UNIVERSIDAD NACIONAL SAN LUIS

GONZAGA DE ICA
AUDITORIA DE CALIDAD Y REINGENIERIA EN
LA TOMA DE DECISIONES

CURSO : ADMINISTRACION DE EMPRESAS MINERAS

DOCENTE : ING. VICTOR FLORES MARCHAN

INTEGRANTES :

 DAVILA OLIVARES SEBASTIAN ARTURO

 MEDINA CULE ROSALINDA MARISOL
 CHAVEZ GARCIA KLISNMAN FREDY
 CHAVEZ QUISPE JUAN SMTIH
 ZEGARRA SALAZARSAORI SHOMARA

NASCA- 2020
EVOLUCION DE LA CALIDAD

Control de
Calidad

Excelencia Aseguramiento
empresarial de Calidad

Calidad
Total
Control de calidad:
Fue y sigue siendo lo que mucha gente considera como gestión de la
calidad. El departamento de control de la calidad de la empresa se
encarga de la revisión y verificación de los productos, mediante muestreo o
inspección al 100 %.

Aseguramiento de la calidad:
La dirección de la empresa se da cuenta de la importancia que tiene la
calidad para su empresa, y empieza a plantearse el implantar un sistema
de gestión de la calidad, como por ejemplo, el basado en las normas lSO
9000. Esta necesidad puede partir de la exigencia de un cliente importante
o por convencimiento de que es bueno para la empresa.
Calidad Total:
Se debe considerar la concepción de calidad basada en la percepción del cliente, que
se centra en la calidad de servicio. Por tanto se enfoca bien hacia la eficiencia interna
(conformidad con las especificaciones, aptitud para el uso, reducción de la
variabilidad o disminución de costes), o bien hacia la eficiencia externa (satisfacer las
expectativas de los clientes).
La Calidad Total busca un nivel elevado de calidad en cuatro aspectos:
• Calidad del producto
• Calidad del servicio
• Calidad de gestión
• Calidad de vida.
Gestión de la calidad total: Una filosofía de dirección que afecta a todas las
actividades, la cual permite satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes y
de la comunidad

Excelencia empresarial:
Se puede ver que el modelo de excelencia empresarial no es más que una adaptación
del modelo de Calidad Total (de origen japonés) a las costumbres occidentales.
Calidad:
Es la facultad de un conjunto de características inherentes de un producto para
satisfacer las expectativas del cliente al menor costo.

Gestión de la calidad total:

El modo de gestión empresarial denominado Gestión de la Calidad Total (‘TQM –
Total Quality Managment), se basa en la conciencia de la necesidad de una serie de
cambios en las actitudes, estructuras y funcionamiento de la organización. Estos
cambios se pueden realizar en tres aspectos complementarios: el pensamiento
estratégico, los elementos culturales y las técnicas y herramientas de gestión. La
vertiente estratégica se refiere a la manera de plantear la política y objetivos de la
empresa, y cómo convenir éstos en líneas estratégicas que lleguen a todos los niveles
de la organización. El resultado de ello es la unificación de los esfuerzos de toda la
empresa para avanzar en una misma dirección.
AUDITORIA DE CONTROL DE
CALIDAD
AUDITORIA: Proceso
sistematico, independiente y
documentado para obtener
evidencias de auditoria y
evaluarlas objetivamente,
con el fin de determinar el
grado en que se cumplen
los criterios de auditoria.
AUDITORIA DE CONTROL DE
CALIDAD
Una auditoría es un examen o análisis que permite determinar si la calidad de
un sistema, servicio, producto o proceso se ajusta a la norma previamente
adoptada, y satisface todos los requisitos establecidos.
¿Quiénes son parte de este proceso?
Auditor, cliente y auditado
TIPOS DE AUDITORIAS:
a. Auditoria Interna:
Se considera que una auditoría es interna cuando se realiza por voluntad de
la propia empresa y para conocer el estado de la misma. Suele realizarla
parte del propio personal de la empresa, pero se puede contratar a empresas
externas que lo hagan.
b. Auditoria Externa
Se considera que una auditoría es externa cuando se verifica el cumplimiento
de una norma para obtener el certificado de conformidad del sistema de
gestión de la calidad de la empresa o cuando surge por voluntad de otra
empresa. La puede realizar una tercera empresa especializada o personal de
la empresa que la solicita.
TIPOS DE AUDITORÍAS
Auditoria de
Auditoria Interna Auditoria de Cliente
Certificación

Proporcionan confianza Mejora de los procesos

interna
Proporcionan confianza Mejora del Sistema de
externa Calidad

 Las auditorias internas se programan en función de la naturaleza

e importancia de la actividad sometida a auditoria. Además sirve
de apoyo a una auditoria externa.
¿CÓMO HACER UNA
AUDITORÍA DE CALIDAD?

Seguramente te has preguntado cómo hacer una auditoria de

calidad en tu empresa, pero no sabes cómo, por eso aquí te
aportamos algunos consejos que seguro te ayudarán:
1. Planifica la auditoria
2. Planifica auditorias por procesos
3. Realiza la auditoria
4. Informa sobre la auditoria
5. Has seguimiento
OBJETIVOS ESPECÍFICOS DE LAS
AUDITORIAS DE CALIDAD
Realizar una auditoria surge de alguna necesidad,
bien sea por la falta de calidad o por los constantes
errores en nuestra empresa, por esto debes tener
presente cuáles son los objetivos específicos de este
proceso que se realiza de forma constante:
Se centra en la observación y análisis del sistema con
miras a mejorar la calidad en dichos sistemas,
procesos y organización.
Se centra en la observación de condiciones o
situaciones de cualquier naturaleza, a veces dadas
por errores o desperfectos, con un grado de
evaluación y detalle minucioso proporcional a la
importancia de la calidad de los procesos que se
requiere.
Se centra en el estudio de muestras extraídas de
pruebas de producción en los procesos.
Se realizan comparaciones de acuerdo a las
referencias existentes de la producción anterior que
permitan determinar diferencias, similitudes y/o
mejoras.
RAZONES PARA REALIZAR
UNA AUDITORIA
Hacer la evaluación inicial de
un suministrador antes de
establecer relaciones
contractuales.
Verificar en el organismo, que
su SC cumple los requisitos
establecidos y que realmente
esta implantado.
Verificar que, en una relación
contractual, el SC del
suministrador es eficiente.
Hacer la evaluación, en el
marco del propio organismo,
de su SC con relación a una
norma de SC.
 CUALIFICACIÓN DE LOS AUDITORES
Personas abiertas, maduras, con sentido común,
tenacidad, realistas y con capacidad de análisis.
Cualidades Personales
Aptitud para ver las situaciones complejas
desde un punto de vista general y con espíritu
cooperativo y comunicativo.
Estudios secundarios, conocimientos
de las normas aplicables, técnicas de
evaluación de pruebas, apreciaciones y Formación y experiencia
de informes. 4 años de experiencia
practica (aseguramiento de la calidad).
Estar al día en el conocimiento de
las normas relativas a los SC y en
Mantenimiento de la aptitud los métodos y procedimientos de
las auditorias.

Participar en cursos de formación y/o perfeccionamiento;

estar sometido al examen de sus actuaciones por el comité.
 FUNCIONES RESPONSABILIDADES Y
TAREAS DE LOS AUDITORES

Responsabilidades Funciones

 Del Auditor Jefe.  Del Auditor Jefe.

 Del equipo auditor o  Del equipo auditor o
auditores. auditores.
 Del auditado.  El auditado es elemento
pasivo y no realiza ninguna
función.
 Elección del Auditor jefe: Conviene confiar a un auditor la
responsabilidad del equipo auditor y de la propia auditoría. Debe
haber realizado al menos 3 auditorias completas y tener aptitud de
comunicación y gestión del equipo.
 FUNCIONES RESPONSABILIDADES Y
TAREAS DE LOS AUDITORES

Responsabilidades Funciones

Responsable final de todas las Definir los requisitos de cada trabajo

fases de la auditoría; debe de la auditoría. Revisar la
preparar el plan y presentar el documentación del SC. Dar
informe de la auditoría . instrucciones al equipo auditor.
Participar en la selección de los Informar y comunicar al auditado
miembros del equipo auditor y sobre los resultados de la auditoría, las
presentarlos ante el auditado. no conformidades críticas y los
obstáculo importantes durante el curso
de la auditoría.
 FUNCIONES, RESPONSABILIDADES Y TAREAS DE
LOS AUDITORES
FUNCIONES: RESPONSABILIDADES:

a. Elaborar la planificación anual de la auditoría de acuerdo a. Participar en la planificación preliminar, incluida la entrevista
con el ámbito asignado, en coordinación con las unidades inicial con los funcionarios de la entidad.
administrativas correspondientes.
b. Calificar los riesgos inherentes y de control al evaluar la estructura
de control interno.
b. Organizar equipos de auditoría para realizar los exámenes
programados, tomando en cuenta para su integración, entre c. Preparar la planificación específica de la auditoría con los
otros aspectos, las condiciones técnicas, conocimiento, procedimientos que van a ser aplicados durante el examen.
experiencia, habilidades y relaciones interpersonales.
d. Determinar las muestras de auditoría a ser examinadas para
c. Programar las auditorías a base de los criterios y estándares ejecutar el trabajo.
mínimos, tales como el objetivo general, el alcance, el tiempo
para su ejecución, número de auditores por equipo y las e. Realizar reuniones técnicas periódicas con el equipo de trabajo a
instrucciones específicas, entre otros. efecto de evaluar la labor de auditoría que se realiza.

