Analisis de Riesgos para Mineria PDF

UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTÍN
FACULTAD DE INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN Y SERVICIOS

ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
“ANALISIS Y DISEÑO DE GESTION Y CONTROL DEL INVENTARIO

PARA EL SECTOR MINERO, APLICANDO
LA METODOLOGIA SCOR”
Tesis presentada por la Bachiller:

PAZ ARIVILCA, Lizeth Rocío
Para optar el Título Profesional de:

INGENIERO INDUSTRIAL
AREQUIPA – PERÚ
2017
AGRADECIMIENTO
Dado el apoyo, a mi esfuerzo y al deseo de superación para alcanzar con éxito mis
objetivos. Quiero agradecer el desarrollo de este trabajo.
Primeramente a Dios por otorgarme la sabiduría, fuerza, paz y salud necesaria.

A mis padres quienes son mi mayor fuerza y motivación.
A mi universidad y los docentes de mi pregrado, por ser parte del inicio de mi vida
profesional y por otorgarme en todo momento el soporte necesario.
A las empresas, amigos y contactos por el conocimiento adquirido acerca del
funcionamiento de distintas Cadenas de Suministro.
A los miembros del jurado por atender mis consultas finales para esta presentación.
Resaltar y destacar de cada uno de ellos, el apoyo, ánimo y aliento, desde el primer
momento y sobre todo a pesar de su día a día.
A todos, gracias.
TABLA DE CONTENIDO
RESUMEN EJECUTIVO................................................................................................................................... 1
INTRODUCCION ........................................................................................................................................... 3
CAPÍTULO I. PROBLEMA DE INVESTIGACION ................................................................................................ 6
1.1. DESCRIPCION DEL PROBLEMA................................................................................................................. 6

1.2. PLANTEAMIENTO Y FORMULACION DEL PROBLEMA................................................................................ 6
1.3. JUSTIFICACION ....................................................................................................................................... 7
1.4. DELIMITACION DEL TRABAJO .................................................................................................................. 8
1.5. OBJETIVO GENERAL Y ESPECÍFICO ........................................................................................................... 8
1.5.1. OBJETIVO GENERAL ............................................................................................................................. 8
1.5.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS ...................................................................................................................... 9
1.6. DEFINICIÓN DE LAS VARIABLES. .............................................................................................................. 9
1.6.1. VARIABLE INDEPENDIENTE .................................................................................................................. 9
1.6.2. VARIABLE DEPENDIENTE...................................................................................................................... 9
1.7. FORMULACIÓN DE LA HIPÓTESIS ............................................................................................................ 9
1.8. DISEÑO METODOLÓGICO ..................................................................................................................... 10
1.8.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN .................................................................................................................... 10
1.8.2. PERÍODO Y LUGAR ............................................................................................................................. 10
1.8.3. UNIVERSO Y MUESTRA ...................................................................................................................... 10
1.8.4. MÉTODOLOGIA ................................................................................................................................. 10
1.9. RECOPILACION DE DATOS..................................................................................................................... 12
CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO................................................................................................................... 13
2.1. LOGÍSTICA Y SUPPLY CHAIN MANAGEMENT .......................................................................................... 13
2.1.1. LOGISTICA ......................................................................................................................................... 13
2.1.2. CADENA DE SUMINISTRO (SUPPLY CHAIN) ......................................................................................... 13
2.1.3. IMPORTANCIA DE LA GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO (SUPPLY CHAIN MANAGEMENT) ......... 16
2.2. DEFINICION Y TIPOS DE INVENTARIO..................................................................................................... 16
2.2.1. DEFINICION DE INVENTARIO .............................................................................................................. 16
2.2.2. CLASIFICACIÓN Y TIPOS DE INVENTARIO............................................................................................. 17
2.2.3. IMPORTANCIA Y PROPOSITO DE INVENTARIOS................................................................................... 18
2.3. GESTION DE INVENTARIOS.................................................................................................................... 20
2.3.1. IMPORTANCIA DE LA GESTIÓN DE INVENTARIOS ................................................................................ 20
2.3.2. MODELO DE GESTION DE INVENTARIOS ............................................................................................. 22
2.4. LA DEMANDA ....................................................................................................................................... 23
2.4.1. SISTEMAS DETERMINÍSTICOS............................................................................................................. 23
2.4.2. SISTEMAS PROBABILÍSTICOS .............................................................................................................. 23
2.4.2.1. DEMANDA INDEPENDIENTE ............................................................................................................ 23
2.4.2.2. DEMANDA DEPENDIENTE ............................................................................................................... 24
2.4.3. PATRONES DE LA DEMANDA .............................................................................................................. 24
2.5. PRONÓSTICO ....................................................................................................................................... 25
2.5.1. METODOS DE PRONÓSTICO (LEE J. & RITZMAN, 2008) ........................................................................... 26
2.5.1.1. METODOS CUALITATIVOS ............................................................................................................... 26
2.5.1.2. METODOS CUANTITATIVOS ............................................................................................................ 26
2.6. POLITICAS DE APROVISIONAMIENTO .................................................................................................... 27
2.6.1. LOTE ECONOMICO DE COMPRA (EOQ) ............................................................................................... 27
2.6.2. SISTEMA DE REVISION PERIODICA – SISTEMA P .................................................................................. 29
2.6.3. SISTEMA DE REVISION CONTINUA Q (REVISIÓN PERPETUA) ..................................................................... 30
2.6.4. SISTEMA DE MÁXIMOS Y MÍNIMOS .................................................................................................... 30
2.7. FACTORES QUE INFLUYEN EN LA GESTION DE INVENTARIO .................................................................... 32
2.7.1. CLASIFICACION ABC ........................................................................................................................... 32
2.7.2. NIVEL DE SERVICIO ............................................................................................................................ 34
2.7.3. STOCK DE SEGURIDAD ....................................................................................................................... 35
2.7.4. CONTROL FISICO DE LOS INVENTARIOS .............................................................................................. 37
2.7.4.1. TOMA MASIVA DE INVENTARIOS..................................................................................................... 37
2.7.4.2. TOMA CICLICA DE INVENTARIOS ..................................................................................................... 37
2.7.5. COSTOS DE GESTIÓN INVENTARIOS.................................................................................................... 38
2.7.5.1. COSTOS DE ALMACENAMIENTO ...................................................................................................... 38
2.7.5.2. COSTOS DE LANZAMIENTO DEL PEDIDO .......................................................................................... 41
2.7.5.3. COSTOS DE ADQUISICIÓN ............................................................................................................... 41
2.7.5.4. COSTOS DE RUPTURA DE STOCK...................................................................................................... 41
2.8. METODOLOGÍA SCOR ........................................................................................................................... 42
2.8.1. OBJETIVO DE LA METODOLOGÍA SCOR ............................................................................................... 44
2.8.2. VENTAJAS DE USAR LA METODOLOGÍA SCOR ..................................................................................... 45
2.8.3. CRÍTICAS Y DEBILIDADES .................................................................................................................... 45
2.8.4. NIVELES DE LA ESTRUCTURA SCOR ..................................................................................................... 46
2.8.4.1. NIVEL SUPERIOR. TIPOS DE PROCESOS ............................................................................................ 49
2.8.4.1.1. PLANIFICACIÓN (PLAN) ................................................................................................................ 49
2.8.4.1.2. ABASTECIMIENTO (SOURCE) ........................................................................................................ 50
2.8.4.1.3. PRODUCCIÓN (MAKE) .................................................................................................................. 50
2.8.4.1.4. DISTRIBUCIÓN (DELIVER) ............................................................................................................. 50
2.8.4.1.5. RETORNO (RETURN) .................................................................................................................... 50
2.8.4.2. NIVEL DE CONFIGURACIÓN. CATEGORÍAS DE PROCESOS.................................................................. 52
2.8.4.2.1. TIPO DE CATEGORIA DE PROCESOS............................................................................................... 53
2.8.4.2.2. CATEGORIAS – PROCESO PLAN ..................................................................................................... 54
2.8.4.2.3. CATEGORIAS – PROCESO ABASTECIMIENTO ................................................................................. 54
2.8.4.2.4. CATEGORIAS – PROCESO PRODUCCIÓN........................................................................................ 55
2.8.4.2.5. CATEGORIAS – PROCESO DISTRIBUCIÓN....................................................................................... 55
2.8.4.2.6. CATEGORIAS – PROCESO RETORNO .............................................................................................. 56
2.8.4.3. NIVEL DE ELEMENTOS DE CATEGORIA ............................................................................................. 61
2.8.4.4. IMPLANTACIÓN .............................................................................................................................. 62
2.9. ENFOQUES ACEPTADOS PARA LA GESTION DE LA CADENA DE SUMINISTRO ........................................... 63
2.9.1. LEAN SIX SIGMA SUPPLY CHAIN.......................................................................................................... 63
2.9.2. LOGISTICA INVERSA ........................................................................................................................... 66
2.9.3. FODA ................................................................................................................................................ 66
2.9.3.1. ASPECTOS EXTERNOS ..................................................................................................................... 66
2.9.3.2. ASPECTOS INTERNOS ...................................................................................................................... 67
2.9.4. LAS CINCO FUERZAS DE PORTER......................................................................................................... 67
2.9.4.1. AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES (COMPETIDORES COMERCIALES)........................................ 67
2.9.4.2. RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES........................................................................................... 67
2.9.4.3. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES............................................................................. 67
2.9.4.4. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES ..................................................................................... 67
2.9.4.5. AMENAZA DE INGRESO DE PRODUCTOS SUSTITUTOS ...................................................................... 67
2.9.5. DIAMANTE DE PORTER ...................................................................................................................... 68
2.9.5.1. CONDICIONES DE LOS FACTORES .................................................................................................... 68
2.9.5.2. CONDICIONES DE LA DEMANDA ...................................................................................................... 68
2.9.5.3. SECTORES AFINES Y DE APOYO ........................................................................................................ 68
2.9.5.4. ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y RIVALIDAD DE LA EMPRESA ................................................................ 69
2.9.6. SCORECARD ...................................................................................................................................... 69
2.9.7. METRICAS DE RENDIMIENTO – INDICADORES DE DESEMPEÑO (KPI’S) ................................................. 70
2.9.8. BENCHMARKING ............................................................................................................................... 71
2.9.9. MEJORES PRÁCTICAS ......................................................................................................................... 71
2.9.10. TECNOLOGIAS DE INFORMACION Y COMUNICACIÓN (TIC) ................................................................ 72
CAPÍTULO III. ANALISIS ESTRATÉGICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL - SECTOR MINERO PERUANO ................ 74
3.1. SECTOR MINERO GLOBAL ..................................................................................................................... 74

3.2. COMPORTAMIENTO MERCADO MUNDIAL – PRECIOS............................................................................ 75
3.2.1. ETAPAS DE LA INDUSTRIA MINERA ..................................................................................................... 77
3.3. ANTECEDENTES DEL SECTOR MINERO PERUANO................................................................................... 78
3.3.1. TIPO DE OPERACIONES MINERAS ...................................................................................................... 81
3.3.1.1. SEGÚN CAPACIDAD PRODUCTIVA ................................................................................................... 81
3.3.1.2. SEGÚN EL MÉTODO DE EXPLOTACIÓN ............................................................................................. 82
3.3.1.3. SEGÚN LA NATURALEZA DE LAS SUSTANCIAS................................................................................... 82
3.3.2. PRINCIPALES PRODUCTOS METÁLICOS............................................................................................... 83
3.3.2.1. COBRE ............................................................................................................................................. 84
3.3.2.2. ORO ................................................................................................................................................ 84
3.3.2.3. PLATA .............................................................................................................................................. 84
3.3.2.4. ZINC ................................................................................................................................................ 84
3.4. ANALISIS DEL ENTORNO ....................................................................................................................... 85
3.4.1. FACTORES SOCIALES .......................................................................................................................... 85
3.4.1.1. CONFLICTOS SOCIALES.................................................................................................................... 85
3.4.1.2. EMPLEO LOCAL............................................................................................................................... 86
3.4.1.3. MEJORA EN SERVICIOS E INFRAESTRUCTURA SOCIAL ....................................................................... 88
3.4.1.4. SALUD OCUPACIONAL Y SEGURIDAD ............................................................................................... 88
3.4.2. FACTORES POLÍTICOS ........................................................................................................................ 88
3.4.3. FACTORES GEOGRAFICOS .................................................................................................................. 89
3.4.4. FACTORES MEDIO AMBIENTALES ....................................................................................................... 90
3.4.5. FACTORES ECONÓMICOS................................................................................................................... 91
3.5. PERSPECTIVAS EN EL SECTOR MINERO .................................................................................................. 94
3.6. ANALISIS ESTRATEGICO Y NIVEL DE COMPETITIVIDAD ........................................................................... 95
3.6.1. FODA ................................................................................................................................................ 95
3.6.1.1. FORTALEZAS................................................................................................................................... 95
3.6.1.2. DEBILIDADES .................................................................................................................................. 96
3.6.1.3. OPORTUNIDADES ........................................................................................................................... 96
3.6.1.4. AMENAZAS..................................................................................................................................... 97
3.6.1.5. MATRIZ FODA................................................................................................................................. 98
3.6.2. PORTER ............................................................................................................................................. 99
3.6.2.1. CONDICIONES DE LOS FACTORES .................................................................................................... 99
3.6.2.2. CONDICIONES DE LA DEMANDA .................................................................................................... 100
3.6.2.3. SECTORES AFINES Y DE APOYO ...................................................................................................... 101
3.6.2.4. ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y RIVALIDAD DEL SECTOR .................................................................... 103
3.6.2.4.1. AMENAZA DE INGRESO DE COMPETIDORES................................................................................ 103
3.6.2.4.2. RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES ............................................................................................ 104
3.6.2.4.3. PODER DE NEGOCIACIÓN CON LOS PROVEEDORES ..................................................................... 105
3.6.2.4.4. PODER DE NEGOCIACIÓN CON LOS CLIENTES.............................................................................. 106
3.6.2.4.5. AMENAZA DE SUSTITUTOS ......................................................................................................... 106
3.6.2.5. CASUALIDAD E INCIDENTES ALEATORIOS ...................................................................................... 107
3.6.2.6. GOBIERNO ................................................................................................................................... 108
3.7. LA LOGÍSTICA EN LA MINERÍA ............................................................................................................. 109
CAPÍTULO IV. APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA SCOR PARA LA GESTIÓN DE INVENTARIO EN EL SECTOR
MINERO ................................................................................................................................................... 111
4.1. METODOLOGÍA .................................................................................................................................. 111
4.1.1. ETAPA 1: DEFINICIÓN Y EVALUACIÓN DE PROCESOS Y BASES DE COMPETICIÓN. .................................................... 111
4.1.2. ETAPA 2: CONFIGURACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROS ........................................................................... 111
4.1.3. ETAPA 3: ALINEAR NIVELES DE RENDIMIENTO, PRÁCTICAS Y SISTEMAS................................................................ 112
4.1.4. ETAPA 4: IMPLEMENTAR LOS PROCESOS Y SISTEMA EN LA CS .......................................................................... 113
4.2. ETAPA 1.- DEFINICION Y EVALUACION DE PROCESOS Y BASES DE COMPETICION .................................. 113
4.2.1. PRESENTACIÓN DEL ESTADO ACTUAL (AS IS) .................................................................................... 113
4.2.2. METRICAS DE RENDIMIENTO - PRIMER NIVEL ................................................................................... 117
4.2.3. RETOS DE LA GESTIÓN DE INVENTARIO PARA EL PRIMER NIVEL SCOR................................................ 118
4.3. ETAPA 2.- CONFIGURACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROS.............................................................. 119
4.3.1. CATEGORIAS CORRESPONDIENTE AL SECTOR DE INVENTARIO .......................................................... 119
4.3.1.1. P1 – PLAN DE LA CADENA DE SUMINISTRO. ............................................................................................. 120
4.3.1.2. P2 – PLAN DE ABASTECIMIENTO ........................................................................................................... 120
4.3.1.3. S1 – ABASTECIMIENTO CONTRA ALMACÉN. ............................................................................................. 120
4.3.1.4. EP – SOPORTE PARA PLANIFICACIÓN. (GESTIÓN DE EXISTENCIAS) .................................................................. 120
4.3.1.5. ES – SOPORTE PARA ABASTECIMIENTO. (GESTIÓN DE EXISTENCIAS) ............................................................... 120
4.3.2.1. PROVEEDORES.................................................................................................................................. 121
4.3.2.2. ALMACÉN O CONSIGNACIÓN ................................................................................................................ 121
4.3.2.3. PRODUCCIÓN ................................................................................................................................... 121
4.3.2.4. CLIENTE .......................................................................................................................................... 121
4.3.3. METRICAS DE RENDIMIENTO - SEGUNDO NIVEL............................................................................... 122
4.3.4. RETOS DE LA GESTIÓN DE INVENTARIO PARA EL SEGUNDO NIVEL SCOR ............................................ 124
4.4. ETAPA 3.- ALINEACIÓN DE NIVELES DE RENDIMIENTO, PRÁCTICAS Y SISTEMAS .................................... 125
4.4.1. ELEMENTOS CORRESPONDIENTES AL SECTOR DE INVENTARIO ......................................................... 125
4.4.2.1. P1.1. IDENTIFICAR, PRIORIZAR Y AGREGAR REQUERIMIENTOS A LA CADENA DE ABASTECIMIENTO. .......................... 127
4.4.2.2. P1.2. IDENTIFICAR, PRIORIZAR Y AGREGAR RECURSOS A LA CADENA DE ABASTECIMIENTO. ................................... 130
4.4.2.3. P1.3. BALANCEAR LOS RECURSOS CON LOS REQUERIMIENTOS DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO. ........................ 131
4.4.2.4. P1.4. ESTABLECER Y COMUNICAR EL PLAN A LA CADENA DE ABASTECIMIENTO .................................................. 133
4.4.2.5. P2.1. IDENTIFICAR Y AGREGAR LOS REQUERIMIENTOS DEL PRODUCTO ............................................................ 135
4.4.2.6. P2.2. IDENTIFICAR Y AGREGAR LOS RECURSOS DEL PRODUCTO ...................................................................... 137
4.4.2.7. P2.3. BALANCE DE LOS RECURSOS Y DE LOS REQUERIMIENTOS DEL PRODUCTO .................................................. 139
4.4.2.8. P2.4. ESTABLECIMIENTO DEL PLAN DE COMPRAS ...................................................................................... 141
4.4.2.9. S1.1. PROGRAMACIÓN DE ENTREGA DE SUMINISTROS ................................................................................ 142
4.4.2.10. EP.4. – ADMINISTRACIÓN INTEGRADA DEL INVENTARIO A TRAVÉS DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO.................. 146
4.4.2.11. ES.4. – ADMINISTRAR EL INVENTARIO DE SUMINISTROS. ........................................................................... 147
4.4.3. METRICAS DE RENDIMIENTO (TO BE) Y MEJORES PRÁCTICAS PROPUESTAS ....................................... 149
CAPÍTULO V. MODELO PROPUESTO PARA LA OPTIMIZACION DE LA GESTION DE INVENTARIO EN EL

SECTOR MINERO ...................................................................................................................................... 158
5.1. IDENTIFICAR Y CLASIFICAR EL 100% DEL INVENTARIO .......................................................................... 159
5.1.1. CLASIFICACIÓN ABC (MOVIMIENTO-CONSUMO) .............................................................................. 159
5.1.2. ÍTEMS INACTIVOS U OBSOLETOS ...................................................................................................... 160
5.1.3. ÍTEMS CRÍTICOS............................................................................................................................... 160
5.1.4. ÍTEMS FALTANTES Y SOBRANTES DE INVENTARIO ............................................................................. 161
5.2. COORDINACIÓN Y COMUNICACIÓN .................................................................................................... 161
5.2.1. CULTURA ORGANIZACIONAL (OBJETIVOS) ........................................................................................ 161
5.2.2. EQUIPO ESTRATÉGICO PARA PLANIFICACIÓN DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO. .......................... 162
5.2.3. REUNIONES PROGRAMADAS ........................................................................................................... 163
5.2.4. SERVIDOR - PORTAL PARA COMPARTIR INFORMACIÓN ENTRE LA CADENA DE SUMINISTROS (INTERNO-
EXTERNO) 163
5.2.5. CAPTURA DE CONOCIMIENTO.......................................................................................................... 164
5.3. PRONÓSTICO DE INVENTARIO ............................................................................................................ 164
5.3.1. ESTRATEGIAS Y HERRAMIENTAS DE PRONÓSTICO ............................................................................ 164
5.3.2. ESTRATEGIAS DE RE-ABASTECIMIENTO ............................................................................................ 165
5.3.2.1. CLASIFICACIÓN DE INVENTARIO ABC ............................................................................................. 165
5.3.2.2. LEAD TIME.................................................................................................................................... 166
5.3.2.3. STOCK DE SEGURIDAD Y NIVEL DE SERVICIO .................................................................................. 167
5.3.2.4. MÉTODO MINIMOS Y MAXIMOS CON REVISIÓN PERIÓDICA........................................................... 168
5.3.3. SUGERIDOS PLANIFICACIÓN ÁREA OPERATIVAS. .............................................................................. 170
5.3.4. INTELIGENCIA DE MERCADO ............................................................................................................ 170
5.4. DESARROLLO DE ESTRATEGIAS CON PROVEEDORES ............................................................................ 171
5.4.1. CONSIGNACIONES ........................................................................................................................... 171
5.4.2. VENDOR MANAGED INVENTORY (VMI) ............................................................................................ 171
5.4.3. SISTEMAS EXTERNOS PARA VISUALIZACIÓN DE STOCK Y ENVÍO DE ALERTAS ..................................... 172
5.4.4. OPTIMIZACIÓN DE TIEMPOS DE ENTREGA ........................................................................................ 172
5.4.5. INTERCAMBIO ELECTRÓNICO DE DATOS (EDI) .................................................................................. 174
5.4.6. RECLAMOS Y GARANTIAS................................................................................................................. 174
5.5. MANEJO DE CATÁLOGO Y EXACTITUD DE INVENTARIOS ...................................................................... 174
5.5.1. CONTROL Y LIMPIEZA DE CATÁLOGO DE MATERIALES....................................................................... 175
5.5.2. CONTEOS CÍCLICOS, EMITIR REPORTE (ABC) ..................................................................................... 175
5.6. ESTRATEGIAS PARA REDUCCIÓN DE NIVELES DE EXISTENCIAS (D-E-INACTIVOS-OBSOLETOS) ................ 175
5.6.1. BALANCE DE INVENTARIO ................................................................................................................ 176
5.6.2. IDENTIFICACIÓN DE PRODUCTOS SUSTITUTOS PARA PROMOVER SU USO ......................................... 176
5.6.3. CONCURSO DE VENTA Y VENTA ONLINE, POR LOTES. ........................................................................ 177
5.7. TIC (TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIONES) ................................................................. 177
5.7.1. BUSINESS INTELLIGENCE.................................................................................................................. 178
5.7.2. INTERCAMBIO ELECTRÓNICO DE DATOS (EDI) .................................................................................. 180
5.7.3. ALERTAS DE CAMBIOS EN SISTEMA “RIESGO DE ROTURA DE STOCK”................................................. 181
5.7.4. TRAZABILIDAD Y REPORTES DE INVENTARIO..................................................................................... 181
5.8. MÉTRICAS DE DESEMPEÑO (KPI’S) ...................................................................................................... 182
5.8.1. FILL-RATE (NIVEL DE SERVICIO) ........................................................................................................ 183
5.8.2. ROTACIÓN DE INVENTARIO – COBERTURA DE STOCK. ....................................................................... 183
5.8.2.1. ROTACIÓN DE INVENTARIO ........................................................................................................... 183
5.8.2.2. COBERTURA DE STOCK.................................................................................................................. 183
5.9. ANÁLISIS ECONOMICO DE LAS PROPUESTAS ....................................................................................... 184
5.9.1. AUMENTO DEL NIVEL DE SERVICIO................................................................................................... 184
5.9.1.1. EFECTO SOBRE LA DISMINUCIÓN DE VENTAS PERDIDAS/HORAS DE EQUIPO PARADO .................... 184
5.9.1.2. EFECTO SOBRE COSTO DE ENVÍOS URGENTES................................................................................ 185
5.9.2. REDUCCIÓN DE INVENTARIO ........................................................................................................... 186
5.9.2.1. EFECTO DE LA REDUCCIÓN DEL INVENTARIO INMOVILIZADO /FLUJO DE CAJA OPERATIVO ............. 186
5.9.3. RECUPERACIÓN DE LA INVERSIÓN.................................................................................................... 187
CAPÍTULO VI. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES.............................................................................. 189
6.1. CONCLUSIONES ....................................................................................................................... 189

6.2. RECOMENDACIONES................................................................................................................ 192
REFERENCIAS BIBLIOGRAFÍCAS.................................................................................................................. 193
ANEXOS….. ............................................................................................................................................... 195
TABLA DE ILUSTRACIONES
Ilustración 1.- Estructura Logística .......................................................................................... 13

Ilustración 2.- Estructura Cadena de Suministro .................................................................... 15
Ilustración 3.- Patrones de la demanda .................................................................................. 25
Ilustración 4.- Perfil de inventario bajo el modelo EOQ ......................................................... 28
Ilustración 5.- Representación del costo total de compra en función EOQ ........................ 28
Ilustración 6.- Sistema “P” ........................................................................................................ 29
Ilustración 7.- Sistema "Q"........................................................................................................ 30
Ilustración 8.- Estructura de inventarios .................................................................................. 32
Ilustración 9.- Curva de Clasificación "ABC" .......................................................................... 34
Ilustración 10.- Costo Total ...................................................................................................... 42
Ilustración 11.- Enfoque de la metodología SCOR ................................................................ 44
Ilustración 12.- Estructura de la metodología SCOR ............................................................. 49
Ilustración 13.- Estructura de la cadena de abastecimiento según la metodología SCOR 57
Ilustración 14.- Ejemplo de mapa geográfico de SCOR niveles 1 y 2 .................................. 58
Ilustración 15.- Ejemplo de mapa de procesos de SCOR niveles 1 y 2 ............................... 59
Ilustración 16.- Representación de Elementos - Abastecimiento contra almacén - Ejemplo
de mapa de procesos de SCOR niveles 1 y 2 ........................................................................ 62
Ilustración 17.- Ejemplo de implementación de la CS a partir del nivel 4 ............................ 63
Ilustración 18.- Preguntas para herramienta 5W1H .............................................................. 64
Ilustración 19.- Cinco fuerzas de Porter .................................................................................. 68
Ilustración 20.- Diamante de Porter ......................................................................................... 69
Ilustración 21.- PBI de las Mayores Economías ..................................................................... 75
Ilustración 22.- Principales destinos de exportación minero metálica - Perú, 2015 ............ 77
Ilustración 23.- Proceso productivo mineral - Cobre .............................................................. 78
Ilustración 24.- Evolución de las inversiones en minería - tres últimos quinquenios .......... 79
Ilustración 25.- Precios Promedio Anual de los principales metales (*) ............................... 83
Ilustración 26.- Proyección de precios de los principales metales (*) .................................. 83
Ilustración 27.- Conflictos sociales (2011-2015) .................................................................... 86
Ilustración 28.- Número de empleos generados por la actividad minera* ........................... 87
Ilustración 29.- Conflictos Sociales Perú según Tipo, Agosto 2016 ..................................... 91
Ilustración 30.- Recaudación tributaria del sector minero ..................................................... 93
Ilustración 31.- Evolución de las inversiones en el sector minero, 2011-2016* .................. 94
Ilustración 32.- Diagrama de Alcance del Negocio - Barrick Misquichilca S.A. ................. 115
Ilustración 33.- Conociendo de las operaciones logísticas ................................................. 117
Ilustración 34.- Categorías seleccionadas - 2do nivel Gestión de Inventario .................... 119
Ilustración 35.- Diagrama de Hilos- 2do Nivel Sector Minero ............................................. 122
Ilustración 36.- Elementos seleccionados - 3er nivel - Gestión de Inventario ................... 126
Ilustración 37.- P1 Plan de la cadena de abastecimiento – Sector Minero 3er NIVEL
(Gestión de Inventario) ........................................................................................................... 127
Ilustración 38.- P2 Plan de abastecimiento Sector Minero – 3er nivel (Gestión de
Inventario) ................................................................................................................................ 135
Ilustración 39.- S1 Plan de abastecimiento Sector Minero – 3er nivel (Gestión de
Inventario) ................................................................................................................................ 144
Ilustración 40.- EP.4 Administración integrada de inventarios a través de la cadena de
abastecimiento – Sector Minero 3er nivel ............................................................................ 146
Ilustración 41.- ES.4. – Administrar el inventario de suministros – Sector minero 3er nivel
.................................................................................................................................................. 148
Ilustración 42.- Elemento de proceso: ES.4. – Administrar el inventario de suministros. 149
Ilustración 43.- Diagrama Ishikawa - Alto Nivel de Inventario ............................................. 152
Ilustración 44.- Diagrama Ishikawa - Pedidos urgentes ...................................................... 152
Ilustración 45.- Diagrama Ishikawa - Error de pronóstico.................................................... 153
Ilustración 46.- Diagrama Ishikawa - Error en el tiempo de entrega .................................. 153
Ilustración 47.- Diagrama Ishikawa - Fallas en comunicación ............................................ 154
Ilustración 48.- Diagrama Ishikawa - Inexactitud de inventario........................................... 154
Ilustración 49.- Diagrama Ishikawa - Dificultad para administrar el inventario .................. 155
Ilustración 50.- Estrategias propuestas para optimizar la Gestión de Inventario – Sector
Minero ...................................................................................................................................... 158
DETALLE DE TABLAS
Tabla 1.- Comparación de políticas para administración del inventario ............................... 31

Tabla 2.- Niveles de servicio y factores de servicio ............................................................... 35
Tabla 3.- Descripción de la metodología SCOR .................................................................... 48
Tabla 4.- Atributos de rendimiento y métricas de primer nivel ............................................. 52
Tabla 5.- Tipos y categorías de procesos SCOR .................................................................. 53
Tabla 6.- Métricas SCOR para Nivel 1 y 2 .............................................................................. 59
Tabla 7.- Evolución de los precios de los metales 2011-2015 .............................................. 76
Tabla 8.- Carteras de proyectos mineros en el Perú ............................................................. 79
Tabla 9.- Producción anual peruana - Principales metales ................................................... 80
Tabla 10.- Exportación minería Peruana ................................................................................ 80
Tabla 11.- Perú en el Ranking mundial de producción minera ............................................. 80
Tabla 12.- Conflictos Socio-ambientales activos, según actividad Agosto 2016 ............... 91
Tabla 13.- Transferencia a las Regiones MM S/. ................................................................... 92
Tabla 14.- Ingresos recaudados por la SUNAT en MM S/. ................................................... 92
Tabla 15.- Principales indicadores Macroeconómicos .......................................................... 92
Tabla 16.- Índice de Atractivo de inversión en minería Latinoamérica (2011–2015) .......... 94
Tabla 17.- Matriz FODA ............................................................................................................ 98
Tabla 18.- Condiciones de los Factores................................................................................ 100
Tabla 19.- Condiciones de la demanda ................................................................................ 101
Tabla 20.- Sectores afines y de apoyo .................................................................................. 102
Tabla 21.- Amenaza de ingreso de competidores ............................................................... 103
Tabla 22.- Rivalidad entre competidores .............................................................................. 104
Tabla 23.- Poder de negociación con los proveedores ....................................................... 105
Tabla 24.- Poder de negociación con los clientes ................................................................ 106
Tabla 25.- Sustitutos de Minerales Producidos en el Perú ................................................. 107
Tabla 26.- Productos Sustitutos ............................................................................................. 107
Tabla 27.- Casualidad e incidentes aleatorios...................................................................... 108
Tabla 28.- Gobierno ................................................................................................................ 108
Tabla 29.- Métricas de primer nivel – Relacionadas a Gestión de inventario................... 118
Tabla 30.- Métricas SCOR para Nivel 1 y 2 .......................................................................... 123
Tabla 31.- Elemento de proceso: P1.1. Identificar, priorizar y agregar requerimientos a la
cadena de abastecimiento. .................................................................................................... 129
Tabla 32.- Elemento de proceso: P1.2. Identificar, priorizar y agregar recursos a la cadena
de abastecimiento. .................................................................................................................. 131
Tabla 33.- Elemento de proceso: P1.3. Balancear los recursos con los requerimientos de
la cadena de abastecimiento. ................................................................................................ 133
Tabla 34.- Elemento de proceso: P1.4. Establecer y comunicar el Plan a la cadena de
abastecimiento ........................................................................................................................ 134
Tabla 35.- Elemento de proceso: P2.1. Identificar y agregar los requerimientos del
producto ................................................................................................................................... 137
Tabla 36.- Elemento de proceso: P2.2. Identificar y agregar los recursos del producto .. 139
Tabla 37.- Elemento de proceso: P2.3. Balance de los recursos y de los requerimientos
del producto ............................................................................................................................. 140
Tabla 38.- Elemento de proceso: P2.4. Establecimiento del plan de compras ................. 142
Tabla 39.- Elemento de proceso: S1.1. Programación de entrega de suministros ........... 145
Tabla 40.- Elemento de proceso: EP.4. – Administración integrada del inventario a través
de la cadena de abastecimiento. ........................................................................................... 147
Tabla 41.- Métricas Seleccionadas 3er Nivel- Gestión de Inventario ................................. 150
Tabla 42.- Métricas seleccionadas, comparación y posicionamiento al estado deseado
(TO-BE) .................................................................................................................................... 151
Tabla 43.- Mejores prácticas propuestas - Gestión inventario - Sector Minero................. 156
Tabla 44.- ABC - Movimiento de inventario .......................................................................... 159
Tabla 45.- Matriz ABC - Movimiento vs Consumo .............................................................. 160
Tabla 46.- Niveles de servicio y factores de servicio ........................................................... 167
(TO-BE) .................................................................................................................................... 182
(TO-BE) .................................................................................................................................... 184
Tabla 49.- Inversión en personal y equipo administrativo (USD) ....................................... 188
Tabla 50.- Ahorro estimado anual (USD) .............................................................................. 188
RESUMEN EJECUTIVO
La alta inversión en la adquisición, control de capital y los grandes costos asociados a la

gestión de inventario dentro de la cadena de abastecimiento en el sector minero; puede
deberse a: no aplicar una correcta gestión de inventario basada en Supply Chain
Management, no aplicar estrategias de mejora continua para optimizar sus procesos o no
tener alineados los objetivos de la gestión de inventarios con los de la empresa.
El presente trabajo tiene como soporte conceptual, diferentes enfoques y estrategias de la
cadena de abastecimiento, la gestión y control de inventario, diferentes tipos de pronóstico,
demanda y existencias. Se desarrolla también la conceptualización y aplicación de la
metodología SCOR, analizando sus ventajas y desventajas.
Con el desarrollo del análisis del factores, FODA y el diamante de PORTER, se concluye;
que el sector minero está compuesto por un limitado número de empresas con alto capital
de inversión, que ante la baja de precios de metales buscan aplicar estrategias para
optimización de costos. Retos como; la variación de precio de los metales en el mercado
internacional, la ubicación alejada de sus operaciones, la dificultad e infraestructura de los
accesos a mina, la licencia social para operar; carencias en estrategias de gestión para
optimizar costos (pedidos, compra, distribución, obsoletos, etc.); son necesarias para crear
estrategias ideales como respuesta a las limitaciones y amenazas del sector.
Del análisis de la relación de las empresas del sector con los “stakeholders”1; se concluye
que ante el limitado número de proveedores competitivos es necesario que la empresa y el
gobierno, desarrollen más la educación y empresas que den soporte al sector; evitando
problemas ante la ejecución de proyectos latentes. También es importante buscar la
coordinación con instituciones y el gobierno para trabajar en una correcta inversión,
desarrollo sostenible y cuidado medio ambiental; con el fin de lograr el desarrollo social y
mejorar la imagen del sector minero.
Con el desarrollo de la metodología SCOR, se propone un modelo de estrategias de gestión
de inventario en el sector minero; se comprueba la flexibilidad de la metodología,
permitiendo conocer la relación con todas las áreas, detalle de los procesos, análisis de las
métricas y mejores prácticas propuestas; logrando identificar y seleccionar las mejores
estrategias enfocadas a las principales causas de los problemas, identificados con la
herramienta del diagrama de Ishikawa.
1
Termino en inglés, utilizado para referirse a las personas o instituciones interesados o afectados por las
actividades de una empresa.
1
Finalmente, teniendo en cuenta los hallazgos del análisis bajo la metodología SCOR, se
propone un modelo en base a estrategias, métricas y metas claves:
• Uso de la clasificación ABC, críticos, faltantes y excedentes de inventario; para
identificar que segmento necesita mayor gestión para re-abastecer y optimizar niveles.
• Crear estrategias de comunicación y coordinación en la cadena de abastecimiento, que
permitan tener información precisa y en tiempo real, para mejora de la planificación.
• Usar herramientas y estrategias colaborativas, para el pronóstico y reposición de
inventario, que permita minimizar los errores en la planificación al igual que sus costos.
• Desarrollo de estrategias con los proveedores que mejoren el flujo de información,
incrementen la capacidad de respuesta y optimicen los costos relacionados.
• Información confiable de las características del catálogo y exactitud de inventario, que
permita optimizar los niveles de existencias y evitar errores en próximas reposiciones.
• Para optimizar el nivel y rotación actual de inventario, se propone el balance de
inventario, venta de lotes y coordinación para el consumo de alternativos y sustitutos.
• Uso y control de métricas: Nivel de Servicio, rotación y cobertura de inventario; para
obtener mejoras sostenibles en el tiempo y logro de objetivos (Disminución de costos).
• Tener el soporte adecuado de la tecnología de información, ayuda a que el complejo
proceso se vincule con los factores de la cadena de un modo preciso, rápido y eficiente.
El estudio termina con las conclusiones y recomendaciones correspondientes a los temas
desarrollados. Entre los más relevantes se tiene: la flexibilidad de la metodología SCOR
para desarrollar y conocer a detalle la cadena de abastecimiento, la necesidad del sector
de optimizar costos como respuesta a la baja de precios en el mercado; la importancia del
uso de herramientas estratégicas como el FODA, diamante de PORTER y diagrama de
ISHIKAWA, para complementar la ejecución correcta de la metodología SCOR; el éxito al
aplicar las estrategias propuestas depende del apoyo de los miembros clave a lo largo de
toda la cadena de abastecimiento y de medir continuamente el resultado de su desarrollo.
Palabras Clave: Cadena de abastecimiento, gestión, inventario, costos, capital, sector

minero, stakeholders, análisis estratégico, SCOR, procesos, estrategias, planificación.
2
INTRODUCCION
En los últimos años la minería se ha convertido en un sector en crecimiento a nivel

económico y comercial, debido a los altos precios de algunos de sus minerales y a la
invariable demanda de países industrializados en Asia y Europa, lo cual ha conllevado al
desarrollo de actividades en las áreas de: exploración, explotación, comercialización,
tecnificación, entre otras que se encuentran asociadas a su operación. Adicionalmente
dentro de numerosas regiones, dicho crecimiento generó impacto en factores tales como:
medio ambiente, política, sociedad y productividad, entre otros.
La estructura global del sector minero mundial se caracteriza por ser un sistema integrado
por empresas que ocupan nichos definidos y utilizan diversas estrategias comerciales para
tener una movilidad ascendente en el sistema. En esta estructura se ubican desde grandes
empresas multinacionales hasta los gestores de proyectos mineros.
Al conocer de la gran inversión que se destina a este sector, podemos asumir que se innova
e invierte en la metodología de todos sus procesos. Pero lo cierto es que, el mayor soporte
e inversión de las compañías mineras actualmente se da en las áreas operativas,
avanzando muy poco en metodologías para desarrollar la gestión de la cadena de
suministro. A comparación de los demás sectores industriales, los cuales no manejan un
bien “commodity” y se desarrollan en mercados cada vez más competitivos; fruto de la
globalización, diversificación e incorporación de nuevas economías; llegando a dar pasos
agigantados desde la revolución industrial en el siglo XVIII y XIX, reflejados en
innovaciones, ampliación y optimización de métodos para mejorar estos procesos.
Así pues, que a pesar del “boom de la minería peruana” iniciado en los años 90’s y vigente
aún hasta la fecha, en muchas compañías mineras las funciones de la cadena de suministro
no son tan relevantes como las funciones de áreas operativas. Siendo considerada un área
de soporte en lugar de reconocer que es parte fundamental y estratégica de la cadena de
valor.
Sin embargo dado que hace unos años el crecimiento del sector empezó a desacelerarse,
a consecuencia de la fluctuación de precios en el mercado y culminación de algunos
proyectos; y por ende que las utilidades generadas y esperadas tiendan a disminuir; ha
generado que las gerencias empiecen a imponer presión para reducir costos, así pues
logren adaptarse a los nuevos parámetros del mercado.
3
“Las cadenas de suministro en general, representan entre el 50% y el 70% del total de
costos de la empresa” (Vargas & GS1, 2014), reflejando su competitividad en el mercado,
por ello se convierte en un sector clave para el éxito.
Considerando además factores adicionales como la ubicación geográfica y posibles
conflictos sociales, que hacen que los costos de abastecimiento se incrementen, al igual
que el capital en inventarios; los últimos años el sector minero también comienza a
reconocer que una correcta gestión de la cadena de suministro lidera los conceptos de
reducción de precios, negociación, racionalización y optimización de recursos, más aún por
su influencia con los mercados externos e incluso internos de la compañía.
“Así, en el futuro, la competencia no se dará de empresa a empresa, sino más bien de
cadena de suministros a cadena de suministros” (Michael E. Porter Ph.D., 2010).
Dentro de los procesos de la cadena de suministros, el inventario es quizás el activo más

valioso con el que cuenta una empresa, y su gestión es una actividad transversal a la
cadena de suministro; constituye uno de los aspectos logísticos más complejos en cualquier
sector de la economía.
“Las inversiones de los inventarios son cuantiosas, el control de capital asociado a las
materias primas, los inventarios en proceso y los productos finales, constituyen una
potencialidad para lograr mejoramientos en el sistema” (Vargas & GS1, 2014).
Esto ha hecho que sea frecuente escuchar en los gerentes y analistas, que uno de los
principales problemas que deben enfrentar es el de la gestión de los inventarios.
El objetivo principal de esta tesis es proponer alternativas de solución a dichos problemas.
Una de las metodologías para optimizar estos sistemas de gestión, es propuesta por Supply
Chain Council (SSC) quien ha establecido estándares de procesos, mejores prácticas y un
marco común en las medidas de desempeño. El resultado del trabajo es aceptado por
muchas compañías y se le conoce como la metodología de Referencia de Operaciones de
la Cadena de Suministro (SCOR).
A fin de presentar el trabajo, se estructuro seis capítulos, tal como se muestra a

continuación:
El capítulo I contiene el planteamiento del problema de la investigación, las interrogantes
de estudio, la justificación, los objetivos, así como los alcances y limitaciones.
4
En el capítulo II “Marco Teórico” se muestra las bases teóricas que soportan la
investigación. La revisión y análisis de estudios, libros, revistas, informes nacionales e
internacionales relacionados con minería y cadena de suministro.
El capítulo III “Problemática de la gestión de inventarios en el sector minero” se describirá
los procesos de la cadena de suministro, problemáticas del sector minero específicamente
las que se tiene respecto a la gestión de inventario, y la influencia de aspectos externos.
En el capítulo IV “Aplicación de la metodología SCOR para la gestión de inventario en el
sector minero”, se presenta el diagnóstico del sector, de los procesos de la cadena de
suministro en minería y la adaptación de la metodología SCOR.
En el capítulo V “Modelo Propuesto para la optimización de la gestión de inventario en el
sector minero” se presenta el modelo y estrategias finales.
En el capítulo VI “Conclusiones y recomendaciones” y por último en la presentación de la
bibliografía y anexos; se detalla las consideraciones y soporte final de esta investigación.
5
Capítulo I. Problema de investigación
CAPÍTULO I. PROBLEMA DE INVESTIGACION
1.1. DESCRIPCION DEL PROBLEMA
Los sectores de la industria cuyo material de producción no tienen asegurado el

mercado (demanda y precio), tienen una continua búsqueda para aplicar estrategias de
Supply Chain Management. Sobre todo en el sector de empresas industriales de
consumo masivo, que se desarrollan en mercados cada vez más competitivos.
Es de conocimiento que en las empresas del sector minero, lo más importante es
mantener operativa la producción o explotación del mineral. Desde las grandes hasta
las pequeñas empresas, no escatiman costos para dar prioridad y soporte a la
operación. En general, podemos ver que se prioriza la optimización de procesos
productivos, dejando a un lado la optimización del proceso de la cadena de suministros,
por lo cual esta área sigue representando los mayores costos en este tipo de industria.
En minería; el difícil acceso a las operaciones, posibles conflictos y la complejidad de la
misma operación; hacen que el “Justo a tiempo” sea difícil, que los niveles de inventario
suban al igual que los niveles de obsolescencia y el pronóstico tienda a fallar,
representando costos para la empresa.
Es en este momento cuando una adecuada gestión de inventario posibilita la reducción
de costos y facilita la prestación de un servicio adecuado en cuanto a tiempo, cantidad
y calidad.
1.2. PLANTEAMIENTO Y FORMULACION DEL PROBLEMA
¿Las empresas del sector minero siguen estrategias o modelos de gestión empresarial
basados en Supply Chain Management?
La primera parte del problema se refleja en que las gerencias de las empresas del sector
minero, no manejan adecuadamente o simplemente no aplican una estrategia integral
denominada gestión de la cadena de suministros, como si se hace en otros sectores de
la industria.
Esta situación es reflejo de las grandes inversiones y utilidades del sector, que hacen
que se enfoquen en sus operaciones y no los obliga a conocer de los beneficios de una
correcta gestión de la cadena de suministros, y en consecuencia puedan incrementar
aún más sus utilidades.
6
¿Cuál es el impacto en costos de la gestión de inventario dentro del sector minero?

