización, no importa cuan grande o lucrativa sea, puede examinar en
forma minuciosa todos los elementos que posiblemente están incluidos en el análisis de
la situación. Es por este que cada organización debe identificar aquellos elementos –
pasados, presentes y futuros -, que son de gran importancia para su crecimiento,
prosperidad y bienestar, y debe concentrar su pensamiento y sus esfuerzos para
entenderlos. Otros elementos se pueden considerar en esta parte del proceso de la
planeación aunque pueden ser estimados sin ser investigados o sacados de documentos
publicados al respecto.

Formulación De Planes

En cuanto a conceptos y con base en las premisas antes mencionadas, el siguiente paso
en el proceso de planeación estratégica es formular estrategias maestras y de programas.
Las estrategias maestras se definen como misiones, propósitos, objetivos y políticas
básicas; mientras que las estrategias de programa se relacionan con la adquisición, uso y
disposición de los recursos para proyectos específicos, tales como la construcción de
una nueva planta en el extranjero.

A diferencia de la programación a mediano plazo no existe un enfoque modelo para

planear en esta área. Lo que se hace depende de los deseos de los directores en un
momento dado, los cuales, a su vez, son estimulados por las condiciones a las que se
enfrenta la empresa en un momento preciso.

La programación a mediano plazo es el proceso mediante el cual se prepara y se

interrelacionan planes específicos funcionales para mostrar los detalles de cómo se debe
llevar a cabo le estrategia para lograr objetivos, misiones y propósitos de la compañía a
largo plazo. El periodo típico de planeación es de cinco años, pero existe una tendencia
en las compañías más avanzadas en cuanto a tecnología, de planear por adelantado de
siete a diez años. Las empresas que se enfrentan a ambientes especialmente
problemáticos algunas veces reducen la perspectiva de planeación a cuatro o tres años.

El siguiente paso es desarrollar los planes a corto plazo con base en los planes a
mediano plazo. En algunas organizaciones los números obtenidos durante el primer año
de los planes a mediano plazo son los mismos que aquellos logrados con los planes
operativos anuales a corto plazo, aunque en otras empresas no existe la misma similitud.
Los planes operativos serán mucho más detallados que los planes de programación a
mediano plazo.

Implementación Y Revisión
Una vez que los planes operativos son elaborados deben ser implantados. El proceso de
implantación cubre toda la gama de actividades directivas, incluyendo la motivación,
compensación, evaluación directiva y procesos de control.

Los planes deben ser revisados y evaluados. No existe mejor manera para producir
planes por parte de los subordinados que cuando los altos directivos muestran un interés
profundo en éstos y en los resultados que pueden producir.

Cuando fue desarrollada pro primera vez la planeación formal en la década de los
cincuenta, las compañías tendían a hacer planes por escrito y no revisarlos hasta que
obviamente eran obsoletos. En la actualidad, la gran mayoría de las empresas pasa por
un ciclo anual de planeación, durante el cual se revisan los planes. Este proceso debería
contribuir significativamente al mejoramiento de la planeación del siguiente ciclo.

Flujos De Información Y Normas De Evaluación Y Decisión

Los "flujos de información", simplemente deben transmitir el punto de que la

información "fluye" por todo el proceso de planeación. Este "flujo" difiere grandemente,
dependiendo de la parte del proceso a la que sirve y del tema de la información.
En todo proceso de planeación es necesario aplicar las normas de decisión y evaluación.
Por otra parte, con el desarrollo de los planes operativos actuales, las normas de
decisión se convierten en más cuantitativas, o sea, en fórmulas de sustitución de
inventarios o de rendimientos sobre inversión.

Definición.
La planificación Estratégica es una herramienta por excelencia de la Gerencia
Estratégica, consiste en la búsqueda de una o más ventajas competitivas de la
organización y la formulación y puesta en marcha de estrategias permitiendo crear o
preservar sus ventajas, todo esto en función de la Misión y de sus objetivos, del medio
ambiente y sus presiones y de los recursos disponibles.

Sallenave (1991), afirma que "La Planificación Estratégica es el proceso por el cual los
dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un dominio de la
alta gerencia, sino un proceso de comunicación y de determinación de decisiones en el
cual intervienen todos los niveles estratégicos de la empresa".

La Planificación Estratégica tiene por finalidad producir cambios profundos en los

mercados de la organización y en al cultura interna.

La expresión Planificación Estratégica es un Plan Estratégico Corporativo, el cual se

caracteriza fundamentalmente por coadyuvar a la racionalización de la toma de
decisiones, se basa en la eficiencia institucional e integra la visión de largo plazo
(filosofía de gestión), mediano plazo (planes estratégicos funcionales) y corto plazo
(planes operativos).

Es el conjunto de actividades formales encaminadas a producir una formulación

estratégica. Estas actividades son de muy variado tipo y van desde una reunión anual de
directivos para discutir las metas para el ejercicio entrante, hasta la obligatoria
recopilación y envío de datos presupuestarios por parte de todas las unidades de la
empresa a la unidad superior. Son aquellos mecanismos formales, es decir, de obligado
cumplimiento a plazo fijo, que "fuerzan" el desarrollo de un plan estratégico para la
empresa.

Aporta una metodología al proceso de diseño estratégico, guían a la dirección en la tarea

de diseñar la estrategia.

La planificación estratégica no es sólo una herramienta clave para el directivo implica,

necesariamente, un proceso i nter-activo de arriba abajo y de abajo arriba en la
organización; la dirección general marca metas generales para la empresa (apoyada en
la información de mercados recibida, con seguridad, de las unidades inferiores) y
establece prioridades; las unidades inferiores determinan planes y presupuestos para el
período siguiente; esos presupuestos son consolidados y corregidos por las unidades
superiores, que vuelven a enviarlos hacia abajo, donde son nuevamente retocados, etc.
Como consecuencia, el establecimiento de un sistema formal de planificación
estratégica hace descender la preocupación estratégica a todos los niveles de la
organización.

Planeación Estratégica

La empresa selecciona, entre varios caminos alternativos, el que considera más

adecuado para alcanzar los objetivos propuestos. Generalmente, es una planeación
global a largo plazo.
La planeación estratégica exige cuatro fases bien definidas: formulación de objetivos
organizacionales; análisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa; análisis del
entorno; formulación de alternativas estratégicas.

Planificación estratégica: utilización del proceso.

La planeación estratégica: es el proceso administrativo de desarrollar y mantener una

relación viable entre los objetivos recursos de la organización y las cambiantes
oportunidades del mercado. El objetivo de la planeación estratégica es modelar y
remodelar los negocios y productos de la empresa, de manera que se combinen para
producir un desarrollo y utilidades satisfactorios.

La planeación estratégica y su conjunto de conceptos y herramientas no surgieron sino

hasta principios de la década de los años sesenta. Anteriormente la Administración se
las arreglaba bastante bien con la planeación de operaciones , pues, con el crecimiento
contínuo de la demanda total era difícil estropear los negocios, aún en el caso de
administraciones deficientes. Pero entonces estallaron los turbulentos años 70. Y hubo
una sucesión de crisis: Los precios del petróleo se dispararon como consecuencia de la
guerra en el Medio Oriente. Sobrevino una escasez de materiales y energía, acompañada
de una inflación de dos dígitos y luego el estancamiento económico y el aumento del
desempleo . Mercaderías de bajo costo y alta calidad, procedente de Japón y otros
lugares, empezaron a invadir principalmente a Estados Unidos, apoderándose de las
participaciones de industrias muy fuertes, como las del acero, automóviles,
motocicletas, relojes y cámaras fotográficas. Todavía, posteriormente, algunas empresas
tuvieron que vérselas con una creciente ola de irregularidades en industrias claves como
las de telecomunicaciones, transporte, energía, servicios, de salud, leyes, y contabilidad.
Las empresas que habían funcionado con las antiguas reglas, se enfrentaban ahora a una
intensa competencia doméstica y externa que desafiaba sus venerables prácticas de
negocios.

Esta sucesión de sacudidas hizo necesario un nuevo proceso de planeación de la

administración para mantener saludables las empresas, a pesar de los trastornos
ocurridos en cualesquiera de sus negocios o líneas de productos.