e. Prestar a los supervisores y auditores asignados para la f. Preparar los informes correspondientes a cada una de las fases del
ejecución del trabajo, la asistencia técnica necesaria para proceso de auditoría.
que éstos cumplan eficientemente con sus obligaciones.
g. Preparar la estructura de informe de auditoría, antes de iniciar la
f. Conocer y aprobar el informe sobre la planificación redacción.
preliminar y la planificación específica previa a la ejecución
del trabajo y examen de áreas críticas. h. Participar en la presentación de los resultados parciales y finales
de la auditoría a la administración de la entidad auditada.
 FUNCIONES RESPONSABILIDADES Y TAREAS
DE LOS AUDITORES

RESPONSABILIDADES:
 Determinar e iniciar las acciones correctoras atendiendo al
informe de la auditoría.
 Indicar al personal afectado sobre el objeto y finalidad de la
auditoría; designar a los mandos de su personal para que
acompañen al equipo auditor.
 Poner a disposición del equipo auditor los medios necesarios
para asegurar el desarrollo optimo de la auditoría.
 Cooperar con los auditores para alcanzar los objetivos de la
auditoría.
 ¿CÓMO AUDITAR?

Paso 1 La planificación del programa de auditoría

En este primer paso, se va a plantear un calendario de auditorías. Este paso
de contar con un programa de auditoría global es sumamente relevante
dado que permite que todos puedan saber cuándo será auditado cada
uno de los procesos durante el próximo ciclo para el cual se defina el
programa, que normalmente suele ser un año.
Cuando una organización muestra esta transparencia al tener un
calendario con las futuras fechas de auditoría, está transmitiendo un
mensaje de confianza a sus empleados así como un apoyo a los propios
encargados de los diferentes procesos al permitir a éstos aplicar a tiempo
las mejoras y la recopilación de la información necesaria ante estas
auditorías previstas en el calendario.
 Paso 2 Planificación de la auditoría de procesos
Una vez establecido el plan general anterior, el siguiente de los pasos
para hacer una auditoría interna es planificar y confirmar con los
propietarios de los procesos las auditorías de proceso individual.
El plan general que se define en el paso uno, es una guía de referencia
para tener una aproximación sobre la frecuencia y fechas con la que los
procesos serán auditados. Sin embargo, es en este segundo paso cuando
se llega a una confirmación con mayor exactitud mediante la
colaboración entre el auditor y el propietario de cada proceso respecto
al mejor momento para revisar el proceso. El mejor momento para realizar
tal auditoría de cada proceso, será cuando el propio auditor revise los
comentarios anotados sobre el propio proceso en auditorías previas y
cuando el propietario de proceso identifique las áreas a revisar por el
auditor.
 Paso 3 Realización de la Auditoría
Toda auditoría se debe iniciar con una previa reunión entre el auditor y el
propietario del proceso, para que entre ambos aprueben el plan de auditoría.
El auditor podrá reunir la información que necesite por varias vías como pueden ser
la revisión de los registros previos, hablando con los propios empleados, haciendo
un análisis de los datos extraídos del proceso o bien a través de la observación
directa del mismo proceso en funcionamiento.
Con esta recaudación de información, el auditor busca comprobar que el proceso
es eficaz produciendo los resultados establecidos y que, en general, funciona
según lo previsto en el Sistema de Gestión de Calidad.
Para aportar valor al proceso que se está auditando, una buena acción del
auditor es no sólo reflejar las partes que no funcionan bien, sino también indicar
aquellas áreas del proceso que pueden funcionar aún mejor de lo que lo hacen si
se hacen algunas modificaciones. En nuestro artículo 5 cosas que un auditor interno
nunca debería decir recogemos también algunos ejemplos prácticos a tener en
cuenta durante la realización de la auditoría.
 Paso 4 Informar sobre la auditoría
Una vez finalizado el proceso de revisión y recopilación de información sobre el
proceso objeto de la auditoría, es necesario efectuar una reunión entre el auditor y
el encargado del proceso con el fin de que haya un flujo de información. En esta
reunión, el encargado del proceso debe quedar informado sobre las áreas que
presentan problemas y que necesitan ser revisadas, así como también se le debe
informar sobre aquellas posibles áreas que aun funcionando adecuadamente,
pueden mejorar su rendimiento.
Tras esta reunión, es aconsejable que todo lo hablado pase a un registro escrito
para que dicho flujo de información del auditor al encargado quede grabada y
así poder tener un seguimiento en las futuras auditorias.
Paso 5 Seguimiento de las mejoras planteadas
Este quinto y último de los pasos para hacer una auditoría interna es un paso
esencial. El seguimiento de los problemas encontrados así como de las posibles
mejoras sugeridas es vital para asegurarnos el éxito de la auditoría efectuada y, en
última instancia, de la mejora continua del proceso en cuestión.
REINGENIERÍA EN LA TOMA DE
DECISIONES
“Reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical
de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en
medidas críticas y actuales de rendimiento, tales como
costos, calidad, servicio y rapidez”.
La reingeniería es la revisión fundamental y el cambio radical
del diseño de procesos, para mejorar drásticamente el
rendimiento en términos de costo, calidad, servicio y rapidez.
La reingeniería de procesos es una especie de reinvención,
más que un mejoramiento gradual. Se trata de una medicina
fuerte que no siempre resulta necesaria o exitosa.
 Procesos críticos

El enfoque debe estar puesto en aquellos procesos que dadas las

características que le son propias y la industria a la cual pertenece,
le permitan lograr un ventaja competitiva en relación a sus
competidores.

Los procesos que podemos calificar como críticos son aquellos que de alguna
forma hacen que nuestro negocio siga funcionando. Distingamos aquí entre
procesos estratégicos y críticos. Los procesos críticos son aquellos que “no
pueden caer”.
Fuerte liderazgo.

Es menester contar con una gran enjundia y decisión por

parte de los altos ejecutivos de la empresa a los efectos de
hacer factible la reingeniería, superando para ello el
escepticismo, la resistencia al cambio y los muros entre las
áreas funcionales de la organización.

Equipos interdisciplinarios.
El proyecto de reingeniería es llevado a
cabo por personal de las distintas áreas
participantes del proceso.
Tecnología de la información. La
tecnología de la información es uno de
los principales motores de la ingeniería de
procesos.
 Filosofía de “borrón y cuenta
nueva”. El “borrón y cuenta
nueva” implica lisa y llanamente
dejar de lado lo actualmente
existente y partir de lo que los
consumidores y clientes desean.
Coste objetivo. Partiendo del precio que
los consumidores están dispuesto a
pagar por un producto o servicio, se ha
de deducir los beneficios apetecidos por
la empresa, buscando luego el o los
procesos que permitan generar tanto el
producto que el cliente desea y al
precio que esta dispuesto a abonar.
 Análisis de procesos.
El equipo de reingeniería en la toma
de decisiones debe conocer en
profundidad los procesos existentes en
cuanto a: qué se produce? cuán bien
se lo está haciendo? y qué factores lo
afectan? Estos conocimientos le
permitirá al equipo saber que nuevas
configuraciones o rediseños de
procesos le permitirán un mayor valor
agregado y rendimiento.
 Tablero de Comando
La utilización de esta herramienta es de gran utilidad
para la reingeniería de diversas formas, en primer
lugar para determinar los procesos a rediseñar, en
segundo lugar para monitorear los avances en el
proceso de reingeniería y en tercer lugar para medir
los resultados de los procesos rediseñados,
descubriendo al mismo tiempo nuevos procesos a
recrear.
Pensamiento triangular. Con ello
definimos el pensamiento propio
de la reingeniería el cual combina
tres puntos o aspectos
fundamentales que son: la
búsqueda de un incremento
absoluto (positivo o negativo) y en
gran escala en cuanto a calidad,
costos, productividad, tiempos de
respuestas, entre otros.
 Aprendizaje organizacional.
Vinculado directamente al tema
antes expuesto está la necesidad
imperiosa de la organización y su
personal –desde directivos a
obreros- de perfeccionarse en la
gestión tanto de sus
conocimientos como del
cambio.
 Los 4 PUNTOS CLAVE

FUNDAMENTAL

PROCESOS RADICAL

ESPECTACULAR
¿Como nació la Reingeniería?
En la Este entorno exige altos niveles
década de calidad, servicios expeditos,
de los años grandes reducciones de costos y
80 altos niveles de productividad

Tecnología

Nuevas
característic por lo que estudiaron y llevaron a la
as del práctica distintos caminos para
mercado enfocar el trabajo

Reingenierí Cambios radicales

a
 ¿Qué es la reingeniería de
procesos?
Michael Hammer y James Champy, definen a la reingeniería de
procesos como
“la reconcepción fundamental y el
rediseño radical de los procesos de
negocios para lograr mejoras dramáticas
en medidas de desempeño tales como en
costos, calidad, servicio y rapidez”

El punto de partida para el éxito organizacional es

tener procesos bien diseñados. La reingeniería
empieza sin ningún preconcepto, sin dar nada por
sentado y determina primero lo que una empresa
debe hacer y después cómo hacerlo. La reingeniería
debe olvidarse por completo de lo que es el proceso
actual y concentrarse en cómo debe ser.
 Metodología
En cualquiera de los casos, la reingeniería de procesos
crea cambios directos y radicales que requieren unas
circunstancias en la organización para adoptarse con éxito:
Sensibilización al cambio.
Planeación estratégica.
Automatización.
Gestión de Calidad Total.
Reestructuración Organizacional.
Mejora Continua.
Valores compartidos.
Perspectiva individual.
Comportamiento en el lugar de trabajo.
Resultados finales.
 PRINCIPIOS DE REINGENIERÍA .

