UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTÍN

FACULTAD DE INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN Y SERVICIOS

PROGRAMA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

CAPÍTULO 15 : DESAFÍOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

SINERGIA

Realizado por:
● Coaquira Quispe, Jhon Ebert
● Huarca Choque, Nicole Guiset
● Hurtado Chuctaya , Dayana Lourdes
● Machaca Arceda, Miguel Angel
● Suni Mamani, Zaida
● Tacuri Amanqui, Keylla Sulay

Docente:
Ing. Juan Carlos Torreblanca de Velasco

Arequipa-Perú
2020 - A
 ÍNDICE

Revisión de términos 1
Asesoría 1
Calidad del clima laboral 1
Círculos de calidad 1
Codeterminación 1
Comunicación ascendente 1
Comunicación descendente 1
Comunicación indirecta 1
Democracia industrial 1
Disciplina correctiva 1
Disciplina preventiva 1
Encuestas de actitud 1
Ergonomía 1
Mecanismo del rumor 1
Participación del personal 1
Procedimientos para la recepción interna de quejas 1
Programa de sugerencias 1
Reuniones abiertas de intercambio de información 1
Sistemas sociotécnicos 1
Preguntas para verificación y análisis 1
Caso Estudio 2
 CAPÍTULO 15 : DESAFÍOS DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

1. Revisión de términos
a. Asesoría

Se conoce como asesoría al

trabajo y el despacho de un
asesor, que es una persona
dedicada a brindar
recomendaciones, sugerencias y
consejos en su ámbito de
especialización. Empresas de todos los rubros contratan servicios de asesoría
para optimizar su funcionamiento.
La asesoría al personal consiste en el análisis y la exploración de problemas
que pueden afectar a un empleado determinado o a un grupo. El propósito
de esta práctica es llevar a los empleados a que confronten y resuelvan
ciertos obstáculos, con el fin de convertirse en personas más efectivas

b. Calidad del clima laboral

La calidad del clima laboral se ve

determinada por la manera en que el
personal juzga su propia actividad en la
organización, además influye
directamente en la satisfacción de los
trabajadores y por lo tanto en su productividad.
c. Círculos de calidad
Los círculos de calidad están
formados por pequeños
grupos de empleados que se
reúnen a intervalos fijos con su
dirigente para identificar y
solucionar problemas relacionados con sus labores cotidianas.

d. Codeterminación

1
 Es un sistema de democracia
industrial a gran escala.
Mediante sesiones formales
llevadas a cabo junto con la
cúpula directiva de la empresa,
la codeterminación permitió que los representantes de los trabajadores
discutieron y votaron sobre aspectos que afectan al personal. Esta forma de
democracia industrial se ha extendido por la Comunidad Económica Europea.
Uno de los resultados del sistema es que las decisiones de modificar o cerrar
una planta industrial, por ejemplo, encuentran mayor resistencia que en
otras áreas del mundo industrializado.

e. Comunicación ascendente

La comunicación ascendente se
origina en niveles
jerárquicamente medios o bajos
de la organización, y tiene el
objetivo de llegar a los niveles
superiores.
Un elemento común en las comunicaciones ascendentes debe ser el interés
genuino por el bienestar del empleado, combinado con oportunidades
significativas para que las ideas fluyan hacia los niveles superiores de la
corporación.

f. Comunicación descendente

La comunicación descendente es
la información que se inicia en
algún punto medio o alto de la
organización, y que se disemina
a niveles jerárquicamente
inferiores. Este tipo de
comunicación es necesario para

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 poner en práctica decisiones y para informar a los empleados sobre
determinados aspectos de la empresa. Algunos ejemplos comunes de
información descendente incluyen la publicación de boletines electrónicos y
periódicos internos, folletos informativos, pizarras con materiales varios,
mensajes grabados y reuniones de carácter informativo con los empleados de
diversos departamentos.

g. Comunicación indirecta

La comunicación indirecta se
reconoce por tener como
base un instrumento o
herramienta de por medio, el
receptor y el emisor están a
distancia. Puede ser personal
o colectiva.La comunicación indirecta se utiliza, generalmente, como un
intento no explícito para persuadir a alguien o influir para que se comporte
de una forma deseada. Aunque no necesariamente tiene que ser utilizado de
forma negativa, lo cierto es que el lenguaje indirecto tiene un carácter
manipulador o, al menos, sirve para transmitir una idea que, debido a
aspectos socioculturales, resulta ser tabú en caso de que sea dicha de forma
explícita.

h. Democracia industrial
La democracia industrial es
cuando los representantes de
los trabajadores discuten y
votarán sobre aspectos que
afectan al personal. Esta forma
de democracia industrial se ha
extendido por la Comunidad Económica Europea. Uno de los resultados del
sistema es que las decisiones de modificar o cerrar una planta industrial, por

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 ejemplo, encuentran mayor resistencia que en otras áreas del mundo
industrializado. En consecuencia, las compañías europeas se ven obligadas a
planear sus necesidades de recursos humanos con sumo cuidado. Otra
consecuencia es que las empresas del área se ven ante constantes presiones
para exportar sus productos e instalaciones a otras áreas del mundo.

i. Disciplina correctiva

La disciplina correctiva es una

acción que sigue a la
desviación y ruptura de una
regla. Se propone desalentar
otras desviaciones y
garantizar que se cumplirán
las normas en el futuro. Por lo común, la acción disciplinaria o acción
correctiva constituye una sanción de cierto tipo, suministrada a la persona
que infringe una norma; por ejemplo, una advertencia o una suspensión sin
goce de sueldo.

j. Disciplina preventiva

La disciplina preventiva en el área de recursos humanos es una

acción que se lleva a cabo para alentar a los empleados a que cumplan las
normas y los procedimientos para prevenir las desviaciones. El objetivo básico
es alentar la autodisciplina, siempre preferible a los métodos impuestos por
otras personas. Por ejemplo, desarrollar programas para prevenir el absentismo
o comunicar al personal las nuevas normas en vigor. Además, proporcionar
programas de explicación y apoyo de las nuevas normas debido a que el
personal de todos los niveles acepta mejor las normas que comprende y que
considera racionales cuando se les informa con anterioridad.

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k. Encuestas de actitud

Un cuestionario de actitudes es una herramienta efectiva para evaluar la

preferencia de los consumidores ante un producto o servicio.
Este instrumento consiste
en ofrecerle a los
participantes una serie de
características que
componen un producto o
servicio para que ellos
señalen cuáles son los que
prefiere y cuáles son los que no. La actitud de una persona es un elemento
importante del comportamiento humano. Es por eso que los investigadores
realizan este tipo de evaluaciones usando una escala de actitud para conocer
el éxito que tendrá un producto o servicio en el mercado.

l. Ergonomía

Según la Asociación Internacional de Ergonomía, la ergonomía es el conjunto

de conocimientos científicos aplicados para que el trabajo, los sistemas,
productos y ambientes se adapten a las capacidades y limitaciones físicas y
mentales de la persona. El objetivo de la ergonomía es adaptar el trabajo a
las capacidades y posibilidades del ser
humano. Todos los elementos de trabajo
ergonómicos se diseñan teniendo en
cuenta quiénes van a utilizarlos. Lo mismo
debe ocurrir con la organización de la
empresa: es necesario diseñar en función de las características y las
necesidades de las personas que las integran.

m. Mecanismo del rumor

No en todos los casos el rumor dentro de los lugares de trabajo es perjudicial

(muchas veces suelen ser inofensivos). Lo importante para evitar un
mecanismo del rumor es crear las condiciones para que haya una cultura

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 libre de rumores maliciosos o dañinos y generar estrategias para poder
controlarlos o disminuirlos. Estas estrategias deben ser activadas tanto a
nivel organizacional, como a nivel de líderes. A nivel de líderes lo principal es
que ellos no sean quienes los generen, los propaguen o se vean envueltos en
ellos. Es básico que
prediquen con el ejemplo. A
nivel organizacional existen
diversas prácticas que
pueden ponerse en práctica
para el manejo y control de los rumores maliciosos o dañinos

n. Participación del personal

Las personas, a todos los niveles, son la esencia de la organización y su

completo desarrollo permite que sus habilidades sean usadas en beneficio de
la misma. El interés y el nivel de involucración en el trabajo del equipo,
produce una implicación de los miembros de la organización en cumplir las
expectativas y necesidades del grupo y mejorar su grado de satisfacción
personal mediante la
satisfacción del grupo. Las
tareas realizadas con interés
obtienen mejores resultados,
que si no se estuviese implicado
en la consecución de los
objetivos de la organización. El desinterés y falta de involucración produce
peores resultados finales. La implicación entre los miembros del grupo
aumenta la capacidad total de los individuos. Las habilidades personales son
potenciadas mediante la actividad en grupo, consiguiendo mejores
resultados que la mera suma de las capacidades de las partes.

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o. Procedimientos para la recepción interna de quejas

El proceso de transformación de las quejas y sugerencias de los usuarios en

conocimiento útil para la entidad, que proporcione un valor añadido para su
gestión, implica la existencia de un sistema robusto para la gestión de quejas
y sugerencias. Así como también es necesario disponer de mecanismos que
incentiven la participación de los clientes y usuarios. Este sistema de gestión
de quejas y sugerencias permitirá el nivel de calidad con el que se prestan los
servicios y productos ofrecidos por la entidad, y generar sistemas para la
participación de los clientes/usuarios para la mejora integral de los servicios.

p. Programa de sugerencias

Un programa de sugerencias es un
conjunto de propuestas
interesantes y atemporales que
invitan a los trabajadores a poder
presentar sus propuestas, las
recomendaciones, las ideas, las
quejas concretas y las
felicitaciones que consideren oportunas a través de este medio que es un
símbolo de escucha activa, ya que la empresa responde con implicación ante
estas propuestas que facilitan la realización de programas de calidad. Sin
embargo, conviene puntualizar que este programa de sugerencias también
puede ser foco de frustración para los trabajadores si confunden la función
de este medio, pues no significa que la empresa llevará a cabo todas las
sugerencias a modo de causa y efecto de inmediato sino que analizará la
propuesta de un modo objetivo, valorando su posible viabilidad práctica y su
nivel de valor añadido para todo el equipo o para un departamento del
negocio.

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q. Reuniones abiertas de intercambio de información

La sesión de intercambio de
ideas es el primer paso en la fase de
exploración de un nuevo proyecto, por lo que
es importante estar abierto a todas las ideas y
posibilidades. Los problemas surgen cuando
los miembros del equipo piensan que tienen
que filtrar las buenas ideas de las que no son
tan buenas por el miedo a ser juzgado o
rechazado. Este método no es necesariamente erróneo, pero puede causar
algunos inconvenientes sociales, en su mayoría no reconocidos, que podrían
ser responsables de una sesión improductiva. Por ejemplo, cuando se
comparten las dos primeras ideas durante una sesión, existe la tendencia a
centrarse en esas ideas a lo largo de toda la reunión.

r. Sistemas sociotécnicos

La teoría de los Sistemas Sociotécnicos tiene dos premisas básicas. Una es

que "los sistemas de trabajo efectivos deben perfeccionar conjuntamente las
relaciones entre sus partes sociales y técnicas". La segunda premisa es que
"dichos sistemas deben administrar de una misma manera efectiva la
frontera que los separa y las relaciones con el ambiente", de tal manera que
haya intercambios efectivos con el ambiente, junto con una protección de las
perturbaciones externas. Además la puesta en práctica de los SST se
considera como "altamente participativa", ya que involucra a todos los
interesados pertinentes, incluyendo empleados, ingenieros, expertos y
gerentes.
Los proyectos de SST tienden a:
■ Ofrecer la formación de grupos de trabajo autónomos (los términos
autodirigido, o autoadministrado en la actualidad se emplean con
mayor frecuencia)
■ La agrupación de tareas esenciales de manera que un equipo tenga
una unidad importante del trabajo total que se va a desempeñar

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 ■ La capacitación de los miembros del grupo en habilidades múltiples
■ La delegación en el grupo de muchos aspectos de la forma en la cual
se desempeña el trabajo, y
■ La disponibilidad de una gran cantidad de información de
retroalimentación a los grupos de trabajo, para la autorregulación de
la productividad y calidad. La teoría sugiere que se mejorarán la
efectividad, la eficiencia y el clima organizacional, esto se ha
confirmado con numerosos estudios que se han llevado a cabo a
través de los años.

2. Preguntas para verificación y análisis

a. En su opinión, ¿qué diferencias existen entre la disciplina
correctiva y la disciplina preventiva? ¿Puede proporcionar dos ejemplos
válidos de cada tipo de disciplina?

La disciplina preventiva busca que los empleados cumplan las normas y

procedimientos para evitar inconvenientes. Esta disciplina fomenta la
autodisciplina en vez de imponer métodos para evitar desórdenes o futuros
problemas. En caso de que se efectúe el incumplimiento de las normas se
ejecuta la disciplina correctiva, que son un conjunto de acciones y
procedimientos que buscan lograr, que el error no se vuelva a realizar y
garantizar que la regla no vuelva a romperse. La diferencia entre estas dos
disciplinas es que una se efectúa antes de un incumplimiento en las reglas y
la otra toma acciones posterior a dicho hecho.

Ejemplos de disciplina preventiva

•Programas para prevenir el

absentismo

•Programas de explicación y
apoyo de las nuevas normas

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 Ejemplos de disciplina correctiva

•Una advertencia o una suspensión

temporal sin goce de sueldo.

•Despido

b. ¿Cómo funciona el
mecanismo del rumor en una empresa? ¿Qué tipo de información puede
obtener el departamento de recursos humanos de los rumores que circulan
en la organización? ¿Es posible suprimir por entero los rumores?

Se inicia a través de una

intercambio de ideas
entre trabajadores, esta
interacción está basada
en especulaciones ,ideas
imprecisas,
interpretaciones ,que
posteriormente se van
más distorsionando al
pasar de un trabajador a
otro de forma que, al
final, todos los miembros de la cadena contribuyen a crear una nueva
“información” que sería del rumor .

Puede obtener información distorsionada pero vital porque está relacionada

con los niveles de satisfacción y motivación del empleado. Esta información
social proporciona valiosa retroalimentación sobre varios aspectos de la
Organización.

No, no es posible suprimir por entero los rumores puesto que constituye un
derivado normal y prácticamente universal de la convivencia humana. Los
seres humanos somos sociales por naturaleza que buscan interacciones
sociales , y al momento de efectuar este tipo de acciones puede conducir al
comienzo de rumores intencionales o no intencionales.

c. Usted ha propuesto la adopción de un sistema de círculos de

calidad en su empresa. El ingeniero Salgado interrumpe su presentación,
comentando que “ese tipo de mecanismo sólo se ajusta a la mentalidad
japonesa”. ¿Qué le respondería?

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 Si bien es cierto que los Círculos
de calidad se originaron en
Japón para el mejoramiento de
la calidad de los productos; con
el tiempo se ha integrado a
procedimientos directivos para
el mejoramiento del clima
laboral. Diría al ingeniero
Salgado que se encuentra equivocado ya que la efectividad de este sistema
se ha visto reflejada en el siglo actual con los éxitos de corporaciones
industrializadas para la identificación y solución de problemas relacionados
con las labores, beneficiando a los trabajadores y a las empresas.

3. Caso Estudio
Mejoramiento de la calidad de la vida laboral en luz y poder
Luz y Poder se estableció hace cinco años
en el país, con predominio de capital
japonés. La compañía fabrica bombillas
eléctricas, resistencias y otros aparatos
eléctricos, y en la actualidad cuenta con
3000 obreros y 1600 empleados.
El consorcio japonés que domina la
empresa efectuó cuantiosas inversiones
en instalaciones muy modernas y
contrató a un gerente experimentado
que abrió la planta, además de
seleccionar al equipo gerencial.
Desafortunadamente y pese a la abundancia de medios económicos y a una política
de remuneraciones igual o ligeramente superior al nivel del mercado, la
productividad ha sido decepcionante. El estilo autocrático del primer gerente
condujo en poco tiempo a un nivel muy bajo en la calidad del clima laboral. Cuando

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 la empresa entró en huelga, hace dos meses, el consorcio liquidó al primer gerente y
contrató al licenciado José Ramón Escalante, quien proviene de una empresa
competidora. El licenciado Escalante ha comprobado que en la empresa se vive un
clima de suspicacia, desconfianza y baja moral.
La idea de promover a largo plazo el nivel de la vida laboral le ha llamado la
atención, pero hay varios puntos que lo inquietan. Se ha reunido con usted, gerente
de personal, y con suma franqueza le dirige las preguntas siguientes (responderlas
en forma directa y pormenorizada):

1) “Su plan de organizar círculos de calidad me parece excelente, pero arriesgado. Le

seré franco. Cuento con el apoyo del consorcio, siempre y cuando logre resultados
en cierto tiempo. No cuento con el apoyo del sindicato, que está resentido por las
políticas de mi antecesor. Tampoco cuento con el apoyo del personal gerencial,
que es leal al antiguo director. ¿No es riesgoso que comprometa mi autoridad
alentando al personal a tomar la iniciativa en las actuales circunstancias críticas?”
Señor Escalante, yo considero que este plan no es riesgoso si se lleva con prudencia,
ya que es una forma de alentar al equipo a involucrarse con el trabajo y generar
nuevas ideas. Recuerde que lo más importante de los círculos de calidad es que
crean compromiso de parte de cada círculo con la empresa, así que confíe en que
ellos no se interpondrán, sino que lo ayudará a conseguir el objetivo.
2) “Es probable que sea necesario modernizar muy pronto varias áreas importantes.
A pesar de ser muy reciente, esta planta ya requiere modificaciones. ¿Cómo
combinaría usted los programas de capacitación con los de mejoramiento de la
calidad de la vida laboral?”
Lo primero sería que se siga manteniendo la misma línea de trabajo para cada
trabajador, debido a que la adaptación toma tiempo a veces.
En cuanto a los programas de capacitación la primera técnica es acerca de los
sistemas sociotécnicos, estos nos ayudan a implementar nuevas tareas, de manera
perspicaz, y mejoran la calidad laboral.
3) “Supongamos que acepto completamente su iniciativa. ¿Qué medidas concretas
considera que debería tomar? ¿Cuánto tiempo debo esperar antes de ver frutos?
¿Es muy costosa la inversión en términos financieros?”

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 PRIMERO:
Se colocarán comunicados en la empresa de sesiones abiertas de capacitación
SEGUNDO:
Empezaremos a capacitar y en el mismo taller se empezarán a conformar Círculos de
Calidad que ayudarán a hacer llevable la primera etapa, de estos mismos Círculos de
la calidad a modo de técnica Delfos, pero esta vez sin gerentes de alto mando
extraeremos nuevas conclusiones y propuestas de mejoras.
TERCERO:
Supervisar constantemente los círculos de calidad y en simultáneo empezar a crear
Sistemas sociotécnicos, que sean de apoyo de la nueva estructura de la empresa.

Con estas medidas dejaremos de lado la demasiada estructura rígida y un constante

seguimiento, este mes de preparación está acompañado por tres profesionales que
percibirán un salario de 900 soles con los cuales se incluye los materiales requeridos
un presupuesto de 3000 soles, que para los resultados esperados representa una
inversión racional.
4) “No puedo menos que admitir su idealismo. En nuestro país, sin embargo,
necesitamos mano muy firme y dura; disciplina, pocas pláticas y mucha acción.
Quizá
funcione en Europa o en Japón el planteamiento de la democracia industrial. Aquí
sólo funciona la energía. ¿No lo cree usted así? ¿Por qué?”
No lo considero así ya que el éxito de toda la organización se basa en la motivación
de su potencial humano , y si lejos de darles la confianza se los limita será más
complicado conseguir apoyo genuino de su parte y el compromiso con la empresa, lo
cual hará más dificultosa nuestra organización y la consecución de metas.

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