La segunda parte es que el 70% del costo de operación en las mineras está relacionado
a procesos logísticos. El producto de la empresa ya tiene un cliente final y tiene un
reducido proceso de transformación (bien commodity), por lo que una correcta gestión
de la cadena de suministro lidera los conceptos de reducción de precios y optimización
de recursos.
Dentro de los procesos de la cadena de suministros, el inventario es quizás el activo
más valioso (el capital invertido en inventarios es cuantioso así como su control
asociado) y su gestión es una actividad transversal que constituye uno de los aspectos
logísticos más complejos en cualquier sector de la economía.,
¿Qué problemas puede ocasionar la gestión de inventario como soporte a la operación

(core-business) y resultados finales de la empresa?
La tercera parte del problema es que para mantener la operatividad en mina, las
empresas tienen políticas de aprobar inmediatamente gastos evitables; como: gastos
por rotura de stock, generación de obsoletos, inventario sin movimiento, inventario
sobrevalorado, reposiciones urgentes, errores de pronóstico, incremento costes de lotes
de compra, etc.
1.3. JUSTIFICACIÓN
Durante los últimos seis años se está mostrando volatilidad en los precios de los metales
en el mercado, el recorte de inversiones mineras, recorte de nuevos proyectos y
disminución en el volumen de explotación.
Un inventario representa uno de los mayores rubros en el balance general y es vital
para mantener las operaciones, de ahí la importancia de llevar un buen control, y
establecer un correcto análisis del inventario en los almacenes principales.
Aplicar modelos exitosos para optimizar procesos en la cadena de suministros, da la
oportunidad de adaptarse a los nuevos parámetros del mercado y mantener o
incrementar las utilidades deseadas.
Esta investigación es necesaria para mejorar la gestión de inventario en el sector

minero, para lograr disminuir los costos dentro de la cadena de suministro y por ende
dentro de la organización; así como para hacer más eficiente todos sus procesos.
7
1.4. DELIMITACION DEL TRABAJO
El presente trabajo de investigación está limitado a empresas de gran y mediana minería

metálica, se aplicará la metodología SCOR como metodología para realizar el análisis
del sector minero internacional y nacional.
Se tomará información del mercado pronosticando un comportamiento tendencial,

tomando investigaciones y experiencias resultado del crecimiento de esta industria en
los últimos 10 años.
Adicionalmente se considera que el sector minero trata con bienes commodities donde
la producción está determinada por tecnologías y procesos estandarizados desde su
proyecto, a su vez la comercialización y distribución es coordinada bajo condiciones
específicas con el cliente final; donde las negociaciones y decisiones no corresponden
al área de logística.
Al indicar inventario, pretende enfocar el modelo en la logística de entrada y parte de la

gestión interna (Abastecimiento de suministros y gestión de stock actual de suministros).
La investigación no considera la implementación del modelo resultante, desarrolla la

metodología SCOR para proponer un modelo de gestión de inventario.
1.5. OBJETIVO GENERAL Y ESPECÍFICO
1.5.1. OBJETIVO GENERAL
Investigar, analizar y desarrollar una propuesta de modelo de gestión de inventario

para empresas dentro del sector minero; proponiendo estrategias de solución a
problemas comunes en las diversas variables relacionadas al planeamiento y
control de inventarios en dicho sector; utilizando como referencia la metodología
SCOR.
8
1.5.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS
Para alcanzar el objetivo general se deberán lograr los siguientes propósitos

específicos:
• Analizar la situación del sector minero, incluyendo los agentes que influyen en
el desempeño de la gestión de inventario.
• Determinar las características y el manejo del inventario necesario en las
empresas del sector minero.
• Analizar y aplicar la metodología SCOR dentro de la cadena de suministros en
la industria minera. Identificando los principales problemas en la gestión de
inventario.
• Ubicar los eslabones con influencia directa para la aplicación correcta de un
modelo de gestión de inventario en el sector minero.
• Recopilar experiencias exitosas de empresas en este sector.
• Identificar causas y posibles soluciones de cada sub proceso y actividad.
1.6. DEFINICIÓN DE LAS VARIABLES.
1.6.1. VARIABLE INDEPENDIENTE

Análisis de la estructura e incidencias dentro de la gestión de inventario y diseño
de un modelo de gestión y control.
1.6.2. VARIABLE DEPENDIENTE

Formular un modelo de gestión de inventario más eficiente en el sector minero,
desarrollando la metodología SCOR.
1.7. FORMULACIÓN DE LA HIPÓTESIS
Se observa los grandes costos incurridos en la gestión de inventarío dentro de la cadena

de suministro en el sector minero; y la alta inversión en la adquisición y control de capital
asociado a inventario. De acuerdo a los objetivos antes expuestos se define la siguiente
hipótesis:
H0: Formular un modelo capaz de optimizar la gestión y control del inventario, en cuanto
a nivel de servicio y costos asociados a la gestión, inversión y control de capital.
9
1.8. DISEÑO METODOLÓGICO
1.8.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN
Según el objeto de estudio es del tipo intervencionista, porque el investigador

determina y controla que contenido se trabajará. Se propone un modelo sobre la
gestión actual, indicando el motivo, las ventajas, atributos o antecedentes tiene
para aplicarse.
Según el alcance del estudio es del tipo descriptivo-correlacional, porque analiza la

información detallada respecto a un problema para describir las variables con
precisión, analiza la vinculación entre ellas y establece hipótesis en base a los
resultados.
1.8.2. PERÍODO Y LUGAR
El presente trabajo tomara referencias de las investigaciones y experiencias

resultado del crecimiento de esta industria durante los últimos 10 años.
1.8.3. UNIVERSO Y MUESTRA
El presente trabajo tomará como referencia de estudio, a investigaciones,

documentos y casos exitosos de aplicación de estrategias en la gestión de
inventario dentro de empresas de gran y mediana minera a nivel nacional e
internacional, así mismo se consultará investigaciones y modelos propuestos por
especialistas en la materia, nacionales e internacionales.
1.8.4. MÉTODOLOGIA
Se utilizará el método teórico y descriptivo cualitativo, que permite el diseño y

desarrollo de un modelo en base de enfoques generales y teorías para lograr
abordar los problemas encontrados; a su vez busca investigar sobre la
problemática en inventarios en este sector y lograr corroborar la hipótesis.
10
El método descriptivo-cualitativo busca describir las propiedades importantes de la

realidad de un determinado sector referentes a un problema puntual a través de
análisis de datos no numéricos. Los métodos teóricos permiten profundizar en el
conocimiento y cualidades esenciales de los fenómenos. Estos cumplen una
función gnoseológica importante, que nos posibilitan la interpretación conceptual
de los datos empíricos encontrados durante el análisis. Este método nos permite
utilizar varios procedimientos, entre los cuales se utilizan los más importantes:
• El análisis y la síntesis; dos procesos cognoscitivos importantes en la

investigación científica. Tienen una base objetiva en la realidad.
• La inducción; procedimiento mediante el cual se pasa a generalizaciones a

partir de hechos singulares.
• La deducción; procedimiento que se apoya en las aseveraciones y

generalizaciones a partir de las cuales se realizan demostraciones o inferencias,
se pasa de un conocimiento general a otro de menor nivel de generalidad.
• Método Hipotético – Deductivo; primera vía de inferencias lógicas deductivas

para arribar a conclusiones particulares a partir de la Hipótesis, que después se
pueden comprobar experimentalmente.
• Métodos de Análisis Histórico y Lógico; el método histórico estudia la

trayectoria real de los fenómenos y acontecimientos de su historia. El método
lógico investiga leyes generales de funcionamiento y posibles fenómenos.
Así el enfoque de la investigación consiste en el planteamiento de un modelo de

gestión de inventario, usando como referencia base la metodología SCOR, basada
en la ejecución de un conjunto de buenas prácticas que permiten un mejor
desempeño de la cadena de abastecimiento del Sector.
Como inicio de este trabajo, se investigará y analizará las bases teóricas de

estrategias de mejora de procesos en la cadena de suministros de la metodología
SCOR (Supply Chain Operation Reference) propuesto por SCC (Supply Chain
Council); posteriormente se procederá con el análisis del sector minero, considerando
11
el horizonte de los últimos años, así como los principales problemas, casusas y
posibles estrategias aplicadas en la gestión de inventario dentro del sector minero.
1.9. RECOPILACION DE DATOS
La construcción de este trabajo se basa principalmente en la revisión y análisis de

fuentes primarias directas, secundarias y terciarias: Investigaciones sobre el sector,
planteamientos estratégicos, libros, métodos publicados, informes nacionales e
internacionales relacionados con minería y cadena de suministro, páginas WEB;
considerando entre los principales autores: Supply Chain Council (SCC), Ballou (2004),
APPROLOG, Lambert (2001), Vidal (2002), entre otros.
12
Capítulo II. Marco teórico
CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO
2.1. LOGÍSTICA Y SUPPLY CHAIN MANAGEMENT
2.1.1. LOGISTICA
La logística “es el proceso de planeación, implementación y control de la eficiencia,

flujo efectivo de costos y almacenamiento de materias primas, inventarios en
proceso, producto terminado y toda la información relativa al punto de origen y hasta
el punto de consumo, para los propósitos especificados de conformidad a los
requerimientos del cliente” (Lambert & Stock, 2001, pág. 15)
Ilustración 1.- Estructura Logística

COMPRA MANUFACTURA DISTRIBUCION VENTAS
Clientes
Proveedores
FLUJO DE MATERIALES
FLUJO DE DINERO
Fuente: Lambert, M. Douglas & Stock, R. James. Strategic Logistics Management.. New York.. Mc. Graw Hill.. 4ta Edición..2001.P.15
Según el consejo de profesionales en administración de la cadena de suministro

(CSCMP)2, la logística es la parte del proceso de la cadena de suministros que
plantea, lleva a cabo y controla el flujo y almacenamiento eficiente de bienes y
servicios, así como de la información relacionada desde el origen hasta el punto de
consumo con el fin de satisfacer los requerimientos de los clientes.
2.1.2. CADENA DE SUMINISTRO (SUPPLY CHAIN)
Hoy en día, ninguna empresa debería mantener su “logística” dentro del concepto
tradicional. Las empresas necesitan alcanzar metas como ahorro en compras,
2
Organización formal de gerentes de logística, docentes y profesionales líderes en Supply Chain Management.
Fundada en 1962
13
reducción de costos de almacenaje, distribución, optimización de inventario y nivel

de servicio al cliente; orientados al logro de objetivos de la empresa.
A partir de los cambios que las empresas enfrentan en su entorno; surge la
necesidad de redefinir la logística y con ello surge el concepto de gestión de la
cadena de suministro.
Para SCC (Supply Chain Council)3 la gestión de la cadena de suministro (Supply

Chain Management) es la integración de todas las actividades asociadas al flujo y
la transformación de bienes y servicios, desde la materia prima hasta el usuario final,
así como el flujo de información buscando mejorar las relaciones estratégicas en
toda la cadena de suministro, para lograr una ventaja sostenible.
Esto incluye sistemas de integración entre sus proveedores de materias primas,
fabricantes, distribuidores, transportistas, detallistas y consumidores (proveedores
de los proveedores hasta los clientes de los clientes); evaluando el flujo de los
productos/servicios en procesos integrados, midiendo su velocidad, visibilidad y su
grado de sincronización. Por otra parte incluye todas las actividades relacionadas a
la logística de entrada, logística interna, logística de salida y logística inversa.
Es por ello, que en un mercado globalizado las empresas buscan incursionar en su

entorno, obtener ventajas competitivas y nivelar sus desventajas, cambiando el
pensamiento de autonomía por el de colaboración con los demás eslabones de la
cadena, ya que la fortaleza del canal desarrolla la estabilidad y competitividad de
cada uno de sus colaboradores.
Para Christopher & Towling (2001) esta situación, “conduce a una rivalidad
comercial ya no de empresa a empresa y en ámbitos regionales o incluso
nacionales, sino una rivalidad entre Cadenas de Suministro a nivel global” (p.235).
La siguiente imagen nos ayuda a comprender de manera gráfica la estructura de la

3
SCC: Consejo de Cadena de Suministro, organización sin fines de lucro, fundada en 1996.
14
Ilustración 2.- Estructura Cadena de Suministro
FLUJO DE INFORMACION
FLUJO DE TECNOLOGIA
COMPRA MANUFACTURA DISTRIBUCION VENTAS

Clientes
Proveedores Proveedores Clientes de
de Clientes
Proveedores
FLUJO DE MATERIALES
FLUJO DE DINERO
Elaboración Propia.
Fuente: Supply Chain Council.
Las ventajas de una Gestión Integrada de la Cadena de Suministro son incluso más
de las que podríamos cuantificar, pero son evidentes los beneficios y el incremento
en competitividad que se obtiene a partir de su correcto desarrollo. Se puede
enumerar:
• Mejor nivel de servicio.

• Reducción de costos por ineficiencias.
• Optimización del stock en toda la cadena.
• Flujo ágil de productos y servicios.
• Plazos de entrega fiables.
• Mayor disponibilidad de bienes y operatividad de equipos.
• Mejora de pronósticos para las estimaciones de la demanda.
• Relaciones más estrechas con los socios de la cadena.
• Sinergia entre los miembros de la cadena.
• Reducción del papeleo y de los costes administrativos.
• Generar ahorro en compras de grandes volúmenes.
• Protección ante cambios en el mercado.
• Evita el quiebre del flujo de suministro.
• Optimización de costos de operación y reducción del impacto de cambios
en los tiempos de producción y transporte.
• Implementación de estrategias para responder a factores externos o
internos inesperados,
15
2.1.3. IMPORTANCIA DE LA GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTRO

(SUPPLY CHAIN MANAGEMENT)
Dado que los costos logísticos, representan entre el 50% y el 70% del total de costos
de la empresa4, la gestión de la cadena de suministros se convierte en los últimos
años en un sector clave para el éxito de una empresa.
Una correcta gestión de la cadena de suministros busca tener una ventaja
competitiva, que se traduce en tener una rentabilidad superior frente a los rivales en
el sector, la cual tiene que ser sustentable en el tiempo y esto se consigue
a través de la creación de valor; para lo cual es necesario enfocar la organización al
cliente y a sus necesidades; mediante mejoras en el tiempo, calidad y servicio de
entrega de un producto, eliminando las opciones y procesos sin valor.
La creación de valor no es posible sin procesos de producción óptimos y una buena
logística. Adicionando el uso de la tecnología, las mejores prácticas para optimizar
sus procesos y el intercambio de información a lo largo del canal, la gestión de la
cadena de suministros busca alcanzar mayores ahorros y beneficios, creando valor
para la organización y para el cliente final.
2.2. DEFINICION Y TIPOS DE INVENTARIO
2.2.1. DEFINICION DE INVENTARIO
Según G.Schroeder (1993), el inventario “es una cantidad almacenada de materiales

que se utilizan para facilitar la producción o para satisfacer las demandas del
consumidor. Los inventarios incluyen materia prima, producto en proceso y
productos terminados” (p.454).
Por otro lado para Dell'Agnolo (2004) el inventario “es el activo mayor en los
balances de una empresa… puede llegar a representar el 40% del capital total
invertido” (p.43).
Podríamos deducir que el inventario es la cantidad de suministros en los que una
empresa decide invertir y que mantiene improductivamente por cierto tiempo hasta
que sea usado o vendido.
4
Fuente: GS1 Perú, organización internacional dedicada a facilitar las mejores prácticas en el movimiento de
mercancías.
16
Como se indicó en el capítulo anterior, analizaremos la gestión de inventario para la

logística de entrada. Por ello el inventario en el presente trabajo estará determinado
como el material almacenado disponible para satisfacer la demanda de nuestro
cliente interno.
2.2.2. CLASIFICACIÓN Y TIPOS DE INVENTARIO
Los inventarios pueden clasificarse bajo los siguientes criterios:
Por los productos almacenados (Plossl, 1987):

• Inventario de materias primas
• Inventario de productos en procesos
• Inventario de productos semi-facturados.
• Inventario de productos terminados.
• Inventario de envases y embalajes.
• Inventario de desechos y sobras.
• Inventario de productos consumibles.
• Inventario de materiales para mantenimiento y operación.
Por la función que ejercen (Riggs. L, 1976):

• Inventarios de seguridad: Absorben las fluctuaciones en la demanda, previenen
los retrasos en los plazos de entrega de los proveedores y evitan los retrasos en
la producción por roturas de stock.
• Inventarios cíclicos: Corresponde a la compra en lotes para aprovechar las
economías de escala.
• Inventarios de anticipación: Para cubrir cambios regulares en el comportamiento
de la demanda o la producción. Por ejemplo: paradas por mantenimiento o
vacaciones, puntas estacionales de la demanda, etc.
• Inventarios de oportunidad: En este caso, como el anterior, se trata de cubrir
cambios previstos en la demanda o en la producción, pero no con carácter regular,
sino más bien con un carácter de oportunidad. Por ejemplo: huelgas, subidas de
precio, productos con plazos de entrega muy largos o muy variables.
17
• Inventarios en transporte: Se refiere a los productos que están en tránsito entre

proveedor y empresa, o entre empresa y cliente.
Por la problemática generada en su gestión (Riggs. L, 1976):

• Reiteración en la demanda. Estos inventarios se clasifican según el número de
peticiones que hay:
a. Ordenes individuales con largos intervalos de tiempo entre ellas.
b. Ordenes reiterativas que se suceden con cortos intervalos de tiempo.
• Grado de conocimiento futuro de la demanda. Pueden ser:

a. Constante.- Las cantidades demandadas no cambian significativamente
durante un intervalo de tiempo.
b. Variable.- La demanda cambia, quizás estacionalmente, con el tiempo.
c. Dependiente.- La demanda viene determinada por el proceso productivo.
Los inventarios de productos en proceso y los de materia prima pertenecen
a este tipo de demanda. La técnica MRP utiliza este tipo de demanda.
d. Independiente.- La demanda viene determinada por el mercado. Los
inventarios de distribución, productos terminados, materiales para
mantenimiento reparación y soporte a la operación, pertenecen a este tipo.
• Grado de conocimiento del tiempo de suministro.- Se clasifican según el tiempo

que transcurre entre la petición del cliente y la entrega del mismo.
a. Constante. El proveedor tarda siempre lo mismo.
b. Variable. El proveedor no es regular en sus entregas. En estos casos se
trata de establecer una gestión de acuerdo con el grado de conocimiento de
la demanda y de los plazos de entrega.
2.2.3. IMPORTANCIA Y PROPOSITO DE INVENTARIOS
Mantener un inventario incrementa el nivel de servicio, así el cliente puede

encontrar el producto disponible en el momento, cantidad y lugar donde se requiera.
El propósito fundamental del inventario se debe a que es poco frecuente que los
bienes sean entregados justo cuando la demanda de ellos ocurre. No tener los
suministros o bienes cuando se requieren constituye pérdidas económicas en los
18
proceso o peor aún puede ocasionar la pérdida del cliente. Por otro lado si se
mantiene en abundancia, la inversión puede ser alta (alto capital inmovilizado).
Según Lambert & Stock (2001), existen varias razones por la cuales es importante
mantener un inventario (p.228):
• Protegerse contra la incertidumbre. En el caso que no exista seguridad en el

comportamiento de la demanda o bien en el cumplimiento de los plazos de
entrega de los proveedores.
• Aprovecharse de las economías de escala. Frecuentemente resulta económico
producir y comprar en lotes determinados, incluso si el sobrante deba ser
almacenado.
• Adelantarse a cambios probables en el comportamiento de la demanda. En
estos casos los inventarios permiten anticiparse a situaciones cambiantes como
consecuencia de variaciones en la demanda, huelgas, estacionalidad,
problemas con los proveedores, etc.
• Actuar como un almacén para operaciones críticas dentro de la cadena valor.
De manera análoga, Ballou (2004) plantea también algunas desventajas de

mantener inventarios, tales como:
• Absorción excesiva de capital sin adicionar un valor significativo al producto.

Desde este punto de vista, los inventarios se consideran como un desgaste
innecesario.
• Dificultad para el diseño integrado de las cadenas de abastecimiento, las
cadenas que tienen muchos puntos de venta, normalmente hay una pugna entre
ellos por mantener inventarios para responder a sus metas de ventas y
frecuentemente niegan la transferencia de productos a otro punto de venta que
puede estarlos necesitando. De esta forma, no se tiene en cuenta el
funcionamiento de la cadena en forma integral.
19
2.3. GESTION DE INVENTARIOS
De acuerdo a Ballou (2004), la gestión de inventarios se refiere a la planificación y

control de inventarios, con el objetivo de mantener la cantidad adecuada para que la
empresa alcance sus prioridades competitivas de la forma más eficiente, por ello
importante para lograr el pleno potencial de la cadena de suministro.
La Gestión de Inventarios mediante objetivos, políticas, programas, procedimientos;

busca responder a tres preguntas: ¿Qué controlamos?, ¿Cuánto ordenamos?,
¿Cuándo ordenamos? Fundamentales para garantizar la operatividad del negocio,
aumentar el nivel de servicio y reducir los costos en el proceso.
2.3.1. IMPORTANCIA DE LA GESTIÓN DE INVENTARIOS
Es usual que en las empresas existan conflicto en cuanto a los inventarios, por una
parte se encuentra el objetivo financiero el cual busca mantener niveles bajos de
inventarios, porque ello libera capital para otros usos y reduce el riesgo de costos
por obsolescencia.
El área comercial, producción, operaciones y compras; por otra parte desean altos
niveles de inventario, para asegurar la continuidad del suministro a la
producción/clientes.
Es por ello que la gestión del inventario dentro de la cadena de suministro es una
actividad importante para adaptar las mejores estrategias que beneficien a la
organización, estimando la cantidad y control que se tiene que invertir en este
activo, manteniendo un alto nivel de servicio, logrando los menores costos
logísticas y elevando la rentabilidad final.
El objetivo de la gestión de inventario es “incrementar la rentabilidad de la empresa,

predecir el impacto de las políticas de nivel de inventario y minimizar el total de los
costos logísticos” (Lambert & Stock, 2001, pág. 15). Su función consiste
fundamentalmente, en mantener y controlar un nivel de inventario que permita, en
primer lugar un máximo nivel de servicio al usuario y en segundo lugar un mínimo
costo para la empresa (Diez Castro, 1997).
20
Típicamente entre el 20 y 40 por ciento del capital de trabajo de una empresa se

utiliza para cubrir las necesidades de inventario de materia prima, productos en
proceso o producto terminado (EY, 2014) y una gestión eficiente de inventario
incrementa la productividad y el nivel de servicio al cliente hasta en un 25 por ciento
(Gartner, 2013). Es por ello que las empresas requieren gestionar de la mejor
manera los niveles de inventario, para responder anticipadamente a las
fluctuaciones aleatorias de la demanda y de los tiempos de reposición y controlar
costos.
Una gestión de inventario deficiente, se caracteriza por:
• Incremento en la inversión en inventario.

• Elevados niveles de obsolescencia.
• Demoras o paradas en el proceso productivo.
• Ventas pérdidas o pérdida de clientes.
• Alto número de órdenes de compra.
• Alto número de órdenes canceladas.
• Falta de espacio para almacenamiento.
• Deterioro de relaciones con usuarios externos e internos.
Los principales problemas que enfrenta la gestión de inventarios son relacionados

con:
• Altos niveles de inventario, que se adquieren para hacer frente a las

fluctuaciones de los precios, demanda, obsolescencias o para anticiparse a sus
competidores.
• El costo de oportunidad del capital invertido.
• Riesgos en la producción por escasez de inventario, originando ineficiencias
operativas hasta pare de operación.
• Equilibrio en los niveles de inventario.
21
2.3.2. MODELO DE GESTION DE INVENTARIOS
Es necesario definir lo que es un modelo de gestión de inventarios, ya que es el

propósito del presente trabajo.
Un modelo es “un patrón a seguir o muestra para conocer algo, existe también la
idea de que un modelo debe ser utilizado para probar una hipótesis o una teoría, o
tan sólo para poder explicar un proceso o una abstracción” (Aguilera, 2000), La
gestión es “el desarrollo de las funciones básicas en la administración: planear,
organizar integrar, dirigir y controlar; buscando concretar de manera eficiente y
eficaz la acción y operación de la organización” (Amat, 1992, pág. 270). Un
inventario “es una cantidad almacenada de materiales que se utilizan para facilitar
la producción o para satisfacer las demandas del consumidor. Los inventarios
incluyen materia prima, trabajo o producto en proceso y productos terminados”
(G.Schroeder, 1993, pág. 454).
Por lo tanto en esta tesis entenderemos por un Modelo de Gestión de Inventario, al
conjunto de estrategias que representen un patrón a seguir y permita planear,
organizar, integrar, dirigir y controlar los materiales, ya sea de forma de materia
prima o bienes, que serán almacenados en la empresa para satisfacer las
demandas de consumidor con un nivel de servicio establecido; así como evaluar a
las actividades de trabajo que desarrollan las organizaciones para obtener sus
productos y servicios con eficiencia y eficacia.
Según Sarabio V (1996), algunos parámetros básicos a tener en cuenta en un

modelo de gestión de inventarios son: los costos asociados (ejemplo: costo de
preparación, lanzamiento o pedido, costo de almacenamiento, costo de ruptura), la
demanda y el plazo de entrega; hay otros factores que pueden incidir en el modelo:
la naturaleza de los proveedores, los requerimientos y condiciones de los pedidos,
el ciclo de vida del producto y limitaciones de medios (capacidad, espacio,
presupuesto, tiempo, etc.).
La finalidad de un modelo de gestión, es hacer que el proceso se enfoque

plenamente hacia sus objetivos, corrigendo a tiempo las desviaciones o problemas
que se puedan presentar.
22
2.4. LA DEMANDA
Para una correcta gestión de los inventarios, es un factor clave conocer cuál es el tipo
de demanda en la empresa, así poder desarrollar un método que se ajuste a las
especificaciones y comportamiento del mercado.
Para ubicar los tipos de demanda en un contexto, están agrupados en dos categorías
principales:
2.4.1. SISTEMAS DETERMINÍSTICOS
Se basan en que la demanda es variable pero ya conocida, los tiempos de

reposición son siempre constantes y conocidos. Se basa en supuestos ideales por
lo que tiene muchas restricciones. Es el sistema más sencillo y tiene como base el
modelo de Wilson: EOQ (Lote Económico de compra).
2.4.2. SISTEMAS PROBABILÍSTICOS
Consideran fluctuaciones en la demanda, en las entregas del proveedor y en otros

factores incontrolables. Sus políticas o métodos de aprovisionamiento se clasifican
a su vez según el tipo de demanda sean dependientes o independiente.
2.4.2.1. DEMANDA INDEPENDIENTE
Demanda Independiente o no programado, generada como resultado

muchos factores externos e internos a la cadena logística (clientes y
usuarios). No hay relación entre la demanda de diferentes artículos, por ello
se determina su posible demanda separadamente.
A su vez este tipo de demanda tiene las siguientes políticas de
aprovisionamiento:
A. Política de Reaprovisionamiento continuo “Q“, se revisa los niveles de

inventario de manera continua, se lanza la orden de pedido cuando el
inventario decrecen hasta el "punto de pedido". La cantidad a pedir es
el "lote económico de compra (EOQ)".
23
B. Política de Reaprovisionamiento periódico o Sistema “P”, se lanza la

orden de pedido cada cierto tiempo ya establecido. La cantidad a pedir
restablecerá el nivel al máximo de existencias.
C. Política de Máximos y Mínimos: se lanza la orden de pedido cuando el
nivel de inventario llega a un nivel menor que el mínimo establecido,
restableciendo las existencias hasta el nivel máximo.
2.4.2.2. DEMANDA DEPENDIENTE
Demanda dependiente o programada, donde la necesidad de un artículo

resulta de la necesidad de otro; esta demanda es generada por un programa
de producción o ventas y responden a peticiones establecidas por MRP
(Material Requirements Planning) o DRP (Distribution Requirements
Planning), basadas en técnicas de optimización o simulación.
2.4.3. PATRONES DE LA DEMANDA
Corresponde al comportamiento existente en una serie de tiempo. Se clasifican

en:
• Horizontal: La fluctuación de los datos se torna en una medida constante.

• Tendencia: El incremento o decremento se mantiene a través del tiempo.
• Estacional: La demanda se comporta con un patrón constante y repetible de
incrementos o decrementos a través del tiempo.
• Cíclico: Demanda con incrementos o decrementos graduables pero menos
previsibles, se presentan en el curso de periodos de tiempo más largos.
• Aleatorio: Una serie de variaciones imprevistas de la demanda.
24
Ilustración 3.- Patrones de la demanda
CANTIDAD
CANTIDAD
TIEMPO TIEMPO
Horizontal: Datos en torno a una línea horizontal. Tendencia: Datos aumentan o disminuyen de
manera constante.
CANTIDAD
CANTIDAD
TIEMPO TIEMPO
Estacional: Datos muestran crestas y valles de Cíclicos: Datos aumentan o disminuyen
manera constante. gradualmente en largos periodos de tiempo.
Fuente: Lee J. Krajewski - Larry Ritzman. Administración de Operaciones. Mexico. 2008.

Elaboración propia
.
2.5. PRONÓSTICO
Pronosticar “es emitir un enunciado sobre lo que es probable que ocurra en el futuro,
basándose en el análisis y en consideraciones de juicio” (Makridakis Spyros, 1989, pág.
34).
“Evidentemente, para cualquier sistema de gestión de existencias es esencial un
pronóstico preciso de la demanda futura. La falta de pronóstico o su inexactitud puede
causar estragos a lo largo de la cadena de suministros” (Iyer, 1994, pág. 143).
El pronóstico consiste en la estimación y el análisis de la demanda futura para un
producto utilizando como base la data histórica de venta, estimaciones de marketing e
información promocional a través de diferentes técnicas de previsión; vital para la toma
de decisiones y con el propósito de planificar, mejorar el flujo de información en la
25
cadena de suministro y por tanto preparar a la organización para soportar las

operaciones futuras: pronóstico de compras, almacenaje, transportes, etc.
2.5.1. METODOS DE PRONÓSTICO (Lee J. & Ritzman, 2008)
La elección del método dependerá del tipo de información histórica con el que se
cuenta y la finalidad que la empresa quiera darle. Se pueden clasificar en
métodos cualitativos y métodos cuantitativos
2.5.1.1. METODOS CUALITATIVOS
Cuando falta data histórica adecuada, o se está por presentar un nuevo

producto, o se espera un cambio en la tecnología; las empresas confían en
la experiencia y buen juicio para formar pronósticos.
Estos modelos generalmente se basan en juicios respecto a los factores
causales en la venta o producción, y en opiniones sobre la posibilidad que
sigan presentes en el futuro. Entre los métodos cualitativos más usados se
tiene:
• Estimación de fuerzas de ventas.
• Opinión Ejecutiva.
• Método Delphi: Se usa para pronósticos de largo plazo, predicción
sistemática interactiva que se basa en un panel de expertos.
• Encuestas e Investigación de Mercado: se usa para evaluar o probar
hipótesis acerca de mercados reales.
2.5.1.2. METODOS CUANTITATIVOS
Se basan en información numérica que ha ocurrido en el pasado y a partir

de ella genera datos futuros. Se agrupan en dos categorías:
• METODOS CAUSALES
Los métodos causales se emplean cuando se dispone de data histórica
y la relación entre el factor que se intenta pronosticar y otros factores
externos o internos pueden identificarse.
26
• METODOS DE SERIE DE TIEMPO

Se emplea información histórica de la demanda para poder determinar
las tendencias y variaciones estacionales mediante métodos analíticos,
estos asumen que en el futuro se mantendrá cierta tendencia. Entre
estos se tiene:
o Promedio móvil simple.

o Promedio móvil ponderado.
o Suavización exponencial.
o Suavización exponencial ajustada a la tendencia.
o Método estacional multiplicado.
o Series de tiempo con influencia estacionales y de tendencia.
2.6. POLITICAS DE APROVISIONAMIENTO
2.6.1. LOTE ECONOMICO DE COMPRA (EOQ)
Conocido como EOQ, es la fuente de todos los esquemas de cálculo para el

aprovisionamiento de bienes y materias primas. Parte del concepto de enfocarse
en la demanda esperada, los costos de gestión de la compra y los costos de
inventario.
Debido a su poca flexibilidad para manejar las variables en tiempos de entrega, se

obliga a disponer de inventarios de seguridad muy alejados de los realmente
requeridos; provocando riesgo de inexactitud o sobre stock.
Según Lee J. & Ritzman (2008); esta teoría resuelve las preguntas básicas de los
problemas de renovación de stocks, para productos de demanda independiente. La
pregunta que contesta es ¿Cuánto Pedir? Esta teoría está limitada a ciertas
restricciones: la demanda y el tiempo de entrega son conocidos y relativamente
constantes, no existen descuentos por volúmenes de compra por parte del
proveedor y la entrega es del lote completo, es decir que no hay entregas parciales.
27
Ilustración 4.- Perfil de inventario bajo el modelo EOQ

INTERVALO DE PEDIDOS
A A A
NIVEL DE STOCK
TAMAÑO DE LOTE (Q)

NIVEL MEDIO DE
INVENTARIO (q/2)
TIEMPO
Fuente: Lee J. Krajewski - Larry Ritzman. Administración de Operaciones. Mexico. 2008.
Elaboración propia
El modelo EOQ busca un punto de equilibrio entre el costo de ordenar y la posesión

de inventarios.
Ilustración 5.- Representación del costo total de compra en función EOQ
COSTO TOTAL
COSTOS
EOQ
TAMAÑO DE LOTE DE COMPRA

Fuente: Dobler, D.W.. Purchasing and supply management: text and cases.. 6ta Edición..1996.
Elaboración propia
Costo Total: Costo de Ordenar + Costo de Posesión de Inventario

CT (q) = (D/q) x A + (q/2) x I x C
𝑑(𝐶𝑇(𝑞))
El costo mínimo se dará cuando: 𝑑𝑞
=0
2𝑥𝐴𝑥𝐷𝑖
𝐸𝑂𝑄 = √
𝐼𝑥𝐶
28
Donde;
D= Demanda anual
A= Costo de emisión de orden de compra.
I= Tasa de interés (%)
C: Costo unitario del producto.
2.6.2. SISTEMA DE REVISION PERIODICA – SISTEMA P
En este modelo la revisión se realiza en periodos constantes, la cantidad a pedir se

restablecerá del nivel de stock actual hasta el nivel máximo (MAX). El nivel MAX se
determina en función a la demanda promedio, este nivel de inventario cubre la
demanda durante el tiempo de entrega y tiempo de revisión, ambos fijos; también
incluye un stock de seguridad (el cual toma en cuenta la desviación de la demanda
y el nivel de servicio planteado).
Ilustración 6.- Sistema “P”

NIVEL MAXIMO (MAX)
TAMAÑO DE PEDIDO
NIVEL DE STOCK
(q1)
Lt
INTERVALO DE PEDIDOS (T)
Elaboración propia
El cálculo del nivel máximo MAX, se calcula según la siguiente fórmula:

MAX = m + SS = m + z x s (Lt + T)
m: Demanda promedio durante el tiempo de T + Lt.
SS: Stock de seguridad.
S (Lt+T): Desviación estándar de la demanda en el tiempo T+Lt.
z: Factor de seguridad por el nivel de servicio.
29
2.6.3. SISTEMA DE REVISION CONTINUA Q (Revisión Perpetua)
Este modelo requiere un monitoreo continuo del nivel de inventarios, cuando la

posición de inventario cae en un punto mínimo llamado punto de re-orden, se coloca
una orden por una cantidad fija. El tiempo entre cada pedido variará según lo haga
la demanda, además debe tomarse en cuenta que si la demanda varia el punto de
re-orden también debe ser actualizado.
Se debe señalar que el punto de re-orden es igual a la demanda durante el tiempo
de entrega sin añadir margen alguno por concepto de inventario de seguridad.
Ilustración 7.- Sistema "Q"
INTERVALO DE PEDIDOS (Lt)

LOTE DE PEDIDO (Q)
NIVEL DE STOCK
R: PUNTO DE REORDEN
TIEMPO
Elaboración propia
2.6.4. SISTEMA DE MÁXIMOS Y MÍNIMOS
Consiste en fijar niveles máximos y mínimos de inventario, así como monitorear

estos en un periodo fijo. El inventario se repone solo cuando está por debajo del
punto mínimo y se ordena la diferencia entre el máximo y la existencia total
(cantidad existente más cantidad en tránsito).
Un análisis y comparativo de los sistemas presentados se detalla a continuación:
30
Tabla 1.- Comparación de políticas para administración del inventario
MODELO EOQ SISTEMA "Q" SISTEMA "P" MÁXIMOS Y MÍNIMOS MRP

REVISION CONTINUA CONTINUA PERIODICA INTERVALOS FIJOS CONTINUA CONTINUA
DEMANDA DETERMINISTICA- CONOCIDA - PROBABILISTICA-INDEPENDIENTE PROBABILISTICA-INDEPENDIENTE PROBABILISTICA-INDEPENDIENTE DEPENDIENTE
CONSTANTE
TIEMPO CONOCIDO - CONSTANTE PROBABILISTICA CON DIST. NORMAL PROBABILISTICA CON DIST. NORMAL PROBABILISTICA PROBABILISTICA
DE SUMINISTRO
CANTIDAD FIJA FIJA VARIABLE VARIABLE VARIABLE
A SOLICITAR
PUNTO FIJO VARIABLE FIJO VARIABLE VARIABLE
DE ORDEN
COSTO Costo Unitario del Artículo Constante "C", Costo Unitario del Artículo Constante "C", Costo Unitario del Artículo Constante "C", Costo Unitario "C", Costo de Mantener el CONOCIDO
Costo de Mantener el Inventario, Tasa de Costo de Mantener el Inventario, Tasa de Costo de Mantener el Inventario, Tasa de Inventario, Tasa de interés "i", Costo de
interés "i", Costo de Ordenar "S". interés "i", Costo de Ordenar "S". interés "i", Costo de Ordenar "S". Ordenar "S". - CONOCIDO
FORMULA "Q" Q= MAXIMO - EXISTENCIA ACTUAL – Es la suma de las
CANTIDAD 2𝑆𝐷 2𝑆𝐷 2𝑆 PEDIDOS X RECIBIR + PEDIDOS X necesidades de un cierto
A SOLICITAR 𝑄=√ 𝑄=√ 𝑄=√ SURTIR número de pedidos
𝑖𝐶 𝑖𝐶 𝑖𝐶𝐷 programados.
FORMULA Nivel promedio de existencias Q/2 R = m + (z.s) FIJO "P" Mínimo =Es el momento en que las Programado de acuerdo a
PUNTO m= Demanda promedio durante el tiempo existencias disponibles cubrirán sólo el las necesidades de su
DE ORDEN "R" de entrega, z= Factor de Seguridad, s= tiempo de entrega del proveedor. programa de producción.
Desviación estándar Demanda durante el tiempo de entrega +
factor de seguridad.
NIVEL OBJETIVO Objetivo T = m + (z.s) Máximo = Nivel mínimo de existencias +
DE INVENTARIO T m= Demanda promedio durante el tiempo la cantidad de producto que se utilizará
NINGUNO NINGUNO entre dos solicitudes. NINGUNO
de entrega (T+Lt), z= Factor de Seguridad,
s= Desviación estándar (T+Lt).
GRÁFICA
FUNCIONAMIENTO La demanda es constante y los artículos La posición de existencia cae en forma La posición de existencia cae de una forma Cuando la existencia baje a un nivel Los componentes Básicos
adquiridos en tamaños fijos de lote irregular hasta que alcanza el punto de irregular hasta que se llega el momento fijo menor que el mínimo, se emite un pedido de un sistema MRP se
orden "R", donde se coloca una orden por de una revisión "P". Es ahí donde se de compra para aumentar la existencia al pueden indicar como:
"Q" unidades. La orden se recibe ordena una cantidad "Q" para colocar la nivel máximo. Plan maestro producción
posteriormente después de un tiempo de posición de existencia en el nivel objetivo Plan maestro de Ventas
entrega "L" "T". La orden llega después de un tiempo Archivo de lista de
de entrega "L" materiales
VENTAJAS Simple Es útil para artículos de alto valor donde Cuando se debe colocar y/o entregar Fácil control continuo de los inventarios Es útil, para determinar la
se desea conservar baja la inversión en el artículos múltiples en intervalos específicos mediante sistemas informáticos que cantidad a solicitar, de
inventario de existencia de seguridad. de tiempo al mismo proveedor que deben identifican fácilmente los artículos que se artículos que dependen
entregarse en el mismo embarque con encuentran por debajo del mínimo de la producción de otros
artículos poco caros. materiales.
DESVENTAJAS Tiene muchas limitante que en un modelo Se debe contar con un sistema de Requiere de un inventario de seguridad Requiere una implementación y Estricto control de la
real no aplica revisión del inventario continua para algo más grande que el sistema Q. alimentación continua del sistema de producción primaria
identificar que artículos se deben solicitar. información para su correcto
funcionamiento.
Fuente: Schoeder G Roger.. Administración de Operaciones.. Mc Graw Hill. 3ra Edi. 1993. P462-467, 470, 472-475, 506-509; Plossl, George.. Control de la producción y de inventario. Prentice Hall. 1991. P106-107
31
2.7. FACTORES QUE INFLUYEN EN LA GESTION DE INVENTARIO
2.7.1. CLASIFICACION ABC
La herramienta más usada para identificar las clases de inventarios se basa en la

ley de Pareto enunciada por Wilfredo Pareto en Italia el año 1897, en la cual deduce
que el 20 por ciento de un todo concentra el 80% de los costos o ingresos. Conocida
en el mundo empresarial como clasificación ABC. Esta ley sugiere un tratamiento
distinto para distintas clases identificadas. (Vollmann E., 1991)
Según indica Vidal Holguín (2002), uno de los problemas de cualquier empresa es
que: “Siempre tenemos demasiado de lo que no se vende o se consume y muchos
agotados de lo que sí se vende o se consume” (pág. 1). Este problema se conoce
como desbalanceo de los inventarios. Y mantener la estructura ideal para balancear
estos, es sin duda el principal objetivo de la gestión de inventarios.
Ilustración 8.- Estructura de inventarios

ESTRUCTURA TÍPICA DE ESTRUCTURA IDEAL DE
INVENTARIO INVENTARIO
A A
B B
C
C
A: PRODUCTOS DE ALTA ROTACIÓN
B:PRODUCTOS DE MEDIANA ROTACIÓN
C:PRODUCTOS DE BAJA ROTACIÓN
Clasificar los inventarios es una práctica habitual cuyo objeto es orientar las
actividades de planificación y control según la importancia/clasificación de
inventarios. En un inventario existen miles de artículos y es muy dificultoso prestar
continuo control sobre todos ellos, la clasificación ABC nos permite asignar de
32
forma óptima el grado necesario de gestión y lograr el balance ideal en la estructura

de inventarios.
Esta clasificación se suele abordar sobre la base de los tres siguientes criterios:
• Rotación
• Salidas/Venta (en unidades monetarias)
• Inventario (en unidades)
• Valor de Inventario (Costo)
• Margen de contribución
La clasificación "ABC" por salida es la más conocida, la cual diferencia los artículos
entre los importantes y escasos (categoría A) y los numerosos y triviales (categoría
C), con un grupo intermedio que no participa en ninguna de ambas denominaciones
(categoría B). Es clásico considerar las siguientes agrupaciones de los artículos:
TIPO A: 20% de las referencias 80% del valor

TIPO B: 30% de las referencias 15% del valor
TIPO C: 50% de las referencias 05% del valor
La clasificación "ABC" por rotación de inventario está menos definida, dependiendo

de las políticas de cada empresa. Se agrupa en categorías de mayor a menor
rotación, por ejemplo:
• Artículos de alta rotación.

• Artículos de rotación normal.
• Artículos de baja rotación.
• Artículos de muy baja.
• Artículos sin rotación.
• Artículos obsoletos/nuevos.
En estas clasificaciones debe ser igual de importante centrar la atención en los

productos de los últimos escalones, para evitar el riesgo de encontrarnos en algún
momento con grandes cantidades de productos inactivos/obsoletos que
incrementes los costos por desperdicio y oportunidad.
33
Ilustración 9.- Curva de Clasificación "ABC"

% VALOR MONETARIO SALIDAS
100%
80%
A B C
20% 50% 100%

% DE ARTÍCULOS
Fuente: Vollmann E. Thomas.. Administración integral de la producción e inventarios.. México.. Edit. Limusa.. 1ra. Edición.. 1991.
2.7.2. NIVEL DE SERVICIO
El Nivel de servicio “Es una medida de la disponibilidad de artículos en un inventario.

