CASO DE ESTUDIO

DE LA ROPA DEPORTIVA BASICA A LA ALTURA COSTURA: LIZ

CLAIBORNE

Mientras que los emprendedores de todo el mundo, en todas las industrias, prosperan
tomando por sorpresa al consumidor y convirtiendo sus sueños en realidad, una empresa ha
logrado avanzar haciendo justo lo contrario. Liz Claibome, el fabricante de ropa femenina
más grande del mundo, pone a las mujeres en contacto consigo mismas, no con sus sueños.
Según el programa para el desfile de modas de Liz Claibome en la primavera de 1992, los
diseños de Claiborne son "una moda simple y sencilla, diseñada para mujeres que tienen algo
más importante en qué pensar y no sólo en qué ponerse. Sin trucos, sin sorpresas".

Aunque Jerome Chazen, el presidente del consejo, entiende los ingredientes del éxito de
Claibome, no puede evitar pensar si la estrategia seguirá siendo eficaz. Los competidores,
presa de pánico, han quedado atrapados en el patrón que consiste en aplicar descuentos a su
mercancía. Los consumidores se niegan cada vez más a pagar el precio completo de lo que
sea. Empero, Liz' Claibome se enorgullece de poder vender más del 55 por ciento de su ropa
a precio completo. Además, aunque Liz Claiborne sigue teniendo la parte del león del
mercado, empresas como The Gap y The Limited siguen presentando una fuerte competencia.
¿Puede una empresa aferrarse a su conservadurismo tradicional y su planificación impulsada
por los clientes y, a pesar de ello, sobrevivir?

Liz Claiborne, fundada en la década de los años ochenta, surgió de un negocio de ropa
deportiva básica, para convertirse en una casa de modas multifacética. En 1986, se convirtió
en una de las dos compañías, constituidas por una mujer, que fuera nombrada miembro de las
500 de Fortune. En los pasados 10 años, las ventas han crecido a un ritmo del orden de 36 por
ciento al año, casi a 2 mil millones; prácticamente el doble de la cifra de su competidor más
cercano. Además, las utilidades han aumentado 42 por ciento al año, a la impresionante
cantidad de 205 millones de dólares. Todo esto ha ocurrido a pesar de la contracción más
profunda de las ventas de detalle que se haya registrado desde la depresión. Liz Claibome no
sólo se ha convertido en líder de la industria de la moda, sino también en una de las
empresas más exitosas de Estados Unidos en la actualidad.

Su planificación dirigida al cliente forma parte integral del éxito de la compañía. Un

sofisticado sistema de computación, llamado System Updated Retail Feedback (SURF),
mantiene a la empresa al corriente de lo que está vendiendo y lo que no está vendiendo, en
todo el país, las 24 horas. Un sistema de computadoras IBM con valor de 10 millones de
dólares sirve para desglosar la información y producir volúmenes encuadernados al tér-mino
de cada semana. A continuación, los jefes de división determinan las necesidades de los
planes, a corto y largo plazo, de acuerdo con las reacciones de los clientes ante las ventas,
estilos, tamaños y colo-res determinados.

SURF también permite a Liz Claibome llegar hasta el cliente en su tienda favorita. La
misma tienda, en diferentes ubicaciones geográficas, suele cubrir diferentes nichos. Por
ejemplo, la ropa femenina de vestir quizá se mueva con gran rapidez en Bloomingdales de
Tyson's Comer, Virginia, mientras que la ropa informal quizá se venda con mayor facilidad
en Bloomingdales de White Flint Mall en Bethesda, Maryland. Asimismo, Macy's de Tyson's
Comer quizá venda más ropa deportiva. SURF permite que Liz Claiborne adapte la
mercancía que se vende en tiendas específicas, de acuerdo con el nicho que se atiende.

La tecnología puede completar el esfuerzo personal, pero no lo sustituye. Así, Liz

Claibome también vigila la percepción de los clientes por medio de una interacción personal
con clientes y detallistas. Alrededor de 150 especialistas de todo el país son responsables de
charlar con los clientes mientras compran, para que éstos les brinden información. La
empresa también cuenta con unas 18 tiendas independientes, que sirven como campo de
prueba de ideas nuevas.

Liz Claiborne está en contacto cercano con los detallistas, tanto para asegurarse de que están
manejando la mercancía debidamente, como para conocer cuáles son sus preguntas y
preocupaciones. La empresa conserva la consistencia en la presentación de su mercancía por
medio de un grupo compuesto por unos 21 asesores que son responsables de visitar tiendas
departamentales, con el objeto de cerciorarse de que la ropa y los exhibidores están
dispuestos en forma uniforme, siguiendo los diagramas de "Lizmap". La empresa también
cuenta con unas 95 operadoras telefónicas para el servicio a clientes y, en su mayor parte,
están encargadas de contestar las preguntas o las preocupaciones de los detallistas.

De hecho, el cliente hace los planes de Liz Claiborne.

-Esta empresa verdaderamente cree que fue creada por el cliente, dice Wendy Banks,
vicepresidente de mercadotecnia. Ahora todas las compañías de Estados Unidos han decidido
que eso es lo que necesitan, cuidar a los clientes. Nosotros lo hemos hecho desde el día que
empezamos.
-·Recuerde que nosotros escuchamos a nuestros clientes, comenta Jay Margolis,
vicepresidente del consejo y presidente de la división de ropa deportiva femenina. Ellos votan
por nosotros cada día de la semana.

Chazen, aunque reconoce la tradición de Liz Claiborne, no puede dejar de pensar en la

dinámica cambiante de la industria. ¿Puede la empresa seguir escuchando a sus clientes y
seguir siendo fuerte?

PREGUNTAS DEL CASO

1. ¿Qué medidas tomadas por otros miembros de la industria podrían provocarle mayor
inquietud a Chazen?

2. Comente algo sobre la consistencia interior de lo que se hace estratégicamente en Liz

Claiborne. ¿Parece que las metas, las estrategias, la administración y el control estratégico
son armónicos?

3. ¿Qué oportunidades para una estrategia colectiva que podrían existir debería considerar
Chazen?

4. Haga un análisis interno y un análisis externo con respecto a este caso

RESPUESTAS DEL CASO

1. ¿Qué medidas tomadas por otros miembros de la industria podrían provocarle mayor
inquietud a Chazen?

La inquietud que genera en Chazen es que sus clientes dejen de comprar sus
mercancías, ya que ellos no ofrecen muchos descuentos y sus principales competidores si lo
hacen. Todo esto teniendo en cuenta que los consumidores cada vez más se niegan a pagar el
precio completo de lo que sea.

2. Comente algo sobre la consistencia interior de lo que se hace estratégicamente en Liz

Claiborne. ¿Parece que las metas, las estrategias, la administración y el control
estratégico son armónicos?

Su estrategia consiste en que la mujer se sienta ella misma creando esa mentalidad en
la comodidad de su ropa, haciendo pensar al público que es una prenda sencilla y conforme a
las necesidades de sus clientes. Su afán de convertirse en una casa de modas multifacéticas
con su línea deportiva nos da a entender que tuvo que renovar sus ventas utilizando el
prestigio de su nombre, para evitar que el mercado muriera.

También, hablando del control de ventas, vemos que es un punto excesivo pero muy
útil el hecho de registrarlas día tras día y semana para saber si tiene que renovar o
promocionar para presionar al mercado.

3. ¿Qué oportunidades para una estrategia colectiva que podrían existir debería
considerar Chazen?

Una de las estrategias colectivas que podría considerar Chazen sería la de crear una
estrategia nueva de asociación con una serie de fabricantes de máquinas y de programas de
software para reforzar la calidad, mejorar y perfeccionar su sofisticado sistema de
computación ya creado SURF que hasta el momento le ha brindado excelentes resultados. Si
los administradores estratégicos de ambas compañías en colaboración hicieran sus planes con
las mismas ideas en mente, entonces surgirá una estrategia colectiva, de manera informal
entre las empresas.
4. Haga un análisis interno y un análisis externo con respecto a este caso

El éxito de la compañía Liz Claibome, a pesar de fabricar ropas femeninas simples y

sencillas, hace referencia a su estrategia de planificación impulsada y basada en los clientes,
en términos prácticos es debido internamente a su sistema de planificación que comprende un
centro de computación (SURF), que mantiene a la empresa informada las 24 horas lo que está
vendiendo y lo que no está vendiendo, este centro también permite que Liz Claiborne adapte
la mercancía que se vende en tiendas específicas (de acuerdo a gustos y temporadas). Por otro
lado, tenemos el aspecto estratégico externo que cuenta la empresa, y que es en pocas
palabras el complemento de lo tecnológico, es que Liz Claibome también vigila la percepción
de los clientes por medio de una interacción personal con clientes y detallistas (150
especialistas que charlan con los clientes, 18 tiendas de nuevas ideas), cuenta además, con 21
asesores que son responsables de visitar tiendas departamentales, y 95 operadoras telefónicas
para el servicio a clientes.

SOLUCIÓN GENERAL:

Jerome Chazen, quien es el presidente del consejo se cuestiona en la manera de cómo

han manejado la empresa de Liz Claiborne; que ha tenido éxito durante muchos años, y si
ésta seguirá siendo igual de eficiente en años posteriores. La solución está en que se debe
seguir tomando en cuenta lo que piensan los clientes, ya que ellos son los que eligen por qué
comprar en esta tienda y no en la otra. La compañía de Liz Claiborne ha tenido una buena
aceptación del público, a pesar de haber tenido mucha competencia en el mercado, esto se
debe a que Claiborne ha sido muy cauteloso y detallista en cómo administraba dicha empresa.