Actividad Uno

Nombre del Alumno:
Matricula:
Nombre de la Materia: MC (14) Planeación Estratégica En La Gestión Directiva
Nombre del Docente: Mtra. Alicia del Carmen Calderón Zeron
Número y Tema de la Actividad: Actividad de Aprendizaje 1. Identificando las

competencias directivas en casos reales de la planeación estratégica en
instituciones del sector salud
Ciudad y Fecha: Ixmiquilpan Hidalgo a 07 de Septiembre de 2020
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DIRECCIÓN DE RECURSOS HUMANOS
El trabajo busca analizar las claves de la gestión de personas en organizaciones

complejas prestadoras de servicios públicos como son las instituciones de salud. Para
ello, se adopta como marco teórico uno de los más novedosos desarrollos en el ámbito de
la Dirección de Recursos Humanos: la Gestión por Competencias.
1. COGNICIÓN ESTRATÉGICA
El sistema sanitario ha experimentado una gran evolución en términos cuantitativos y

cualitativos y deberá afrontar una profunda transformación en los próximos años para
hacer frente a los intensos cambios que están siendo impulsados por la propia
evolución de las estructuras sociales y económicas y del conocimiento científico-
técnico. Más aún cuando en este sector la coexistencia público privado en la
prestación de servicios, y la competencia que ello supone, ha de servir
necesariamente de iniciativa a los servicios públicos para mejorar y optimizar sus
procesos de gestión. Este estudio se indaga el desarrollo de la relación entre el
constructor, la gestión de competencias profesionales en el ámbito de la dirección de
recursos humanos, y los modelos de gestión operativos en las instituciones de salud.
Se pretende abordar las asociaciones que se den en las instituciones de salud
(públicas y privadas) entre las prácticas relacionadas con la gestión de competencias
profesionales y las diferentes políticas que integran la implementación de una política
integral en materia de dirección de recursos humanos.
2. PENSAMIENTO ESTRATÉGICO
La dirección de recursos humanos ha impulsado en las últimas décadas el abandono

de planteamientos tradicionales, que hablaban de funciones de personal aisladas
entre sí, para adoptar una visión integrada de gestión. Aspectos como la selección de
personal, la capacitación y formación, la administración laboral, las políticas y
beneficios sociales, las relaciones laborales, la evaluación del personal o los sistemas
de retribución y de motivación, están íntimamente relacionados entre sí,
incardinándose como parte de una misma acción planificadora con que se pretende
responder a los objetivos y propósitos estratégicos de la organización. Al considerar
las competencias profesionales, no se parte de los puestos de trabajo sino de las
características y las conductas de las personas que realizan con eficacia las tareas
propias de un puesto de trabajo. Tomar en consideración las competencias
profesionales, implica atender a comportamientos observables, consecuencia de un
conjunto de motivaciones, actitudes, valores, conocimientos, aptitudes, habilidades y
destrezas. Atendiendo a su valor de cara al desempeño profesional, la competencia
profesional se ha definido como una característica subyacente en una persona que
está causalmente relacionada con una actuación exitosa en un puesto de trabajo.
La evaluación del desempeño y de los recursos, capacidades y competencias, permite

a la organización lograr los objetivos de mejora del rendimiento y desarrollo de los
empleados. La innovación en el sector de la salud es el resultado de un proceso
complejo e interactivo en el que intervienen conocimiento especializado, tecnologías,
trayectorias de aprendizaje, capacidades organizativas, modelos de experiencia, así
como otros factores y competencias intangibles (García, 2005; Oteo y Repullo, 2003).
En este sentido, Fernández y Martínez (2003) proponen un planteamiento de los
cambios principales requeridos en las estructuras organizativas y en los criterios de
diseño, planificación, gestión y control de los recursos sociales institucionalizados que
pueden ser adoptados también para el sector sanitario
Organizaciones complejas, como los hospitales, son ante todo instituciones para
salvar vidas y tratar enfermos. Así, se justifica la importancia de que esas
organizaciones sean dinámicas, sostenibles y competentes a la hora de dar respuesta
a las necesidades de la sociedad. Sin embargo, estos atributos dependen en gran
medida de las actitudes hacia el trabajo de las personas que allí realizan su ejercicio
profesional. Su enfoque principal es proponer una visión que pueda contribuir a
generar una atención sanitaria basada en las competencias y el conocimiento,
reposicionando el papel de los servicios sanitarios, de sus profesionales y de su
contribución a la generación de valor social. De esta manera, se sugieren algunas
premisas a la gestión sanitaria:
 Atención centrada en el paciente. Centrar la atención sanitaria en la interacción

con el paciente, reconociendo de forma activa la importancia de la transmisión de
conocimientos y del aprendizaje.
 Microsistemas clínicos. Potenciar la emergencia de creatividad e innovación local,
a través del aprendizaje y de las experiencias de forma cooperativa, pluridisciplinar
y centrada en el hecho asistencial, donde la idea de equipo y de comunidad se vea
potenciada.
 Trabajadores del conocimiento. Los profesionales sanitarios como agentes activos
de la transformación de la práctica profesional y de la ampliación del campo de su
contribución a la salud de individuos y poblaciones.
 Redes de trabajo colaborativas. Desarrollar redes de aprendizaje colaboradoras:
entre centros, entre niveles asistenciales e involucrando a grupos de interés.
 Multiplicidad. Promover un sistema sanitario múltiple donde se identifiquen, sea a
nivel micro o macro, unos principios esenciales, auto-semejantes, que generen
dinámicas positivas, como pueden ser: la confianza, la colaboración, la libertad y el
respeto.
 Auto-organización. Avanzar hacia organizaciones compuestas por personas
cooperando en equipos libres, con un propósito compartido o común.
1. La consideración de la capacitación por competencias en las instituciones

sanitarias contribuye a un mejor ajuste del diseño y planificación de su
estructura organizativa y de la dirección de recursos humanos.
Es cierto que los enfoques sobre competencias profesionales y sobre el conocimiento

están cambiando la concepción del empleado, como un recurso esencial para lograr los
objetivos estratégicos y la ventaja competitiva. La gestión por competencias consiste en
procedimientos para medir, desarrollar y recompensar las habilidades de los mismos. De
esta manera, los profesionales sanitarios pueden ser vistos como trabajadores del
conocimiento, elementos cruciales en la relación paciente-profesional, lo que puede
contribuir a aumentar el valor social y la calidad de la experiencia de pacientes y
profesionales. Por lo tanto, es coherente pensar que las organizaciones que presentan un
mayor interés por la aplicación del modelo de gestión por competencias, son las que
tienen la disponibilidad de recursos económicos para hacerlo y la convicción de que la
inversión que se realice es fundamental a la hora de marcar una diferencia en relación
con las demás organizaciones con las que compiten. Apunta la necesidad de plantearse
nuevos criterios para la diversificación de la oferta integrada de servicios que caracteriza
los sistemas de salud del entorno. Sugiere la agrupación de los servicios y de las
funciones, equilibrando la accesibilidad, la calidad y la eficiencia de los mismos, y fijando
la responsabilidad de cada profesional, unidad y centro. Para que el proceso de
generación de competencias sea coherente con los objetivos y las expectativas del
sistema de salud y sus usuarios, es necesario que las instituciones sanitarias se
involucren en un diseño y planificación adecuados de su estructura organizativa y de la
dirección de recursos humanos.
2. La adopción de prácticas de trabajo en equipo está positivamente

correlacionada con el desarrollo de competencias colectivas entre los
empleados.
El profesional sanitario debe buscar la excelencia y capacitarse a través de un proceso

formativo, estructurado, progresivo, continuo y específico para cada profesión sanitaria. El
trabajo en equipo permite a la organización la utilización más adecuada del talento (Vivas-
López, Peris-Ortiz y RuedaArmengot, en prensa), conocimiento y experiencias del
personal, creando un ambiente de motivación y satisfacción en la realización del trabajo,
lo que mejora los niveles de eficacia, eficiencia y productividad (Von Krogh, 1998). Sin
embargo, no siempre el rendimiento en productividad, es positivo, por lo que la
desconfianza, la resistencia y la negatividad pueden afectar al grupo (Moravec,
Johannessen y Hjelmas, 1997).
3. Las herramientas liderazgo y comunicación, deben considerarse como

variables dinamizadoras y estímulo de la creación y el desarrollo de las
competencias, tanto en el ámbito de los equipos de trabajo como en el
organizativo.
El trabajo en equipo puede ser entendido como una competencia cuando se orienta para
crear competencias colectivas para la organización. La creación de estas competencias
está directamente influida por el modo en que el líder conduce su equipo de trabajo y la
manera en que las comunicaciones son desarrolladas. El papel del líder es fundamental
para motivar el trabajo en equipo, transferir conocimiento, ayudar a difundir los objetivos,
por complejos que sean, en un lenguaje sencillo, a proponer soluciones y desarrollar las
capacidades de sus seguidores. Por lo tanto, se puede percibir la necesidad de estas
herramientas en el ámbito del proceso de la gestión por competencias como
dinamizadoras y estimulantes de la creación y el desarrollo de las competencias, tanto en
el ámbito de los equipos de trabajo como en el organizativo.
3. INTUICIÓN ESTRATÉGICA
El interés por los análisis cualitativos en el contexto de las ciencias de la salud se ha

producido a partir de la atención mostrada por los investigadores sociales en las
instituciones sanitarias, lo cual ha motivado que la investigación cualitativa en salud se
esté definiendo a partir de referentes teóricos y metodológicos tomados principalmente de
las ciencias sociales y las humanidades (Amezcua y Gálvez, 2002). Es indispensable que
la investigación empírica sea coherente con los objetivos del estudio que se realiza. En
este caso, eran tres los objetivos principales:
1) Colaborar en la construcción de un marco teórico consistente de la aportación de

la gestión por competencias a las instituciones sanitarias
2) Generar un conjunto de proposiciones que serán posteriormente contrastadas en
una muestra más amplia de los hospitales en estudio en este trabajo
3) Analizar cómo se genera esta aportación y cómo repercute sobre las principales
políticas y herramientas de la dirección de recursos humanos. Por otra parte, como
estrategia para el desarrollo de esta investigación, se consideró la utilización del
estudio de casos, ya que, por el dinamismo del tema, este tipo de estrategia
proporciona flexibilidad y la opción de plantear proposiciones que posteriormente
serán contrastadas.
Mediante el análisis inductivo y el estudio de la información obtenida se establecieron una

serie de variables que clarifican la estructura de las políticas de dirección de recursos
humanos y la gestión por competencias. De esta manera, se pueden trazar los aspectos a
considerar en la elaboración de la estrategia de recursos humanos y medir su grado de
influencia sobre la estrategia general de la institución. Los aspectos considerados a priori
en este análisis se centraron en cuestiones sobre las políticas de recursos humanos
desarrolladas en las instituciones
4. INTELIGENCIA COLABORATIVA
La evidencia generada en la presente investigación apunta a que la dirección de recursos
humanos participa e influye en la toma de decisiones estratégicas de las instituciones
sanitarias investigadas, tal y como han argumentado su importancia un gran número de
investigadores (Barney, 1991; Grant, 1995; Pucik, 1991). Sin embargo, también se ha
identificado en este trabajo la discrepancia de gestión entre las instituciones privadas y
públicas.
En los casos de los hospitales privados con planes de gestión por competencias
formalizados, la creación y transmisión de conocimiento es muy intensa, sobre todo en las
sesiones que realizan periódicamente y en algunos planes de formación. En la institución
pública/privada, por ejemplo, la transmisión y creación del conocimiento es intensa con los
programas de reciclaje continuo, el fomento al desarrollo de investigaciones científicas
entre los equipos médicos y las sesiones de debate de situaciones de trabajo y temas de
la actualidad. Gran parte del conocimiento creado en estos ambientes es captado y
desarrollado por la institución, convirtiéndose en competencias organizativas de la misma.
Así pues, la adopción de prácticas de creación de conocimiento favorece el desarrollo de
competencias en las organizaciones, tal y como se ha planteado. Sin embargo, en los
hospitales públicos analizados mucho del conocimiento creado se pierde o no se
formaliza adecuadamente, pues no existe ningún plan que fomente su captación y
consecuentemente el desarrollo de competencias organizativas. A pesar de esto, la
creación de conocimiento es muy intensa y es probable que el desarrollo de competencias
individuales también, sobre todo entre los médicos que informal y espontáneamente
realizan sesiones de discusiones y debates sobre sus experiencias y la actualidad
sanitaria.
Mediante el análisis se ha observado que, para los directivos de todas las instituciones, la
práctica del trabajo en equipo es fundamental para el desarrollo de redes de aprendizaje
colaborativas interdepartamentales, tal como resalta el trabajo de Nuño (2005). Por otra
parte, en los casos de los hospitales públicos existe una dinámica muy fuerte entre
algunos equipos sanitarios, pero entre los demás no está tan desarrollado, incluso
algunos llegan a presentar problemas graves de falta de cohesión y dinámica de trabajo.
Así pues una adecuada práctica de trabajo en equipo favorece las dinámicas de trabajo y
el desarrollo de competencias colectivas en sus miembros.
4.1. Liderazgo La evidencia de los casos indica que el liderazgo está desarrollado
sobre todo a nivel de alta dirección, aunque en las instituciones privadas los
mandos medios poseen un alto nivel. Es curioso cómo el tema liderazgo es
poco fomentado entre los mandos medios, sobre todo porque en las
instituciones sanitarias existen muchos grupos y equipos de trabajo, además la
literatura apunta que los líderes son una vía esencial de motivación. Incluso se
resalta la importancia de los líderes hacia el entorno cambiante de las
instituciones sanitarias. Además, está claro que los líderes intermedios son la
vía de comunicación entre la dirección y el personal. En este sentido los
sindicatos son los que más ejercen este papel comunicador del líder.
4.2. Comunicación Sobre la comunicación se ha observado que, en el caso de la

institución público/privada, su relevancia y utilidad es percibida y desarrollada
con mucha eficiencia, tanto que disponen de un departamento de
comunicación formalizado que coordina un sistema de información muy bien
proyectado, en el que han desarrollado aplicaciones informáticas propias para
su gestión interna. Por lo tanto, se considera la comunicación como una
variable dinamizadora y estímulo de creación y desarrollo de las competencias.
Bibliografia
García, E.M. (2005). Desde la ges- tión de recursos hacia la gestión de resultados.
Revista de Administra- ción Sanitaria, 3(1), 99-110.
Nuño, R.S. (2005). Atención sanitaria basada en el conocimiento. Revista de

Administración Sani- taria, 3(2), 361-371.
Bunk, G.P. (1994). La transmisión de las competencias en la 15. formación y el

perfeccionamiento profesionales en la RFA. Revista Europea de Formación Profesional,
1(1), 8-14.

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4.2. Comunicación Sobre la comunicación se ha observado que, en el caso de la

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