La planificación estratégica proporciona la dirección que guiará la misión, los objetivos

y las estrategias de la empresa, pues facilita el desarrollo de planes para cada una de sus
áreas funcionales. Un plan estratégico completo guía cada una de las áreas en la
dirección que la organización desea seguir y les permite desarrollar objetivos,
estrategias y programas adecuados a las metas. La relación entre la planificación
estratégica y la de operaciones es parte importante de las tareas de la gerencia.

3. Análisis de las fortalezas y limitaciones de la empresa

Análisis organizacional de las condiciones internas para evaluar las principales

fortalezas y debilidades de la empresa. Las primeras constituyen las fuerzas propulsoras
de la organización y facilitan la consecución de los objetivos organizaciones, mientras
que las segundas con las limitaciones y fuerzas restrictivas que dificultan o impiden el
logro de tales objetivos.

El análisis interno implica:

Análisis de los recursos (recursos financieros, máquinas, equipos, materias primas,

recursos humanos,. Tecnología, etc.) de que dispone o puede disponer la empresa para
sus operaciones actuales o futuras.

Análisis de la estructura organizacional de la empresa, sus aspectos positivos y

negativos, la división del trabajo en los departamentos y unidades, y cómo se
distribuyeron los objetivos organizacionales en objetivos por departamentos.

Evaluación del desempeño actual de la empresa, con respecto a los años anteriores, en
función de utilidades, producción, productividad, innovación, crecimiento y desarrollo
de los negocios, etc.

El antiguo concepto militar define estrategia como aplicación de fuerzas en gran escala
contra algún enemigo. En términos empresariales, podemos definirla como:
La movilización de todos los recursos de la empresa en conjunto, para tratar de alcanzar
objetivos a largo plazo. La táctica es un esquema específico que determina el empleo de
los recursos dentro de la estrategia general. En el plano militar, la movilización de las
tropas es una táctica dentro de una estrategia más amplia; en el plan gerencial, el
presupuesto anual o el plan anual de inversiones, son planes tácticos dentro de una
estrategia global a largo plazo. Una guerra requiere la aplicación de una o más
estrategias; cada estrategia requiere varias decisiones o medidas tácticas. La
planificación quinquenal en una empresa exige la adopción de una estrategia, a la cual
se unen los planes tácticos de cada uno de los años de ese período.

Estrategia
Concepto de estrategia
Por muchos años los militares utilizaron la estrategia con la significación de un gran
plan hecho a la luz de lo que se creía que un adversario haría o dejaría de hacer. Aunque
esta clase de plan tiene usualmente un alcance competitivo, se ha empleado cada vez
más como término que refleja amplios conceptos globales del funcionamiento de una
empresa. A menudo las estrategias denotan, por tanto, un programa general de acción y
un conato de empeños y recursos para obtener objetivos amplios. Anthony los define
como el resultado de "…el proceso de decidir sobre objetivos de la organización, sobre
los cambios de estos objetivos y políticas que deben gobernar la adquisición, uso y
organización de estos recursos". Y Chandler define una estrategia caomo "la
determinación de los propósitos fundamentales a largo plazo y los objetivos de una
empresa, y la adopción de los cursos de acción y distribución de los recursos necesarios
para llevar adelante estos propósitos".

El propósito de las estrategias, entonces, es determinar y comunicar a través de un

sistema de objetivos y políticas mayores, una descripción de lo que se desea que sea la
empresa. Las estrategias muestran la dirección y el empleo general de recursos y de
esfuerzos. No tratan de delinear exactamente cómo debe cumplir la empresa sus
objetivos, puesto que ésta es la tarea de un número enorme de programas de
sustentación mayores y menores.

Orígenes de las Estrategias

Para entender mejor la naturaleza de la estrategia, es conveniente analizar sus orígenes.

Según ellos se les clasifica como formuladas, consultadas, implícitas e impuestas
externamente.

Formuladas
La fuente más lógica de las estrategias es el nivel más alto de la administración, quien
las formula con el propósito expreso de guiar las operaciones de sus subalternos y/o
subordinados.

Consultadas
En la práctica, la mayor parte de las estrategias tienen su origen en consultas que se
hacen sobre casos específicos y especiales, que para su absolución suben a lo largo de la
escala jerárquica.

Implícitas
Sucede a veces que las estrategias se originan en lo que es práctica usual dentro de una
empresa. El personal de una empresa. El personal de una empresa considerará lo que
usualmente ocurre o se acostumbra dentro de ella, como política de la empresa.

Impuestas Externamente

En gran medida y en forma creciente, las estrategias se fijan externamente a la empresa,

por el gobierno, los sindicatos y las asociaciones comerciales.

Usos Y Finalidades

La planeación, para que sea sumamente práctica y eficaz, deberá tomar en cuenta y
adaptarse a las reacciones de las gentes a quienes afecta. Una decisión dada, que pudiera
resultar óptima, será quizá poco conveniente y por lo tanto desechada cuando las
acciones de quienes se opongan a ella no sean tomadas en consideración. Por lo tanto,
es necesario establecer estrategias en la planeación.

La "estrategia" serán los cursos de acción que se implantan después de haber tomado en
consideración contingencias imprevisibles respecto de las cuales se dispone de
información fragmentada, y sobre todo la conducta de los demás.
La estrategia tiene una dimensión en el tiempo. Unas decisiones son irreversibles,
mientras otras cambian cuando se presenta la oportunidad o necesidad de que así sea.
La diferencia básica entre estrategia y táctica está en los siguientes aspectos: en primer
lugar, la estrategia se refiere a la organización como un todo, pues busca alcanzar
objetivos organizacionales globales, mientras que la táctica se refiere a uno de sus
componentes (departamento, o unidades, aisladamente); pues, busca alcanzar los
objetivos por departamento. La estrategia está compuesta de muchas tácticas
simultáneas e integradas entre sí. En segundo lugar, la estrategia se refiere a objetivos a
largo plazo, mientras que en la táctica se refiere a objetivos a mediano y a corto plazo.
Para la implementación de la estrategia se necesitan muchas tácticas que se sucedan
ordenadamente en el tiempo. En tercer lugar, la estrategia es definida por la alta
dirección, mientras que la táctica es responsabilidad de la gerencia de cada
departamento o unidad de la empresa.

Sistemas De Estrategias

La identificación de las estrategias principales debe ocasionar la identificación, y

posteriormente la evaluación de subestrategias. Todas las estrategias deben dividirse en
subestrategias para lograr una implantación exitosa.

Desarrollo De Los Planes Tacticos

A partir de la planeación estratégica, la empresa puede desarrollar los planes tácticos es

decir, comienza a desglosar la planeación estratégica en varias planeaciones tácticas, o
planes tácticos. Es necesario que, estos últimos se integren y coordinen de modo
adecuado en la planeación estratégica.

Estudio Del Entorno

El primer punto consiste en determinar los alcances y límites del sistema económico,
político, social y cultural de la empresa. Esto reviste implicaciones definitivas en la
formulación de una estrategia.

La empresa está obligada a estudiar las tendencias y cambios que ocurren en su entorno.
Es necesario distinguir entre las tendencias que pueden ser controladas por la empresa,
que pueden ser modificadas mediante su acción social, de las que apenas son
susceptibles de influencia y de las de carácter socieconómico que se hallan totalmente
fuera de su control. Algunos negocios de exportación y el auge mismo de las empresas
de un determinado país se explican tal vez por la relación entre las tasas de inflación y
devaluación, aspectos sobre los cuales ninguna empresa ni país tienen control.

Entre los factores socieconómicos más pertinentes para el análisis figura el de las
estrategias de desarrollo del gobierno o futuro gobierno, y de las entidades
supranacionales como el Banco Mundial. La orientación de la economía nacional y de la
situación internacional no son del todo impredecibles, y lo mínimo que puede hacer la
empresa es prever escenarios y planes de contingencia para cada posible situación. Con
frecuencia las empresas padecen de un autoengrandecimiento institucional que las hace
encerrarse en sí mismas, reducir el universo a su pequeño mundo y descuidar el análisis
certero de la situación de su entorno.