En algunos casos se puede indicar en unidades físicas, en otros en dinero, en otros
en porcentajes de veces que la demanda no es suministrada a tiempo, etc.”
(G.Schroeder, 1993, pág. 478).
Su medida busca la atención perfecta de un pedido, es decir que esté disponible en
las cantidades y especificaciones correctas para ser entregado en el tiempo
requerido por el cliente.
Cuando la demanda es independiente o no programada (probabilista), genera

fluctuaciones que pueden causar rupturas de los stocks, con costos asociados y
grandes deterioros en la calidad del servicio.
En consecuencia, es necesario disponer de un inventario adicional en nuestros
almacenes, esta medida adicional estará ligada a la percepción que tengamos de
esas desviaciones y al grado de fiabilidad, o al "nivel de servicio" que estemos
dispuestos a ofrecer a nuestros clientes, expresado como porcentaje de servicios
sin rupturas de stocks.
Este concepto depende exclusivamente de la filosofía que adopte cada empresa y
la forma en la que desee llevarla a cabo. En base al porcentaje de “nivel de servicio”
34
esperado, se puede asignar una factor para determinar el inventario adicional

necesario. Mostrado a continuación.
Tabla 2.- Niveles de servicio y factores de servicio

Nivel de Servicio Factor de Servicio (FC)
(%)
75.00 0.84
80.00 1.05
85.00 1.3
90.00 1.6
95.00 2.06
97.75 2.52
98.00 2.56
99.99 5
Fuente: Plossl, George..Control de producción e inventarios..México..Prentice Hall.. 2da Edición..1987..P.120.
Tal como se muestra en la Tabla 2, para buscar un nivel del 100% se requiere el
mayor factor posible, equivalente a un coste excesivo ya que es necesario mayor
stock para cubrir la mayor demanda esperada, aún si finalmente la demanda sea
baja o promedio.
2.7.3. STOCK DE SEGURIDAD
Según Killen M (1971), este tipo de stock tiene como finalidad evitar las faltas de
existencias, que pueden producirse debido a:
• Retrasos por parte de los proveedores. Tiempo de entrega (tiempo desde que
se hace el pedido hasta que el cliente lo recibe en el almacén). Si este plazo es
superior al concertado se traduce en pérdidas económicas: por retraso/pare de
operaciones o perdida de la venta/cliente.
• Fluctuaciones en la demanda. La demanda de los clientes no suele ser
constante, sino que tiende a sufrir oscilaciones imprevistas. Si esto genera que
las existencias se agoten, se obtendrá pérdidas económicas: por retraso/pare
de operaciones o perdida de la venta/cliente.
Un stock de seguridad representa unos costes fijos para la empresa, puesto que es
una inversión en bienes (improductivamente) para evitar desabastecimientos. La
35
cantidad dependerá de las desviaciones de los puntos anteriores, al igual que el

“nivel de servicio” que la empresa, luego de analizar el grado de fiabilidad de sus
estimaciones, este dispuesto a ofrecer a sus clientes.
La decisión de mantener cierto nivel de stock de seguridad, puede basarse en

diversos factores:
2.7.3.1. STOCK DE SEGURIDAD BASADO EN FACTORES CONSTANTES
Este método involucra la utilización de un factor constante de tiempo para

determinar el inventario de seguridad de todos los ítems. Un factor constante
multiplicado por la demanda promedio del ítem bajo consideración. Sin
embargo tiene una grave falla conceptual al ignorar la variabilidad de la
demanda.
2.7.3.2. STOCK DE SEGURIDAD BASADO EN EL COSTO DE FALTANTES
Este método toma en cuenta los costos de faltantes en el inventario, se

asume que se conoce estos con cierta precisión y se toma en cuenta este
porcentaje para fijar un stock adicional.
2.7.3.3. STOCK DE SEGURIDAD BASADO EN EL SERVICIO AL CLIENTE
Esta forma de definir los inventarios de seguridad es la más útil en la práctica.

Para calcular el stock de seguridad, es necesario fijar el nivel de servicio y
conocer el comportamiento histórico de la demanda y de los tiempos de
entrega; se presenta uno de los modelos matemáticos propuestos en base a
estas variables:
𝑆𝑆 = √[𝐿𝑇 𝑥 (𝐷𝑆)2 ] + [(𝐷)2 𝑥 (𝐷𝑆𝐿𝑇 )2 ] 𝑥 𝐹𝐶

Donde;
LT= Tiempo de entrega desde el pedido hasta la entrega al usuario (días).
DS= Desviación estándar de la demanda.
D= Demanda promedio (por día).
36
𝐷𝑆𝐿𝑇 = Desviación estándar del tiempo de entrega usuario del proveedor.

FS = Factor de servicio.
A la hora de fijar el nivel de servicio y por ende la inversión final del stock de
seguridad; se tendrá que contrastar el coste de no abastecer a los clientes, con
los costes de mantener un elevado inventario. Inclusive considerar que un nivel
de servicio 100% en teoría no podría asegurarse en absoluto con altos
volúmenes de existencias.
2.7.4. CONTROL FISICO DE LOS INVENTARIOS
Tener óptimas estrategias para llevar a cabo una correcta gestión del inventario
pierde sentido, si la administración no tiene certeza de los materiales que dispone
en inventario.
Christopher (2001) define el control de stock como la verificación física de los
productos, la cual debe realizarse a lo largo del ciclo de almacenamiento, desde la
recepción hasta el despacho. Los aspectos a verificar son: tipo de producto, la
cantidad (peso, volumen) y el estado de conservación del mismo. Esta actividad se
denomina toma de inventarios y se puede dar de forma masiva o cíclica, explicado
a continuación:
2.7.4.1. TOMA MASIVA DE INVENTARIOS
Este tipo de conteo se realiza a todos los productos almacenados y al menos

una vez al año, que por lo general coincide con el cierre anual del ejercicio
contable. Por el gran volumen a contar, esta actividad es compleja y requiere
una preparación previa del almacén: ordenamiento de productos guardados,
actualización de transacciones en sistema de información y capacitación del
personal a intervenir.
2.7.4.2. TOMA CICLICA DE INVENTARIOS
Este tipo de conteo se realiza en varios ciclos cortos, en cada uno de ellos
se cuenta un grupo determinados de artículos. El objetivo es que al finalizar
37
el año, al menos se haya contado una vez cada artículo. Un criterio para
priorizar los artículos que se contarán más veces es la ley de Pareto.
2.7.5. COSTOS DE GESTIÓN INVENTARIOS
Al momento de elegir la mejor estrategia se debe considerar que los costos de

mantener inventario no solo incluyen costos de almacenaje, sino también espacio,
mantenimiento, recursos humanos, costos financieros, etc.
Los costos implicados en la gestión de inventarios según (García Cantú, 1978) &
(Vollmann E., 1991), son:
• Costos de almacenamiento.
• Costos de lanzamiento del pedido
• Costos de adquisición
• Costos de ruptura de stock
2.7.5.1. COSTOS DE ALMACENAMIENTO
La empresa puede gestionar el almacenamiento de su mercancía o puede

rentar bodegas para este fin. Pero en cualquiera de los casos representa un
costo. Los costos de almacenamiento, de mantenimiento o de posesión del
Stock, incluyen todos los costos directamente relacionados con la titularidad
de los inventarios. Sus componentes serían los siguientes
A. COSTOS DIRECTOS DE ALMACENAJE

• Costos fijos
o Personal
o Vigilancia y Seguridad
o Cargas Fiscales
o Mantenimiento del Almacén
o Reparaciones del Almacén
o Alquileres / Amortización
• Costos variables
o Energía
38
o Agua
o Mantenimiento de Estanterías
o Materiales de reposición
o Reparaciones (relacionadas con almacenaje)
o Deterioros, pérdidas y degradación de mercancías.
o Gastos Financieros de Stock.
B. COSTOS DIRECTOS DE MANUTENCIÓN

• Costos fijos
o Personal
o Seguros
o Amortización de equipos de manutención
o Amortización de equipos informáticos
o Gastos financieros del inmovilizado
• Costos variables
o Energía
o Mantenimiento de equipo de manutención
o Mantenimiento de equipo informático
o Reparaciones de equipos de manutención
o Comunicaciones.
C. COSTOS INDIRECTOS DE ALMACENAJE

o De administración y estructura
o De formación y entrenamiento del personal
D. COSTO DE CAPITAL
Para mantener los artículos en los almacenes, la empresa incurre en

costos, que se consideran capital ocioso puesto que ya no puede usarse
en otras actividades. El costo de capital es el promedio ponderado del
costo de las fuentes de financiamiento de la empresa y parte de dos
elementos principales: La determinación del costo de cada fuente de
financiamiento y la ponderación de las fuentes de financiamiento.
39
E. COSTO DE INVERSIÓN
El dinero causa intereses ya sea con los accionistas, propietarios,

bancos, etc. Si el capital se encuentra atado al inventario se pierde
oportunidades en otras inversiones productivas como: maquinaria,
equipo, edificio, compras de oportunidad, etc.
F. COSTO POR ESPACIO
Todo espacio tiene una valor de renta, incluso siendo el local propio de
la empresa. El valor del espacio ocupado por el promedio invertido en
las existencias se multiplica por el precio de renta, por metro cuadrado
o metro cúbico del almacén.
G. COSTO POR PERSONAL

Se considera el costo de horas-hombre requeridas según el volumen de
existencias manejado y la administración.
H. COSTO POR SEGUROS

Se considera el costo pagado sobre el valor de los inventarios y sobre
los riesgos de distribución de la mercancía.
I. COSTO POR IMPUESTOS

Costos pagados sobre la inversión.
J. COSTO POR OBSOLESCENCIA

Costos generados por cambios de ingeniería, modelos o variaciones en
la moda o en el uso por parte del consumidor.
K. COSTO POR DETERIORO

Generado por daños en el inventario, a mayor volumen en los almacenes
mayor es el riesgo de que se estropee.
40
L. COSTO POR PÉRDIDAS-ROBOS

Este costo hace referencia al extravío o robo de mercancías de almacén
general o en tránsito.
2.7.5.2. COSTOS DE LANZAMIENTO DEL PEDIDO
Los Costos de lanzamiento del pedido incluyen todos los Costos en que se
incurre cuando se lanza una orden de compra, independiente de la cantidad
que se compra y exclusivamente relacionada con el hecho de lanzar la orden.
Sus componentes serían los siguientes:
A. COSTOS IMPLÍCITOS DEL PEDIDO

Costo de preparación de espacios en almacén, costos de transporte
exclusivamente vinculados al pedido, costos de supervisión y seguimiento
de la necesidad de lanzar un pedido, etc.
B. Costos administrativos vinculados al circuito del pedido.

C. Costos de recepción e inspección.
2.7.5.3. COSTOS DE ADQUISICIÓN
Relacionado al gasto de tiempo y dinero que se genera cada vez que se

lanza un pedido de compra. Es la cantidad total Invertida en la compra de la
mercancía; relacionados con el procesamiento, transmisión, manejo y
compra del pedido.
El costo unitario se obtiene con la suma de todos estos gastos anuales y se
prorratean entre el número de pedidos generados.
2.7.5.4. COSTOS DE RUPTURA DE STOCK
Los costos de rotura de stocks son los generados por la falta de stocks y se
reflejan en el estado de resultados. Estos se pueden estar relacionados a:
41
• Disminución del ingreso por Ventas Perdidas: La pérdida de ventas se

traduce en reducción de los ingresos, tanto por el desplazamiento en el
tiempo de venta/consumo o por la pérdida absoluta de esta.
• Incremento de los gastos del Servicio: Aquí se incluyen las penalizaciones
contractuales por retrasos, paros en el proceso, los falsos fletes etc.
Calcular los costos de ruptura es una tarea difícil y poco frecuente, viable si
se cuenta con un eficiente sistema de gestión de la calidad. En general el
gestor de inventarios reúne estimaciones subjetivas o estándares.
En la siguiente ilustración se muestra el costo total de abastecimiento de

cierto tamaño de Lote. Conforme Q aumenta, el costo de compra disminuye
debido a que se colocan menos pedidos al año, y el costo de inventario
aumenta debido a que se conserva más inventario promedio (G.Schroeder,
1993).
Ilustración 10.- Costo Total
COSTO DE ORDEN DE PEDIDO

COSTO DE INVENTARIO
COSTO TOTAL
COSTO TOTAL
CANTIDAD TOTAL
Fuente: Schroeder G Roger. Administración de operaciones. México. Mc Graw Hill. 3ra. Edición. 1993. P. 464.
Elaboración propia
2.8. METODOLOGÍA SCOR
La metodología SCOR (Supply Chain Operations Referente) es una herramienta para

representar, analizar y configurar las Cadenas de Suministro; desarrollado en 1996 por
el Consejo de la Cadena de Suministro (Supply Chain Council, 2010) como una
42
herramienta de diagnóstico estándar inter-industrias para la Gestión de la Cadena de

Suministro.
Inicialmente el Consejo de la Cadena de Suministro incluía 69 compañías voluntarias

miembro, incluyendo: Bayer, Compaq, Proctor&Gamble, Lockheed Martin, Nortel,
Rockwell Semiconductor, Texas Instruments, 3M, Cargill, Pittiglio Rabin Todd &
McGrath (PRTM) y AMR Research. Los miembros integrantes del Consejo están
abiertos ahora a todas las compañías y organizaciones interesadas en la aplicación y
avance de sistemas y de prácticas avanzados de gestión de la Cadena de Suministro.
Actualmente cuentan con 825 miembros en todo el mundo con sedes en Europa, Japón,
Corea, Brasil, América Latina, Australia/Nueva Zelanda, Sudáfrica, China y sudeste de
Asia. Continuamente mejora sus herramientas, para ello educa a sus miembros y pone
en práctica sus estrategias en las organizaciones participantes para optimizarlas.
“SCOR ha sido capaz de proporcionar una base para la mejora de la Cadena de

Suministro” en proyectos globales así como en proyectos específicos locales” (Lario,
2005).
La metodología SCOR no tiene descripción matemática ni métodos heurísticos, es

utilizado para describir Cadenas de Suministros muy simples hasta muy complejas,
usando definiciones comunes que permiten un mayor entendimiento de sus procesos,
mayor comunicación entre los socios, mejorando la eficiencia y eficacia en su gestión.
Para esto integra conceptos bien conocidos relacionados con la reingeniería de
procesos (al definir el estado futuro que se desea alcanzar), el benchmarking-medidas
de desempeño (estableciendo objetivos basados en los resultados de los mejores
prácticas de cada categoría), la incorporación de mejores prácticas y las soluciones de
software (de empresas mejores en su clase); también aplica un marco de referencia que
contiene más de 200 elementos de procesos, 550 métricas, y 500 mejores prácticas
incluyendo riesgo y gestión empresarial.
43
Ilustración 11.- Enfoque de la metodología SCOR
RE-INGENIERÍA BENCHMARKING ANÁLISIS DE LAS MEJORES ENFOQUE – REFERENCIA DE

PRACTICA DE NEGOCIOS MEDIDAS DE DESEMPEÑO PRACTICAS PROCESOS SCOR
Capturar la estructura de la
Describir la estructura del
actividad “AS IS” (“COMO ESTA
proceso “AS IS” (“COMO ESTA
HOY”) y generar el estado
HOY”) y generar el estado
futuro “TO BE” (“COMO
futuro deseado “TO BE”
DEBERIA SER”)
(“COMO DEBERIA SER”)
Medir y cuantificar el Medir y cuantificar el

desempeño de la compañía y desempeño de la compañía y
compararlos con compañías compararlos con compañías
similares, fijando objetivos similares, fijando objetivos
internos a partir de los internos a partir de los
resultados de los mejores en su resultados de los mejores en su
clase. clase.
Generar Indicadores Generar Indicadores
Identificar dentro de los
resultados de las compañías Identificar dentro de los
mejores en su clase, las mejores resultados de las compañías
prácticas (soluciones y software) mejores en su clase, las mejores
para la gestión. prácticas (soluciones y software)
para la gestión.
Fuente: SCC: Consejo de Cadena de Suministro.. Framework SCOR..2010

Elaboración propia
La metodología SCOR abarca todas las interacciones con los Clientes (desde la
entrada de órdenes hasta el pago de facturas), todas las transacciones físicas de
materiales (desde los Proveedores de los Proveedores hasta los Clientes de los
Clientes, incluyendo equipos, suministros, repuestos, software, etc.) y todas las
interacciones con el Mercado. Sin embargo, no intenta describir todos los procesos
de negocios, específicamente los correspondientes a Ventas y Marketing,
desarrollo de producto, investigación y desarrollo, y elementos del servicio de
postventa. La metodología no abarca pero presupone la existencia de las
actividades de Recursos Humanos, capacitación, sistemas y aseguramiento de la
calidad entre otras.
2.8.1. OBJETIVO DE LA METODOLOGÍA SCOR
La metodología SCOR tiene como principal objetivo mejorar el alineamiento entre

los mercados y las estrategias de la Cadena de Suministro. Convirtiéndose en una
herramienta de uso por la alta dirección en el diseño y re-configuración de la cadena
para conseguir el rendimiento deseado.
44
2.8.2. VENTAJAS DE USAR LA METODOLOGÍA SCOR
Según el SCC, la fortaleza de la metodología SCOR es proveer un formato estándar

que facilite la comunicación, constituyéndose como una herramienta de uso por la
alta dirección en el diseño y re-configuración de la cadena de suministros (CS) para
conseguir el rendimiento deseado.
Esta herramienta estratégica presenta múltiples ventajas, entre ellas:

• Unificar de terminología y dar un formato estándar para describir la CS.
• Estandarización de los procesos, que dan flexibilidad de adaptar la metodología
a cada organización.
• Análisis de procesos desde los más sencillos hasta los de gran complejidad.
Permitiendo analizar no solo las debilidades puntuales sino otorgar una visión
integral de los procesos de CS, para detectar los eslabones más débiles a
mejorar.
• Identificación de oportunidades de mejora; para eliminar desperdicios o mejorar
la confiabilidad del proceso de la CS.
• Definición e identificación de las mejoras prácticas a implementar, de acuerdo
a su capacidad generadora de ventajas competitivas.
• Permite crear estrategias integradas a los objetivos de negocio; optimizando,
rediseñando o creando procesos. Dando facilidad para desarrollar la
metodología en una cadena existente o a una nueva.
• Implementación y evaluación de indicadores de desempeño actual (KPI’s)
asociados a cada proceso, para comparar de modo continuo sus niveles con
los de sus competidores o empresas de Clase Mundial.
2.8.3. CRÍTICAS Y DEBILIDADES
Algunas de las debilidades de la metodología SCOR identificadas por distintos

autores, (Huan, Sheoran, & Wang, 2004), son:
• La gestión del cambio en diferentes situaciones o entornos producidos tanto en

la empresa como en el mercado (tecnologías, internet, etc.); se sugiere que la
metodología SCOR incluya la gestión de cambio como elemento en la categoría
45
de proceso Planificación de la Cadena de Suministro (P1). Características como

el análisis de mercado o el desarrollo de relaciones estrechas con los clientes
para el entendimiento de los comportamientos de compra del cliente.
• El establecer número finito de métricas de rendimiento es considerado como

una de sus debilidades, indicando que un número finito de métricas de
rendimiento no pueden bastar para medir el rendimiento global de una cadena
en todos sus aspectos y procesos, presentando cierta rigidez en la patrocinada
y deseada flexibilidad de la cadena. Aunque Jan Wondergem, miembro de SCC
apunta que la metodología SCOR es flexible y configurable para necesidades
específicas de una cadena, dentro de la “rigidez” que puede proporcionar un
marco de procesos, indicadores y mejores prácticas estándar; ya que la
metodología abarca todas interacciones/transacciones desde los proveedores
de los proveedores hasta los clientes de los clientes.
• No se observa detalle de metodologías de ajuste en su desarrollo ni

herramientas para su aplicación.
Cabe resaltar también, que la metodología SCOR dentro de su alcance no intenta

describir todos los procesos del negocio y sus correspondientes actividades, tales
como:
• Ventas y Mercadeo.
• Desarrollo de la investigación de mercados.
• Tecnologías que aplica la organización.
• Desarrollo de Productos.
• Elementos de soporte al cliente.
2.8.4. NIVELES DE LA ESTRUCTURA SCOR
La metodología SCOR se implementa en fases, empezando en un nivel alto y

siguiendo una estrategia Top-Down hacia las actividades del flujo de materiales e
información. Donde cada proceso o sub-proceso es un “cliente” del proceso
predecesor y “proveedor” del que precede.
46
Contiene tres niveles de detalle de procesos: Nivel Superior (tipos de procesos),

Nivel de Configuración (categoría de procesos) y Nivel de Elementos de Procesos
(descomposición de categorías). Existe un cuarto nivel (de implementación) que
no es parte de la metodología SCOR, donde se descomponen los elementos en
tareas y se incorporan las mejoras en las empresas para lograr la ventaja
competitiva.
En los tres niveles se aporta Indicadores Clave de Rendimiento divididos en cinco

Atributos (Performance Attributes): confiabilidad (reliability), capacidad de
respuesta (responsiveness), Agilidad (agility), coste (cost) y activos (assets). Los
tres primeros atributos son puntos de vista externos (Customer-Facing) mientras
Cost y Assets son puntos de vista internos (Internal-Facing).
47
Tabla 3.- Descripción de la metodología SCOR
NIVEL DESCRIPCION ESQUEMA CONTENIDO
1 Se define el ámbito y
contenido de la
Nivel Superior
metodología de
(Tipo de referencia de la cadena
de suministro (CS). Se
procesos)
fijan las bases de
competición y los
objetivos principales.
2 En este nivel la empresa
puede configurar su CS
Nivel de
PLAN bajo las categorías de
configuración P1 PLAN DE CADENA DE SUMINISTRO procesos estándar. Así
implementan estrategias
(Categorías de P2 PLAN
ABASTECIMIENTO
P3 PLAN
MANUFACTURA
P4 PLAN
DISTRIBUCIÓN
P5 PLAN DEVOLUCIÓN
a través de la
procesos) configuración elegida.
3 En este nivel se define la

habilidad de la compañía
Nivel de
para competir con éxito
Elementos de en el mercado,
mediante:
procesos.
• Definición de
(Descomposición elementos de
procesos.
de procesos)
• Métricas de
rendimiento de
procesos.
• Mejores prácticas.
• Sistemas y
herramientas.
• Capacidades del
sistema necesarias
para soportar las
mejores prácticas.
4 En este nivel las
compañías implementan
Nivel de
las prácticas de gestión
Implementación de la Cadena de
Suministro específica.
(Descomposició
Se define las estrategias
n de elementos a seguir para conseguir
ventajas competitivas y
de procesos)
adaptarse a las
condiciones cambiantes
del negocio.
Fuente: Sthephens, 2001.
48
2.8.4.1. NIVEL SUPERIOR. TIPOS DE PROCESOS
La metodología SCOR permite describir las actividades de negocio

necesarias para satisfacer la demanda del cliente y está organizado
alrededor de cinco Procesos Principales de Gestión: Planificación (Plan),
Abastecimiento (Source), Manufactura (Make), Distribución (Deliver) y
Devolución (Return).
Ilustración 12.- Estructura de la metodología SCOR

PLANIFICACIÓN
PLAN PLAN
PLAN PLAN
PRODUCCIÓN
ABASTECIMIE
SOURCE MAKE DELIVER SOURCE MAKE DELIVER DISTRIBUCIÓN SOURCE MAKE DELIVER SOURCE MAKE DELIVER
NTO
RETURN RETURN RETURN RETURN RETURN RETURN RETURN RETURN
RETORNO RETORNO
PROVEEDORES DE PROVEEDORES CLIENTES CLIENTES DE
PROVEEDORES (INTERNOS O EMPRESA (INTERNOS O CLIENTES
EXTERNOS) EXTERNOS)
Elaboración propia
Antes de identificar los procesos, es importante explicar la nomenclatura que

la metodología SCOR utiliza.
Los procesos del primer nivel se representan por una letra mayúscula
precedida por la letra “s” en minúscula de la siguiente manera: sP para Plan,
sS para Source, sM para Make, sD para Deliver y debido a que el proceso
de Return está divido en dos procesos, la codificación se realiza de la
siguiente manera: sSR para Source Return y sDR para Deliver Return.
2.8.4.1.1. PLANIFICACIÓN (PLAN)
Analiza cómo equilibrar los recursos con los requerimientos,

establecer y proponer planes para toda la cadena (abastecimiento,
producción, entrega y/o devolución de productos y servicios). Se
analiza también el desempeño general de la empresa y se busca
alinear el plan estratégico de la cadena con el plan financiero.
49
2.8.4.1.2. ABASTECIMIENTO (SOURCE)
Corresponde al proceso de procura de bienes y servicios para

satisfacer la planificación o demanda; es decir la programación de
entregas, la identificación, selección de los proveedores, valoración y
acuerdos con proveedores y gestión de inventarios.
2.8.4.1.3. PRODUCCIÓN (MAKE)
Corresponde al proceso que transforma el producto a su estado final,

para satisfacer a la demanda, incluye actividades de producción u
operaciones; desde el diseño de las características del producto,
etapa de prueba, elaboración del producto y preparación para la
siguiente etapa de la cadena.
2.8.4.1.4. DISTRIBUCIÓN (DELIVER)
Corresponde al proceso de entrega de pedidos a los clientes,

incluyendo la gestión de almacén, selección de transportista,
distribución, recepción, instalación si es necesario, conformidad del
producto por parte del cliente y finalmente cobro al cliente.
2.8.4.1.5. RETORNO (RETURN)
Corresponde a proceso relacionado con la devolución y recepción de

productos retornados por cualquier motivo. Incluye la gestión de
normas de devolución, autorizar, recepcionar y transferir el producto
en devolución. El retorno puede corresponder a:
• Productos defectuosos procedentes del abastecimiento o

producción: Identificar las condiciones y su disposición, solicitar la
autorización de la devolución, programar el envío y devolver y
entregar el producto defectuoso.
50
• Todos los productos enviados para mantenimiento, reparación y

revisión de la devolución; que provienen del abastecimiento.
Identificar las condiciones del producto, solicitar la autorización de
la devolución, programar el envío, devolución y entrega el
producto.
• Todos los productos excedentes devueltos procedentes del
abastecimiento. Identificar las condiciones, disposición del
producto, solicitar la autorización de la devolución, programar el
envío, devolución y entrega del producto excedente.
En este nivel se define el alcance y contenido de la metodología SCOR, se

analizan las bases de competición y se establecen los objetivos de
rendimiento competitivo (Competitive Performance Targets).
Los Indicadores de rendimiento del Nivel 1 son medidas de alto nivel que
recorren múltiples procesos de SCOR (Plan, Source, Make, Deliver, Return).
Pueden agruparse bajo distintos atributos de desempeño (Performance
Attributes) los cuales ayudan a establecer una dirección y expresar una
estrategia para llegar a un objetivo: Confiabilidad, capacidad de respuesta,
Agilidad, coste y activos. Los tres primeros atributos son puntos de vista
externos mientras los últimos dos puntos de vista internos. Detallados a
continuación:
• Confiabilidad.- Hace referencia a la capacidad de realizar las tareas como

se esperaban, es decir que sean consistentes con los objetivos trazados.
Este atributo que se centra en el cliente.
• Capacidad de respuesta.- También conocida como velocidad de atención
al cliente, se refiere a la velocidad con que se provee un bien o un servicio
de acuerdo con sus expectativas.
• Agilidad.- Se refiere a la capacidad de responder frente influencias
externas, así implementar cambios sobre la marcha sin afectar a los
clientes. Dentro de las influencias se tiene las fluctuaciones inesperadas
de la demanda, perdida de trabajadores o proveedores, desastres
naturales, accidentes, etc.
51
• Costos.- Referidos a los gastos incurridos en el conjunto de actividades

que se realizan para aprovisionar un bien o servicio.
• Activos.- Referido a la capacidad de hacer uso adecuado de los activos
(fijos y circulantes) con los que cuenta la organización, logrando de la
mejor manera el cumplimiento de objetivos planteados.
Tabla 4.- Atributos de rendimiento y métricas de primer nivel

ATRIBUTOS DEFINICIÓN METRICAS ESTRATEGICAS NIVEL 1
Rendimiento de la cadena de
Confiabilidad suministro (CS), durante la Cumplimiento de la orden perfecta (RL.1.1)
entrega al cliente.
Velocidad de respuesta en la
Capacidad de Tiempo de ciclo de cumplimiento de la orden
que la CS provee los productos
EXTERNAS
respuesta (RS.1.1)
al cliente.
Flexibilidad hacia arriba de la cadena de
suministro. (AG.1.1)
Flexibilidad de la CS en Adaptabilidad hacia arriba de la cadena de
Agilidad responder a los cambios del suministro. (AG.1.2)
entorno. Adaptabilidad hacia abajo de la cadena de
Valor total en riesgo (AG.1.4)
Costos de la gestión de la cadena de
Costos asociados a las
Costos suministro. (CO.1.1)
operaciones de la CS
INTERNAS
Costo de bienes vendidos. (CO.1.2)

Efectividad en gestionar los Tiempo de ciclo de efectivo a efectivo.
activos (fijos y circulantes), (AM.1.1)
Activos respondiendo Retorno de los activos fijos de la cadena de
satisfactoriamente a la suministro (AM.1.2)
demanda. Retorno sobre el capital de trabajo. (AM.1.3)
Fuente: Supply Chain Council, Versión 10.0
Elaboración propia
2.8.4.2. NIVEL DE CONFIGURACIÓN. CATEGORÍAS DE PROCESOS
En el segundo nivel de la metodología SCOR, se indica el alcance de cada

uno de los procesos dentro de la cadena de suministro; sus categorías
preparan, preservan y controlan el flujo de Información y las relaciones entre
los otros procesos.
Se consideran 26 Categorías de Procesos (Process Categories) que

corresponden: 5 a Planificación, 3 a Abastecimiento, 3 a Producción, 4 a
52
Distribución, 6 a Retorno (3 de Abastecimiento y 3 de Distribución), y 5 a

Soporte (Enable). Categorías distribuidas en distintos tipos de procesos: las
5 primeras son tipo Planificación (Planning), las 16 intermedias son tipo
Ejecución (Executing) y las 5 últimas son tipo Soporte (Enable).
Tabla 5.- Tipos y categorías de procesos SCOR

PROCESOS SCOR
Planificar Aprovisionar Producir Distribuir Devolución
Categoría de procesos
Planificación sP1 sP2 sP3 sP4 P5
Tipos de procesos
sM1-sM2- sD1-sD2- sSR1-sSR2-sSR3

Ejecución sS1-sS2-sS3
sM3 sD3-sD4 sDR1-sDR2-sDR2
Soporte sEP sES sEM sED sER

Elaboración propia
2.8.4.2.1. TIPO DE CATEGORIA DE PROCESOS
A continuación se presentan las características de los tipos en los que

se agrupan las categorías SCOR:
A. Planificación (Planning)
En este tipo de proceso se ajusta los recursos para satisfacer los
requerimientos de la demanda esperada. Incluye planificar
balance entre demanda y la cadena de suministro, monitoreo,
horizontes; contribuyendo al tiempo de respuesta de la cadena de
suministros.
B. Ejecución (Execution)
Producto de la planificación o demanda actual. Incluye
transformación de producto y distribución; contribuye al tiempo de
ciclo del cumplimiento de las órdenes.
C. Soporte (Enable)
Proceso que prepara, mantiene o maneja información de los que
dependen los procesos de planificación y ejecución.
53
2.8.4.2.2. CATEGORIAS – PROCESO PLAN
En el proceso de plan, existen las siguientes categorías:
A. Plan de la cadena de suministro (sP1); se establecen las

estrategias para toda la cadena de suministros.
B. Plan de Abastecimiento (sP2); se forman y desarrollan planes de
acción, para una correcta proyección de abastecimiento.
C. Plan de Producción (sP3); permite definir todos los parámetros
necesarios para determinar los programas de producción que
garanticen la entrega oportuna de los productos.
D. Plan de Distribución (sP4); aquí se forman y desarrollan planes de
acción para una correcta proyección de los recursos necesarios
para la entrega de productos.
E. Plan de Retorno (sP5); proceso estratégico para establecer y
ajustar planes de acción para el retorno de productos.
2.8.4.2.3. CATEGORIAS – PROCESO ABASTECIMIENTO
Para el proceso de abastecimiento, existen las siguientes categorías:
A. Abastecimiento contra almacén (sS1); es el abastecimiento a

partir de proyecciones o estimaciones. Se aplica en sistemas de
demanda independiente.
B. Abastecimiento bajo pedido (sS2); es el abastecimiento para
fabricación de pedidos confirmados. La información de entrada es
la orden de pedido del cliente.
C. Abastecimiento de diseño bajo pedido (sS3); es una modalidad
considerada para el desarrollo de nuevos productos.
Abastecimiento para proyectos que requieren diferentes etapas
de ingeniería para obtener el producto o servicio deseado.
54
2.8.4.2.4. CATEGORIAS – PROCESO PRODUCCIÓN
Para el proceso de producción, existen las siguientes categorías:
A. Producción contra almacén (sM1); es un proceso dirigido a

sistemas con demanda independiente. Se consolidan los
estimados de venta o stock de cada tipo de producto. Este
proceso se realiza generalmente de acuerdo a un pronóstico de
ventas.
B. Producción bajo pedido (sM2); Concierne a la producción luego
de recibir un pedido del cliente. Pedidos son sobre producción
estándar.
C. Diseño bajo pedido (sM3); es el proceso por el cual los productos
se comienzan a diseñar después de recibir un pedido del cliente.
La producción se inicia con el diseño del producto, una vez
aprobado por el cliente se genera la orden de producción.
2.8.4.2.5. CATEGORIAS – PROCESO DISTRIBUCIÓN
Para el proceso de distribución, existen las siguientes categorías:
A. Distribución contra almacén (sD1); consiste en entregar los

productos en base a estimados de ventas y políticas de stocks de
productos terminados. Antes de recibir el pedido de algún cliente.
B. Distribución por orden bajo pedido (sD2); consiste en entregar al
cliente un lote de producción estándar, definido en un programa
de entregas luego de recibir el pedido.
C. Distribución de diseño bajo pedido (sD3); se satisfacen las
necesidades específicas con la entrega del producto diseñado.
D. Distribución a minoristas (sD4); es una combinación de los
enfoques sD1 y sD2. Se consideran envíos para stock para
atender de forma automática al cliente o para atender de forma
directa sus necesidades.
55
2.8.4.2.6. CATEGORIAS – PROCESO RETORNO
En este proceso existen las siguientes categorías:
• RETORNO DE BIENES PROVENIENTES DEL ABASTECIMIENTO

Se devuelven los productos al proveedor porque están defectuosos,
por recibos en exceso o por necesidad de mantenimiento para el caso
de activos. En este proceso existen las siguientes categorías:
A. Devolución de abastecimiento por producto defectuoso (sSR1);

se refiere al retorno y disposición de productos defectuosos según
lo define la garantía, productos no conformes y/o por otras
políticas similares, que incluyen el reemplazo en caso sea
necesario.
B. Devolución de abastecimiento del producto por mantenimiento,
reparación o repotenciación (sSR2); es el proceso del retorno de
productos de la compañía por mantenimiento, reparación o
revisión; según se encuentra definido en el plan de mantenimiento
(MRO5).
C. Devolución de abastecimiento por exceso de producto (sSR3); es
el proceso del retorno de productos y/o servicios por exceso de
entrega en la compra o inactivos/obsoletos; con el objetivo de
redistribuir el inventario para su balance ideal.
• RETORNO DE BIENES PROVENIENTES DE DISTRIBUCIÓN

En este proceso el cliente devuelve los productos porque están
defectuosos, por recibos en exceso o por necesidad de
mantenimiento para el caso de activos. En este proceso existen las
siguientes categorías:
A. Retorno de distribución por producto defectuoso (sDR1),

recepción y disposición de productos defectuosos según se
5
MRO son las siglas equivalentes a Mantenimiento, Reparación y Operaciones.
56
defina en la garantía, por no conformidad del producto y/o por

otras políticas similares, incluyendo el reemplazo en caso sea
necesario.
B. Retorno de abastecimiento del producto por mantenimiento,
reparación o repotenciación (sDR2); recepción de bienes de la
compañía devueltos por mantenimiento, reparación o revisión;
como se define en los planes MRO.
C. Retorno de distribución por exceso de producto (sDR3); recepción
de productos retornados por exceso en la entrega de compra o
inactivos/obsoletos (con el objeto de redistribuir el inventario).
Ilustración 13.- Estructura de la cadena de abastecimiento según la metodología

SCOR
PLAN
P1 PLAN DE CADENA DE SUMINISTRO
P2 PLAN P3 PLAN P4 PLAN

P5 PLAN DEVOLUCIÓN
ABASTECIMIENTO MANUFACTURA DISTRIBUCIÓN
DISTRIBUCIÓN
PROVEEDORES
ABASTECIMIENTO PRODUCCIÓN D1 DISTRIBUCIÓN CONTRA

S1 ABASTECIMIENTO CONTRA ALMACÉN
M1 PRODUCCIÓN CONTRA ALMACÉN
ALMACÉN D2 DISTRIBUCIÓN DE PRODUCTO
CLIENTES
S2 ABASTECIMIENTO DE FABRICADO BAJO PEDIDO
M2 PRODUCCIÓN BAJO PEDIDO
FABRICACIÓN BAJO PEDIDO D3 DISTRIBUCIÓN DE DISEÑO BAJO
PEDIDO
S3 ABASTECIMIENTO DE DISEÑO M3 DISEÑO BAJO PEDIDO
BAJO PEDIDO D4 DISTRIBUCIÓN A MINORISTAS
RETORNO RETORNO
SR1 RETORNO DE PRODUCTO DR1 RETORNO DE PRODUCTO
DEFECTUOSO DEFECTUOSO
SR2 RETORNO POR DR2 RETORNO POR
MANTENIMIENTO O REPARACIÓN MANTENIMIENTO O REPARACIÓN
SR3 RETORNO POR EXCESO DR3 RETORNO POR EXCESO
E1) Establecer y gestionar las normas SOPORTE

E2) Evaluar el rendimiento
E3) Gestionar los datos
E4) Gestionar las existencias EP SOPORTE PLANIFICACIÓN
E5) Gestionar los activos de capital
E6) Gestionar el transporte
E7) Gestionar la configuración de la CS ER SOPORTE EM SOPORTE ED SOPORTE ER SOPORTE
E8) Gestionar el cumplimiento de las regulaciones ABASTECIMIENTO FABRICACIÓN DISTRIBUCIÓN DEVOLUCIÓN
E9) Gestionar los elementos de riesgo especifico

Elaboración propia
57
En la práctica las categorías también deben representarse en su estado

actual (AS IS) tanto geográficamente (Geographic Map) como mediante
Diagramas de Hilos (Thread Diagram), para después de analizar las
carencias se establezca el plan o estrategias necesarias (política de
abastecimiento, tipo de producción, modo de distribución, logística inversa,
etc.), para que en caso se requiera diseñar las especificaciones de la nueva
cadena suministro y poder reconfigurarla estratégicamente al estado
deseado (TO BE).
El mapa geográfico, ubica las categorías en un mapa en lugares donde se
encuentran físicamente. El diagrama de Hilo ilustra muestra cómo se
relacionan las categorías de procesos de SCOR, mediante líneas
discontinuas para mostrar los vínculos. Este gráfico es desarrollado a partir
del flujo físico-geográfico del producto.
Ilustración 14.- Ejemplo de mapa geográfico de SCOR niveles 1 y 2
Fuente: Supply Chain Council. Versión 10.0
58
Ilustración 15.- Ejemplo de mapa de procesos de SCOR niveles 1 y 2
Los Indicadores de rendimiento del Nivel 2 se agrupan bajo los mismos

atributos de desempeño trabajados en el Nivel 1, los cuales se muestran en
la Tabla 6 a continuación:
Tabla 6.- Métricas SCOR para Nivel 1 y 2

ATRIBUTOS METRICAS ESTRATEGICAS METRICAS ESTRATEGICAS NIVEL 2
NIVEL 1
% de los pedidos entregados en su totalidad
(RL.2.1)
Cumplimiento de la orden Cumplimiento de la entrega al cliente en fecha
Confiabilidad
perfecta (RL.1.1) (RL.2.2)
Exactitud de la documentación (RL.2.3)
Condición perfecta (RL.2.4)
Tiempo de ciclo del abastecimiento (RS.2.1)
Tiempo de ciclo de Tiempo de ciclo de la producción (RS.2.2)
Capacidad de
cumplimiento de la orden Tiempo de ciclo de la distribución (RS.2.3)
respuesta
(RS.1.1) Tiempo de ciclo de la distribución minorista
(RS.2.4)
59
Flexibilidad del abastecimiento (hacia arriba)

(AG.2.1)
Flexibilidad de la producción (hacia arriba)
(AG.2.2)
Flexibilidad hacia arriba de la
Flexibilidad de la distribución (hacia arriba)
(AG.2.3)
(AG.1.1)
Flexibilidad del retorno desde abastecimiento
(hacia arriba) (AG.2.4)
Flexibilidad del retorno desde distribución (hacia
arriba) (AG.2.5)
Adaptabilidad del abastecimiento (hacia arriba)
(AG.2.6)
Adaptabilidad de la producción (hacia arriba)
(AG.2.7)
Adaptabilidad hacia arriba de
Adaptabilidad de la distribución (hacia arriba)
la cadena de suministro.
(AG.2.8)
(AG.1.2)
Agilidad Adaptabilidad del retorno desde abastecimiento
Adaptabilidad del retorno desde distribución
Inconveniente de la adaptabilidad del
abastecimiento (hacia abajo) (AG.2.11)
Adaptabilidad hacia abajo de
Inconveniente de la adaptabilidad de la
la cadena de suministro. producción (hacia abajo) (AG.2.12)
(AG.1.3)
Inconveniente de la adaptabilidad de la
distribución (hacia abajo) (AG.2.13)
Calificación del riesgo del
producto/proveedor/Cliente (AG.1.4)
Valor en riesgo (planificación) (AG.2.15)
Valor total en riesgo (AG.1.4) Valor en riesgo (abastecimiento) (AG.2.16)
Valor en riesgo (producción) (AG.2.17)
Valor en riesgo (distribución) (AG.2.18)
Valor en riesgo (retorno) (AG.2.19)
Costo de planificar (CO.2.1)
Costo de abastecer (CO.2.2)
Costos de la gestión de la
Costo de producir (CO.2.3)
Costo de distribuir (CO.2.4)
(CO.1.1)
Costo del retorno (CO.2.5)
Costos
Costo de mitigación (CO.2.7)
Costo de mano de obra directa (CO.3.140)
Costo de bienes vendidos. Costo de material directa (CO.3.141)
(CO.1.2) Costos indirectos relacionados a la producción
(CO.3.155)
Días de ventas perdidas (AM.2.1)
Tiempo de ciclo de efectivo a
Días de inventario de suministro (AM.2.2)
efectivo. (AM.1.1)
Días de pago pendientes (AM.2.3)
Retorno de los activos fijos de Ingresos de la cadena de suministro (AM.2.4)
Activos la cadena de suministro Activos fijos de la cadena de suministro (AM.2.5)
(AM.1.2)
Cuentas por pagar (en circulación) (AM.2.6)
Retorno sobre el capital de
Cuentas por cobrar (ventas por cobrar) (AM.2.7)
trabajo. (AM.1.3)
Inventario (AM.2.8)
Elaboración propia
60
2.8.4.3. NIVEL DE ELEMENTOS DE CATEGORIA
En el tercer nivel se representan los distintos procesos de la CS de manera

más detallada, descomponiendo las Categorías en Elementos de Procesos
(Process Elements); estos se presentan en una determinada secuencia
lógica (con rectángulos y flechas) con entradas (inputs) y salidas (outputs)
de información y materiales; con el fin de planificar las actividades de la
cadena de suministros.
Las empresas pueden afinar su estrategia de operaciones en este nivel;

evaluando el rendimiento de cada proceso y elemento mediante indicadores
de desempeño para cada categoría, identificando las mejores prácticas
aplicables y las capacidades de sistema (hardware y software) requeridas
para apoyar las mejores prácticas.
Para ello la metodología SCOR presenta todo un Glosario de Términos de

Procesos, métricas de desempeño y Mejores Prácticas; más de 200
elementos de procesos, 550 métricas, y 500 mejores prácticas incluyendo
riesgo y gestión empresarial.
El detalle correspondiente a este nivel no se abarca debido a la extensión de

su tratamiento. Pero se presenta en el anexo 1 y 2.
61
Ilustración 16.- Representación de Elementos - Abastecimiento contra almacén -

Ejemplo de mapa de procesos de SCOR niveles 1 y 2
SOURCE TO STOCK
SCHEDULE PRODUCS DELIVERIES
RECIEVE PRODUCT
VERIFY PRODUCT
TRANSFER PRODUCT
AUTHORIZE SUPPLIER PAYMENT
2.8.4.4. IMPLANTACIÓN
Este nivel de descomposición de los elementos de procesos no se aborda

realmente dentro de la metodología SCOR. En este nivel se detalla los
procesos internos de la empresa para elementos estratégicos SCOR, desde
tareas hasta actividades con el fin de analizarlos a detalle, para finalmente
62
implementar correctamente las estrategias, rediseñar y adquirir las ventajas

competitivas.
En definitiva, esta etapa se trata de poner en marcha las prácticas y
estrategias de gestión de Cadena de Suministro.
Ilustración 17.- Ejemplo de implementación de la CS a partir del nivel 4
D.1.2 Recibir, Entrar

y Validar pedidos
Recibir Entrar Revisar Validar

pedido pedido crédito precio
TAREAS
Acceso a la Revisar Borrar

pantalla de crédito pedido
crédito disponible
ACTIVIDADES
Contactar Comunicar
cuentas resultados
al cliente

