Selección de los procesos claves de una instalación hotelera

como parte de la gestión y mejora de procesos

Dr.C. Alberto Medina León., Dr.C. Dianelys Nogueira Rivera, Ing. Arianne Medina Enriquez, MSc. Andrés
García Azcanio, MSc. Arialys Hernández Nariño. Universidad de Matanzas “Camilo Cienfuegos”.

La investigación aborda la necesidad de utilizar métodos efectivos This research was carried out in a tourist resort and it approaches
para el mejoramiento de los procesos y así lograr su alineación con the necessity to use effective methods for the improvement of the
las estrategias empresariales. A tal efecto, se implementa el proce- processes so as to achieve the alignment of the same ones with the
dimiento propuesto por Nogueira Rivera …et al. (2004), y como managerial strategies . To such as effect, the procedure poroposed
parte de él, la formalización de un conjunto de sugerencias, proce- by Nogueira Rivera…et al, (2004) is implemented as well as the
dimientos y criterios surgidos de la experiencia en la aplicación formalization of a group of suggestions, procedures and approaches
práctica y/o como continuidad en el desarrollo de las investigacio- about the experience in the practical application and–or as a
nes sobre este tema y en especial para la selección de los procesos continuity in the development of investigation on this tepic and
claves. especally for the selection of the key processes.
PALABRAS CLAVE: Gestión por procesos, hoteles, mejora KEY WORDS: Management by processes, hotels, process
de procesos. improvement

Introducción

U no de los sectores que ha sido beneficiado por el

adelanto tecnológico es el empresarial; y dentro de
Procesos, resulta de amplia utilización en este pro-
pósito al concentrar la atención en el resultado de
este, el turístico con un desarrollo consistente, cuya los procesos y no en las tareas o actividades particu-
importancia ha dejado de ser relativa, para conver- lares.
tirse en uno de los más dinámicos de la economía mun- A partir del criterio de que, “las empresas son tan
dial, por la rápida recuperación del capital invertido eficientes como lo son sus procesos” (Amozarrain,
y el efecto multiplicador en el resto de la economía, 1999), la complejidad y dinamismo que ha adquirido
por lo que ha absorbido una parte substancial de las el entorno de las organizaciones, así como la necesi-
inversiones efectuadas en muchos países. dad de enfrentar los nuevos retos del mercado; se re-
La gestión empresarial aplicada a la actividad tu- quiere contar con procedimientos que permitan la
rística se convierte en una herramienta elemental mejora de los procesos y en especial de los hoteleros.
para el logro del éxito. Así, en los últimos años, en Nogueira Rivera et al. (2004) plantea un procedimien-
Cuba se han realizado numerosas investigaciones to, ya probado en el sector, que permite la alineación
para mejorar las técnicas de la gestión empresarial de las estrategias de la empresa con sus procesos a la
aplicadas al sector y de modelos de gestión que se par de mejorar la eficiencia.
enfoca hacia los clientes, para elevar de forma rele- El objetivo general del trabajo es la formaliza-
vante el nivel de servicio con estos. La Gestión por ción de un conjunto de sugerencias, herramientas

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y criterios surgidos de la experiencia en la aplica-
ción práctica y/o como continuidad en el desarro-
llo de la investigación, en especial para la selección
de los procesos claves, a ser incorporados al proce-
dimiento de referencia.

Procedimiento para la gestión por procesos

El diseño que se presenta en la Fig. 1 tiene como pre-
cedentes los procedimientos y/o etapas propuestas
por Heras (1996); Trishler (1998); Amozarrain (1999)
resumidas en Nogueira Rivera et al. (2004) en la que
se respeta el criterio, normalmente utilizado, de que
un proyecto de mejora de procesos se compone de
tres fases: análisis, diseño e implementación del pro-
ceso. La continuidad dada a esta investigación que-
da reflejada en trabajos posteriores realizados por
un colectivo de profesores de la Universidad de Ma-
tanzas, dirigidos por Nogueira Rivera y Medina
León.1 De hecho, la práctica ha demostrado la nece-
sidad de cambiar la nomenclatura de la etapa 9 del
procedimiento, que con anterioridad se nombraba
análisis del valor añadido, por análisis y mejora del
proceso para así incluir una serie de factores o ten-
dencias de la gestión moderna, que apoyan la ges-
tión por procesos y tributan a su mejora (García Fig. 1. Procedimiento específico propuesto para la Gestión
por Procesos. Fuente: En aproximación a Nogueira Rivera
Azcanio et al., 2006).
et. al. (2004).
De hecho, el procedimiento propuesto tiene como
objetivos:
1. Crear procesos que respondan a las estrate- Aplicación parcial del procedimiento para la me-
gias y prioridades de la empresa. jora de procesos
2. Conseguir que todos los miembros de la orga-
nización se concentren en los procesos adecuados. Fase I. Análisis del proceso
3. Mejorar la efectividad, eficiencia y flexibilidad Etapa 1. Formación del equipo y planificación del
del proceso para que el trabajo se realice mejor, de proyecto
forma más rápida y económica. Para identificar los procesos relevantes de la entidad
4. Crear una cultura que haga de la gestión de hotelera se seleccionaron 7 expertos de acuerdo a los
procesos una parte importante de los valores y prin- años de experiencia en la actividad hotelera y nivel
cipios de todos los miembros de la organización. de conocimiento de la actividad. Estos fueron para
5. Integrar al proceso de mejora y de gestión del este caso en particular: Director General, Subdirector
proceso un conjunto de buenas prácticas existentes General, Subdirector Comercial, Subdirector de Re-
en el estado del arte y coincidentes en principios, cursos Humanos, Subdirector Económico, Jefe de Re-
objetivos y manera de actuar que el procedimiento cepción, Jefe de Animación.
propuesto.

1
Esta investigación se enriquece a partir de resultados de trabajos que se presentaron a eventos, tesis tutoradas y publicaciones de
los autores sobre el tema, en colaboración con otros profesionales como son: Negrín Sosa, Noda Hernández, Quintana Tápanes,
Parra Ferié, Sarmentero Bon, Pérez Navarro, entre otros, en el período del 2002 al 2007.

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 Etapa 2. Identificación y clasificación de los pro- Pueden repetirse los valores. Se realiza una sesión
cesos y subprocesos del hotel de trabajo para obtener el consenso del equipo. (Ver
Para obtener el listado de los procesos del hotel, se las tablas 1 y 2).
realizaron sesiones de trabajo en grupo. Los pasos 8-Construir el mapa de procesos, con los tres ni-
ejecutados resultan de la praxis a partir, tanto de veles dados por la clasificación (estratégicos, claves
asesorías realizadas, como de tesis tutoradas. Medina y de apoyo) y las relaciones obtenidas del paso ante-
Enriquez (2007) formaliza dichas acciones y quedan rior (ver Fig. 2).
como sigue:
1-Comenzar sesión de trabajo con una conferen- Etapa 3. Identificación de los procesos relevantes.
cia introductoria acerca de los conceptos de proce- Una vez establecido el listado de los procesos del ho-
so, gestión por proceso, proceso estratégico, clave y tel por el equipo de proyecto, se presenta al Consejo
de apoyo, entre otros aspectos; así como de las re- de Dirección para su revisión y aprobación. Poste-
glas de trabajo en grupo. riormente, y como preselección de los procesos cla-
2-Coordinar sesión de trabajo en grupo para el ve, se aplica el método del coeficiente de Kendall, que
listado de los procesos. Previo a ello, se circularon permite verificar la concordancia entre los implica-
varios listados de procesos obtenidos de trabajos pre- dos y seleccionar los procesos relevantes.2
cedentes, en el sector o fuera de él; así como entida- Los expertos ordenaron los procesos que se ex-
des turísticas internacionales de éxito, con el fin de ponían según el grado de jerarquía que estimaron
servir de referencia. Se aclaró que estos listados son conveniente en función de: su impacto en las necesi-
a manera de recomendación. dades del cliente, su contribución en el cumplimien-
3-Dividir el equipo en tres (3) subgrupos. Cada to de los objetivos estratégicos y la posibilidad de
uno presenta la relación de los procesos del hotel. Se mejora a corto plazo. Se utilizó el cálculo del coefi-
recomienda una pancarta de manera de que el re- ciente de Kendall con la fórmula W=12 ÓÄ^2/
sultado se mantenga a la vista de todos los partici- m^2(k^3k) y se obtuvo que existe concordancia en-
pantes. tre los expertos, W=0,72 >0,5 (ver tabla 3 y figura 3).
4-Lograr consenso para el listado de los proce-
sos entre los equipos. Se busca lograrlo de lo más Tabla 1: Matriz que muestra las principales relaciones
simple a lo complejo, es decir, primero aquellos que entre los procesos de la empresa. Criterios de un experto.
aparecen propuestos por todos los equipos y poste-
riormente los más contradictorios.
5-Definir la misión de cada uno de los procesos y
proceder a su aprobación por el grupo. Se dividen
los procesos entre los miembros del equipo y cada
uno en párrafo describirá la misión y límites. La apro-
bación es por el grupo.
6-Clasificar los procesos en estratégicos, claves y
de apoyo. Cada grupo realiza la evaluación, la pu-
blica en una pancarta, se buscan los puntos de con-
tacto y se llega al resultado final por consenso.
7-Determinar las principales relaciones entre los
procesos. Para esto se propone en este trabajo la crea-
ción de una matriz “nxn”, donde “n” es el número
de procesos. En la diagonal principal se colocan cru-
ces, al no considerar la relación de un proceso con el
mismo. Se les plantea a las personas que voten solo
por 5 relaciones en una escala de 1 a 10, donde 10
representa la relación más fuerte y 1 la más débil.

2
Ampliar en Nogueira Rivera et al. (2004). Se recomienda para la reducción del listado de los procesos con un argumento científico
y con la utilización de criterios de selección similares a la de los procesos claves.

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Tabla 2: Matriz que muestra el consolidado de las princi- Tabla 3: Aplicación del Coeficiente de Kendall para la se-
pales relaciones entre los procesos de la empresa. lección de los procesos relevantes.

Fig. 2: Mapa de Proceso de Hotel Mercure Cuatro Palmas.

Si w < 0.5 No hay concordancia en el criterio de los expertos.

Si w >= 0.5 Hay concordancia en el criterio de los expertos.
Número de expertos (m): 7; Número de criterios (k): 20.
T = ÓÓAi/20 = 1470/20 = 73.50

Fig. 3: Gráfica de la aplicación del Coeficiente de Kendall

para la selección de los procesos relevantes.

Se aplica la prueba de Chi-cuadrado.3

Ho:Xc<Xt Coincidencia casual (no hay consistencia
entre los expertos).
H1:Xc>Xt Coincidencia no casual (hay consistencia
en el criterio de los expertos).

3
Región crítica: X^2 = 309.26. X^2 (0,95; n-1) = 13.85 y se demostró que se rechaza H0 y la concordancia entre los expertos no es casual.

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 Etapa 4. Selección de procesos claves. b. Matrices que permiten la determinación de las
Para la selección de los procesos claves se utiliza la principales relaciones entre los procesos de la em-
matriz de objetivos estratégicos/repercusión en clien- presa.
tes y procesos, y se le adiciona la capacidad de éxito c. Criterios y forma de proceder para la elabora-
a corto plazo (ver tabla 4). En ella se relacionan los ción del mapa de procesos.
10 procesos seleccionados como relevantes con los 5 d. Aplicación del Método Kendall para la selec-
objetivos estratégicos de la entidad hotelera y se eva- ción de los procesos relevantes.
lúa la fortaleza de la relación según la escala: e. Matriz de objetivos estratégicos, repercusión
Alta =10 PUNTOS; Media=5 PUNTOS; Baja=1 PUNTO. en clientes e impacto a corto plazo, para la determi-
nación de los procesos claves.
Tabla 4: Matriz de objetivos estratégicos/repercusión en
clientes y procesos. Bibliografía
Amozarrain, M. 1999. La gestión por procesos. España: Edi-
torial Mondragón Corporación Cooperativa. p. 3.
García Azcanio, A. … /et. al/. 2006. Tendencias de la ges-
tión empresarial relacionadas con procesos. [Consulta:
octubre, 13 del 2006]. Disponible en: httpp//:www.
gestiopolis.com/canales7/ger/gestion-empresarial-con-
procesos.htm.
Heras, M. 1996. Gestión de la producción. Barcelona:
ESADE. p. 43.
Medina Enriquez, Arianne. 2007. Implementación de una
metodología para la mejora de los procesos: Particulari-
dades en Animación. 55 h. Universidad de Matanzas
Camilo Cienfuegos.Trabajo de diploma.
Medina León, A. … /et. al./. 2003. Metodología para la Ges-
tión por Procesos; Diccionario y Mapa de Actividades para
Los procesos claves serán aquellos que obtengan la Gestión Hotelera; Software de apoyo. II Simposio Inter-
nacional Turismo y Desarrollo TURDES 2003. Matanzas:
la máxima calificación y en ellos se debe centrar la
Universidad de Matanzas. p. 6.
mejora. Se recomienda comenzar por aquellos que Noda Hernández, M. … /et. al./. 2004. Tendencias actuales
cumplan con: en la medición de la satisfacción de los clientes internos.
Pn > (IPmed) (RCmax) (ECPmax) (Número de Objetivos) Una propuesta para su estudio. Revista Retos Turísticos.
Pn > (5) (10) (10) (5) Matanzas: Universidad de Matanzas. Vol. 3, No. 3. p. 2-7.
Pn > (25) (100) Nogueira Rivera, D. 2002. Modelo Conceptual y
Pn > 2 500 herramientas de apoyo para potenciar el Control de
Gestión en Empresas Cubanas. 75 h. Matanzas. Tesis en
Los procesos señalados como claves son: opción al grado científico de Doctor en Ciencias Técnicas.
Universidad de Matanzas.
•Gestión de recepción y alojamiento.
Nogueira Rivera, D.; Medina León, A. 2003. La capacitación
•Animación. y el aprendizaje en el despliegue del Control de Gestión.
Folletos Gerenciales. La Habana.
Nogueira Rivera, D. …/et. al./. 2004. Aplicación parcial de
Conclusiones una metodología de Gestión por Procesos en el Hotel Villa
El procedimiento propuesta por Nogueira Rivera et al. Cuba Resort S.A. Memorias del VI Simposio Internacional
(2004) en su aplicación para distintos sectores de la eco- de Ciencias Empresariales (CIEMPRES). Matanzas:
nomía y en especial para el turismo permite la mejora y Universidad de Matanzas Camilo Cienfuegos.
Nogueira Rivera, D. …/et. al./. 2004. Fundamentos para el
gestión de los procesos en correspondencia con la estra-
Control de la Gestión Empresarial. La Habana: Editorial
tegia diseñada para la organización. En el presente tra- Pueblo y Educación. p.108.
bajo se formalizan un conjunto de criterios de apoyo a Trischler, W E. 1998. Mejora del Valor Añadido en los
la selección de los procesos claves como parte del proce- Procesos, ahorrando tiempo y dinero eliminando el
dimiento y que facilitan su aplicación, entre ellos: despilfarro. España: Ediciones Gestión 2000. p. 180.
a. Recomendaciones de los aspectos a abordar
en la capacitación del grupo de la empresa. Propuesta Recibido: 17-7-07
de cronograma de actividades. Aceptado: 22-11-07

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