Los principios clave en los que se basa la reingeniería son 12:

- apoyo de la gerencia de primer nivel

- la estrategia empresarial debe guiar y conducir los programas de
reingeniería
- el objetivo último es crear valor para el cliente
- hay que concentrarse en los procesos, no en las funciones
- son necesarios equipos de trabajo responsables
- retroalimentación
- flexibilidad a la hora de llevar a cabo el plan = planes de actuación
modificables
- no se puede desarrollar el mismo programa para distintos negocios
- correctos sistemas (con el tiempo) de medición del grado de cumplimiento
de los objetivos
- preocupación por la dimensión humana del cambio
- proceso continuo
- la comunicación es esencial
Características comunes en todo proceso de
Reingeniería de Procesos:

- Unificación de tareas
- Participación de los trabajadores en la toma
de decisiones
- Cambio del orden secuencial por el natural
en los procesos
- Realización de diferentes versiones de un
mismo producto (clientización)
- Reducción de las comprobaciones y
controles (se flexibiliza la estructura
organizativa)
- El responsable de proceso es el único punto
de contacto
- Operaciones híbridas centralizadas/des
centralizadas
 ¿Qué obtengo de la reingeniería ?
El resultado de las acciones realizadas puede detonar en:
• Documentación como planes, procedimientos y programas.
• Acciones correctivas.
• Las capacitaciones, temas y equipos.
• Los indicadores, KPIs y reportes necesarios.
• Cambio y/o desarrollo de un módulo, web o sistema (software).
• Diagramas de flujo
De acuerdo a este enfoque, la empresa debe orientar
sus esfuerzos hacia el logro de metas que consideren al
cliente y sus criterios de valor. Para esto los indicadores
de actuación que se establecen son:
ERRORES EN LA REINGENIERÍA
Por qué se dan los errores en la ingeniería?
 Tratar de corregir un proceso en vez de cambiarlo.
 No concentrarse en los procesos.
 No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados.
 Conformarse con resultados de poco importancia.
 Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes
impidan que empiece la reingeniería.
 Limitar de antemano la definición del problema y el alcance del
esfuerzo de reingeniería.
QUE NO ES UNA REINGENIERIA?
En primer lugar, a pesar del papel
destacado de la informática en la
reingeniería, ya debe estar bien clara
que reingeniería no es lo mismo que
automatización. Automatizar los procesos
existentes con la informática es como
pavimentar los caminos de herradura.
tampoco se debe confundir con la
reingeniería de software. la reingeniería
de software busca reconstruir sistemas
obsoletos con tecnología moderna y esto
para poder hacer frente y cumplir las
demandas existentes
 Metodología de la Reingeniería de Procesos

Mapa de
Procesos
Identificación de
Procesos clave

Desarrollo de la
Visión de los
nuevos Procesos

Reingeniería
de los
Procesos

Diseño y pruebas
de nuevos
Procesos

Mejora
Continua
TIPOS DE CAMBIOS QUE OCURREN CUANDO UNA COMPAÑÍA
REDISEÑA SUS PROCESOS

Cambian las unidades de

trabajo de departamentos
funcionales a equipos de
procesos

Los oficios cambian

de tareas simples a trabajo
multidimensional

El papel del trabajador

cambia
de controlado a facultado
 Estructuras organizacionales
Los gerentes cambian: de
cambian: de jerarquía a
supervisores a entrenadores
planas

Los ejecutivos cambian: de Los valores cambian: de

anotadores de tantos a proteccionistas a
líderes productivos
 HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS EN LA REINGENIERÍA Y TOMA DE DECISIONES

BENCHMARKING
Se debe entender como un proceso continuo, sistemático y estructurado para
medir y comparar nuestras practicas con las mejores de las empresas de nuestro
sector o de otros sectores.
Tipos de benchmarking
Competitivo
El benchmarking competitivo busca medir los productos, servicios, procesos y
funciones de los principales competidores para realizar una comparación con
nuestra empresa y poder detectar y llevar a cabo mejoras que superen a las de
nuestros competidores.
Interno
El benchmarking interno se lleva a cabo dentro de la misma empresa. Se suele
llevar a cabo en empresas grandes que cuentan con diferentes departamentos o
también con grupos empresariales que están formados por varias empresas.
Funcional
El benchmarking funcional identifica las mejores prácticas de una empresa que
sea excelente en el área que se quiere mejorar. No es necesario que esta
empresa sea competidora o incluso que pertenezca al mismo sector.
 OUTSOURCING
Es un término del inglés que podemos traducir al español
como ‘subcontratación’, ‘externalización’ o ‘tercerización’. En el mundo
empresarial, designa el proceso en el cual una organización contrata a
otras empresas externas para que se hagan cargo de parte de su
actividad o producción.
VENTAJAS
Coloca más recursos humanos y tecnología a disposición de la
empresa.
Da la posibilidad a la empresa de responder y adaptarse
rápidamente a los cambios del negocio.
Permite a la empresa enfocarse en las áreas claves de su negocio.
Permite a la empresa a ser más competitiva.
DESVENTAJAS
Los costes del outsourcing pueden terminar siendo mayores de lo
previsto.
Existe la posibilidad de perder el control sobre la producción.
Puede contribuir a la explotación y a la deshumanización del
trabajador.
 KAIZEN
METODOLOGIA DE LAS 9S
Nombre significado propósito
japonés

Relación Seiri Clasificación Mantener lo necesario

con las
personas Seiton Organización Mantener todo en orden
Seiso Limpieza Mantener todo limpio
Relación Seiketsu Bienestar personal Cuidar salud física y mental
con usted
mismo Shitsuke Disciplina Mantener buen
comportamiento
Shikari Constancia Perseverar con buenos
hábitos
Shitsukoku Compromiso Ir hasta el final de la tarea
Relación Seisho Coordinación Actuar como equipo
con la
empresa seido estandarización Unificar el trabajo
 CONCLUSIÓN

 la reingeniería en la toma de decisiones es una herramienta

fundamental que dirige el proceso de negocios de una
organización. en su estado actual, ayuda a ajustar los negocios a
partir de antiguos paradigmas hacia uno nuevo de servicio e
información.
 es una herramienta de gestión empleada por las organizaciones
para evaluar la eficacia de su sistema de gestión de calidad, que
va a permitir que los principales responsables de la organización
puedan tomar decisiones en base a la situación de la gestión
de calidad
 “Año de la universalización de la salud”

UNIVERSIDAD NACIONAL SAN LUIS GONZAGA DE ICA

FACULTAD DE INGENIERIA DE MINAS Y METALURGIA

“Balance Scorecard, cuadro

de mando integral”
Integrantes:
 Calla Cervantes, Erick Santiago
 Mascco Carhuas, Miguel Walter
 Ruiz León, Max
 Conislla Serveleón, Sayuri
 García Melgar, José
 Ramirez Montoya Jimy Bill Ingeniería de Minas – X Ciclo
 EL RETO:
RETOS Comunicar la
estrategia
 PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DEL BSC.

1. Instaurar el cambio a través del liderazgo ejecutivo.

2. Llevar la estrategia hacia la aplicación operativa.
3. Alinear a toda la organización hacia la estrategia
4. Lograr que la estrategia sea el objetivo de todos y de todos los días.
5. Hacer de la estrategia un proceso continuo.
 Pasos para construir un BSC

Pasos para construir un BSC

ENFOQUE DE LA METODOLOGIA DEL BSC.
TABLERO DE CONTROL (ScoreCard + Dashboard)
BALANCED SCORDCARD
“CONCEPTUAL FOUNDATIONS OF THE BALANCED
SCORECARD”
• El BALANCED SCOREDCARD fue introducido en 1992.
• El articulo fue basado en un estudio de 1990.
• LORD KELVIN: “If you can not measure it, you can not improve it”

• Norton y Robert decian que si la empresas querian mejorar la gestion de sus activos
intangibles , tenian que integrar la medicion de los activos intangibles en sus sistemas de
gestion.
• Durante los siguientes 15 años, cuando fue adoptado por miles de empresas privadas,
públicas y sin fines de lucro en todo el mundo, ampliamos y ampliamos el concepto a una
herramienta de gestión para describir, comunicar e implementar la estrategia.
“CONCEPTUAL FOUNDATIONS OF THE BALANCED
SCORECARD”

• Las raíces y la motivación del artículo original del Balanced Scorecard:

 Cuadro de mando integral para la medición del desempeño.
 Objetivos estratégicos y mapas estratégicos.
 El sistema de gestión de la estrategia.
 Oportunidades futuras.
 CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA LA
MEDICION DEL DESEMPEÑO
• El BSC conserva las métricas financieras como las medidas de resultado finales para el
éxito de la empresa, pero las complementa con métricas desde tres perspectivas
adicionales: cliente, proceso interno y aprendizaje y crecimiento,
• En la década de 1950, un grupo de personal corporativo de General Electric llevó a cabo
un proyecto para desarrollar medidas de desempeño para 5 Unidades de negocio
descentralizadas
• El equipo del proyecto recomendó que el desempeño de las divisiones se midiera
mediante una métrica financiera y siete métricas no financieras.
CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA LA
MEDICION DEL DESEMPEÑO
 CUADRO DE MANDO INTEGRAL PARA LA
MEDICION DEL DESEMPEÑO
• 1. Rentabilidad (medida por ingresos residuales)
• 2. Participación de mercado
• 3. Productividad
• 4. Liderazgo del producto
• 5. Responsabilidad pública (comportamiento legal y ético, y responsabilidad hacia las
partes interesadas, incluidos accionistas, proveedores, concesionarios, distribuidores y
comunidades)
• 6. Desarrollo del personal
• 7. Actitudes de los empleados
• 8. Equilibrio entre objetivos a corto y largo plazo
 OBJETIVOS ESTRATEGICOS

• La creación de un cuadro de mando integral no debe comenzar con la selección de métricas.

• Las empresas deben describir lo que están intentando lograr con sus estrategias
• En la perspectiva del cliente incluiría objetivos para los resultados deseados del cliente, como
adquirir , satisfacer y retener a los clientes objetivo , y aumentar la parte de sus gastos realizados
con la empresa.
• Los objetivos en la perspectiva del proceso reflejan como la empresa creara y entregara la
propuesta de valor diferenciado y cumplirá los objetivos financieros para mejorar la productividad.
 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

• Muchas empresas ahora escriben sus objetivos estratégicos entre comillas para reflejar la
voz de sus clientes y empleados.

 “Entiéndame y bríndame la información y con los consejos adecuados”.

“Bríndame acceso conveniente a los productos adecuados “.
“Aprecieme y haz las cosas de forma fácil, rápida y correcta”.
 OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

• Cada uno de estos objetivos estratégicos de cliente , una vez identificado , podría
medirse fácilmente :
• 1ª.-Numero de clientes perfilados.
• 1b.-Numero de clientes con planes financieros.
• 2.-Numero de clientes objetivos que utilizan el canal en línea para transacciones.
• 3.-Respuestas a clientes sobre preguntas relacionadas con la apreciación y facilidad de trabajar
en el banco.
 MAPAS DE ESTRATEGIAS

• Pronto se volvió natural describir las relaciones causales entre los objetivos estratégicos.
• La idea de vínculos casales entre los objetivos estratégicos y las medidas del balanced
scorecard llevo a la creación de un mapa estratégico .
• En la figura se muestra la estructura actual de un mapa estratégico .
 MAPAS DE ESTRATEGIA

• Norton y Kaplan reconocieron que el eslabón mas débil de un mapa estratégico y un

BSC era la perspectiva de aprendizaje y crecimiento .
• Norton dirigió un proyecto de investigación en 2002 y 2003 para explorar como vincular
mejor la medición de los recursos humanos con los objetivos estratégicos .
• De este trabajo surgieron los conceptos de “PREPARACON DE CAPITAL HUMANO
ESTRATEGICO “ y “ FAMILIAS DE PUESTOS ESTRATEGICOS “
EXTENSIÓN DEL CUADRO DE MANDO INTEGRAL

• Aunque inicialmente desarrollado para empresas del sector privado el BSC pronto se
extendió a sectores públicos y sin fines de lucros (NPSE).
• Dado que el éxito financiero no es su objetivo principal , las NPSE no pueden utilizar la
arquitectura estándar del mapa estratégico del BSC donde los objetivos financieros son
los resultado finales de alto nivel que deben lograrse .
• Las NPSE generalmente colocan un objetivo relacionado con su impacto social .
 EL SISTEMA DE GESTIÓN DE ESTRATEGIAS

• Simons identificó varios tipos de sistemas de control de gestión que los gerentes utilizan
para motivar, monitorear y administrar sus estrategias.
• Los sistemas de control incluían sistemas de creencias (misión, visión y valores), sistemas
de límites, sistemas de control interno, sistemas de diagnóstico y sistemas interactivos.
• Norton y Kaplan originalmente imaginaban el Cuadro de Mando Integral como un
sistema de medición de desempeño mejorado, etiquetado por Simons como un sistema
de diagnóstico.
 EL SISTEMA DE GESTIÓN DE ESTRATEGIAS

• El desarrollo del sistema de gestión estratégica transformó el Cuadro de Mando Integral

de un sistema de diagnóstico extendido a un sistema interactivo, definido por Bob
Simons para tener las siguientes características:
 La información generada por el sistema es una agenda importante y recurrente abordada por
los niveles más altos de la gerencia.
 El sistema de control interactivo exige una atención frecuente y regular por parte de los
gerentes operativos en todos los niveles de la organización.
 Los datos generados por el sistema se interpretan y discuten en reuniones cara a cara de
superiores, subordinados y compañeros.
 EL SISTEMA DE GESTIÓN DE ESTRATEGIAS

• Norton y Kaplan después de estudiar las implementaciones exitosas de Mobil USM & R
y otros adoptadores tempranos, propusieron los siguientes cinco procesos de liderazgo
y gestión para la ejecución exitosa de la estrategia, ayudando a crear “la organización
centrada en la estrategia” (SFO) (Kaplan y Norton 2001):
• 1. Movilizar el cambio a través del liderazgo ejecutivo
• 2. Traducir la estrategia
• 3. Alinear la organización con la estrategia
• 4. Motivar a los empleados a hacer de la estrategia su trabajo diario 5. Gobernar para hacer
de la estrategia un proceso continuo
 EL SISTEMA DE GESTIÓN DE ESTRATEGIAS

• Esta investigación completó la transformación del Cuadro de Mando Integral de un

sistema de medición del desempeño a un sistema de gestión interactivo para la ejecución
de la estrategia.
• Norton y Kaplan descubrieron que todas las diversas estrategias corporativas para
mejorar el valor de sus unidades de negocio podían representarse utilizando las cuatro
perspectivas del Balanced Scorecard, como se muestra en la Figura 3.
EL SISTEMA DE GESTIÓN DE ESTRATEGIAS
• Nuestro trabajo más reciente se ha centrado en el Principio 5, en el que las empresas vinculan
estrategia y operaciones (Kaplan & Norton, 2008a & b). La Figura 4 muestra la arquitectura de
un sistema integral de gestión de ciclo cerrado de seis etapas que vincula la planificación
estratégica con la ejecución operativa.
• 1. Desarrollar la estrategia
• 2. Traducir la estrategia
• 3. Alinear la organización
• 4. Planificar las operaciones
• 5. Monitorear y aprender
• 6. Probar y adaptar la estrategia
 OPORTUNIDADES FUTURAS

• . Entre estos avances se encuentran los siguientes:

• Mapas estratégicos de objetivos estratégicos

• Extensión del concepto a empresas del sector público y sin fines de lucro
• Medición de la preparación estratégica de los activos intangibles
• Papel del liderazgo ejecutivo
• Creación de sinergias a través de la alineación de las unidades comerciales y de apoyo a la estrategia corporativa
• Uso de la comunicación para crear motivación intrínseca
• implementar motivación extrínseca alineando los objetivos personales y la compensación de los empleados con
los objetivos estratégicos estrategia y operaciones en un nuevo sistema de gestión de circuito cerrado
• Creación de la oficina de gestión estratégica
Gracias !!
ESCUELA : INGENIERIA DE MINAS
DOCENTE : FLORES MARCHAN, VICTOR MANUEL
CURSO : ADMINISTRACION DE EMPRESAS MINERAS
TEMA : GERENCIA ESTRATÉGICA EN OPERACIONES MINERAS

INTEGRANTES : Vente Reyes Lea

: Herrera Anicama Eyllen
: Huamantumba Ramos Luis
: Castro Rojas Theo
: Martines Suarez Willians
: Hinostroza Delgado Carlos
Evolución de la Estratégica

Según Porter (1992,14):

Las primera etapa de la gerencia estratégica se denomina formulación estratégica y el proceso en el cual los
administradores formulaban la estrategia recibió el nombre de planeación estratégica.

La segunda etapa se configura cuando las investigaciones permiten determinar la importancia de lo que se
denomina configuración interna de la organización y se denomino según Porter planeación de habilidades, donde
se había creado una importante disciplina administrativa y los ejecutivos ejercitaban la planeación estratégica y se
prosperaba en el campo.

La tercera etapa se dio en respuesta de cambios socio-políticos y tecnológicos, las organizaciones realizan
grandes esfuerzos para dar una respuesta estratégica oportuna a lo que se denomino respuesta administrativa.

En la cuarta etapa H. Igor Ansoff unifica el estilo incrementa con el intra emprendedor en las organizaciones
considerando a esta ultima administración como estratégica, tal que asegure un futuro viable a la organización en
su medio ambiente.
Principales autores sobre gerencia estratégica
FRED DAVID PETER DRUCKER
Plantea que las estrategias son los medios para Considera que la información es la base
lograr los objetivo
primordial para formular una estrategia por
eso la define como un intento por organizar
información cualitativa y cuantitativa
ALFRED CHANDLER JR.
define estrategia “como la determinación de metas
y objetivos básicos de largo plazo de la empresa,
la adopción de los cursos de acción y la asignación
de recursos necesarios para lograr dichas metas”. MICHAEL E. PORTER
Para Porter la formulación de una estrategia
competitiva consiste en relacionar a una
KENNETH R. ANDREWS. empresa con su medio ambiente,
“Estrategia es el patrón de los objetivos, propósitos fundamentalmente con el sector o sectores
o metas y las políticas y planes esenciales para industriales, en los cuales compite, pues
conseguir dichas metas, establecidas de tal determina las reglas de juego competitivas
manera que definan en qué clase de negocio la así como las posibilidades estratégicas
empresa está o quiere estar y qué clase de disponibles para la empresa.
empresa es o quiere ser.
Gerencia estratégica
Son todas las acciones planes ejecuciones y evaluaciones que
orientan a la compañía a ser proactiva y que le permiten cumplir
sus metas a corto y largo plazo.

¿Por qué la gerencia estratégica es importante?

1. Puede hacer la diferencia en qué tan bien se desenvuelve una organización

2. Las organizaciones que utilizan la administración estratégica tienen niveles de

desempeño más altos

3. Los gerentes de una organización de cualquier tipo y tamaño enfrentan

situaciones que cambian continuamente

4. La administración estratégica es importante debido a que las organizaciones son

diversas y complejas
 MODELO GERENCIA ESTRATÉGICA
FORMULACIÓN, IMPLEMENTACION
Las actividades de formulación, de ejecución y evaluación de estrategia hacen posible que una
organización desarrolle estrategias tanto ofensivas como defensivas.

Pasos del modelo estratégico

MISIÓN ¿Para qué existe la organización?

¿Cuál es su negocio?
La misión es, entonces, la formulación de
los propósitos de una organización que la ¿Cuáles son sus objetivos?
distingue de otros negocios en cuanto:
-al cubrimiento de sus operaciones, En términos generales, la misión ¿Cuáles son sus clientes?
-sus productos, de una empresa responde a las
siguientes preguntas: ¿Cuáles son sus prioridades?
-los mercados
-el talento humano que soporta el logro ¿Cuáles son sus responsabilidades
de esos propósitos. y derechos frente a sus
colaboradores?

¿Cuál es su responsabilidad social?

Misión de la Compañía Minera Atacocha

Líder en la concepción, ejecución y operación de proyectos minero-

metalúrgicos, que proporciona productos que satisfacen los requerimientos de
nuestros clientes a nivel internacional creando valor de manera responsable
para nuestros grupos de interés.
 VISIÓN

ES una definición duradera, su

declaración señala el alcance de las
operaciones en términos de productos y
mercados. Un enunciado claro de la
visión describe los valores y las
prioridades de una organización.

Visión de la Compañía Minera Atacocha

Ser uno de los principales productores de metales básicos en la mediana minería

en el Perú mediante la explotación de nuevos proyectos rentables que permitan
una operación continua en el tiempo, logrando los mejores resultados en
productividad y teniendo en cuenta el desarrollo sostenible basado en el
cumplimiento de compromisos con los stakeholders.
OBJETIVOS
OLP 1: Para el 2023 se tendrá en operación dos nuevos yacimientos satélites, dentro de la concesión minera
económicamente rentables y con una producción de 4,600 TM/día. Actualmente la capacidad de producción es
4500 TM/día que se dejarán de producir debido a que se realizará una campaña de exploración en underground,
durante este periodo se realizará la explotación de estos nuevos yacimientos satélites.

OLP 2: Para el año 2022 se tendrá una exploración en underground. Luego de realizar sondajes
diamantinos en las zonas identificadas como mineralización probable, las perforaciones estimadas en
80,000 metros con el fin de comprobar las reservas y convertirlas en reservas económicas probadas.

OLP 3: Obtener un ratio de EBITDA de 30 % para el 2023

OLP 4: Lograr cumplir con lo establecido en los sistemas de gestión de calidad, medio ambiente y
seguridad (ISO 14001, ISO 26000 y OHSAS 18001) durante toda la operación hasta el 2023.

OLP 5: Mantener un plan de relaciones con la comunidad y cumplir los compromisos anuales al 100%,
logrando un porcentaje de aceptación mayor al 70% al 2023.

OLP 6: Obtener un ratio de productividad de 50 TM/hombre - guardia en las nuevas operaciones de minado
superficial para el 2023.
 puede ser :
Externa

Interna
La evaluación debe considerarse entonces como una parte misma del desarrollo de un proceso.
Podríamos entonces definir la evaluación como el proceso sistemático de recolección y análisis de
la información, destinado a definir la realidad y formular juicios de valor sobre la adecuación a un
patrón o criterio de referencia establecido como base para la toma de decisiones.

Externa
Un análisis externo es una evaluación objetiva de los cambios en marcha a
nivel mundial que permite comprender mejor el entorno en que actúa la
empresa. Los resultados que ofrece esta investigación en profundidad pueden
servir como alerta temprana para identificar, tanto amenazas potenciales, como
oportunidades.
 ANALISIS EXTERNO DE MINA ATACOCHA

Realizar el análisis externo de una manera holística de los factores externos presentes en la minera
Atacocha. Para esto utilizaremos un modelo secuencial del proceso estratégico, iniciando por análisis
tridimensional de las naciones, ventajas competitivas de las naciones, y análisis del entorno político,
económico, social, tecnológico, y ecológico (PESTE).

¿Qué es?

Análisis PESTE El análisis PEST identifica los factores del entorno general que van a afectar a las empresas

Fuerzas Políticas Gubernamentales y Legales

El entorno PESTE está relacionado con un
análisis externo de la organización y sus Fuerzas Económicas y Financieras
diferentes influencias que afectan directa e
indirectamente la competitividad de la Minera Fuerzas Sociales, Culturales y Demográficas
de la compañía Atacocha, “estas claves se evalúan con un
minera enfoque integral y sistémico, realizando un Fuerzas Tecnológicas y Científicas
Atacocha análisis de las fuerzas políticas, económicas,
sociales, tecnológicas, ecológicas y competitivas
Fuerzas Ecológicas y Ambientales
MATRIZ DE EVALUACIÓN DE FACTORES EXTERNOS (MEFE)
La matriz de evaluación de los factores externos (EFE) o también conocido como matriz MEFE, permite
resumir y evaluar información.

MATRIZ (EFE) DE LA COMPAÑÍA ATACOCHA

ANALISIS INTERNO DE MINA ATACOCHA

El análisis interno comprende la auditoría interna de áreas funcionales tales como: administración y gerencia,
marketing y ventas, operaciones productivas y de servicios; finanzas y contabilidad; recursos humanos y
cultura; informática y comunicaciones y tecnología

Administración y Gerencia (A)

Marketing y Ventas (M)

Operaciones y logística – Infraestructura (O)

Análisis AMOFHIT Finanzas y contabilidad (F)

Recursos humanos (H)

Sistemas de información y comunicaciones (I)

Tecnología e investigación y desarrollo (T)

Matriz Evaluación de Factores Internos (EFI)
Una herramienta que permite realizar una auditoría interna y así entender las fortalezas y debilidades
de una empresa o de alguna de sus áreas funcionales.

MATRIZ (EFI) DE LA COMPAÑÍA ATACOCHA

PROCESO ESTRATEGICO
Es el marco conceptual para un análisis sistemático que facilita
el relacionamiento entre las amenazas y oportunidades
Matriz FODA externas con las debilidades y fortalezas internas de la
organización.

Factores Internos

Fortalezas: son los recursos y capacidades especiales con que cuenta la empresa, y por los que tiene una posición
privilegiada frente a la competencia.

Debilidades: son aquellos factores que provocan una posición desfavorable frente a la competencia.

Factores Externo

Amenazas: son todas las situaciones que provienen del entorno y que pueden llegar a atentar incluso contra la
permanencia de la organización.

Oportunidades: son las posibilidades favorables que se deben reconocer o descubrir en el entorno en el que actúa la
empresa, y que permiten obtener ventajas competitivas.
FODA COMPAÑÍA MINERA ATACOCHA
FORTALEZA OPORTUNIDADES

• Apoyo de Directivos y accionistas en la nueva gestión • Estabilidad Institucional, política, jurídica y económica del
• Adecuados niveles de liquidez Perú
• Organización clara y funciones definidas • Protecciones e incentivos por parte del estado
• Sinergia con el grupo al que pertenece • Facilidad para mayor inversión pública y privada
• Búsqueda de optimización de procesos y cash cost • Labor de gremios y asociaciones en difusión de beneficios
• Apertura de nuevas zonas de potencial explotable minería formal
• Plan de desarrollo en tecnología e Innovación
• Acceso a mercados internaciones con recientes
• TLCs
DEBILIDADES AMENAZAS

• Inadecuado Programa de Responsabilidad Social • Regulaciones ambientales más exigentes

• Poco tiempo de vida útil • Inestabilidad de commodities
• Variabilidad de las leyes de metales de yacimiento • Problemas sociales - riesgo político
• Reducción en cotización de acciones • Falta de personal operario capacitado en el país
• Necesidad de alta inversión de capital para • Atraso en tecnología e innovación
posibles • Sindicato de trabajadores Organizados
• Rotación de personal administrativo • Cambio de reglas de juego, tema tributario
Estrategias de la Compañía Minera Atacocha
FO
• Explorar y explotar nuevos proyectos.
• Capacitar a trabajadores claves para aprovechar el desarrollo tecnológico
• Establecer la mejora continua en los procesos de la empresa (Sistemas de Gestión).
DO
• Establecer una alianza estratégica con los gremios y asociaciones para trabajo con comunidades.
• Explotar nuevos proyectos y ampliar la vida útil de la mina.
• Crear una asociación con el estado para realizar obras que impacten positivamente en las comunidades
• Crear una asociación con otras instituciones para mejorar beneficios no monetarios a los empleados
• Optimizar costos al realizar análisis de sustitución de activos.
FA
• Elaborar convenios con instituciones educativas para potenciar los programas académicos que requiere el sector.
• Definir convenios con instituciones dedicadas a TI, para impulsar nuevas tecnologías que puedan ser utilizadas en
el sector.
• Crear nuevos ingresos con las instalaciones actuales.
DA
• Crear una mesa de dialogo con las comunidades y medios sociales.
• Desarrollar de un sistema ERP para optimizar las cadenas de abastecimiento
• Elaborar un plan de mejoras en el proceso de equipos
MATRICES DEL PROCESO
Matriz PEYEA Maxtriz Boston Consulting Group (MBCG)
Matriz Interna Externa (MIE) Matriz Gran Estrategia (MGE)

Cuadrante 2 Cuadrante 1

Cuadrante 3 Cuadrante 4
Matriz de Decisión Estratégica (MDE)
Matriz Cuantitativa de Planeamiento Estratégico (MCPE)

La Matriz Cuantitativa de Planificación Estratégica es una técnica analítica para determinar

el atractivo relativo de las acciones alternativas viables. Esta técnica indica en forma objetiva
cuales son las mejores estrategias alternativas.

1. Explorar y explotar nuevos proyectos.

2. Diversificar (método de minado) minerales principales y complementarios
3. Mantener la penetración de mercado actual mediante nuevas unidades de explotación cercanas.
4. Optimizar los métodos de producción aprovechando procesos masivos en las nuevas unidades.
5. Implementar la mejora continua en los Sistemas de Gestión.
6. Crear una mesa de diálogo con las comunidades y medios sociales.
7. Capacitar a trabajadores clave para aprovechar el desarrollo tecnológico.
8. Optimizar costos con mejor manejo de activos.
9. Buscar un socio estratégico (outsourcing) que brinde servicio del minado bajo la modalidad del open
pit.
10. Liderazgo en costos, control estricto del cash cost.
Matriz de Rumelt (MR)
Matriz de Estrategias vs Objetivos de Largo Plazo
IMPLEMENTACION ESTRATEGICA

Objetivos a corto plazo

Recursos asignados a los objetivos a corto plazo

Políticas de cada estrategias

Estructura de la compañía

Medio ambiente, Ecología y responsabilidad social

Recursos humanos y Motivación

Gestión del cambio

EVALUACIÓN ESTRATÉGICA
Perspectivas de Control

Lograr los objetivos estratégicos requiere de un seguimiento y control, para ello utilizaremos el tablero de
control Balanceado (TCB) propuesto por Kaplan y Norton (2009). De acuerdo a esta herramienta se deben
controlar cuatro perspectivas: Perspectiva de aprendizaje, Perspectiva Interna, Perspectiva del Cliente y
Perspectiva financiera.

Aprendizaje Interno

Perspectiva Interna – Procesos

Clientes

Financiera
Balanced Scorecard
 “Año de la Universalización de la Salud”

UNIVERSIDAD NACIONAL SAN LUIS GONZAGA DE ICA

FACULTAD DE INGENIERIA DE MINAS Y METALURGIA

TEMA: EL NEGOCIO MINERO EN EL PERÚ

ÁREA: ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS MINERAS
CICLO: X
DOCENTE: ING. FLORES MARCHAN, VICTOR MANUEL
- Quispe Oyolo Brack Anyel
INTEGRANTES:
- Villa Coronado Álvaro
- Huamán Miguel José
- Garibay Yancce Emerson
- Panchillo Rojas Emerson

NAZCA-2020
NEGOCIO MINERO
 NEGOCIO MINERO

• La minería es una actividad extractiva que se desarrolla en todo el

mundo y tiene un rol fundamental al ser fuente de crecimiento,
sustento y desarrollo
• Negocio minero se debe considerar como algo mucho más amplio
que la mera actividad mercantil de una empresa que se dedica a la
extracción y venta de un recurso mineral, bien previamente tratado o
directamente según se obtiene en la mina.
• Por todo ello el negocio minero constituye una fuente de riqueza que
va a afectar a todo el territorio en el que la empresa extractiva se
implantará.
 El NEGOCIO MINERO A NIVEL GLOBAL
En el año 2018, las 40 mineras más grandes consolidaron el brillante desempeño del 2017. Como grupo, aumentaron la
producción, incrementaron el flujo de efectivo, pagaron deudas y proporcionaron reembolsos a los accionistas en
niveles casi récord.Y, aún así, quedaba efectivo para aumentar los gastos de capital por primera vez en cinco años.
Y cuando los inversionistas y otros grupos de interés miran el futuro de la industria minera, está claro que les
preocupa la percepción sobre temas vitales como seguridad, medio ambiente, tecnología y compromiso con el
consumidor. A pesar del sólido desempeño operativo, tanto los inversionistas como los consumidores son muy críticos
respecto a la huella de la minería. Se preguntan si la industria podrá crear de manera responsable un valor sostenible
para todos los grupos de interés. Eventos esporádicos, como los incidentes de seguridad o medio-ambientales, han
contribuido a estos desafíos.
El cobre y los metales para las baterías, que tienen expectativas de ganancia a medida que la oferta de energía se aleja
de los motores de combustión para pasar a la electricidad, incluyendo la energía renovable, están recibiendo la mayor
parte de la inversión de capital. Sin embargo, dado que el carbón contribuye en 38% a la generación eléctrica mundial,
sigue siendo una parte importante y continúa recibiendo una inversión sustancial de capital y foco transaccional.

UNICA-FIMM-ING. Minas-10Mo Ciclo-2020-I

UNICA-FIMM-ING. Minas-10Mo Ciclo-2020-I
COMPARTIENDO VALOR – LA EXTRACCIÓN
BENEFICIA A TODOS
Los mineros realizan contribuciones
importantes para aquellos con
participación en la industria
Este año analizamos cómo el valor
generado por la minería es compartido.
Descubrimos que los gobiernos,
trabajadores, accionistas y el mismo
negocio minero - en forma de
inversión - se benefician de la minería a
niveles similares.

UNICA-FIMM-ING. Minas-10Mo Ciclo-2020-I

UNICA-FIMM-ING. Minas-10Mo Ciclo-2020-I
PANORAMA ECONÓMICO NACIONAL

UNICA-FIMM-ING. Minas-10Mo Ciclo-2020-I

 NEGOCIÓ MINERO NACIONAL
• El último reporte de producción del Instituto Nacional de
Estadística e Informática (INEI) da cuenta que la economía
peruana registró un crecimiento de 2.98% durante el primer
mes de 2020. Este sería el mes número 126 de crecimiento
continuo y se sustenta en la evolución favorable de los
sectores Otros servicios, Minería e hidrocarburos y Comercio.
Por otra parte, el crecimiento de la producción nacional en los
últimos doce meses fue de 2,26%.
• La minería metálica mostró un crecimiento de 2.82% durante
enero de 2020. Esto se debe al crecimiento de los niveles de
producción de zinc (28,01%), plata (17,54%), molibdeno
(11,27%), plomo (5.97%), hierro (66,07%) y estaño (29,82%).
Por su parte, se registró una disminución en la producción de
cobre (-5.01%) y oro (-5.72%). Este sería el cuarto mes
consecutivo de expansión del sector y se explicaría debido al
incremento del tonelaje procesado por las principales
unidades productoras de zinc, molibdeno y hierro.

UNICA-FIMM-ING. Minas-10Mo Ciclo-2020-I

NEGOCIÓ MINERO NACIONAL

UNICA-FIMM-ING. Minas-10Mo Ciclo-2020-I

NEGOCIÓ MINERO NACIONAL

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NEGOCIÓ MINERO NACIONAL

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NEGOCIÓ MINERO NACIONAL

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 GESTIÓN DE NEGOCIO MINERO

• La minería es un negoción
• Como negocio necesitamos, procesos de negocio y sistemas que conecten estrategias a
largo plazo con sus actividades diarias
• Como negocios necesitamos gerentes de negocios, trabajadores conjuntamente con
técnicos para mantener el foco en el negocio.
VISIÓN GENERAL

• La gente común y corriente asocia la minería a riqueza

• Sin embargo la industria que extrae dichos minerales no ha respondido a estas
reputaciones al menos en la que se refiere precisamente ala creación de riqueza o valor,
como ahora se le suele llamar

Nuestra misión
• Maximizar la creación del valor
• Prepararnos para en futuro
 EVOLUCIÓN DEL NEGOCIO MINERO EN EL TIEMPO
EN EL TIEMPO

Énfasis solo en lo Enfasis principal en Enfoque de negocio

productivo costos Enfoque en el sustentable
Negocio
Costo por Tonelada Valor Económico
Material Movido Material Movido: Agregado Valor Económico
(EVA) Valor Social
Valor Medio Ambiental
Meta
EVA>0 Meta= Compatibilizar
La creación de Valor

Meta = $/ton
Costo directo
 EL ENFOQUE DE NEGOCIOS

• El Propósito real de un Negocio es:

Atraer y retener
Inversionistas
Satisfechos,
rentablemente

Junto a lo anterior, para sobrevivir, un Negocio también debe atraer y retener Inversionistas satisfechos,
Creando Valor (Riqueza) para estos.

VEA>0
 ¿ Cómo mejoramos el resultado del Negocio ?

Con una gestión eficiente de los recursos: Humanos

Mineros
Tecnológicos
Financieros

CORTO PLAZO LARGO PLAZO

ES IMPORTANTE SABER QUE:
CAMBIOS EN LOS EJES DEL NEGOCIO MINERO Y
COMO A EVOLUCIONADO …

ANTES HOY

- Producción/costos - Valor (EVA)

- Integración Vertical - Foco + Tercerización.
- Relaciones transaccionales - Relaciones de colaboración.
- Bajo desarrollo de proveedores - Desarrollo de proveedores globales
- Foco en resultado económico - Foco Sustentable.
EL NUEVO PARADIGMA DE NEGOCIO MINERO
REQUIERE DE PROFESIONALES DIFERENTES
 ANÁLISIS DE CRISIS EN EL NEGOCIO MINERO

• Los mercados financieros en general y los mercados financieros mineros en

particular han sufrido un cambio global significativo, sin embargo, el cambio
contextual ya venía dándose incluso antes de la pandemia del COVD19, la
pandemia solo ha acelerado el desenlace y nos enfrenta en ciclos cada vez más
cortos de tiempo a nuevos contextos donde el inversionista debe volverse mucho
más creativo para acertar en la generación de valor más allá de los esquemas
tradicionales.
 EL MERCADO DE PRECIOS HA SUFRIDO VARIACIONES
SIGNIFICATIVAS, EN EL CASO DEL ORO POR LA ENORME
DEMANDA COMO ACTIVO DE REFUGIO HA ELEVADO SU
PRECIO”
• De igual forma el mercado de precios ha sufrido variaciones significativas, en el caso del
oro por la enorme demanda como activo de refugio que ha elevado su precio y en el caso
de los metales base por el freno en seco de las ordenes de compra de China que al
detenerse envió al piso los precios del cobre, plomo y zinc como metales base. Este
proceso es conocido por los mineros y tiene una naturaleza cíclica que se va a revertir en
cuanto se supere la crisis con lo cual se va a generar nuevas oportunidades para valorizar
activos en el mercado minero. La recuperación será lenta pero el ciclo es invariante por lo
menos hasta que no se obtenga sustitutos perfectos para los actuales metales base que
se comercializan en el mercado.
• De igual forma se abre oportunidades
significativas para aquellos productores con
PPM que actualmente producen mineral de
cabeza, que actualmente tienen términos de
comercialización poco equitativos y que lo que
requieren es financiar su propia planta
concentradora para saltar en la cadena de
suministro y agregar valor a sus modelos de
negocio.
 El Perú es un país minero y la minería es
el motor del desarrollo nacional, es un
crimen que los recursos naturales que
tenemos en abundancia en el Perú no
puedan darnos el crecimiento que
requerimos para superar las
adversidades que la emergencia plantea
y obtener el tan ansiado desarrollo que el
Perú merece.
• El explosivo crecimiento económico de China impulsó una demanda aparentemente insaciable
por metales industriales como el cobre, que representa una quinta parte de las exportaciones
totales de Perú. Los precios de estos recursos naturales aumentaron como parte de un
superciclo de las materias primas.
• Ahora China está consumiendo mucho menos cobre y otros metales por que tienen otras
visiones comerciales.
• Nuestros principales compradores son China (cobre refinado y concentrado), Estados
Unidos (cobre refinado), Europa (cobre refinado y concentrado) y Japón (concentrado
de cobre).
DESAFÍOS Y OPORTUNIDADES DEL SECTOR
MINERO EN EL PERÚ: PRESENTE Y FUTURO
El Perú es uno de los países productores de minerales. Sin embargo, y como todo país, está
expuesto a las amenazas de la economía internacional y a diferentes situaciones que
ocurren en la realidad nacional. El enfriamiento de la economía china, la reducción de la
demanda, la crisis de Europa, la posible reversión en la tasa de interés en EE.UU y los
costos de producción son factores de corte internacional que afectaron al sector, sobre
todo en el precio de los metales.
NUESTRO DESAFÍOS
• DESAFICIOS:
• -cambio en el mercado,
• -aumento en la tasa de competitividad,
• -caída de precios en el mercado de metales,
• -conflicto social y ambiental,
• -mayor rigidez y severidad en las nuevas normas de protección del medio ambiente
 OPORTUNIDADES DEL SECTOR MINERO EN EL
PERÚ

Perú es un país con condiciones geológicas ventajosas. el bajo costo de la energía.

 OPORTUNIDADES DEL SECTOR MINERO EN EL
PERÚ
-El Perú presenta una larga tradición como industria minera.

-Buena administration publica.

-Litio.

-Politica de Integration Commercial.

-Depósitos de Minerales No Metálicos.

-Marco legal favorable para la inversion extranjera.

-alta disponibilidad de tecnología.

Aumento en los precios de los minerales.
-
 BIBLIOGRAFÍA

• http://cooperaccion.org.pe/economia-boletin-amp-n-249-marzo-2020/
• https://www.pwc.com/gx/en/energy-utilities-mining/publications/pdf/pwc-mine-report-
2019.pdf
• http://www.minem.gob.pe/minem/archivos/file/Mineria/PUBLICACIONES/ANUARIOS/20
19/AM2019.pdf

UNICA-FIMM-ING. Minas-10Mo Ciclo-2020-I

 “Año de la Universalización de la Salud”

UNIVERSIDAD NACIONAL SAN LUIS GONZAGA DE ICA

FACULTAD DE INGENIERIA DE MINAS Y METALURGIA
Escuela Ingeniería de Minas

Administración de Empresas Mineras

“Supply Chain Management en Minería”

Integrantes: Ingeniero:
• Calderón Perales, Oscar Brayan º Flores Marchan, Víctor Manuel
• Donayre Vargas, Martin Edinho
• Saire Moreno, Luis Paul
• Sánchez Rojas, Jorge Luis
• Pachas Barrios, Leonardo Fabricio Ingeniería de Minas – X Ciclo
 INTRODUCCIÓN

En los últimos años, gran parte de los mercados se han ido

transformando de un modelo local a uno global y la demanda
se ha desplazado de productos estandarizados a productos
personalizados. El mercado del siglo XXI, se caracteriza,
curiosamente, por esa rápida globalización y por un, cada vez
mayor, conocimiento de las necesidades de la demanda.
Ambas son posibles, fundamentalmente, gracias a la
progresiva modernización de la Cadena de Suministro.
La gestión de la Cadena de Suministro ha pasado de ser, una
operación más en la cadena de valor de las empresas a
convertirse en una herramienta estratégica en el modelo de
negocio de grandes compañías de éxito durante la última
década.
 Supply Chain Management

Cuando hablamos de la Cadena de Suministro, nos estamos

refiriendo a la unión de todas las empresas que participan en
la producción, distribución, manipulación, almacenamiento y
comercialización de un producto y sus componentes; es decir,
integra todas las empresas que hacen posible que un producto
salga al mercado en un momento determinado. Esto incluye
proveedores de materias primas, fabricantes, distribuidores,
transportistas y detallistas.
Aplicación de cadena de suministro en
Antamina S.A (Antamina, 2008)

Esta empresa es una de las mayores productoras de cobre y

zinc del Perú. En el ámbito de la cadena de suministro
ha logrado diferentes distinciones por su modelo
de excelencia en esta área, dando prioridad a un
abastecimiento oportuno y eficiente de bienes y servicios que
buscan asegurar la continuidad de las operaciones
de la empresa. En este proceso se resaltan las funciones
de compras, almacén de insumos maquinaria, repuestos y
distribución, las cuáles son importantes para la explotación y
operación de la mina.
 Cadena de suministro y logística en la
minería Peruana(Friere,2006)

Según Friere (2006) Gerente de Logística de la Sociedad Minera El Brocal

S.A. y Director de APPROLOG en Perú, indica que la importancia de
la cadena de suministro en el sector minero Peruano y en general, radica
en que la mayoría de las minas se encuentran en lugares inhóspitos,
lejanos y de difícil acceso.
Finalmente, Friere expresa que los elementos de la cadena de suministro
a trabajar y evaluar por su impacto en la productividad y
competitividad en el sector minero son: Gestión
de Almacenes, Aprovisionamiento, Tecnologías de la Información y
Comunicación (TIC’s) Logísticas, Infraestructura Adecuada, Personal
Idóneo.
 La asociación de profesionales
en logística en minería en el Perú
(APROLOG,2007)

La asociación de profesionales en logística en minería en el

Perú (APROLOG,2007) Aprolog es una entidad que busca
generar el máximo valor a sus asociados y al mercado en
general, incluyendo el sector minero, mediante el impulso y
desarrollo estratégico de la actividades logísticas en el Perú,
que impacta en las empresas, marco educativo,
asociaciones y gobierno, prestándose atención a la logística
como medio de desarrollo del sector.
 LOGISTICA

La logística es una disciplina que engloba todas las

operaciones a realizar para que el producto llegue al
consumidor en perfecto estado.
La logística está adquiriendo cada vez mayor relevancia al
interior de muchas compañías. La mayoría de los altos
ejecutivos reconocen las ventajas que percibe la empresa
cuando el producto se entrega en el momento, lugar y estado
adecuado cumpliendo con las expectativas del cliente.
 TIPOS DE
LOGISTICA

Tenemos los siguientes tipos de Logística:

· Logística de aprovisionamiento
· Logística de producción
· Logística de distribución
 LOGISTICA DE
APROVISIONAMIENTO

Trata de que la empresa disponga de las materias primas, materiales, productos e

incluso maquinaria que necesita para producir.
ESTA CONLLEVA:
 Elegir los proveedores: Es esencial conocer qué necesitamos y qué ofrecen los
distintos proveedores.
 Procurar que los plazos de entrega se cumplan: Aunque se haya pactado un
plazo, muchas veces ocurren imprevistos.
 Gestionar los inventarios: Gestionar los inventarios, sobre todo cuando aumenta
la cantidad de los pedidos, es imprescindible.
 Estudiar las tendencias de los elementos que se compran: Lo que antes se
producía con hierro ahora puede producirse con aluminio o carbono. el
departamento de aprovisionamiento esté al tanto de lo que está haciendo la
competencia.
 LOGISTICA DE
PRODUCCION

La logística de producción trata de que la transformación de los

aprovisionamientos (mercancías, materias primas o suministros) pasen de una
fase a otra de transformación de forma eficiente hasta la consecución del producto
final.
ESTA CONLLEVA:
 Optimizar la transformación de elementos: El objetivo es producir con la mejor
relación calidad/coste. Dónde el coste también incluye la variable tiempo.
 Procurar que la transformación esté siguiendo los estándares de calidad: Estos
estándares pueden ser algo singular de la empresa, o que sean exigidos por ley
para poder comercializarlos.
 Preparar el producto final para ser distribuido: es recomendable que los
productos finalizados sean facilitados a la parte de distribución.
 LOGISTICA DE
DISTRIBUCIÒN

La logística de distribución se encarga de gestionar toda la fase que va

desde que el producto se encuentra terminado hasta que llega a su
destinatario.
ESTA CONLLEVA:
 Vehículos en los que se transporta: debemos pensar en el tipo de
vehículos que transportarán la mercancía. Por un lado estudiar la
velocidad, versatilidad y tamaño de los transportes.
Zonas en las que se distribuye: Supongamos que distribuimos fuera de
nuestra nación: ¿existen aranceles? Si existen, ¿qué coste suponen?. La
seguridad de la zona es primordial.
 JEFE DE LOGISTICA

El jefe de logística es el encargado de gestionar las etapas del proceso

de producción de una empresa, desde la concepción o materialización del
producto hasta la entrega y distribución en los diferentes puntos de venta.

 Las opciones de estos profesionales son casi ilimitadas, pues en la

mayoría de los campos existe la necesidad de gestionar recursos,
procesos, plazos de entrega y otros elementos de la cadena productiva.

 Un jefe de logística tiene como objetivos principales el ahorro de

recursos, la optimización de los plazos.
 JEFE DE LOGISTICA

FUNCIONES:

 Definir e implementar los planes de acción.

 Supervisar actividades diarias de los equipos de trabajo.

 Atender los requerimientos de los clientes.

 Gestionar el lanzamiento de nuevos productos.

 LAS 7 CLAVES DE LA
LOGISTICA EMPRESARIAL

1.- Tiempo correcto: Cumplir con los plazos y evitar demoras

innecesarias. Cualquier retraso, será un coste para nuestro
negocio.

2.- Para el cliente correcto: Debemos centrarnos en

suministrar a nuestro público objetivo.

3.- Coste correcto: Buscar soluciones de logística que nos

den mayores ventajas a nivel de costes, sin renunciar a
calidad y condiciones de nuestro producto.
 LAS 7 CLAVES DE LA
LOGISTICA EMPRESARIAL

4.- Producto correcto disponible.

5.- Cantidades correctas. Se debe mantener un nivel de
inventario o stock adecuado y que permita proveer de
producto ante las necesidades de los clientes. En todo caso,
debe evitarse siempre la ruptura de stock.
6.- Condiciones correctas. Cuidar el transporte y
almacenamiento de materiales, cuidando el producto y
evitando cualquier desperfecto, sobretodo al trabajar con
material frágil. Más información sobre la logística de
almacenamiento.  Lugar correcto de los materiales, para
maximizar la eficiencia y facilitar el trabajo de búsqueda y
detección de cualquier producto que necesitemos.
 LAS 7 CLAVES DE LA
LOGISTICA EMPRESARIAL

7.- Lugar correcto de los materiales, para maximizar la

eficiencia y facilitar el trabajo de búsqueda y detección de
cualquier producto que necesitemos.
 Estrategias de Logística

Existen tres tipos de Estrategias de Logística:

- Selectiva: se elige cuáles y cuántos Intermediarios

formaran parte de la Distribución, en función de las
características particulares de nuestro producto o servicio,
de la competencia, y del público objetivo o mercado de
destino.
 Estrategias de Logística

- Exclusiva: esta Estrategia de Distribución limita el número

de puntos de venta. En ésos lugares se venta únicamente
nuestro producto, y ningún otro. Un ejemplo extremo de
ésta estrategia es la franquicia.
 Estrategias de Logística

- Intensiva: Tiene como objetivo abarcar la mayor cantidad

de canales de distribución posibles para llegar el público
objetivo. Esta pensada para productos de consumo masivo.
 CONCLUSIÓN

Se puede indicar que los conceptos de cadena de suministro

son aplicables a la minería debido a que ésta se compone de
un conjunto de empresas cuales poseen instalaciones,
actividades funcionales y sistemas de distribución que buscan
entregar minerales a diferentes clientes.
Se identificó que el concepto de cadena de suministro ha
alcanzado un papel importante en el desarrollo de
algunos países mineros, enfocándose en nuestro gran país
Perú, los cuales han aumentado su productividad y
competitividad.
 BIBLIOGRAFÍA

· file:///D:/Descargas/681ff2e1-93e0-4b6d-9c2e-4a4f3c6e73e3.pdf
· https://eprints.ucm.es/46224/1/T39544.pdf
· file:///D:/Descargas/supply-chain-management-.pdf
GRACIAS !!