Elaboración propia
2.9. ENFOQUES ACEPTADOS PARA LA GESTION DE LA CADENA DE SUMINISTRO
2.9.1. LEAN SIX SIGMA SUPPLY CHAIN
Según Swartwood (2003) los métodos de mejora dominantes en uso hoy en día
son el Lean Supply Chain, Six Sigma y la metodología SCOR. Estos tres métodos
pueden ayudar a una compañía a conseguir mejoras de negocio. La experiencia ha
mostrado que el SCOR es un excelente preludio para un acercamiento al Lean Six
Sigma para el desarrollo de proyectos.
63
Dada la dinámica de los mercados y el entorno competitivo, el Lean y Six Sigma

apoya iniciativas de reducción de costos y mejoras en la calidad, tanto de sus
productos como de sus procesos (Goldsby & Martichenk, 2005).
Lean es un metodología con una singular cultura para trabajar (no busca crear más
trabajo) cuyo objetivo es erradicar todo tipo de desperdicio a través de la mejora
continua (actividades que no agreguen valor) y el Six Sigma es una metodología
que busca eliminar defectos; reduciendo procesos, haciendo estos más óptimos y
más fluidos.
Lean Six Sigma Supply Chain es una nueva metodología (resultado de lean
manufacturing, six sigma y supply chain management); se puede definir como la
reducción/eliminación de los inventarios, procesos, tiempo, desperdicio de
productos, información, movimientos, re-trabajos, variaciones , errores y costos
innecesarios (que no agregan valor) a lo largo de la cadena de suministros,
mediante esfuerzos disciplinados y responsables que dan paso a la mejora del
desempeño de la CS; con el objeto de cumplir las expectativas del cliente, logrando
ventajas competitivas e incremento los ingresos.
Entre las herramientas usadas se conoce:
• 5W1H
Permite obtener información sobre un determinado problema. A través de las
siguientes preguntas:
Ilustración 18.- Preguntas para herramienta 5W1H

WHY ¿Por qué se hace esto? Propósito (resultado, razón)
WHO ¿Tiene que hacerlo él/ella? Trabajador
WHAT ¿Qué tiene que ser utilizado? Objeto (material, maquina, herramienta)
WHERE ¿Tiene que hacerse ahí? Lugar (posición, trayectoria)
WHEN ¿Tiene que realizarse en ese momento? Tiempo (hora, momento, secuencia)
HOW ¿Tiene que realizarse de esa forma? Método (procedimiento)
Fuente: Swartwood, D. (2003). Using Lean, Six Sigma, and SCOR to Improve Competitiveness.
Elaboración propia
• SIETE HERRAMIENTAS DE CALIDAD

Buscan la mejora continua a través del uso de herramientas que ayuden a
analizar mejor un problema, estas son:
64
o Diagramas de Causa-Efecto (Ishikawa).

o Planillas de inspección.
o Gráficos de control.
o Diagramas de flujo.
o Histogramas.
o Gráficos de Pareto.
o Diagramas de dispersión.
• ANALISIS DEL FLUJO DE VALOR

Identifican las acciones necesarias para producir un producto, clasificándolas
en tres categorías:
o Las acciones que realmente agregan valor.
o Las acciones que no agregan valor pero son necesarias en el proceso.
o Las acciones que no agregan valor y se pueden eliminar.
• BENCHMARKING
Establecer metas desafiadoras usando como referencia el desempeño de
organizaciones de clase mundial. Busca conocimiento y mejores prácticas para
implementar y apoyar el logro de objetivos establecidos
• BRAINSTORMING
Es una herramienta que busca recoger y organizar ideas de participantes de un
grupo. Obteniendo sinergia entre las contribuciones realizadas.
• GESTION DE PROYECTOS
Busca la aplicación de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas en
las actividades del proceso, para satisfacer sus requerimientos dentro del plazo
y costo aprobado.
• PLAN DE ACCION ANUAL

Desarrollar metas del Plan de Largo plazo, detallando los procesos necesarios.
65
2.9.2. LOGISTICA INVERSA
La logística inversa gestiona el retorno de las mercancías en la cadena de

suministro, de la forma más efectiva y económica posible. Dentro de su gestión
administra las reglas de devolución de la empresa, datos recopilados, el inventario
de devolución, condiciones de bienes de capital, transporte, configuración de red,
requisitos legales y su cumplimiento. Entre los posibles retornos se tiene:
• Retorno de productos defectuosos (con averías o vencidos); identificación de la

condición del producto, solicitud de autorización de devolución, programación
del retorno y devolución.
• Retorno de productos para mantenimiento, reparación y revisión; identificar la
condición del producto, disposición del producto, solicitud de autorización y el
plan de envío de producto.
• Retorno de excedentes de productos; identificar la condición de producto,
solicitud de autorización de devolución, programación del envío, devolución del
exceso de producto, autorización de la devolución del producto, recibir el
producto en exceso y transferir el exceso de producto.
2.9.3. FODA
Es una de las herramientas esenciales que provee de información necesaria para

planear estrategias, acciones y medidas correctivas para generar mejoras. En este
proceso se analiza las fortalezas, oportunidades, debilidad y amenazas; en los que
se debe considerar los factores económicos, políticos, sociales y culturales que
representan las influencias del ámbito externo que inciden sobre el desempeño
interno.
2.9.3.1. ASPECTOS EXTERNOS

Los aspectos externos se agrupan bajo los conceptos de “Oportunidades y
“Amenazas”. Se analiza la relación entre el estado actual de las variables y
el estado esperado en un futuro. Las variables de este aspecto no son
controlables, por lo que el resultado obtenido funciona como marco para el
análisis interno de la empresa.
66
2.9.3.2. ASPECTOS INTERNOS

Los aspectos internos se agrupan bajo los conceptos de “Fortalezas” y
“Debilidades”. Se analiza la relación entre el estado actual de las variables y
el estado esperado en un futuro, necesario para el sostenimiento de la
competitividad en general.
2.9.4. LAS CINCO FUERZAS DE PORTER
Este modelo fue diseñado por el profesor Michael Porter en 1979, permite conocer
y analizar cualquier sector, sea cual fuere el rubro de la industria en general; la
esquematización de las fuerzas integradas permite tener una visión global e
importante del sector o industria analizada. Las cinco fuerzas a analizar son:
2.9.4.1. AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES (COMPETIDORES

COMERCIALES)
Analiza si el sector es o no atractivo para nuevos competidores, debido a las
posibles barreras de entrada que el mercado del rubro analizado posea.
2.9.4.2. RIVALIDAD ENTRE LOS COMPETIDORES

Analiza cual es el posicionamiento de las empresas en el sector y cuáles son
los mecanismos que emplean para mantener dicho posicionamiento.
2.9.4.3. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES

Analiza el grado de organización de los proveedores en relación a la
importancia de estos en el mercado.
2.9.4.4. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES

Un segmento de mercado no será atractivo cuando los clientes están muy
bien organizados.
2.9.4.5. AMENAZA DE INGRESO DE PRODUCTOS SUSTITUTOS

Un mercado es atractivo si existen productos sustitutos reales o potenciales.
67
Ilustración 19.- Cinco fuerzas de Porter

Barreras
COMPETIDORES
POTENCIALES
Poder de Negociación Poder de Negociación

RIVALIDAD DE LOS
PROVEEDORES CONSUMIDORES
COMPETIDORES
SUSTITUTOS
Presión
Fuente: Michael Porter (2001)
Elaboración propia
2.9.5. DIAMANTE DE PORTER
El Diamante de Porter es un modelo que se basa en cuatro determinantes

específicas y en dos variables, las cuales apoyan de manera decisiva a que un
país/sector industrial genere ventajas competitivas. Este modelo es un sistema
mutuamente reforzante, donde sus componentes se encuentran todos
interrelacionados entre sí y el desarrollo o actuación de uno siempre va a beneficiar
o afectar a los otros. Seguidamente se definen sus componentes.
2.9.5.1. CONDICIONES DE LOS FACTORES

La posición de la nación en lo que concierne a mano de obra especializada
o infraestructura necesaria para competir en un sector dado.
2.9.5.2. CONDICIONES DE LA DEMANDA

La naturaleza de la demanda de los productos o servicios del sector.
2.9.5.3. SECTORES AFINES Y DE APOYO

La presencia o ausencia en la nación de sectores proveedores y sectores
afines que sean internacionalmente competitivos.
68
2.9.5.4. ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y RIVALIDAD DE LA EMPRESA

Las condiciones vigentes en la nación respecto a cómo se crean, organizan
y gestionan las compañías, así como la naturaleza de la rivalidad doméstica.
Adicional a las determinantes específicas se tiene dos variables; la de casualidad

(incidentes aleatorios) y Gobierno (política gubernamental que influencian sobre las
cuatro determinantes). Cada una de estas determinantes tiene un papel importante
de influencia para la ventaja competitiva.
Ilustración 20.- Diamante de Porter
Casualidad, factores ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y

aleatorios RIVALIDAD DE LA EMPRESA
CONDICIONES DE LOS CONDICIONES DE LA

TRAZABILIDAD
FACTORES DEMANDA
SECTORES AFINES Y Administración

DE APOYO publica, gobierno
Fuente: Michael Porter (1998)

Elaboración propia
2.9.6. SCORECARD
Kaplan & Norton (1996) afirma que el Balanced ScoreCard integra indicadores
derivados de la estrategia y misión de una organización, lo cual le genera una
estructura sólida para un sistema de gestión y medición estratégica.
El Balanced Scorecard (BSC) o Cuadro de Mando Integral es un método de

obtención y clasificación de información. Se desarrolla desde la base hasta los
niveles más altos de dirección proporcionando una perspectiva global de la
69
empresa con el objetivo de llevar a cabo una correcta gestión. Sirve como canal de
comunicación entre los diferentes niveles de la empresa (horizontal o vertical), e
informa de la evolución de la estrategia y de los objetivos de negocio.
Es considerada una herramienta que entrelaza la estrategia y la misión de una
organización, estable metas, mide el desempeño, mejora de manera continua y
rediseña la estrategia. Para ello se analiza la empresa desde cuatro perspectivas
equilibradas: Las finanzas, Los clientes, Los procesos internos, y La perspectiva de
formación y crecimiento.
Este análisis nos permite alinear los objetivos e indicadores SCOR con los objetivos
de la empresa. Además tienen como punto común el análisis de los procesos, en
el primero a través de su perspectiva de procesos internos y el segundo por su
filosofía de mejoramiento de la cadena de suministro a través de los procesos que
la componen. Estas dos metodologías componen una combinación intangible para
facilitar la toma de decisiones y el mejoramiento continuo de procesos; siempre
alineados con la misión y estrategias del negocio.
2.9.7. METRICAS DE RENDIMIENTO – INDICADORES DE DESEMPEÑO (KPI’s)
El control mediante los KPI’s busca una acción que garantice el proceso, se
mantenga estable dentro de un rango previamente establecido, realizando un
monitoreo continuo de las variables y el correspondiente ajuste de presentar
desviaciones. Es así que se convierten en una herramienta clave para el logro de
la competitividad (Beltran Jaramillo, 1998).
Es fundamental contar con objetivos claros y precisos, y tener las estrategias a

utilizar para lograr esos objetivos. Así los indicadores de desempeño nos ayudan a
monitorear el estado actual, durante y después de la ejecución del proceso
respectivo.
Para controlar adecuadamente los stocks, se debe contar con una serie de medidas
y ratios de control que reflejen de la manera más completa la situación del activo
circulante y, en su caso, de los recursos puestos a su disposición para esa gestión.
70
Hay que indicar que el principal error de las compañías es que se usan demasiados
indicadores y pierden objetividad e importancia, SCOR ya otorga métricas
estándares de forma que se debe analizar y usar solo los estrictamente necesarios
recordando el adagio en uso de métricas “cuanto menos mejor”.
2.9.8. BENCHMARKING
“Es el proceso de identificación, entendimiento y adaptación de prácticas

sobresalientes desde dentro de la misma organización o desde otros negocios para
ayudar mejorar el desempeño. Esto involucra un proceso de comparación de
prácticas y procedimientos con los “mejores” para identificar maneras en las que
una organización puede realizar mejoras. Por lo tanto, se pueden establecer
estándares y objetivos nuevos que, a su vez, ayudarán a satisfacer mejor los
requerimientos del cliente por calidad, costo, producto y servicio” (Handfield &
Nichols, 1998).
2.9.9. MEJORES PRÁCTICAS
La metodología SCOR define a las buenas prácticas como métodos repetitivos

estructurados para generar un impacto positivo sobre un resultado operacional
deseado. Propone más de 200 mejores prácticas, las cuales deben cumplir los
siguientes parámetros:
• Vigente.- Es decir actual, no emergente ni obsoleta

• Estructurada.- Deben establecer un objetivo claro y un alcance dentro de un
proceso o procedimiento.
• Repetible.- Practicas probadas en múltiples organizaciones e industrias.
• Probada.- Desarrolladas en un ambiente de trabajo y vinculadas a métricas
claves para poder medir su performance.
• Metódica.- Utilizadas en un sentido muy amplio para indicar: proceso de
negocios, practicas, estrategias organizacionales, información o gestión de
conocimiento.
• Impacto positivo.- La práctica debe demostrar resultados satisfactorios
medibles mediante indicadores.
71
2.9.10. TECNOLOGIAS DE INFORMACION Y COMUNICACIÓN (TIC)
El objetivo principal de un futuro modelo de negocio de CS es tener vía on-line una

integración en tiempo real de todas las actividades principales, esta es la función
de las Tecnologías de la Información en la Gestión de la Cadena de Suministro
(Ortiz, Poler, Lario, & Vicens, Vol.10, Nº4).
Debido al alcance de las cadenas de suministros, el uso de TIC es vital para la

capacidad de la organización en optimizar sus actividades. Esta herramienta ofrece
oportunidades de conectividad cada vez mayores en el contexto de la Cadena de
Suministro, la transformación de las relaciones entre empresas y usuarios a través
de los nuevos mercados electrónicos (e-business, business to business, business
to customer, e-CRM, e-commerce, e-market, etc.).
A su vez las herramientas tecnológicas de gestión de inventario, analizan los datos

y las políticas que se elevan a sistema, sugieren pronósticos y pedidos, nos otorgan
un cuadro de mando de la gestión, consolidan información y gráficos detalle para
ayudarnos en la toma de decisiones.
Para este tipo de necesidades y con el fin de integrar la información de todas las
áreas, más empresas en el mercado hacen uso los ERP (Enterprise Resource
Planning); que son sistemas funcionales e integrales desarrollados para diseñar,
modelar, simular y automatizar la gran mayoría de procesos que se desarrollan al
interior de una empresa.
Entre las funcionalidades que nos otorgan los distintos ERP’s, se incluyen:
• Data Warehousing: Facilita el acceso e impulsa la integración de las fuentes

de información en toda su empresa.
• Análisis y Notificación: Soporte de data compleja, configuraciones flexibles
para en análisis, emite informes accesibles desde internet y notifica cambios.
• Difusión de la información: Hace posible la difusión de información a través
de múltiples canales.
• Gestión del conocimiento: Maneja información sin estructurar, en una amplia
gama de formatos, incluyendo documentos y grabaciones de audio y vídeo.
72
• Planificación y simulación: Unifica la estrategia con los escenarios operativos

y simula el impacto financiero u operacional de los cambios propuestos.
• Gestión de contenido de la web: Permite a los expertos y gestores de
conocimientos enviar información a determinados usuarios.
• Centros de información en web: Proporciona información accesible vía web,
de acuerdo con las necesidades de cada usuario.
• Gestión del rendimiento del negocio: Proporciona herramientas de análisis y
modelado de datos para representar objetivos, controlar el progreso y diseñar
escenarios.
• Aplicaciones analíticas: Integra los procesos de negocio y proporciona
medidas y escenarios predefinidos. Las aplicaciones incluyen: analítica de
empresa (rendimiento financiero) y analítica de la cadena de suministro
(optimiza las cadenas de suministro).
• Inteligencia de negocios (Business Intelligence, BI): Surgieron para
administrar eficientemente la data y generar reportes e informes relacionados
con clientes, empleados, productos o cualquier dato que requiera ser analizado.
73
Capítulo III. Análisis estratégico de la situación actual - sector minero peruano
CAPÍTULO III. ANALISIS ESTRATÉGICO DE LA SITUACIÓN ACTUAL -

SECTOR MINERO PERUANO
3.1. SECTOR MINERO GLOBAL
La minería es considerada un sector en auge económico y comercial, y hoy en día se

ha convertido en clave del crecimiento económico mundial; debido a los altos precios
de los metales y a la alta demanda de países industrializados; resaltando regiones de
Asia y Norte América (Ver Ilustración 22).
A nivel mundial la minera aporta un gran porcentaje del Producto Interno Bruto (PBI) y
por ello tiene el potencial de cambiar las perspectivas económicas de países ricos en
recursos minerales, un factor determinante es la economía de países emergentes (Ver
Ilustración 21). Sin embargo de la misma forma en que crece el sector ha crecido los
impactos en distintas regiones en el mundo, los gobiernos y las comunidades
cuestionan cada vez más el papel de este sector.
Entre la problemática en la minería a nivel global, se tiene:
• Las comunidades locales entienden cada vez más que su entorno asume de manera
desproporcionada los impactos y los costos de la minería. Elevando el nacionalismo
sobre los recursos, el proteccionismo al medio ambiente y así los conflictos por
nuevos proyectos; reflejando un descenso de la confianza entre las partes
interesadas y exigiendo mayor participación en los procesos de toma de decisiones.
• Muchos gobiernos ante la presión de sus ciudadanos que piden tener un beneficio
adecuado del sector minero, generan debates sobre la asignación adecuada de los
costos y beneficios; a través de impuestos, regalías, así como mejora en
infraestructura y desarrollo sustentable de las localidades.
• Esta convergencia de sucesos se observan en la mayoría de regiones mineras a

nivel mundial, pero no es accidental, es el resultado de tensiones creadas por las
diferentes expectativas de las partes interesadas y las consultas emprendidas para
solucionarlas pero que se gestionan de manera deficiente.
74
• El fluctuante mercado de hoy donde el precio de los metales caen respecto a años
anteriores, da lugar a un aumento de la presión sobre los márgenes operativos y de
los costos de capital, por ello las mineras intentan generar más valor a partir de las
inversiones existentes y ser más selectivos con las nuevas.
Ilustración 21.- PBI de las Mayores Economías
3.2. COMPORTAMIENTO MERCADO MUNDIAL – PRECIOS
Al ser los países demandantes de esta materia muy pocos, el precio de los metales se
ve afectado cuando estos países sufren cambios en sus economías. Por ejemplo en los
años 2002-2008 se vivió la bonanza económica en el sector minero por el incremento
histórico más fuerte en el precio de los metales; esto debido al incremento de demanda
internacional de minerales, a efectos de la expansión de economías emergentes (China,
Alemania, Rusia, Brasil, India, etc.).
El efecto China fue decisivo, al tener una oferta constante en este sector, el crecimiento
abrupto de ese país generó presiones en la demanda y acentuó las expectativas de
escasez de minerales metálicos en las bolsas mundiales, ya que se especulaba que
disminuiría la oferta para otras economías.
Este fenómeno tuvo su fin en el 2008 durante la crisis financiera global, cuando la
demanda mundial de minerales se contrajo y el comportamiento del precio se vio
afectado, debido a la recesión en la que se encontraban los principales países
industrializados. Así, entre los años 2008-2015 se ha presentado un comportamiento
75
desigual: La recesión del 2008 de la economía estadounidense, Europa en el mismo

año con el estancamiento de la zona del Euro terminando en la devaluación de su
moneda en 17%, Rusia con mayor efecto luego de sufrir grandes salidas de capital
influenciados por las tensiones con Ucrania y la desaceleración de la economía China
llegando en el 2015 con un crecimiento económico de 7% (menor a años anteriores)
(Renting Pacific Credit, 2016).
Hoy en día todavía se observa una ligera tendencia de precios a la baja, sin embargo
sería un efecto por el incremento de la oferta, prevista desde la década pasada (efecto
“boom minero”) con la ejecución de varias inversiones en el sector.
Como se observa en Tabla 7 el precio sigue decreciendo, pero se mantiene superior a
la media histórica; por lo que a pesar de generar una expectativa incierta, sigue siendo
un sector atractivo para la inversión, buscando optimizar la gestión de las operaciones
actuales y siendo más selectivos con los nuevos proyectos.
Tabla 7.- Evolución de los precios de los metales 2011-2015
76
Ilustración 22.- Principales destinos de exportación minero metálica - Perú, 2015
3.2.1. ETAPAS DE LA INDUSTRIA MINERA

La industria minera está compuesta por diferentes etapas:
• Reconocimiento: búsqueda del yacimiento mineral, posteriormente el petitorio

del área en concesión al registro Público de Minería.
• Exploración: estudios técnicos para conocer las características del yacimiento,
para factibilidad del proyecto, financiamiento y solicitud oportuna de permisos.
• Desarrollo y Preparación: Preparación de infraestructura para el método de
explotación: Subterráneo o Superficial.
• Explotación: trabajo que se realiza para extraer el mineral de acuerdo a los dos
métodos: subterráneo y superficial.
• Concentración: tratamiento metalúrgico para aumentar la pureza del mineral.
• Comercialización de concentrados: venta a fundiciones o refinerías.
• Fundiciones y refinería: proceso para eliminar impurezas.
• Venta del producto final: venta del mineral refinado.
77
Ilustración 23.- Proceso productivo mineral - Cobre
Fuente: Proceso cobre minera Gold Fields. ExpoLogsitica.2010
3.3. ANTECEDENTES DEL SECTOR MINERO PERUANO
Favorecido con una excepcional riqueza en recursos naturales mineros, a lo largo de la

historia, la minería ha sido una actividad fundamental para el desarrollo de la economía
peruana. Sin embargo, su función e importancia ha ido variando; en las épocas pre-inca
e inca, por ejemplo, su rol era ornamental; tras la conquista, la minería se convirtió en
el gran soporte económico del virreinato, paralizándose durante el proceso de
emancipación, para resurgir más adelante luego de la instauración de la República;
donde empezó la demanda de países en proceso de industrialización, donde el Perú
fue considerado un exportador primario desde sus inicios.
El Perú, a partir de las políticas agresivas de promoción de la inversión minera en la

década de 1990, que a su vez coincidió con el incremento de demanda-precio a nivel
mundial, se ha convertido en el destino de inversiones de empresas multinacionales
(ver Tabla 8), logrando desarrollar varios proyectos e incrementos en el volumen de
producción y exportación, el 32% de ella destinada a China (ver Ilustración 22); logrando
78
así un sitial importante en la producción minera mundial, ubicándose entre los primeros
países productores de plata, cobre, zinc, estaño, plomo y oro (ver Tabla 11).
Según Instituto Peruano de Economía (2015), la minería representa más del 63% de
exportaciones, 50% de las divisas, el 20% de la recaudación fiscal y el 14% en el PBI
nacional, generando un gran impacto en la economía de los últimos años y principal
impulsor del crecimiento económico del Perú; teniendo aún importantes reservas de
mineral, según el MINEM el 10% del territorio con potencial minero ha sido explorado y
el 6% está actualmente siendo aprovechado.
Tabla 8.- Carteras de proyectos mineros en el Perú

PAIS US$ MILLONES %
China 22,659 35.44%
EE.UU 10,071 15.75%
Canadá 8,867 13.87%
Perú 6,482 10.14%
Reino unido 5,000 7.82%
México 4,160 6.51%
Australia 3,790 5.93%
Brasil 2,410 3.77%
Japón 490 0.77%
TOTAL US$ 63,928 100%
Fuente: MEM Perú 2015
Ilustración 24.- Evolución de las inversiones en minería - tres últimos quinquenios
79
Tabla 9.- Producción anual peruana - Principales metales
Tabla 10.- Exportación minería Peruana
Tabla 11.- Perú en el Ranking mundial de producción minera
Fuente: MEM Perú 2016
80
Al igual que en otras regiones del mundo, en el Perú con el apogeo del sector minero
se iniciaron el incremento de conflictos; varios y de diversa naturaleza, pero todos
marcados por reclamos que hacían énfasis en el daño ambiental, excesivas ganancias
y altos montos repatriados no reinvertidos.
Por otro lado el alto grado de dependencia a la actividad minera, ha ocasionado que la
desaceleración del crecimiento del sector minero a nivel mundial, se refleje en la
reducción significativa de ingresos y nuestra propia desaceleración económica.
3.3.1. TIPO DE OPERACIONES MINERAS
Las operaciones mineras se subdividen en tres grupos según las categorías

proporcionadas por el MINEM:
3.3.1.1. SEGÚN CAPACIDAD PRODUCTIVA

Las empresas se subdividen en 3 grupos según capacidad productiva:
• Grande Minería: En general subsidiarias de compañías extranjeras que

normalmente usan capitales de su país de origen, con una concesión de
más de 2000 Has o una capacidad productiva de más de 5000 TM/día.
Entre las operaciones pertenecientes a este grupo se tiene a Chinalco,
Cerro Verde, Antamina, Minera Barrick Misquichilca, Southern Perú,
Buenaventura y Yanacocha.
• Mediana Minería: Con una concesión de más de 2000 Has o una

capacidad productiva hasta 5000 TM/día. Entre las operaciones
pertenecientes a este grupo se tiene a Minera Ares, Minsur, Minera
Laytaruma, Minera Atacocha, Meridiam Gold Perú, Real Aventura, Minera
Huanyanca, Aurífera Retamas.
• Pequeña Minería: Con una concesión de hasta 2000 Has o una capacidad
productiva hasta 355 TM/día. Entre las operaciones pertenecientes a este
grupo se tiene a Minera Vicus, Minera Huinac, Minera Bunyac, Lafayette,
Marcabal, Minera de Sandia, Minas Arirahua.
81
3.3.1.2. SEGÚN EL MÉTODO DE EXPLOTACIÓN

Las empresas se subdividen en 2 grupos según el tipo de explotación:
• Minería de superficie:
Es la forma más recurrente en la minería. La más conocida es la mina a
tajo abierto, estas suelen ser de metales pesados (como oro, platino y
estaño). Un ejemplo de este tipo de minería es Pierina y Lagunas Norte,
operaciones de Cía. Minera Barrick Misquichilca S.A.
• Minería subterránea
Se puede subdividir en minería de roca blanda cuando no exige el empleo
de explosivos en el proceso de extracción, extrayendo los minerales sólo
con herramientas de la tecnología moderna; y de roca dura cuando se
utiliza explosivos como método de extracción. Un ejemplo de este tipo de
minería son las galerías de roca dura de la unidad Julcani, de la Compañía
de Minas Buenaventura S.A.A.
3.3.1.3. SEGÚN LA NATURALEZA DE LAS SUSTANCIAS

Se subdividen en 2 grupos según la naturaleza de las sustancias:
• Minería Metálica
Se compone por actividades de extracción de recursos minerales
metálicos tales como el cobre, plata, oro, zinc, manganeso, etc.; entre
las empresas con operaciones mineras metálicas se tienen a: Freeport
McMoRan Copper, Chinalco, Grupo Buenaventura, Barrick Misquichilca
S.A., Grupo Milpo, etc.
• Minería no metálica
Se compone por actividades de extracción de minerales que luego de
un tratamiento se convierten en suministros industriales y agrícolas;
tales como Silice, Caliza, Salitre, Boratos, Yeso, Cal; entre las empresas
con operaciones mineras no metálicas se tienen a Inkabor S.A.C., Yura
S.A., Cemento Andino S.A., etc.
82
3.3.2. PRINCIPALES PRODUCTOS METÁLICOS
A pesar de la desaceleración en la economía mundial y la baja en el precio de los

metales, estos siguen siendo superiores a la media histórica y siguen suponiendo
importantes ingresos, aunque ya no son extraordinarios.
Ilustración 25.- Precios Promedio Anual de los principales metales (*)
Ilustración 26.- Proyección de precios de los principales metales (*)
A continuación se detalla las características y comportamiento histórico en el

mercado para los principales metales exportados:
83
3.3.2.1. Cobre
El cobre es un metal base que tiene como característica principal el ser un
buen conductor de energía eléctrica y calor. Las principales industrial que lo
utilizan son: tecnología, automotriz, transporte, acuñación de monedas y
construcción. El precio del mineral se cotizo en el 2015 en 5,469 US$/TM (-
19.8% de variación entre 2011-2015). Las principales empresas que extraen
el mineral son Antamina, Southern Perú y Sociedad Minera Cerro Verde.
3.3.2.2. Oro
El oro es un metal precioso debido a sus características de buen conductor
de la electricidad, maleable, dúctil, noble y resistente a la corrosión. Utilizado
principalmente en la industria de la joyería, como reserva de valor en los
bancos centrales y en la electrónica. El precio del mineral se cotizó en el
2015 en 1,153 US$/Oz (-26.7% de variación entre 2011-2015). Las
principales empresas que extraen este tipo de mineral son: Barrick
Misquichilca, Minera Yanacocha y Compañía Minera Buenaventura.
3.3.2.3. Plata
La plata es un metal precioso, el cual es muy escaso en estado natural, se
obtiene con el tratamiento de otros metales como el oro, plomo y zinc. Es un
buen conductor de electricidad, alta conductividad térmica y además no se
oxida con el aire o agua. Las principales industrias que la utilizan son la
electrónica y joyería. El precio del mineral se cotizó en el 2015 en 15.5
US$/Oz (-56.4% de variación entre 2011-2015). Las principales empresas
que extraen este tipo de mineral son: Compañía Minera Buenaventura,
Minera Antamina, Minera Barrick Misquichilca y Compañía Minera Ares.
3.3.2.4. Zinc
El zinc es considerado un metal de transición, es altamente demandado
debido al ser maleable y dúctil, además es un excelente conductor del calor
y la electricidad. Las principales industrias que la utilizan son la metalúrgica,
alimenticia, automotriz, aeroespacial y pinturas. El precio del mineral se
cotizo en el 2015 en 1,917 US$/TM (-13.2% de variación entre 2011-2015).
84
Las principales empresas que extraen este tipo de mineral son: Minera
Antamina, Sociedad Minera Corona y Empresa Minera Los Quenuales.
3.4. ANALISIS DEL ENTORNO
El negocio minero se ha vuelto complejo pues a la incertidumbre que acompaña a la

propia operación se suma: la fluctuación del propio mercado, precios de minerales,
accesos a operaciones, clima, medio ambiente y la incertidumbre de cómo actuarán los
actores involucrados (accionistas, colaboradores, comunidad, clientes, proveedores y
Gobierno).
3.4.1. FACTORES SOCIALES
La Responsabilidad Social es el compromiso que debe tener toda empresa con la

sociedad donde se desarrolla, incluyendo las expectativas de todos los grupos de
interés de la organización. Sus gestiones comprenden el respeto por la conserva-
ción del medio ambiente, el cuidado de la salud y seguridad de los trabajadores,
así como el apoyo al desarrollo sostenible de las comunidades aledañas, empleo
directo e indirecto, fideicomisos y aportes voluntarios.
3.4.1.1. CONFLICTOS SOCIALES
Una variable importante a tomar en cuenta es la discrepancia o contradicción

de los intereses u objetivos que se dan entre la sociedad, el Estado y las
empresas; el cual es el principal desafío que enfrenta el sector minero
mundial, discrepancias que derivan en procesos judiciales que retrasan o
paralizan proyectos. De allí la importancia de la gestión comunitaria, la cual
está regida por políticas y normas para desarrollo sustentable, el compromiso
y la buena relación con los pobladores de localidades o comunidades.
Como se mencionó anteriormente con el “boom” de la minería aumentaron
las tensiones y resistencia de las comunidades a las operaciones, ampliación
o desarrollo de nuevo proyectos; por ejemplo: Conga en Cajamarca, Tía
María en Arequipa, Toromocho en Junín, Río Blanco en Piura. Por ello las
empresas mineras, deben afrontar que ingresarán a una zona donde puede
85
ser complejo convencer a la población de los beneficios de su presencia

sobre el temor persistente a que repatriaran sus recursos y perjudicaran el
medio ambiente.
Por ello, comunidades que no precisamente se sienten representadas por el
gobierno; convierten potenciales mineros disponibles en inalcanzables, ya
sea política y/o socialmente. De hecho, los grandes proyectos paralizados
no se dieron por el decreciente precio en los minerales, sino por un factor de
licencia social y de exigencias administrativas.
Con la baja de la demanda de metales en los últimos años y por ende la
disminución de inversiones, también disminuyeron lentamente los conflictos
sociales, sin embargo la minería sigue siendo una de las principales causas.
Ilustración 27.- Conflictos sociales (2011-2015)
Hay que resaltar que los conflictos mineros no solo inciden en nuevos
proyectos, sino también en las operaciones existentes, haciendo que sean
vulnerables por posibles faltas de abastecimiento
3.4.1.2. EMPLEO LOCAL
El empleo generado en el sector minero varía desde la exploración,

construcción, operación y hasta el cierre. Considerado un factor de desarrollo
86
sustentable debido a que el ciclo de vida de una empresa minera puede

extenderse hasta un siglo6.
Casi todos los empleados medios y operarios son de nacionalidad peruana,
la mayoría de los últimos provenientes de comunidades cercanas. Debido a
que la promoción de empleo local, es ya una política para generar desarrollo
en las comunidades cercanas y evitar conflictos sociales; al asumir que la
mano de obra inmigrante desplaza a su población y a las oportunidades
económicas. Sin embargo esta política hace que la intensidad del conflicto
laboral también aumente.
Hay una variable aún más importante para el desarrollo sostenible de la

comunidad y el país, y es la creación de trabajo indirecto mediante el
crecimiento de proveedores locales tanto de bienes como de servicios.
Por ello el desarrollo de cadena de gestión de suministros contribuye al
crecimiento de las comunidades y del país. Generando empresas con
capacidad de abastecer al ámbito minero nacional e internacional.
Ilustración 28.- Número de empleos generados por la actividad minera*
6
Caso Mina Cerro Verde con 120 años de vida estimada. Reporte Financiero Burkenroad Perú 2016
87
3.4.1.3. MEJORA EN SERVICIOS E INFRAESTRUCTURA SOCIAL
Con el objetivo de atender el problema de convivencia con las comunidades

locales, las empresas mineras han desarrollado proyectos para mejorar la
infraestructura de servicios básicos (sanidad, educación, vivienda) y de
comunicación. Esta inversión puede ayudar a las empresas a obtener una
licencia social y evitar conflictos o perturbaciones en sus operaciones.
3.4.1.4. SALUD OCUPACIONAL Y SEGURIDAD
Otra variable importante es el cuidado a las personas durante sus

operaciones y a lo largo de toda su cadena de valor. Para ello la empresas
mineras trabajan constantemente en el cumplimiento de las Políticas de
Salud Ocupacional y Seguridad en el trabajo, otorgadas por el estado,
promoviendo incluso estándares internacionales para; evitar fatalidades,
seguir el camino a cero daños, reducir horas perdidas por lesionas, etc.
Los equipos de protección personal y accesorios para seguridad se han
vuelto críticos en la cadena de suministro.
3.4.2. FACTORES POLÍTICOS
Actualmente, la minería en el Perú tiene como marco legal la regulación que llevó
adelante el Estado peruano en la década de 1990, que trajo consigo la agresiva
promoción de la inversión minera; cuyo fin fue otorgar la mayor estabilidad posible
a los inversionistas extranjeros, aunque durante el “boom” minero los contratos de
estabilidad tributaria y administrativa promovidos se vieron perjudiciales para el
estado, puesto que no reflejaban el impacto económico que había en el sector. Por
ello el estado, presionado por los conflictos sociales, reguló las políticas de
proyectos y distribución de beneficios como: canon minero, regalías, derecho de
vigencia e impuestos especiales (Pacific Credit Renting, 2016).
Para las empresas mineras es esencial contar con un entorno legal y regulatorio
que atraiga inversiones, para el gobierno es importante que esta inversión minera
genere mayor crecimiento económico pero también mayores recursos fiscales,
88
mientras que las comunidades buscan beneficios con cuotas de ingresos mayores
sin sufrir algún cambio por impacto medio ambiental.
El Gobierno juega un rol importante para garantizar el estado de derecho de todas
las partes, fomenta de manera transparente el aprovechamiento racional de los
recursos, cuidado del medio ambiente y propicia condiciones favorables para
existentes o nuevas inversiones en el sector. Lamentablemente las comunidades
no se ven representados por el Gobierno que muchas veces tienen una pobre
presencia en las zonas en conflicto; como respuesta a ello las coyunturas en esta
época.
A pesar de la búsqueda de formas para transferir mayores recursos a aquellas
localidades, negociaciones, regulación de políticas de Seguridad, Salud y Gestión
Ambiental; se observa que luego de todos estos años de incrementar estos
beneficios no generan mecanismos efectivos para evitar el conflicto o salir de la
pobreza dentro de estas localidades. Resultado del infructuoso desempeño de los
gobiernos centrales para resolver conflictos y la baja capacidad de los gobiernos
locales para manejar el gran flujo de recursos.
Actualmente según plan de trabajo del presente gobierno se promoverá el

desarrollo sostenible mediante: el desarrollo de la industria proveedora,
construcción de plantas de tratamiento de agua, promoción de la industria
especializada en otorgar valor agregado a estos recursos, como refinerías y
fundiciones; a su vez seguir trabajando con los gobiernos locales para inversión en
nuevas escuelas, carreteras, represamientos para almacenar agua en favor de la
agricultura, instalaciones eléctricas, uso de ferrocarriles, entre otros beneficios
reflejados a través del canon minero.
3.4.3. FACTORES GEOGRAFICOS
La geografía del Perú se convierte en una variable que complica las operaciones
mineras, dado que la mayoría de operaciones se encuentran en zonas de difícil
acceso. Es por ello y para asegurar la continuidad de sus operaciones, que las
empresas mineras demandan la colaboración de diversos proveedores en la
propia operación e incrementan los niveles de stock para eventuales demoras.
89
Por otro lado, la gestión logística implica la compra de bienes y servicios, que
deben de ser trasladados con seguridad hasta el usuario final en mina y al contar
con vías de acceso peligrosas, escazas o únicas; incrementa la vulnerabilidad de
las operaciones y la necesidad de una gestión de cadena de suministros más
costosa y compleja.
3.4.4. FACTORES MEDIO AMBIENTALES
Un plan medio-ambiental para todo el ciclo de vida y producción de una mina

(exploración, extracción, procesado, refinado, uso, recuperación, reciclado,
eliminación y cierre), es necesario para los permisos correspondientes del
Gobierno. Dentro de la normativa legal-ambiental el Gobierno busca promover el
respeto por el medio ambiente, identificando, evaluando y controlando aspectos e
impactos de sus actividades; por ello dentro de los planes de nuevos proyectos o
ampliación de operaciones, solicitan a las mineras un programa integral de
acciones que promuevan mediante estudios ambientales: el cuidado y gestión de
recursos, respeto al medio ambiente y a la biodiversidad, control de estándares
nacionales a internacionales, recuperación de hábitat natural, eficiencia energética,
uso adecuado del agua, minimización de contaminación, reciclaje, manejo de
residuos, entre otros.
En los últimos años a partir de cambios climáticos y nocivas experiencias

ambientales dentro como fuera del país; las empresas mineras han venido
recibiendo constantes presiones desde las comunidades hasta el Gobierno, para
mantener un equilibrio entre la búsqueda de beneficios económicos y el impacto al
medioambiente, ya que una inadecuada gestión puede generar efectos adversos e
irreversibles sobre este. Reconociendo cada vez más que esta variable es la más
importante al buscar una licencia social para operar.
Se espera que todos los procesos dentro de la cadena de suministros, de miembros
internos como externos a la empresa, se lleven a cabo bajo el sumo cuidado de
esta variable.
90
Ilustración 29.- Conflictos Sociales Perú según Tipo, Agosto 2016
Tabla 12.- Conflictos Socio-ambientales activos, según actividad Agosto 2016
3.4.5. FACTORES ECONÓMICOS
Según el PCR en su informe sectorial del 2016, concluye que un empleo en

minería, genera 9 empleos adicionales en otros sectores. El impacto que el sector
tiene sobre la economía peruana es vital, de sobremanera, para la producción, el
empleo y los ingresos fiscales. Esto sin considerar los impuestos directos, tributos,
canon, regalías, derecho de vigencia, aportes voluntarios y fondos de empleo
(Duran Castillo, 2016).
91
Tabla 13.- Transferencia a las Regiones MM S/.

AÑO 2011 2012 2013 2014 2015
Canon Minero 4,157 5,124 3,817 2,979 2,260
Regalías Mineras 821 497 479 438 527
Derecho De Vigencia 153 165 170 181 208
TOTAL 5,132 5,786 4,468 3,598 2,994
Fuente: MINEM. Elaboración: Propia
Tabla 14.- Ingresos recaudados por la SUNAT en MM S/.

AÑO 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Minería 5618 7764 6456 3321 2251 1210
Fuente: MINEM. Elaboración: Propia
Tabla 15.- Principales indicadores Macroeconómicos

INDICADORES ANUAL PROYECCIONES ANUAL*
2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
PBI (var. % real) 8.5% 6.5% 6.0% 5.8% 2.4% 3.3% 4.0% 4.8%
PBI Electr. & Agua 8.1% 7.6% 5.8% 5.5% 4.9% 6.2% 6.0% 6.5%
PBI Minero (var. % real) -4.9% - 2.1% 4.9% -0.9% 15.5% 10.6% 10.4%
PBI Construcción (var. % real) 17.4% 3.6%
3.0% 15.1% 8.9% 2.1% -5.9% 2.5% 3.5%
Consumo Privado (var. % real) 8.7% 6.0% 6.1% 5.3% 4.3% 3.4% 3.5% 3.8%
Remuneración Mínima Vital (S/.) 553 627 719 750 750 750 750 >750
Inflación (var. % IPC) 0.2% 0.4% 0.2% 2.9% 3.2% 4.4% 2.5%- 2.0%-
Tipo de cambio promedio (US$) 2.83 2.75 2.64 2.7 2.84 3.2 3.0%
2.9%** 2.5%
0.2%**
Inversión Privada (S/. MM) 80457 89988 103709 113872 116483 86,553*** 0.00%**** 4.00%****
Inversión Pública (S/. MM) 24747 22667 27649 31620 32173 17,780*** 10.9%**** 5.0%****
Exportaciones (US$ MM) 35565 46268 45639 41939 37994 34157 36001 38846
Importaciones (US$ MM) 28815 36967 41113 42003 40809 37364 37850 39364
*BCRP Reporte de Inflación diciembre 2015 ** Var% TC nominal esperado ***Al III Trim. 2015 **** Var%
Inversión
Fuente: BCRP / Elaboración: Propia
La recaudación tributaria es directamente proporcional a la producción/exportación

de este sector, llegando a ser en el 2008 el 25% de los ingresos totales del gobierno
(Duran Castillo, 2016). La mayoría de los ingresos que genera el Sector Minería se
destina a los gobiernos regionales y locales donde se desarrollan las operaciones
mineras.
92
Ilustración 30.- Recaudación tributaria del sector minero
Tal como se revisó en el punto 3.2, la demanda y precio de los metales dentro del
sector minero dependerán de factores externos que el país no controla. Y
evaluando el impacto en los ingresos, desarrollo de industria y trabajo en el país,
es difícil pensar en el crecimiento económico actual sin pensar en el crecimiento
del sector minero. Es entonces que los menores precios internacionales de los
metales que el Perú exporta, sumado a la disminución en la inversión por problemas
sociales; se traduce en la desaceleración de nuestra economía, tanto por las
utilidades de la comercialización del metal como la reducción de las inversiones
(11.5% entre 2014-2015).
Sin embargo luego de la ligera recuperación en el precio de los metales, se llegó a

registrar en el 2015 un crecimiento de 3.26% ya recuperando lo registrado en años
anteriores. Aunque aún se mantiene el nivel atractivo en el mercado latino
americano, todavía está muy lejos de Chile.
93
Ilustración 31.- Evolución de las inversiones en el sector minero, 2011-2016*
Tabla 16.- Índice de Atractivo de inversión en minería Latinoamérica (2011–2015)
Las empresas mineras buscan optimizar recursos, para contrarrestar las

fluctuaciones del mercado y de las utilidades sus operaciones. La optimización de
la gestión de la cadena de suministro es una variable crítica para la optimización
de costos.
3.5. PERSPECTIVAS EN EL SECTOR MINERO7
Según Duran Castillo (2016), las perspectivas de crecimiento económicas peruano

dependen en gran medida de un contexto externo y si bien la industria en otros sectores
ha crecido, todavía somos dependientes de la explotación de minerales. Por ello en el
corto plazo el BCRP espera que las economías de Estados Unidos y la Eurozona
muestren estabilidad, y que China, principal importador, se recupere de la
desaceleración de su economía; generando estabilidad y recuperación de precios de
metales preciosos e industriales. Con ello se espera que los indicadores económicos
7
Marvin Duran Castillo..Pacific Credit Renting..Informe sectorial..2014.. www.ratingspcr.com
94
del Perú, que demostraron crecimiento durante los últimos 10 años, mantengan esta
tendencia.
Se prevé que hasta que esto suceda, las inversiones en exploración sigan reduciéndose
para mantener un mayor nivel de caja disponible para la continuidad de las operaciones
y proyectos mineros. Sin embargo, para compensar el menor crecimiento percibido por
la caída de precios, se espera el crecimiento asociado principalmente al inicio de
operaciones de proyectos importantes como Toromocho y Constancia; así como la
mayor producción por parte de Antamina y Cerro Verde.
También se espera que, la tendencia sobre los conflictos relacionados a la minería se
mantenga en los siguientes años. Por lo que el Estado debe mejorar la capacidad de
gestión a modo que las inversiones sean aceptadas y se logre bienestar social.
A pesar de los cambios en las variables, tanto endógenas como exógenas, el Perú
seguirá siendo un referente de la minería, manteniéndose como uno de los principales
productores de minerales a nivel mundial.
3.6. ANALISIS ESTRATEGICO Y NIVEL DE COMPETITIVIDAD
A continuación se presenta el análisis estratégico y competitividad del sector mediante

los métodos FODA y PORTER.
3.6.1. FODA
3.6.1.1. FORTALEZAS
1. Alianzas estratégicas con proveedores de materiales críticos.
2. Bien commodity (para venta directa)
3. Multinacionales con fortaleza financiera.
4. Promoción de buenas prácticas (política corporativa)
5. Personal altamente capacitado.
6. Procesos y tecnología moderna.
7. Trayectoria y experiencia en el sector.
8. El CAPEX del sector se mantiene sólido.
9. Dentro del top 5 de países exportadores de mineral.
95
10. Amplia carteras de proyectos vigentes.

11. Disponibilidad de Recursos Naturales en el País (reservas).
12. Nivel estable de atracción para inversiones.
13. Solida Gestión de riesgo en seguridad, salud ocupacional y medio ambiente.
14. País con sectores afines a la minera, en desarrollo.
3.6.1.2. DEBILIDADES
1. Inestabilidad del mercado.
2. Reducción de inversión y paralización de proyectos.
3. Difícil acceso a la mayoría de operaciones.
4. Alto nivel inventario.
5. Incumplimiento o poca capacidad de respuesta por parte de proveedores.
6. Falta de proveedores calificados en la comunidad.
7. Falta de mano de obra capacitada en las comunidades para atender la
demanda.
8. Rezago en aplicación de estrategias en gestión de “soporte”
9. Mala reputación del sector minero en la comunidad.
10. Mayoría de productos son concentrados, pocas empresas exportan mineral
más refinado.
11. Déficit en la infraestructura de transporte.
12. Falta alinear objetivos de operaciones y demás áreas.
13. Tiempo de respuesta largo, debido a localización de mina.
14. Monopolio de proveedores críticos.
3.6.1.3. OPORTUNIDADES
1. Optimizar la gestión de la cadena de suministro
2. Aumento de la capacidad de negociación con los proveedores.
3. Aumento de la capacidad de negociación con las comunidades
4. Desarrollo de proveedores e industria relacionada al sector Minero
(comunidad, localidades).
5. Estabilidad política y crecimiento económico
6. Mejorar la participación y competitividad en el mercado.
7. Ingreso de nuevas inversiones.
8. Mejora de carreteras de ingreso a minas, en compensación de impuestos.
96
3.6.1.4. AMENAZAS
1. Reducción del precio del metal.
2. Falla de proveedores.
3. Bloqueo de acceso a las operaciones.
4. Fuga de recursos humanos a otras empresas.
5. Falta de personal capacitado con el ingreso de nuevos proyectos y
ampliación de operaciones.
6. Falta de promoción o formación técnica en instituciones.
7. Falta de proveedores especializados con el incremento de producción.
8. Conflictos sociales y/o sindicatos.
9. Barreras políticas, promulgación de nuevas normas que pueden afectar al
sector
10. Impactos negativos por daños personales o medio-ambientales
11. Crecimiento de la minería ilegal
12. Crisis energética y consumo de agua.
13. Desastres naturales.
97
3.6.1.5. MATRIZ FODA
Tabla 17.- Matriz FODA

FACTORES
EXTERNOS
FACTORES
OPORTUNIDADES AMENAZAS
INTERNOS
Desarrollar nuevas estrategias de
Acuerdos de compra y manejo de stock con
gestión y aplicar buenas prácticas
los principales proveedores
corporativas.
Coordinar programas de desarrollo para
Promover acuerdos win-win con los
FORTALEZAS
empresas locales e industrias relacionadas al

proveedores.
sector minero, en respuesta a los nuevos
Promover y desarrollar nuevos
proyectos.
proveedores, desarrollar estrategias a
Alianzas con instituciones para el aumento de
largo plazo con los existentes.
profesionales calificados en el sector minero.
Promover estrategias dirigidas a la
Generar programas de desarrollo profesional
reducción de costos.
sólidos, para puestos estratégicos.
Coordinación para mejorar carreteras de
Comunicación continúa de resultados de
ingreso, en compensación de impuestos.
gestión para cuidado de seguridad, salud y
Promover la industria que permita darle
medio ambiente en las comunidades.
valor agregado al mineral explotado.
Mejorar la comunicación a lo largo de la
cadena de valor.
Fortalecer los canales de comunicación entre
Mejorar la gestión de inventarios e
el estado, comunidad y empresa minera.
incrementar los acuerdos estratégicos
Mitigar impacto medio ambiental, a través de
para optimizar la gestión logística.
DEBILIDADES
la búsqueda de nueva tecnología para

Incluir a la comunidad en programas de
optimizar procesos y controles.
desarrollo, capacitación técnica y
Buscar alianzas estratégicas con el gobierno
creación de pymes.
para optimizar la distribución de recursos y
Coordinación para mejorar carreteras de
beneficios otorgados en bien de la población,
ingreso, en compensación de impuestos.
invertir en infraestructura vial, desarrollo de
Certificación y calificación periódica de
industrias de soporte y educación en las
proveedores.
localidades aledañas. (obras por impuestos)
Desarrollo de proveedores alternativos.
Mejorar la gestión de inventarios e
Comunicación continúa de resultados de
incrementar los acuerdos estratégicos
gestión para cuidado de seguridad, salud
y medio ambiente en las comunidades.
Elaboración: Propia
Luego del análisis FODA, podemos concluir que la minería es un sector

medianamente débil respecto a su gestión interna, puesto que está ligeramente
debajo de lo esperado para un sector con gran fortaleza financiera; falta desarrollar
sistemas de gestión para optimizar procesos dentro de la cadena de suministro, para
incrementar la capacidad de respuesta, desarrollar proveedores de las comunidades
y el sector en general. Por ello se necesita aprovechar sus fortalezas relacionados
a promoción de buenas prácticas, personal capacitado y solidez financiera.
98
A su vez, es un sector que depende de economías externas, de la buena relación

con sus comunidades y de accesos limitados hacia mina, para que pueda tener
fluidez en su cadena de suministros; algunos de los factores externos o aleatorios,
pueden ser disminuidos con planes estratégicos de respuesta o desarrollo de
estrategias a corto, mediano y largo plazo.
3.6.2. PORTER
Luego del análisis FODA, se estableció que se tiene retos y oportunidades en la

gestión dentro del sector minero; para conocer las características adicionales y la
intensidad competitiva se analizará el sector mediante el Diamante de Porter. Las
variables fueron determinadas en base a las documentaciones y análisis del
entorno, desarrollados en el Punto 3.4.
Para la evaluación cualitativa se ha utilizado una escala con un puntaje de cinco
niveles, se tendrán valores extremos que serán puntuados en el cuadro resultante
como: Muy Poco Atractiva, Poco Atractiva, Neutro, Atractiva, Muy Atractiva.
3.6.2.1. CONDICIONES DE LOS FACTORES
En este punto se ha analizado los factores que inciden directamente en la

producción: Recursos humanos, gestión, tecnología, infraestructura,
localización, abastecimiento, etc... Según el análisis del entorno, es probable
que la puesta en marcha de varios proyectos sumado a la falta de promoción
de carreras técnicas, pueda causar en un futuro cercano la falta de personal
técnico, la falta de proveedores competitivos y certificados, y el incremento
de rotación de personal.
Las variables se resumen en el siguiente cuadro:
99
Tabla 18.- Condiciones de los Factores

VARIABLE PUNTAJE
Estabilidad financiera internacional Baja 3 Alta
Solidez financiera. Baja 5 Alta
Variedad de productos. (commodity) Baja 5 Alta
Costos de producción. Deficiente 4 Optima
Inversión Equipos y tecnología. Deficiente 4 Optima
Infraestructura e instalaciones en operación. Deficiente 4 Optima
Mejora de estrategias y tecnología en operaciones. Restringida 4 Amplia
Disponibilidad personal técnico calificado. Restringida 3 Amplia
Cantidad de profesionales especializados. Restringida 3 Amplia
Rotación de personal Baja 3 Alta
Mejora de estrategias y tecnología en Supply Chain. Restringida 2 Amplia
Abastecimiento de suministros. Complicado 2 Fácil
Cantidad de proveedores Certificados. Baja 3 Alta
Costos logísticos (inventario y transporte). Deficiente 2 Optima
Localización de las operaciones. Compleja 2 Cómoda
Infraestructura vial. Deficiente 2 Optima
Riesgo de conflictos con la comunidad. Alto 2 Bajo
PROMEDIO Poco 3.12 Muy
atractivo atractivo
El valor alcanzado es de 3.12, podemos concluir que los factores para la

producción son medio-altamente atractivos; a pesar de los problemas de
localización, riesgo latente con las comunidades, infraestructura y mejoras
pendientes en gestión y control de costos en los procesos; el retorno de la
inversión y la gestión de misma operación es óptima. Por lo que se debe
mejorar sobre todo, la optimización en gestión y control de costos, el
desarrollo de mano de obra y proveedores calificados.
3.6.2.2. CONDICIONES DE LA DEMANDA
En este punto se ha analizado los factores que inciden en la demanda del

producto: Perfil de consumidor, participación en el mercado, tendencias de
demanda, etc.
100
Tabla 19.- Condiciones de la demanda

VARIABLE PUNTAJE
Mercado fluctuante Variable 2 Constante
Precios definidos por el mercado internacional Dependiente 1 Independiente
Fuerza del mercado Restringido 4 Amplio
Crecimiento de la demanda Reducido 4 Amplio
Saturación del mercado Alta 4 Baja
Mercado más exigente: Plazo, costo, calidad Poco
Muy Exigente 2
o cuidado medio ambiental Exigente
Conocimiento y experiencia en el mercado Baja 4 Alta
Capacidad de cumplimiento de exigencias Baja 4 Alta
Incremento de Oferta (exportaciones) Creciente 3 Reducido
Exportación de materiales con valor agregado Reducido 2 Amplio
Tratados de comercio Reducido 4 Amplio
PROMEDIO Poco atractivo 3.09 Muy atractivo

El valor alcanzado es de 3.09, podemos concluir que las condiciones de la

demanda son medio-altamente atractivas; ya que a pesar de que los precios
dependen de economías y efectos políticos internacionales, la fuerza del
sector minero es alta y el Perú es un país minero con experiencia y fuerza
en el mercado.
3.6.2.3. SECTORES AFINES Y DE APOYO
En este punto se ha analizado las características de las empresas

proveedoras de bienes y servicios, directa o indirectamente, nacionales o
internacionales; así como el desarrollo de instituciones de capacitación
técnica. Cabe mencionar que las empresas proveedores o afines que más
se traducen en costos en el sector minero son: Transporte y
almacenamiento, combustible, reactivos y productos químicos; servicios
básicos, tercerización o mano de obra técnica, y equipos principales o
auxiliares.
101
Tabla 20.- Sectores afines y de apoyo

VARIABLE PUNTAJE
Poder de negociación en abastecimiento de
Restringido 2 Amplio
combustible, energía y agua.
Facilidad en el abastecimiento de productos
químicos y fiscalizados.
Disponibilidad de servicios logísticos óptimos. Restringido 4 Amplio
Disponibilidad para abastecimiento de equipos
principales, auxiliares y componentes para Restringido 4 Amplio
reparación.
Grado de tercerización de procesos. Alto 2 Bajo
Disponibilidad de proveedores certificados. Restringido 3 Amplio
Capacidad de atención y soporte de proveedores Bajo 3 Alto
Diversidad de empresas que brindan bienes y
servicios especializados.
Proveedores dispuestos a otorgar beneficios,
Pocos 4 Muchos
mediante planificación o acuerdos de compra.
Canales de distribución asequibles a proveedores. Restringido 2 Amplio
Proveedores competitivos en las comunidades. Pocos 2 Muchos
Incremento de demanda de proveedores y
Alto 2 Bajo
terceros, calificados y con experiencia.
Apoyo de instituciones en el desarrollo de
Inexistente 2 Existente
industrias afines.
Desarrollo de acuerdos con instituciones, para
Inexistente 3 Existente
capacitación técnica y especializada.
El valor alcanzado es de 2.72, podemos concluir que las condiciones en los

sectores afines y apoyo son medianamente atractivas; los productos y
servicios más especializados se adquieren desde el exterior del país; a su
vez se tiene un limitado número de proveedores de bienes, certificados y con
experiencia; lo mismo ocurre con los terceros calificados y expertos en
trabajos técnicos; ambos casos parecen no desarrollarse cubriendo las
expectativas de la puesta en marcha de grandes proyectos latentes.
Es importante, que en respuesta al potencial crecimiento de producción
minera, existan o ingresen nuevas inversiones al mercado peruano, como:
promoción para desarrollo de profesionales técnicos, industrias de soporte y
afines al sector minero e industrias para agregar valor al producto. Con el fin
de apoyar el crecimiento del sector y sobre todo el desarrollo sostenible del
país.
102
3.6.2.4. ESTRATEGIA, ESTRUCTURA Y RIVALIDAD DEL SECTOR
En este punto se analizará la competitividad actual del sector minero,

revisando estrategias, organización, innovación. Para este análisis, se hará
uso de la metodología conocida como las Cinco Fuerzas de Porter, se
presenta dicho análisis a continuación:
3.6.2.4.1. AMENAZA DE INGRESO DE COMPETIDORES
El crecimiento de economías, demanda de minerales y apertura de

mercados, incrementaría el atractivo de inversión en el sector minero
Peruano. Pero la amenaza de los nuevos competidores el limitada
porque las inversiones son muy costosas y las barreras de entrada
muy altas para inicio de varios proyectos. Las variables se resumen
en el siguiente cuadro:
Tabla 21.- Amenaza de ingreso de competidores

VARIABLE PUNTAJE
Requisitos de capital de inversión Muy bajo 5 Muy alto
Política gubernamental y licencia
Accesible 4 Complicada
social
Riesgo de cambio de precio por
Muy probable 4 Poco probable
ingreso de proveedores
Disponibilidad de Reservas Bajo 4 Alto
Diferenciación de producto para la Poco Muy
2
demanda determinante Determinante
Acceso a canales de distribución Amplio 4 Restringido
Curva de aprendizaje No importante 4 Muy Importante
Disponibilidad de suministros y
Limitado 2 Amplio
personal para operación
Proveedores dispuestos a otorgar
beneficios, mediante planificación Pocos 4 Muchos
o acuerdos de compra.
El valor alcanzado es de 3.67, podemos concluir que el ingreso de

nuevos proveedores no representa una amenaza considerable a las
actuales empresas; debido a que la inversión y las barreras de
103
ingreso son muy altas. Sin embargo debería promoverse el desarrollo

de proveedores, profesionales e industrial que den soporte a nuevos
proyectos.
3.6.2.4.2. RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES
En este punto se analizará la rivalidad o cooperación de competidores

existentes. Las variables se resumen en el siguiente cuadro:
Tabla 22.- Rivalidad entre competidores

VARIABLE PUNTAJE
Número de competidores Alto 4 Restringido
Incremento de producción internacional Alto 2 Bajo
Conocimiento y experiencia en el Poco Muy
4
mercado. importante Importante
Influencia de productividad (gestión,
No
buenas practicas, bajo costo) en el Determinante 4
determinante
precio
Riesgo de fuga de talento Alto 2 Bajo
Mala reputación por incidentes de
seguridad y medio ambientales de Alto 2 Bajo
minería informal
Diferenciación de producto (Baja en
Bajo 2 Alta
Perú)
Importancia de alianzas estrategias Poco Muy
4
entre empresas mineras importante Importante
El valor alcanzado es de 3.11, podemos concluir que no existe fuerte

rivalidad entre las empresas ya establecidas; la minería es un sector
solido cuya productividad y competencia entre proveedores no es un
fuerte determinante para el precio o demanda de minerales, por el
contrario es beneficioso mantener buena relación para solución de
conflictos o emergencias durante la operación. Sin embargo se tienen
elementos en los cuales se deben plantear estrategias; el incremento
de minería informal es uno de ellos, empresas que podrían causar o
agravar la mala imagen que tiene el sector con sus comunidades; así
como reducir el riesgo de fuga de talento.
104
3.6.2.4.3. PODER DE NEGOCIACIÓN CON LOS PROVEEDORES
Se requieren proveedores a lo largo del ciclo de vida, desde el

reconocimiento hasta el cierre de mina. Se tiene proveedores para
productos o bienes comunes, y otros especializados; provienen de
las comunidades, de regiones dentro del país y extranjeros. Las
variables se resumen en el siguiente cuadro:
Tabla 23.- Poder de negociación con los proveedores

VARIABLE PUNTAJE
Cantidad de proveedores, con diversidad
Bajo 4 Alto
de insumos para las distintas etapas.
Disponibilidad de sustitutos para ciertos
Bajo 4 Amplia
productos como repuestos, herramientas.
Disponibilidad de proveedores de
Bajo 2 Amplia
servicios o bienes especializados.
Trato directo con distribuidora y fábrica,
Ocasionalmente 2 Frecuentemente
para suministros específicos.
Desarrollo o ampliación de cartera de
Bajo 3 Alto
proveedores.
Desarrollo de cadenas de proveedores
Muy probable 5 Poco probable
hacia adelante.
Negociación con proveedores
Bajo nivel 2 Alto nivel
provenientes de la comunidad.
Canales de distribución asequibles a
proveedores.
Costos de cambio de proveedor Alto 5 Bajo
Contribución de bienes y servicios en la No
Determinante 4
calidad del producto. determinante
Impacto de proveedores en los costos
Grande 2 Bajo
totales.
Desarrollo de empresas afines al sector. Bajo nivel 2 Alto nivel
El valor alcanzado es de 3.08, podemos concluir que el poder de

negociación con proveedores es medianamente atractiva; no influyen
directamente en la calidad del producto y el poder de negociación es
alta para productos o servicios no especializados; sin embargo el
poder de negociación es bajo para insumos o servicios
especializados, bajo también para proveedores provenientes de la
comunidad.
105
3.6.2.4.4. PODER DE NEGOCIACIÓN CON LOS CLIENTES
Los principales consumidores son empresas multinacionales de

países industrializados. Como se indicó los precios se fijan según el
comportamiento de las principales economías. Las variables se
resumen en el siguiente cuadro:
Tabla 24.- Poder de negociación con los clientes

VARIABLE PUNTAJE
Cantidad de clientes Pocos 1 Muchos
Capacidad de integrarse hacia atrás Muy probable 4 Poco probable
Productos de sustitución Muy probable 3 Poco probable
Diferenciación de productos Baja 2 Alta
Incidencia de calidad y valor agregado al precio Alto 2 Bajo
Representación del volumen de producción en
Baja 2 Alta
el mercado global
Poder de negociación en precios Alto 3 Bajo
Costos de cambio de cliente Bajo 2 Alto
Contribución al costo de los clientes Bajo 4 Alto
El valor alcanzado es de 2.56, podemos concluir que el poder de

negociación con los clientes es medianamente atractivo. Para el
Sector Minero los precios y la demanda de minerales dependen de
variables externas, que a pesar de sus fluctuaciones se mantiene
sólido; sin embargo los clientes son pocos y varios los países donde
se está desarrollando el sector. El desarrollo de empresas
generadoras de valor agregado, mejoraría el precio en el mercado
internacional.
3.6.2.4.5. AMENAZA DE SUSTITUTOS
Existen productos sustitutos en el mercado para los principales

metales, sin embargo no coinciden en todas las propiedades o
deberían introducir el cambio en todas las economías. Algunos de los
sustitutos en la minería se observan en la Tabla 25.Las variables más
importantes se detallan en la Tabla 26:
106
Tabla 25.- Sustitutos de Minerales Producidos en el Perú
Tabla 26.- Productos Sustitutos

VARIABLE PUNTAJE
Diferencia en precio mineral metales vs sustitutos Alto 2 Bajo
Probabilidad del mercado global para sustituir Muy probable 5 Poco Probable
Publicidad y promoción para uso de sustitutos Alto 4 Bajo
Disponibilidad y calidad de sustitutos Alta 2 Bajo
% de crecimiento de precio de productos Alta 3 Bajo
Sustitutos idénticos para todas las aplicaciones Alto 4 Bajo
El valor alcanzado es de 3.34, podemos concluir que el ingreso de

sustitutos no representa una gran amenaza para el sector minero. Los
productos sustitutos existen, pero necesitarían desarrollar campañas
mucho más agresivas y cambios radicales en la economía global. En
la medida que el precio de los metales se crezca, se elevaría la
necesidad de buscar sustitutos en otros minerales con menores
costos, aunque es poco probable que se puedan encontrar sustitutos
para todas las aplicaciones existentes en el mercado global.
3.6.2.5. CASUALIDAD E INCIDENTES ALEATORIOS
Este factor corresponde a eventos que pueden afectar el desempeño del

sector, como: Cambios inesperados en los mercados (en las regulaciones
107
comerciales, políticas o desacuerdos entre países que pueden causar

desavenencias), accidentes laborales, medioambientales, bloqueos de
carreteras por eventos impredecibles, desastres naturales, etc. Las
principales variables se detallan en el siguiente cuadro:
Tabla 27.- Casualidad e incidentes aleatorios

VARIABLE PUNTAJE
Cambios en la economía mundial. Grandes perdidas 3 Pocas perdidas
Fenómenos naturales. Grandes perdidas 2 Pocas perdidas
Accidentes medio-ambientales. Grandes perdidas 1 Pocas perdidas
Accidentes laborales. Grandes perdidas 2 Pocas perdidas
Accidente/bloqueos en zonas de acceso Grandes perdidas 2 Pocas perdidas
PROMEDIO Poco atractivo 2 Muy atractivo
El valor alcanzado es de 2, podemos concluir que la presencia de eventos

impredecibles sin duda afecta al sector minero. Más que la fluctuación de
precios; los bloqueos de los pocos accesos a mina seria crucial, al igual que
accidentes laborales o medio-ambientales que revocarían la licencia social
para operar.
3.6.2.6. GOBIERNO
El gobierno tiene un rol primordial, para el desarrollo de las actividades y

crecimiento del sector minero. Las principales variables se detallan en el
siguiente cuadro:
Tabla 28.- Gobierno
VARIABLE PUNTAJE
Apertura de políticas económicas. Bajo nivel 4 Alto nivel
Estabilidad del régimen tributario. Baja 4 Alta
Capacidad de gestión para prevención o solución
de conflictos sociales.
Optima inversión en infraestructura. Bajo nivel 2 Alto nivel
Optima gestión de recursos transferidos (canon). Bajo nivel 2 Alto nivel
Políticas públicas para promover industrias
afines a la minería.
Desarrollo/promoción de profesionales y técnicos Bajo nivel 2 Alto nivel
Políticas más exigentes por cambio climático. Muy exigentes 3 No exigentes
Ley 29230: Obras por impuestos. Negativa 4 Positiva
108
El valor alcanzado es de 2.78, podemos concluir que el soporte y desempeño

del gobierno para proteger, controlar y desarrollar la industria minera; tiene
aún una gran brecha por mejorar. Para ello se espera que trabajen con
empresas privadas, instituciones relacionadas, comunidades y la sociedad
en su conjunto; para implementar acciones necesarias para alcanzar el
desarrollo esperado.
3.7. LA LOGÍSTICA EN LA MINERÍA
Construir un modelo de gestión eficiente para controlar la cadena de suministro, es un

requisito fundamental y al mismo tiempo un factor crítico para garantizar una óptima
operación en todo momento, optimizando los costos durante todo su proceso, y
manteniendo una estrecha relación con todos los “stakeholders”8.
Los grandes cambios, exigencias de hoy y factores propios de la operación; producen
retos importantes para la optimización de la cadena de suministros, entre ellos:
• Unidades de transportes que no llegan a su destino en el tiempo estimado, detenidos

por varios días, lo cual genera sobre costos a lo largo de la cadena logística.
• Conflictos con las comunidades que pueden generar demoras o paralizaciones de
proyectos, lo que ocasiona que se suspenda el abastecimiento o la contratación de
personal tercero programado para atender operaciones.
• Crear una logística socialmente responsable en bien de desarrollo de la empresa
minera y la comunidad. Para ello se debe gestionar variables como: cuidado del
medio ambiente, generación de empleo local, formación de proveedores
pertenecientes a la comunidad, velar por la seguridad durante los transportes y
servicios contratados, protección de los derechos humanos, seguridad y salud
ocupacional, procesos efectuados vigilando la ética y anticorrupción. Permitiendo
desarrollar ventajas competitivas y desarrollando una cadena productiva con una
sólida relación entre inversionista y comunidad.
• Liderar, coordinar y orientar la cultura de la organización, hacia la optimización de
costos en los procesos de abastecimiento. Principales clientes internos son los
críticos en la operación: Operaciones y mantenimiento.
8
Termino en inglés, utilizado para referirse a las personas o instituciones interesados o afectados por las
actividades de una empresa.
109
• Problemas en cumplimiento de tiempos de entrega hasta las operaciones.

• Falta de empresas certificadas, capacitadas y especializadas.
• Cumplir y hacer cumplir cabalmente, las políticas y regulaciones del estado durante
toda la cadena de suministros.
• Eliminar costos innecesarios y reproceso; por falta de coordinación, planificación,
cumplimiento de proveedores o sobre stock, entre otros.
• Disminuir el riesgo y costos ocasionados por la localización de las operaciones.
El equilibrio entre una estrategia logística óptima, enfocada a objetivos, en unión con
indicadores para medición de desempeños (prácticas y objetivos de clase mundial);
establece la eficiencia real de la gestión de la cadena de suministros.
En el próximo capítulo, se analizará detalladamente los procesos y problemas

correspondientes a la gestión de inventario, suscitados dentro del sector minero; para
posteriormente proponer un modelo que otorgue estrategias que permitan mejorar el
nivel de servicio, y disminuir los costos asociados al inventario y su gestión.
110
Capítulo IV. Aplicación de la metodología SCOR para la gestión de inventario en el Sector Minero
CAPÍTULO IV. APLICACIÓN DE LA METODOLOGÍA SCOR PARA LA

GESTIÓN DE INVENTARIO EN EL SECTOR MINERO
4.1. METODOLOGÍA
En función a los niveles y estrategias propuestas por la metodología SCOR, a

continuación se detalla la metodología a utilizar para analizar la gestión de inventario en
el sector minero. Representada en tres etapas que se desarrollaran y una adicional que
solo se mencionará con fines explicativos.
4.1.1. Etapa 1: Definición y evaluación de procesos y bases de competición.
1. Identificar las áreas funcionales del sector minero, según procesos SCOR.
2. Definición y análisis de los procesos existentes en la Cadena de Suministro
(CS), utilizando vocabulario y notación estándar de la metodología SCOR, a
través de la creación del Diagrama de Alcance del Negocio y operaciones
logísticas.
a. Identificar los clientes de la CS e incluirlos en los destinos clientes.
b. Identificar las entidades geográficas o lógicas de la CS (nodos de
proveedores de bienes y servicios), considerando la operación minera,
oficinas principales, almacenes y clientes.
c. Identificar los proveedores de la CS e incluirlos en el destino proveedores.
d. Enlazar los nodos para reflejar los flujos de materiales e información.
3. Identificar los indicadores claves de rendimiento de primer nivel (KPI’s-SCOR)
y seleccionar las métricas relacionadas a la gestión de inventario.
4. Identificar los retos de la gestión de inventario en la CS del sector minero.
4.1.2. Etapa 2: Configuración de la Cadena de Suministros
1. Identificar las categorías relacionadas a la gestión de inventario. Describir el

estado actual.
2. Representar el estado actual de la cadena de suministro (CS) (AS IS): mediante
el diagrama de hilos, empleando las 26 categorías del segundo nivel del SCOR.
a. Identifique, dibuje y nombre todos los nodos de suministro sobre el mapa.
111
b. Identifique los procesos de Nivel 2 en los nodos sobre el mapa. (categorías

de proceso).
c. Dibujar los flujos de materiales, mediante flechas que conecten los nodos.
3. Identificar los indicadores claves de rendimiento del segundo nivel (KPI’s-
SCOR) y seleccionar las métricas relacionadas a la gestión de inventario.
4. Identificar los retos de la gestión de inventario en la CS del sector minero en el
segundo nivel SCOR.
4.1.3. Etapa 3: Alinear niveles de rendimiento, prácticas y sistemas
1. Identificar los elementos relacionadas a la gestión de inventario. Describir el

estado actual de cada una de ellos.
2. Representar el estado actual (AS IS) de sus elementos: mediante el diseño del
diagrama de hilos o flujo de trabajo, utilizando los elementos del tercer nivel del
SCOR.
a. Diseñar los flujos de trabajo con los elementos de procesos SCOR.
b. Añadir descripción de entradas y salidas, en cada uno de los flujos de
trabajo, según el sector minero.
3. Identificar los retos de la gestión de inventario en la CS del sector minero en
cada elemento del tercer nivel.
4. Identificar los indicadores claves de rendimiento del tercer nivel para cada
elemento de la gestión de inventario (KPI’s-SCOR).
5. Identificar las mejores prácticas propuestas por la metodología SCOR, para
cada elemento en el que participe la gestión de inventario.
6. Priorizar las métricas, estrategias y planes de mejora:
a. Presentar las métricas propuestas para la medición de desempeño.
b. Comparar las seleccionadas en una tabla, Supply Chain Scorecard (Tabla
de valores objetivos Cadena de Suministro), con los mejores de su clase
(BIC); empresas del mismo sector y de otros sectores con el objetivo de
determinar el mejor desempeño, innovaciones y aplicaciones satisfactorias.
c. Analizar las causas de los principales retos identificados, mediante el
diagrama de Ishikawa.
d. Determinar las mejores prácticas para superar los retos identificados y
lograr los objetivos propuestos.
112
4.1.4. Etapa 4: Implementar los procesos y sistema en la CS
Esta etapa no está dentro de la metodología, puesto que el presente trabajo no

desarrolla la implementación, pero se detalla a continuación como alcance para
aplicar en cada organización.
1. Planear el proceso de implementación.
2. Armar un proyecto piloto, con incidencia en determinado proceso.
3. Evaluar la propuesta según los Indicadores Clave y mejores prácticas.
4. Evaluar resultados.
5. Extender el proyecto a toda la CS (donde sean aplicables).
6. Reorganizar su estructura de ser necesario, para implementar los cambios.
7. Evaluar resultados.
4.2. ETAPA 1.- DEFINICION Y EVALUACION DE PROCESOS Y BASES DE

COMPETICION
4.2.1. PRESENTACIÓN DEL ESTADO ACTUAL (AS IS)
Las mineras en el Perú como en muchas regiones, se ubican en zonas alejadas de

la ciudad y con accesos restringidos, los cuales son construidos durante la
implementación del proyecto. Las operaciones de logística interna se dan en la
misma zona donde está el mineral, por lo tanto los almacenes, procesos,
operaciones, mantenimiento y procesos administrativos de soporte también están
ubicados en zonas aledañas. El proceso de producción está definido desde el
proyecto y construcción, tiene un flujo físico y tecnología instalada antes del inicio
de las operaciones, los cuales puede optimizarse pero no varían en demasía. El
abastecimiento es primordial y crítico por la importancia de mantener el proceso en
continuo flujo (365 días al año, 24 horas diarias) y también por la misma ubicación.
Como se detalló en el capítulo anterior, las empresas del sector minero se
abastecen en su mayoría de proveedores de Lima (ciudad capital con mayor
industria de soporte en el sector) y otras ciudades estratégicas, para ítems y bienes
muy especializados se abastecen del exterior (países como: Estados Unidos, Chile
y Argentina) y también en menor cantidad pero con una relación más crítica se tiene
113
a proveedores pertenecientes a las comunidades, con los cuales se desarrollan

programas para desarrollo de compras de bienes y servicios no especializados.
Los principales clientes del sector minero Peruano pertenecen a países
industrializados, entre los más importantes están: China, Suiza, Canadá, Estados
Unidos, Japón, India y Alemania.
Para una mejor gestión de abastecimiento, adicional a los almacenes en la misma

operación, también se cuenta con almacenes principales o de tránsito en ciudades
estratégicas (Minera Barrick, Minera Suyamarca, Antamina, Cerro Verde, etc.);
aunque en el caso que se tenga más de una operación en zonas aledañas, los
almacenes también pueden estar punto intermedio, (Caso: Minera Suyamarca
(Pallancata y Selene) o Minera Milpo (Atacocha y El Porvenir)).
Luego de la producción se traslada el producto final (concentrado/barras/cátodos
refinados/etc.) por vía terrestre (Barrick), ferroviaria (Cerro Verde) o minero ducto
(Antamina) hacia la planta de refinería (en caso la empresa cuente con este
proceso). Finalmente la mayoría de los clientes finales están en el extranjero, por
lo que el producto final es trasladado a puerto para su exportación (resaltan: Callao,
Matarani, Marcona, Huarmey, etc.) y en mucha menor medida Aduanas registra
exportaciones vía aérea.
Se debe considerar también que el proceso debe ser llevado a cabo con
responsabilidad social y medio ambiental, por ser factores claves para el permiso
legal y social de la operación.
A continuación se muestra un ejemplo para el alcance general de la Cadena de

suministros en el sector minero.
114
Ilustración 32.- Diagrama de Alcance del Negocio - Barrick Misquichilca S.A.

LEYENDA
CANADA
SUIZA
USA
PROVEEDOR
MINA
PROVEEDOR
CD
PROVEEDOR
CARGA
PROVEEDOR
PROVEEDOR
PROVEEDOR
DESDE PROVEEDORES HACIA CLIENTES

Elaboración propia
A continuación se define cada proceso dentro del SCOR, según los procesos y las
áreas funcionales en el sector minero.
PROCESOS
DEFINICIÓN DENTRO DE EMPRESAS DEL SECTOR MINERO
DE SCOR
Este proceso corresponde a la planificación de toda la cadena de suministros,
la cual permita generar las estrategias necesarias para integrar y satisfacer
las necesidades de las distintas áreas. Dentro del sector minero se tiene la
PLAN planificación para abastecimiento de operaciones, procesos, mantenimiento o
para stock. Intervienen todas las áreas de la cadena que planifiquen las
necesidades para realizar su trabajo. Se analizará las categorías relacionadas
a la gestión de inventario.
En este punto se encuentran los procesos que involucran el
aprovisionamiento de suministros; desde programar el abastecimiento, lanzar
la orden de entrega, transferir, recepcionar, manejar el inventario y atender al
SOURCE
cliente interno. Las sub-áreas dentro del Sector minero son: Inventario,
Compras, Contratos, Almacenes, Tráfico. Se analizará las categorías
relacionadas a la planificación de inventario.
115
Áreas como operaciones, procesos y mantenimiento, son tratados en este

proceso. Procesos que son los principales clientes internos dentro de la
cadena de suministros en Minería, dada la criticidad de cada uno de ellos son
MAKE
gestionados de modo independiente a la cadena de suministros pero en muy
alta conexión. No se analizará sus categorías pero si la relación que tienen
con la gestión de inventario.
En este punto se encuentran los procesos que involucran la distribución del
producto terminado a su destino (cliente externo). Según políticas
corporativas las áreas responsables pueden denominarse: Área Comercial
(caso Minera Antamina/Barrick Misquichilca/Milpo) o área de Ventas (caso
DELIVER Minera Cerro Verde). No se analizará sus categorías.
También se incluye la distribución en la logística interna, en la consolidación,
atención de almacenes en tránsito a almacenes principales, o almacenes
principales a planta. No se analizará sus categorías pero si la relación que
tienen con la gestión de inventario.
En este punto se encuentran los procesos que se relacionan con la devolución
de productos o materia prima, por cualquier motivo y que genere un reproceso
dentro de la cadena de suministros.
El primer tipo de retorno puede ser desde la Distribución (producto final), el
cual tendrá que retornar hacia el área de procesos. No se analizará sus
categorías.
RETURN El segundo tipo de retorno puede ser desde el abastecimiento (producto
comprado o servicio de reparación), el cual tendrá que retornar hacia el
proveedor por defectos, excesos u otro motivo encontrado durante el proceso
de abastecimiento (compra, inventario o servicio de reparación/manteniendo).
En la logística interna, se involucran áreas como almacén o tráfico. No se
analizará sus categorías pero sí su relación con la gestión de inventario,
donde se generan estrategias pero no es dueña del proceso.
Este punto nos brinda el soporte a los procesos desarrollados en la
metodología SCOR; que involucran el manejo de información, la gestión,
ENABLE
estructura organizacional, etc. Se analizará los puntos correspondientes a la
gestión de Inventario.
Elaboración propia
A continuación se muestra el proceso de flujo de materiales, para este tipo de

sector:
116
Ilustración 33.- Conociendo de las operaciones logísticas
Fuente: Expomin 2010; Elaborado por: Ricardo Andújar, Superintendente de Compra, Minera Gold Fields
4.2.2. METRICAS DE RENDIMIENTO - PRIMER NIVEL
Para determinar la base de competición y principales objetivos de rendimiento de

la Gestión de Inventarios, en este primer nivel se identificará las métricas
propuestas por la metodología SCOR (Internas/Externas) relacionadas al
inventario. Para ser analizadas en siguiente nivel.
Las métricas del nivel 1 de SCOR, relacionadas a la Gestión de Inventario, son:
117
Tabla 29.- Métricas de primer nivel – Relacionadas a Gestión de inventario

ATRIBUTOS DEFINICIÓN METRICAS ESTRATEGICAS NIVEL 1
Rendimiento de la cadena
Confiabilidad Cumplimiento de la orden perfecta (RL.1.1)
de suministro (CS).
Velocidad de respuesta en
Capacidad de Tiempo de ciclo de cumplimiento de la
la que la CS provee los
respuesta orden (RS.1.1)
EXTERNAS
productos al cliente.
Flexibilidad hacia arriba de la cadena de
Flexibilidad de la CS en Adaptabilidad hacia arriba de la cadena de
Agilidad responder a los cambios del suministro. (AG.1.2)
entorno. Adaptabilidad hacia abajo de la cadena de
Valor total en riesgo (AG.1.4)
Costos de la gestión de la cadena de
Costos asociados a las
Costos suministro. (CO.1.1)
operaciones de la CS
INTERNAS
Costo de bienes vendidos. (CO.1.2)

Efectividad en gestionar los Tiempo de ciclo de efectivo a efectivo.
activos (fijos y circulantes), (AM.1.1)
Activos respondiendo Retorno de los activos fijos de la cadena de
satisfactoriamente a la suministro (AM.1.2)
demanda. Retorno sobre el capital de trabajo. (AM.1.3)
Elaboración propia
4.2.3. RETOS DE LA GESTIÓN DE INVENTARIO PARA EL PRIMER NIVEL SCOR
Este primer nivel, nos permite tener una visión general de las operaciones, la cual
también se analizó a profundidad en el capítulo anterior.
Por las características propias de la operación, localización, infraestructura vial,
proveedores, la gestión de inventario (suministros y equipos para la operación) es
tal vez el factor más importante dentro de las operaciones logísticas en empresas
del rubro minero. Presentándose retos en su gestión, dentro de los más resaltantes:
• Localización lejana, con complicados o limitados accesos.
• Probabilidad de bloqueo de accesos.
• Falla/demora en la entrega de suministros por parte de proveedores,
transportista, despacho de almacenes en tránsito, etc.
• Criticidad en mantener la operación continúa durante todos los turnos,
disponibilidad de equipos (365 días al año, las 24 horas del día).
Dentro de estos retos, algunos implican costos innecesarios para la organización,
adicionalmente elevan el riesgo de quiebre de stock y pare de operaciones.
118
4.3. ETAPA 2.- CONFIGURACIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROS
4.3.1. CATEGORIAS CORRESPONDIENTE AL SECTOR DE INVENTARIO
Luego de conocer el alcance general de cada uno de los procesos de la cadena de

suministros; se procederá a mostrar las categorías relacionadas a Inventarios,
pertenecientes a los procesos: Plan, Source y Enable.
A continuación una tabla donde se resume las categorías de los procesos definidos
en SCOR y los seleccionados.
Ilustración 34.- Categorías seleccionadas - 2do nivel Gestión de Inventario
PLAN
P1 PLAN DE CADENA DE SUMINISTRO
P2 PLAN P3 PLAN P4 PLAN

P5 PLAN DEVOLUCIÓN
ABASTECIMIENTO MANUFACTURA DISTRIBUCIÓN
DISTRIBUCIÓN
PROVEEDORES
ABASTECIMIENTO PRODUCCIÓN D1 DISTRIBUCIÓN CONTRA

S1 ABASTECIMIENTO CONTRA ALMACÉN
M1 PRODUCCIÓN CONTRA ALMACÉN
ALMACÉN D2 DISTRIBUCIÓN DE PRODUCTO
CLIENTES
S2 ABASTECIMIENTO DE FABRICADO BAJO PEDIDO
M2 PRODUCCIÓN BAJO PEDIDO
FABRICACIÓN BAJO PEDIDO D3 DISTRIBUCIÓN DE DISEÑO BAJO
PEDIDO
S3 ABASTECIMIENTO DE DISEÑO M3 DISEÑO BAJO PEDIDO
BAJO PEDIDO D4 DISTRIBUCIÓN A MINORISTAS
RETORNO RETORNO
SR1 RETORNO DE PRODUCTO DR1 RETORNO DE PRODUCTO
DEFECTUOSO DEFECTUOSO
SR2 RETORNO POR DR2 RETORNO POR
MANTENIMIENTO O REPARACIÓN MANTENIMIENTO O REPARACIÓN
SR3 RETORNO POR EXCESO DR3 RETORNO POR EXCESO
PLAN
E1) Establecer y gestionar las normas
E2) Evaluar el rendimiento SOPORTE
E3) Gestionar los datos
E4) Gestionar las existencias EP SOPORTE PLANIFICACIÓN
E5) Gestionar los activos de capital
E6) Gestionar el transporte
E7) Gestionar la configuración de la CS ES SOPORTE EM SOPORTE ED SOPORTE ER SOPORTE
E8) Gestionar el cumplimiento de las regulaciones
E9) Gestionar los elementos de riesgo especifico ABASTECIMIENTO FABRICACIÓN DISTRIBUCIÓN DEVOLUCIÓN
E10) Alinear el plan de la CS con el plan financiero
Fuente: SCC: Consejo de Cadena de Suministro.. Framework SCOR.10.0

Elaboración propia
119
Las categorías seleccionadas, para ser analizadas a detalle son:
4.3.1.1. P1 – Plan de la Cadena de Suministro.

En esta categoría se establecen las estrategias para proyectar
adecuadamente los recursos de la Cadena de Suministros y satisfacer todos
sus requerimientos. Al ser la gestión de inventario un área que requiere de
la coordinación con toda la cadena de suministros, para obtener un óptimo
rendimiento; se debe analizar las necesidades de cada eslabón de la cadena.
4.3.1.2. P2 – Plan de Abastecimiento
En esta categoría se establecen las estrategias para una correcta proyección
de abastecimiento. Se analizará los elementos correspondientes a la
programación de reposición, acuerdos, tiempos de entrega, seguimiento, etc.
4.3.1.3. S1 – Abastecimiento contra almacén.
En esta categoría se desarrolla el proceso de abastecimiento propiamente
dicho, las actividades correspondientes a: emisión de orden de compra,
programación de entregas, recepción, revisión, conformidad, ingreso y
autorización de pago.
4.3.1.4. EP – Soporte para planificación. (Gestión de existencias)
En este punto se encuentran los procesos de soporte que involucran en
manejo de información, la gestión o estructura organizacional, que den
soporte a la planificación (Gestión de existencias).
4.3.1.5. ES – Soporte para abastecimiento. (Gestión de existencias)
En este punto se encuentran los procesos de soporte que involucran en
manejo de información, la gestión o estructura organizacional, que den
soporte al abastecimiento (Gestión de existencias).
Definidas las categorías de procesos que se analizarán en el siguiente nivel; se

procede a presentar el estado actual para empresas del sector minero (AS IS), se
representa en un diagrama de hilos.
En el diagrama presentado se divide en cuatro áreas:
120
4.3.2.1. Proveedores
Pueden considerarse proveedores pertenecientes a las comunidades,
localidades, regiones u otros países. Cada uno de ellos pueden atender
pedidos de cargo directo, los cuales son solicitados por cada área usuario
para consumo directo o para algún trabajo programado; en su mayoría los
proveedores locales (Perú) atienden los productos solicitados para stock
propio (suministros en inventario pertenecientes a la empresa) y
consignación (suministros en inventario pertenecientes al proveedor).
La coordinación para atención perfecta de pedidos (tiempo, calidad,
cantidad) es uno de los procesos más importantes para optimizar la gestión
de inventario (exactitud de pronóstico).
4.3.2.2. Almacén o consignación

La planificación/reposición puede darse para abastecer los almacenes de
stock, para posteriormente atender pedidos de las áreas operativas o
administrativas. Cabe resaltar que en su gran mayoría por la lejanía de las
operaciones se tiene un almacén en tránsito, el cual consolida carga y envía
al almacén de la operación. Otra estrategia usada para incrementar la
capacidad de respuesta, es la negociación para implementar consignaciones
en el lugar de operaciones.
4.3.2.3. Producción
La planificación y requerimientos también se dan directamente de las áreas
productivas para trabajos puntuales o programados. Los materiales de uso
regular, sugeridos o críticos son consumidos del stock de almacén,
reabastecido por el encargado de planificación. Se considera los principales
clientes internos de la logística en mina dentro de esta variable, entre ellos:
Operaciones, procesos y mantenimiento. Luego de todo el proceso, el
mineral concentrado o refinado es el producto final, pedido que será
destinado para atención directa al cliente externo.
4.3.2.4. Cliente
Finalmente el producto se deriva al cliente, tal como se explicó en puntos
anteriores el mayor porcentaje de los clientes se encuentran fuera del país.
121
Cabe resaltar que los clientes son definidos luego de una determinada
negociación comercial y por un periodo medianamente prolongado.
Ilustración 35.- Diagrama de Hilos- 2do Nivel Sector Minero
COMUNIDAD
LOCAL O
REGIONAL
INTERNACIONAL
SR1 DR1 SR1 DR1 SR1
SR2 DR2 SR2 DR3 SR3
SR3 DR3 SR3

PROVEEDORES LOCALES O ALMACEN U
INTERNACIONALES PRODUCCION CLIENTES
CONSIGNACIONES
Elaboración propia
4.3.3. METRICAS DE RENDIMIENTO - SEGUNDO NIVEL
A continuación se presenta los indicadores correspondientes al segundo nivel,

mostrando los objetivos de rendimiento más relacionados a la gestión de inventario
en el sector minero. Cabe resaltar que los seleccionados se determinarán en el
siguiente nivel, para determinar las estrategias seleccionadas.
122
Tabla 30.- Métricas SCOR para Nivel 1 y 2

METRICAS
METRICAS ESTRATEGICAS
ATRIBUTOS ESTRATEGICAS DESCRIPCIÓN
NIVEL 2
NIVEL 1
% de rendimiento de entrega de
Ratio de cumplimiento
pedidos (RL.2.1)
Cumplimiento de la Cumplimiento de la entrega al Ratio de cumplimiento
Confiabilidad orden perfecta cliente en fecha (RL.2.2)
(RL.1.1) Exactitud de la documentación
(RL.2.3)
Condición perfecta (RL.2.4)
Tiempo de ciclo del abastecimiento Tiempo entre predicción,
(RS.2.1) pedido generado, hasta
disponibilidad para
usuario.
Tiempo de ciclo de
Capacidad de Tiempo de ciclo de la producción
cumplimiento de la
respuesta (RS.2.2)
orden (RS.1.1)
Tiempo de ciclo de la distribución
(RS.2.3)
Tiempo de ciclo de la distribución
minorista (RS.2.4)
Costo de planificar (CO.2.1) Costes asociados con la
predicción, desarrollo de
los bienes y planes de
Costos de la inventario, y coordinación
gestión de la de la CS.
cadena de Costo de abastecer (CO.2.2) Costo asociado al plan de
suministro. abastecimiento.
(CO.1.1) Costo de producir (CO.2.3)
Costos Costo de distribuir (CO.2.4)
Costo del retorno (CO.2.5)
Costo de mitigación (CO.2.7)
Costo de mano de obra directa
(CO.3.140)
Costo de bienes Costo de material directa
vendidos. (CO.1.2) (CO.3.141)
Costos indirectos relacionados a la
producción (CO.3.155)
Días de ventas perdidas (AM.2.1)
Tiempo de ciclo de
Días de inventario de suministro Días de inventario en la
efectivo a efectivo.
(AM.2.2) CS
(AM.1.1)
Días de pago pendientes (AM.2.3)
Retorno de los Ingresos de la cadena de suministro
activos fijos de la (AM.2.4)
Activos cadena de Activos fijos de la cadena de
suministro (AM.1.2) suministro (AM.2.5)
Cuentas por pagar (en circulación)
Retorno sobre el (AM.2.6)
capital de trabajo. Cuentas por cobrar (ventas por
(AM.1.3) cobrar) (AM.2.7)
Inventario (AM.2.8) Valor de inventario
Elaboración propia
123
4.3.4. RETOS DE LA GESTIÓN DE INVENTARIO PARA EL SEGUNDO NIVEL

SCOR
Tal como se observó en el diagrama de hilos, los procesos de la gestión de

inventario están incluidos en varias categorías y a su vez interactúan con diversas
áreas. Al limitar el presente trabajo a la logística de entrada y parte de la gestión
interna; se busca analizar problemas de abastecimiento de suministros para stock
y gestionar los niveles actuales de stock.
La gestión de inventario, suele ser más compleja en sectores donde los suministros
deben estar disponibles en lugares de difícil acceso; parte de su función principal
es crear estrategias para tener el correcto abastecimiento con un stock de
seguridad que permita disminuir el riesgo externo, sin elevar los costos y niveles de
inventario; gestionar los suministros según su rotación y crear estrategias para
mantener el balance y niveles óptimos de inventario. Durante el proceso de
abastecimiento para suministros de stock, el factor clave es el desempeño y
cumplimiento de tiempos de entrega por parte proveedor, para ello es común que
se tenga acuerdos de compra y consignaciones para los suministros de mayor
rotación. (Caso de consignación Komatsu en: Minera Barrick, Southern Copper
Corporation, Minera San Martin, Shougang y otros). Como en almacenes de otros
sectores, en las empresas mineras el nivel de existencias actuales (incluidos los
ítems de poco movimiento, inactivo u obsoleto) están compuesta por: planes de
reposición del encargado de planificación logística o solicitudes para trabajos
puntuales de encargados de planificación de las áreas operativas o administrativas,
que en parte no son usados y van acumulándose en almacén. Algunas de las
soluciones para gestionar este sobre stock, inactivos u obsoletos están ligadas a la
promoción de consumo, traslado entre almacenes, venta o disposición legal (Caso:
Barrick Misquichilca).
Entre los retos que se pueden identificar en este nivel se tiene:

• Criticidad en mantener la operación continúa durante todos los turnos,
disponibilidad de equipos (365 días al año, las 24 horas del día).
• Alta incidencia de pedidos “urgentes”. Planificados como directos para
consumo, por el planificador del área.
124
• Posibles errores en la planificación o solicitudes para cargo directo por parte de

usuarios de operaciones, procesos o mantenimiento.
• Posibles errores en la planificación por parte del gestor de inventario (cálculos
probabilísticos, políticas de abastecimiento, stock de seguridad, etc.)
• Acuerdos no exactos para el correcto abastecimiento de stock en consignación.
• Alta inversión en inventarios, grandes niveles de inactivos u obsolescencia. En
su mayoría, adquiridos como protección a la operación, a conflictos o fallas en
tiempos de entrega. Que requieran crear estrategias para llegar a niveles
óptimos. (entre ellas evaluar la logística inversa o traslado a otros almacenes).
• Falla o demora en la entrega de suministros por parte de proveedores.
• Falla o demora en los procesos de distribución desde instalaciones del
proveedor hacia las instalaciones del almacén en la operación minera.
Asegurar que se tenga controlado todos los retos mencionados líneas arriba,
implica optimizar los costos. En el siguiente nivel, se detallará las métricas a usar y
las mejores prácticas propuestas por la metodología SCOR, para los elementos
correspondientes a la gestión de inventario.
4.4. ETAPA 3.- ALINEACIÓN DE NIVELES DE RENDIMIENTO, PRÁCTICAS Y

SISTEMAS
4.4.1. ELEMENTOS CORRESPONDIENTES AL SECTOR DE INVENTARIO
Luego de conocer la interacción de las categorías relacionadas a la gestión de

inventario, a continuación se presenta los elementos correspondientes al tercer
nivel de la metodología SCOR:
125
Ilustración 36.- Elementos seleccionados - 3er nivel - Gestión de Inventario

P1. PLAN DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO
P1.1. P1.2. P1.3. P1.4.
Identificar priorizar y Balancear los
agregar Identificar, asegurar y recursos con los Establecer y
requerimientos a la agregar recursos a la requerimientos de la comunicar el Plan a
cadena de cadena de la cadena de
abastecimiento cadena abastecimiento
abastecimiento abastecimiento
P2. PLAN DE ABASTECIMIENTO
P2.1. P2.2. P2.3.

Identificar, priorizar y
Identificar y agregar
Balance de los P2.4.
agregar los los recursos del recursos y de los Establecimiento del
requerimientos del producto requerimientos del Plan de Compras
producto producto
S1. ABASTECIMIENTO CONTRA ALMACÉN
S1.1. S1.3. S1.4. S1.5.

Programación de S1.2. Verificación de Transferir producto Autorizar pago al
entregas de Recepción productos suministros para almacenamiento proveedor
suministros recepcionados
E. SOPORTE DE GESTIÓN INVENTARIOS

EP.4.
Administración ES.4.
integrada del Administrar el
inventario A través de inventario de
la cadena de productos
abastecimiento
ELABORACIÓN PROPIA
En este punto se mostrará a detalle cada uno de los elementos seleccionados

orientados a la Gestión de Inventarios.
Para comprender a detalle este proceso se diseñara el diagrama de elementos, el
cual se representará mostrando una interacción, secuencia y respectivas entradas
y salidas; estas últimas aportando no solo información acerca del funcionamiento
del proceso, sino la interconexión y un buen entendimiento global. Las entradas
representan la información o infraestructura para la realización del proceso, y las
salidas representan el resultado(s) o influencia a otros procesos.
Posteriormente, se llevará a cabo el análisis de cada proceso, describiendo las
métricas, mejores prácticas propuestas, entradas y salidas.
126
Los elementos seleccionados, para ser analizadas a detalle son:
Ilustración 37.- P1 Plan de la cadena de abastecimiento – Sector Minero 3er NIVEL

(Gestión de Inventario)
Conocer las necesidades de áreas operativas
EP9 Previsiones y pronósticos agregados ya
revisados
EP3 Información para planificación
D1.11 D1.3 D2.3 D3.3 Reservas de pedidos
EP4 Estrategia de inventario
P1.1 Requerimientos de la cadena de suministros
P1.2 Recursos de la cadena de suministros
P1.1. EP1 Políticas de decisión para planificación
Identificar, asegurar y EP2 Planes de mejora de rendimiento de la CS
agregar EP5 Plan o meta de capital de activos
requerimientos a la EP10 Alinear al planfinanciero
cadena de
abastecimiento
Requerimientos de la CS
P1.3. P1.4.
Balancear los
Establecer y
recursos con los comunicar el Plan a
requerimientos de la
cadena la cadena de
abastecimiento abastecimiento
Estrategia Balance de la CS
Recursos de la CS
recursos y requerimientos
P1.2.
Identificar, asegurar y Identificar, priorizar y agregar
agregar recursos a la requerimientos para los planes:
cadena de P2.1 Abastecimiento
abastecimiento P3.1 Producción
P4.1 Distribución
P5.1 Devolución
Inventario
P2 Plan de aprovisionamiento
P4.4 Plan de distribución
ELABORACIÓN PROPIA
4.4.2.1. P1.1. Identificar, priorizar y agregar requerimientos a la cadena

de abastecimiento.
Es el proceso de identificar, priorizar y agregar todo requerimiento necesario

a la cadena de suministros (integrada). El pronóstico de la demanda es
comprendido en los siguientes conceptos:
• Nivel de pronóstico de la demanda: la cantidad ideal para atender la
demanda es el punto central de la gestión de inventario, información que
127
se requiere tener para los ítems más críticos o especializados hasta para
el nivel más genérico.
• Tiempo de pronóstico de la demanda: el cual generalmente coincide con
el tiempo para el cual fue desarrollado el plan de abastecimiento inicial.
• Intervalo de tiempo del pronóstico de la demanda, coincide con el
intervalo de tiempo en el que el plan se va actualizando (Diario, semanal,
quincenal).
Para desarrollar este elemento (P1.1), es necesario contar con la información

necesaria respecto a las necesidades de las áreas operativas (EP.3)
(principales áreas operativas: Operaciones, Procesos y Mantenimiento), para
ello se puede verificar y analizar los consumos dentro de la cadena de
abastecimiento (CS) hasta la fecha de revisión, adicionalmente es necesario
consolidar esta información junto a las previsiones o pronósticos de trabajos
programados o incrementos de consumo de cada área (EP.3, EP.9). Lo cual
representa un reto para el sector minero, por variables como: captura de
conocimiento, distancia operaciones centrales y mina, integración de
sistemas de planificación, manejo del enfoque Supply Chain Management,
etc.)
Para que el pronóstico sea efectivo se ha considerado variables internas,
como la tendencia de consumo que debe ser analizada en conjunto con el
área usuaria. También variables externas, como tiempo de entrega el cual
requiere ser confiable, revisado y optimizado frecuentemente.
Para evitar errores en la planificación, también se debe verificar todas las
transacciones pendientes que involucren la reserva de inventario (D1, D2,
D3), en las empresas mineras se denominan “reserva de material”, “cargo a
OT” o “suministros comprometidos”. Adicionalmente y según el volumen o
valor de ítems comprometidos debe coordinarse previamente a la
planificación, para asegurar que no surjan excedentes o faltantes de stock.
Entre los principales retos identificados en el sector minero, se tiene:

• Errores en el pronóstico de la demanda. Variabilidad de factores.
• Problemas de coordinación o colaboración, factor necesario para
mantener el stock ideal.
128
• Demora en la entrega de información, relacionada a la gestión de

inventario: cambios de consumo, problemas en la operación, quiebre de
stock del proveedor, variación en los tiempos de entrega, bloqueo de
accesos; no llega rápidamente a la persona encarga de planificación.
• Elevadas reservas de suministros, incrementando los niveles de
inventario para ciertos productos. Ocasionados como protección
adicional para evitar rotura de stock.
• Variación o falla en el tiempo de entrega (lead time)
Tabla 31.- Elemento de proceso: P1.1. Identificar, priorizar y agregar requerimientos

a la cadena de abastecimiento.
Atributos de Rendimiento Métricas
Exactitud de los Pronósticos de la demanda = (Producto
Fiabilidad en el cumplimiento
Pedido-Producto Demandado)/Producto Demandado
Tiempo para identificar, priorizar y agregar
Velocidad de atención
requerimientos de la cadena de suministros
Costos de identificar, priorizar y agregar requerimientos de
Costes la cadena de suministros = Costo de pronosticar y generar
el pedido.
Mejores prácticas Características
Considerar impactos ambientales al momento de
Considerar impactos ambientales
identificar las necesidades o requerimientos de la cadena.
Intercambio a tiempo real de información referente a la
Enlaces de información disponibles cadena de suministro, entre miembros que colaboren en el
para todos los miembros de la Cadena sistema de planificación. Intercambio de comercio por
de suministro internet, integración B2B (Business to Business) y
aplicación de sistemas de servidores.
Sistemas de soporte de visibilidad
Planificación avanzada y sistema de programación.
online (tiempo real) para mostrar
Software de gestión de eventos de la cadena de
requisitos y prioridades de la demanda
suministros.
del flujo completo
Unión de los stakeholders de la compañía enfocándose en
Planeación Avanzada de la
los clientes y crear hábitos de planeación, re-planeación,
Cadena de Suministros
reglas de negocios y flexibilización de los planes.
Colaboración entre el equipo Integración entre el sistema avanzado de planeamiento
estratégico de operaciones SC, áreas operativas estrategias y ERP empresarial.
Entradas Definición
Requerimientos de las áreas usuarias -
EP9 Previsiones y pronósticos
Pronósticos de consumos revisados.
agregados ya revisados
Información correspondiente para emitir el pedido:
EP3 Información de planeamiento
Requerimientos-Ot’s-Pedidos pendientes.
D1.11 D1.3 D2.3 D3.3 Reservas de
Pedidos pendiente de envío.
pedidos
Salidas
Requerimientos de la cadena de
Necesidades de la cadena de suministro.
suministros
Elaboración propia
129
4.4.2.2. P1.2. Identificar, priorizar y agregar recursos a la cadena de

abastecimiento.
Es el proceso de identificar, priorizar y agregar a lo largo de todas sus partes

constituyentes, todas las fuentes de suministro disponibles y que añadan
valor en la cadena de abastecimiento. Para el presente trabajo, relacionados
a mantener niveles adecuados de inventario.
Para desarrollar este elemento (P1.2), se requiere conocer el inventario

disponible en almacenes principales de la operación minera o en almacenes
de tránsito, también el plan de abastecimiento vigente: fecha, cantidad y si
fue solicitado bajo pedido para consumo directo (source to make) o bajo
pedido para stock (source to stock) (P2). Dentro del plan de abastecimiento
debe revisarse el plan de distribución, para conocer también las
programaciones de envío diferenciando stock de cargo directo (P4.4).

• Elevados niveles de inventario, el sector minero se caracteriza por los
altos niveles de inventario, reflejado en la baja rotación, incluyendo
inactivos y obsoletos.
• Alto nivel de reserva de materiales, con el fin de garantizar el stock
necesario para posibles trabajos o eventos no programados y dada la
presión de mantener la continuidad de la operación o disponibilidad
operativa de equipos, muchas veces las áreas operativas del sector
reservan más material del que requieren y puede dar como resultado un
constante sobre-stock o un efecto látigo al mantener material destinado
para trabajos.
• Ítems duplicados en inventario, catalogación de ítems con descripción
genérica, ítems con números de parte antiguo e ítems con números de
parte actualizados. Puede dar como resultado inventario no identificado
como recurso disponible para uso.
130
Tabla 32.- Elemento de proceso: P1.2. Identificar, priorizar y agregar recursos a la

cadena de abastecimiento.
Fiabilidad en el cumplimiento -
Tiempo de identificar, evaluar y agregar recursos a la
Flexibilidad -
Costo de identificar, evaluar y agregar recursos a la
Costes
Activos Días de inventario de suministro (cobertura)
Considerar impactos ambientales al momento de
Considerar impactos ambientales
identificar las necesidades o requerimientos.
Actualizar tiempos de entrega
Coordinar mejoras con los proveedores.
mensualmente.
Unión de los stakeholders de la compañía enfocándose
Planeación Avanzada de la en los clientes y crear hábitos de planeación, re-
Cadena de Suministros planeación, reglas de negocios y flexibilización de los
planes.
Analizar rentabilidad de los productos Clasificación ABC en base consumo y costos.
Enlaces de información disponible para cadena de suministro, entre miembros que colaboren en
todos los miembros de la Cadena de el sistema de planificación. Intercambio de comercio por
suministro internet, integración B2B (Business to Business) y
Inventario Gestión del inventario de la CS
P2 Plan de aprovisionamiento Planes de decisión
P4.4 Plan de entrega Meta en valor o porcentaje para inversión de capital
Salidas
Recursos de la cadena de suministros Recursos disponibles en la cadena de suministro
Elaboración propia
4.4.2.3. P1.3. Balancear los recursos con los requerimientos de la

Es el proceso de medición de las diferencias y desequilibrios, entre la

demanda y los recursos disponibles, para determinar cómo resolver de la
mejor manera las variaciones se analizan opciones en el abastecimiento,
almacenamiento, tercerización y otras acciones, que optimizarán el nivel de
servicio, flexibilidad, costes, activos u otro problema, siempre en interacción
y colaboración con el entorno.
Una vez que se tenga los requerimientos necesarios y los recursos

disponibles; para poder desarrollar el elemento (P1.3) se requiere establecer
131
estrategias que permitan cumplir los objetivos de la CS alineados con los de

la organización (métricas SCOR) (EP4). Para ello se debe cumplir las
políticas establecidas para la organización (EP1), de tal manera que pueda
asegurarse la ejecución del plan a lo largo de toda la cadena de
abastecimiento, con el soporte de las gerencias de alto nivel.
Se recomienda integrar y alinear: los objetivos y planes para mejorar el
rendimiento de la CS (EP.2), las metas de capital de activos establecidas
para la organización (EP.5) (Ejemplo: Valor de inventario) y el plan financiero
(EP.10).

• Bajo nivel de servicio: Las distintas estrategias para cumplir con las
políticas, metas financieras o planes de mejora de desempeño (EP.1,
EP.2, EP.5 y EP.10), deben de equilibrarse de tal manera que en su
conjunto cumplan con lo establecido sin bajar el nivel de servicio.
En el sector minero, normalmente las empresas priorizan el nivel de
servicio entre todas sus métricas y es que la continuidad de la operación
es crítica; una forma de medirla es bajo la métrica fill-rate: demanda
satisfecha con el stock disponible. Llegar a un óptimo nivel es tal vez el
mayor reto, puesto que para mantener el nivel de servicio y contra-restar
los riesgos de la ubicación u operación, las empresas mineras inflan
enormemente su inventario.
• Integrar objetivos a lo largo de la cadena de abastecimiento: Es
necesario trabajar bajo un objetivo; por lo que las políticas generales,
objetivos de la cadena de abastecimiento, objetivos de sus integrantes
(áreas operativas); objetivos de áreas de soporte (financiera,
administrativa, RRHH) también deben estar unidad. Para ello se debe
revisar y validar cada una de ellas, antes de emitir el plan de la cadena
de abastecimiento.
132
Tabla 33.- Elemento de proceso: P1.3. Balancear los recursos con los
requerimientos de la cadena de abastecimiento.
Fiabilidad en el cumplimiento % de pedidos de stock entregados a tiempo (Fill rate)
Tiempo de ciclo para balancear recursos con
requerimientos dentro de la cadena de abastecimiento.
% de variaciones que es capaz de absorber y equilibrar
Flexibilidad
el inventario.
Coste añadido por la productividad de los empleados
Costes involucrados, al balancear los recursos con los
requerimientos dentro de la cadena de abastecimiento.
Activos Días de inventario de suministro (cobertura).
Tecnologías de comunicación y sistemas de planificación
Planificación, predicción y
que reflejan estándares de la metodología y participación
reabastecimiento colaborativo (CPFR)
entera en el proceso de planificación.
Un almacén de datos como herramienta analítica es una
Empleo de business intelligence (BI) fuente de toda la información de planificación, procesos
de negocio y transacción de datos.
EP4 Estrategia de inventario Gestión del inventario de la CS
P1.1 Requerimientos de la cadena de
Demanda de suministros a lo largo de la cadena
suministros
P1.2 Recursos de la cadena de
Stock actual disponible
suministros
EP1 Políticas de decisión para
Planes de decisión
planificación
EP2 Planes de mejora de rendimiento
Planes de rendimiento de mejora
de la CS
EP5 Plan o meta de capital de activos Meta en valor o porcentaje para inversión de capital
Salidas
Balance de la CS recursos y
Estrategia
requerimientos
Elaboración propia
4.4.2.4. P1.4. Establecer y comunicar el Plan a la cadena de

abastecimiento
Corresponde a establecer y comunicar, las estrategias y acciones en el

tiempo adecuado o definido (a largo plazo, anual, mensual o semanalmente).
Representa una proyección adecuada de los recursos de la cadena de
abastecimiento, para satisfacer adecuadamente los requerimientos.
Luego de balancear los requerimientos y recursos, alinear las metas y
objetivos de toda la cadena de abastecimiento, y establecer las políticas, se
procederá a establecer el plan y estrategias necesarias. El cual es base para
los demás planes dentro de la cadena de abastecimiento (P2.1
133
Abastecimiento, P3.1 Producción, P4.1 Distribución, P5.1 Devolución); es

por ello la importancia de que se coordine previamente con todas las áreas
y posteriormente comunicar el plan establecido o posibles cambios de
manera oportuna.
Entre los principales retos en el sector minero, se tiene:

• Demora en la entrega de información, relacionada a comunicar
oportunamente los planes o actualizaciones, para la cadena de
suministro.
• Falta de comunicación, a pesar de las labores habituales de cada área,
es necesario crear hábitos para comunicar los cambios de los planes de
producción/manteniendo de manera oportuna.
Tabla 34.- Elemento de proceso: P1.4. Establecer y comunicar el Plan a la cadena de

abastecimiento
Tiempo de ciclo para establecer los planes de la cadena
de abastecimiento.
Coste de establecer y comunicar los planes de la
Costes
Colaboración entre el equipo estratégico Integración entre el sistema avanzado de planeamiento
de operaciones SC, áreas operativas estrategias y ERP empresarial.
Enlaces de información disponibles para cadena de suministro, entre miembros que colaboren
todos los miembros de la Cadena de en el sistema de planificación. Intercambio de comercio
suministro por internet, integración B2B (Business to Business) y
Comunicar requerimientos medio
Incluir dentro de la comunicación, los requerimientos u
ambientales u observaciones dentro del
observaciones medio ambientales.
plan de la CS
Colaboración con los miembros de la Miembros de la CS colaboran con la mejora del
cadena de suministro rendimiento medio ambiental de la CS.
Balance de cadena de abastecimiento Estrategias
Salidas Definición
P2.1 Identificar, priorizar y agregar Información necesaria para formular el plan de
requerimientos al plan de abastecimiento abastecimiento
requerimientos al plan de producción producción
requerimientos al plan de distribución distribución
requerimientos al plan de devolución devolución
Elaboración propia
134
Ilustración 38.- P2 Plan de abastecimiento Sector Minero – 3er nivel (Gestión de

Inventario)
Conocer necesidad de producto
P1.4 Plan de la SC
P3.4 Plan de producción
P4.4 Plan de entrega
EP7 Maestro de Ítems (Catálogo)

P2.1. EP1 Políticas de decisión para planificación
Identificar, asegurar y P2.1 Requerimientos de productos
agregar P2.2 Fuente de productos
requerimientos de
productos
Requerimientos de producto
P2.3.
Balancear los P2.4.
recursos y Establecer plan de
requerimientos de abastecimiento
productos
Estrategia Balance de recursos

Recursos de producto
y requerimientos del producto
P2.2. Establecimiento de planes:

Identificar, asegurar y P3.2 Plan de producción (recursos)
agregar recursos de P4.2 Plan de distribución (recursos)
productos ES3 Soporte para información y gestión de inventario
Procesos de abastecimiento S1.1 (stock)
Procesos de distribución D1.1 (stock)
S1.4 Disponibilidad de stock de

suministros
S1.1 Productos bajo pedido
ES4 Objetivo de niveles de
inventario de productos
P2 Plan de aprovisionamiento
P4.4 Plan de entrega
Elaboración propia
4.4.2.5. P2.1. Identificar y agregar los requerimientos del producto
Es el proceso de identificación, priorización y consideración, dentro de todas

las partes constituyentes; de todos los requerimientos demandados para
cierto periodo dentro de la cadena de abastecimiento. Para el presente
trabajo no se considera servicios.
Para desarrollar este elemento (P2.1), es necesario contar con la información

oportuna del plan para la cadena de abastecimiento (P1.4): pronóstico,
estrategias, políticas, objetivos y controles; todos necesarios para determinar
135
el requerimiento actual del producto. También es necesario conocer el

desarrollo de los planes de producción y entrega (P3.4, P4.4), así como las
posibles variaciones en el plan o eventos diarios que puedan afectar el
pronóstico de consumo (EP.3). Adicionalmente se debe conocer y mejorar el
manejo de catálogo de ítems (EP.3) (descripción y numero de parte), dado
que se debe evitar el duplicado en la reposición, sobre stock y efecto látigo.
Entre principales retos identificados en el sector minero, se tiene:

• Demora en la entrega de información, necesaria para efectuar el plan
de abastecimiento (estrategias, políticas, objetivos, y controles).
• Falta de coordinación entre las áreas usuarias, con la finalidad de
conocer a cabalidad los planes o cambios de producción de las áreas
operativas y difundir los propios del área.
• Requerimientos para consumo directo sin uso, las áreas usuarias
también pueden tener un plan de abastecimiento para trabajos puntuales
y programados, es muy importante que estos sean correctamente
planificados, consumidos y no derivados al stock para posteriormente
convertirse en inactivos u obsoletos.
• Ítems duplicados en inventario, catalogación de ítems con descripción
genérica, ítems con números de parte antiguo e ítems con números de
parte actualizados.
136
Tabla 35.- Elemento de proceso: P2.1. Identificar y agregar los requerimientos del
producto
Exactitud de los Pronósticos de Pedidos = (Producto
Tiempo para identificar, priorizar y agregar
requerimientos de productos
Flexibilidad -
Costos de identificar, priorizar y agregar requerimientos
Costes
de productos = Costo de pronosticar y generar el pedido.
Activos -
La programación maestra de
Considerar en la programación maestra, que se
producción debe reflejar la gestión de
mantendrá el stock óptimo según el pronóstico de la
la capacidad o limitaciones de
demanda.
abastecimiento.
El pronóstico de la demanda se
actualiza frecuentemente para reflejar En el caso de algunas mineras se actualiza luego de cada
el consumo actual o la información cierre. (Caso Minera Barrick, GoldFields)
pronostico del cliente
Las capacidades y limitaciones son
balanceadas frente a la demanda -
durante el ciclo de planificación.
Categorizar el 100% del total de
Identificar las características del inventario, que permitan
inventario (Identificar activos,
emitir correctamente el requerimiento.
utilizables, excesos, obsoletos)
Realizar inventarios cíclicos para
Inventarios cíclicos en base a la clasificación ABC
auditar la exactitud de inventario.
Conocer la necesidad del producto -
P1.4 Plan de la SC Planes o estrategias para reposición
P3.4 Plan de producción Planes o estrategias para producción
P4.4 Plan de distribución Planes o estrategias para distribución hacia mina
Conocer las políticas de reposición, tiempos de entrega
u otra información estratégica.
EP7 Maestro de Ítems (Catálogo) Código de producto
Salidas Definición
Requerimientos producto Requerimiento de producto para reposición
Elaboración propia
4.4.2.6. P2.2. Identificar y agregar los recursos del producto
Es el proceso de identificación, evaluación y consideración de todas sus

partes constituyentes; todos los materiales y otros recursos disponibles y que
añadan valor a la cadena de abastecimiento. Para el presente trabajo no se
considerarán los servicios.
137
Para desarrollar este elemento (P2.2), se requiere conocer la disponibilidad

de stock del producto (S1.4) (Revisando: Stock comprometido, en tránsito o
en otros almacenes), conocer el plan de aprovisionamiento y la programación
de distribución del producto (P4.4): fecha, cantidad; en ambos casos
identificando si están destinados tanto para consumo directo (source to
make) como para stock (source to stock) (S1.1).
También es importante identificar los tipos y niveles característicos del
inventario actual.

• Elevados niveles de inactivos u obsoletos, al verificar la disponibilidad
de stock para su reposición. Los grandes niveles de inventario generan
mayor riesgo de existencias inactivas u obsoletas.
• Faltante de Inventario, podría generar errores en el abastecimiento.
• Altos niveles de inventario comprometido, pueden provocar errores
en el abastecimiento, sobre-stock y efecto látigo.
• Alto niveles de stock solicitado para consumo directo, este proceso
es crítico para mantener los niveles adecuados, de no llegar a usar los
productos solicitados solo se sumarian al stock y posteriormente
incrementarían los inactivos y obsoletos.
138
Tabla 36.- Elemento de proceso: P2.2. Identificar y agregar los recursos del
producto
Tiempo de identificar, evaluar y agregar recursos del
producto
Flexibilidad -
Costo de identificar, evaluar y agregar recursos del
Costes
producto
El rendimiento del inventario debe ser Para el sector minero se recomienda medir el inventario
medido en niveles unitarios y en dólares en unidades y dólares.
Las capacidades y limitaciones son
balanceadas frente a la demanda durante -
el ciclo de planificación.
Productos fabricados para minimizar sus impactos
Identificar productos ecológicos
ambientales.
Categorizar el 100% del total de
inventario (Identificar activos, utilizables, Identificar las características del inventario
excesos, obsoletos)
El inventario obsoleto debe ser revisado
Identificar los números de parte del inventario obsoleto
a nivel de número de parte.
El inventario es planeado a nivel de
número de parte, basado en la variación -
de la oferta y la demanda.
Enlaces de información disponibles para
cadena de suministro. Intercambio de comercio por
todos los miembros de la Cadena de
internet, integración B2B (Business to Business) y
suministro
Las metas de inventario deben ser
-
revisadas y ajustadas frecuentemente
S1.4 Disponibilidad de stock de
Stock del producto
suministros
S1.1 Productos bajo pedido Identificar stock solicitado como cargo directo
ES4 Objetivo de niveles de inventario de
Metas de inventario en valor (US$)
productos
P2 Plan de aprovisionamiento Aprovisionamiento pendiente
P4.4 Plan de entrega Entregas pendientes
EP3 Información para planificación Stock de seguridad, tiempo de entrega, variabilidad.
Salidas
Recursos del producto Recursos de producto disponibles
Elaboración propia
4.4.2.7. P2.3. Balance de los recursos y de los requerimientos del

producto
Es el proceso de desarrollar cursos de acción para abastecer los recursos

necesarios para satisfacer requerimientos de un producto.
139
Una vez se tenga los requerimientos y productos disponibles. Para poder

desarrollar este elemento (P2.3), se requiere tener la información oportuna
correspondiente al plan de la cadena de abastecimiento (EP3), los planes y
políticas establecidas para el tipo de producto analizado (EP.1); el pronóstico
de requerimientos (P2.1) y el análisis de recursos disponibles (P2.2).
Entre los problemas identificados en el sector minero, se tiene:
• Riesgo o rotura de stock, identificado luego de este balance y

calificado como urgente de reposición.
• Cambios en la demanda de producto, estos eventos pueden suceder
por atenciones puntuales, por el ciclo normal de vida de algún equipo,
por aparición de algún sustituto, eventos aislados, etc.
• Equilibrar nivel de servicio deseado e inversión en inventario, en
este punto se analizará las políticas y estrategias definidas, aplicadas a
distintos tipos de productos en inventario.
Tabla 37.- Elemento de proceso: P2.3. Balance de los recursos y de los

requerimientos del producto
Tiempo de ciclo para balancear recursos con
requerimientos del producto
Coste añadido por la productividad de los
Costes empleados involucrados, al balancear los recursos
con los requerimientos del producto
Coordinar con los proveedores para que
compartan responsabilidad en el balance de
-
oferta y demanda, mediante acuerdos de
servicio, soporte o consignaciones
Stock de seguridad, tiempo de entrega,
variabilidad.
EP1 Políticas de decisión para planificación Políticas para planificación
P2.1 Requerimientos de productos Necesidad del producto
P2.2 Fuente de productos Recursos del producto
Salidas
Balance de recursos y requerimientos Estrategia
Elaboración propia
140
4.4.2.8. P2.4. Establecimiento del plan de compras
Corresponde al establecimiento de curso de acción a lo largo de un periodo

específico que represente una proyección apropiada para abastecer los
recursos que permitan satisfacer el requerimiento del producto.
Luego de determinar la necesidad y criticidad de la reposición, se procede a

planificar el abastecimiento de inventario de manera regular o priorizando
urgentes (posibles quiebres o quiebres de stock); los costos logísticos de la
distribución son los principales de las cadenas de abastecimiento dentro del
sector minero, ya que las distancias y los accesos limitados incrementan en
demasía este tipo de costo. Al emitir el plan de abastecimiento, se tiene
información necesaria para formular el plan de distribución (P3.4), el de
producción (P4.2) e información en general para el plan de cadena de
abastecimiento (ES.3). Adicionalmente permite programar los procesos
propios de abastecimiento de productos y por ende programar los procesos
de producción (S1.1, D1.1).

• Altos costos por pedidos Urgentes, Normalmente los pedidos de
reposición o para trabajos puntuales son planificados, sin embargo, es
común dentro del sector emitir u aprobar pedidos urgentes
inmediatamente (incluso vía aérea), con el fin de no poner en riesgo la
operación.
• Fallas en la comunicación a clientes internos y externo, es necesario
comunicar la información precisa y de manera oportuna. Tanto a los
clientes internos, para que puedan programar sus trabajos y
retroalimentar información necesaria de ser preciso; como a los
proveedores para que pueda programar atenciones e incrementar su
capacidad de respuesta.
141
Tabla 38.- Elemento de proceso: P2.4. Establecimiento del plan de compras

Tiempo de ciclo para establecer los planes de
abastecimiento.
Flexibilidad -
Costes Coste de establecer el plan de abastecimiento.
Activos -
Enlaces digitales usados para proveer a
tiempo real, información de demanda y -
gestión de transacciones de rutina
Balance de recursos y requerimientos de
Estrategias
productos
Salidas Definición
Recursos para planes de producción
P3.2 Plan de producción (recursos)
P4.2 Plan de distribución (recursos) Recursos para planes de distribución
ES3 Soporte para información y gestión Soporte de información para el abastecimiento
de inventario
Procesos de abastecimiento S1.1 (stock) Procesos relacionados al abastecimiento
Procesos de distribución D1.1 (stock) Procesos relacionados a la distribución
Elaboración propia
4.4.2.9. S1.1. Programación de entrega de suministros
Programar y gestionar la ejecución de entregas individuales del producto

según las órdenes de compra o contratos existentes. Los requerimientos de
entregas parciales son determinados en base en los detalles del plan de
abastecimiento u otras señales de necesidad del producto.
Para desarrollar este elemento (S1.1), se requiere conocer el plan de

abastecimiento (P2.4), información como cantidad y fecha en la que se debe
tener el producto disponible. Se requiere también la información relacionada
a posibles proveedores (ES.2); precios, tiempos de entrega, calidad,
capacidad de respuesta y desempeño en general.
En caso haya información de productos que fueron retornados (DR1.4,
DR2.4, DR3.4) por algún motivo y que estaban dentro de la reposición, es
necesario volver a coordinar con el proveedor y programar su correcta
entrega o devolución definitiva, lo antes posible.
142
Una vez seleccionado el proveedor es importante seleccionar y coordinar con

el transportista de ser necesario, en minería los traslados de suministros para
stock están en su mayoría tercerizados (“TRC” Transporte Rodríguez
Carranza en Minera Barrick o Transaltisa en minera las Bambas), por lo que
una buena trazabilidad y seguimiento de la mercadería siempre logra
mejoras en el desempeño de entregas.
Resultado de este proceso se tiene la solicitud de compra del producto; con

la información para programación de traslado y recepción de productos
(D1.8, D4, S1.2). Y se lanza el pedido y coordinación con el proveedor.
Esta información generada es necesaria para próximos planes de
abastecimiento (P2.2).
143
Ilustración 39.- S1 Plan de abastecimiento Sector Minero – 3er nivel (Gestión de

Inventario)
P2.4 Planes de abastecimiento
(Cantidad y fecha) D1.13 Traslado de productos
ES.2 Información del S1.1 Programación de recibo
desempeño del proveedor DR1.4 Productos defectuosos
DR1.4, DR2.4, DR3.3, DR3.4 P3.1, P5.4 Retornos de clientes ES.1, ES.2, ES.6, ES.8 Soporte
Información de productos internos. para verificación de recepción:
retornados (Defecto) EP.7 Ruta de producto Tiempo, cantidad y muestreo de
ES.6 Seleccionar transportista calidad
S1.1. S1.2. S1.3.

Programación de Verificación del
entrega de productos Recibir productos
producto
P2.2, ES.10 Productos en orden ES.1, ES.2, ES.6, ES.8 Soporte

de aprovisionamiento para verificación de recepción: sS1.2, sS1.3 Verificación
S1.2, D1.8, D4 Programar Tiempo, cantidad y muestreo de de recepción
recepciones calidad
Señal de abastecimiento (para
proveedor)
ES.4 Localización del inventario

del producto
sS1.2, sS1.3, Verificación de
recepción
Señal de requerimientos M1.2, S1.4 Producto transferido
M2.2, M3.3, D1.3, sD2.3, D3.3 ES.10 Términos de pago
S1.4. S1.5.
Autorizar pago del
Transferir producto proveedor
ES.4, ED.4 Información de inventario actual

S1.5 Producto transferido
P2.2, P3.2 Disponibilidad de inventario
D4.1 Atención de pedidos diarios
ELABORACIÓN PROPIA

• Variación o falla en el tiempo de entrega.
• Rotura de stock de proveedores estándar, producido por falta de
información o escasez en el mercado.
144
• Efecto látigo, los incrementos del volumen de pedidos sin ninguna

información adicionar puede generar especulación e incremento de stock
en los almacenes de los proveedores.
• Proveedores con bajo desempeño, falta de proveedores competitivos
y/o desarrollo por parte de la CS.
• Demora en la entrega de información, relacionada a comunicar
oportunamente los rechazos o devoluciones desde recepción.
• Alto costo de transporte, resaltando en la programación de pedidos de
reposición urgentes.
Tabla 39.- Elemento de proceso: S1.1. Programación de entrega de suministros

% Cumplimiento del plazo del entrega del producto,
por parte del proveedor
Velocidad de atención Tiempo promedio para programar las entregas
Flexibilidad -
Costes Costos planificar entregas, cantidad por envío
Activos -
Sistemas para envió de señales (Kanban)
son usadas para notificar al proveedores de Soporte electrónico (Kanban)
la necesidad del envío del producto.
Inventarios gestionados por el proveedor
con una interfaz de programación en Acuerdos VMI permite a los proveedores gestionar
sistemas externos para proveedor (reponer) inventario
Vendor Managed Inventory (VMI)
Utilizar transacciones EDI (Intercambio
electrónico de datos) para reducir tiempo Soporte sistema – Electrónico
de ciclo y costos
Acuerdo de consignación son usados son
utilizados para reducir activos y tiempo de
Gestión de inventario en consignación
ciclo mientras incrementa la disponibilidad
de ítems críticos
P2.4 Planes de abastecimiento (Cantidad y
Conocimiento de planes/pedidos de abastecimiento
fecha)
ES.2 Información del desempeño del
Evaluar desempeño y establecer el proveedor
proveedor
DR1.4, DR2.4, DR3.3, DR3.4 Información de
Información correspondiente a retornos por defecto
productos retornados (Defecto)
ES.6 Seleccionar transportista Evaluar y establecer el transportista
Salidas
P2.2, ES.10 Productos en orden de
Orden de productos
aprovisionamiento
S1.2, D1.8, D4. Programar recepciones Programar entrega de productos
Señal de abastecimiento (para proveedor) Informar al proveedor para atención
Elaboración propia
145
4.4.2.10. EP.4. – Administración integrada del inventario a través de la

Se refiere al proceso de establecer estrategias de inventario para toda la

cadena de abastecimiento y planificación de los límites o niveles del total de
inventario (para el presente trabajo solo se considera el inventario de
suministros para atención a clientes internos), incluyendo modelos de
reposición, evaluar la propiedad del inventario en stock, mix de inventario;
todo ello en coordinación con los miembros de la cadena de abastecimiento
tanto internos como externos.
Ilustración 40.- EP.4 Administración integrada de inventarios a través de la cadena

de abastecimiento – Sector Minero 3er nivel
EP.7 Configuración para rutas del producto EP.4.
EP.3 Información de inventario integrada Administración EP.4 información de inventario de la
en la cadena de abastecimiento integrada del cadena de abastecimiento integrante
EP1 Planificación de políticas de decisión. inventario a través P1.3 Estrategia de inventario
Restricciones/Capacidad de la cadena de P5.2 Identificar recursos por retornar
P2.4 Plan de abastecimiento abastecimiento
ELABORACIÓN PROPIA
Para desarrollar este elemento (EP.4), se requiere conocer la configuración

de toda la cadena de abastecimiento y el flujo del producto a lo largo de esta
(EP.7). Información relevante para la toma de decisiones como: el inventario
de forma integrada y en cada proceso, las políticas, metas o estrategias
determinadas; el conocimiento de restricciones o la capacidad para
administrar el inventario y finalmente conocimiento sobre los planes de
abastecimiento: negociaciones, tiempo de entrega y productos por
suministrar. La administración integrada de esta información a lo largo de la
CS (EP.4); permite establecer o modificar estrategias de inventario (P1.3)
(Políticas de reposición, clasificación de inventario, metas y objetivos para
mejorar el rendimiento a lo lardo de la cadena); incluyendo evaluar
posibilidad de retorno de ítems en sobre-stock (venta/devolución o
disposición final).

• Rotura de stock de proveedores estándar, o escasez en el mercado.
146
• Complejidad de administrar correctamente el inventario, en amplitud

y profundidad.
• Falta de coordinación con las áreas usuarias, con la finalidad de
conocer a cabalidad los planes de las áreas operativas y difundir los
propios del área.
Tabla 40.- Elemento de proceso: EP.4. – Administración integrada del inventario a

través de la cadena de abastecimiento.
Exactitud de los Pronósticos de la demanda = (Producto
Tiempo para integrar el inventario a través de toda la
cadena de abastecimiento
Flexibilidad -
Costos de integrar el inventario a través de toda la
Costes
cadena de abastecimiento
Activos -
Capacidad de simular escenarios
completos de oferta/demanda Capacidad de modelar cadenas de suministro, usando
balanceados contra planes y sistemas avanzados de planificación.
escenarios de capacidad a largo plazo
P.7 Configuración para rutas del Conocer el ruteo del producto a lo largo de la cadena de
producto abastecimiento
EP.3 Información de inventario
Corresponde a la información relacionada a inventario a
integrada en la cadena de
lo largo de toda la cadena de abastecimiento
abastecimiento
EP1 Planificación de políticas de
Conocer las políticas para toma de decisiones
decisión.
P2.4 Plan de abastecimiento Conocer los planes de reposición
Restricciones/Capacidad Conocer las restricciones o capacidad de inventario
Salidas
EP.4 información de inventario de la Información de inventario dentro de la cadena de
cadena de abastecimiento integrante abastecimiento integrada
P1.3 Estrategia de inventario Estrategias para el balance de inventarios
P5.2 Identificar recursos por retornar Evaluar y planificar retorno o ventas de inventario
Elaboración propia
4.4.2.11. ES.4. – Administrar el inventario de suministros.
Corresponde al proceso de establecer el mantenimiento de inventario físico

y la información correspondiente a inventario. Incluye la gestión de
almacenes, conteo cíclico, inventario físico y conciliación de inventario de
suministros.
147
Ilustración 41.- ES.4. – Administrar el inventario de suministros – Sector minero 3er

nivel
S1.4,Localización del
S1.4, D1.8 Información de inventario inventario del producto
existente/disponibilidad ES.4. P2.2 Metas para el nivel
P2.4 Plan de abastecimiento Administrar el
de inventario del producto
ES.1 Regla de negocios para el inventario de
EP.2, ED.1, ED.5 Métricas
proceso de abastecimiento suministros de rendimiento de la
EM.5 Productos consumidos cadena de abastecimiento
ELABORACIÓN PROPIA
Para desarrollar este elemento (ES.4), se requiere conocer la disponibilidad

real de inventario (faltantes y excedentes) en almacén y en tránsito por
ingresar (S1.4, D1.8). Conocer la información del plan de abastecimiento así
como de las negociaciones durante su proceso (P2.4, ES.1). Por último
conocer la clasificación y características de los productos consumidos.
Resultado de este proceso, tenemos estrategias para la correcta

administración del producto (P1.3), metas para el nivel de inventario (P2.2),
información verídica del inventario (Exactitud de inventario) (EP.4),
estrategias para control físico (S1.4) y establecimiento de métricas de
rendimiento para medir el desempeño de gestión (EP.2).

• Faltantes y excedentes de inventario.
• Complejidad de administrar correctamente el inventario, en amplitud
y profundidad.
• Dificultad para coordinar con todas las áreas de la CS.
• Falta identificar obsoletos e inactivos, al 100%.
148
Ilustración 42.- Elemento de proceso: ES.4. – Administrar el inventario de

suministros.
Velocidad de atención Tiempo para gestionar el inventario de suministros
Flexibilidad -
Costes Costos de gestionar el inventario de suministros
Activos Días de inventario para abastecimiento (Cobertura)
Inventarios gestionados por el
proveedor con una interfaz de Acuerdos VMI permite a los proveedores gestionar
programación en sistemas externos (reponer) inventario, custodiar, corroborar exactitud,
para proveedor retirar dañados y obsoletos
Vendor Managed Inventory (VMI)
Información a tiempo real según estado Calculo dinámico del stock de seguridad en base a los
actual actuales consumos, considerar alertas a tiempo real
Revisión periódica de métricas y
estrategias en comparación con Vista de la información a tiempo real
referencias del sector
S1.4, sD1.8 Información de inventario
Conocer el inventario actualizado y disponible
existente / disponibilidad
P2.4 Plan de abastecimiento Conocer las estrategias de abastecimiento
ES.1 Regla de negocios para el proceso Acuerdos o negociaciones con proveedores para el
de abastecimiento abastecimiento
EM.5 Productos consumidos Conocimiento de productos utilizados
Salidas
S1.4,Localización/distribución del
Localizar o distribuir el inventario
inventario del producto
P2.2 Metas para el nivel de inventario
Establecer metas para el nivel de inventario de producto
del producto
EP.2, ED.1, ED.5 Métricas de
Establecer métricas de rendimiento para la correcta
rendimiento de la cadena de
provisión de la cadena de abastecimiento
abastecimiento
Elaboración propia
4.4.3. METRICAS DE RENDIMIENTO (TO BE) Y MEJORES PRÁCTICAS

PROPUESTAS
En este punto se presentará las métricas y mejores prácticas seleccionadas, para

que la empresa pueda llegar al estado y desempeño deseado.
Los indicadores clave seleccionados, de entre todos los mencionados y posibles,
para medición de rendimiento relacionado a la gestión de inventario son:
• Fill rate / Nivel de servicio

Fracción de la demanda cubierta con el stock disponible en un periodo
determinado, normalmente se determina en un periodo de un mes.
149
• Cobertura de inventario
Es el tiempo, durante el cual el inventario permite cubrir las necesidades de los
clientes. Se calcula como 1 dividido la rotación por 365 días. Permite una mejor
visualización del stock actual disponible.
• Rotación de inventario
Mide el número de veces promedio que se consume el inventario en un año. Se
calcula como consumo anual sobre inventario promedio del período.
Tabla 41.- Métricas Seleccionadas 3er Nivel- Gestión de Inventario

MÉTRICA MÉTRICA NIVEL MÉTRICA
ATRIBUTOS LÓGICA
NIVEL 1 2 NIVEL 3
Cumplimiento % de pedidos
% de rendimiento Cantidades
de la orden de stock
Confiabilidad de entrega de entregados a
atendidas/ Total de
perfecta requerimientos
pedidos (RL.2.1) tiempo (Fill rate)
(RL.1.1)
Tiempo de ciclo Días de
de efectivo a inventario de Cobertura de 1/Rotación* 365
efectivo. suministro inventario días
(AM.1.1) (AM.2.2)
Activos Retorno sobre
el capital de Consumo
Inventario Rotación de
trabajo. inventario
anual/Inventario
(AM.2.8) promedio mensual
(AM.1.3)

Elaboración propia
A continuación se presentará los indicadores claves de rendimiento elegidos (KPI’s-

SCOR) y las metas correspondientes para medir el desempeño de la Gestión de
Inventarios. Metas que se han determinado como resultado de una comparación
con los mejores en su clase (BIC); tomando como referencia el mejor desempeño
dentro de empresas industriales (propuestas por SCOR), el mejor resultado en
empresas mineras (investigación internacional IBM) y el desempeño de tres
empresas del sector minero peruano (Barrick, Antamina y Suyamarca); con el
objetivo de determinar mejores desempeños, innovaciones y aplicaciones
satisfactorias de otras cadenas.
150
Tabla 42.- Métricas seleccionadas, comparación y posicionamiento al estado

deseado (TO-BE)
Minera BIC Best in
Minera
Perspectiva TO Barrick (Métricas class
Métrica Antamina Suyamarca
clave BE (Lagunas minería - (SCOR
(Pallancata)
Norte) IBM) Industrial)
% de pedidos
de stock
Externa 95 90% 95% 85% >95% 98%
entregados a
tiempo (Fill rate)
Cobertura de 120 146 días 192 días 73 días 243 días
20 días
inventario días 4.8 mese 6 mese 2.4 meses 8 meses
Interna
3
Rotación de 2.5 1.9 >1.5 18
veces/ 5
inventario veces/año veces/año veces/año veces/año
año
Elaboración propia
Para determinar las mejoras prácticas necesarias para cumplir los objetivos
trazados (BIC-SCOR); a continuación se analizará y determinará las posibles
causas de los problemas identificados, en el estado actual del tercer nivel, mediante
el Diagrama de Ishikawa.
• Elevados niveles de inventario (sin movimiento, inactivos u obsoletos),

el sector minero se caracteriza por los altos niveles de inventario, reflejado en
la baja rotación. Incluyendo obsoletos y reservas de stock identificadas.
Considerar códigos duplicados.
151
Ilustración 43.- Diagrama Ishikawa - Alto Nivel de Inventario
HABILIDADES Y
CONOCIMIENTO EN ESTRATEGIA PARA
PLANIFICACIÓN PRODUCTOS C,D,E
CARGOS DIRECTOS
CULTURA ORGANIZACIONAL SIN USAR
BUSINESS INTELLIGENCE ERROR PRONÓSTICO
EXIGENCIA DE TIEMPO STOCK DE SEGURIDAD

POCO PERSONAL
ENCARGADO
TRAZABILIDAD DE RESERVA DE INVENTARIO
PEDIDOS SIN CONSUMO
Alto nivel de
TRAZABILIDAD DE inventario
CONOCIMIENTO DE PARTES Y PEDIDOS SIN CONSUMO
EQUIPOS DEFECTUOSOS
ROTACIÓN DE INVENTARIO
PARTICIPACIÓN
STOCK DE SEGURIDAD CARACTERÍSTICAS DEL PROVEEDOR
INFORMACIÓN NO % DE VARIACIÓN
PRECISA DE INVENTARIO
CATÁLOGO – ITEMS
LIMPIEZA DE DUPLICADOS
CATALOGO
ELABORACIÓN PROPIA
• Diversos pedidos urgentes, Aprobados inmediatamente (incluso vía aérea),

con el fin no poner en riesgo la operación, lo cual genera altos costos de
transporte.
Ilustración 44.- Diagrama Ishikawa - Pedidos urgentes
FALTA DE COORDINACIÓN ERRORES

CAMBIOS EN EL PLAN
ENTRE LA CS DE PRODUCCIÓN
FALTA DE
ROTURA DE STOCK PLANIFICACIÓN
EN ALMACÉN
COMPROMISO DE GERENCIAS
TRABAJOS NO PREVISTOS
FALTANTES
CULTURA LEAN SIXSIGMA
CERO ERRORES-COSTOS FALTA DE PROCEDIMIENTO
OBSOLETOS
PARA URGENTES
Pedidos Urgentes
FACTORES CLIMÁTICOS FALTA DE CORDINACIÓN

ENTRE ÁREAS CONTROL DE URGENTES
ENCARGADO/ÁREA
CUIDADO MEDIO AMBIENTE VARIACIÓN DE CONSUMOS

CAMBIOS EN EL PLAN
DE PRODUCCIÓN
COMPROMISO SOCIAL % ROTURA DE STOCK
ELABORACIÓN PROPIA
152
• Errores en el pronóstico de la demanda. Que provocan constante riesgo o

rotura de stock.
Ilustración 45.- Diagrama Ishikawa - Error de pronóstico
LIDERAZGO EN LA
PLANIFICACIÓN
POLITICA DE REPOSICIÓN
FALTA DE COORDINACIÓN PLANIFICACIÓN
ENTRE LA CS
BUSINESS INTELLIGENCE
CAMBIOS EN PLANES
CONOCIMIENTOS Y DE PRODUCCIÓN
HABILIDADES DEL PLANIFICACIÓN DE ÁREAS
MAYOR OPERATIVAS
ENCARGADO DE PLANIFICACIÓN CONSUMO
SISTEMAS CON SIMULADORES
REPORTES A TIEMPO REAL
Error de pronóstico
EVENTOS NO REPORTADOS
ACTUALIZAR DATA CLASIFICACIÓN ABC
VARIACIÓN MERCADO PARA PRONÓSTICO FALTANTES
(ESCASEZ)
CONFLICTOS SOCIALES CAMBIOS EN PLANES INVENTARIO

DE PRODUCCIÓN
VARIACIÓN DE TIEMPOS DE ENTREGA ERRORES O FALTA

DE COMUNICACIÓN
ELABORACIÓN PROPIA
• Falla en el tiempo de entrega estimado (lead time), Proveedores con bajo

desempeño, falta de inventario, problemas en la calidad, embalaje, transporte,
etc.
Ilustración 46.- Diagrama Ishikawa - Error en el tiempo de entrega
INCLUMPLIMIENTO
PROGRAMA DE COMPRA
DEMORA EN
INGRESO A SISTEMA PROMEDIO
PORTALES PARA DETERMINAR TIEMPO
PROVEEDORES DE ENTREGA
SISTEMAS DE ALERTA FALTA DE COORDINACIÓN PROCESOS PARA ENVÍO

PARA EL PLANIFICADOR A LO LARGO DE LA CS Y RECEPCIÓN
MAL EMBALAJE
SISTEMAS DE ALERTA
PLANIFICADOR-PROVEEDOR DEMORA EN PROCESOS PRODUCTO DAÑADO
ADMINISTRATIVOS Falla en el tiempo
de entrega
SINIESTROS CAPACIDAD DE ATENCIÓN
ACUERDOS DE COMPRA
FALTA DE CONOCIMIENTO
PRONÓSTICO DE DEMANDA
RESPUESTA A CONTINGENCIAS DEL PRONÓSTICO DE COMPRA
ACTUALIZACIÓN DE
CIERRE DE CARRETERAS TIEMPOS DE ENTREGA ERRORES EN ENTREGA EVALUACIÓN DE
DESEMPEÑO
DEMORA EN LA COORDINACIÓN
COMPETITIVIDAD
MEDIO AMBIENTE NO DISPONIBILIDAD
DE PRODUCTO DEMORA EN
DESEMPEÑO PROCESSO
DEL TRANSPORTISTA INTERNOS
DESEMPEÑO
DEL PROVEEDOR
ELABORACIÓN PROPIA
153
• Demora en la entrega de información o problemas de coordinación,

relacionada a comunicar oportunamente los planes de la cadena de
abastecimiento (estrategias, políticas, objetivos, y controles) o cualquier
cambios (consumo, mercado, tiempo de entrega, bloqueos, etc.) que pueda
afectar el desempeño de la gestión de inventario.
Ilustración 47.- Diagrama Ishikawa - Fallas en comunicación
FALTA DE
INTEGRACIÓN
SISTEMAS DE ALERTA REUNIONES ENTRE ÁREAS
PARA EL PLANIFICADOR ESTRATÉGICAS
SISTEMAS DE ALERTA
CULTURA ORGANIZACIONAL FALTA REUNIONES
PLANIFICADOR-PROVEEDOR PROCEDIMIENTO
PROGRAMADAS PARA COMUNICAR
ESTRATEGIAS Y CAMBIOS
COMPROMISO DE GERENCIAS
PORTALES DE ACCESO COMÚN RESPUESTA TARDÍA
Fallas en
comunicación
INTEGRACIÓN
DISTANCIA ENTRE SITES EFECTO LÁTIGO

WIN - WIN
COLABORADOR
ESTRATÉGICO
CONFIDENCIAL
DATA NECESARIA
ELABORACIÓN PROPIA
• Inexactitud de Inventario, podría generar errores en el abastecimiento.
Ilustración 48.- Diagrama Ishikawa - Inexactitud de inventario
CONCILIACIÓN
DE INVENTARIO
ERRORES KARDISTA
IDENTIFICAR FALTANTES CONTROLES
EN SISTEMA
MALA MANIPULACIÓN
POLITICAS DE DESPACHO
LIDERAZGO
VENCIMIENTO
Inexactitud de inventario
VISIBILIDAD DE FALTANTES
MEDIO AMBIENTE EN SISTEMA
%EXACTITUD DE INVENTARIO
CLASIFICACIÓN ABC MEDICIÓN DE

ROBO (CONTEO CICLICO) DESEMPEÑO
UBICACIÓN DE TODOS
LOS PRODUCTOS
ELABORACIÓN PROPIA
154
• Dificultad de administrar correctamente el inventario, en amplitud y

profundidad.
Ilustración 49.- Diagrama Ishikawa - Dificultad para administrar el inventario
HABILIDADES Y
COMPROMISO CONOCIMIENTO EN
DE GERENCIAS PLANIFICACIÓN
PARTICIPACIÓN DE
ALERTAS PARA CONTROL TODAS LAS ÁREAS
JERARQUIA DE APROBACIÓN SOPORTE DE SISTEMA
BUSINESS INTELLIGENCE
EVALUACIÓN MANUAL
SIMULADORES DE PRONÓSTICO EXIGENCIA DE TIEMPO
TIEMPOS ELEVADOS
ACCESO A REPORTABILIDAD POCO PERSONAL ENCARGADO PARA APROBACIÓN
LENTITUD DEL SISTEMA

Dificultad para
Administrar
CONOCIMIENTO DE LAS
DESEMPEÑO DEL PROVEEDOR OPERACIONES,
el inventario
INFORMACIÓN A TIEMPO REAL REPUESTOS, EQUIPOS, ETC.
ACCESOS E INFRAESTRUCTURA VARIACIÓN EN
EL MERCADO FINANZAS
COORDINACIÓN CON TODA

RIESGO LATENTE LA CADENA DE SUMINISTRO EQUILIBRIO DE POLITICAS
CLASIFICACIÓN ABC
FALTANTES
INVENTARIO
ELABORACIÓN PROPIA
Luego del análisis SCOR efectuado y de identificar los principales factores que
influyen en la gestión de inventario, dentro del sector minero, se procede a
seleccionar las mejores prácticas, las cuales serán desarrolladas para presentar el
modelo en el siguiente capítulo:
155
Tabla 43.- Mejores prácticas propuestas - Gestión inventario - Sector Minero

Nro. Mejores prácticas Observación
Consideraciones para el pronóstico de inventario:
• El pronóstico de la demanda se actualiza frecuentemente para
reflejar el consumo actual o la información pronostico del cliente.
• Analizar la clasificación ABC y determinar parámetros de
reposición, según consumo-rotación.
• Actualizar tiempos de entrega, de manera mensual en base a
promedio y en coordinación con el proveedor-transportista o
cuando se detecte la variación. En la mayoría de empresas
• Puntos de re-orden actualizados periódicamente y cada vez que mineras se actualiza luego de
exista un cambio en los factores determinantes. cada cierre. (Caso Minera
1 • Conocer los lotes de compra y traslado más relevantes. Así como Barrick, GoldFields).
los descuentos por lote. Coordinar mejoras de tiempo
• El pronóstico final, debe ser resultado del análisis estadístico, de entrega con los
información proveniente del sistema de inteligencia de mercados, proveedores.
planificación de áreas usuarias y políticas definidas.
• Las políticas se refieren a los niveles de seguridad, los cuales
deben ser definidos según el nivel de servicio y NO cobertura
mínima (semanas o meses). Estrategia que equilibra costos
relevantes y riesgos asociados.
• Debe compararse pronóstico vs consumo real, para detectar
problemas y gestionar cambios.
Optimizar o implementar sistemas avanzados que permitan:
agilizar procesos, tener la información real y oportuna, para integrar Información estratégica para la
la gestión de inventario a lo largo de la cadena de abastecimiento. cadena de abastecimiento.
• Implementar herramientas avanzadas de gestión de inventarios Businness intelligence,
“business intelligence” que permitan facilitar el manejo de datos, capacidad de transformar
integración de información de diversas áreas, facilidad de re- datos en información y esta
portabilidad, otorgar información a tiempo real, simular conocimiento, útil para la toma
pronósticos a corto, mediano y largo plazo; etc. de decisiones.
2 • Usar estrategias para dinamizar los cálculos a tiempo real (stock EDI, Interacciones entre las
de seguridad y punto de reorden), enviando alertas al planificador partes tienen lugar por medio
a tiempo real. de aplicaciones informáticas
• Utilizar o reforzar transacciones EDI (Intercambio electrónico de que actúan a modo de interfaz
datos) para reducir tiempo de ciclo y costos. Información precisa, con los datos locales, logrando
actualizada y puntual de demanda y gestión de transacciones de intercambiar información
rutina (Alertas Kanban) comercial estructurada.
• Sistemas externos que permitan solo visualizar el stock,
compartiendo alertas con el planificador.
Coordinación y comunicación entre toda la cadena de Intercambio de información a
suministros: tiempo real.
• Promover la cultura de planificación integrada, creando hábitos de El proceso abarca desde el
colaboración. usuario hasta los proveedores.
El sistema de inteligencia de
• Conformar un grupo de personas en un equipo de sistema de
mercado recoge datos de
inteligencia de mercado, que alimenten información al pronóstico
múltiples fuentes, mediante un
3 de corto, mediano y largo plazo.
proceso estructurado permite
• Reuniones para comunicar alcance de la programación maestra
obtener información diaria,
de producción.
semanal, mensual; sobre
• Reuniones semanales para coordinar incidencias o cambios en la desarrollo en: Medio social-
producción, abastecimiento o eventos no programados. ambiental, política, tecnología,
• Reuniones mensuales para presentar desempeño mensual y proveedores (mercado),
avance de estrategias. fabricantes, distribuidores e
156
• Compartir información mediante plataformas de comunicación de información estratégica de

información estratégica para todos los miembros de la Cadena de cada área.
suministro.
• Crear plataformas (portal de proveedor), para compartir
información y transacciones con proveedores.
• Captura de conocimiento.
Desarrollo de estrategias con proveedores, con una interfaz de
programación en sistemas externos: Consignación: traspaso de
• Consignaciones: Para suministros y repuestos de alta rotación y bienes y gestión en ambas
críticos para operación. partes. Para reducir activos y
• Vendor Managed Inventory (VMI): Interfaz de programación en tiempo, y elevar disponibilidad.
sistemas externos para proveedor. VMI permite a los proveedores
4 • Sistemas externos que permitan solo visualizar el stock, gestionar (reponer) el
compartiendo alertas con el planificador. inventario, verificar exactitud,
• Utilizar o reforzar transacciones EDI (Intercambio electrónico de custodiar, retirar dañados y
datos) para reducir tiempo de ciclo y costos. Información precisa, obsoletos.
actualizada y puntual de demanda y gestión de transacciones de Información a tiempo real.
rutina (Alertas Kanban) Soporte electrónico (Kanban).
• Optimización de tiempos de entrega (desempeño de proveedores)
Identificar y clasificar al 100%, el total de inventario: Con la finalidad de disminuir los
• Identificar excesos y faltantes. errores y niveles de inventario.
• Identificar inventario obsoleto a nivel de número de parte. Considerar factores críticos
5
• Clasificar suministros para cuidado de medio ambiente y seguridad para el sector: Socio-medio
ocupacional como críticos. ambiental y seguridad
• Clasificación según consumo-rotación (ABC). ocupacional.
Manejo de catálogo y exactitud de inventarios:
Inventarios cíclicos en base a
6 • Emitir reportes para conteos cíclicos. Clasificar suministros (ABC).
la clasificación ABC.
• Control y limpieza de catálogo de materiales.
Estrategias para reducción de niveles de existencias, inactivo u
obsoleto (sin movimiento): Metas anuales con
7 • Balance entre almacenes. seguimiento y entregas
• Concurso de venta por lotes en un mercado de 2da mano en caso mensuales.
de obsoletos.
Consideraciones para métricas de desempeño (KPI’s) de la
Gestión de Inventario:
• Revisión periódica de métricas en comparación con referencias del
sector: (Fill-rate (nivel de servicios), Rotación de inventario,
cobertura de stock) Indicadores claves de
desempeño (KPI’s).
• Revisión periódica de cumplimiento o avances de estrategias.
Métricas de desempeño, como
• El rendimiento del inventario debe ser medido en niveles unitarios
8 práctica continua, revisada en
y en dólares.
reuniones programadas desde
• Publicación de KPI’s, disponible para todos los miembros de la el equipo del área hasta el nivel
cadena de suministros. corporativo.
• Verificar que el desempeño de proveedores, se evalúe en base a
tiempos de entrega, demoras, errores y devoluciones,
adicionalmente a la calidad y precio. Publicados en el portal de
proveedores propuesto.
Elaboración propia
157
Capítulo V. Modelo propuesto para la optimización de la Gestión de Inventario en el Sector Minero
CAPÍTULO V. MODELO PROPUESTO PARA LA OPTIMIZACION DE LA

GESTION DE INVENTARIO EN EL SECTOR MINERO
Luego de realizar el diagnóstico de la gestión de inventario en el sector minero usando la

metodología SCOR, se identificó actividades importantes en cada proceso, retos más
resaltantes y mejores prácticas en cada uno de ellos. Toda esta información es
trascendental para elaborar una propuesta de modelo de gestión de inventario para el
sector minero.
En el presente capítulo se desarrollará una metodología basada en las mejores prácticas,
resultado del análisis SCOR realizado, ocho estrategias clave representadas en el gráfico
siguiente:
Ilustración 50.- Estrategias propuestas para optimizar la Gestión de Inventario –

Sector Minero
PRONÓSTICO DE
INVENTARIO
IDENTIFICAR Y
COORDINACIÓN
CLASIFICAR EL
Y
100% DEL
COMUNICACIÓN
INVENTARIO
DESARROLLO DE
REDUCCIÓN DE GESTION DE ESTRATEGIAS
NIVELES DE
INVENTARIO CON
EXISTENCIAS
PROVEEDORES
MANEJO DE
MÉTRICAS DE CATÁLOGO Y
DESEMPEÑO EXACTITUD DE
INVENTARIOS
TIC
Elaboración propia
158
5.1. IDENTIFICAR Y CLASIFICAR EL 100% DEL INVENTARIO
Debido a la gran cantidad de ítems dentro de empresas del sector minero; requeridos
por varias áreas entre ellas los usuarios más demandantes, como: operaciones,
procesos, construcción; mantenimiento de equipos, máquinas y unidades (mayores y
menores). Se vuelve fundamental la identificación y categorización del inventario, para
priorizar la gestión y establecer distintas estrategias para cada tipo.
En este punto se propone identificar y clasificar el inventario de acuerdo a las siguientes

características:
5.1.1. CLASIFICACIÓN ABC (MOVIMIENTO-CONSUMO)
El sistema estándar de ABC es utilizado en base a costos; sin embargo para el

manejo de inventario y con el fin de clasificar los materiales de acuerdo a su
importancia en los procesos de la empresa, se agrega a esta práctica la información
de frecuencia de movimientos y consumos.
Para las políticas de re-abastecimiento es adecuado utilizar esta clasificación ABC

en base a frecuencia de movimientos, puesto que los consumos pueden
representar compras de alto valor pero solo puntuales. La segmentación propuesta
es:
Tabla 44.- ABC - Movimiento de inventario

MOVIMIENTO ROTACIÓN DE INVENTARIO
MUY ALTO: A DE 10 A 12 MOVIMIENTOS AL AÑO
ALTO: B DE 7 A 9 MOVIMIENTOS AL AÑO
MEDIO: C DE 4 A 6 MOVIMIENTOS AL AÑO
BAJO : D DE 1 A 3 MOVIMIENTOS AL AÑO
SIN MOVIMIENTO E 0 MOVIMIENTOS 12 MESES
INACTIVO N 0 MOVIMIENTOS EN 24 MESES
Elaboración propia
La segunda clasificación ABC propuesta, corresponde a una mayor segmentación

del inventario. Mediante la matriz: Movimientos vs Consumo, se pretende evaluar
la gestión de inventario actual, midiendo el desempeño e identificando los
159
problemas y estrategias para reducir las existencias actuales. La segmentación

propuesta es:
Tabla 45.- Matriz ABC - Movimiento vs Consumo

CONSUMO (anual)
ROTACIÓN +A B C-
+A AA AB AC
B BA BB BC
C CA CB CC
D DA DB DC
E EC
-N NC
Elaboración propia
*El análisis de esta matriz puede basarse en el importe de stock o número de referencias
En la Tabla 45, es necesario segmentar el inventario por frecuencia de movimiento

y por valor de consumo, en una sola matriz, mostrando la cantidad o valor de
inventario en cada escala; este tipo de análisis permite evaluar los niveles de
inventario e identificar los materiales que deben ser retirados de almacén mediante
distintas estrategias, detalladas más adelante.
5.1.2. ÍTEMS INACTIVOS U OBSOLETOS
En este tipo de categorización se considera los suministros y materiales sin

movimiento por más de 24 meses, también denominados obsoletos (término usado
en algunas empresas mineras, caso Gold Fields o Suyamarca).
Es necesario identificarlos con número de parte y evaluar su criticidad en los
procesos antes de considerarlos totalmente en esta clasificación, un trabajo
conjunto con los clientes internos, para finalmente actualizarlos bajo esta categoría
en sistema, gestionar su uso o evaluar su manejo más rentable.
5.1.3. ÍTEMS CRÍTICOS
Los materiales críticos no aplican al análisis ABC; y son considerados así por ser
fundamentales para la operación, tener tiempos de entrega muy elevados, ser
fundamentales en el cuidado del medio ambiente o para la protección de los
trabajadores, entre otros motivos. Por ello deben permanecer siempre en almacén
160
en las cantidades analizadas y aprobadas; considerando que es mejor mantenerse

guardado y no usarlo en un mediano o largo plazo, antes que requerirlo y no tenerlo
en stock.
Los materiales críticos deben ser controlados frecuentemente y de modo manual.
Para un óptimo abastecimiento, es fundamental mantener una excelente
comunicación bidireccional con nuestros proveedores.
5.1.4. ÍTEMS FALTANTES Y SOBRANTES DE INVENTARIO
Es indispensable administrar un inventario sincerado al 100% para evitar cometer

errores durante los pronósticos, sin embargo a pesar de los continuos controles
puede llegar a presentarse diferencias. Es importante que estas diferencias sean
reportadas al planificador de inventario, para que pueda tomar las acciones
correspondientes (reposición o traslado), debe poder visualizar esta información en
sistema para realizar el seguimiento correspondiente hasta que el incidente pueda
ser confirmado y resuelto por almacén.
5.2. COORDINACIÓN Y COMUNICACIÓN
Una correcta coordinación y comunicación horizontal debe producir una mejor Gestión
de la Cadena de Suministro; para ello brindar información a tiempo real, evitar
distorsiones en todo momento (tales como el efecto látigo en la variabilidad de la
demanda) y permitir la reducción del tiempo de ciclo; permite ser más eficientes y
efectivos.
5.2.1. CULTURA ORGANIZACIONAL (OBJETIVOS)
Es necesario promover una cultura organizacional, donde se logre integrar cada

uno de los objetivos de las áreas de la organización, promoviendo los hábitos de
colaboración y trabajo en equipo durante la planificación. Esta “sensibilización”
involucra a todos los niveles de la organización desde el nivel directivo hasta el
operativo.
La implantación de las estrategias propuestas requiere la difusión del concepto de
gestión de inventario a lo largo de toda la cadena de abastecimiento, entendiendo
161
que la suma de esfuerzos es imprescindible para lograr los cambios y objetivos que
se esperan.
5.2.2. EQUIPO ESTRATÉGICO PARA PLANIFICACIÓN DE LA CADENA DE

ABASTECIMIENTO.
Luego de entender con el punto anterior, que la planificación dentro de la cadena

de abastecimiento involucra a todas aquellas áreas que participan del día a día en
las operaciones, tanto internas como externas. Con esta estrategia se pretende
consolidar dicho esfuerzo en un equipo de personas pertenecientes a áreas y
procesos estratégicos con la finalidad de mejorar la comunicación y coordinación.
Este denominado “Equipo de planificación” sin duda alguna juega un papel
determinante en el desempeño final de la gestión de inventario.
Este equipo debe estar formado por personas estratégicas en cada área, dentro de
ellas:
• Jefes de las principales de áreas usuarias.
• Jefes de compras.
• Compradores de stock.
• Jefes de almacenes.
• Jefe de planeamiento.
• Analista de planeamiento.
• Proveedores estratégicos y críticos.
El objetivo de conformar este grupo de personas, es crear un sistema de

inteligencia de mercado que brinde información de soporte para la planificación de
inventario, para el pronóstico de corto, mediano y largo plazo; mediante la
elaboración conjunta de planes, información de cambios en la demanda interna,
problemas de abastecimiento en el día a día o que puedan afectar planes futuros,
cambios de tiempos de entrega, escases en fábrica, problemas de transporte,
incrementos de precios o cualquier cambio en el mercado/entorno.
162
5.2.3. REUNIONES PROGRAMADAS
Las reuniones presenciales sin duda son importantes para consolidar cualquier
grupo de trabajo, por ello y aunque muchas veces el encargado de planificación se
encuentre en las oficinas centrales en determinada ciudad; es importante
programar reuniones presenciales una vez al mes y semanales por teléfono o video
conferencia.
En las reuniones mensuales se deben tocar temas como: programaciones

maestras de producción, trabajos programados de gran escala, presentación del
desempeño mensual, avance de estrategias de mejora, estado actual del inventario
(Matriz ABC, nivel de inventario).
Las reuniones semanales son de tipo informativas, siendo de un lapso corto deben
producirse para comunicar incidencias o cambios en: la producción,
abastecimiento, mercado o cualquier evento relevante no programado. Estas
reuniones pueden presencialmente, vía teléfono o video conferencia.
5.2.4. SERVIDOR - PORTAL PARA COMPARTIR INFORMACIÓN ENTRE LA

CADENA DE SUMINISTROS (INTERNO-EXTERNO)
Con esta estrategia se busca implementar portales de uso común para usuarios
dentro de la cadena de suministros y uno con información necesaria para los
proveedores.
Para los miembros de la cadena de suministros interna, esta plataforma serviría

para comunicar información estratégica por parte del equipo de planificación, los
cambios o desempeños a tiempo real, reportes, alertas de reposición, etc.
En el portal del proveedor, se publicaría información relacionada a su desempeño,

pedidos emitidos, pendientes o vencidos, visualización de stock o simplemente
alertas; para que puedan mantener el stock disponible en próximas atenciones.
163
5.2.5. CAPTURA DE CONOCIMIENTO
Esta práctica consiste en romper el paradigma de que “las personas de función

estratégica no están muy dispuestas a compartir su conocimiento o experiencias;
o que se vuelven indispensables en sus procesos”. Para ello se pretende crear
estrategias para facilitar y comunicar información entre áreas dentro de la cadena
de abastecimiento, en el momento que se requiera y logrando que la organización
maneje un mismo lenguaje.
Para ello se sugiere:

• Crear el hábito de capturar notas y comentarios sobre el comportamiento de
los ítems del inventario.
• Asegurar que la información en los registros individuales de los ítems, queden
en sistema y tengan información correcta, en parámetros de reposición y
clasificación.
• Trazabilidad necesaria en el sistema, para evaluar cómo se van resolviendo
situaciones.
• Detectar, comunicar y capturar cualquier cambio en el comportamiento de
inventario.
• Uso de un ERP o business intelligence, con la capacidad de incorporar el
conocimiento capturado para determinados perfiles de demanda y sugerir
estrategias según eventos producidos.
5.3. PRONÓSTICO DE INVENTARIO
En este punto se detalla el uso de estrategias dentro del pronóstico y re-abastecimiento

de inventario, como buenas prácticas sugeridas para el sector minero.
5.3.1. ESTRATEGIAS Y HERRAMIENTAS DE PRONÓSTICO
Consideraciones generales para el pronóstico:
• Dentro del sector minero, la demanda en general es independiente y

probabilística, para áreas usuarias con más demanda como: operaciones,
164
procesos y mantenimiento; se recomienda realizar simulaciones para analizar

individualmente los pronósticos más precisos según tendencia y fluctuación;
analizar la distribución de Poisson para pronóstico de ítems irregulares y la
técnica de promedio móviles para los más regulares.
• Para ello los sistemas ERP actuales o las herramientas de planificación debe ser
capaz de realizar la selección automática de las estadísticas o algoritmos
apropiados para pronosticar el consumo según tipo de ítem.
• El pronóstico final no depende al 100% del análisis técnico, debe ser resultado
del análisis de la información del pronóstico estadístico, información proveniente
de la planificación de operaciones/procesos/mantenimiento, del sistema de
inteligencia de mercados, de las políticas y estrategias definidas.
• El pronóstico de la demanda debe ser actualizado regularmente, normalmente se
actualiza en ciclos anuales pero se recomienda actualizarlo mensualmente para
comparaciones pronóstico vs consumo real.
• Es importante comparar mensualmente el pronóstico reportado vs el consumo
real, para detectar problemas en los re-abastecimientos y gestionar cambios,
finalmente se refleja de esta manera la calidad y exactitud de información que
tenemos de la demanda del cliente.
5.3.2. ESTRATEGIAS DE RE-ABASTECIMIENTO
En este punto se detallará las estrategias para los principales factores relacionados
al re-abastecimiento.
5.3.2.1. CLASIFICACIÓN DE INVENTARIO ABC
Como se revisó en puntos anteriores, la clasificación de inventario ABC

(matriz rotación-consumo) da soporte a la gestión o disposición de inventario
existente en los almacenes, mostrándonos el desempeño actual de la gestión
(reposición y pedidos para consumo directo) y donde enfocar el mayor
esfuerzo indicando los puntos críticos del inventario. Pero también se vuelve
una herramienta indispensable durante la reposición, ya que nos muestra
cuales son los ítems con mayor frecuencia de consumo y cuales los
irregulares.
165
Los ítems A y B requieren mayor revisión y cuidado puesto que la alta

frecuencia de uso es indicador de la importancia en el trabajo diario, por ello
es adecuado mantener una frecuencia de revisión, stock de seguridad y
política de reposición diferente a los demás ítems, de tal manera que se
pueda minimizar o eliminar las probabilidades de rotura de stock.
Los ítems C, en cambio por su mediana frecuencia de consumo, pueden
tener menos stock de seguridad y/o política de reposición, adicionalmente es
necesario analizar la tendencia en la frecuencia de su uso, puesto que
podríamos estar trabajando con ítems que están bajando al siguiente nivel
de consumo en la clasificación, pasando a los tipos D-E-N.
5.3.2.2. LEAD TIME
El tiempo de entrega o Lead time, es una variable en el cálculo y principales

métodos para el re-abastecimiento de stock.
Es necesario que este factor considere no solo los tiempos de atención del
proveedor, sino los tiempos que se generan a lo largo de la cadena de
suministros y que influyen en la fecha de entrega a usuario; tiempos en
procesos como: Periodo de revisión, emisión de requerimiento, generación y
entrega de orden de compra a proveedor, tiempo de atención por parte del
proveedor, recepción y programación de despachos a almacenes, tiempo de
envió y distribución física, ubicación e ingreso a sistema.
Los tiempos de entrega deben ser actualizados mensualmente, si estos no
son irregulares puede considerarse la media como medida factible, en caso
se tenga entregas irregulares es necesario definir con el proveedor el tiempo
de entrega a considerar en los cálculos; en ambos casos se debe coordinar
con los proveedores de materiales, transporte o donde se detecte cuellos de
botella, las posibles mejoras en los tiempos de los procesos, puesto que este
factor incide directamente en los niveles de inventario mínimo.
166
5.3.2.3. STOCK DE SEGURIDAD Y NIVEL DE SERVICIO
Como se revisó anteriormente estos factores se utilizan en el cálculo de re-

abastecimiento para mantener cierta protección y evitar roturas. Para su uso
se debe procurar establecer políticas de stock de seguridad no relacionadas
solo a mantener cierto porcentaje del inventario o tiempos de cobertura al
azar. Se recomienda establecer políticas de stock buscando un equilibrio
entre el nivel de servicio y la inversión en inventario almacenado.
Dentro del benchmarking entre los indicadores clave de desempeño
determinados luego del análisis SCOR, se estableció un Nivel de Servicio
(fill-rate) esperado de 95%.
Tabla 46.- Niveles de servicio y factores de servicio

Nivel de Servicio (%) Factor de Servicio (FC)
75.00 0.84
80.00 1.05
85.00 1.3
90.00 1.6
95.00 2.06
97.75 2.52
98.00 2.56
99.99 5
Fuente: Plossl, George..Control de producción e inventarios..México.
Tal como se muestra en la Tabla 2, un 95% de nivel de servicio corresponde

a un factor de servicio de 2.06, con el cual podrá determinarse el stock de
seguridad necesario; tomar en cuenta que los ítems críticos necesitan una
revisión distinta, continua y manual; para mantener un nivel de servicio
mayor, sea por el tamaño de stock de seguridad o frecuencia de reposición.
En la siguiente formula se detalla los factores importantes para definir el

Stock de seguridad:
𝑆𝑆 = √[𝐿𝑇 𝑥 (𝐷𝑆)2 ] + [(𝐷)2 + (𝐷𝑆𝐿𝑇 )2 ] 𝑥 𝐹𝐶

Donde;
167
LT= Tiempo de entrega usual desde el pedido hasta la entrega al usuario

(días).
DS= Desviación estándar de la demanda.
D= Demanda promedio (por día).
𝐷𝑆𝐿𝑇 = Desviación estándar del tiempo de entrega usuario del proveedor.
FS = Factor de servicio.
Los ERP’s usados con más frecuencia (SAP, ORACLE o ELIPSE) muestran
estadísticas y sugieren un stock de seguridad en base al análisis anterior, sin
embargo para los factores externos a la propia cadena de suministros del
sector, tales como: bloqueos, huelgas, escasez, problemas en el trasporte,
etc. Es el propio planner, el encargado de evaluar dichas situaciones para
agregar un porcentaje adicional y mantener el nivel de servicio; por ello se
recomienda revisar el nivel de servicio según clasificación ABC o críticos,
como base para definir el stock de seguridad.
5.3.2.4. MÉTODO MINIMOS Y MAXIMOS CON REVISIÓN PERIÓDICA
Dada la importancia de mantener un stock de seguridad para picos de

consumo o cambios en los factores externos, se recomienda el uso de una
revisión periódica semanal bajo la política de Mínimos y Máximos.
El objetivo de este modelo es detectar periódicamente si el nivel mínimo ha
sido alcanzado, para luego completar los niveles de stock hasta llegar al
punto máximo.
La revisión periódica y actualización de mínimos, puntos de re-orden y lotes
de reposición son muy importantes para este modelo, dado que algunos de
los ítems pueden tener cierta tendencia en el tiempo, algunos que varían
según periodos y otros según trabajos específicos programados en las áreas
usuarias con demanda más representativa.
Se debe procurar analizar el stock mínimo y lote de reposición según
clasificación ABC, incrementar la interacción frecuente con los proveedores
y clientes para reducir sus tiempos promedio de entrega, e influir en la
tendencia y programación de su demanda. Logrando así liberar capital
168
invertido en inventarios de seguridad de ítems con baja variabilidad y

distribuirlo en inventarios de seguridad de ítems con alta variabilidad.
Se considera:
MAX: MIN + Q
MIN: SS + d* (Lt)
d: Demanda promedio por unidad de tiempo.
Lt: Tiempo de entrega promedio.
Q: Tamaño de pedido, emitido en el punto mínimo.
El tamaño de pedido debe cubrir las necesidades de material promedio

esperado durante el tiempo de reaprovisionamiento.
2 DA
Q∗ = √ = S-s
IC
D= Demanda anual
I= Costo de emisión de orden de compra.
A= Costo de emisión de orden de compra.
C: Costo unitario del producto.
El clave es aplicar de distinta manera la política de reposición, según la

clasificación de inventario:
• Para ítems A-B: mantener el nivel de servicio a 95%, con revisiones

periódicas semanales, cuidar que los pedidos no sean en exceso
voluminosos, procurar estrategias para un abastecimiento fluido y mejoras
en los tiempos de entrega.
• Para ítems C: mantener el nivel de servicio a 95%, mejorando los tiempos
de entrega, ajustando los puntos de re-orden y lotes de reposición;
analizado la tendencia en su consumo según se pronostique su cambio a
la clasificación A, B o D.
• Ítems críticos: Esta categoría de ítems merecen un trato distinto, por ser
críticos para la operación. Normalmente es una lista limitada, por lo es
factible y se recomienda que el seguimiento sea continuo, detallado y
169
manual. La prioridad es mantener un nivel de servicio del 100%. En la

planificación manual, se define tanto el nivel de existencias de seguridad
y el nivel de pedido.
Los sistemas ERP’s facilitan la revisión de variables históricas, actualización

de puntos mínimos, re-orden o lotes de reposición; sin embargo requiere de
un análisis final para cualquier toma de decisión o configuración en sistema,
corroborando que se estén tomando en cuenta todos los factores necesarios.
Por ejemplo el aproximar el valor necesario a múltiplos de lotes de compra o
traslado, o indicarnos los descuentos por lote, información de cambios en la
planificación de consumo de las distintas áreas o cualquier información
proveniente del sistema de inteligencia de mercados.
5.3.3. SUGERIDOS PLANIFICACIÓN ÁREA OPERATIVAS.
Cada área operativa mantiene una planificación de las tareas a realizar a corto,
mediano y largo plazo. Por ello es conveniente que se mantenga una visibilidad de
los niveles de reposición y una constante comunicación con elementos estratégicos
a lo largo de la cadena.
Es muy importante que cualquier cambio en el futuro de la producción, líneas,
repuestos o suministros; sean comunicados bajo un formato de sugeridos
aprobados por el área, de tal manera que pueda actualizarse y controlarse por
sistema de manera regular.
Es muy importante que se mantenga la trazabilidad de estos cambios en sistema,
para controlar de cerca su consumo, ya que uno de los motivos de incrementar los
niveles de inventario sin rotación, son los sugeridos para stock o solicitudes
puntuales para consumo directo.
5.3.4. INTELIGENCIA DE MERCADO
Una de las mejores prácticas propuestas por la metodología SCOR y que podría
aplicarse también dentro del sector minero, es la conformación de un grupo
conformado por áreas estratégicas de abastecimiento de materiales y suministros,
que trabajen para captar información en el mercado y que alimenten de información
170
al pronóstico de corto, mediano y largo plazo. Esta información puede estar

relacionada a: Cambios en la planificación de la producción, cambios en la
demanda correspondiente a trabajos puntuales, problemas de escasez en el
mercado, problemas durante el despacho, transporte, incrementos de precio,
ofertas o cualquier cambio en el entorno; que puedan afectar un normal
abastecimiento.
5.4. DESARROLLO DE ESTRATEGIAS CON PROVEEDORES
Según la frecuencia de uso, la criticidad o el valor de inventario; debe buscarse

desarrollar estrategias con los proveedores, mejorando la comunicación mediante una
interfaz de programación en sistemas externos, estrategias como:
5.4.1. CONSIGNACIONES
Para ítems críticos, estratégicos, de alta rotación, volumen o amplitud; es

conveniente aplicar negociaciones para implementar consignaciones.
Las consignaciones son transferencias de bienes pertenecientes al proveedor hacia
los almacenes del cliente, con la finalidad que puedan tener disponibilidad
inmediata y a la vez disminuir la inversión en inventario. La decisión de la cantidad
de reposición del almacén de consignación puede tener responsabilidad
compartida entre el proveedor y cliente; pero las operaciones físicas de re-
abastecimiento, transporte, inventario o conteo, es realizada por el proveedor. Dada
la inversión y tipo de gestión para esta estrategia, solo es considerada para
proveedores de ítems de profundidad, amplitud, criticidad y alto valor en el
consumo.
5.4.2. VENDOR MANAGED INVENTORY (VMI)
El Vendor Managed Inventory (VMI), es considerado una evolución en la gestión

de las consignaciones. Tiene como finalidad permitir hacer más ágil la cadena de
suministro, otorgándole responsabilidad al proveedor, para analizar la cantidad por
pedir y el periodo de suministro óptimo; de modo que exista mayor confiabilidad en
los envíos, minimicen los tiempos de entrega y los costos de transporte, producción
171
y pedidos; se alcancen los niveles de servicio esperados y optimicen los niveles de

inventario. Mediante una interfaz de programación en sistemas externos para uso
del proveedor, donde visualice a tiempo real los movimientos del inventario y posea
la facultad de administrar estos.
Puede aplicarse dos tipos de VMI; el VMI I, en donde los costos de inventario
estarán a cargo del proveedor; y otro denominado VMI II, en donde el comprador
será responsable por tales costos a pesar de que las decisiones sobre la
administración del inventario sean responsabilidad del vendedor y que la actividad
sea llevada dentro de su propio almacén. También puede coordinarse un punto de
equilibrio donde cada uno tome responsabilidad de algunos costos, pero en
cualquier caso los costes de planificación o emisión de órdenes de compras
disminuyen porque la responsabilidad pasa al proveedor/ fabricante.
5.4.3. SISTEMAS EXTERNOS PARA VISUALIZACIÓN DE STOCK Y ENVÍO DE

ALERTAS
Otra estrategia propuesta para mejorar el tiempo de respuesta de los proveedores

es mediante el desarrollo de una plataforma externa para uso del proveedor, que
le permita visualizar los niveles de inventario del almacén del cliente a tiempo real.
Esta plataforma de información puede ser gestionada y compartida por el planner
de inventario, así el proveedor puede recibir información a tiempo de real de
posibles quiebres de stock y crear estrategias que le permitan anticipar o responder
más rápido a los pedidos de re-abastecimiento.
5.4.4. OPTIMIZACIÓN DE TIEMPOS DE ENTREGA
Es necesario establecer acuerdos de cooperación y confianza que faciliten el

intercambio de información, mejorando las relaciones de trabajo, bajo el enfoque
win-win. Cualquier estrategia para manejo de inventario o coordinación busca
obtener mejoras en el tiempo y fiabilidad del cumplimiento de pedidos y entregas.
Establecer una buena comunicación y coordinación horizontal a lo largo de la
Cadena de Suministro, permite un mejor flujo de procesos, evita demoras en los
trámites, errores en los pedidos, el impacto por la variabilidad de demanda, para
172
finalmente minimizar el tiempo de ciclo de entrega desde que se efectúa el pedido

hasta su ingreso a almacén y consumo.
Para buscar optimizar los tiempos de entrega es necesario una medición mensual
y lo más precisa posible, para ello se requiere analizar la variabilidad durante la
entrega; considerar la media para los valores más constantes y analizar juntamente
con los proveedores aquellos casos en que la variabilidad es alta.
Luego de actualizar los tiempos de entrega en sistema, se debe procurar mejorar

aquellos con altos periodos de tiempo, de ítems con mayor frecuencia de consumo,
estratégicos o críticos; se puede hacer uso de diferentes estrategias como:
• Revisar los procesos de compras y reducir tiempos en trámites administrativos

o reprocesos, diferenciando las reposiciones de stock de compras de los
pedidos para consumo directo. El tiempo estándar recomendado para colocar
OC’s de productos de reposición, considerando que se ha estandarizado
proveedores para este tipo de compras es de 2-3 días.
• Ejecución de contratos marco, especificando las condiciones de precio y
tiempo de entrega de productos y suministros, con sus respectivas
penalidades.
• Ejecución de contratos marco con transportistas estratégicos, especificando el
tiempo de entrega máximo después que el proveedor deja el material en su
almacén de tránsito.
• Revisar los procesos del personal de almacén y reducir tiempos en trámites
administrativos o reproceso, se espera que el tiempo de recepción e ingreso
sea de 2 días; desde que llega el producto al almacén y es revisado, ubicado
e ingresado al sistema.
• Ser parte del desarrollo e implementación del Plan de Responsabilidad Social
sostenido al 100% en conjunto y a lo largo de la cadena de abastecimiento.
Promoviendo el desarrollo de proveedores de la comunidad, previendo el
abastecimiento de productos que no causen daño al medio ambiente,
transporte seguro, manejo adecuado de materiales peligrosos, calidad de
productos para cuidado de personal. Todas estas prácticas apoyan el objetivo
173
de la organización, para la disminución de riesgos de incidentes con la

comunidad.
5.4.5. INTERCAMBIO ELECTRÓNICO DE DATOS (EDI)
El intercambio electrónico de datos (EDI), es un proceso electrónico que permite

reducir tiempo de ciclo y costos. Mediante su uso nos permitiría compartir
información precisa, actualizada a tiempo real y puntual sobre la demanda; permite
realizar de esta manera transacciones de rutina, como:
• Órdenes de compra.
• Recepción de pedidos.
• Generación de vales de conformidad.
• Recibo o facturas.
• Notificación de pedidos de reposición (Alertas Kanban)
5.4.6. RECLAMOS Y GARANTIAS
Dentro de las estrategias coordinadas con los proveedores y con la finalidad de

mejorar el tiempo de respuesta ante problemas durante la atención de pedidos de
re-abastecimiento; es necesario establecer una política de reclamos y garantías, la
cual indica que los materiales defectuosos deberán de ser devueltos al proveedor
oportunamente para que éste los reponga en el menor tiempo posible y con las
condiciones iniciales establecidas. Este proceso será detallado y evaluado como
parte de la certificación y estandarización de proveedores, por lo que deberá
medirse frecuentemente
5.5. MANEJO DE CATÁLOGO Y EXACTITUD DE INVENTARIOS
Ambos procesos son de gran importancia para identificar y gestionar correctamente el

inventario, se gestiona según: código, descripción, número de parte, clasificación,
ubicación o exactitud. A continuación se presenta dos estrategias para auditar o
controlar la ejecución de ambos procesos:
174
5.5.1. CONTROL Y LIMPIEZA DE CATÁLOGO DE MATERIALES
Mantener correctamente el catálogo; evitando duplicados en descripción o números

de parte, disminuyendo los productos genéricos, siguiendo un proceso de
codificación que ayude a la identificación de familias o tipos de ítems; es de gran
importancia para facilitar la gestión de inventario, compras y recepción de material.
Por ello es necesario tener un proceso establecido de catalogación para una
correcta creación, estandarización, codificación y categorización de ítems (Tipos,
familias, subfamilias).
5.5.2. CONTEOS CÍCLICOS, EMITIR REPORTE (ABC)
Los conteos cíclicos son procesos para asegurar un continuo control de la exactitud
de inventario; como parte de la evaluación de desempeño, se toma como buen
practica lograr llegar a una exactitud de inventario de 99.9%.
El proceso de conteo cíclico empieza con el reporte de materiales según
clasificación A, B y C; el cual debe ser emitido y entregado a almacenes para el
conteo, bajo seguimiento del planner de inventario.
Este proceso tiene como finalidad, lograr a término del año el conteo del 100% del
inventario, contabilizando con mayor frecuencia el porcentaje correspondiente a los
materiales A y B.
5.6. ESTRATEGIAS PARA REDUCCIÓN DE NIVELES DE EXISTENCIAS (D-E-

INACTIVOS-OBSOLETOS)
Los altos niveles de inventario y la baja rotación en general, no solo es resultado de la

actual gestión de inventario, sino que puede deberse a: la aplicación de controles
inadecuados y desbalanceo de inventarios en gestiones anteriores, orden de compra
con tamaño exagerado en cualquier etapa de la vida de un producto, obsolescencia
normal debido a su propia naturaleza, pedidos puntuales que no se consumieron y
generaron altos niveles de inactivos u obsoletos.
Para incrementar la rotación y optimizar los valores de inventario, normalmente se trata
de optimizar los lotes y frecuencia de reposición actual; sin embargo se llega a un punto
en el cual no se puede poner en riesgo el nivel de servicio esperado, minimizar más el
175
stock de seguridad necesario o reducir el inventario estratégico, de uso regular o crítico.

Por lo que las estrategias deben entonces enfocarse en disponer las existencias
actuales del almacén; depurar periódicamente el inventario, eliminando excesos e ítems
obsoletos y de muy bajo movimiento que carezcan de importancia para la organización
y para los clientes internos.
La clasificación de inventarios ABC es importante para identificar aquellos artículos que

no tienen frecuencia de movimiento, ni altos consumos o tienen altos valores en los
niveles de inventario; ítems que son candidatos para ser retirados de circulación y que
sorprendentemente en la mayoría de casos dentro del sector minero, constituyen un
gran porcentaje de los ítems almacenados. El control de forma periódica de los puntos
de mayor problema o vulnerabilidad, puede también predecir los futuros errores y
corregir los existentes, evitando mayores gastos de tiempo y dinero en un futuro.
Una vez identificados los ítems en exceso, debe buscarse inmediatamente la forma de
disponer de ellos. Posibles soluciones a este problema incluyen las siguientes
posibilidades:
5.6.1. BALANCE DE INVENTARIO
Las empresas con más de una unidad operativa, según el ciclo de vida de cada una
de sus operaciones o equipos, pueden disponer de materiales que no son de uso
regular en otras donde sí lo son.
La transferencia de los ítems en exceso y sin movimiento desde el primer lugar
hacia los lugares de mayor consumo resolverá gran parte del problema de
desbalanceo de inventarios. Esta práctica debe ser la primera en ser evaluada.
5.6.2. IDENTIFICACIÓN DE PRODUCTOS SUSTITUTOS PARA PROMOVER SU

USO
Parte del inventario existente puede tener aún probabilidades de uso, pero que no
logran ser identificados en su totalidad; ya sea porque tienen una descripción muy
genérica, mantienen número de parte antiguo o representan un sustituto que ha
dejado de utilizarse.
176
Lograr identificar estos productos y coordinar el posible consumo con las áreas
usuarias, es una estrategia que debe ser efectuada de manera continua y cada vez
que se logre identificar. Por ello es adecuado que el sistema otorgue una buena
trazabilidad de pedidos históricos.
5.6.3. CONCURSO DE VENTA Y VENTA ONLINE, POR LOTES.
Luego de analizar las posibilidades para el consumo de materiales inactivos u

obsoletos, se debe analizar la opción de venta para retirarlos gradualmente del
inventario.
Los ítems sin movimiento y en exceso pueden ser:

• Subastados; aunque en nuestro medio esto no es muy común, existen portales
online donde se puede visualizar lotes de artículos, componente, equipos y
unidades mayores y menores; que se subastan a nivel nacional e
internacional.
• Concurso de venta; es posible armar bloques de inventario e invitar a varias
empresas como: propios proveedores, distribuidores menores, instituciones
(SENATI), etc.
• Como parte de la coordinación con los propios proveedores, puede
desarrollarse acuerdos para intercambiar bienes como parte de acuerdos
estratégicos a futuro, por ejemplo admitiendo notas de crédito para re-
abastecer productos de alto movimiento. Como parte de un desarrollo conjunto
Win-win.
No se considera las opciones de donación o de eliminación definitiva (darse de baja),

cumpliendo los requerimientos legales y ecológicos, dado que ambas opciones deben
de considerarse como última medida, por no ser rentables para la empresa.
5.7. TIC (TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN Y COMUNICACIONES)
TIC (tecnología de información y comunicaciones) se ha convertido en una herramienta

importante para desarrollar la gestión empresarial. La gestión de inventarios no es la
excepción y parte de las buenas prácticas propuestas por la metodología SCOR es el
177
de optimizar o implementar sistemas avanzados que permitan: agilizar procesos, tener

la información real y oportuna, para integrar la gestión de inventario a lo largo de la
5.7.1. BUSINESS INTELLIGENCE
Business Intelligence y otros tipos de herramientas de gestión e inventario

incorpora varios roles de usuario pre-configurados, así como una amplia gama de
consultas predefinidas; lo que tiene como resultado una implementación
predecible, mejorar la toma de decisiones y un rápido retorno de la inversión.
Entre las herramientas del BI, existen algunas especializadas y otras cubriendo la
mayor parte de los rubros, por ejemplo: Reportes, análisis dinámico de información,
forecast, planeación y presupuestos, minería de datos y análisis predictivo, alertas
y notificaciones, etc.
La implementación del business intelligence, se puede desarrollar en tres etapas:

• Etapa 1 – Automatización de Reportes: Es cuando nuestra empresa requiere
la automatización de reportes para facilitar la operación y la toma de decisiones
tácticas.
• Etapa 2 – Análisis de Información: Sigue después de haber cubierto sus
necesidades operativas y es donde se hacen análisis de información con un
sentido estratégico y de seguimiento de metas, donde los ejecutivos y analistas
pueden ver el comportamiento de la empresa día a día, así como determinar y
analizar sucesos de negocio dentro del universo de la información.
• Etapa 3 – Minería de Datos y Análisis Predictivo: En esta etapa es cuando la
empresa tiene su información operacional al día, así como su información
analítica, ya cubriendo dichas necesidades requiere predecir el comportamiento
de la empresa en base a información estadística, sentido de negocio, variables
del mercado, escenarios hipotéticos, etc.
Las funcionalidades clave del businness intelligence, incluyen:
• Data Warehousing: Facilita el acceso e impulsa la integración de las fuentes de

información en toda su empresa.
178
• Notificación y análisis: Soporte para queries complejas y toma colaborativa de

decisiones por medio de informes accesibles desde Internet.
• Difusión de la información: Hace posible la difusión de información a través de
múltiples canales.
• Gestión del conocimiento: Maneja información sin estructurar, en una amplia
gama de formatos, incluyendo documentos y grabaciones de audio y vídeo.
• Planificación y simulación: Le permite unir la estrategia con los escenarios
operativos del público objetivo y simular el impacto financiero y operacional de
los cambios propuestos.
• Gestión de contenido de la web: La opción de publicación permite a los expertos
y gestores de conocimientos enviar información a determinados usuarios. La
opción de suscripción permite a los usuarios suscribirse a áreas de interés y
recibir, de forma automática, el contenido pertinente.
• Centros de información en web: Proporciona información accesible vía web, de
acuerdo con las necesidades de cada usuario.
• Gestión del rendimiento del negocio: Proporciona herramientas de análisis y
modelado de datos para ayudar a representar visualmente los objetivos,
controlar el progreso y diseñar escenarios.
• Aplicaciones analíticas: Integra los procesos de negocio y proporciona medidas
y escenarios de negocio predefinidos. Las aplicaciones incluyen: Analítica de
gestión empresarial, de las relaciones con el cliente, de la cadena de suministro,
de e-commerce y Marketplace.
• Herramientas de planificación avanzada (APS): el uso de herramientas de
software denominadas APS (Advanced Planning Systems, en inglés)
constituyen un fuerte apoyo para la solución de los problemas de planificación
en la cadena de suministro.
El Business Intelligence dentro de la gestión de inventario logra proporcionar el
soporte necesario en la planificación, rapidez y mejora durante la toma de
decisiones. Los beneficios potenciales esperados, son:
• Acceder a información histórica, permitiendo el desarrollo de pronósticos

estadísticos y ofreciendo las herramientas para el diseño de aplicaciones de
análisis.
179
• Una mejor herramienta para ayudar a tomar decisiones e informar sobre las
tendencias de consumo de materiales y establecer una lista prioritaria de
proveedores evaluados según parámetros como tiempo de entrega,
cumplimiento, precios, calidad, servicio al cliente, etc.
• Tiempos de respuesta más rápidos, cuando se producen excepciones y
eventos.
• Mayor capacidad para acceder y analizar datos sin la participación del área de
TI y/o contratar terceros.
• Integra la información en una sola plataforma, incluyendo el análisis de la
cadena de suministro, de las relaciones con los proveedores y clientes internos.
• Otorga soporte para ajustar la estrategia con rapidez para dar respuesta a los
cambios del mercado.
• Controlar el rendimiento de los principales factores de éxito utilizando
benchmarks internos y externos.
5.7.2. INTERCAMBIO ELECTRÓNICO DE DATOS (EDI)
Esta segunda estrategia busca reducir el tiempo de ciclo y sus costos

correspondientes. Para ello entrega información precisa, actualizada y puntual de
la demanda y gestión de transacciones de rutina, estandarizado en un solo lenguaje
o formato, de manera electrónica.
Los típicos campos de aplicación del EDI son el intercambio de información
industrial, comercial, financiera, administrativa o cualquier otro tipo similar de
información estructurada. Ejemplos de datos EDI son las facturas, órdenes de
compra, pedidos de distribución; conformidad, declaraciones de aduanas, etc.
EDI sin duda nos ofrece una amplia gama de beneficios, entre los que se buscan
para la gestión de inventario, destacan:
• Agilización de procesos dentro de la cadena de abastecimiento.

• Importante disminución de errores en los documentos.
• Disminución de stocks-outs, debido a la rapidez y facilidad en la aplicación de
técnicas como "Kanban" o "Just-in-Time"
• Ahorro de costos administrativos, o correspondientes a demoras y urgencias.
• Mejora de la competitividad y logro de objetivos de la empresa.
180
5.7.3. ALERTAS DE CAMBIOS EN SISTEMA “RIESGO DE ROTURA DE STOCK”
Esta estrategia propone un sencillo sistema de comunicación, pero muy eficaz. El

objetivo es mantener información a tiempo real sobre los niveles del inventario.
Para ello se requiere determinar ciertas alarmas que ayuden al administrador del
inventario a tomar decisiones anticipadas al período de revisión; principalmente
para ítems de clase A, B y críticos. Trazadas para alertar cuando se sobrepase los
umbrales fijados en valor o cantidad de existencias.
Las alarmas son importantes para que el gestor pueda tener conocimiento de cómo
se van cambiando las referencias en sistema, no solo cuando este programada la
revisión o en resúmenes mensuales o puntuales, sino gracias a estas alertas por
sistema o correos.
Según se propuso en el punto 5.4, manejar sistemas externos que permitan solo
visualizar el stock, compartiendo alertas con los proveedores, es una estrategia
muy eficaz para mejorar el tiempo de respuesta de re-abastecimiento. Esta
información de riesgo de rotura de stock, también debe ser compartida con
proveedores estratégicos.
5.7.4. TRAZABILIDAD Y REPORTES DE INVENTARIO
Esta estrategia busca tener información suficiente para gestionar de manera

correcta el pronóstico, reposición o manejo de existencias actuales.
La re-portabilidad es una característica del business intelligence pero también es
una herramienta primordial de todo ERP, la importancia en la toma de decisiones
hace que se deba priorizar su uso.
La trazabilidad en el sistema no solo nos ayuda a hacer seguimiento de los pedidos,

sino que da soporte en la gestión de existencias actuales. Logrando identificar los
pedidos provenientes de errores en la planificación de stock, en la planificación de
trabajos puntuales o compras urgentes. Permitiendo involucrar a las personas y
áreas correctas durante la evaluación de estrategias para la disposición de
existencias actuales.
181
5.8. MÉTRICAS DE DESEMPEÑO (KPI’S)
Los indicadores clave de rendimiento, miden el nivel del desempeño de un proceso, de

forma que se pueda alcanzar el objetivo fijado. Las métricas propuestas son:

deseado (TO-BE)
Minera
Perspe TO BE Minera BIC Best in class
Barrick
ctiva Métrica (target Antamina Suyamarca (Minería (SCOR
(Lagunas
clave 1er año (Pallancata) - IBM) Industrial)
Norte)
% de pedidos de
Externa stock entregados 95 90% 95% 85% >95% 98%
a tiempo (Fill rate)
Cobertura de 146 días 192 días 73 días 243 días
120 días 20 días
inventario 4.8 meses 6 meses 2.4 meses 8 meses
Interna
3 >1.5
Rotación de 2.5 1.9
veces/a 5 veces/a 18 veces/año
inventario veces/año veces/año
ño ño
Elaboración propia
Consideraciones para su control:

• Revisión periódica de métricas en comparación con referencias del sector: Fill-rate
(nivel de servicios), Rotación de inventario y cobertura de stock.
• Revisión periódica de cumplimiento o avances de estrategias, para alcanzar las
metas.
• El rendimiento del inventario debe ser medido en niveles unitarios y en dólares.
• La publicación de KPI’s debe estar disponible para todos los miembros de la cadena
de suministros.
Adicionalmente a las métricas propuestas es importantes controlar otros factores, para

el buen desempeño de la gestión de inventario, como:
• Controlar mensualmente el pronóstico vs el consumo real, para lograr identificar la
exactitud y las oportunidades de mejora, para próximos pronósticos.
• Utilizar la matriz ABC, para evaluación continua de la gestión que se viene realizando.
Considerada una fotografía del momento.
• Verificar que se evalúe el desempeño de proveedores, no solo considerando la calidad
y precio, sino tomando en cuenta la velocidad de respuesta, variabilidad, demoras,
errores y devoluciones en las entregas. El resultado de estas evaluaciones deben de
182
ser publicados en el portal propuesto para proveedores, con la finalidad que los
proveedores puedan visualizar su desempeño, puedan ser retroalimentados y
coordinar las mejoras correspondientes con el personal de compras.
5.8.1. FILL-RATE (NIVEL DE SERVICIO)
Este indicador tiene como objetivo medir en porcentaje, la eficiencia y efectividad

del servicio al cliente. Midiendo la cantidad de pedidos atendidos con el stock
disponible, porcentaje de las referencias suministradas frente al total de referencias
pedidas. La meta propuesta luego de la comparación de los mejores en su clase
(BIC), es del 95%.
5.8.2. ROTACIÓN DE INVENTARIO – COBERTURA DE STOCK.
5.8.2.1. ROTACIÓN DE INVENTARIO
Bajo la fórmula de coste de los bienes vendidos dividido entre el nivel

promedio de inventario disponible. Este indicador mide cuantas veces el
inventario de la compañía se ha consumido durante un período de tiempo.
Buscando controlar que el stock que se mantiene en almacenes sea
productivo y sea consumido dentro de un periodo, disminuyendo la inversión
de dinero en existencias improductivas.
5.8.2.2. COBERTURA DE STOCK
Es otra forma de medir las existencias que se mantienen para cierto periodo;
bajo su fórmula de la inversa de la rotación multiplicado por el periodo de
tiempo en días, el resultado se expresa a través de días de duración
promedio del inventario actual en almacén.
La finalidad de usar este indicador adicional a la rotación, se da para
visualizar de mejor manera la cantidad de stock que se mantiene en medida
de tiempo, pudiendo ser útil para identificar y controlar por ejemplo la
cobertura de stock de ítems críticos en mina.
183
5.9. ANÁLISIS ECONOMICO DE LAS PROPUESTAS
Luego de presentar el modelo de estrategias resultado de la presente investigación.

Uno de los de los aspectos importantes es validar los beneficios de su implementación.
En el presente punto se presenta una evaluación del costo estimado de inversión contra
los posibles beneficios obtenidos, para ello se tomará como referencia los factores
claves de desempeño; es decir se realizará el análisis en base los objetivos trazados en
el nivel de servicio (fill-rate) y la reducción de inventario, así como de otros factores
indirectos relacionados.
Para el presente análisis se considerará la situación de la empresa “Minera Barrick

Misquichilca”.

deseado (TO-BE)
Perspectiva TO BE (target Minera Barrick
Métrica
clave 1er año (Lagunas Norte)
% de pedidos de stock
Externa 95 90%
entregados a tiempo (Fill rate)
146 días
Cobertura de inventario 120 días
Interna 4.8 meses
Rotación de inventario 3 veces/año 2.5 veces/año
Elaboración propia
5.9.1. AUMENTO DEL NIVEL DE SERVICIO
5.9.1.1. EFECTO SOBRE LA DISMINUCIÓN DE VENTAS PERDIDAS/HORAS DE

EQUIPO PARADO
El efecto de disminuir las ventas perdidas como consecuencia de mejorar el

nivel de servicio, se traduce en un beneficio económico directo para la
empresa. En las empresas mineras este punto está relacionado a mantener la
disponibilidad mecánica de los equipos.
Puesto que el resultado de las estrategias propuestas incrementaría el nivel de
servicio actual de la empresa en 5% (NS), se espera disminuir en ese mismo
porcentaje los altos costos operativos y pérdidas de tiempo productivo en
paradas por fallas mecánicas.
184
Anualmente, la empresa reporta un tiempo estimado de equipos parados, sea

por mantenimiento preventivo, correctivo, problemas en operación, factores
climáticos, mano de obra o por espera de repuestos. Del total de horas
perdidas en paradas por falla mecánica en la empresa, representada en el año
2014 con un costo anual promedio (CAP) de US$ 6’752,274, el 38% se debe
tiempo esperado por repuestos.
Para el cálculo estimado del beneficio anual se considera que el 80% del
consumo anual son ítems de stock (planificable), el resto son denominados
bajo demanda o de cargo directo (no planificable).
Así pues el incremento del 5% de nivel de servicio traería consigo el siguiente
beneficio resultado:
Beneficio ($/año) = CAP x 0.38 x 0.8 x 0.5 = US$1’026,345.65.
Esta cifra quiere decir que por cada US$ 6’752,274 de costo por paradas
relacionadas a fallas de equipos, se espera que el tiempo valorizado por espera
de ítems de stock se disminuya y se obtenga un beneficio anual de US$
1’026,345.65.
5.9.1.2. EFECTO SOBRE COSTO DE ENVÍOS URGENTES
Otro punto importante es la inversión actual de la empresa, en: recursos,

tiempo y pago a proveedores para agilizar la atención de pedidos de stock
“urgentes”. Dada la importancia de mantener disponibilidad y producción, se
toma la decisión de asignar costos adicionales para traslados en unidades
exclusivas a mina.
Para el análisis de este punto se considera como principal consolidador y
transportista a “Transportes Rodriguez Carranza”. Bajo la consideración de
acuerdo de precios por carga en camiones y plataformas de 20 y 40 pies,
contando con unidades exclusivas de 10 y 20 pies con un precio referencia de
un 100% más al precio promedio.
Según los envío urgentes registrados en el 2014 aproximadamente 8% del
total de envíos es marcado con el “flag urgente” (unidad exclusiva). Siendo la
facturación a cierre del año (FA) un monto de USD$ 4’038,929.
185
Para el cálculo estimado del beneficio anual se considera que el 80% del
consumo anual son ítems de stock (planificable), el resto son denominados
bajo demanda o de cargo directo (no planificable).
Así pues el incremento del 5% de nivel de servicio traería consigo el siguiente
beneficio resultado
Beneficio ($/año) = FA x 0.16 / (0.92 + 0.16) x 0.8 x 0.5 = US$ 239,343.91.
Esta cifra quiere decir que por cada US$ 4’038,929 de costo de envíos, se
espera que los costos por envíos urgentes de ítems de “stock” disminuyan y se
obtenga un beneficio anual de US$ 239,343.91.
5.9.2. REDUCCIÓN DE INVENTARIO
5.9.2.1. EFECTO DE LA REDUCCIÓN DEL INVENTARIO INMOVILIZADO

/FLUJO DE CAJA OPERATIVO
Para analizar el efecto estimado de la reducción esperada, se tomará como

referencia:
Inventario a cierre 2014 “Operación Lagunas Norte”:
VPI = US$ 34’909,583.
Rotación de inventario 2014: 2.5
Consumo promedio mensual: US$ 7’272,829.8.
Dado que se espera llegar a un nivel de rotación de inventario de 3 puntos, se

pretende reducir el inventario a un VPI= US$ 29’091,319.2. Este 16.7%
representa beneficio directo del modelo planteado, al incrementar
significativamente el flujo de efectivo de la empresa.
5.9.2.2. COSTO DE OPORTUNIDAD
Para analizar los costos ahorrados por el efecto de la reducción de inventario,

se tomará como referencia:
1% promedio de tasa de interés promedio del sistema bancario Peruano (USD
SBS-2015).
186
Reducción anual de inventario: US$ 5’818,263.8

Así pues la disminución del 16.7% en el valor de inventario, representa un
beneficio en los costes de oportunidad.
Beneficio ($/año) = US$ 58,182.64
5.9.3. RECUPERACIÓN DE LA INVERSIÓN
El implantar los cambios propuestos en la gestión de la empresa, en modo general

requiere de dos tipos de recursos: Recurso humano y las herramientas tecnológicas
necesarias. Al presentarse un “Modelo de Gestión” se busca que su
implementación sea estratégica por lo que no tendrá restricciones de tiempo y
costo.
Para el presente análisis se considera que la empresa ya cuenta con personal

calificado especialista en inventarios y desarrollo de tecnología. Sin embargo para
la implementación de este modelo se requiere evaluar la contratación de dos
profesionales de forma permanente, temporal o acudir servicios terceros. Sea
cualquiera de las alternativas la escogida se requiere una inversión.
Se propone una inyección de capital de trabajo para cubrir el sueldo de dos
asistentes especialistas cuyo promedio mensual sería entre US$1500- US$2000,
adicionalmente de la adquisición de equipo de oficina si la empresa no contara con
este si fuera necesario.
La inversión totalizada anual estimada es de US$ 36,511.68 como se detalla en la

Tabla 48.
Tomando como referencia el estado actual de la empresa Minera Barrick

Misquichilca, se requiere de:
• Un asistente en gestión de inventarios (temporal) quien dará soporte y
seguimiento al desarrollo de las estrategias propuestas.
• Un especialista soporte de desarrollo ORACLE, actualmente se cuenta con una
empresa tercera que da el soporte puntual en proyectos. Por lo que se requiere
187
una persona para el desarrollo de una plataforma de tiempo real

correspondiente a inventario dentro del sistema actual para proveedores
(Oracle iSupplier Portal) y para la creación de reportes necesarios en sistema
actual de Business Intelligence de la empresa (OBIE - Oracle Business
Intelligence Enterprise).
• Equipo de oficina necesario.
En la siguiente tabla se resume la inversión en recursos necesaria para dar soporte

a la implementación del modelo:
Tabla 49.- Inversión en personal y equipo administrativo (USD)

Descripción Costo unitario Unid Costo IGV Costo total
Computadora Portátil 1000 1 1000 180 1,180
Teléfono (línea adicional) 30 1 30 5.4 35.4
Habilitación de módulo/silla 180 1 150 27 177
Licencia adicionales a Oracle 898 2 1796 323.28 2,119.28
Salario anual Ingeniero asistente 21000 1 21000 - 21,000
Salario tercero contratado (6 meses) 12000 1 12000 - 12,000
TOTAL 36,511.68
Elaboración propia
La inversión aproximada totalizada anual es de US$ 36,511.68 contra un beneficio

anual de US$ 1’323’872.24 en reducción de costos y de US$ 5’818,263.95 en
incremento de flujo de caja. Considerando que el tiempo de implementación de
proyectos en Oracle tiene un promedio de 6 meses y que la implementación de
estrategias de inventario permite obtener resultados desde el primer Lead Time. La
implementación del modelo planteado permitiría recuperar la inversión en menos
de un año, mejorando la rentabilidad y competitividad de la empresa.
Tabla 50.- Ahorro estimado anual (USD)

RECUPERACIÓN DE LA INVERSIÓN 1 año
COSTOS USD
Reducción de costos 1’323’872.24
INVERSION
Gastos Administrativos -3511.68
Personal temporal -21,000.00
Contratación soporte tercero -12,000.00
FLUJO NETO DE CAJA 1’287,360.56

Elaboración propia
188
Capítulo VI. Conclusiones y Recomendaciones
CAPÍTULO VI. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Luego de analizar detalladamente el sector minero, desarrollar a profundidad la

metodología SCOR para la gestión de inventario, detectar los problemas más frecuentes,
mejores prácticas, métricas propuestas y finalmente desarrollar un modelo con las mejores
estrategias; se presenta las principales conclusiones y recomendaciones del presente
trabajo:
6.1. CONCLUSIONES
• La cadena de abastecimiento y específicamente la gestión de inventario, son procesos

que tienen un alto potencial de desarrollo para optimizar costos en empresas del sector
minero. Tiene una alta incidencia en los costos de la operación, representada entre el
50% y 70% del total de costos.
• Pasado el “boom minero” y luego de la disminución considerable de precios, las
grandes inversiones se han frenado, las empresas son más selectivas para los casos
de desarrollo de nuevos proyectos y están promoviendo políticas de ahorro e
innovación en la gestión para la optimización de costos.
• El sector minero es un nicho definido por un grupo limitado de empresas de alto capital
de inversión, en su mayoría multinacionales que innovan en tecnología para sus
operaciones y actualmente buscan estrategias de innovación y optimización de costos.
• Los principales retos detectados por factores externos son: la fluctuación de precios de
metales en el mercado internacional, la ubicación alejada de sus operaciones, la
dificultad e infraestructura de los accesos a mina o la licencia social para operar por
parte de las comunidades a las cuales pertenece.
• Los principales retos ocasionados por factores internos son: la falta de desarrollo de
estrategias integrales para optimizar la gestión de abastecimiento y oportunidades para
optimizar sus costos.
• El sector minero y el gobierno necesitan desarrollar más la educación y empresas
proveedores que den soporte al sector, dado que existe un limitado número de
proveedores certificados y profesionales altamente competentes que otorguen bienes
y servicios al sector; factores que podrían causar problemas ante la ejecución de
proyectos latentes. También deben coordinar para que se trabaje en una correcta
189
inversión, desarrollo sostenible y cuidado al medio ambiente, a fin de que logre mejorar
la imagen del sector minero en el país.
• La metodología SCOR nos propone una herramienta que permite conocer a detalle la
cadena de abastecimiento, con una amplia base de información: como mejores
prácticas y métricas; que nos otorga la flexibilidad necesaria para describir la gestión
de inventario del sector minero, sin perder la relación entre las otras áreas de la cadena
de abastecimiento; permitiendo usar un lenguaje, procesos, métricas y mejores
prácticas adecuadas; logrando identificar y seleccionar las mejores para atacar las
causas de los problemas identificados en la gestión de inventario del sector. Logrando
cumplir los objetivos esperados, como disminuir los costos de la organización.
• La metodología SCOR cuenta con algunos inconvenientes en su modelización, como
no abarcar las áreas de Recursos Humanos, Finanzas, Marketing, Ventas o soporte
Post-Venta al cliente. Tampoco establece una relación causa efecto, por lo que
necesita herramientas para detectar escenarios o causas, previas a la toma de
decisiones e implementación.
• Por la amplitud, complejidad e inconvenientes en su modelización, con la finalidad de
complementar adecuadamente la metodología SCOR, y lograr identificar
correctamente las mejores estrategias y métricas; se desarrolló herramientas como: el
FODA, diamante de PORTER o el diagrama de Ishikawa.
• Luego de identificar los procesos clave que puedan resultar beneficiosos mejorar, se
han propuesto ocho estrategias e índices de medición que requieren control y mejora
continua.
• El uso de la clasificación ABC, la identificación de críticos, faltantes y excedentes de
inventario; es una estrategia que permite conocer que segmentos necesitan mayor
gestión para el abastecimiento y optimización de niveles de existencias.
• Las estrategias de comunicación y coordinación, ayudan a que el planificador de
inventario tenga información oportuna (precisa y en tiempo real) y que la planificación
sea mucho más eficiente y eficaz.
• El uso de herramientas tecnológicas, métodos, políticas de inventario, estrategias
colaborativas, clasificación ABC e identificación de ítems críticos; permite minimizar los
errores y costos relacionados a la planificación y pronóstico.
• El desarrollo de estrategias con los proveedores, como: consignación, VMI, EDI,
Sistemas externos y mejora de condiciones de tiempo de entrega; permite mejorar el
190
flujo de información, incrementar la capacidad de respuesta ante nuevas necesidades

y disminuir el costo relacionados al abastecimiento de stock.
• Es conveniente aplicar estrategias bajo el enfoque WIN-WIN para desarrollar
proveedores competitivos y ser parte del plan de responsabilidad social a lo largo de la
cadena de abastecimiento; permitiendo un abastecimiento responsable socio-medio
ambiental, menos propenso a incidentes, por ende mucho más fluido y con menores
costos relacionados.
• Mantener una información confiable acerca de las características del catálogo y
exactitud de los materiales, permite generar estrategias adecuadas para disminuir
niveles de existencias (disposición de stock actual), disminuir los errores en próximas
reposiciones y mejorar los niveles de servicio.
• Luego de optimizar la gestión de reposición de inventario, se espera optimizar los
niveles de inventario actual y la rotación sin afectar el nivel de servicio, como: balance
de inventarios, ventas de lotes o coordinación con el cliente interno para consumos de
ítems iguales (duplicidad en catalogación), alternativos o sustitutos.
• El uso y control de las métricas seleccionadas: Nivel de Servicio, rotación y cobertura
de inventario, es base para obtener éxito en los resultados y mejoras sostenibles en el
tiempo; impulsando los esfuerzos de la cadena de abastecimiento al logro de objetivos
finales (Disminución de costos). Establecer la meta de los indicadores esta
ineludiblemente ligada al análisis Benchmarking con otras empresas líderes,
estándares del mercado y sector.
• El uso de una adecuada tecnología de información y comunicación; ayuda a que el
complejo proceso de gestión de inventarios se desarrolle e interrelacione
adecuadamente con todos los miembros, variables y factores a lo largo de la cadena
de abastecimiento; de una manera precisa, rápida y eficiente.
• Los aspectos clave para la implementación de todas las estrategias requiere la
participación, apoyo y liderazgo de los miembros claves de la cadena de
abastecimiento; así como el respaldo de los niveles más altos de la empresa. Además
requiere la difusión y capacitación del concepto propuesto.
• La implementación de este modelo representa adaptar un conjunto de estrategias para
optimizar la gestión de inventarios por lo que la inversión está representada
básicamente en el recurso humano durante la implementación, inversión posible de
recuperar en menos de un año, mejorando la rentabilidad y competitividad de la
empresa.
191
6.2. RECOMENDACIONES
• Es necesario implementar junto a la metodología SCOR, herramientas como el FODA

y diamante de PORTER, para conocer adecuadamente el sector de la empresa que se
analiza y lograr entender las causas de los problemas encontrados durante el análisis
de sus procesos. Para complementar el proceso también es adecuado usar el diagrama
de ISHIKAWA, ya que la metodología SCOR no muestra una metodología definida para
lograr identificar la causa-efecto en los procesos analizados.
• Para implementar exitosamente cada una de las estrategias propuestas, se
recomienda empezar con la difusión, sensibilización y capacitación de los conceptos
propuestos; puesto que cada una de las estrategias se basa en procesos colaborativos
a lo largo de la cadena de abastecimiento.
• Dada la importancia de la suma de esfuerzos a lo largo de la cadena de abastecimiento,
se recomienda mantener programas para mantener la confraternidad, mejorar el clima
y cultura organizacional, orientada al logro conjunto de los objetivos organizacionales.
• Aunque el planificador de inventario no participa directamente en la coordinación y
desarrollo de proveedores, se recomienda que la ejecución de las estrategias se vean
orientadas al 100% a los objetivos del plan de responsabilidad socio-medioambiental,
cumpliendo estándares de desarrollo social y cuidado de medio ambiental.
• Para la ejecución de estrategias correspondientes a TIC (Tecnología de información y
comunicación), se recomienda aplicar las propuestas según los sistemas usados en la
actualidad. Dado que la mayoría de ERP’s tienen herramientas adicionales, que una
vez implementadas logran alcanzar los objetivos buscados en cada una de las
estrategias propuestas.
• Haciendo referencia nuevamente al uso de TIC, se recomienda hacer uso de Businnes
Intelligence u otras herramientas de gestión de inventario que permita llevar a cabo
simulaciones de pronósticos por cada ítem de manera individual, en el presente trabajo
no se recomienda un pronósticos definido; y es porque dentro del inventario (según
clasificación ABC, familias, tipos, etc.) existen diferentes tendencias o variables que
hacen que no sea ideal elegir un solo modelo para el total o algunos segmentos.
• Los beneficios de aplicar el presente modelo son tanto cualitativos como cuantitativos,
para revisar los resultados de la implementación se recomienda basar la medición de
beneficios con el análisis cuantitativo según la inversión realizada y ahorros logrados
al alcanzar cada target trazado.
192
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ANEXOS
1. Metodología SCOR Versión 10.0
2. Metodología SCOR Versión Guía Rápida 10.0
3. Mejores prácticas métricas Gestión de Inventario. Estudio IBM.
4. Reportes de Gestión y Control de Inventarios Barrick 2016.
5. Reportes de Inventario Suyamarca 2011.
6. Indicadores clave de desempeño, desempeño 2016 Antamina.
195

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UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTÍN

FACULTAD DE INGENIERÍA DE PRODUCCIÓN Y SERVICIOS

“ANALISIS Y DISEÑO DE GESTION Y CONTROL DEL INVENTARIO

Tesis presentada por la Bachiller:

Para optar el Título Profesional de:

Primeramente a Dios por otorgarme la sabiduría, fuerza, paz y salud necesaria.

1.1. DESCRIPCION DEL PROBLEMA................................................................................................................. 6

3.1. SECTOR MINERO GLOBAL ..................................................................................................................... 74

CAPÍTULO V. MODELO PROPUESTO PARA LA OPTIMIZACION DE LA GESTION DE INVENTARIO EN EL

6.1. CONCLUSIONES ....................................................................................................................... 189

Ilustración 1.- Estructura Logística .......................................................................................... 13

Tabla 1.- Comparación de políticas para administración del inventario ............................... 31

La alta inversión en la adquisición, control de capital y los grandes costos asociados a la

Palabras Clave: Cadena de abastecimiento, gestión, inventario, costos, capital, sector

En los últimos años la minería se ha convertido en un sector en crecimiento a nivel

Dentro de los procesos de la cadena de suministros, el inventario es quizás el activo más

A fin de presentar el trabajo, se estructuro seis capítulos, tal como se muestra a

CAPÍTULO I. PROBLEMA DE INVESTIGACION

1.1. DESCRIPCION DEL PROBLEMA

Los sectores de la industria cuyo material de producción no tienen asegurado el

1.2. PLANTEAMIENTO Y FORMULACION DEL PROBLEMA

¿Cuál es el impacto en costos de la gestión de inventario dentro del sector minero?

¿Qué problemas puede ocasionar la gestión de inventario como soporte a la operación

Esta investigación es necesaria para mejorar la gestión de inventario en el sector

1.4. DELIMITACION DEL TRABAJO

El presente trabajo de investigación está limitado a empresas de gran y mediana minería

Se tomará información del mercado pronosticando un comportamiento tendencial,

Al indicar inventario, pretende enfocar el modelo en la logística de entrada y parte de la

La investigación no considera la implementación del modelo resultante, desarrolla la

1.5. OBJETIVO GENERAL Y ESPECÍFICO

1.5.1. OBJETIVO GENERAL

Investigar, analizar y desarrollar una propuesta de modelo de gestión de inventario

1.5.2. OBJETIVOS ESPECIFICOS

Para alcanzar el objetivo general se deberán lograr los siguientes propósitos

1.6. DEFINICIÓN DE LAS VARIABLES.

1.6.1. VARIABLE INDEPENDIENTE

1.6.2. VARIABLE DEPENDIENTE

1.7. FORMULACIÓN DE LA HIPÓTESIS

Se observa los grandes costos incurridos en la gestión de inventarío dentro de la cadena

1.8. DISEÑO METODOLÓGICO

1.8.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN

Según el objeto de estudio es del tipo intervencionista, porque el investigador

Según el alcance del estudio es del tipo descriptivo-correlacional, porque analiza la

1.8.2. PERÍODO Y LUGAR

El presente trabajo tomara referencias de las investigaciones y experiencias

1.8.3. UNIVERSO Y MUESTRA

El presente trabajo tomará como referencia de estudio, a investigaciones,

Se utilizará el método teórico y descriptivo cualitativo, que permite el diseño y

El método descriptivo-cualitativo busca describir las propiedades importantes de la

• El análisis y la síntesis; dos procesos cognoscitivos importantes en la

• La inducción; procedimiento mediante el cual se pasa a generalizaciones a

• La deducción; procedimiento que se apoya en las aseveraciones y

• Método Hipotético – Deductivo; primera vía de inferencias lógicas deductivas

• Métodos de Análisis Histórico y Lógico; el método histórico estudia la

Así el enfoque de la investigación consiste en el planteamiento de un modelo de

Como inicio de este trabajo, se investigará y analizará las bases teóricas de

1.9. RECOPILACION DE DATOS

La construcción de este trabajo se basa principalmente en la revisión y análisis de

CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO