Caso Emron y Parmalat

UNIVERSIDAD TÉCNICA DE MANABÍ
FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS Y ECONOMICAS
ESCUELA DE CONTABILIDAD Y AUDITORIA
LABORATORIO DE AUDITORIA DE GESTION
TEMA:
CUESTIONARIO DE CONTROL INTERNO
ESTUDIANTE:
PONCE PARRAGA MARIA DANIELA
PARALELO:
10MO
DOCENTE:
Lic. Fernanda Mendoza
PERIODO:
NOVIEMBRE DEL 2020/MARZO DEL 2021

RESUMEN DEL CASO ENROM Y PARMALAT
ENRON
La Corporación ENRON era un holding, basado en Houston (USA), que operaba en los
mercados energéticos y de las comodities. Los negocios los conducía a través de cerca
de 3.500 afiliadas y subsidiarias tanto en los EE.UU como en el resto del mundo.
Los negocios de ENRON incluían, entre otros, los mercados mayoristas de energía y
materias primas energéticas, la gestión de servicios energéticos a clientes finales
(retail), la operación de sistemas de transporte de gas (gaseoductos), la gestión de
otros activos relacionados con la energía (por ejemplo, plantas de generación eléctrica)
y servicios de banda ancha.
En ese momento ENRON se había transformado de una compañía doméstica, que

operaba gaseoductos de gas natural, a una compañía global que suministraba
productos y servicios de: (1) recursos energéticos y productos básicos
(incluyendo electricidad, petróleo, gas natural, gas natural licuado, energía eólica
y certificados de emisiones medio ambientales); (2) servicios financieros y gestión
de riesgos (incluyendo coberturas o “hedging”, precios de la energía, meteorología, y
gestión de riesgos de divisas), y; (3) comercio electrónico (incluyendo capacidad de
banda ancha, operador de un sistema global de internet para el comercio al por mayor y
minorista de productos energéticos y otros productos básicos relacionados con las
comodities, así como el suministro de películas y otros artículos de ocio bajo
pedido).
Las dimensiones de ENRON en el momento de la bancarrota eran las siguientes:
 Empleados totales: 25.000

 Capitalización de mercado: $70 billones (109). En el año 1980 era $2 billones.
 Ingresos consolidados: $101 billones (año 2000)
 Accionistas: 58.920
 Ocupaba el puesto Nº 7 en la lista FORTUNE de las 500 empresas más grandes
de USA, y la 6ª empresa energética del mundo.
Quizás el hecho que mayor sorpresa supuso para el mundo financiero fue la
creación, en octubre de 1999, de ENRON Online (EOL) (C. Williams Thomas;
April 1,2002). EOL era un portal para el mercado electrónico de productos y
servicios energéticos. EOL fue un gran éxito y en el año 2000 gestionó 335
billones de dólares de transacciones de productos/servicios energéticos online.
Dos son las razones fundamentales que avalan este éxito. Por un lado,
ENRON era la contra-parte en todas y cada una de las transacciones que se
realizaban. Los traders recibían informaciones muy valiosas de las posiciones que
eran tomadas en cada transacción, así como de los precios de los productos en
tiempo real. Por otro lado, como ENRON podía tomar parte tanto como de
comprador como de vendedor en cada transacción, la gestión del riesgo de crédito
era supuestamente soportada por parte de ENRON, lo que dio a los mercados
energéticos la confianza de que EOL era un entorno seguro para llevar a cabo las
transacciones. Para finalizar esta revisión de la metamorfosis de ENRON, sus
ingresos consolidados pasaron de 13 billones de dólares en 1996 a 101 billones en
2001 (un crecimiento medio anual cercano al 18%) y sus activos totales, en el
mismo periodo, pasaron de 16,1 billones de dólares a 65,5 billones (de nuevo un
crecimiento medio anual cercano al 12%). Estos crecimientos tan desmesurados, en
un periodo tan corto de tiempo, quizás podrían haber sido indicios de lo que estaba
pasando en ENRON.
ACCIONES DE CONTROL A TOMAR
 se exige a lasempresas a crear un informe de control interno, para lo cual han

de seguir algún tipo de marco con criterios uniformes y objetivos, siendo el
más extendido el informe COSO (Committee of Sponsoring
Organizations of the Treadway Commission). Este informe,
posteriormente deberá ser evaluado por una auditora externa que establezca
cual es la efectividad de las estructuras y procedimientos empleados.A
parte de este control interno, la SEC exige a las empresas a declarar si han
procedido a la implementación de algún tipo de código ético por parte
de los ejecutivos, el cual debe estar pensado para promover una
actuación ética y evitar situaciones de conflictos de intereses.
 El establecimiento de leyes, políticas y reglamentos, por parte de
las autoridades responsables, constituye un elemento fundamental
para controlar el comportamiento de las compañías, principalmente las
vulnerables por la naturaleza propia del negocio, como la
comercialización de petróleo y otros energéticos sin los cuales la
actividad del país se ve afectada.
PARMALAT
Parmalat ha utilizado durante años la colocación de acciones y bonos convertibles en

paraísos fiscales para financiar docenas de adquisiciones en todo el mundo. Entre 1993
y 2002 sus ventas se incrementaron un 410% y sus beneficios alcanzaron una cifra
récord. El escándalo estalló cuando a finales de noviembre, la empresa reconoció que no
podía garantizar la liquidez de una inversión de 496,5 millones de euros en un fondo de
inversión de las Islas Caimán. Este hecho provocó la dimisión del director financiero de
la compañía, Fausto Tonna.
El fraude se cometió con medios muy sencillos: control de la correspondencia de los

auditores, recibos bancarios falsificados con un scanner y una fotocopiadora y cambios
de domicilio social, para no tener que cambiar de auditor, como exige la ley italiana,
con lo cual era más sencillo engañar al auditor tradicional, que continuaba haciendo su
trabajo con la despreocupación nacida de la confianza ganada con una documentación
uniforme e históricamente falsa. Las cifras de la falsificación del balance fueron de
14.000 millones de euros de activos inexistentes, compensados con la misma cantidad
de créditos bancarios, obligación y fondos propios perdidos por todos los que han
confiado en la empresa. La empresa falsificaba sus balances desde hacía 15 años al
parecer con la complicidad de un grupo de bancos nacionales e internacionales (según
los fiscales que investigan el caso), que contribuían a disimular las pérdidas y disfrazar
las inversiones con complejos esquemas y de una estructura estable de ejecutivos leales
a Tanzi, quien reinaba con estilo patriarcal.
Parmalat, estaba inmerso en un escándalo tras reconocer un "agujero" contable en su

filial Bonlat, con sede en Islas Caimán, de 4.000 millones de euros pero que, según otras
fuentes, alcanza en realidad entre 7.000 y 9.000 millones. La mecha la encendió la
entidad financiera estadounidense Bank of America, al negar la autenticidad de un
documento que garantizaba la existencia de 3.950 millones de euros en una cuenta de
una compañía “off-shore”, Bonlat.
Principales responsables del fraude de Parmalat

El principal participe de estas acciones fraudulentas fue el dueño y fundador de la
misma Calisto Tanzi, gracias al afán de expansión, siendo este la persona que daba las
ordenes, pero al igual que este, otras personas involucradas en el caso, quienes hacían
cumplir esas ordenes y ayudar a esconder los grandes agujeros que existían en los libros
contables de las numerosas compañías de Parmalat. Entre ellos están los siguientes:
Fauto Tonna, el ex financiero quien esta considerado como el cerebro de las

operaciones, y jugo un papel importante en el encubrimiento de las perdidas. - Giovanni
Bonici, antiguo presidente de la filial en Venezuela, quien contribuyo a la falsificación
de las cuentas. - Luciano del Soldado, antiguo jefe de auditoria y ex director financiero,
quien ayudo a montar el sistema para desviar fondos a paraísos fiscales. - Gianfrancco
Bocchi y Claudio Pessina, quienes eran los dos auditores internos, falsificando cuentas y
supuestos documentos enviados por el Bank Of America. - Lorenzo Penca, presidente
de Gran Thornton, auditaba la unidades que son el centro de investigación por fraude,
con grandes influencias en la creación de la red de fraude. - Mauricio Bianchi, asesor
para ocultar sus pérdidas, y por ultimo, Gianpaolo Zini, el abogado y confidente de
Tanzi.
ACCIONES A TOMAR
 es necesario dar un paso hacia atrás y ver la organización como un todo, así
como encontrar la manera de administrar el riesgo de fraude con una visión que
va de lo general a lo particular. La experiencia ha demostrado la efectividad de
las medidas orientadas hacia la prevención y la disuasión del fraude, que se
enfocan en un cambio cultural de los empleados en la organización.
 es necesario dar un paso hacia atrás y ver la organización como un todo, así
como encontrar la manera de administrar el riesgo de fraude con una visión que
va de lo general a lo particular. La experiencia ha demostrado la efectividad de
las medidas orientadas hacia la prevención y la disuasión del fraude, que se
enfocan en un cambio cultural de los empleados en la organización.
 Auditar los procesos que involucren transacciones de dinero, para poder
verificar cada uno de sus valores se encuentre en orden
 Hacer seguimiento de las personas que manejan el dinero de su empresa y saber
quiénes son los funcionarios que integran su equipo financiero es tan importante
como conocer los procedimientos
 Solicitar informes de gestión periódicamente para disminuir la posibilidad de
fraude o desvío, es fundamental solicitar con frecuencia informes de costos,
gastos e ingresos de un periodo específico

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En ese momento ENRON se había transformado de una compañía doméstica, que

Las dimensiones de ENRON en el momento de la bancarrota eran las siguientes:

 Empleados totales: 25.000

ACCIONES DE CONTROL A TOMAR

 se exige a lasempresas a crear un informe de control interno, para lo cual han

Parmalat ha utilizado durante años la colocación de acciones y bonos convertibles en

El fraude se cometió con medios muy sencillos: control de la correspondencia de los

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