Otro punto importante en el análisis del entorno es el de los grupos e instituciones cuyos
intereses se relacionan con la actuación de la empresa, como las expectativas de los
accionistas, los consumidores, el gobierno, los trabajadores, la comunidad, los gerentes,
los proveedores. Cada uno de estros grupos de interés alimenta una expectativa
relacionada con los objetivos múltiples de la empresa, con sus parámetros y
restricciones.

La Empresa En El Medio

Conocido el medio o entorno, se plantea de nuevo la inquietud: ¿Para qué existe la

empresa? ¿Cuál es su razón de ser? Esto es, el propósito esencial, la misión, el área de
actividades en que se mueve y en que quiere, debe o puede estar la empresa dentro del
medio. Esta es en gran parte una formulación filosófica y el resultado de una serie
histórica de acciones, comportamientos y valores compartidos dentro de la empresa.
Las empresas no siempre han logrado una clara formulación de su misión o propósito
esencial, y a menudo el presidente se ve acosado para expresarla por escrito, para
hacerla explícita. Muy pocas empresas en América Latina han expuesto en un folleto su
misión y los valores básicos que guían la organización.

El siguiente paso en el proceso para definir la estrategia estriba en un estudio de la

estructura de la industria o sector, que cubra los siguientes puntos: a) las empresas y
clases de empresa con que cuenta; b) los diferentes mercados y segmentos de mercado a
los que sirve cada una; c) los productos y tipos de productos, y d) las barreras de entrada
y salida.
El examen más importante por hacer en el estudio concreto del sector es la
determinación del área estratégica, aquello que es crucial en el largo plazo, el aspecto
definitivo que convertirá en ganadora a la empresa que lo perfeccione o lo desarrolle. El
área estratégica es propia de todo el sector y no equivale a la habilidad distintiva de una
empresa en particular; el área estratégica es de naturaleza conyuntural y cambia en el
curso de los años con la evolución del mercado, los avances tecnológicos, los cambios
sociales y culturales, etc.

Análisis Interno

El primer punto en el análisis interno es el de los ejecutivos de la empresa: ¿Cuáles son

sus motivaciones? El verdadero valor de una empresa reside en la gente que trabaja en
ella, y la experiencia ha demostrado que el recurso más escaso y más determinante del
éxito es la capacidad de dirección y liderazgo. Pueden distinguirse varios tipos de
ejecutivos, y la composición del portafolio de ejecutivos de la empresa tiene que variar,
para ajustarse a la etapa de la empresa y la estrategia que se quiera emprender. El
reciente énfasis en el intrapreneur o empresario interno a la corporación responde a
estrategias de diversificación, según las cuales el desarrollo de nuevos negocios o líneas
de productos de encargan a una persona que con espíritu empresarial más que
tecnológico, gerencial, etc.
La estrategia actual, la manera como la organización esta disponiendo de sus recursos
estratégicos (fondos, capacidad ejecutiva, capacidad técnica), implica a la vez una
definición de negocio en este momento del análisis.

Análisis Gerencial Específico Y De Impacto

La Opinión del Ejecutivo Acerca de las Técnicas Analíticas para la Planeación.

El conjunto de técnicas de planeación contiene una gran variedad de métodos para
ayudar a los directores a tomar decisiones. La variedad va desde técnicas intuitivas hasta
herramientas de decisión cuantitativas automáticas, como son las formulas de resurtido
de inventario.

Técnicas No Cuantitativas Más Antiguas

Esta categoría incluye creatividad, criterio, presentimiento, intuición y confianza en la

experiencia y la gente puede usarlos individual o colectivamente.
El análisis de grupo puede desarrollarse mediante técnicas tales como: sugerencia de
ideas, proyectos de grupo y Delphi.

Método Cuantitativos Más Antiguos

En este tipo son sobresaliente los sistemas d contabilidad y los modelos, como por
ejemplo: el sistema de contabilidad general, balance general, estado de ganancias y
pérdidas, análisis de flujo de caja, análisis de la proporción contable, análisis de punto
de equilibrio, presupuesto de todo tipo controles de costos y sistemas especiales.
Los métodos de pronósticos cuantitativos incluyen extrapolación de tendencia,
allanamiento exponencial, análisis de correlación, modelos ecomométricos, análisis de
entradas – salidas y análisis de regresión múltiple.

Modelos Basados en la Computación

Aquí se incluyen técnicas matemáticas más modernas y la adaptación de técnicas

antiguas a las computadoras. Por ejemplo: un modelo de simulación financiera
correlacionará las funciones financieras más significativas de una empresa;: los
directores pueden entonces manipular el modelo para determinar que pasaría en la vida
real si ellos tomaran una decisión financiera en particular.

Las técnicas de pronósticos más antiguas, como el análisis de correlación son con
frecuencias usadas en modelos basados en la computadora, para proyectar tendencias
futuras.

Matriz dofa

(Plan estratégico. Aplicación en un concepto determinado)

La matriz foda, dofa o tows

La Matriz FODA: es una estructura conceptual para un análisis sistemático que facilita
la adecuación de las amenazas y oportunidades externas con las fortalezas y debilidades
internas de una organización.

Esta matriz es ideal para enfrentar los factores internos y externos, con el objetivo de
generar diferentes opciones de estrategias.

(F) Fortaleza; (O) Oportunidades; (D) Debilidades; (A) Amenazas.

El enfrentamiento entre las oportunidades de la organización, con el propósito de

formular las estrategias más convenientes, implica un proceso reflexivo con un alto
componente de juicio sujebtivo, pero fundamentado en una información objetiva. Se
pueden utilizar las fortalezas internas para aprovechar las oportunidades externas y para
atenuar las amenazas externas. Igualmente una organización podría desarrollar
estrategias defensivas orientadas a contrarrestar debilidades y esquivar amenazas del
entorno.
Las amenazas externas unidas a las debilidades internas pueden acarrear resultados
desastrosos para cualquier organización. Una forma de disminuir las debilidades
internas, es aprovechando las oportunidades externas.

La matríz FODA: Conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias.

La estrategia FO. Es basa en el uso de fortalezas internas de la organización con el
propósito de aprovechas las oportunidades externas. Este tipo de estrategia es el más
recomendado. La organización podría partir de sus fortalezas y a través de la utilización
de sus capacidades positivas, aprovecharse del mercado para el ofrecimiento de sus
bienes y servicios.

La estrategia FA. Trata de disminuir al mínimo el impacto de las amenazas del entorno,
valiéndose de las fortalezas. Esto no implica que siempre se deba afrontar las amenazas
del entorno de una forma tan directa, ya que a veces puede resultar más problemático
para la institución.

La estrategia DA. Tiene como propósito disminuir las debilidades y neutralizar las
amenazas, a través de acciones de carácter defensivo. Generalmente este tipo de
estrategia se utiliza sólo cuando la organización se encuentra en una posición altamente
amenazada y posee muchas debilidades, aquí la estrategia va dirigida a la sobrevivencia.
En este caso, se puede llegar incluso al cierre de la institución o a un cambio estructural
y de misión.
La estrategia DO. Tiene la finalidad mejorar las debilidades internas, aprovechando las
oportunidades externas, una organización a la cual el entorno le brinda ciertas
oportunidades, pero no las puede aprovechar por sus debilidades, podría decir invertir
recursos para desarrollar el área deficiente y así poder aprovechar la oportunidad.

Planeación Estratégica (Aplicación en un Concepto Deteminado)

Para ilustrar la importancia de las dimensiones, una compañía puede situar un producto
en la esquina superior izquierda de la matriz, la cual mide el crecimiento del mercado en
un eje y la participación del mercado en el otro. Sin embargo, la compañía puede decidir
reducir su inversión en el producto y gradualmente descontinuar por etapas ese producto
debido a ciertas razones; leyes gubernamentales, se espera que aumenten, con respecto
al producto, o la compañía puede tener otros productos con una tasa de potencial mayor
donde desea invertir su capital.
Un enfoque más preciso de la identificación de las estrategias, dará como resultado un
significado más preciso del atractivo y potencial del mercado. Las empresas deberían
identificar esas características del atractivo y potencial que son los más importantes para
ellas y sus productos.

Examinar los Ciclos Vitalicios del Producto

Las estrategias identificadas como valiosas para ser evaluadas posteriormente variarán
de acuerdo con la etapa de su ciclo de vida del producto.

Encontrar una Posición Conveniente en el Mercado

Una estrategia soberbia es encontrar una posición conveniente en el mercado que nadie
haya encontrado y que nuestra compañía pueda satisfacer con un precio para los
consumidores que no lo puedan resistir.

Claro, que el éxito no se garantiza automáticamente cuando se descubre una posición

conveniente.
Newman ha descrito con detalle una metodología para identificar y explotar posiciones
convenientes. Básicamente involucra un análisis cuidadoso del mercado y la demanda
para un nuevo producto o servicio.

Inventar
Existen algunas, si es que las hay, estrategias mejores que inventar algo que se convierte
en un nombre genérico para productos similares.

Modelo de Computadoras

Existen hoy en día numerosos modelos de computadoras que ayudan a los directores a
identificar estrategias. Al usar el modelo, pueden determinar qué impacto tendrá el pago
de dividendos en el flujo de caja, qué impacto tendrá un gasto dado en las utilidades, o
cuál será el resultado de las utilidades, si se sigue un nuevo inventario o una estrategia
de servicio al cliente. Los modelos Entradas – Salidas (input – output) de toda la
economía, se usan por compañías para identificar crecimiento potencial o disminución
de mercados, lo que a su vez ayuda a identificar estrategias. Estos modelos no
determinan la estrategia sino que solamente sugieren posibilidades.

Identificar Factores Estratégicos para el Éxito Comercial

Un enfoque valioso para identificar estrategias apropiadas es hacer y contestar la

pregunta "¿cuáles son los factores estratégicos responsables del éxito de esta
compañía?". La investigación acerca de esto ha confirmado que ciertos factores
estratégicos están relacionados con el éxito de compañías particulares en industrias
privadas y que la dirección en compañías similares muestran un consenso sorprendente
acerca de lo que son.
Intuición
Como se mencionó previamente, no existe un enfoque superior para la identificación
óptima estratégica de la de una mente intuitiva brillante.

Suerte
Muchas compañías tienen suerte para ser una fuente de estrategias exitosas.

¿Cuál es el Problema?

Si una compañía tiene dificultades, una forma para identificar soluciones es un enfoque
directo que pregunta: "¿ Cuál es el problema?". No es tan fácil como suena porque el
problema generalmente es un conjunto de problemas y el problema clave no es siempre
obvio. El peligro es diagnosticar los síntomas en vez de la enfermedad básica.

Seguir al Dirigente

Algunas compañías, en especial las más pequeñas pertenecen a una industria dominada
por una o más empresas, pueden adoptar la política de seguir al dirigente.

Investigación de Adaptación

La investigación de adaptación es un término que Ansoff probablemente usó por

primera vez. Este enfoque formula reglas en términos generales y después refina las
alternativas mediante etapas al proceder con la generación de una solución.

Investigación por Sinergia

Este enfoque trata, ya sea, de combinar elementos de un negocio existente o agregar

nuevos elementos que probarán que 2+2=5.

Otros Enfoques

Algunos directores se enfrentan al día conforme llega y piensan acerca de las estrategias
solamente en estos términos. La tormenta de ideas puede ser considerada como una
variación del análisis de situación. La prueba y el error han sido usados por varias
compañías.

Evaluación de Estrategias

Una vez que son identificadas las estrategias, deben ser evaluadas. Las estrategias de
programa importantes son en un sentido hipótesis que deben ser probadas y también
son, a lo que el mundo académico llama, problemas no estructurados. Esto significa que
no existe una fórmula sencilla para crear una solución.

La evaluación no siempre viene después de la identificación

Los pasos conceptuales en la planeación requieren una evaluación de estrategias de

programas una vez que son identificadas, pero esto no siempre pasa en el mundo real.
Existen muchas razones de por qué no son evaluadas e implantadas las estrategias de
programas, aquí se tratan unas cuantas simplemente para mencionar el punto.
Es arriesgado decidir acerca de estrategias de programas ya que si un ejecutivo se
decide definitivamente por una estrategia y ésta resulta ser un fracaso, se puede poner
en peligro una carrera.
La toma de decisiones estratégicas es un arte y como tal es proceso creativo que
requiere conocimiento y análisis diferente del involucrado en la toma de decisiones a
corto plazo.
Los sistemas de compensaciones de muchas compañías a menudo inhiben la toma de
decisiones estratégicas. Como afirmó Gertsner: "La compensación de incentivos está
frecuentemente atada ya sea al desempeño de utilidades a corto plazo o a los
movimientos de los precios de las acciones, ninguno de los dos tiene nada que ver con
el éxito estratégico".

Una nota acerca del proceso de toma de decisiones estratégicas

La toma de decisiones estratégica es muy compleja y está dominada por factores no

cuantitativos. No sólo se necesita el criterio para tomar la decisión final sino que
también para determinar el proceso que se usará al tomar la decisión y el tipo de datos
necesarios para guiar la decisión.

Pruebas para evaluar estrategias

En el análisis final el enfoque universal más efectivo para la toma de decisiones es hacer
la pregunta correcta en el momento apropiado. Las pruebas son significativas tanto para
evaluar como para identificar estrategias, y son preguntas sencillas. Y considerándolas
en el momento preciso y dándoles la importancia adecuada pueden evitar una decisión
desastrosa o asegurar una decisión con un alto prospecto de ser correcta.

Combinación de la Severidad Analítica, Intuición y Criterio

Al decir que los programas de estrategias seleccionados para la implantación en base a

la intuición y criterio directivos, en vez de las reglas de decisión cuantitativas, no
significa que la técnicas analíticas y las evaluaciones cuantitativas rigurosa no sean
importantes en el proceso de decisión.

El problema básico de los directores en la toma de decisiones estratégicas es saber cómo

combinar el análisis cuantitativo con su intuición y criterio. Deben decidir cuál es el
análisis importante y valioso para hacer eso, y qué valor darle en la decisión final.
Al considerar la combinación de la severidad analítica, intuición y criterio en la toma de
decisiones es significativo observar que los directivos pueden tener una variedad de
propósitos en mente cuando buscan y usan el análisis cuantitativo al evaluar estrategias.
Por supuesto que un propósito generalmente entendido es proporcionar una base sólida
para la toma de decisiones.

4. El proceso de la planeación estratégica

(Plan estratégico. Aplicación en un concepto determinado).

Ejemplo:
Detrás de cada acción reflexMionada existe una voluntad. ¿De donde proviene la chispa
inicial de voluntad que dará lugar al desarrollo de un plan para llegar finalmente a la
Acción Empresarial?: De una visión.

Etapa # 1 Visión Misión

La palabra visión evoca imágenes sobrenaturales, apariciones, profecías y revelaciones,

y a los visionarios los sitúan en el panorama social al lado de los locos. Sin embargo,
toda empresa, todo plan, empieza con una visión.

En los años setenta (70), la empresa Xerox invitó a un joven ingeniero llamado Steve
Jobs a que asistiera con otras personas a la demostración de una innovación todavía sin
aplicación práctica: un operador desplazaba una pequeña máquina en una mesita, y se
podían seguir sus movimientos en la pantalla. Todos pensaron que la máquina era
ingeniosa. Solo Steve Jobs tuvo la visión. Se dio cuenta de inmediato de que la
invención del "ratón" (Computer mouse) podía revolucionar la forma en que se
utilizaban los computadores. Es esta visión nació Macintosh, y creció la compañía
Apple Computers.
La visión es más bien una manera distinta de ver las cosas, es la percepción simultánea
de un problema y de una solución técnica novedosa; al fin y al cabo es una apuesta
sobre la aceptación de una idea por el público. La visión adscribe una misión a la
empresa: hacer que la visión se convierte en realidad.

Cuando una empresa formula su misión, no trata de hacer la publicidad de sus

productos; tampoco les dirige un discurso filosófico a los accionistas sino que aclara sus
propósitos, identifica su razón de ser y define su negocio en todas sus dimensiones. La
responsabilidad de la empresa establece en función de la utilidad social, lo cual implica
un juicio de valor sobre la contribución eventual de la empresa a un conjunto de
objetivos sociales o politicoeconómicos, mientras que la misión de la empresa no es más
que una delimitación del campo de acción que los dirigentes le fijan a priori a la
empresa.

La definición de una misión delimita, el campo de actividades posibles, con el fin de

concentrar los recursos de la empresa en un campo general o dirigirlos hacia un objetivo
permanente.
Para el gerente, la misión es lo que la cancha es para el futbolista. Enmarca su acción y
sus movimientos (estrategias). El juego no puede desarrollarse fuera de la cancha. Por lo
general, fracasan las compañías que comenten el error de salirse de la cancha y lanzarse
a negocios que no corresponden a su misión.

Proceso de la planeación estratégica

Desarrollar misiones y propósitos comerciales básicos

El conjunto de las metas comerciales

Los propósitos y las misiones comerciales básicas son la base para el conjunto de metas
en un negocio. No existe uniformidad en la estructura del mismo en el mundo de los
negocios, sino lo que se incluye o excluye, la manera en que se ordenan y se relacionan
las metas varía de una compañía a otra, y de un momento a otro dentro de la misma
empresa.

Tipos de metas:

Los planes estratégicos, son diseñados por los altos ejecutivos y los administradores de
mandos medios para lograr las metas generales de la organización.

Los planes operacionales. Son aquellos que indican cómo serán implantados los planes
estratégicos mediante las actividades diarias.

Doctrinas o Filosofías de una Empresa

En años recientes ha habido un rápido aumento en las premisas de propósitos y misiones

publicados de la compañía. Estos documentos son denominados: doctrinas, políticas,
estrategias, propósitos de la empresa, filosofías y los observadores más críticos los
llaman relaciones públicas engañosas. Estas premisas generalmente expresan los
propósitos básicos de una compañía y las creencias de los ejecutivos en jefe.
Por esto un propósito básico para cualquier negocio es buscar la utilidad mediante el uso
efectivo y eficaz de recursos.

La meta de utilidad puede tomar varias formas:

"Nuestro propósito es crear suficientes utilidades para mantener el bienestar y

crecimiento de la compañía".

"La meta es optimizar las utilidades".

"Un propósito básico (de nuestra compañía) es proporcionar un alto nivel de

crecimiento de las ganancias por acciones".

"Nuestro objetivo básico es obtener y pagar dividendos a nuestros accionistas y cuidar

su inversión".

Misiones Básicas

Las premisas de las misiones identifican el diseño, meta o empuje implícitos de una
compañía. Pueden ser expresadas a diferentes niveles de abstracción.

Importancia de las Premisas de Misiones

Las premisas además de proporcionar guías generales para la planeación estratégica, son
importantes para la creación de estrategias programadas y la naturaleza de un negocio;
determinan el área de competencia donde opera el mismo; establecen la forma en que
serán distribuidos los recursos de acuerdo las diferentes solicitudes; determinan el
tamaño de la compañía; facilitan la identificación de oportunidades y peligros que deben
ser tratados en el proceso de planeación; ofrecen nuevas oportunidades al igual que
peligros y evitan que la gente "pierda su tiempo" trabajando con estrategias y planes que
puedan ser considerados inapropiados por la alta dirección.

¿Cuál es la Misión Apropiada?

Sólo se puede determinar si una misión es "correcta" o no hasta después de haber

tomado la decisión. La determinación de una misión está basada en el juicio. Como dice
Vickers: "El valor de los juicios del hombres y la sociedad no prueban ser correctos o
incorrectos: sino que sólo pueden ser aprobados como correctos o condenados como
equivocados mediante otro juicio de valor".

¿Cómo se formulan las Misiones?

No existe un enfoque estándar para la creación de misiones; las premisas de misiones

dependen fuertemente de los valores del EJ y no pueden cambiarse fácilmente sin la
intervención directa del mismo.

Cambiar significativamente una misión o un propósito básico requerirá de otros

cambios importantes en las operaciones de la organización, en las relaciones mutuas con
la gente, y en la manera en que ésta utiliza sus habilidades, etc. Como consecuencia, los
cambios precipitados, a menos de que se hagan en respuesta a una crisis, tienden a tener
menos éxito que aquellos que son analizados gradualmente a través de pláticas extensas.
Secuencia de pasos: primero, reconocían una necesidad para un cambio; segundo,
buscaban que la organización conociera esta necesidad al comisionar grupos de trabajo,
miembros del personal o asesores para examinar problemas, opciones, contingencias y
oportunidades producidas por la necesidad percibida; tercero, trataron de ampliar el
apoyo mediante pláticas no estructuradas, prueba de posiciones, definición de
diferencias de opinión, alentando los conceptos favorecidos por el EJ, desalentando
ideas no favorecidas por éste y la alta dirección, etc.; cuarto, creaban obligaciones al
crear las habilidades o tecnologías dentro de la organización, probando opciones y
utilizando oportunidades para tomar decisiones que aumentan el apoyo; quinto,
establecían un claro enfoque, ya sea al crear un comité ad hoc para formular una
posición, o al expresar fines específicos que la alta dirección deseaba; sexto, obtuvieron
un buen cumplimiento al asignar a alguien el logro del objetivo, y la responsabilidad de
su logro. Este último paso puede ampliarse, por ejemplo, al incluir obligaciones
específicas en presupuestos y al hacer planes operativos a corto plazo.

¿Deben hacerse por escrito las Misiones y los Propósitos?

Si existe un acuerdo general entre los directores acerca de las premisas de misión y
propósito, tenerlos por escrito puede ayudar a reforzar su cumplimiento durante el paso
del tiempo. Por otro lado, cuando las palabras están escritas pueden generar rápidamente
malentendidos y disputas.

Tipos Conceptuales Y Operativos De Objetivos

En teoría, los objetivos deberían establecerse para cada elemento de una empresa los
cuales según la alta dirección deben ser sujetos a planes. No existe una clasificación
estándar de objetivos o de la cantidad de los mismos que debería tener una empresa.

En la práctica, la mayoría de las compañías tienen relativamente pocos objetivos de

planeación a largo plazo. Generalmente establecen los mismos para ventas, utilidades se
expresan por lo general en cifras absolutas o porcentaje, o ambos.

Otras áreas para las cuales se establecen objetivos incluyen: desarrollo del producto,
productividad, diversificación, contratación de minorías, sustitución de instalaciones,
intensidad de trabajo del producto, clasificación de la industria, desarrollo directivo,
condiciones laborales, niveles de empleo y responsabilidades sociales.

Peter Drucker dijo "que los objetivos son necesarios para cada área de negocio cuyo
desempeño y resultado directamente afectan la supervivencia y prosperidad de la
empresa. Identificó las siguientes áreas como aquellas que necesitan un objetivo:
posición del mercado, innovación, productividad, recursos financieros y físicos,
utilidad, desempeño y desarrollo directivos, desempeño y actitud de los trabajadores, y
responsabilidad pública".

La Relación Entre Objetivos

Los objetivos y los subobjetivos deberían estar muy relacionados, ya que en las
operaciones actuales de una empresa existe una estrecha relación entre los objetivos
económicos dominantes.

5. Procesos Para Establecer Objetivos

Existen cuatros enfoques fundamentalmente diferentes para plantear el enfoque

ascendiente, el descendiente, una combinación de estos dos, y el enfoque en equipo. En
compañías muy pequeñas, el proceso para establecer un objetivo generalmente es
descendiente, pero en la mayoría de las empresas grandes se emplea una combinación
entre el ascendiente y descendiente o el enfoque en equipo En compañías pequeñas y en
unidades comerciales estratégicas de grandes corporaciones este proceso se realiza
frecuentemente mediante un esfuerzo en equipo.

En empresas más grandes y diversificadas, un modelo únicamente descendiente para

establecer un objetivo sería inadecuadamente por dos razones: primero, la alta dirección
no tiene los conocimientos suficientes acerca de todos los negocios con los que trata la
compañía para establecer metas reales; segundo, el típico gerente de división resentiría
si se le diera un objetivo sin que él tuviera la oportunidad de discutir su factibilidad (una
razón práctica que explica su actitud es que el establecer objetivos es un proceso muy
complejo que involucra todo tipo de intercambios simbólicos). Por el otro lado, existen
pocos directores, si del todo, dispuestos a aceptar que se establezcan objetivos
divisionales sin su revisión y su aprobación. Por estas razones, el procedimiento para
establecer el objetivo en empresa más grandes generalmente involucra la cooperación
entre la alta dirección y los gerentes de divisiones.

La Planificación A Largo Plazo

La planificación a largo plazo, obliga a pensar en el futuro, hay que tener una idea de
qué es lo que estará haciendo entonces la empresa, a dónde se habrá dirigido el sector, y
cuáles serán las posiciones relativas de los competidores y realizar un serio análisis
estratégico.
La fuerte turbulencia económica de los últimos años ha llevado a algunos directivos a
abandonar la planificación a largo plazo, pensando que es sencillamente imposible.

Desarrollar objetivos de planeación a largo plazo

El significado de objetivos de planeación a largo plazo

Un objetivo, se refiere a un resultado que se desea o necesita lograr dentro de un
periodo de tiempo específico. Es un valor aspirado por un individuo o un grupo dentro
de una organización; una clase específica de un propósito fundamental y define en
forma más concreta a éste o a una parte del mismo; es un estado futuro deseado de un
negocio o de uno de sus elementos. A pesar de que el objetivo debe lograrse en el
futuro, se determina un lapso específico para su realización.

Criterios para los Objetivos

Conveniente
Un requisito obvio para un objetivo es que su logro debe apoyar los propósitos y
misiones básicos de una empresa. Además, debe guiar a la misma en la dirección
identificada por los propósitos y misiones básicos. Un objetivo que no hace ninguna
contribución al propósito no es productivo, y uno que se opone al mismo es peligroso.
Una contribución positiva a un propósito debe ser planeada si el objetivo debe tener un
efecto más que casual en esta área.

Mensurable a través del Tiempo

Hasta donde sea posible, los objetivos deberán establecer, en términos concretos, lo que
se espera que ocurra y cuándo. La planeación se facilita bastante cuando los objetivos
están fijados no como generalidades inexactas sino en términos concretos. Los objetivos
pueden cuantificarse en términos, tales como calidad, cantidad, tiempo, costo, índice,
porcentaje, tasa, o en pasos específicos a seguirse.

Factible
Los directivos no deberían establecer objetivos poco prácticos o irreales, sino que éstos
deberían ser posibles de lograr; sin embargo, no es fácil fijar objetivos prácticos, ya que
numerosas consideraciones están involucradas en el proceso de su determinación. El
objetivo debe establecerse en vista de lo que los directivos consideran que pasará en la
rama industrial: las posibles acciones de los competidores y las proyecciones en los
aspectos económicos, sociales, políticos y técnicos del medio ambiente. Además, deben
tomarse en cuenta los factores internos, tales como capacidades directivas, fuerzas que
motivan o desaniman a empleados, capital disponible y habilidades de innovación
técnica. Un objetivo factible refleja de manera realista tales fuerzas, las cuales con la
realización apropiada de los planes pueden esperarse que ocurren dentro del lapso
especificado.

Aceptable
Los objetivos pueden lograse más fácilmente si son aceptables para las personas dentro
de una organización. Un objetivo que no se adapta al sistema de valores de un director
importante, no será aspirado asiduamente. Trátese de hacer responsable a un directivo
pro digamos desarrollar un nuevo producto que al director no le agrada. El objetivo
también debería ser aceptable en cuanto que la empresa ésta de acuerdo en incurrir en
costos necesarios para su logro. Costos en este sentido no sólo significan recursos
financieros sino que también el tiempo de los directivos y del personal, capacidad de la
planta, participación del mercado y utilidades utilizados durante un lapso específico.

Flexible
Debería ser posible modificar el objetivo cuando surgen contingencias inesperadas,
aunque no debería ser inestable, sino lo suficientemente firme para asegurar la
dirección.

Motivador
En términos generales, los objetivos fuera del alcance de las personas no son objetivos
motivadores ni son logrados fácilmente. En la mayoría de las empresas, los objetivos
motivadores son aquellos que son un poco agresivos, van un poco más allá de los
límites de lo posible. Ciertas investigaciones han confirmado que objetivos específicos
aumentan la productividad superior a aquella de objetivos fáciles de lograr.

Comprensible

Los objetivos deberían establecerse con palabras muy sencillas y comprensible. Sin
embargo, no importando cómo están formulados, los directores que los fijaron deberían
asegurarse de que sean comprendidos por todos aquellos involucrados con sus logros.
Este punto puede aparentar no tener fundamento, pero es uno muy importante; un
estudio sobre peligros latentes en la planeación concluyó que los objetivos
malentendidos fueron la principal causa de quejas entre los directivos.

Obligación
Una vez que se haya llegado a un acuerdo respecto a los objetivos, debería existir una
obligación para hacer lo necesario y razonable y así lograrlos.

Participación De Las Personas

Los mejores resultados se logran cuando aquellos responsables del logro de objetivos
pueden participar en el establecimiento de los mismos. Este punto se refiere más bien a
empresas grandes, descentralizadas que a compañías pequeñas.

Las personas que participan en la determinación de objetivos que deben lograr se

sentirán más motivadas para hacerlo que aquellas que tienen poca ingerencia en esta
área. Además, el involucramiento en el proceso de establecimiento ayuda a satisfacer las
necesidades de las personas ya que éstas tienen que usar sus capacidades para promover
los intereses, tanto los propios como los detallados, íntimos y sustanciales de los
ejecutivos y del personal acerca de sus propias operaciones son muy superiores en
general a aquellos de los altos directivos. En tales casos, la colaboración entre la alta
dirección y los gerentes de divisiones al fijar los objetivos representa una gran ventaja.

Relación
Existen varios aspectos en cuanto a la relación. Primero, los objetivos deben
relacionarse con los propósitos básicos. Segundo, los objetivos de diferentes partes de la
empresa deben examinarse para que sean consistentes con y satisfagan los objetivos de
la alta dirección..

6. Programación funcional a mediano plazo

La Función de la Programación a Mediano Plazo en la Planeación

La programación a mediano plazo indicará la manera en la que deben distribuirse los

recursos para implantar las estrategias. Si no se disponen ni se pueden adquirir ciertos
recursos, es necesario volver a examinar las estrategias y modificarlas para adaptarlas a
la disponibilidad de recursos. En caso de que haya un exceso de algún recurso, también
es conveniente volver a evaluar las estrategias, ya que cambiarlas puede permitir un
mejor uso de recursos. Cuando los planes funcionales se unen a la satisfacción de los
directivos, proporcionarán además una base sólida para desarrollar planes tácticos a
corto plazo para asegurar la implantación de los mismos.

La dimensión de tiempo usual para los planes a mediano plazo es de cinco años, aunque
empresas con una tecnología muy desarrollada y/o con largos periodos de espera para
investigación y producción tienden a usar dimensiones de tiempo más largas.

La Estructura del Programa a Mediano Plazo

Una planeación completa requeriría la preparación de planes funcionales a mediano

plazo para cada función, tanto de línea como de personal, y para cada producto o
servicio. Debido a las enormes complejidades de tal integración, ninguna empresa
intenta cubrir todas las áreas funcionales.

Variaciones en la Práctica

Existen amplias variaciones en cuanto a la forma en la que las empresas piden a los
directivos y al personal preparar planes funcionales a mediano plazo. El término
programas y/o planes a mediano plazo no se utiliza en forma universal; algunas
empresas se refieren a esta parte de la planeación con el término "planeación operativa",
otras usan la palabra "planeación táctica" y algunas más hablan de "planeación de
programa y proyecto".
Algunas compañías solicitan a sus divisiones que preparen planes funcionales detallados
para el primero y segundo año de una perspectiva de planeación de cinco años. Para el
tercero, cuarto y quinto año se necesitan menos detalles. Algunas empresas piden planes
detallados para los primeros dos años, ninguno para el tercero y cuarto, y para el quinto
sólo tendencias generales. Este enfoque inhibe la extrapolación y ayuda a enfocar la
atención de los directivos y del personal en realidades a corto plazo y en posibilidades a
un plazo mayor.

Planes de Mercadotecnia

Dentro de este plan se encontrarán: el análisis de situación, estrategias maestras (misión,

objetivos de planeación a largo plazo), estrategias de programa, planes funcionales a
mediano plazo y planes a corto plazo.
Los planes de mercadotecnia variarán de acuerdo con la naturaleza del producto y de los
servicios ofrecidos por una empresa, las preferencias de individuos dentro de la misma,
relacionados con mercadotecnia, sistema de distribución, etc.

Los planes a mediano plazo identifican acciones funcionales específicas, necesarias para
implantar estrategias. En forma típica, esto incluiría actividades tales como la
organización del campo de ventas, tamaño, estructura, expansión, publicidad,
promoción de ventas, precios, aumentar, rebajar, modificar, marcar, empacar,
estandarizar y clasificar los productos; investigación del mercado; actividades de
distribuidor o intermediario; inventarios, capacitación de ventas y servicios técnicos.

Planes de Productos Nuevos.

Los planes de nuevos productos deben coordinarse en primer lugar con mercadotecnia,
fabricación, ingeniería y planes financieros. Los desarrollos de productos nuevos se
realizan mediante varios pasos, cada uno de los cuales requiere de numerosos planes de
acción detallados. El primero de estos pasos consiste en la generación de nuevas ideas
de productos, la cual puede involucrar sesiones de tormentas de ideas, investigaciones
sobre gustos y preferencias por el consumidor, o investigación sistemática sobre nuevos
productos, para nombrar sólo algunos enfoques. Una vez que se cristalice un nuevo
producto, el siguiente paso es una investigación preliminar para examinar las
posibilidades de éxito del mismo, seguido por un análisis y una evaluación del potencial
del producto. Si el producto obtiene resultados positivos en esos puntos, entonces pasará
por el desarrollo y exámenes adicionales para que finalmente sea lanzado al mercado.

Planes de Manufactura

Estos planes pueden incluir todas las actividades necesarias para producir productos y/o
servicios: ubicación de instalaciones, mantenimiento y sustitución; producción: compras
de materia prima y componentes, programación y almacenamiento; contratación de
mano de obra y empleados.

Planes Financieros

Existen diferentes tipos de estos planes; uno consiste en la agregación de todos los
planes de una empresa para mostrar los resultados financieros de su implantación, los
cuales generalmente se presentan en estados de ingresos y formas típicas de balances.
Un segundo tipo se relaciona con la adquisición de y el control sobre los recursos
financieros necesarios para implantar los planes. Un tercer tipo de planes financieros
trata con las distribuciones de capital y puede cubrir el presupuesto del capital, al igual
que controles generales de presupuesto.

Planes de Personal

Entre las funciones que pueden representar temas de planes personales están:
contratación y sustitución; comunicaciones, incluyendo el periódico o boletín de la
empresa; administración de sueldos y salarios; programas de bienestar para los
empleados, incluyendo seguro, pensión y planes de ahorro y crédito; capacitación y
desarrollo directivo; relaciones laborales y negociaciones sindicales; protección contra
incendios y seguridad para los obreros; recreación y planeación profesional para
empleados.

Conversión de Planeaciones Estratégicas en Decisiones Actuales

Presupuestos
Los presupuestos están integrando métodos para convertir los planes estratégicos en
acciones actuales; son las guías para éstas últimas. Establecen normas para la acción
coordinada y son la base para controlar la productividad y así ver que vaya de acuerdo
con los planes. En estas descripciones se encuentran implícitas tres funciones
sobrepuestas; planeación, coordinación y control.

Sistemas de Presupuestos

Al igual que los sistemas de planeación estratégica los sistemas presupuestales deben
adaptarse a las características únicas de una organización. Puesto que cada organización
difiere de las demás en cuanto al sistema de presupuestos; la mayoría de las compañías
tienen presupuestos de ventas y gastos pero su práctica universal allí termina.

Algunos de los presupuestos pueden abarcar todo un año, mientras que otros pueden ser
de tres meses, un mes o semanas.

Propósitos Directivos Básicos de los Presupuestos

Debería decirse más acerca de las tres funciones directivas de presupuestos, llamadas,
planeación, coordinación y control.

Los presupuestos están diseñados para mejorar la planeación. Obligan a los directores a
fijar su atención en la formulación de objetivos y la forma en que éstos deben ser
implantados. Se presiona a los directores para expresar los fines que buscan en términos
cuantitativos.
El primer año de un plan a mediano plazo debe establecer una base sólida para el
desarrollo de los presupuestos actuales, pero, en general no proporciona todo lo que se
necesita para el presupuesto anual. La razón es que los presupuestos actuales involucran
mucho más detalle que el que se desarrolla en el proceso de programación a mediano
plazo.
En sistemas presupuestales más completos otros presupuestos pueden incluir lo
siguiente: gastos de manufactura, inventarios, servicios de construcción, publicidad,
mantenimiento, flujo de caja, gastos generales administrativos, etc.
Finalmente, los presupuestos facilitan el control directivo sobre la productividad; por sí
mismos no pueden controlar nada. Sin embargo, establecen normas de productividad
con las cuales se pueden medir las acciones.

Unión
Se hizo referencia al hecho de que los presupuestos actuales están relacionados con los
programas a mediano plazo, especialmente los planes funcionales preparados para el
primer año. Los directores deben determinar a qué grado deben estar relacionados los
presupuestos anuales con las cifras en el primer año de un plan programado a mediano
plazo.

Las opiniones de los directores están divididas; algunos prefieren una unión muy
estrecha y otros una distante.

En un sistema con una unión muy estrecha, las cifras en el presupuesto anual serán las
mismas que las del primer año de un plan a mediano plazo. Donde la unión es distante
el presupuesto anual se hará dentro de una estructura establecida mediante un plan a
mediano plazo.

Aquellos que están en contra de la inmediata anterior mencionada unión dicen que crea
miopía presupuestal. Que si los directores saben que sus presupuestos deben ser
idénticos a los planes del primer año de los programas a mediano plazo, sus ojos están
enfocados exclusivamente en el primer año de la perspectiva de planeación a mediano
plazo. Como resultado, la unión estrecha producirá fijación de planeación a corto plazo.
Y por consiguiente se considera muy poco, si del todo, a largo plazo.

Estos argumentos tendrán diferentes aplicaciones en distintas compañías. Es posible

usar la unión estrecha y que los directores piensen creativamente en el futuro a largo
plazo.
El grado de relación dependerá de dichos factores, el tamaño de la compañía; la forma
en que se preparan los planes; propósitos percibidos de planeación; monto del capital; y
la turbulencia del medio ambiente.

Flexibilidad
La esencia del presupuesto es poner un signo de pesos a una cantidad y congelarlo. Sin
embargo, como las condiciones del medio ambiente cambian, puede que no sea
inteligente mantener el presupuesto congelado. Por otra parte, puede ser
administrativamente imposible revisar en forma constante los presupuestos cuando
cambian las circunstancias.

Primero, una compañía puede usar presupuestos suplementarios. Este método se usa
principalmente con presupuestos que establecen límites en gastos. Es decir, si un
presupuesto de gastos capitales de una división resulta ser demasiado bajo se puede
solicitar un suplemento agregado al presupuesto original.

Segundo, se pueden diseñar los presupuestos alternativos. Una compañía puede

establecer un presupuesto para lo que considera como las condiciones más probables.
Sin embargo, si existe una posibilidad de que las ventas puedan ser más bajas, entonces
los presupuestos alternativos pueden ser desarrollados, digamos, para 5%, 10% y 15%
por debajo de la estimación.
Tercero, la dirección puede aceptar flexibilidad. Algunas compañías grandes preparan
presupuestos altamente detallados para cada una de sus divisiones por cada mes del año
y no se alteran a menos que se presenten las circunstancias menos comunes. La razón es
que al cambiar los presupuestos de acuerdo a los cambios medio ambientales, puede ser
administrativamente demasiado costoso. Bajo tales circunstancias, la revisión de la alta
dirección de operaciones y evaluación de la productividad directivo divisional, están
menos basados en el presupuesto original que en el presupuesto original modificado por
los sucesos actuales.

Cuarto, la compañía puede usar presupuestos de gastos variables. Estos presupuestos se

hacen para asegurar la coordinación apropiada de actividades como los cambios en las
ventas. Son programas de costo de producción que le indica a los directores qué niveles
de actividades críticas deberían ser en realidad cuando ocurren los cambios en ventas y
volumen de producción. Permiten que los directores hagan una integración dinámica
cuando los sucesos requieren una desviación de la producción planteada.

Planes de Proyecto

Los planes de proyecto se hacen para el logro y terminación de una actividad concreta
como la construcción de una planta, un programa de adquisición, penetración a un
nuevo mercado, o el desarrollo de un nuevo producto. Las estrategias y planes tácticos
relacionados con dichos proyectos son incorporados en el proceso de planeación
estratégica, desde la formulación de estrategias, hasta los programas y presupuestos a
mediano plazo. Dos características importantes de los planes de proyecto son de
importancia: Primero, como se dijo con anterioridad, tienen un ciclo vitalicio que está
determinado por el tiempo de implantación del proyecto mismo, quizá sea un poco más
largo que la perspectiva de tiempo a mediano plazo. Segundo, son más detallados que
los planes funcionales típicos a mediano plazo al igual que en presupuesto operativo
típico. Como consecuencia, los planes de proyecto a corto plazo complementan el
proceso presupuestal como un mecanismo para implantar planes estratégicos.

Dirección por Objetivos

Señala que estos objetivos deberían establecerse en vista de las consideraciones a corto
y largo plazo. Desde que fueron escritas estas palabras en 1954 hasta la actualidad la
DPO ha sido introducida cada vez más en organizaciones tanto públicas como privadas.
Los presupuestos están relacionados con las acciones necesarias para implantar planes.
Se usan en forma principal por los directores que están claramente identificados como
lazos de unión en el proceso de implantación. Sin embargo, la DPO cubre un campo
más amplio; está relacionada con el logro de los objetivos corporativos y tiene un
alcance mayor que los presupuestos.

El sistema está diseñado para facilitar la planeación y la implantación de planes.

También abarca una amplia variedad de propósitos, como motivar a las personas para
lograr las metas organizativas; mejorar los procesos para resolver problemas y tomar
decisiones en una compañía; facilitar la evaluación de la productividad; y, en general,
mejorar la dirección para lograr en una forma eficiente las metas buscadas para una
organización.

Presupuesto Base – Cero

El presupuesto base – cero (PBC) fue usado por primera vez en la industria por Texas
Instruments, a principios de la década de los 70, pero no fue sino hasta más tarde que el
método recibió una amplia atención en los negocios y el gobierno.
Para simplificar, el PCB es un método para asegurar que todos los gastos sean revisados
en un proceso presupuestal; aplicar todos los gastos al análisis de costo – beneficio; y
que sólo sean aprobados los gastos con suma prioridad.

En sistemas presupuestales existe una base histórica de gastos (por ejemplo, gastos
administrativos) necesarios para realizar actividades continuas que son vitales para la
operación de una compañía y sus subunidades. En muchos casos se hace la suposición
de que las actividades en esta base histórica son desempeñadas eficientemente, son
necesarias para el logro de las metas generales de las compañías y son proyectadas en el
presupuesto anual para se un costo efectivo (esto es, los beneficios son mayores que los
costos). Es por esto, que tales gastos se incluyen en los presupuestos de cada año con
poca revisión o ninguna y con pequeños aumentos para tomar en cuenta la inflación,
actividad de expansión, etc.

La definición de PBC por uno de sus creadores es la siguiente: "Es un proceso de

planeación y presupuesto el cual requiere que cada director justifique su petición total
de presupuesto en forma detallada desde la base – cero y exige que cada director
justifique estas peticiones. El enfoque requiere que todas las actividades sean analizadas
en "decisiones en paquete" las cuales son evaluadas mediante un análisis sistemático y
clasificadas conforme su importancia".

Como sucede con el presupuesto tradicional, el PBC empieza con el desarrollo de

metas, estrategias corporativas generales y planes funcionales a mediano plazo. El
segundo caso es identificar la llamada "decisión en paquete". Esta última identifica una
actividad discreta.
Tercero, se identifican para cada paquete las formas alternativas de operar y así lograr
fines dados.

Cuarto, se toma una decisión acerca del nivel de esfuerzo bajo el cual el fin deseado no
puede obtenerse.

En el quinto paso, se pueden clasificar las decisiones de paquete de acuerdo con su

orden de prioridad basado ya sea en el análisis costo – beneficio o en una evaluación
subjetiva.
En un sexto paso, el director en el siguiente nivel tiene los paquetes y compara los
valores de los paquetes con los paquetes de otras unidades bajo su jurisdicción. Cuando
son clasificados por prioridades, este director puede determinar cuáles serán autorizadas
o eliminadas. A su vez, este director preparará las decisiones de paquete para sus
operaciones y los pasará al siguiente nivel superior de la dirección hasta que el proceso
alcance ya sea al ejecutivo en jefe o al comité presupuestal o a ambos.
Existen algunas ventajas obvias para el uso del PBC; fuerza una evaluación cuidadosa
de los costos continuos y los relaciona con el beneficio; une la distribución de recursos
con resultados; facilita las decisiones en la distribución de recursos; y debe dar como
resultado un ahorro de los costos, para nombrar sólo algunas.

7. Conclusiones

La planificación estratégica es necesario para asegurarse la formulación de una

estrategia sólida para la empresa.
La planificación estratégica es inútil cuando la dirección no utiliza como un modo de
incrementar el nivel de conciencia estratégica en la empresa, todo sistema de
planificación estratégica por sencillo que sea, es útil, pues cumple con la misión de
proporcionar un apoyo metodológico (poner fecha y orden a la tarea estratégica) a algo
que la dirección general ya quería hacer.

La Planeación Estratégica: Especifica la relación de la organización con su ambiente en

función de la misión, los objetivos, las estrategias y el plan de cartera.

El análisis del entorno está cifrado en identificar las oportunidades que se presentan
para la empresa y las amenazas que se vislumbran en el futuro.

El análisis interno de la empresa figura en los puntos fuertes y débiles de la

organización, por comparación implícita con las demás empresas del sector. Ello tiene
que ver con su habilidad distintiva (la fortaleza principal), y se presume que una
empresa desarrolla fortalezas en el campo que considera como área estratégica.
Los Objetivos de la Organización. Se derivan de la misión. Son guías para valorar el
grado de movimiento hacia el logro de la misión y constituyen la base para determinar
los objetivos operativos para las Subunidades y los departamentos de la Organización.
El análisis de la Cartera. Sugiere las Estrategias Corporativas que se basan en la
posición que tienen las unidades estratégicas de la empresa en la cartera matríz.
Las estrategias de la Organización. Representa la fuerza relativa de cada unidad
estratégica de negocio.

Los objetivos y las estrategias de la Corporación Contenidos en el Plan Estratégico. Se

convierten en objetivos y estrategias operativos y, por medio de la planificación
estratégica, la organización puede lograr la Unidad y la Continuidad de Acción.

8. Bibliografía

DONNELLY GIBSON IVANCEVICH (1997) "Fundamentos de Dirección y

Administración de Empresas. Octava Edición.

GEORGE A. STEINER (1998). "Planificación Estratégica, Lo que Todo Director debe

Saber". Vigésima Tercera Reimpresión. Editorial CECSA
JEAN PAUL Sallenave. "La Gerencia Integral ¡No le tema a la Competencia, Témale a
la Incompetencia! Editorial Norma.

JOSÉ CARLOS JARAMILLO (1992) "Dirección Estratégica". Segunda Edición Mc

Graw-Hill de Management.

PHILLIP KOTLER (1993) "Dirección de la Mercadotecnia (Análisis, Planeación,

Implementación y control) 7a. . edición. Prentice Hall Hispanoamericana S.A.
Naucalpan de Juárez. Edo. México.

Prof. MARLENE RODRIGUEZ POTTELLA.(1997) "Manual de Planificación

Estratégica para Instituciones Universitarias". Editorial FEDUPEL.
INTERNET.

 Autor:

Jeftee Evoli: