RH CAPITULO 2: LAS PERSONAS.

Variabilidad humana: La variabilidad humana son esos aspectos físicos o biológicos

que diferencia a una persona de otra o una especie de otra, esto genera una condición
de variabilidad o de diversidad. Cada persona es un fenómeno multidimensional sujeto
a las influencias de una enorme cantidad de variables. Las diferencias en aptitudes y
los patrones de conducta aprendidos son diversos. Las organizaciones no disponen de
datos o medios para comprender a sus miembros en toda su complejidad.
Teoría de campo de Lewin La teoría de campo de Lewin asegura que la conducta
humana depende de dos factores fundamentales:
1. La conducta se deriva de la totalidad de factores y eventos coexistentes en
determinada situación. Las personas se comportan de acuerdo con una situación total
(Gestalt), que comprende hechos y eventos que constituyen su ambiente.
2. Esos hechos y eventos tienen la característica de un campo dinámico de fuerzas, en
el que cada uno tiene una interrelación con los demás, que influye o recibe influencia
de los otros. Este campo dinámico produce el llamado campo psicológico personal, que
es un patrón organizado de las percepciones de cada individuo y determina su manera
de ver o percibir los elementos de su ambiente.
El campo psicológico es el espacio vital en que se encuentra la persona y su ambiente
psicológico (o conductual), que es lo que percibe e interpreta en relación con su
ambiente externo. Es el medio ambiente relacionado con sus necesidades actuales. En
el ambiente psicológico, los objetos, personas y situaciones adquieren valores que
determinan un campo dinámico de fuerzas psicológicas. El valor es positivo cuando los
objetos, personas y situaciones pueden o prometen satisfacer las necesidades
presentes del individuo, y es negativo cuando pueden o prometen ocasionar algún
perjuicio o daño.
La tendencia de los objetos, personas o situaciones con valor positivo es atraer al
individuo, mientras que la tendencia del valor negativo es causar aversión o huida. La
atracción es una fuerza o vector dirigido hacia el objeto, la persona o la situación,
mientras que la aversión es una fuerza o vector que lo lleva a apartarse del objeto, la
persona o la situación. Un vector siempre tiende a producir un movimiento en cierta
dirección. Cuando dos o más vectores actúan al mismo tiempo sobre una persona, el
movimiento es una especie de fuerza resultante (o momento de fuerzas). Algunas
veces, una barrera (impedimento u obstáculo) impide o bloquea por completo el
movimiento producido por los vectores. En general, el movimiento es de aproximación
o de alejamiento.
El modelo conductual humano, según la teoría de campo, se representa
matemáticamente por la ecuación: C = f(P, M) donde la conducta (C) es resultado o
función (f) de la interacción entre la persona (P) y su medio (M). En esta ecuación, la
persona (P) está determinada por las características genéticas y por las adquiridas por
el aprendizaje en su contacto con el medio. La teoría de campo explica por qué cada
individuo percibe e interpreta de manera diferente un mismo objeto, situación o
persona.
Teoría de la disonancia cognitiva La teoría de la disonancia cognitiva de Festinger se
basa en la premisa de que cada individuo se esfuerza por obtener un estado de
consonancia o coherencia consigo mismo. Si la persona tiene conocimientos sobre sí
misma y sobre su ambiente incongruentes entre sí (es decir, que un conocimiento
implique lo opuesto al otro), se presenta un estado de disonancia cognitiva, una de las
principales fuentes de incongruencia conductual. Las personas no la toleran, y cuando
se presenta (por ejemplo, si un individuo cree en una cosa y sin embargo actúa de
manera contraria a ella) se ven motivadas a reducir el conflicto, o incongruencia, al cual
se le llama disonancia. Un elemento cognitivo es una especie de creencia,
conocimiento u opinión que el individuo tiene de sí mismo o del medio externo. Los
elementos cognitivos se relacionan de tres maneras: consonante, disonante o
irrelevante: 1. Relación disonante, cuando, por ejemplo, el individuo cree que fumar es
nocivo y sin embargo sigue fumando (dos cogniciones en relación disonante).}
2. Relación consonante, cuando cree que fumar es nocivo y por tanto deja de fumar
(dos cogniciones en relación consonante).
3. Relación irrelevante, cuando considera que fumar es nocivo y le gusta pasear
(elementos en una relación irrelevante).
Cuando se presenta una relación disonante, la persona se siente mal, y para escapar
del conflicto íntimo adopta una de estas tres opciones:
1. Reduce la relación con la modificación de sus cogniciones personales para
sintonizarlas o adecuarlas a la realidad externa. La persona modifica su conducta para
reducir la disonancia en relación con la realidad externa.
2. La reduce al modificar la realidad externa para adaptarla a sus cogniciones
personales. La persona conserva sus convicciones y trata de modificar el mundo que le
rodea para adecuarlo a ellas.
3. Si no puede modificar sus convicciones personales ni la realidad externa, la persona
tiene que convivir con el conflicto íntimo de la relación disonante o incongruente.
La cognición proporciona un cuadro de referencia para que las personas se sitúen y
entiendan de forma adecuada el mundo que las rodea. La disonancia cognitiva
proviene de situaciones que plantean algún proceso de decisión para el individuo y del
conflicto resultante de cogniciones que no coinciden o concuerdan entre sí. En realidad,
la vida de todas las personas es una constante búsqueda de reducción de disonancias.
De estas dos perspectivas (la teoría de campo y la teoría de la disonancia cognitiva) se
concluye que la conducta se apoya más en percepciones personales y subjetivas que
en hechos objetivos y concretos de la realidad. No es la realidad lo que cuenta, sino la
manera personal e individual de visualizarla e interpretarla. Así, las personas no se
comportan en relación con la realidad propiamente dicha, sino conforme la perciben y
la sienten, es decir, en relación con sus cogniciones personales.
La compleja naturaleza humana En función de la teoría de campo y de la teoría de la
disonancia cognitiva surgen tres enfoques para estudiar la conducta:
1. La persona como ser transaccional, que no sólo recibe insumos del ambiente y
reacciona ante ellos, sino que también asume una posición proactiva, al anticiparse y
muchas veces provocar modificaciones en su entorno.
2. La persona con un comportamiento dirigido hacia un objetivo, es decir, la persona es
capaz de tener objetivos o aspiraciones y esforzarse para alcanzarlos.
3. La persona como modelo de sistema abierto, dirigido a objetivos, interdependiente
con el medio físico y social, con una participación activa en transacciones con ese
medio en la medida en que persigue sus objetivos. Esto exige que la persona
desarrolle capacidades mentales (pensar, decidir, etc.) y que adquiera información y
creencias que le permitan conocer a los individuos y a las cosas en su ambiente, así
como enfrentarse a ellos. Es importante conocer las percepciones de las personas y
cómo elaboran una especie de sistema de filtros mediante los cuales conciben su
realidad ambiental.
La motivación humana: De manera general, motivo es todo lo que impulsa a una
persona a actuar de determinada manera o que da origen, por lo menos, a una
tendencia concreta, a un comportamiento específico.8 Ese impulso a la acción puede
ser consecuencia de un estímulo externo (proveniente del ambiente) o generarse
internamente por los procesos mentales del individuo. En ese aspecto, la motivación se
relaciona con el sistema de cognición9 de la persona.
Krech, Crutchfield y Ballachey explican que los actos del ser humano están guiados por
su cognición —por lo que piensa, cree y prevé—. Pero al preguntarse el motivo por el
que actúa de cierta forma, surge la cuestión de la motivación. La motivación funciona
en términos de fuerzas activas e impulsoras que se traducen en palabras como deseo y
recelo (temor, desconfianza y sospecha). La persona desea poder y estatus, teme la
exclusión social y las amenazas a su autoestima. Además, la motivación busca una
meta determinada, para cuyo alcance el ser humano gasta energía.
Ciclo motivacional El ciclo motivacional empieza con el surgimiento de una
necesidad, una fuerza dinámica y persistente que origina el comportamiento. Cada vez
que surge una necesidad, ésta rompe el estado de equilibrio del organismo y produce
un estado de tensión, insatisfacción, incomodidad y desequilibrio. Ese estado lleva al
individuo a un comportamiento o acción capaz de aliviar la tensión o de liberarlo de la
incomodidad y del desequilibrio. Si el comportamiento es eficaz, el individuo encontrará
la satisfacción a su necesidad y, por tanto, la descarga de la tensión producida por ella.
Satisfecha la necesidad, el organismo vuelve a su estado de equilibrio anterior, a su
adaptación al ambiente.
En este ciclo motivacional, la necesidad se satisface. A medida que se repite el ciclo,
debido al aprendizaje y la repetición (refuerzo), los comportamientos se vuelven más
eficaces para la satisfacción de ciertas necesidades. Una vez satisfecha, la necesidad
deja de motivar el comportamiento, pues no ocasiona tensión ni incomodidad. Sin
embargo, no siempre se satisface la necesidad en el ciclo motivacional. También puede
frustrarse o compensarse (es decir, transferirse a otro objeto, persona o situación). En
el caso de frustración de la necesidad en el ciclo motivacional, la tensión ocasionada
por el surgimiento de la necesidad encuentra un obstáculo para su liberación. Al no
encontrar una salida normal, la tensión acumulada en el organismo busca un medio
indirecto de salida, ya sea por vía psicológica (agresividad, descontento, tensión
emocional, apatía, indiferencia, etc.) o por vía fisiológica (tensión nerviosa, insomnio,
repercusiones cardiacas o digestivas, etc.).
Jerarquía de las necesidades según Maslow Las teorías de las necesidades parten
del principio de que los motivos del comportamiento humano residen en el propio
individuo: su motivación para actuar y comportarse proviene de fuerzas que existen
dentro de él. Algunas de esas necesidades son conscientes, mientras que otras no. La
teoría motivacional más conocida es la de Maslow, y se basa en la jerarquía de las
necesidades humanas.13 Según Maslow, las necesidades humanas están organizadas
en una pirámide de acuerdo con su importancia respecto de la conducta humana. En la
base de la pirámide están las necesidades más bajas y recurrentes (las llamadas
necesidades primarias), mientras que en la cúspide están las más elaboradas e
intelectuales (necesidades secundarias). La fi gura 2.8 muestra esta organización
jerárquica.
1. Necesidades fisiológicas: constituyen el nivel más bajo de necesidades humanas.
Son innatas, como la necesidad de alimentación (hambre o sed), sueño y reposo
(cansancio), abrigo (contra frío o calor) o deseo sexual (reproducción de la especie). Se
denominan necesidades biológicas o básicas y exigen satisfacción cíclica y reiterada,
con el fi n de garantizar la supervivencia del individuo. Orientan la vida humana desde
el momento del nacimiento. Es decir, al principio, la vida humana es una constante
búsqueda de satisfacción de las necesidades elementales más impostergables, que
monopolizan la conducta del recién nacido, y en el adulto predominan sobre las demás
necesidades mientras no se logre su satisfacción. Se relacionan con la subsistencia y
existencia del individuo. A pesar de ser comunes a todos los seres humanos, requieren
distintos grados individuales de satisfacción. Su principal característica es la urgencia:
cuando no se satisface alguna de estas necesidades, dirige la orientación de la
conducta.
2. Necesidades de seguridad: constituyen el segundo nivel en las necesidades
humanas. Llevan a las personas a protegerse de cualquier peligro real o imaginario,
físico o abstracto. La búsqueda de protección contra una amenaza o privación, huir del
peligro, el anhelo de un mundo ordenado y previsible son manifestaciones
características de estas necesidades. Aparecen en la conducta humana cuando las
necesidades fisiológicas están relativamente satisfechas. Como aquéllas, también
están íntimamente relacionadas con la supervivencia del individuo. Tienen gran
importancia, pues en la vida organizacional las personas dependen de la organización,
y es ahí donde las acciones gerenciales arbitrarias o las decisiones inconsistentes e
incoherentes pueden provocar incertidumbre o inseguridad en las personas en cuanto a
su continuidad en el trabajo.
3. Necesidades sociales: surgen de la vida social del individuo con otras personas. Son
las necesidades de asociación, participación, aceptación por parte de sus compañeros,
intercambio de amistad, afecto y amor. Aparecen en la conducta cuando las
necesidades más bajas (fisiológicas y de seguridad) se encuentran relativamente
resueltas. Cuando las necesidades sociales no están debidamente satisfechas, las
personas muestran resistencia, antagonismo y hostilidad frente a quienes se les
acercan. La frustración de esas necesidades conduce a la falta de adaptación social y a
la soledad. La necesidad de dar y recibir afecto es un importante impulsor de la
conducta humana cuando se utiliza la administración participativa.
4. Necesidades de aprecio: son las necesidades relacionadas con la manera como la
persona se ve y valora, es decir, con la autovaloración y la autoestima, la confianza en
sí mismo, la necesidad de aprobación y reconocimiento social, el estatus, la reputación
y el orgullo personal. La satisfacción de estas necesidades conduce a un sentimiento
de confianza en sí mismo, de valor, fuerza, prestigio, poder, capacidad y utilidad. Si
estas necesidades no son satisfechas pueden producir sentimientos de inferioridad,
debilidad, dependencia y desamparo, los que a su vez pueden generar desánimo o
actividades compensatorias.
5. Necesidades de autorrealización: son las necesidades humanas más elevadas y se
encuentran en lo más alto de la jerarquía. Motivan al individuo a emplear su propio
potencial y a desarrollarse continuamente a lo largo de su vida. Esta tendencia se
expresa mediante el impulso a superarse y a llegar a ser todo lo que se puede ser. Las
necesidades de autorrealización se relacionan con la autonomía, independencia,
control de sí mismo, competencia y plena realización del potencial y la virtud que cada
persona posee, así como la utilización plena de sus talentos. Mientras las cuatro
necesidades anteriores pueden satisfacerse por recompensas externas (extrínsecas) a
la persona y tienen una realidad concreta (como alimento, dinero, amistades, elogios
de otras personas), las necesidades de autorrealización sólo se satisfacen mediante
recompensas que las personas se dan a sí mismas intrínsecamente (como el
sentimiento de realización), y no son observables ni controlables por los demás. Las
otras necesidades, una vez satisfechas, ya no motivan la conducta; en cambio, la
necesidad de autorrealización puede ser insaciable, en el sentido de que entre más
satisfacción obtiene la persona, más importancia adquiere para ella y más deseará
satisfacerla. No importa cuán complacida esté la persona, deseará siempre más.
Teoría de los dos factores de Herzberg En tanto Maslow apoya su teoría de la
motivación en las diferentes necesidades humanas (perspectiva introvertida),
Herzberg14 se basa en el ambiente externo (perspectiva extravertida). Para Herzberg,
la motivación para trabajar depende de dos factores:15 a)
Factores higiénicos: se refieren a las condiciones que rodean a la persona en su
trabajo; comprenden las condiciones físicas y ambientales del empleo, salario,
beneficios sociales, políticas de la empresa, tipo de supervisión, clima de las relaciones
entre dirección y empleados, reglamentos internos, oportunidades, etcétera.
Corresponden a la motivación ambiental y constituyen los factores con que las
organizaciones suelen impulsar a los empleados. Sin embargo, los factores higiénicos
tienen una capacidad muy limitada para influir de manera poderosa en la conducta de
los empleados. La expresión higiene refleja precisamente su carácter preventivo y
profiláctico, e indica que sólo se destinan a evitar la insatisfacción en el medio o
amenazas potenciales al equilibrio. Si estos factores higiénicos son óptimos,
únicamente evitan la insatisfacción, pues su influencia en la conducta no eleva la
satisfacción de manera sustancial y duradera. Pero si son precarios provocan
insatisfacción, razón por la que se les llama factores de insatisfacción, y son los
siguientes:
• Condiciones de trabajo y bienestar.
• Políticas de la organización y administración.
• Relaciones con el supervisor.
• Competencia técnica del supervisor.
• Salario y remuneración.
• Seguridad en el puesto.
• Relaciones con los colegas. Los factores higiénicos constituyen el contexto del
puesto.
b) Factores motivacionales: se refieren al contenido del puesto, a las tareas y las
obligaciones relacionadas con éste; producen un efecto de satisfacción duradera y un
aumento de la productividad muy superior a los niveles normales. El término motivación
comprende sentimientos de realización, crecimiento y reconocimiento profesional que
se manifiestan en la ejecución de tareas y actividades que representan desafíos y
tienen significado en el trabajo.
Si los factores motivacionales son óptimos, elevan la satisfacción; si son precarios, la
reducen. Por eso se les denomina factores de satisfacción. Constituyen el contenido
del puesto en sí y comprenden:
• Delegación de responsabilidad.
• Libertad para decidir cómo realizar una labor.
• Posibilidades de ascenso.
• Utilización plena de las habilidades personales.
• Formulación de objetivos y evaluación relacionada con ellos.
• Simplificación del puesto (por quien lo desempeña).
• Ampliación o enriquecimiento del puesto (horizontal o verticalmente). En esencia, la
teoría de los factores afirma que:
La satisfacción en el puesto depende del contenido o de las actividades desafiantes y
estimulantes que implica; éstos son los llamados factores motivacionales.
La insatisfacción en el puesto es función del ambiente, de la supervisión, de los colegas
y del contexto general del puesto; son los llamados factores higiénicos
Herzberg concluyó que los factores responsables de la satisfacción profesional están
desligados y son diferentes de los factores responsables de la insatisfacción
profesional. Lo opuesto a la satisfacción profesional no es la insatisfacción, sino
carecer de satisfacción profesional; de la misma manera, lo opuesto a la insatisfacción
profesional es carecer de insatisfacción, no la satisfacción.
La conducta en las organizaciones Aunque las personas se pueden visualizar como
recursos, es decir, como portadores de habilidades, capacidades, conocimientos,
competencias, motivación para el trabajo, etc., nunca se debe olvidar que las personas
son personas, es decir, portadores de características de personalidad, expectativas,
objetivos personales, historias particulares, etcétera. Por esto, conviene destacar
algunas características generales de las personas como tales, pues esto mejorará la
comprensión de la conducta dentro de las organizaciones.
El comportamiento presenta algunas características:
El ser humano es proactivo. La conducta se orienta a la satisfacción de sus
necesidades personales y al logro de sus objetivos y aspiraciones. Las personas
pueden resistirse o colaborar con las políticas y los procedimientos de la organización,
lo cual depende de las estrategias de liderazgo del supervisor. De manera general, la
conducta en las organizaciones está determinada tanto por la práctica organizacional
como por el comportamiento proactivo (orientado a los objetivos personales) de
quienes intervienen en la organización.
2. El ser humano es social. La participación en las organizaciones es importante en la
vida de las personas porque las lleva a relacionarse con otros individuos o grupos. En
los grupos o en las organizaciones, ellos tratan de mantener su identidad y su bienestar
psicológico, y emplean sus relaciones con las demás personas para obtener
información sobre sí mismos y el ambiente en que viven. Estos datos constituyen una
“realidad social” para quienes se basan en ella para probar y comparar sus propias
capacidades, ideas y concepciones con objeto de aumentar la comprensión de sí
mismos. Además, las relaciones sociales, más que cualquier otro factor, determinan la
naturaleza del autoconocimiento de las personas.
3. El ser humano tiene necesidades diferentes. Las personas se motivan por diversas
necesidades. Un factor puede motivar la conducta de una persona hoy y puede no
tener la fuerza suficiente para impulsarlo al día siguiente. Por otro lado, la conducta de
las personas sufre la influencia simultánea de un gran número de necesidades con
valores y cantidades diferentes.
4. El ser humano percibe y evalúa. La experiencia de la persona en su ambiente es un
proceso activo porque selecciona los datos de los distintos aspectos del ambiente, los
evalúa basándose en sus experiencias pasadas y en función de lo que en ese
momento experimenta en términos de sus necesidades y valores.
5. El ser humano piensa y escoge. La conducta es intencionada, proactiva y
cognitivamente activa. Se puede analizar en términos de los planes conductuales que
elige y desarrolla para lidiar contra los estímulos a los que se enfrenta y para alcanzar
sus objetivos personales. La manera como el individuo selecciona y elige sus líneas de
acción se explica mediante la teoría de la expectativa.
6. El ser humano tiene una capacidad limitada de respuesta. El hombre tiene capacidad
limitada para desempeñarse de acuerdo con lo que pretende o ambiciona. Las
personas no pueden comportarse de cualquier forma, pues sus características
personales son limitadas y restringidas. Las diferencias individuales hacen que las
personas tengan comportamientos diversos. La capacidad de respuesta es función de
las aptitudes (innatas) y del aprendizaje (adquisición). Tanto la capacidad mental como
la física están sujetas a limitaciones.
Capital humano Las personas en su conjunto constituyen el capital humano de la
organización. Este capital vale más o menos en la medida en que contenga talentos y
competencias capaces de agregar valor a la organización, además de hacerla más ágil
y competitiva. Por tanto, ese capital vale más en la medida en que influya en las
acciones y destinos de la organización. Para ello, la organización debe utilizar cuatro
detonadores indispensables.
Autoridad: conferir poder a las personas para que tomen decisiones independientes
sobre acciones y recursos. En ese sentido, cada líder reparte y delega autoridad a los
individuos para que trabajen de acuerdo con lo que aprenden y dominan. Esto es, dar
autonomía a las personas, o lo que se conoce como otorgamiento de poder o
facultamiento (empowerment).
2. Información: fomentar el acceso a la información a lo largo de todas las fronteras.
Crear condiciones para difundir la información, además de hacerla útil y productiva en
el sentido de facilitar la toma de decisiones y la búsqueda de caminos nuevos y
diferentes.
3. Recompensas: proporcionar incentivos compartidos que promuevan los objetivos
organizacionales. Uno de los motivadores más poderosos es la recompensa por el
trabajo bien hecho. La recompensa funciona como refuerzo positivo e indicador del
comportamiento que la organización espera de sus participantes.
4. Competencias: ayudar a desarrollar habilidades y competencias para aprovechar la
información y ejercer su autonomía. Así se crean talentos en la organización: al defi nir
las competencias que se necesitan para alcanzar objetivos y al crear condiciones
internas para que las personas adquieran y desarrollen tales competencias de la mejor
manera posible.
Resumen Las personas constituyen el más valioso recurso de la organización. El
dilema del área de RH es tratar a las personas como tales (dotadas de características
propias de personalidad, motivación, valores personales, etc.) o como recursos
(dotados de habilidades, capacidades, conocimientos, etc.). La segunda opción está
ganando terreno. Como las organizaciones constan de personas, el estudio sobre ellas
es fundamental para el área de RH. Para entender la conducta es necesario aceptar
que las personas viven y se mueven en un “campo psicológico” y que tratan de reducir
sus disonancias en relación con el ambiente. Además, el estudio de la conducta debe
tener en consideración la compleja naturaleza del ser humano (ser transaccional
dirigido a objetivos y que actúa como sistema abierto). Entre los factores internos y
externos que infl uyen en la conducta está la motivación; el comportamiento se explica
con el ciclo motivacional que termina con la satisfacción, la frustración o la
compensación de las necesidades humanas. Éstas se clasifi can en una jerarquía que
coloca las necesidades primarias en la base (necesidades fi siológicas y de seguridad),
y a las secundarias (necesidades sociales, de aprecio y de autorrealización) en la cima.
Esas necesidades actúan al mismo tiempo, con predominio de las secundarias o
superiores. Por otro lado, la motivación se explica mediante la infl uencia de dos
factores: los higiénicos o de insatisfacción, y los motivacionales o de satisfacción. Sin
embargo, la motivación también se explica con un modelo contingencial: la motivación
para producir depende de la instrumentalidad de los resultados intermedios (por
ejemplo, la productividad) en relación con los resultados fi nales (dinero, benefi cios,
promoción, etc.). El estado motivacional de las personas establece el clima
organizacional, y también recibe su infl uencia. En función de ello, la conducta en las
organizaciones presenta características importantes para el área de RH, y el hecho de
que el hombre sea una entidad compleja difi culta enormemente la actividad de dicho
departamento.