La premisa principal en la actualidad es Reclutamiento, selección,

que el concepto de la administración se cen- incorporación y seguimiento del

tra en el talento humano que es el deposita-
personal
rio de las competencias que las organizacio-
nes necesitan. Son éstas las que configuran
el engranaje competitivo en el cual radica el Para llevar a cabo estos procesos, las
éxito de las organizaciones de hoy; las per- organizaciones que aplican la gestión por
sonas son quienes propician este éxito y la competencias, estudian las características
ventaja competitiva principal en un mundo propias de los individuos buscando las que
que cambia aceleradamente, donde la com- se alinean con las que prevalecen en la
petencia es cada vez mayor y más fuerte. organización; esto determina las caracte-
rísticas que engranan con la cultura interna
Esta es la causa de que se haga énfasis de la compañía y que se considera pueden
en la gestión moderna del talento humano; ayudar a lograr sus objetivos. Cuando la
hoy prima la inversión en las personas, no organización adopta la gestión por compe-
sólo la inversión en los productos y servicios, tencias, debe conocer que los profesiona-
considerando que es preferible invertir en les que necesita tienen perfiles específicos
quienes conocen y trabajan en estos, de que se adapten a ella, según su actividad y
forma que el talento humano sea un factor demás particularidades propias.
de crecimiento y ayude a generar y conser-
var la ventaja competitiva.
Reclutamiento
El proceso integral para obtener y man-
tener el talento humano es vital para que la Para una gestión por competencias es
empresa funcione correctamente, además importante contar con el apoyo de la alta
no sólo integra a la organización el talento gerencia, y posteriormente, realizar el aná-
humano requerido, sino que la revitalizan al lisis de los puestos de trabajo, lo que será
incorporar nuevas competencias necesarias. crucial para definir el perfil del aspirante
Así, como lo afirma Marta Alicia Alles (2006), según el cargo a ocupar, en este análisis
el primer y posiblemente mayor problema según Molina, Argote, Jacome y Domínguez
humano en cualquier organización es cómo (2006), se debe:

””
reclutar empleados, seleccionarlos, entrenar-
los, socializarlos y asignarlos al puesto para
asegurar la mayor eficiencia (p. 160).
(…) verificar si las misiones
o planes estratégicos de las
Lectura recomendada áreas en particular son com-
patibles con la misión de la
Para ampliar la visión sobre el tema le empresa (y) realizar una des-
invito a realizar la lectura: cripción completa de cada
puesto de trabajo, enlistando
Modelo de reclutamiento y selección de las actividades correspondien-
talento humano por competencias para tes a cada uno (p. 3).
niveles directivo de la organización

Universidad Tecnológica de Pereira

Gestión por competencias - eje 3 pongamos en práctica 5

 Planificación Evaluación Reconocimiento
Definición del perfil Seguimiento del desempeño según:
Remuneración.
(competencias requeridas Resultados laborales. Promoción.
para optar al cargo).
Objetivos cumplidos. Otros.
Determinación de los objetivos Evidencias de competencias y
de desempeño. su evolución.

Formación
Asesoramiento e instrucción.
Desarrollo de competencias.

Figura 1. Principales funciones en la gestión del desempeño

Fuente: (Alles, 2006)

El reclutamiento propiamente dicho empresa debe conocer el perfil, talentos,

comienza con la necesidad de cubrir un competencias del aspirante; para lo cual se
cargo y la posterior petición, por parte de deben establecer los medios de comunica-
la línea, del personal para ocuparlo. RR. ción necesarios para la difusión de recluta-
HH., tiene una labor de consultoría den- miento, entre estos, prensa, internet, difu-
tro de la empresa; cuando un área de la sión en las universidades y agremiaciones,
organización tiene una plaza vacante, ésta voz a voz, entre otros.
le asesora en los procesos requeridos para
llenar dicho cargo. Es importante en este proceso darles
valor a los colaboradores actuales de la
En el proceso de reclutamiento es pri- empresa con un reclutamiento interno,
mordial la comunicación, ya que, los aspi- examinando si los cargos a llenar se ajus-
rantes desean saber tan a ellos; no siempre es lo mejor para la
sobre la empresa, el empresa el reclutamiento externo, y los
Comunicación cargo a desempeñar colaboradores actuales están integrados
Acción y efecto de transmitir seña- y en general sobre el a la cultura organizacional, además, pro-
les mediante un código común al
emisor y receptor (RAE, s.f.)
trabajo en la organi- mocionar el personal de la empresa es una
zación, así como la forma de mantenerlos motivados.

Gestión por competencias - eje 3 pongamos en práctica 6

 Perfil necesario para el cargo

Las organizaciones codifican las carac-

terísticas deseables e importantes para
alcanzar sus objetivos y acordes a su cul-
tura interna, y de ahí escogen a aquellas
personas que las reúnen en gran medida,
lo cual determina el perfil necesario para
llenar la vacante.

En la gestión por competencias el perfil

no se debe centrar sólo en aspectos básico,
como estudios realizados o los saberes
para el cargo; existen aspectos tan com-
plejos como compleja sea la actividad de
la empresa, es crucial la comprensión pro-
funda de su actividad, su misión y visión,
así como de su cultura y, muy importante,
Perfil necesario para el cargo sus objetivos estratégicos, estos son los
Diseño especial de una cosa para que guían el negocio operativamente para
que cumpla una determinada fun- lograr sus fines últimos.
ción o con carácter meramente
ornamental. Es la descripción cla-
ra del conjunto de capacidades y Por lo anterior es pertinente determinar
competencias que identifican la
formación de una persona para las capacidades, competencias, actitudes,
encarar responsablemente las fun- aptitudes, conocimientos y demás requeri-
ciones y tareas de una determinada
profesión o trabajo. (RAE, s.f.) dos al personal según el cargo a ocupar, de
Figura 2. Entrevista de trabajo esta definición depende en gran parte el
Fuente: Shutterstock/145709129
proceso de búsqueda del talento humano.

Planificación de la búsqueda

En este paso se realiza la comunicación y divulgación de la oportunidad de empleo y de

los requerimientos del cargo dirigida al mercado de recursos humanos. Es importante el
reclutamiento interno como externo, se deben ofrecer a los empleados actuales:

””
(…) promociones (puestos más altos, dentro de la misma área) y de transferen-
cias (puestos del mismo nivel, que implican otras habilidades y conocimientos,
y situados en otra área de actividad). El reclutamiento externo debe abordar el
MRH de manera precisa y eficaz, a efecto de alcanzar y atraer a los candidatos
que desea buscar (Chiavenato, 2009, pp. 116-117).

Gestión por competencias - eje 3 pongamos en práctica 7

 La búsqueda pretende encontrar candi- El especialista en recursos humanos,
datos para mantener determinadas com- posteriormente a la entrevista, deberá
petencias que ya tiene la organización, o a estudiar los perfiles de acuerdo a las com-
fin de obtener las competencias requeridas petencias demandadas en el cargo, según
para éxito de la operación de la organiza- éstas, presentar los informes de los aspi-
ción y maximizar su ventaja competitiva, rantes seleccionados, determinar las com-
ambos son necesarios para el logro de los petencias requeridas para asimilar compe-
fines de la empresa. tencias nuevas, precisar qué competencias
se podrán desarrollar y prever la movilidad
Son factores de éxito en este proceso el interna para el desarrollo del personal,
que los reclutadores tengan pleno cono- según sus competencias y educación.
cimiento y experiencia, por ello se deben
escoger y capacitar en las necesidades de • Evaluación de los aspirantes
la empresa y los cargos, también es clave
la técnica de reclutamiento, evaluar y defi- Existe el proceso de evaluación destinado
nir el medio para hacer éste de forma que a reconocer las competencias, talentos y
impacte a las personas correctas, también características personales del prospecto, el
“es esencial la cooperación entre la línea cual, en parte se inició con la entrevista. La

””
y el staff; saber con exactitud qué exige el evaluación de competencias es:
puesto y qué se busca en los candidatos”
(Chiavenato, 2009, p. 127).
(…) un proceso por el cual se
Recolección de la información del recoge información acerca de
aspirante las competencias desarrolla-
das por un individuo y se com-
Previo conocimiento de lo que la empresa paran éstas con el perfil de
requiere para determinados cargos, se pasa competencias requerido por
a recolectar la información del aspirante, un puesto de trabajo, de tal
manera que pueda formularse
la cual, en primera instancia se realiza
un juicio de valor sobre el ajus-
mediante la recolección de información
te al mismo (Gil, 2007, p. 87).
mediante la hoja de vida del candidato,
para luego proceder con la entrevista.

• La entrevista La competencias se evalúan antes de la

incorporación, pero se seguirán utilizando
Este es un elemento clave en la selec- para valorar continuamente el desem-
ción, es la herramienta usada en la selec- peño de los colaboradores en sus cargos,
ción de personal y de la cual depende en de forma que contribuya al desarrollo del
gran medida la decisión sobre la vincula- individuo y de cuenta de su adaptación a
ción. En la entrevista por competencias se la empresa; esta evaluación es útil para la
debe indagar sobre las competencias del RR. HH., determinando el rendimiento del
aspirante y lo niveles de éstas con respecto colaborador, su conducta, logros, puntos
a las definidas para el cargo a llenar. a mejorar, entre otros, asimismo ayuda a

Gestión por competencias - eje 3 pongamos en práctica 8

saber cuáles son las competencias indica- lúan características similares a las com-
das para los cargos, lo cual redundará en petencias, según Alles (2006), cuando la
una mejor selección para estos. Este pro- empresa adopta la gestión por compe-
ceso también es clave para que RR. HH. tencias, se definen las mismas por la alta
determine lo relacionado con incrementos dirección y la evaluación de cada habili-
salariales, capacitaciones, promociones, dad se realiza con base en “conductas
movilidad, y actividades relacionadas. observables o comportamientos (hechos
reales del pasado)” (p. 195). La entrevista
Los tipos de pruebas para la evalua- por competencias puede ser realizada por
ción pueden ser técnicas, psicológicas o la un psicólogo, pero no es indispensable, la
denominada assessment, que es una com- puede hacer otra persona entrenada.
binación de diversas técnicas, pudiendo la
organización utilizar otras que determinen. RR. HH., realiza la evaluación, compara
los posibles colaboradores y presenta un
Las pruebas técnicas son exámenes de informe al futuro jefe de estos, sobre los
conocimiento que determinan habilidades, jefes de línea recae la decisión de su con-
se comprueban destrezas y competencias tratación, RR. HH., en ningún caso toma
de los candidatos según su formación y esa determinación, sin embargo tiene alta
cómo las usan en la práctica. Se pueden responsabilidad de que quien se contrate
utilizar exámenes escritos, entrevistas sea adecuado para el cargo, teniendo en
estructuradas, que deben ser realizadas cuenta que el riesgo de una mala con-
por un directivo, encargado del área o tratación no es sólo la pérdida de recur-
departamento respectivo, para evaluar los sos monetarios, humanos y tiempo en la
conocimientos técnicos y experiencia según selección, sino que puede perjudicar a la
el cargo a ocupar, también existen entre- empresa en su labor con pérdidas mayores.
vistas abiertas acerca de asuntos técnicos
y pruebas para determinar el conocimiento Posteriormente RR. HH. comprueba las
de los idiomas necesarios. credenciales del personal elegido, verifica y
solicita de referencias sobre él, previa puesta
En la evaluación psicológica tradicio- en conocimiento a éste que ha superado el
nal se estudian de forma estándar ciertas proceso de selección. Luego sigue la nego-
características, se suele aplicar test por ciación y si es exitosa, la incorporación.
parte de un psicólogo, y aunque se eva-

Instrucción

Es momento de aplicar los conocimien-

tos aprendidos, para ello desarrolle el
caso simulado que encuentra en los
recursos del eje.

Gestión por competencias - eje 3 pongamos en práctica 9

Incorporación/acogida

Inducción

En la incorporación del colaborador es básica la induc- Organización

Acción y efecto de organizar u organizar-
ción, se le instruye sobre la organización, su misión, visión, se (RAE, s.f.).
estructura organizacional, operaciones, productos y ser- Misión
vicios, así como las políticas, normas, beneficios, cultura Poder, facultad que se da a alguien de ir
organizacional, entre otros. Es también importante la a desempeñar algún cometido (RAE, s.f.).

socialización, donde se le informa sobre el contenido del Visión

cargo, igualmente el equipo de trabajo puede ser de gran Acción y efecto de ver, la opinión o la pos-
tura que se tiene sobre una determinada
ayuda para el colaborador novel: cuestión (RAE,s.f.).

””
Este debe recibir tareas lo bastante atractivas y suficientes para proporcionarle
éxito al inicio de su carrera en la organización…, transmitir al nuevo colaborador
una dirección clara de la tarea a realizar, proporcionar toda la información técni-
ca respecto a la manera de ejecutar la tarea, negociar con el nuevo colaborador
las metas y los resultados que debe alcanzar (y) brindar al nuevo colaborador la
realimentación adecuada acerca de su desempeño (Chiavenato, 2009, p. 189).

Determinar criterios
Papel de expertos. de desempeño.

Proceso de
selección
Identificar competencias
Entrevistas de
personales vinculadas
incidentes críticos. al desempeño.

Evaluación de Test, cuestionarios,

Determinar criterios
competencias entrevistas, ejercicios
de desempeño.
prácticos, etc.

Identificar competencias
personales vinculadas
al desempeño.
Figura 3. Lugar de la evaluación por competencias
Fuente: (Alles, 2006)

Gestión por competencias - eje 3 pongamos en práctica 10

Seguimiento Pasos para la implementación de
la evaluación de desempeño por
Se debe realizar el seguimiento del nuevo competencias en una empresa
colaborador con entrevistas a éste y a sus
superiores, la satisfacción de estos es un • Decisión de la alta gerencia de im-
indicador simple pero muy útil. En el segui- plantar un sistema de evaluación de
miento del personal se pueden establecer desempeño.
indicadores que midan el nivel de desarrollo
de las competencias de los colaboradores y • Determinación del sistema de evalua-
se realiza una evaluación de desempeño, la ción de desempeño por competen-
cual facilita: cias, cada organización debe estruc-

””
turar un sistema específico adecuado
para las competencias a evaluar y que
se alinee con la planeación estratégi-
(…) la detección de necesida- ca de ésta.
des de capacitación, el descu-
brimiento de personas clave y • Realización del mapa de competen-
de competencias del evaluado, cias: según las competencias que se
la ubicación de cada persona desean evaluar se realiza el mapa de
en su puesto adecuado y de- competencias, con un desarrollo per-
sarrollo de la misma, la retro- tinente de éstas, de forma que sean
alimentación para una autoe-
congruentes con la misión y visión; de
valuación de rendimiento, y la
eso depende en gran medida que la
toma de decisiones sobre sala-
organización logre sus objetivos estra-
rios (Capuano, 2004, p. 141).
tégicos.

• Construcción de la evaluación: la que

debe incluir todas las competencias y
otros aspectos a evaluar; RR. HH. debe
La evaluación de desempeño por trabajar en conjunto con los directivos
competencias de línea a fin de realizar un diseño es-
pecífico, sencillo, integral e interesante.
Este es un proceso mediante el cual se
evalúa el trabajo del empleado. Las perso- • Comunicación: RR. HH. debe comu-
nas no poseen las mismas competencias, ni nicar el sistema definido a toda la or-
son igualmente competentes para todas sus ganización.
labores. Es trabajo RR. HH. elaborar la eva-
luación de desempeño para las diversas áreas • Conocimiento del funcionamiento del
de la organización; también se pueden desa- sistema: este debe ser conocido por
rrollar según la jerarquía vertical u otros dife- evaluadores y evaluados, su funciona-
renciales y, generalmente, es labor del super- miento, así como su papel en la eva-
visor directo aplicar dichas evaluaciones. luación, de esta forma que se evitarán
errores en su posterior aplicación.

Gestión por competencias - eje 3 pongamos en práctica 11

 • Fecha de la evaluación: se debe de- lizados en acuerdo con los directivos
terminar el calendario de evaluación, de los departamentos.
cuándo y cómo se realiza y el tiempo
que esta conlleva, el cual es directa- • Análisis del sistema: al finalizar el pro-
mente proporcional al tamaño de la ceso se debe revisar el sistema con el
empresa, y en él también influye el fin de determinar aciertos y fallos de
método de evaluación. éste en su implementación para rea-
lizar mejoras.
• Análisis de la evaluación: se analizan
las evaluaciones y, según sus resulta- • Retroalimentación y seguimiento con-
dos, RR. HH., puede tomar decisiones tinuo: el seguimiento y mejoramiento
sobre: potencial, carrera, capacita- constante, centrados en las exigen-
ción, remuneraciones, y demás; e in- cias de la gestión por competencias
formar a los evaluados los resultados son cruciales e inciden en la posterior
y los planes de acción futuros, alinea- evaluación de desempeño y el acom-
dos con los objetivos estratégicos de pañamiento continuo al empleado.
la sección y la empresa, que son rea-

Desarrollo de competencias

Plan de acción para el desarrollo de competencias

Las competencias que son esenciales se para ello, ya que, se ha demostrado que
deben de haber identificado en los colabo- las experiencias influyen altamente en el
radores en el momento de la selección, ya desarrollo personal.
que no todas las competencias se pueden
desarrollar, como aquellas innatas, o por lo Es primordial para el desarrollo de las
menos fácilmente, por ejemplo, el autocon- competencias laborales conocer a las per-
cepto, los valores y determinadas caracte- sonas, sus actitudes, cualidades, conduc-
rísticas de la personalidad, entre otras, son tas y capacidades, ya que estas, son las
difíciles de transformar o adquirir, por ser que van a determinar las motivaciones de
formaciones que se han realizado a lo largo los colaboradores.
de la vida. Existen otras competencias que,
si es posible desarrollar, y este desarrollo El desarrollo de competencias tiene que
debe realizarse para toda la organización. ver con los conocimientos, las actitudes
y las habilidades, es así como los conoci-
El desarrollo requiere para la verificación mientos se amplían con la formación, y
de la eficacia en la práctica de la forma- este es el primer paso en el desarrollo, el
ción, de un seguimiento continuo y efectivo conocimiento teórico. Las actitudes tienen
con énfasis en las competencias y teniendo que ver con la facultad de la persona para
en cuenta las conductas y actitudes de evaluar la realidad, debiendo realizarse una
los colaboradores, con miras a desarrollar formación para esto que ayude en la moti-
las competencias necesarias en el ámbito vación. Las habilidades son las capacidades
laboral y en el propio del individuo, en lo prácticas destinadas a un determinado fin.
cual tiene un importante rol la organización Éstas se desarrollan mediante el entrena-
estableciendo las condiciones favorables miento y la repetición.

Gestión por competencias - eje 3 pongamos en práctica 12

 Métodos frecuentes para el desarrollo de competencias

Aprendizaje en equipo

En la organización se debe crear un ambiente, así como

estructuras que propicien el establecimiento de equipos enfo-
Aprendizaje
cados en el aprendizaje, ésta es una forma de desarrollar y
Acción y efecto de aprender algún
maximizar las competencias mediante el aprendizaje colectivo arte, oficio u otra cosa (RAE, s.f.).
en el cual cada individuo aporta saberes, habilidades y carac-
terísticas diferentes, adquiriendo los integrantes conocimientos
y habilidades nuevos.

””
Se define entonces este tipo de aprendizaje como:

El proceso de alinearse y desarrollar la capacidad de un equipo para crear los

resultados que sus miembros realmente desean. Se construye sobre la visión
compartida y el dominio personal. Pero éstos solos no son suficientes. Lo que
realmente importa es el engranaje de sus integrantes (Udea, 2001).

Instrucción

Para ampliar el tema le invito a desarrollar el control de lec-

tura propuesto en las actividades de aprendizaje del eje.

Capacitación y entrenamiento

La capacitación

La capacitación es un proceso de trans- políticas, reglas, productos, servicios,

misión de conocimientos específicos según entre otros, y también se pueden trans-
el cargo, es de corto plazo y mediante éste mitir conocimientos nuevos. Desarrollo de
los individuos asimilan conocimientos, habilidades, destrezas y conocimientos
desarrollan habilidades y competencias relacionados al cargo actual, las tareas
según objetivos predeterminados. Ade- y operaciones que quizá se requerirán a
más, también se asimilan aspectos de la futuro. Mejora o cambio de actitudes. Se
organización, del cargo y del entorno. trata de modificar las actitudes negati-
vas del empleado de forma que sean más
La capacitación incluye: transmi- adecuadas y favorables, lo que puede
sión de información esencial, en esta se necesitar de aprender nuevos hábitos y
brinda información de la organización, actitudes, generalmente sociales.

Gestión por competencias - eje 3 pongamos en práctica 13

 La capacitación tiene como objetivo el acompañamiento y seguimiento continuo,
preparar a las personas en el cargo, ofrecer con miras a desarrollar las competencias
oportunidades para el desarrollo laboral y pertinentes para un desempeño óptimo
personal continuo, modificar la actitud de según la labor que debe llevar acabo en el
los empleados para el mejoramiento del cargo el trabajador. Este proceso se realiza
clima organizacional y elevar su motiva- con un plan individual.
ción, así como su aceptación al cambio.
Este entrenamiento agrega valor, al
Impartir la capacitación es una respon- crear competencias y desarrollar talen-
sabilidad de la administración y las organi- tos, así como ampliar y mejorar los cono-
zaciones deben tener instituidas políticas cimientos del individuo, generar nuevos
definidas para ella. y, mejorar su desempeño. Éste proceso
necesita compromiso del individuo, e
El entrenamiento o coaching igualmente de la organización que debe
destinar los recursos para que el proceso
El entrenamiento es el proceso por el tenga éxito y respaldarlo, siendo necesario
cual se brinda un aprendizaje práctico a establecer una política de reconocimiento
los individuos, de forma estructurada, con de logros y promociones.

En el puesto

Conferecia
En el aula

Demostración Estudio de casos

y ejemplos

Técnicas y métodos
Técnicas de aula Lectura comentada
de capacitación

Simulación
Representación de roles

Aprendizaje
Instrucción programada

Otros

Figura 4. La capacitación, sus técnicas y métodos

Fuente: (Chiavenato, 2007, p. 399)

Gestión por competencias - eje 3 pongamos en práctica 14

 Así se puede establecer que el entrena- 1. Constatar si la capacitación ha pro-
miento es un esfuerzo conjunto, entre la ducido las modificaciones deseadas
organización y sus integrantes, con miras en la conducta de los empleados.
a alcanzar el desarrollo personal y laboral,
obteniendo, desarrollando y mejorando las 2. Verificar si los resultados de la capa-
competencias requeridas por el individuo y citación tienen relación con la con-
el cargo, lo cual se logra mediante un ase- secución de las metas de la empresa.
soramiento que oriente a los individuos en
su carrera. El Mentoring

Existen varias formas para realizar este Es un proceso de desarrollo acompañado

entrenamiento o coaching: la individual, que de un tutor o mentor, de allí su denomi-
se realiza con el fin de cubrir las a las nece- nación. Este mentor que acompaña debe
sidades de desarrollo de un colaborador; la ser una persona en la organización de gran
grupal, que se trata instruir a las personas experiencia y que sea ampliamente valo-
grupalmente, por medio de la práctica de rada, además debe ser capaz de enseñar
actividades colectivas en búsqueda del des- y guiar a otras personas en su desarrollo
empeño de competencias que requieren de profesional; mentor y colaborador definen
socialización y trabajo grupal; y la forma normas que marcarán el desarrollo y la
mixta, en la cual se mezclan las anteriores relación entre los dos, en la cual se tendrán
y se trata de desarrollar componentes de en cuenta los objetivos de cada uno.
desempeño comunes, con acciones grupa-
les y también seguimientos individuales. Este es un proceso que se realiza a largo
plazo, de manera continua, además de
En el entrenamiento es importante e contar con gran flexibilidad, por lo cual se
imprescindible el acompañamiento conti- requiere de este acompañamiento cons-
nuo y gran disposición por parte que quien tante. En éste, además de los temas típi-
imparte el entrenamiento y del colaborador camente laborales, también se desarrollan
o colaboradores que se van a entrenar; pero temas organizacionales, personales y polí-
así el entrenamiento sea grupal, se requiere ticos, y cualquier otro que pueda incidir en
de actividades personalizadas así como de su desempeño laboral.
un programa de seguimiento individual, el
cual es de crucial importancia porque este El éxito de esta forma de desarrollar las
seguimiento individual es el mejor para competencias está en que se escoja cui-
poder lograr el desarrollo de las competen- dadosamente al mentor indicado según
cias necesarias para la labor que se ejerce. el colaborador y la buena relación que se
propicie entre los dos, igualmente en el
Evaluación de la capacitación compromiso del colaborador, así como el
de la organización.
Al finalizar el proceso de capacitación y
entrenamiento se deben revisar los resul- Autodesarrollo
tados generales del programa de capaci-
tación, el cual debe establecer una prueba En el autodesarrollo la persona asume su
para valorar sus logros y eficiencia. En ésta desarrollo, su mejora individual, sin capaci-
se debe, como afirma Chiavenato (2009): tación o entrenamiento, sin un seguimiento

Gestión por competencias - eje 3 pongamos en práctica 15

por parte de otra persona o la organiza- colaborador, durante el cual se plantea un
ción. El autodesarrollo pretende que el indi- plan de acción que lo oriente.
viduo consiga un desempeño superior en
su cargo. Este sistema es relativamente sencillo de
implantar, ya que su ejecución depende de
Esta técnica necesita que la persona cada colaborador, quien debe estar muy
pueda sobrepasar las dificultades que se comprometido en su mejoramiento porque
le presenten en todos los ámbitos, por ello requiere de éste un gran esfuerzo, por ello,
requiere de una fuerte disciplina, compro- a pesar de que la organización debe con-
miso y seguridad propios. La organización tratar consultores externos, el autodesarro-
identifica y dirige el autodesarrollo a indivi- llo no implica grandes costos. Como des-
duos con las características expuestas, pro- ventaja se expone que ésta es una forma
porcionando los recursos para éste, princi- de desarrollo estandarizada, en la cual el
palmente el consultor externo que lleva a individuo no tiene el apoyo constante del
cabo el proceso de retroalimentación del especialista, sólo en su retroalimentación.

Acciones para el desarrollo de personas

Estas son acciones que se emprenden dentro de la organización para el desarrollo del
personal, tienen que ver con competencias y conocimientos, y se realizan paralelamente
al quehacer diario de la empresa.

Rotación de puestos satisfacción de los colaboradores y al variar

las tareas reduce el aburrimiento, así como
La rotación de puestos implica cambios el estrés, y puede mejorar la productividad
temporales de puesto, dentro del departa- a largo plazo.
mento en que laboran o incluso pueden ser
de otros. El fin de estos cambios es mejorar Asignación de task forces (fuerzas o
las capacidades del personal. Se realizan grupos especiales)
de forma planificada, donde se establece
un esquema para la rotación de todo el La asignación de una tarea a estos
personal cada determinado día, o se rea- grupos especiales puede darse como
liza sin ésta, persona por persona sin una reemplazo o incorporación a un cargo de
previa planeación. acuerdo a las tareas de éste y por lo general
se da de forma integrada con la asignación
Las ventajas son que se puede observar de comités/nuevos proyectos.
mejor las capacidades de un empleado por
la rotación en varios puestos, aumenta la Asignación a comités/nuevos
capacidad del personal al ocupar diversos proyectos
cargos, reduce el ausentismo, genera una
mayor flexibilidad y el trabajador puede En esta se da una asignación a un grupo
tener mayor posibilidad de promoción, de personas a comités con propósitos
igualmente al parecer incide en una mayor determinados, como temas o proyectos

Gestión por competencias - eje 3 pongamos en práctica 16

entre otros, y cuyo objetivo generalmente Evaluación de desempeño por
es solucionar algún problema, y que muy competencias
frecuentemente deriva en nuevos proyec-
tos. Esta asignación también se le puede La evaluación de competencias valora
dar a una persona a un nuevo proyecto, de las habilidades y conocimientos en cada
forma individual o parte de grupo, adqui- persona, las cuales le ayudan a asimilar
riendo ésta más tareas, ya sea reempla- situaciones y solucionar problemas, muchas
zando las que habitualmente tiene. competencias construyen y desarrollan,
como ya se dijo, mediante el aprendizaje y
Asignación como asistente en cargos la práctica, lo cual lleva al individuo a esca-
de dirección lar los niveles de desempeño, por lo tanto,
esta evaluación debe ser continua.
Es una asignación de un colaborador
con un alto desarrollo de las competencias La evaluación de desempeño tiene una
requeridas, como asistente de un ejecutivo, fuerte relación con el desarrollo de compe-
ocupando un cargo inmediatamente bajo a tencias, siendo el claro objetivo de la eva-
un alto gerente en la empresa, esto se rea- luación de desempeño por competencias el
liza con el objetivo de entrenar al empleado desarrollo de la persona.
observando a dicho gerente.
Diferencias entre la evaluación
Paneles de gerentes para tradicional y la evaluación por
entrenamiento competencias

Es una variante de la asignación como La evaluación de desempeño tradicional

asistente, en éstos se determinan grupos usada en la gestión de recursos humanos,
de trabajo con determinado fin, como el fue la evaluación más común, en la actua-
desarrollo de competencias. lidad ésta ha evolucionado para sobrepasar
sus características negativas, incluyendo el
Planes de carrera y sucesión concepto de competencias, la evaluación
tradicional se cimentaba en elementos de
Es el establecimiento de los planes de desempeño como desenvolvimiento en las
carrera y sucesión en la organización, los relaciones laborales y puntualidad, entre
cuales pueden involucrar a colaboradores otros, los cuales se estructuraban en nive-
de ésta, de forma que se favorece el mejo- les y eran calificados con base en la obser-
ramiento de los trabajadores mediante el vación del desempeño del colaborador por
seguimiento y orientación de sus cono- su superior inmediato. La evaluación por
cimientos y competencias con el fin de competencias tiene en cuenta los logros
colocarlos en un nuevo cargo según los y capacidades laborales, además incluyen
requerimientos de la organización. Exis- evidencias. Actualmente, esta evaluación,
ten varios medios para la valoración de los se basa en una norma que establece el des-
colaboradores con tal fin, entrevistas, test, empeño competente y criterios para califi-
evaluaciones de desempeño, evaluación de car su calidad, y su principal aporte es que
360º, entre otras. El éxito de este plan de se busca el mejoramiento continuo.
sucesiones depende de cómo se evalúan los
conocimientos para la nueva posición.

Gestión por competencias - eje 3 pongamos en práctica 17

 Evaluación tradicional Evaluación por competencias
Utilización de las competencias como parámetro
Utilización de grados numéricos.
cualitativo.
Compara el rendimiento grupal. Es individual.
Los evaluados no conocen las Los evaluados conocen las áreas que cubrirá la
preguntas. evaluación.
Los evaluados no participan en la Los evaluados participan en la determinación de los
fijación de objetivos de evaluación. objetivos de ésta.
Se realiza en un momento del
Se planifica y coordina, con participación del
tiempo, sin concertarlo con el
evaluado.
evaluado.

Se hace énfasis en las pruebas Se basa en evidencias de desempeño real y ejercicios

escritas. prácticos en el lugar de trabajo del evaluado.

El evaluador tiene un rol pasivo El evaluador tiene un rol activo, muchas veces como
como vigilante de la prueba. formador.
No toma en cuenta programas de Se basa en partes de un programa de estudios o en la
estudios. finalización de éste.
No incluye conocimientos fuera
Incluye la evaluación de conocimientos de programas
de los previamente adquiridos por
de estudio.
experiencia.
Tiene alto grado de subjetividad. Mayor objetividad.
Es parcial y sumatoria. Es integral.

Tabla 1. Evaluación tradicional frente a la evaluación por competencias

Fuente: Cinterfor

Video

Revisa el video sugerido para ampliar el concepto

de la evaluación del desempeño por competencias.

Evaluación de desempeño por competencias.

https://youtu.be/mHgOtxhAyfc

Gestión por competencias - eje 3 pongamos en práctica 18

Métodos de evaluación de desempeño

Figura 5. Evaluación de desempeño

Fuente: Shutterstock/461245351

Método de incidentes críticos

Los incidentes críticos están entre las formas de registro

mediante observación más usadas en la evaluación por Evaluación
competencias. En este método se consignan hechos sin- Es la determinación sistemática del mé-
rito, el valor y el significado de algo o al-
gulares ocurridos en un momento y que pueden ser rele- guien en función de unos criterios respec-
vantes en la evaluación de desempeño del colaborador en to a un conjunto de normas (RAE, s.f.).
su cargo. Aquí se pueden recoger actuaciones positivas o Desempeño
negativas, así como actuaciones o comportamientos rela- Cumple una obligación, realiza una acti-
vidad, dedicarse a una tarea (RAE, s.f.).
cionados con algunas competencias a valorar.

Gestión por competencias - eje 3 pongamos en práctica 19

 Al recoger las evidencias tal como se han enfoque que “clasifica y elimina”, por ser

””
producido, según Gil (2007): un método de evaluación del desempeño
más inclemente que otros, ya que en éste
siempre alguien debe fracasar. Igualmente
(…) el registro de incidentes es un método en que pueden influir los
críticos tiene la ventaja de no prejuicios, y se deben tomar medidas para
estar sujeto a la apreciación que no suceda, ya que esto incide en las
del evaluador (y) la acumu- puntuaciones de los colaboradores, por ello
lación de incidentes permite se debe capacitar bien a los evaluadores y
valorar el desarrollo experi- combinar éste con uno o varios otros méto-
mentado a lo largo del tiempo dos de evaluación.
sin que influya la distorsión re-
trospectiva que acompañaría
a una valoración sobre hechos Métodos de clasificación por rangos
ocurridos en el pasado (p. 96).
Éste método ubica los puestos de la
empresa, desde el más alto hasta el más
Método de elección forzosa o bajo, a estos se les da un rango según el
distribución forzada general para para la organización y la com-
plejidad dentro de ésta. Se puede observar
En este método el gerente asigna por- el método de rangos visualmente en el orga-
centajes predeterminados de empleados en nigrama jerárquico de las organizaciones.
varias categorías de desempeño. Su pro-
pósito es lograr una mayor diferenciación El método de clasificación por rangos,
entre los empleados de forma que los que por su simpleza, es muy conveniente en las
son sobresalientes sean identificados. pequeñas empresas, pero no para organiza-
ciones más complejas y de mayor tamaño.
Se definen para este método interva-
los en porcentajes, en estos solamente se Métodos de frases descriptivas
incluyen quienes reúnen los criterios de
evaluación inscritos en esos intervalos. Se En este método se toman sólo las frases
lleva un registro por colaborador sobre la que se ajustan al desempeño del colabora-
conducta relacionada con su desempeño, dor, indicándolas con un signo “+” o una “S”,
identificándose incidentes de trabajo para y las que no se ajustan a ese desempeño
ser comentados entre el colaborador y su son marcadas con un signo “-” o una “N”.
superior inmediato. Con los resultados, al
porcentaje más bajo, se le puede brindar Entre las ventajas de éste método están,
capacitación y entrenamiento, según lo el evaluador sólo debe indicar las frases que
determine cada empresa, pero si persiste son acordes al desempeño del evaluado, por
el bajo desempeño pueden ser retirados, ello es más rápido este el proceso, y sólo se
por lo que, a pesar de ser utilizado, este listan características del evaluado, permi-
método tiene detractores que rechazan sus tiendo al evaluador conocer mejor a la per-
evaluaciones, sobre todo frecuentemente sona. Entre sus desventajas está que no se
entre los trabajadores, habiendo también tiene que seguir un orden determinado y no
investigadores que lo consideran como un se lleva un control de las frases empleadas.

Gestión por competencias - eje 3 pongamos en práctica 20

Método de auto evaluación de
desempeño Video

Este es un método que generalmente va Observa el video sugerido para cono-

acompañado por la evaluación del supe- cer más sobre el método de evalua-
rior directo, pero tiene el inconveniente de ción por objetivos.
que el empleado se califica a sí mismo más
alto que sus superiores, y a veces no guar- Qué es la evaluación por objetivos
dan ninguna relación con su desempeño https://youtu.be/zOPSsMrE6RQ
posterior, pero, en investigaciones, se ha
demostrado que sí lo hay, cuando la eva-
luación es realizada por superiores, colegas
y subalternos.
Método de evaluación 360°
Método de evaluación por objetivos
(APO) En este método de evaluación 360º,
también denominado como retroalimenta-
En este método es necesaria la defini- ción de 360º, se compila la información del
ción de metas específicas y medibles para desempeño de un colaborador evaluando
cada colaborador, el posterior y periódico todo su entorno, desde superiores hasta
análisis de éste y cómo se alinea con sus colegas y subalternos, incluyendo clientes
metas propias. externos e internos.

La administración por objetivos -APO- es El proceso para esta evaluación se rea-

un programa mediante el cual se estable- liza estimando en primera instancia, el
cen metas para toda la organización y se desempeño del colaborador mediante un
evalúan. Según Alles (2006), éste consiste cuestionario que puede incluir comporta-
en seis pasos: mientos observables o deseables y pregun-

””
tas abiertas, el cual se suministra tanto a
los evaluados como a su entorno de 360º.
Los cuestionarios se aplican físicamente o,
Establecer las metas de la or- preferiblemente en línea, en estos directi-
ganización, fijar metas por de- vos, colaboradores y entorno en general,
partamentos, analizar las me- brinda una percepción del trabajador y de
tas por departamentos, definir su labor, aunque la evaluación también se
los resultados esperados (de- puede realizar con un grupo de la organiza-
finir metas individuales), rea-
ción o un área. Posteriormente estos datos
lizar revisiones de desempeño
se evalúan para realizar un reporte, una
y medir los resultados, (y) dar
fotografía del desempeño del individuo; en
retroalimentación (p. 237).
caso de ser en línea, existen programas que
los examinan y realizan reportes individua-
les. Los reportes se envían a los evaluados,
quienes pueden proyectar con sus superio-
res planes de desarrollo y mejoría.

Gestión por competencias - eje 3 pongamos en práctica 21

 Este método es muy utilizado cuando Recolección de evidencias
se trata de aumentos de salario y recluta-
miento interno, pero realmente es más útil Esta es realizada por el evaluador en la
en temas de desarrollo del personal; para organización, éste debe tener un contacto
definir planes individuales o grupales, si es directo con la persona evaluada, conocer
el caso, de capacitación y desarrollo, ya que el entorno laboral del evaluado, su des-
no existe la presión que conlleva un cambio empeño actual, además de estar capaci-
de salario o de posición. Igualmente se ha tado en la evaluación por competencias.
observado que la evaluación de 360º tiene El evaluado debe conocer el propósito de
un mayor impacto en el desempeño de la recolección.
la persona cuando arroja como resultado
una necesidad de cambio y el individuo lo La evidencia puede ser recolectada de
asume positivamente. diversas maneras y de variadas fuentes,
al recolectarlas se debe tener en cuenta
Según Alles (2006), hay maneras de que para este proceso se necesitará una
hacer más útil la evaluación, como rea- conjunción de evidencias. El método más
firmar las competencias conductuales, la recomendable en la recolección de eviden-
retroalimentación individual debe ser des- cias es la observación del colaborador en el
prejuiciada, productiva y orientada al desa- desarrollo de su labor.
rrollo; se deben valorar concienzudamente
los costos de tal evaluación, y dichos costos Las evidencias recolectadas se archivan
se pueden reducir, así como el tiempo de en un portafolio de evidencias o paquete
evaluación, si se realiza la recopilación de general de evidencias, ya que esta recolec-
la información y su análisis, con sistemas ción es un proceso continuo.
basados en la internet o software desarro-
llados para tal fin. Basado en el estándar, el evaluador
revisa las evidencias, debiendo certificar
cantidad y calidad, así como que haya las
Video suficientes para determinar la competen-
cia del colaborador, a fin de identificar qué
áreas deben ser reforzadas.
Revisa el video propuesto para ver
desde la práctica qué es la evalua- La implementación de un modelo de
ción 360° gestión por competencias implica muchos
desafíos, es clave para el desarrollo de
Qué es la evaluación 360 ° - Parte 1 personas y para el perfeccionamiento de
https://www.youtube.com/watch?- habilidades necesarias para lograr la
v=ajf0tLxiBjI&feature=youtu.be obtención de desempeños exitosos, siendo
la gestión del talento humano una acción
clave para la consecución de estas metas,
por ello requiere que la implementación
del modelo sea congruente y enfatice la

Gestión por competencias - eje 3 pongamos en práctica 22

importancia que tiene la selección de personal, acorde con las competencias requeri-
das en los puestos de trabajo, propenda por evaluaciones de desempeño objetivas que
contribuyan a la definición de planes de carrera, no sólo debe ocuparse de la selección y
capacitación a los mejores, sino poder generar estrategias de involucramiento y manteni-
miento del personal, con el propósito de incrementar la productividad y la competitividad.

Instrucción

Para finalizar realice la actividad

evaluativa del eje 3.

Gestión por competencias - eje 3 pongamos en práctica 23