SATISFACCIÓN

LABORAL Y CLIMA

ORGANIZACIONAL

FERNANDO PÉREZ
EDWIN A. TEJADA
POL CUQUET
DANIEL CONTRERAS

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 CLIMA ORGANIZACIONAL Y SATISFACCIÓN LABORAL

Según la evolución histórica de las organizaciones, cada vez se da mayor importancia al

papel que juegan las personas que las integran.

Cada organización es única. A nivel mucho más profundo que el denotado por las

estructuras formales de una organización (organigramas, diagramas y estadísticas), todo grupo

humano desarrolla características especiales. La peculiar cultura de una organización es el

producto de todas sus características: sus integrantes, sus éxitos y sus fracasos. Al margen de las

normas explícitas de un reglamento, por ejemplo, cada organización desarrolla una personalidad

determinada.

Antes de proseguir quisiera diferenciar entre clima laboral, y cultura organizacional,

conceptos que durante mucho tiempo han provocado controversia a la hora de ser definidos con

claridad. Ya que según Ashkanasy y Jackson (2001), cultura y clima comprenden, en términos

generales, conjuntos afines de actitudes, valores y prácticas que caracterizan a los miembros de

una determinada organización.

Denison (1996) entiende como cultura, los valores y las presunciones profundamente

arraigados y dados por supuestos, por otra parte, entiende como clima organizacional, el conjunto

de factores ambientales percibidos de manera consciente y sujetos al control organizacional, que

se traduce en normas y pautas de comportamiento.

Y aunque el clima puede subsumirse en la órbita de la cultura, es en el clima

organizacional donde se centrará el presente estudio.

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 Un buen clima puede ayudar a aumentar el rendimiento de la empresa, e influye

positivamente en el comportamiento de los trabajadores, puesto que puede significar que estos se

sientan identificados e integrados en la estructura de la organización.

Asimismo, existe una relación directa entre el clima organizacional y la satisfacción laboral,

aunque esta última también está influenciada por otros factores. Como por ejemplo, las

expectativas de proyección laboral del trabajador en la empresa, el cumplimento del contrato

psicológico, la claridad en el rol a desempeñar, o la percepción de eficacia de su actividad. Y

decir también que es muy posible que la satisfacción sea mayor, si la persona perteneciente a una

organización puede relacionar de una manera más o menos directa su actividad en la

organización con el éxito de la misma.

De hecho según Campbell, Dunnette, Lawler y Weick (1970), existen cuatro dimensiones

básicas de los diferentes estudios sobre el clima incluyen de forma habitual:

1).-Grado de autonomía individual.

2).-Grado de estructura impuesta sobre la posición ocupada.

3).-Orientación hacia la recompensa.

4).-Consideración, apoyo, afecto.

Se ha demostrado que la congruencia entre el empleado individual y el clima

organizacional influye en el desempeño y satisfacción de la persona.

El clima, junto con las estructuras y características organizacionales y los individuos que la

componen, forman un sistema interdependiente altamente dinámico.

Por tanto es indispensable para las organizaciones, crear un clima laboral adecuado, puesto que

como ya se ha dicho, esto producirá una mejora de la productividad a largo plazo, ya que de esta

manera, posiblemente se obtengan mejores decisiones tácticas, mayor rendimiento del trabajo

realizado, y menor absentismo.

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 Pero veamos que factores influyen en la satisfacción laboral. Herzberg (1966), a partir de

una muestra de 1685 trabajadores de diversas disciplinas y niveles directivos, llegó a la conclusión

de que los factores que contribuyen a la satisfacción son distintos e independientes de las

variables que tienden a provocar insatisfacción. De ahí que describiese dos tipos de factores

relacionados con la motivación:

• Factores higiénicos o ergonómicos, que son aquellos que evitan el descontento. Es decir, si no

están presentes provocan insatisfacción, pero no son por sí motivadores. Están relacionados con

el entorno del puesto de trabajo: el salario, el estatus, la seguridad, las condiciones laborales, el

control, etc.

• Factores de crecimiento o motivadores, que son los que auténticamente motivan. Se refieren al

contenido del puesto de trabajo: el reconocimiento de la tarea, su realización, la responsabilidad,

la promoción, etc.

Y la experiencia ha demostrado que la aportación de Herzberg ha sido de gran utilidad

para las organizaciones, ya que en ocasiones es posible trabajar con menos factores

ergonómicos, si están presentes los elementos motivadores.

En el caso de las organizaciones aeronáuticas, pueden influir algunas circunstancias

especiales, dado que están dedicadas a una actividad muy compleja, manejando costes muy

altos, en un mercado muy competitivo. Por tanto existe un margen restringido, y es muy

importante una buena gestión y productividad para que puedan ser rentables, lo que significa que

aún es más importante dar importancia a las personas, ya que parece claro que esto redunda en

la rentabilidad final de la organización. De lo que se desprende según esta teoría, que parece

importante potenciar los factores de crecimiento o motivadores, para compensar la falta de

factores ergonómicos, que son los que tienen un coste más alto para la organización.

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 Pero, ¿que podemos hacer entonces para mejorar el clima laboral, cómo podemos

potenciar los citados factores ergonómicos? Trechera (2004) nos da algunas ideas:

Æ Refuerza y estimula. Difícilmente se adquiere un nuevo aprendizaje si no se presenta una

alternativa.

Æ Comunica e informa. La comunicación es una valiosa herramienta de motivación.

Æ Trabaja en equipo. Se movilizan fuerzas, “sinergias” o posibilidades que hacen que el resultado

sea más enriquecedor: “El todo es más que la suma de las partes”.

Æ El ser humano necesita parámetros de seguridad. Es fundamental partir de unos mínimos

estables para desde ahí seguir construyendo. Genera “valor” a través de las personas.

Æ Delega. Potencia la autonomía y la responsabilidad de los empleados. Cuidado con caer en el

“síndrome del Titanic”: el magnífico barco se hundió por su prepotencia e incapacidad para

cambiar de rumbo.

Æ Potencia la participación. Es la manera de implicar a todos en el proyecto. Fomenta la

diversidad y la “confrontación creativa”. El disenso es la base del trabajo en equipo.

Æ Refuerza la autoestima de aquéllos que trabajan contigo. Resalta el orgullo propio y de

pertenecer al grupo.

Æ Valora y anima. “No hay mayor desprecio que no manifestar aprecio”. Estimula con “intangibles”

que incrementen el “salario emocional”: manifestar aprecio, tener detalles, dar retroalimentación

positiva, etc.

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Æ Implica a todos, resalta las aportaciones de cada uno. Refuerza la “ilusión colectiva”. Aprovecha

la espontaneidad, la frescura y la libertad de personas capaces e independientes. Es fundamental

pasar del “Yo” al “Nosotros”. “Ninguno de nosotros es tan inteligente como todos nosotros”.

OBJETIVO:

Medir el clima organizacional es un esfuerzo por captar la esencia, el tono, la atmósfera, la

personalidad, el ambiente interno de una organización o subunidades. Sin embargo hay mucha

controversia en cuanto a si es posible medir de modo significativo el clima organizacional al

obtener percepciones de los miembros, de tal manera que constituya una auténtica descripción

del ambiente interno.

Algunos autores enfatizan que las percepciones son realmente evaluaciones y que están

influidas por los atributos personales y situacionales de los miembros de la organización. Otros

autores refuerzan la tendencia a medir el clima organizacional argumentando que las diferencias

pueden significar algo importante para la organización.

Por otro lado según la teoría establecida, parece ser que hay una relación directa entre el

clima organizacional y la satisfacción laboral.

Puesto que de darse esta relación directa, esto podría ser una buena herramienta de

trabajo para las empresas, ya que no puede incidirse directamente en la satisfacción de un

individuo, pero sí en las dimensiones del clima organizacional. Se hará una medición clima

organizacional, y también se hará una medición de la satisfacción laboral.

Una vez hechas ambas mediciones, se intentará establecer algún criterio de relación, y de

ser así, se observará que dimensiones del clima, podrían afectar con mayor o menor intensidad. Y

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por tanto que cambios podría hacer una empresa para modificar el clima, y por extensión la

satisfacción, lo cual al final pueda afectar a la rentabilidad.

Estas mediciones se realizarán sobre la empresa EMERY WORLDWIDE, establecida en

España en 1972, dedicada al transporte aéreo, marítimo y logística, con delegaciones en Madrid,

Barcelona, y Valencia, integrada actualmente en el emporio de UPS.

Cabe destacar, que en la declaración de principios de esta empresa nos encontramos con

la manifestación del reto permanente de lograr la fidelidad y confianza de sus clientes, bajo tres

directrices fundamentales: capacidad y motivación del personal, atención personalizada a los

clientes y, medios tecnológicos, recursos y cobertura mundial.

Por tanto, curiosamente, otorgan una gran importancia a la satisfacción del personal, cosa

que intentan lograr con su preparación y motivación, lo cual parece ser que redundará en un mejor

servicio a sus clientes. Cosa cada vez más importante, puesto que según la dirección de la

empresa, el futuro del sector pasa por una tendencia al alza de la evolución normativa, debido a la

exigencia de los clientes del cumplimiento de los estándares de transporte.

MUESTRA

Fueron entregados cerca de 60 cuestionarios en la delegación de Barcelona, de los cuales

fueron devueltos correctamente para la evaluación de las pruebas 26 (44%).

Se hizo sobre un grupo heterogéneo, formando parte, de el cualquier trabajador de la

empresa, ya que se creyó que de esta manera se obtendrían diferentes mediciones de los

conceptos más arriba indicados

MEDIDAS

Se ha utilizado medidas cuantitativas, esto es, usando 2 tipos de cuestionarios.

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PROCEDIMIENTO:

Se ha valorado el clima organizacional contemplando las siguientes dimensiones:

ÆRelaciones interpersonales: grado en que los empleados se ayudan entre sí y sus relaciones

son respetuosas y consideradas.

ÆEstilo de dirección: grado en que los jefes apoyan, estimulan y dan participación a sus

colaboradores.

ÆSentido de pertenencia: grado de orgullo derivado de la vinculación a la empresa. Sentimiento

de compromiso y responsabilidad en relación con sus objetivos.

ÆRetribución: grade de equidad en la remuneración y los beneficios derivados del trabajo.

ÆDisponibilidad de recursos: grado en que los empleados cuentan con la información, los equipos

y el aporte requerido de otras personas y dependencias para la realización de sus trabajos.

ÆEstabilidad: grado en que los empleados ven en la empresa claras posibilidades de pertenencia

y estiman que a la gente se la conserva o despide con criterio justo.

ÆClaridad y coherencia en la dirección. Grado de claridad de la alta dirección sobre el futuro de la

empresa. Medida en que las metas y programas de las áreas son consistentes con los criterios y

políticas de la alta gerencia.

ÆValores colectivos: Grado en el que se perciben en el medio interno: cooperación,

responsabilidad y respeto.

Para ello se ha utilizado la escala de Likert. Se basa en la escala de Thurstone, aunque a

diferencia de esta, se trata de una escala ordinal.

Una escala de Likert consta de un gran número de ítems, que se consideran relevantes para la

opinión a evaluar. Estas afirmaciones no deben ser ambiguas y expresan aprobación o rechazo al

objeto de estudio. Los sujetos responden a estas afirmaciones seleccionando un punto en una

gradación del continuo asentimiento-rechazo (aprobación total, aprobación con ciertos reparos,

posición no definida, desaprobación en ciertos aspectos, desaprobación total). El índice total de

actitud se obtiene con la suma de las actitudes parciales vertidas en cada respuesta.

Una puntuación se considera alta o baja, según el número de ítems o afirmaciones. La

puntuación mínima posible es de 40 y la máxima es de 200.

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 Una puntuación alta indica una alta frecuencia, relacionado con un buen clima

organizacional, y una puntuación baja indica una baja frecuencia, relacionado con problemas

dentro de la organización.

La prueba de clima organizacional consta de 40 ítems. El tiempo para desarrollarla es de

15 minutos.

Se establecerán 3 intervalos de puntuación entre la máxima y la mínima para determinar el clima

organizacional:

-Nivel bajo: entre 40 y 93 puntos.

-Nivel medio: entre 94 y 147 puntos.

-Nivel alto: entre 148 y 200 puntos.

Podrán valorarse también estos intervalos dividiéndolos entre las ocho subescalas del clima, para

una adecuada comprobación con la satisfacción. También podrá valorarse la puntuación relativa

de las subescalas descritas anteriormente como dimensiones del clima organizacional para su

comparación independiente con el clima organizacional.

Para la satisfacción laboral se empleará una escala de Gladstein, D. (1984) con 3 ítems

para la satisfacción, 1 ítem para la satisfacción de equipo, y 1 ítem para la satisfacción con los

resultados.

Una una puntuación baja significa poco grado de conformidad, relacionado con baja

satisfacción, y una puntuación alta significa un alto grado de conformidad, relacionado con una

alta satisfacción.

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 El tiempo para desarrollarla es de 5 minutos. Donde una puntuación se considera alta o

baja, según el número de ítems o afirmaciones. La puntuación mínima posible es de 5 y la máxima

es de 25.

Se establecerán 3 intervalos de puntuación entre la máxima y la mínima para determinar el clima

organizacional:

-Nivel bajo: entre 5 y 11 puntos.

-Nivel medio: entre 12 y 18 puntos.

-Nivel alto: entre 19 y 25 puntos.

ANÁLISIS

Grafica 1
Satisfacción
sujeto 7
Valores colectivos
sujeto 6
Claridad y coherencia en la
sujeto 5 dirección

Estabilidad
sujeto 4
Disponibilidad de recursos
sujeto 3
Retribución
sujeto 2
Sentido de pertenencia
sujeto 1
Esltilo de dirección

0 10 20 30
Relaciones interpersonales

La gráfica 1 contiene la primera porción de los resultados estudiados, en la que se puede

observar, de entrada, que parece haber una relación bastante directa entre el conjunto de

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dimensiones del clima organizacional y la satisfacción laboral. Observándose todos los resultados

entre puntuaciones medias y altas

Gráfica 2

clima
satisfacción
25
20
15
10
5
0
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26

Esta segunda gráfica, nos arroja unos resultados, ahora sí, teniendo en cuenta el total de

la muestra. Se puede observar como la línea roja que corresponde a la satisfacción, tiene una

tendencia, claramente relacionada con la correspondiente a la media de las dimensiones del

clima, representada en color verde.

En el caso de la gráfica 3, se ha hecho una comparación individual entre la dimensión del

clima, sentido de pertenencia, en color verde y la satisfacción, en color rojo.

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 Gráfica 3

Como dato de interés, se ha encontrado una relación muy directa entre las tendencias de

estos dos conceptos, lo que podría ser una razón para un estudio más profundo de la relación

entre ambos.

Gráfica 4

25 Relaciones interpersonales

Esltilo de dirección
20
Sentido de pertenencia

Retribución
15
Disponibilidad de recursos

10 Estabilidad

Claridad y coherencia en la
dirección
5 Valores colectivos

Satisfacción
0

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 En la gráfica 4, encontramos la media de cada una de las dimensiones del clima por

separado, comparados con la media del la satisfacción. De nuevo observamos el nivel medio-alto

tanto de la apreciación de clima, como de sensación de satisfacción. Incluso dándose unos

valores casi idénticos en algunas de las dimensiones del clima como, en el caso de relaciones

interpersonales o bien de disponibilidad de recursos.

Gráfica 5

20

15

clima
10
satisfacción

Finalmente, observamos en la gráfica 5, una media de todas las dimensiones del clima

evaluados conjuntamente, en color verde comparado con la media de la satisfacción en color rojo.

Arrojando como resultado, que el valor medio del la muestra es superior a 18, correspondiente a

un nivel alto tanto en clima como en satisfacción. Obsérvese también el valor casi idéntico de los

dos conceptos, lo que, como resultado final, afianza la comentada relación directa entre clima

organizacional y satisfacción laboral.

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CONCLUSIONES

A la vista de los resultados, parece lógico concluir que efectivamente existe una relación

directa entre el clima organizacional y la satisfacción laboral. Con lo que se afirma la propia

filosofía de la empresa, que establece que mejorando la satisfacción del personal, se traducirá en

un mejor servicio a los clientes.

Así mismo incidir en que es el clima el que influencia a la satisfacción, ya que esta es

consecuencia de una situación, de una percepción, si bien es cierto que la propia satisfacción

puede retroalimentar el propio clima organizacional.

Por todo lo expresado, se desprende que la incidencia en la mejora de las dimensiones del

clima organizacional, puede ser una buena herramienta en las empresas, para influir en la

satisfacción laboral, y obtener todas las ventajas que de ella redundan.

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BIBLIOGRAFÍA

Gil, F y Alcover, C.M. (2003). Introducción a la Psicología de las Organizaciones. Madrid: Alianza.

HERZBERG, F. (1966). Work and the nature of man. Cleveland: World Publishing.

KOLB D, RUBIN, I. (1974). Problemas contemporáneos. Psicología de las organizaciones.

Prentice Hall volumen 1

ROGERS, E. ROGERS, R. (1990). La comunicación en las organizaciones. McGraw Hill.

TRECHERA, J.L. (2004). Como gota de agua. La Psicología aplicada a las organizaciones. Bilbao:

Desclée de Brouwer.

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