UNIVERSIDAD DE ORIENTE

VICERRECTORADO ACADÉMICO
NÚCLEO ANZOÁTEGUI
POSTGRADO EN CIENCIAS
ADMINISTRATIVAS
MAESTRÍA EN GERENCIA GENERAL
CALIDAD Y COMPETITIVIDAD

Luffi
[Seleccione la fecha]
 INDICE

Contenido

INDICE...........................................................................................................................i

INDICE DE FIGURAS.................................................................................................ii

INDICE DE TABLAS.................................................................................................iii

INTRODUCCION.........................................................................................................5

CALIDAD. PRINCIPALES AUTORES Y APORTE................................................6

COMPETITIVIDAD. PRINCIPALES AUTORES Y APORTE.............................10

RELACION ENTRE CALIDAD Y COMPETITIVIDAD.......................................15

CRITERIOS DE COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL A NIVEL NACIONAL E

INTERNACIONAL VIGENTES............................................................................17

ESTADÍSTICAS DE COMPETITIVIDAD 2017-2019...........................................22

CALIDAD Y COMPETITIVIDAD EN TIEMPOS DE CRISIS.............................24

EJEMPLOS, RETOS Y ESCENARIOS: CALIDAD Y COMPETITIVIDAD EN

TIEMPOS DE CRISIS............................................................................................41

CONCLUSIONES.......................................................................................................56

BIBLIOGRAFIA.........................................................................................................60

i
 INDICE DE FIGURAS

Figura N° 1. Diagrama de las 5 fuerza de Porter........................................................13

INDICE DE TABLAS

ii
Tabla N° 1. Venezuela - Índice de Competitividad Global (2019 – 2017)................23

Tabla N° 2. Venezuela - Índice de Calidad Institucional Global (2019 – 2017)........24

iii
 INTRODUCCION

Actualmente las organizaciones están enfocadas en mejorar continuamente su

negocio, tomando en cuenta los cambios del entorno y ajustarse a las oportunidades
para mantenerse en el mercado a largo plazo. Por lo tanto, es importante que los
Gerentes se mantengan actualizados en los temas de calidad que permita tomar
decisiones oportunas a fin de mantener estandarizados sus procesos, mediante la
aplicación de sistema de gestión integrales (calidad, ambiente, seguridad, salud) y
contribuir al logro de los objetivos, obtener productos y servicios de calidad,
satisfacción de los clientes y rentabilidad de la empresa.

La presente investigación tiene como finalidad abordar lo relacionado a los aspectos

básicos de calidad y competitividad, indicando los principales autores con los aportes
más destacados, de tal manera, que se pueda analizar la relación entre ambas.
También, indicar los criterios de competitividad empresarial a nivel nacional e
internacional vigentes y las estadísticas de competitividad más recientes. Finalmente
analizar los términos de calidad y competitividad en tiempo de crisis, con los posibles
escenarios que deben considerarse en la toma de decisiones gerencial a fin de
mantener la continuidad operativa y el posicionamiento en el mercado.

5
CALIDAD. PRINCIPALES AUTORES Y APORTE.

El concepto de calidad está asociado a muchas definiciones dependiendo el enfoque

que se busque resaltar. Uno de los enfoques más comunes es definir calidad desde la
perspectiva del cliente o consumidor final, básicamente se dice que un producto o
servicio es de calidad cuando satisface adecuadamente las expectativas de dicho
cliente.

En tal sentido, la Ley Orgánica del Sistema Venezolano para la Calidad (2002), la
define como el “grado en que un conjunto de características inherentes a bienes y
servicios cumple con unas necesidades o expectativas establecidas, generalmente
implícitas u obligatorias (requisitos)”.

A lo largo de la evolución de calidad se han desarrollado filosofías o culturas, de las

cuales algunas han sobresalido porque han tenido resultado satisfactorios. Para poder
entender la calidad es importante conocer a los grandes maestros creadores de las
diferentes filosofías y herramientas relacionadas, así como el entorno en el que se
desarrollaron. A continuación, se destacan los principales autores y sus aportes a la
calidad:

 Walter Shewhart  (1891 – 1967).Sus principales aportaciones a la Gestión de

Calidad fue la creación de los siguientes conceptos:
 CEP o Control Estadístico de Procesos. Minimiza las unidades
defectuosas producidas, a partir de estudios estadísticos, a partir de
disminuir el tiempo en que se produce el defecto y el que se identifica.
Implica analizar sus causas, para que no se repita.
 Desarrollo del Ciclo PHVA (planear, hacer, verificar y actuar) o ciclo
de mejora continua, ideado por Shewhart y desarrollado por Deming.

6
 Armand V. Feigenbaum (1922 – 2014). Entre sus aportaciones a la calidad,
destaca:
 Calidad total. Implica a toda la organización en la calidad además del
Departamento de producción, incluidas las actividades de calidad
orientadas a los consumidores. El control de la calidad total se orienta
hacia la excelencia, antes que surjan defectos.
 Control de calidad 9M. Los 9 factores que afectan ala calidad: dinero,
gestión, personas, mercados, motivación, materiales, máquinas, métodos y
requisitos de producto y ensamblaje.

 William Edwards Deming (1900 – 1993). Desarrolló su teoría de los “14

puntos de Deming” de gestión. Garantizan la calidad, la productividad y la
competitividad, siempre orientando la calidad como filosofía de gestión. Los puntos
son:
1. Crear constancia en la mejora de productos y servicios, con el objetivo de
ser competitivo y mantenerse en el negocio, además proporcionar puestos
de trabajo.
2. Adoptar una nueva filosofía de cooperación en la cual todos se benefician,
y ponerla en práctica enseñándola a los empleados, clientes y proveedores.
3. Desistir de la dependencia en la inspección en masa para lograr calidad.
En lugar de esto, mejorar el proceso e incluir calidad en el producto desde
el comienzo.
4. Terminar con la práctica de comprar a los más bajos precios. En lugar de
esto, minimizar el costo total en el largo plazo. Buscar tener un solo
proveedor para cada ítem, basándose en una relación de largo plazo de
lealtad y confianza.

7
 5. Mejorar constantemente y por siempre los sistemas de producción,
servicio y planificación de cualquier actividad. Esto va a mejorar la
calidad y la productividad, bajando los costos constantemente.
6. Establecer entrenamiento dentro del trabajo (capacitación).
7. Establecer líderes, reconociendo sus diferentes habilidades, capacidades y
aspiraciones. El objetivo del supervisor debería ser ayudar a la gente,
máquinas y dispositivos a realizar su trabajo.
8. Eliminar el miedo y construir confianza, de esta manera todos podrán
trabajar más eficientemente.
9. Borrar las barreras entre los departamentos. Abolir la competición y
construir un sistema de cooperación basado en el mutuo beneficio que
abarque toda la organización.
10. Eliminar eslóganes, exhortaciones y metas pidiendo cero defectos o
nuevos niveles de productividad. Estas exhortaciones solo crean relaciones
de rivalidad. La principal causa de la baja calidad y la baja productividad
reside en el sistema y este va más allá del poder de la fuerza de trabajo.
11. Eliminar cuotas numéricas y la gestión por objetivos.
12. Remover barreras para apreciar la mano de obra y los elementos que
privan a la gente de la alegría en su trabajo. Esto incluye eliminar las
evaluaciones anuales o el sistema de méritos que da rangos a la gente y
crean competición y conflictos.
13. Instituir un programa vigoroso de educación y auto mejora.
14. Poner a todos en la compañía a trabajar para llevar a cabo la
transformación. La transformación es trabajo de todos.

 Joseph M. Juran (1904 – 2008) – Diagrama de JMS y Pareto. Destacamos

las siguientes contribuciones de Joseph Juran:

8
  Difusión del diagrama Pareto, aplicando el principio de Pareto a
problemas de calidad (el 80% de un problema está causado por el 20% de
las causas).
 Trilogía de Juran. Implica un enfoque de la gestión compuesto por tres
procesos de gestión: la planificación, control de calidad y la mejora de la
calidad. En éste sentido, Juran propuso 10 medidas para la mejora de la
calidad:
1. Crear consciencia de la necesidad y oportunidad de mejorar.
2. Establecer metas para la mejora.
3. Crear planes para lograr los objetivos.
4. Proporcionar capacitación.
5. Ejecutar proyectos para resolver problemas.
6. Informe sobre el progreso.
7. Dar un reconocimiento para el éxito.
8. Comunicar los resultados.
9. Llevar la cuenta.

10.Mantener el impulso de mejora.

 Kaoru Ishikawa (1915 – 1989). Ishikawa amplió conceptos de otros maestros

de calidad, añadiendo otros significados. Además, introdujo conceptos como:
 Diagrama Ishikawa o diagrama de causa y efecto.
 Siete herramientas de Ishikawa para el control de la calidad.

Trata la calidad y la mejora continua como una filosofía de análisis y planificación

fundamental para toda la compañía.

 Philip B. Crosby (1926 – 2001). De sus aportaciones, destacamos las 6C de

Crosby:

9
 1. Comprensión: Empieza al nivel directivo, con la identificación y
comprensión total de los cuatro principios fundamentales de la
administración para la calidad, y termina con la comprensión de todo el
personal.
2. Compromiso de la organización: liderada por Dirección, establece un
compromiso con la calidad y con sus cuatro principios fundamentales.
3. Competencia: Para lograr la competencia, se define un método o plan en
la organización, que garantice que todos entiendan y tienen oportunidad de
participar en la mejora de la calidad.
4. Comunicación: La organización debe contar con un plan de
comunicación que ayude a documentar y difundir las historias de éxito.
5. Corrección: La corrección implica contar con un sistema formal que
incluya los departamentos y empleados, porque ataquen los problemas de
incumplimiento.
6. Continuidad: Para garantizar la continuidad, la calidad debe ser
prioritaria entre los aspectos importantes del negocio.

COMPETITIVIDAD. PRINCIPALES AUTORES Y APORTE.

Desde el punto de vista del análisis empresarial y socioeconómico, el término

competitividad, es importante ya que interviene positivamente en el crecimiento
económico de un país.

Para Michael Porter (1990), el primero en estructurar y sistematizar un cuerpo teórico

en torno al concepto de competitividad, la define como: “La capacidad para sostener
e incrementar la participación en los mercados internacionales, con una elevación
paralela del nivel de vida de la población. El único camino sólido para lograrlo, se
basa en el aumento de la productividad”.

10
Además, con la evolución de la teoría de la competitividad, se puede observar como
inicialmente la atención se centraba en explicar los beneficios del comercio así como
la estructura del mismo; y poco a poco se fue observando que el éxito de una nación
se encontraba acompañado de ventajas comparativas y las diferentes dotaciones de
factores entre los socios comerciales; es por ello que la teoría económica sobre la
competitividad internacional está basada en dos pilares fundamentales: la teoría
económica tradicional y la teoría económica moderna.

La teoría económica tradicional se encuentra integrada por los principales modelos

propuestos por el comercio internacional, abarcando desde la época mercantilista y
Adam Smith, hasta Krugman y Lancaster; por otro lado, se encuentran las teorías
económicas modernas, dentro de las cuales se incluye la propuesta de Porter en su
libro “La ventaja competitiva de las naciones o el diamante de la ventaja nacional”;
también se incluyen en este grupo de teorías otros modelos que aparecieron
posteriores al modelo de Porter, uno de ellos el propuesto por Moon, Rugman y
Verbeke en el ano de 1995, y finalmente Cho propone en 1994 el Doble diamante
generalizado, y el modelo de nueve factores.

El termino de ventaja competitiva marco una diferenciación entre los enfoques

tradicionales que se basaban en el concepto de ventajas comparativas, más sin
embargo hoy en día se conoce que las ventajas comparativas se heredan y las ventajas
competitivas se crean.

El Diamante de la Ventaja Competitiva Nacional en la Teoría de Porter (1990), se

basa principalmente en analizar las características del entorno nacional, las cuales
engloba en cuatro grupos de variables que influyen en la capacidad de las empresas
para así establecer y mantener una ventaja competitiva en los mercados
internacionales, dichos grupos son:

11
 a. Condiciones de los factores: se refiere a la posición de la nación
(localización), recursos naturales, trabajo y la infraestructura necesaria para
poder competir dentro de algún sector.
b. Factores avanzados: es decir la mano de obra especializada, el grado
tecnológico de los sistemas de comunicación y la existencia de institutos de
investigación y otros similares.
c. Condiciones de la demanda: tamaño y condiciones del mercado interno
d. Sectores afines y auxiliares: son los sectores que se encuentran eslabonados
hacia ambos lados de la cadena.
e. Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas: haciendo alusión a la
competencia empresarial.

Por tal motivo, el objetivo principal de la competitividad es crear ventajas

competitivas que permitan sostener y mejorar la posición que tenga la empresa en el
entorno socioeconómico al que pertenezca y enfatizar en ellas en el momento de crear
y ejecutar iniciativas de negocios. La competitividad es parte importante en la toma
de decisiones gerenciales en la medida en que se relaciona con la eficiencia y eficacia
de la organización.

Así como también, es conveniente considerar “Las 5 fuerzas de Porter”, que son
esencialmente un gran concepto de los negocios por medio del cual se pueden
maximizar los recursos y superar a la competencia, cualquiera que sea el giro de la
empresa. Según Porter, si no se cuenta con un plan perfectamente elaborado, no se
puede sobrevivir en el mundo de los negocios de ninguna forma; lo que hace que el
desarrollo de una estrategia competente no solamente sea un mecanismo de
supervivencia, sino que además también te da acceso a un puesto importante dentro
de una empresa.

12
 Figura N° 1. Diagrama de las 5 fuerza de Porter.

Las cinco fuerzas de Porter, se tienen las siguientes:

1. Poder de negociación de los compradores. En este punto se tienen problemas

cuando los clientes cuentan con un producto que tiene varios sustitutos en el mercado
o que puede llegar a tener un costo más alto que otros productos si tu producto llega a
tener un costo más alto que otros similares en el mercado. Si los compradores están
bien organizados, esto hace que sus exigencias sean cada vez más altas y que exijan
incluso una reducción de precios notable.

2. Rivalidad entre competidores. En este punto se puede competir directamente con

otras empresas de la industria que te dan el mismo producto.

Esta rivalidad da como resultado:

 Que existan una cantidad de competidores más grande y que todos estén
equilibrados.
 Que el crecimiento de la industria sea mucho más lento.

13
  Que los costos y el almacenamiento sean más elevados.
 Que el producto no llegue a los clientes o no pueda diferenciar realmente su
utilidad.
 Que se tengan que buscar nuevas estrategias con costes mucho más elevados.
 Que el mercado se sature
 Que existan competidores muy diversos.

La rivalidad se caracteriza por que los competidores están enfrentados y que ambos
usen grandes estrategias de negocios. Además, por la intensidad de la empresa para
llevar a cabo sus proyectos y la forma en la que emplea su imaginación por poder
superar lo que hagan las demás empresas a su alrededor, destacando con sus
productos por encima de las demás. Una empresa que destaca, a su vez, presiona a las
empresas que están a su alrededor, por lo que siempre existirá una rivalidad latente
entre las empresas de un mismo sector.

3. Amenaza de la entrada de los nuevos competidores. Es una de las fuerzas más

famosas y que se usa en la industria para detectar empresas con las mismas
características económicas o con productos similares en el mercado.

Este tipo de amenazas puedes depender de las barreras de entrada. Hay 6 tipos de
barreras diferentes: la economía de escalas, la diferenciación, el requerimiento de
capital, el acceso a canales de distribución o las ventajas de los costos independientes.

4. Poder de negociación de los diferentes proveedores. Proporciona a los

proveedores de la empresa, las herramientas necesarias para poder alcanzar un
objetivo.

14
5. Amenaza en tus ingresos por productos sustitutos. En este punto, una empresa
comienza a tener serios problemas cuando los sustitutos de los productos comienzan a
ser reales, eficaces y más baratos que el que vende la empresa inicial. Esto hace que
dicha empresa tenga que bajar su precio, lo que lleva una reducción de ingresos en la
empresa.

Porter dijo en su libro que las barreras de entrada antes nombradas serían muy útiles
si se aprenden a usar la barrera de uno puede ser una oportunidad para otro.

 La economía de escalas. Los volúmenes altos en las empresas permiten que

los costos se reduzcan, lo que ofrece la posibilidad de volver a ser
competitivos en el mercado.
 La diferenciación de productos. Si se es capaz de posicionar el producto
claramente en el mercado ofreciendo algo diferente se puede revalorizar ante
los ojos de los compradores, buscando tu producto al vero de mejor calidad y
buscar una mejor calidad en sus productos.
 Las inversiones de capital. En caso de problemas, la empresa puede mejorar
su posición con una inyección de capital en sus productos lo que puede hacer
que sobreviva ante empresas más pequeñas simulares.

RELACION ENTRE CALIDAD Y COMPETITIVIDAD.

Todas las organizaciones empresariales aspiran a ser reconocidas interna y

externamente por sus atributos de calidad y por disponer de ventajas competitivas que
las diferencien de los demás, lo que, a su vez, les permitirá aspirar a un objetivo de
supervivencia a largo plazo.

15
Por, ello, la calidad desde hace algunos años, se plantea como una condición
necesaria para mantener la competitividad de las empresas. El concepto de
competitividad, desde el punto de vista macroeconómico, se basa en que la estrategia
de la empresa se dirige a obtener resultados que se expresan en sus ventas, o en la
obtención de una rentabilidad igual o superior a sus rivales o competidores en el
mercado [ CITATION Cas20 \l 8202 ].

Dentro del mismo contexto, en la década de 1970 la calidad comienza a verse como
una estrategia competitiva, como consecuencia de que los productos japoneses han
comenzado a tener un gran impacto gracias al cambio generado en Japón por los
gerentes y administradores encargados de la producción; así como a la visión de la
planeación estratégica para la calidad en productos que respondan a requerimientos y
necesidades del consumidor para que estos puedan ser competitivos.

Años más tarde, en la década de 1980, la calidad fue vista como un compromiso total
de la empresa, hay un cambio de actitud en todos los niveles y actividades con un
mejoramiento continuo en todos los aspectos de la producción. Asimismo, hay una
visión más estratégica en la búsqueda de oportunidades de mercados dado que los
consumidores son más exigentes. Surgen estándares mínimos de calidad en la
producción mediante normas industriales.

En la actualidad la calidad se alcanza con base en la satisfacción de las necesidades

de los clientes, así como de sus expectativas, con productos y servicios competitivos.
La calidad consolida la confianza del cliente asegurando su fidelidad, ya que en
algunos productos se hace obligatorio el cumplimiento de las normas establecidas
para la calidad.

16
CRITERIOS DE COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL A NIVEL NACIONAL
E INTERNACIONAL VIGENTES.

Un entorno que favorece la competitividad se encuentra arraigado en un sistema

nacional de normas, reglas, valores e instituciones que definen los incentivos que
moldean el comportamiento de las empresas. La competitividad de las empresas es un
concepto que hace referencia a la capacidad de las mismas para producir bienes y
servicios de forma eficiente (precios decrecientes y calidad creciente), de tal manera
que puedan competir y lograr mayor cuota de mercado, tanto dentro como fuera del
país.

Según (Narváez & Fernández, 2008), la competitividad de las empresas y de los

sectores industriales de los cuales estas forman parte, viene dada por la calidad de las
relaciones generadas entre ellas y las distintas organizaciones de su entorno. Es decir,
por la creación de entramados empresariales articulados con el estado y el resto de la
sociedad, gestionados de manera estratégica para optimizar algunas competencias y
crear ventajas orientadas a lograr el desarrollo económico sostenible.

En términos internacionales se habla de competitividad en dos ámbitos: la nación y

las organizaciones. Para (Granell , 1994) “la competitividad de una nación se refiere a
la habilidad para crear y sostener a largo plazo, el valor económico agregado en
relación con sus competidores”. Para que una nación sea realmente competitiva se
requiere que sus empresas hayan pasado por un cambio estructural y se hayan
adaptado a las nuevas condiciones de un mercado global en correspondencia con el
avance científico y técnico ocurrido en el tiempo.

Para que las empresas puedan ingresar y alcanzar una posición ventajosa en el
mercado global se requiere que éstas posean múltiples habilidades y muchas
capacidades que les permitan enfrentar la hipercompetencia que se vive en el proceso
de globalización. Además, se requiere por parte de los gerentes la formulación e

17
implementación de estrategias empresariales que permitan dar respuesta a los
desafíos del entorno interno y externo en el mediano y largo plazo.

Según el autor (Benavides, 2002), ser competitivo en un mercado global implica un

proceso paulatino, el desbordar lecturas atomizadas y particulares sobre la empresa, el
sector , el país hacia una lectura sistémica que facilite el encadenamiento armonioso
de estructuras políticas, financieras, de producción, y mercados, soportadas por
nuevas instituciones normativas y políticas, facilitando así la articulación de estas
unidades, para hacer frente a la dimensión global con base en las ventajas
competitivas particulares del contexto.

No es nada nuevo que las empresas tengan que cumplir con ciertas normas o
regulaciones en cuanto a sus productos o sus actividades, y ahí es donde radica la
importancia de los certificados de calidad. La certificación es el reconocimiento
formal que hace un organismo independiente de la implantación y eficacia de un
sistema de gestión de la calidad. (Wilson & Maizza-Neto) en su publicación referente
a la Competitividad Empresarial en América Latina y el Caribe nos señala que, las
empresas deben ofrecer bienes y servicios de alta calidad entregados a tiempo y en
cantidad requerida a precios competitivos. La competitividad empresarial es tan
importante para el éxito de los sistemas de mercado es por ello que exige una mejora
sustancial del desempeño la calidad.

Estándares de calidad. ISO.

Los certificados de calidad, de manera general, se conocen bajo la denominación ISO,

que publicó en 1987 sus primeros estándares de dirección de la calidad, los de la serie
ISO 9000, destinados a ofrecer especificaciones de cómo crear e implementar la
norma de calidad. Ésta es una familia de normas relacionadas con los sistemas de
gestión de la calidad, elaboradas por el Organismo Internacional de Organización,
más conocido como ISO.

18
Hay que destacar que las normas ISO aportan grandes beneficios a las empresas,
como la diferenciación de la competencia, la apertura de nuevos mercados o el
incremento de la reputación y mejora de la imagen de la empresa, pero no siempre se
cumple el objetivo. Puede existir un efecto negativo, el cual está ligado a que no en
todas las empresas se adoptan las normas como un sistema de calidad, sino que la
motivación hacia el ISO es más un certificado necesario que otorga ventajas
competitivas, alejándolos del propósito inicial de la misma norma. Por esto, es
necesario entonces que antes de iniciar un proceso ISO se intervenga la cultura de la
empresa y el mismo clima, orientándolo hacia una posición favorable o propicia para
recibir el sistema de calidad que se propone en el sistema ISO.

Dicha certificación garantiza de forma fehaciente que una empresa cumple con lo
dispuesto en una normativa ISO determinada, lo que significa que cumple con los
estándares requeridos en su negocio. Por lo tanto, la empresa que cuenta con una
certificación de estas características se diferencia de su competencia dentro del
mismo sector. La razón es sencilla: aquellos certificados suponen la prueba de que
estamos ante una compañía competente y fiable, lo que afectará de manera positiva a
su volumen de negocio; y les permite desarrollar estrategias más competitivas y
ambiciosas.

Y es que es así, los procesos organizativos deben ser un reflejo fiel de la adaptación
de las organizaciones a los requisitos que marcan el mercado, las autoridades
reguladoras, los reglamentos, etcétera. Además, para toda la cadena de valor que se
forma, desde el fabricante o proveedor de servicios hasta el usuario final, resulta
interesante identificar si los proveedores de sus productos y servicios cumplen con los
requisitos que se esperan.

A continuación, se menciona una serie de organismos internacionales y nacionales

que se encargan de la certificación y normalización los sistemas de gestión, calidad
de productos, procesos y/o servicios:

Internacionales:

19
 (IQNet Red Internacional de Certificación). Es el Organismo de
Certificación más grande del mundo que proporciona más de 200 servicios diferentes
de certificación y/o evaluación de sistemas de gestión. Cuenta numerosos socios que
abarcan cientos de oficinas y subsidiarias, son casi 40 organismos de certificación en
más de 200 subsidiarias a nivel mundial. Cada uno de estos socios de IQNet es un
líder en su región. Entre sus socios se encuentra la Asociación Venezolana
FONDONORMA.

 (COPANT Comisión Panamericana de Normas Técnicas). Es una

Asociación Civil sin fines de lucro, es el referente de normalización técnica y
evaluación de la conformidad de los países de las Américas y sus pares
internacionales, y promueve el desarrollo de sus miembros, identificando sus
necesidades y satisfaciéndolas con excelencia, calidad y prontitud, funciona con plena
autonomía y sin término de duración. Agrupa a los Organismos Nacionales de
Normalización (ONN) de las Américas, que actualmente suman 32 miembros activos
y 9 miembros adherentes. Venezuela forma parte de los miembros adherentes a través
de FONDONORMA.

Nacionales:

 (FONDONORMA), cuyo lema es Cultura de Calidad en Venezuela. Es una

asociación civil sin fines de lucro, con personalidad jurídica y patrimonio propio, con
el fin de desarrollar en Venezuela las actividades de normalización y certificación en
todos los sectores industriales y de servicios, y de formar talento humano en dichas
especialidades. Su actividad se ejecuta a semejanza de lo establecido por la
Organización Internacional para la Normalización, ISO. A través de Comités y
Comisiones Técnicas estratégicas y sectoriales. Ofrece una gama de opciones en
materia de certificación de sistemas de gestión, calidad de productos y servicios, con
instrumentos de valor internacional como los certificados:

20
  ISO 9001, ISO 14001, ISO 22000, ISO 27001, ISO 45001.

 Marca y Sello FONDONORMA

 Certifica la competencia profesional de personas con actividad laboral en el

ámbito de las auditorías de sistemas de gestión.

 (FODENORCA Fondo de Desarrollo para la Normalización, Calidad,

Certificacón y Metología). Es una Asociación Civil que desarrolla la actividad
técnica de normalización y certificación de la calidad de los productos, procesos y
servicios con la participación de los distintos sectores productivos del país elaboran
propuestas de Normas Nacionales; edita, difunde y distribuye publicaciones
especializadas en materia de normalización y calidad; proporcionar servicios de
calibración, certificación, consultoría y asuntos asociados a la calidad. Las empresas
que fabriquen sus productos de acuerdo a las Normas Venezolanas COVENIN y
estén interesadas en obtener la autorización para el uso de la marca de calidad marca
NORVEN deben realizar su solicitud ante este organismo.

 LA MARCA NORVEN. Prestigio de los productos hechos en Venezuela.

Contribuye en el cumplimiento de forma voluntaria de las leyes que regulan
su producto. Es una certificación de la calidad que da Fe de su conformidad
con los requisitos de las Normas Venezolanas COVENIN.

 (SENCAMER Servicio Autónomo Nacional de Normalización, Calidad,

Metrología y Reglamentos Técnicos). Es una Institución Pública, adscrita al
Ministerio del Poder Popular para el Comercio Nacional en Venezuela, cuya misión
radica en garantizar la calidad de los bienes y servicios adquiridos por los
venezolanos y las venezolanas, bajo estándares internacionales de calidad, protege la
producción e importación de bienes y servicios de calidad a través de un sistema

21
armonizado de medidas, análisis de ensayos y calibraciones exactas y confiables que
aportan credibilidad y reconocimiento internacional.

ESTADÍSTICAS DE COMPETITIVIDAD 2017-2019.

Cada año el Foro económico mundial publica el Índice de Competitividad Global el

(Global Competitiveness), también llamado GCI. Éste índice mide cómo utiliza un
país los recursos de que dispone y su capacidad para proveer a sus habitantes de un
alto nivel de prosperidad.

Para clasificar los países según su competitividad analiza través de 12 variables su

prosperidad económica:

 Instituciones

 Infraestructuras

 Entorno macroeconómico

 Salud y educación primaria

 Educación superior y formación

 Eficiencia del mercado de bienes

 Eficiencia del mercado laboral

 Desarrollo del mercado financiero

 Preparación tecnológica

 Tamaño del mercado

22
 Sofisticación en materia de negocios

 Innovación

Cuanto mayor sea el índice mejor estará situado en el ranking. En la tabla de la parte
superior de la página, puede ver el índice obtenido en el último informe y ordenar los
países según su puesto en el ranking de competitividad.

Venezuela - Índice de Competitividad Global

Según la página Datosmacro.com, cada día Empeora la competitividad de Venezuela.

En el último informe de 2019, Venezuela obtiene 41,83 puntos en el Índice de
Competitividad, publicado por el Foro económico Mundial, ocupando el puesto 133,
es decir que tiene un nivel de competitividad mundial bastante deficiente si lo
comparamos con el resto de los 141 países del ranking, ha empeorado su puntuación
respecto al informe de 2018 en el que en el que obtuvo 43,17puntos y estaba en el
puesto 127 y mucho más en comparación con el año 2017 que consiguió un 46,14.

En la tabla se muestra los Índices de Competitividad descritos anteriormente para

Venezuela en los últimos tres años:

Tabla N° 1. Venezuela - Índice de Competitividad Global (2019 – 2017).

Ranking de
Fecha Índice de Competitividad
Competitividad
2019 133º 41,83
2018 127º 43,17
2017 127º 46,14

23
 Fuente: Datosmacro.com

Venezuela - Índice de Calidad Institucional.

Datos proporcionados por la página CEDICE Libertad, el Índice de Calidad

Institucional se obtiene agregando las posiciones porcentuales de los países en ocho
indicadores distintos, cuatro de ellos relacionados con las libertades políticas y otros
cuatro con las libertades económicas.

Venezuela se ubicó en el puesto 183 entre 191 países analizados en el Índice de

Calidad Institucional 2019 (ICI 2019), elaborado por el economista Martín Krause
con el auspicio de la Red Liberal de América Latina (Relial) , de la cual forma parte
el Centro de Divulgación del Conocimiento Económico para la Libertad (Cedice
Libertad).

Las razones de esta desventajosa posición, que ubica al país nuevamente en el último
puesto del continente americano, son evidentes Venezuela está sumergida en sistema
con represión, escasez y hambrunas.

En una escala que va de 0 a 1, Venezuela obtuvo una puntuación de 0,09 en

instituciones políticas y 0,03 en las instituciones económicas o de mercado,
promediando 0,0621 como nota definitiva. El país de Latinoamérica con mejor
puntuación fue Chile, que se ubicó en el puesto 26 del ICI, al obtener 0,81/1.

Tabla N° 2. Venezuela- Índice de Calidad Institucional Global (2019 – 2017).

Índice de Calidad
Fecha
Institucional
2019 183/191
2018 183/190

24
 Índice de Calidad
Fecha
Institucional
2017 180/190

Fuente: Datosmacro.com

CALIDAD Y COMPETITIVIDAD EN TIEMPOS DE CRISIS.

En épocas de crisis existe cierta tendencia a exigir un mayor proteccionismo y la

restricción de la calidad como también de la competencia en los mercados con el
supuesto objeto de contribuir al sostenimiento de la economía hasta que lleguen
tiempos mejores.

Rodríguez (2020), expresa que la sociedad se enfrenta a diversos retos para mantener

la calidad de los productos y servicios en medio de un contexto altamente cambiante,
volátil y, por supuesto, con una constante incertidumbre; incluso es palpitante en el
quehacer diario, en las ideas, en los temores, en los objetivos, estrategias y relaciones
inter e intra organizacionales. Es toda una complejidad que envuelve las relaciones
humanas y sus modos de producción social, lo cual requiere de un máximo esfuerzo
creativo para hacerle frente y transformarla a favor de los intereses de la organización
y el bienestar del entorno que le hace crecer.

El derecho de las personas a disponer de bienes y servicios de calidad está establecido

en la Ley del sistema venezolano para la calidad. El incumplimiento y
desconocimiento de los términos de la ley por parte de las organizaciones productoras
de bienes y servicios, tiene un impacto negativo en el bienestar de la sociedad, pues
ocasiona efectos adversos sobre la salud, la seguridad y el ambiente, desmejorando la
calidad de vida de la población. Es por ello que más aún debemos cuidar la calidad en
los productos y servicios necesarios para las actividades cotidianas, tales son los

25
casos de los servicios de: transporte público, salud, alimentos, bancarios,
telecomunicaciones y servicios públicos en general, quienes en todo momento deben
prestar un trato adecuado al público, puntualidad, diligencia, aciertos, promociones
especiales y comodidades en general que favorece la calidad de vida de la población.

Asimismo, los daños y perjuicios ocasionados por la carencia de prácticas de calidad

no sólo afectan la seguridad integral del ser humano y gastos adicionales a los
consumidores, sino que también ponen en riesgo la vida de las empresas. Por
ejemplo, la elaboración de productos defectuosos o de mala calidad aumenta los
costos de producción debido al incremento de los tiempos de procesamiento, horas de
trabajo invertidas y los costos por reproceso, lo cual se convierte en pérdida de
clientes y dinero, afectando la rentabilidad del negocio.

En este sentido, se requieren de estrictos controles para garantizar el cumplimiento de

las características y parámetros de calidad, las regulaciones de ley, la funcionabilidad
y la protección de la seguridad e inversión del consumidor. Adicionalmente, se
necesita implementar una rectificación o redefinición en la forma de gestión de los
procesos productivos con el fin de lograr productos y servicios de calidad para
aumentar la calidad.

Es por ello que la formación, actualización y desarrollo permanente del talento

humano se convierte en pieza clave de la organización para hacer frente a estos
desafíos de calidad en los productos y servicios que se ofrecen. La inversión en el
desarrollo de las competencias genéricas y específicas del talento humano de la
organización es la alternativa que hará posible que las debilidades por omisión,
desconocimiento o impericia profesional que ocasionan la pérdida en la calidad de los
productos y servicios, sean abordadas cuidadosamente y canalizadas
profesionalmente para convertirlas en fortalezas y soluciones que aporten valor al
negocio y al cliente. Las alternativas y soluciones están ante nosotros, solo se requiere

26
tomar la decisión acertada y a tiempo. El siglo XXI avanza aceleradamente
y las tecnologías hacen posible la formación del talento humano desde diversos
espacios, lugares, horarios, con una flexibilidad inimaginable, donde se aprovechan
recursos materiales y humanos sin fronteras.

En este sentido, la Norma ISO 9001:2015. Sistemas de gestión de la calidad, ofrece a

las empresas las herramientas necesarias para enfocarse en un proceso de mejora
continua que les permita adaptarse a las circunstancias externas de la economía y el
mercado, así como a aplicar los cambios a nivel interno que optimicen su
funcionamiento en tiempos donde pareciera una gran crisis económica, social o
política pudiera estar afectando de una u otra forma la vida y funcionamientos de las
empresas en un país.

Evidentemente, el desarrollo e implantación de un sistema de gestión de calidad en

una organización no va a conseguir por arte de magia que se dupliquen las ventas y la
facturación, pero sí que va a proporcionar una metodología clara y de éxito probado
sobre cómo organizarse. Esto se logrará gracias al establecimiento y cumplimiento de
los distintos requisitos que nos indica la Norma ISO 9001.

Así, a nivel interno conseguiremos:

 Definición clara de las líneas de actuación de la empresa: establecimiento de

los procesos que se deben desarrollar.
 Documentación del sistema: Unificación y aprobación de procedimientos con
la creación de Manuales, procedimientos, formatos, instrucciones técnicas,
que estarán siempre bajo control.
 Análisis del contexto de la organización, riesgos y oportunidades a nuestro
alrededor e implicación directa de la dirección.
 Establecimiento de una planificación adecuada.

27
  Control de los recursos, tanto humanos como materiales, y mejora de los
mismos mediante formación, mantenimientos, calibraciones, etc.
 Establecimiento de controles de seguimiento, indicadores y objetivos de
mejora claros y concretos en las áreas de mayor preocupación.
 Detección de problemas, documentando su tratamiento y solución.
 Mejora continua mediante la medición de la satisfacción de cliente, el análisis
de la información y la implantación en la empresa de una mentalidad
preventiva y proactiva.

Y a nivel externo:

 Comprobación de la adecuación de nuestro sistema mediante auditorías

externas.
 Obtención del certificado como demostración del cumplimiento con la Norma
ISO 9001.
 Diferenciación frente a la competencia.
 Aumento del prestigio y mejora de la imagen de la organización.
 Ofrecer a clientes, proveedores y otras partes interesadas la garantía de contar
con una acreditación verificada por organismos independientes ajenos a la
empresa.

Gracias a todos estos factores, si bien puede que no se escape a los efectos de la
crisis, sí que al menos la empresa estará en una mejor posición para afrontarla, podrá
actuar en base a muchos datos de los que disponga, tendrá claro cómo actuar y podrá
poner las medidas correctoras necesarias, al contar con un sistema de gestión que será
de gran ayuda.

Además de todo esto, a nivel económico las consecuencias para las empresas van a
ser bastante negativas. Nos estamos enfrentando a una situación nueva y desconocida,

28
y las decisiones tales como el confinamiento, el teletrabajo, el cese de actividades y la
vuelta escalonada a la normalidad, suponen importantes trastornos para cualquiera.

Desde el punto de vista de la gestión de la calidad, sí que podemos poner en marcha

ciertas acciones que nos permitan tanto reaccionar ante la situación actual, como
prepararnos para la vuelta a la normalidad, que antes o después llegará.

En el caso de organizaciones dedicadas a actividades esenciales, no han parado su

actividad, incluso habrán visto aumentado su trabajo, con mayores requerimientos y
exigencias. En estos casos, continuar con una adecuada gestión de la calidad será
clave para cumplir con las necesidades del momento actual e ir respondiendo
ágilmente a esta situación cambiante analizando su rendimiento y planificando
adecuadamente sus actuaciones.

En cuanto al resto de organizaciones, evidentemente cada sector de actividad es un

mundo y dentro de cada uno de ellos cada empresa tendrá sus características
particulares. Pero creo que sí podemos dar unas ideas generales para que luego
podamos trasladarlas a casos concretos. Se trata además de cosas que podemos poner
en marcha incluso en estos tiempos de menor actividad, analizando la información,
mejorando la empresa y planificando el futuro. De hecho, ahora incluso puede ser
más sencillo dedicar tiempo al estudio y análisis de los datos y a la toma de
decisiones. En definitiva, tendremos más tiempo para la gestión al no poder
dedicarnos desgraciadamente al desarrollo de la actividad.

Para todo el mundo, centrándonos a nivel empresarial, se ha producido un cambio de

contexto evidente. Esto debe llevar a la alta dirección de cualquier empresa a
replantearse el estudio y comprensión del contexto que se debe hacer según la norma
ISO 9001. Han cambiado muchísimo las cuestiones externas (autonómicas,
nacionales y hasta mundiales) a nivel sanitario, político, económico, social, incluso
legislativo y son factores a tener en cuenta no sólo para estos momentos sino para el

29
futuro tanto a corto como medio y largo plazo. Además, por las características propias
de cada empresa, las cuestiones internas también habrán sido obviamente
modificadas. En caso de elaborar, por ejemplo, un análisis DAFO (Debilidades,
Amenazas, Fortalezas y Oportunidades), habrá elementos que valorar de nuevo y
volver a considerar: una posible debilidad de una empresa, como una plantilla corta,
puede ahora convertirse en una fortaleza para soportar la crisis al ser más fácil
reorganizar su actividad o soportar mejor las dificultades económicas.

Aparecerán por lo tanto nuevos riesgos ante los que debemos tomar acciones para

mitigar su impacto, así como nuevas oportunidades en las que centrar nuestros
esfuerzos, incluso con la actividad detenida, para reaccionar lo mejor posible ante ello
y pensar en el retorno a la normalidad estando preparados de la mejor manera posible.
El convivir con el coronavirus nos lleva a adoptar nuevas medidas que conllevan
nuevos riesgos. La valoración de riesgos y oportunidades (así como las acciones
definidas para abordarlos) que debemos hacer en nuestro sistema de gestión
seguramente haya cambiado también y debamos reconsiderarla.

Al tener que preocuparnos por cómo cambiará todo, reestructurar la actividad y los
trabajadores, etc. será de gran importancia también contar con la información más
real posible. En este sentido, los indicadores de calidad (aunque ahora arrojen datos
negativos), deben ser la herramienta de análisis con la que apoyar nuestras decisiones
y de ahí la importancia de continuar con su elaboración. También este parón nos
puede permitir un análisis más pausado de la idoneidad de nuestros procesos y poder
optimizarlos, incluso elaborando nueva documentación y formatos que poner en
marcha al retomar la normalidad.

Sabemos que, en su concepción más "moderna", la Gestión de Calidad tiene como

objetivo central la búsqueda de un razonable equilibrio entre los requerimientos o
demandas de los distintos "stakeholders" de la empresa: Accionistas, Clientes,

30
Personal, Proveedores, Comunidad, Estado, etc. Creemos que, en los últimos
tiempos, las prácticas de Calidad aplicadas por muchas organizaciones han tenido un
cierto "sesgo" hacia la satisfacción de los clientes en especial. Quizás esto se deba a
que en esta área existían grandes falencias (que, en no pocos, aún hoy persisten),
especialmente en los procesos de servicio y atención.

Lo cierto es que aspectos tales como: la productividad, la reducción de costos, la

eliminación de actividades que no agregan valor, no parecen haber sido tan
prioritarios para los especialistas de nuestro medio, a pesar de que en países
emblemáticos de la "Calidad", como Japón, siempre han estado presentes en un
primer plano.

Nadie niega, obviamente, la importancia de la satisfacción y la lealtad de los clientes:

simplemente decimos que, desde el punto de vista de la definición de "Gestión de
Calidad" antes apuntada, el "equilibrio" requerido parecería haberse "desbalanceado"
un tanto hacia este stakeholder en particular.

Por otra parte, es bastante evidente que la reducción de costos y gastos innecesarios
repercute favorablemente no solo en la satisfacción de los accionistas (lo cual, sin
duda, es decisivo), sino también en la de los clientes (ya que permite a la empresa
brindar un mayor grado de innovación y/o un menor precio y/o un mejor servicio), así
como en la del resto de stakeholders en general (posibilidad de empleo, pago de
impuestos, etc.).

En organizaciones medianas y grandes, especialmente del sector manufacturero, los

responsables de las áreas de "Producción" son quienes más se han ocupado,
históricamente, del tema "eficiencia / costos" y, en general, lo han hecho
razonablemente bien.

Cómo encararlo

31
En primer lugar, debemos revisar las "especificaciones de calidad" de los productos
y, fundamentalmente, los servicios generados por dichos procesos. ¿Qué resulta
admisible para la empresa y el mercado en una época de crisis, y qué no? ¿Cómo
deseamos compararnos con lo que haga el resto de nuestros competidores? A partir de
las definiciones anteriores, las prácticas de Calidad incluyen numerosas metodologías
y herramientas que pueden aplicarse a la disminución de costos y gastos (en
particular, de las áreas "no productivas"), para el nivel de calidad que se haya
ratificado / rectificado en el paso anterior. Entre ellas: Medición y control. Análisis de
valor agregado. Diseño de procesos. Diseño organizacional. Una descripción
detallada de las mismas excede, claramente, el marco de este documento, pero sí nos
gustaría destacar un aspecto que numerosos proyectos realizados en este tema nos han
señalado a lo largo del tiempo:

La esencia del éxito no está necesariamente en la "sofisticación" de las

metodologías, herramientas y tecnologías aplicadas, sino en el "armado" e
implementación de las mejoras propiamente dichas.

La afirmación anterior es particularmente importante en tiempos de crisis, dado que

las empresas deberán "arreglarse", para la realización de este tipo de proyectos, con
recursos mayoritariamente internos y sin posibilidad de invertir significativamente en
tecnología. Creemos que la subestimación de los aspectos "blandos", que a menudo
encontramos en la práctica, obedece en parte a la aplicación (consciente o
inconsciente) de un enfoque relativamente "facilista": La tecnología suele presentarse
como la solución "mágica" (objetiva, rápida, "limpia", etc.) del problema en cuestión.
El responsable último de la solución tecnológica es, muchas veces, alguien externo a
la empresa, de modo que si algo sale mal siempre tendremos con quien "compartir las
culpas".

32
El enfoque mencionado permite una cierta "liberación" de los altos directivos en
relación al tema, ya que su rol se limita, básicamente, a la aprobación del proyecto y
del presupuesto respectivo, y al control de avance y resultados. Nuevamente, no es
que desestimemos el valor o impacto de la tecnología, sino que estamos convencidos
que la búsqueda del equilibrio (en este caso, entre aspectos "duros" y "blandos") es
también imperiosa en el enfoque y ejecución de los proyectos de este tipo. ¿Cuáles
son algunas de las características que debería tener un proyecto de mejora de
eficiencia de áreas "no productivas", a fin de asegurar los resultados deseados?
Convencimiento, y apoyo real, de los máximos directivos involucrados. Asignación
de un Project-Leader "de peso" (experimentado, respetado, criterioso, etc.).
Conformación de un Equipo de Proyecto integrado por representantes destacados de
todos los sectores interesados / afectados. Lo anterior resulta especialmente obvio si
tomamos en cuenta que a los proyectos los "hacen" las personas. Si bien los tres
"factores de éxito" mencionados son críticos, la selección del project-leader adecuado
es, quizás, el más importante de todos, dado que sobre sus espaldas recaerá
primariamente la realización "práctica" del proyecto, el relacionamiento con las
distintas áreas y niveles jerárquicos y, en definitiva, el logro de los objetivos finales
planteados. También deberá enfrentar y resolver los numerosos problemas y detalles
cotidianos que, sin duda, habrán de presentarse.

Conclusión A partir de lo expuesto, estamos convencidos que: Las "Prácticas de

Calidad", y los profesionales a cargo de las mismas, tienen importantes aportes que
efectuar en épocas como la presente, en la medida que reorienten el foco de su
actividad según las prioridades estratégicas de sus respectivas organizaciones. Desde
múltiples puntos de vista, es imperioso que estos aportes sean "concretos" y
"visibles". En muchos casos, las áreas "no productivas" deberían ser tomadas
especialmente en cuenta, si de detectar oportunidades de mejora de eficiencia /
disminución de costos se trata. Particularmente en tiempos como los actuales, los
aspectos "blandos" de este tipo de proyectos (apoyo político, calidad del project-

33
leader, "inteligencia" del equipo de trabajo, etc.) son tanto o más importantes que los
"duros" (herramientas, tecnología, etc.). Si se actúa en la forma adecuada, aún con
presupuestos limitados (situación previsible en el corto y mediano plazo) es
totalmente posible lograr resultados tangibles.

Para Bittán en su artículo de opinión “La competitividad en tiempos de crisis”

expresa que la competitividad es la capacidad que tiene un país o empresa de obtener
rentabilidad en el mercado en relación a sus competidores. La competitividad
depende de la relación entre el valor y la cantidad del producto ofrecido y los insumos
necesarios para obtenerlo, lo que se traduce en productividad, y la productividad de
los otros oferentes del mercado. Como un fenómeno socioeconómico, la
competitividad busca alcanzar estándares superiores de calidad de vida, que dependen
de múltiples factores, como parte de la responsabilidad compartida de todos los
actores sociales, el sostenimiento de la misma está sujeto a niveles de productividad
elevados.

La tecnología es un factor determinante para alcanzar la competitividad y

productividad, su uso adecuado es aún más importante cuando está ligado a una
ventaja competitiva. Venezuela es un país con abundancia de recursos naturales, pero
eso no ha bastado para asegurar su prosperidad y antes hemos perdido
dramáticamente competitividad.

Para un país, la competitividad se traduce en la posibilidad que tienen sus ciudadanos

para alcanzar un nivel de vida elevado y creciente. En la mayoría de los países, el
nivel de vida está determinado por la productividad con la cual se utilizan los
recursos nacionales, el producto por unidad de trabajo o capital utilizado. Un nivel de
vida elevado y creciente para todos los ciudadanos de un país puede sostenerse,
únicamente, por medio de mejoras continuas en la productividad en los negocios
existentes o incursionando exitosamente en negocios de mayor productividad.

34
El nivel de vida de un país depende cada vez más de la competitividad de sus
empresas. Los países tienen éxito, en industrias en las cuales los factores
involucrados (capacitación, tecnología, infraestructura física y de negocios, tierra,
mano de obra, recursos naturales, capital, conocimiento y pericia) brinden incentivos,
presiones y capacidades necesarias para innovar y mejorar las ventajas competitivas
de una empresa.

La competitividad es más que un concepto económico, es un proceso social que

depende de las interrelaciones de un entorno determinado, donde equilibrios
macroeconómicos, estabilidad política, políticas públicas, educación, cultura,
oportunidades, iniciativas, infraestructura, salubridad, recursos naturales y ubicación
geográfica conforman una unidad que debe ser optimizada y armonizada, por ello las
condiciones de competitividad de un país son una responsabilidad compartida que
debe ser asumida por todos los factores sociales.

Entorno económico y competitivo de Venezuela

Las gestiones de los gobiernos, pasados y presente, no han logrado alcanzar la

estabilidad económica y política para estimular la inversión; no han gestionado
eficientemente los recursos; ni han consolidado políticas públicas: de educación, de
infraestructura, de capacitación tecnológica y financiera, para el desarrollo
tecnológico y la formación de ventajas competitivas. Esto se deja evidenciado en las
evaluaciones internacionales de competitividad donde Venezuela ocupa los últimos
lugares, sin variación alguna.

La cultura venezolana está atada a creencias apoyadas en el papel del Estado como
principal empresario o como principal interventor del desarrollo económico,
sometiendo a la población a ser dependientes limitando la capacidad creadora y
emprendedora. Las enormes ventajas que posee nuestro país en cuanto a recursos

35
naturales, mano de obra barata y suelo fértil, ha sustentado su pobreza más que
impulsar su desarrollo económico y competitividad, presentándose:

1. Excesiva dependencia en los recursos naturales.

2. Poco conocimiento de sus clientes.
3. Ignorancia acerca de la posición competitiva relativa.
4. Fracaso en la integración hacia delante
5. Cooperación insuficiente entre empresas
6. Actitud defensiva
7. Paternalismo.

El reto de la competitividad está en entender dichos patrones y modificarlos de

manera de convertirlos en fuentes de ventaja para la creación de riqueza y
prosperidad.

Es necesario orientar la economía venezolana hacia el terreno de la competitividad

como tarea prioritaria. Los sectores de recursos naturales (químicos, minería,
industrias básicas, electricidad y turismo) son los que tienen mayores ventajas
competitivas y mayor potencial atractivo para la inversión en Venezuela (alta
rentabilidad). Estos sectores tienen un alto impacto en el PIB. La variedad recursos
naturales constituyen la base de una porción sustancial de la economía y la vasta
mayoría de exportaciones. Igualmente existen altas potencialidades de desarrollo
tecnológico en áreas fundamentales que pueden involucrar al grueso de la población
de escasos recursos, desarrollado sus capacidades, generado nuevas ideas y
oportunidades productivas que mejoren su calidad de vida.

Se requiere de una concertación política dentro de un proyecto altruista para un mejor

país, la misma debe motivar al colectivo y a las organizaciones para lograr la
excelencia y mejora continua de sus actividades. Entendiendo el éxito como la

36
culminación de la misión realizada eficientemente; como condición para incrementar
la capacidad de competencia y como medida de percepción colectiva de desempeño.

La participación de las comunidades organizadas, junto con el sector privado y el

Estado, con responsabilidades compartidas, es decisiva en el desarrollo productivo y
competitivo del país, y fundamental para la transformación de las creencias
arraigadas. Mejorar la educación e incorporar nuevos conceptos es indispensable para
fomentar iniciativas sociales que tengan verdadero impacto en la economía y en la
calidad de vida de todos.

Cuando una empresa busca mejorar su capacidad de producción, ventas o incluso

aumentar su participación de mercado en época de crisis, la mejor opción es
comenzar por realizar un buen diagnóstico de la estrategia empresarial. Este
diagnóstico puede ser la base para mejorar la competitividad, por ello es interesante
saber cómo realizarlo y cómo ponerlo en práctica.

Empresas competitivas: Factores para su análisis

La búsqueda constante que realiza la alta dirección siempre está ligada con obtener
mayor margen, mejorar la producción, aumentar la participación del mercado, así
como ofrecer productos y servicios que sobrepasen las expectativas de los clientes.

Cuando se presentan épocas de crisis, es todavía más imperante reforzar esta

búsqueda. Por ello es fundamental conocer los principales factores que inciden en la
competitividad de las empresas. Una forma de clasificarlos consiste en dividirlos de
acuerdo al enfoque en que afectan el desempeño.

De esta forma, utilizando como eje articulador a los costos y a la eficiencia

organizacional, es posible determinar tres factores genéricos que tienen repercusión
en la obtención de resultados:

37
a) Factores que repercuten en el costo de los insumos: Se refieren tanto a
insumos intermedios, costos de mano de obra, de financiamiento, de adquisición de
bienes de capital, así como a la preservación del ambiente.
b) Factores relacionados con el establecimiento de precios: Tiene relación
tanto con la calidad de los productos o servicios, así como con el nivel de
diferenciación, tecnología, estandarización y normalización de procesos con los que
se certifica a sus productos.
c)   Factores que determinan la eficiencia en la utilización de los insumos:
Son los que afectan la productividad del trabajo, así como impactan la eficiencia en el
uso de los bienes de capital, los recursos tecnológicos, los sistemas organizativos y la
gestión empresarial.

Pero no hay que olvidar que la competitividad de una industria es el reflejo de la

competitividad de las empresas que la integran. Por ello, también es importante
considerar cuatro categorías en que puede agruparse la competitividad de las ramas
industriales. Estas categorías son: la estructura y dinamismo de la demanda, de la
oferta, el desempeño del sector industrial y las regulaciones que afectan la operación
de la industria.

De esta forma, es posible evaluar la capacidad productiva para competir

efectivamente tanto en el propio mercado como en el extranjero aún a pesar de existir
escenarios de crisis.

Diagnóstico estratégico

Por otro lado, para poder enfrentar efectivamente la competencia tanto local como
global, es fundamental realizar un diagnóstico de la estrategia que se está utilizando.

De esta forma, se puede pensar que el proceso estratégico es un ciclo, el cual se inicia
con la revisión de la misión y visión de la empresa, posteriormente se identifican las

38
fortalezas y debilidades, a continuación, se definen y se les da prioridad a las metas
para continuar con el diseño de planes de acción con los cuales se puede implementar
la estrategia para concluir con la medición y ajuste de la misma para volver a iniciar
el ciclo.

Visto desde esta perspectiva, el diagnóstico estratégico es un ciclo en el cual más bien
no hay un principio o final ya que siempre la organización se encontrará en alguna de
sus etapas.

Pero también no hay que olvidar el contexto donde se desempeña la organización

(tanto en tecnología, regulación, crecimiento del sector, etc.), para poderlo ligar con
tres ejes hacia donde la estrategia debe mirar.

Estos ejes son: la oferta de los competidores, las necesidades de los clientes y la
capacidad de la empresa para enfrentar a los dos anteriores.

Cuando se ha concluido con la revisión del diagnóstico estratégico y se conoce al

detalle la influencia de los tres ejes, el mejor lugar para ubicar la nueva estrategia
seguramente se encontrará en la intersección que hacen los objetivos de las
necesidades de los clientes con la capacidad de la empresa para satisfacerlas.

Por ello hay que reflexionar acerca de las ventajas de enfocar la estrategia de acuerdo
al diagnóstico que arroje el estatus donde se encuentra la organización y ligar ello con
las nuevas oportunidades que se abren en mercados en crisis.

Puesta en práctica

Cuando se ha identificado el proceso de diagnóstico estratégico de la empresa y se ha

ubicado el sitio donde se encuentra la organización, así como el nivel que tienen los
factores de orientación, el siguiente paso consiste en llevar a cabo su implementación
para enfrentar la crisis.

39
Para ello es conveniente desarrollar una breve declaración de estrategia que refleje el
nivel en que los tres factores (oferta de competidores, necesidades de los clientes y
capacidad de la empresa) interactúan y quede claro para todo el personal el rumbo a
seguir.

Hay que dar a conocer esta declaración y capacitar al personal para trasladarle en qué
medida su actividad contribuye con el logro de las metas planteadas. Es bueno
recordar que, si toda la organización conoce el camino al éxito, será más sencillo
llegar a él, sin embargo, hay que garantizar que se cuenta con los elementos
necesarios para lograrlo.

Con ello se puede ligar la visión con acciones acordes al entorno de la organización,
dentro de un proceso que se retroalimenta constantemente y garantiza el
cumplimiento de objetivos y metas acordadas, lo cual seguramente mejorará su
competitividad.

Prosperar en época de crisis

Para prosperar en época de crisis hay que generar estrategias exitosas. Las empresas
tienen que enfrentar muchos obstáculos sobre todo cuando hay turbulencias
financieras y situaciones de inseguridad.

Ante la reciente crisis económica, el empresario tiene nuevos nichos de oportunidad

al encontrar nuevos negocios y no únicamente el tradicional. ¿Cómo se puede hacer
esto?, el encontrarse en tiempos de crisis permite visualizar nuevas oportunidades en
el mismo entorno donde nos hemos desarrollado, pero normalmente no las vemos ya
que no existe la urgencia de detectarlas.

40
Las experiencias del pasado permiten ver que la volatilidad es un buen motor para
encontrar oportunidades. Permite buscar alternativas para bajar costos, incrementar
ventas y abrir nuevas oportunidades (océanos azules).

Dichas oportunidades se presentan cuando los participantes (empresas) dejan el

mercado o bien no lo atienden adecuadamente.

Ello permite identificar cinco pasos para maximizar la inversión:

1. Invertir en nichos de mercado prometedores, lo que permite ser pionero en

mercados de bajo costo, diversificar la oferta, así como diversificar la
estrategia. Ello generará una inversión más redituable.
2. Disminuir los riesgos a los que se va a enfrentar la empresa. Los mercados
volátiles obligan a identificar las áreas de la empresa que tienen que encarar
riesgos, (posición financiera débil, clientes cautelosos, etc.). En la empresa se
pueden identificar áreas de oportunidad y de riesgo.
3. El entorno macroeconómico altamente cambiante obligará a que durante el
2020 los mercados resentirán la volatilidad generando incertidumbre, por ello
hay que aprovechar los nichos que se generan y estarlos identificando
constantemente.
4. La diversificación de mercados permite encontrar nuevas oportunidades. Por
ejemplo, la agrupación con empresas tanto del mismo sector (agrupaciones
horizontales) como con la cadena de valor (agrupaciones verticales), dan una
nueva visión para enfrentar escenarios adversos.
5. Hay que buscar la innovación para tener opciones de bajo costo. La
profesionalización del conjunto de empresas permitirá disminuir costos, tener
una mejor posición y poder enfrentar mejor la crisis.

41
EJEMPLOS, RETOS Y ESCENARIOS: CALIDAD Y COMPETITIVIDAD EN
TIEMPOS DE CRISIS.

El campus Diagonal de la Universidad de Barcelona acogió, los pasados 23 y 24 de

mayo, la tercera edición del Symposium Internacional de Gestión en AP, organizado
por SEDAP. La reunión científica repasó los retos de la gestión clínica en Atención
Primaria, recalcando la necesidad de garantizar la calidad de la atención en un
contexto de crisis económica.

La inauguración corrió a cargo de Eugeni Sedano, responsable de relaciones

institucionales de Esteve, que recalcó que el laboratorio catalán realiza toda su
investigación básica en el Parque Científico de la UB. “Creemos en el partenariado
público-privado y en las sinergias fruto de la concentración de talento”, indicó.
Además, felicitó a la responsable de SEDAP Marta Aguilera por el programa del
simposio “en la búsqueda de mejores modelos que hagan que el sistema sanitario sea
sostenible”.

“En la situación actual de crisis económica, con incertidumbres, se percibe que

se está poniendo en riesgo el estado de bienestar, que ha sido emblemático y que
debe preservarse. La utilidad de estos encuentros es que permiten una revisión de
las políticas sanitarias que se están haciendo y que, sin deteriorar la equidad,
logran más eficacia”, resumió la presidenta de SEDAP.

Por su parte, Maravillas Izquierdo, adjunta a la Subdirección General de Cartera

Básica de Servicios del Sistema Nacional de Salud y Fondo de Cohesión del
Ministerio de Sanidad, recalcó la importancia de reflexionar sobre nuevas formas de
gestión. “Hay que cambiar la manera de pensar sobre cómo se está trabajando,
aunque las personas somos reacias al cambio. Y, obviamente, sin mermar la calidad,
porque hay que garantizar la sostenibilidad del modelo”, propuso.

42
Retos en una era de austeridad

Richard Saltman, profesor de Política Sanitaria y Gestión en la Rollins School of

Public Health de la Universidad Emory en Atlanta (EEUU), repasó en una
videoconferencia los retos de la política sanitaria en esta era de austeridad
prolongada. Entre otros, citó el proceso constante de reforma estructural, con un
contexto económico y político cambiante.

“El principal problema en la actualidad es que el contexto económico ha

cambiado, con una tercera revolución industrial “la del chip”, la globalización y el
crecimiento de los países asiáticos. Otros elementos clave son el descenso de la
economía occidental, la posible pérdida de la soberanía fiscal de los países y un
posible alto paro permanente, con enormes consecuencias. Además, mientras las
economías europeas continúan decreciendo, crece la deuda soberana, lo que produce
debilidad desde el punto de vista de la inversión y con unos pronósticos de
contracción continua en los países mediterráneos, mientras que el resto de Europa y el
Reino Unido caen en la recesión”, resumió. Según su criterio, este panorama tiene
como consecuencia los constantes recortes en salud, en financiación y en servicios en
diferentes países como Grecia, Portugal o Irlanda.

Entre las preguntas pendientes de respuesta está establecer el punto en que puede
reducirse la financiación pública en salud en los países occidentales y, si la austeridad
es el modelo, ¿será necesario un nuevo balance entre la responsabilidad individual y
la colectiva? “¿Es irresponsable no hablar de estos temas viendo el problema?”,
sentenció el experto.

Políticas sanitarias que pierden peso

Una mesa redonda sobre políticas sanitarias en Europa clausuró la primera jornada
del simposio: reunió a la asesora del National Statutory Health Insurance Physicians

43
Association, Sophia Schlette, con Alberto Infante, de la Escuela Nacional de Sanidad.
La experta recalcó el peso que están perdiendo las políticas sanitarias, subordinadas
cada vez más a otras políticas.

Otros aspectos que están ganando cada vez más terreno en este contexto de crisis son
las tecnologías disruptivas, la instrumentalización de la persona, la emergencia de
nuevos actores, la interferencia de las instituciones europeas, la amenaza a la
autonomía de los pacientes e, incluso, la disolución de la cohesión social europea. “A
pesar de todo, y a pesar de lo que piensa el profesor Saltman, quiero dejar un mensaje
positivo, porque estamos lejos de hablar de una austeridad prolongada”, opinó.

Por su parte, Infante hizo un repaso a los resultados de las evaluaciones de 2011 del
proyecto AP-21, que arrojan buenos resultados en cuanto a la valoración de la
ciudadanía de la Atención Primaria: el 86 por ciento de la población califica como
buena o muy buena la atención recibida, con buenas cifras también respecto al trato
del personal sanitario y de la información recibida cuando se tiene un problema de
salud. No obstante, mostró su preocupación respecto a que este tipo de trabajos
puedan seguirse realizando.

Las calificaciones más bajas están relacionadas con la facilidad para conseguir cita,
ser atendido y sobre el tiempo de espera para entrar en consulta. Otro elemento
esperanzador, como apuntó, es el menor número medio de personas atendidas por
médico de familia y pediatra, aunque con grandes variaciones territoriales.

Presupuesto estancado

Sin embargo, también se registran datos poco esperanzadores, como el hecho de que
se ha consolidado la tardanza en días en atender al paciente o que el presupuesto
sanitario se ha estancado en el 14 por ciento y no crece.  “Tenemos que afinar más
algunos indicadores y cuidar otros para explorar la calidad del proceso clínico de

44
atención mediante la elaboración de una base de datos, desagregar los datos de coste
y ajustarlos por tipo de paciente y analizar hasta qué punto los incentivos “en
particular la formación continuada” modifica el comportamiento de los profesionales
sanitarios”, recomendó.

La segunda jornada del simposio contó con la participación de Jan de Maeseneer, del
Foro Europeo de Atención Primaria, que recordó que las bases de la AP del siglo XXI
se remontan a la experiencia en 1948 de Sidney y Emily Kark en Pholeh (Sudáfrica) y
han servido para la puesta en marcha de 165 centros en Bélgica basados en la
capitación y no en el copago. En su opinión, este abordaje estimula el tratamiento de
pacientes con comorbilidad y es coste efectivo, aunque es imprescindible la
integración de la salud personal con la comunitaria. Maeseneer resumió el trabajo en
AP en siete palabras: compromiso, competencia clínica, contexto, compresión
holística, complejidad, coordinación” un concepto que consideró esencial” y la
continuidad, otro aspecto muy relevante.

De nuevo la coordinación

Para Vicente Ortún, decano y profesor de la facultad de Ciencias Económicas y

Empresariales de la Universidad Pompeu Fabra de Barcelona, los factores precisos
para la renovación de la AP son, entre otros, mantener la visión global del paciente,
aumentar el valor predictivo positivo, coordinar e integrar la atención, manejar los
ajustes presupuestarios y posibilitar la sostenibilidad de la componente sanitaria del
Estado de Bienestar.

“Para renovar, hay que hacer una redistribución de tareas que es difícil de
trasladar a la AP. El motivo es que no hay economías de escala”, explicó. Según su
criterio, deberían eliminarse tareas administrativas y potenciar el papel de enfermería
para mejorar la capacidad resolutiva en enfermedad aguda de baja complejidad, con

45
el problema de que en España el ratio enfermera/médico es de 1,4, una cifra que
consideró baja.

Según manifestó, “es preciso dar más autonomía, con grandes dosis de sentido
común: dejar de hacer para poder hacer, redistribuir las tareas en un entorno de
competencia por comparación. Y es preocupante el déficit de legitimidad y
transparencia porque, si no mejora la calidad de la política, no mejorará la calidad
tanto de la sanidad como de la gestión pública”. Además, Ortún insistió en que debe
mejorar el examen MIR y la formación en las facultades, “aumentando el atractivo de
la especialidad, con una regulación clara, porque la Atención Primaria es la puerta de
entrada al sistema”.

La última mesa redonda, centrada en los retos de gestión clínica en AP, contó con
Eva Nilsson, coordinadora nacional de atención a la persona mayor del Ministerio de
Sanidad y Asuntos Sociales de Suecia. La experta repasó la experiencia de su país,
dotada con 500 millones de euros para el periodo 2011-2014, con objetivos
nacionales e incentivos financieros y que incide en aspectos tan diferentes como la
docencia, la prevención, un mejor uso de la medicación, la coordinación con los
servicios sociales, una especial atención a la depresión y a los suicidios en ancianos y
a la rehabilitación. Además, se han puesto en marcha 90 registros de calidad que
apoyan la mejora continua y permite monitorizar y comparar los resultados en el
tiempo.

En opinión de Nick Goodwin, consejero delegado de la International Foundation for

Integrated Care, no existe un “mejor” abordaje para la reforma de la AP, “pero hay
lecciones clave y marcadores de éxito que incluyen la concienciación de la
comunidad y su participación, el establecimiento de planes de salud en la
población, la promoción de la salud y la identificación de las personas con
necesidad de tratamiento”.

46
“La transformación del sistema sanitario es complejo y debe pasar por un apoyo
activo en autocuidado, prevención primaria, manejo de las enfermedades
ambulatorias, con atención a las personas con necesidades mentales y físicas, con
coordinación de los cuidados integrales y con una gestión efectiva tanto de la
farmacia como de las admisiones tanto Atención Primaria como en hospital y en
urgencias”, repasó.

Ejemplos de éxito

Jordi Varela, consultor de gestión clínica, coincidió con Goodwin en señalar que la
gestión integrada de servicios es la respuesta, aunque, en su opinión, puede causar
problemas de identidad. Entre otros ejemplos de integración, destacó el caso del
programa estadounidense PACE, con 40 años de experiencia, el británico Torbay o el
llevado a cabo en el Hospital de Calella con residencias de ancianos.

En este caso, la intervención es directa, con una valoración geriátrica integral, con
visitas de seguimiento, gestión de casos y formación del personal. “Los resultados
demuestran que se redujo a la mitad la frecuentación a urgencias, en un 47 por ciento
los ingresos hospitalarios y una reducción del nueve del gasto en farmacias”, resumió.

Otro buen ejemplo es el éxito del Sistema Nacional de Salud en el control de la

diabetes en Atención Primaria, con un gran rol de enfermería y que, según datos de la
Red Gedaps, muestra que los indicadores de calidad asistencial se mantienen.

“En general, la principal dificultad es la cronicidad y la complicación de la

cronicidad. Estamos en una fase de segmentación y hay que preguntarse por qué:
¿para coordinarse mejor? En el caso citado de la diabetes, fue un ejemplo de
abducción de servicios por parte de Atención Primaria. Pero es difícil de equipararlo
en otras enfermedades como insuficiencia cardiaca o EPOC, en las que la
coordinación es peor”, advirtió.

47
Según su criterio, la Atención Primaria se encuentra en una situación “privilegiada”,
para el abordaje del paciente con factores de riesgo y del paciente crónico poco
complejo. “Al aparecer la complicación que supone la cronicidad, las experiencias de
integración de servicios pueden ser beneficiosas”, recalcó Varela.

Por último, Eduardo García Prieto, director gerente de la Gerencia Regional de Salud
de Castilla y León, repasó la experiencia en la comunidad autónoma, caracterizada
por su alto grado de envejecimiento, con un incremento de la prevalencia de las
enfermedades crónicas. La estrategia se ha articulado en siete líneas, incidiendo en la
trazabilidad de la información, en la adaptación a los nuevos modelos de atención, en
el compromiso con el profesional, en la sostenibilidad del sistema de salud y en la
investigación e innovación. “Estamos orientados al usuario: tenemos que cambiar la
fórmula para que el usuario pase de ser pasivo a activo, que se responsabilice de su
problema, su salud y que se involucre en el cuidado de otros pacientes similares”, tal
y como señaló.

Según su criterio, “es indudable que en Cataluña “como en todos los países de nuestro
entorno” los retos de futuro que debe asumir nuestro sistema sanitario son muy
exigentes: la cronicidad es una demanda que crece de forma constante, con una
población más envejecida y unos recursos cada vez más limitados mientras que crece
el coste de la atención, con tratamientos médicos más personalizados y costosos y una
saturación creciente. O la financiación, con esquema presionado por este aumento de
la demanda y con el crecimiento continuado de los costes de atención”.

Como recordó, ante esta situación, y con el objetivo de introducir las necesarias
reformas en el sistema de salud, desde la Generalitat de Cataluña, a través del
departamento de Salud, se ha elaborado el Plan de Salud 2011-2015, “el instrumento
indicativo y marco de referencia para todas las actuaciones públicas en materia de
salud: es un documento estratégico que se articula la reforma del sistema sanitario

48
catalán en tres ejes para dar respuesta a las nuevas necesidades sanitarias y sociales.
El primero es más salud y más calidad de vida. el segundo es la transformación del
modelo de asistencia que se concreta con orientación hacia los enfermos crónicos,
resolución desde los primeros niveles y mejora en la calidad de la alta
especialización. Por último, el tercer eje es la modernización organizativa”.

Retos en educación.

El mundo se ha visto agitado por la pandemia de COVID-19, una situación que está
afectando a la vida de varias comunidades, familias y estudiantes. Ha surgido por
tanto una crisis para la que la sociedad no estaba preparada. Pilares como la igualdad
en el ámbito educativo se han visto afectados, ya que el acceso de las familias a la
tecnología no es equitativo. El sistema educativo ha sido desafiado en todas las partes
del mundo, pero no debemos olvidar que, de cada desafío, surge una oportunidad de
mejora.

Se han desarrollado y ofrecido soluciones individuales en todos los países, dando

lugar a una propuesta educativa alternativa, a través de la generación de nuevos
entornos de aprendizaje para los docentes y estudiantes. Aunque se trate de una crisis
global y transversal, el sistema educativo está tratando de resolver los problemas por
sí mismo. La labor del docente ha sido clave durante esta crisis del COVID-19, los
maestros han logrado adaptarse rápidamente, satisfaciendo las necesidades de los
alumnos, ante un futuro que se presenta incierto.

Bajo este panorama, HundrED en asociación con la Organización para la

Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE), han publicado un informe con el
fin de facilitar que se alcance una educación de calidad para todos durante el
confinamiento producido por la crisis de COVID-19. El 2 de abril de 2020, ambas
organizaciones convocaron a aproximadamente 150 personas de 31 países, con el
objetivo de discutir los desafíos y oportunidades que planteaba la crisis y compartir

49
las innovaciones de todos los miembros de la comunidad.  En dicha reunión, surgió la
preocupación colectiva relativa al acceso desigual a la tecnología, un factor con el
que se cuenta para generar escenarios equitativos de acceso a la educación para todos
los estudiantes.

A lo largo de diez días, se documentó y elaboró un total de 30 soluciones simples

para ayudar a docentes, padres y niños, a navegar a través de la gran cantidad de
desafíos que enfrenta la educación durante la pandemia. Se trata de una oportunidad
para que los maestros logren formar conexiones mucho más fuertes con las familias y
los alumnos.

El informe ofrece al docente las herramientas que pueden utilizar para proporcionar
una educación de calidad para todos, a pesar de las circunstancias excepcionales en
los que se encuentran actualmente. El documento se construye desde una propuesta
de trabajo que transita por cuatro fases:

 Investigar los problemas a los que se enfrentan en todo el mundo

 Descubrir soluciones fáciles
 Revisar las soluciones e innovaciones con impacto y escalabilidad
 Revisar las soluciones preseleccionadas.

A continuación, se presentan algunos de los problemas que se han identificado, y para

los que se plantearán soluciones:

 El alumno no puede concentrarse en el aprendizaje.

 Surgen múltiples herramientas debido al aislamiento del alumno.
 Se comparten infinidad de recursos sin una guía de pasos de cómo deben
usarlos.
 Los padres planean actividades diarias, pero no trabajan las prácticas
educativas innovadoras en el hogar.

50
  Las familias luchan diariamente tratando de equilibrar trabajo y educación en
el hogar.
 Existe incertidumbre de los alumnos ante el posible cierre del curso
académico.
 Los docentes y familias carecen de recursos para hacer frente a las
incertidumbres que plantea la pandemia.
 Los maestros se encuentran ante el desafío de la digitalización sin contar con
la formación necesaria.
 Dificultades para mantener una relación positiva entre padres y alumnos.
 El aprendizaje basado en el juego colaborativo se plantea también como
desafío en línea.

Las oportunidades positivas descubiertas en este proceso suponen uno de los puntos

más importantes del proyecto de investigación llevado a cabo. En primer lugar, el
momento que vivimos a nivel global es una excelente oportunidad para que los
maestros formen conexiones mucho más fuertes con las familias. Por otro lado, los
docentes tienen la oportunidad de desarrollar iniciativas creativas que ayuden a
superar las limitaciones de estar físicamente separados (por ejemplo, el aprendizaje
colaborativo basado en el juego), además, se están identificando muchas pruebas de
que los maestros están colaborando activamente entre sí y a nivel local. Para facilitar
esta labor, muchas empresas relacionadas con la educación están ofreciendo sus
herramientas y soluciones de forma gratuita, con la intención de apoyar la
continuidad del proceso educativo. En esta misma línea, hay que destacar que el
aprendizaje digital ofrece la oportunidad de aprender de forma diferente. Los
estudiantes tienen ahora la autonomía y el reto de hacerse cargo de su aprendizaje
para explorar nuevas ideas y experiencias como nunca. Finalmente, en este contexto
surgirán nuevos intereses y pasiones en todos los agentes que intervienen en un
sistema educativo.

51
No obstante, existen grandes retos que se acentúan después de estar viviendo este
momento de crisis global. Actualmente hay pocas soluciones de impacto, escalables
para las regiones y países que tienen problemas importantes con una conexión fiable a
Internet, y el acceso a dispositivos digitales. También tenemos una comprensión
extremadamente limitada de cómo los educadores, los estudiantes y los padres están
haciendo frente a estos enfoques de trabajo. Hay poca o ninguna evidencia de
cooperación entre los países cuando se trata de una excelente oportunidad para
hacerlo, y sus docentes se han visto obligados a enseñar por un sistema que no está
preparado.  Por otro lado, los estudiantes vulnerables probablemente pasen tiempo
perdidos. En esta misma línea, existen preocupaciones sobre el aumento del tiempo
de exposición a pantalla. En relación con las familias, la conciliación de los padres
que trabajan con el apoyo del proceso educativo de sus hijos puede suponer una
dificultad. No está claro cuáles son las mejores prácticas para los diferentes grupos de
edad en su desarrollo en la educación en línea desde el hogar, en situaciones de
emergencia. Además, algo de lo que se está hablando poco es la mejor manera de
atender a los estudiantes con dificultades de aprendizaje y necesidades especiales.
Finalmente, existe una gran cantidad de herramientas y recursos, sin embargo, no se
conocen bien las soluciones más eficaces, ni la mejor manera de aplicarlas.

En estos tiempos difíciles han aumentado las herramientas y recursos dirigidos al

proceso de aprendizaje del alumno. A pesar de los retos identificados, se configura
una propuesta de las soluciones más destacadas para abordar la continuidad en el
proceso de aprendizaje de los estudiantes:

 Recursos de alta calidad. Se han planteado como soluciones en los procesos

de enseñanza y aprendizaje a distancia. Entre las herramientas y recursos
surgidos durante esta crisis, cabe destacar los proporcionados por las
siguientes organizaciones:

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  Khan Academy. Es un recurso de aprendizaje dirigido a todas las edades, que
aborda materias como historia, matemáticas, ciencia, programación,
economía, etc. Ofrece un aprendizaje personalizado que incluye videos
instructivos y ejercicios prácticos, con un panel de control que permite a los
alumnos estudiar a su ritmo desde casa.
 TEDed. Con el fin de apoyar a millones de estudiantes, padres y docentes
afectados por el COVID-19. TEDed trabaja con expertos para crear y
compartir lecciones interactivas de alta calidad compartiendo un video diario
de forma gratuita.
 Minecraft Education. Se trata de una plataforma de aprendizaje basada en
juegos que promueven creatividad, colaboración y la resolución de problemas
en un entorno digital. Entre los usuarios cabe destacar a docentes de más de
115 países.
 Wide Open School. Nació cuando un grupo de más de 25 organizaciones
decidieron unirse y proporcionar servicios educativos y conocimientos
durante la pandemia de COVID-19. Ofrecen experiencia de aprendizaje en
línea para los alumnos, presentando recursos con los que pueden trabajar a
través de sus dispositivos móviles. Cuentan a su vez con recursos para
estudiantes de inglés.

2. Lecciones virtuales. Una colección de innovaciones, fáciles de implementar.

Se trata de clases virtuales en tiempo real, a través de aplicaciones de lenguaje
dinámico como:

 Outschool. Se trata de clases que se reúnen en pequeños grupos por

videoconferencia. En estas sesiones los alumnos comparten intereses junto con
el docente. Se hace uso de una plataforma de aprendizaje remoto impulsado
por Zoom.

53
  SchoolDay. Es una aplicación que se usa para compartir información sobre
temas relacionados con bienestar. Cubre cuatro áreas del bienestar que son
relevantes cuando los alumnos estudian desde casa. Proporciona una
herramienta a los docentes para el control emocional online. Los alumnos
responden a preguntas basadas en investigaciones sobre su bienestar y
emociones diarias, con una duración de 30 segundos.
 Scratch. Es una plataforma de programación creativa gratuita, cuenta con una
comunidad online que permite a niños de todas las edades aprender a
programar y compartir sus propias historias interactivas, juegos y animaciones.
Se trata de una aplicación perfecta para introducir a los alumnos en la
programación, desarrollando así su mente.
 GoNoodle. Good Energy at Home, es una Web que ofrece de forma gratuita
actividades físicas cortas, en videos descargables para realizar en el hogar. Las
canciones y bailes de GoNoodle se clasifican en: contenidos
curriculares, Mindfulness (práctica del autocontrol), habilidades sensoriales
motoras, vida escolar y tipo de movimiento.
 Duolingo. Con escuelas y universidades de todo el mundo cambiando al
aprendizaje online, las aplicaciones para aprender idiomas desde casa, como
Duolingo, se han visto reforzadas.

3. La dedicación de la comunidad educativa global. Comunidades que se

unen bajo el hashtag #frommywindow, conectados virtualmente con el mundo
utilizando plataformas como Link Online Learners y Love for the Elderly. Logrando
a su vez conectar a padres e hijos con sus respectivos maestros.

En definitiva, se observan oportunidades maravillosas que pueden ser utilizadas en

esta situación excepcional, pero también hay importantes desafíos para los que se
necesitan nuevas soluciones innovadoras. Existe una gran laguna en nuestra
comprensión actual de lo que significa una solución óptima en las zonas en las que el

54
acceso a Internet y a los dispositivos digitales es limitado o inexistente. Aún no está
claro cómo se puede utilizar todas estas propuestas en el contexto de esta crisis. La
esperanza es, que en los próximos meses se pueda comprender mejor este desafío, y
con la ayuda de las redes mundiales volver a reflexionar desde soluciones que se ha
visto que funcionan a escala eficazmente. Es posible afirmar, que cuando se vuelva a
la escuela, se deberá usar esta experiencia para aprender de ella, y cambiar
positivamente la forma en la que afrontar la mejora de los sistemas educativos.

La pandemia del COVID-19, ha mostrado que el mundo de la educación está lleno de

innovaciones inspiradoras, que luchan por difundirse a diario, con el fin de llegar a su
público objetivo: padres, alumnos y docentes. Desde 2016, HundrED ha llevado a
cabo rigurosas investigaciones en el ámbito educativo en todos los continentes, con el
fin de mejorar la calidad de la educación. Seleccionando aquellas iniciativas
innovadoras y compartiéndolas a nivel global, todas ellas disponibles a través de su
sitio Web.

55
 CONCLUSIONES

Los principales autores con aportes a la calidad, se tiene a Shewhart con el control
estadístico de proceso y el desarrollo del ciclo de mejora continua (PHVA) que fue
divulgado por Deming. También se considera a Feigenbaum con la calidad total y el
compromiso de toda la organización en la calidad; y Deming con el enfoque a mejora
continua y su filosofía que se basa en los catorce principios gerenciales, que
constituyen el pilar para el desarrollo de la calidad.

Además, es conveniente considerar una de las aportaciones clave de Juran que se

conoce como la trilogía de la calidad y la mayor contribución de Ishikawa enfocada a
simplificar los métodos estadísticos utilizados para control de calidad en la industria a
nivel general. De la misma manera, Ishikawa introdujo el concepto del diagrama de
causa y efecto para el análisis de problemas.

En relación a la competitividad, una las contribuciones más significativas fue

realizada por Porter con sus estrategias corporativas y competitividad, resaltando el
Diamante de la Ventaja Competitiva Nacional.

La calidad y el mejoramiento continuo son bases para la competitividad.

La calidad dentro de una empresa es un factor importante que produce satisfacción a
sus clientes, empleados y accionistas, y dota de herramientas prácticas para una
gestión integral. En la actualidad es necesario cumplir con los estándares de calidad
para poder competir en un mercado cada vez más exigente.

La gran oferta existente en los mercados agrega al atributo “calidad”, el de

competitividad; ambas instancias están destinadas a generar potencial y ventajas que
logren posicionar de la mejor manera a las organizaciones. La mejora continua de la
calidad orienta los esfuerzos de todo el personal hacia una mejora constante de todas

56
sus actividades a ofrecer un valor agregado al cliente final. Con la reingeniería, la
calidad pasó de ser una estrategia de negocios y se convirtió en la base para una
reestructuración de la empresa.

En definitiva, las normas de calidad son importantes en la empresa porque mejoran la

confianza de las relaciones transaccionales, mejoran la capacidad de la empresa para
producir sus bienes o servicios, para satisfacer la demanda de sus clientes potenciales
o reales, y ayuda a la consecución de los objetivos empresariales además que
contribuye en la mejora de la imagen de los productos y servicios, aumenta la
satisfacción de los clientes lo que influye en su lealtad.

Por otro lado, en materia de estadística Venezuela atraviesa la crisis social de la

historia, por la destrucción de economía, el deterioro del estado de derecho y el
incremento de las desigualdades sociales, provocando desventajosas posiciones las
distintas variables económicas del mundo.

En estos momentos tan cruciales a nivel nacional como a nivel mundial pensar en
calidad y competitividad nos lleva a pensar en que estamos en un período que va a ser
muy complicado, el mercado sufre un fuerte impacto que se manifiesta
esencialmente, en el orden local, por la desconfianza que tiene el consumidor al haber
tomado plena conciencia del valor real de los productos y, en el orden global, por las
repercusiones de los problemas económicos. Sin embargo, es un buen momento para
crear nuevas iniciativas empresariales, en ciertos casos son por necesidad y, en otros,
el espíritu emprendedor florece precisamente de ella.

Entonces en los ciclos económicos poco favorables, todavía se pueden encontrar

diversas ventajas competitivas para desarrollar nuevos negocios. Si bien encontrar
dinero es el principal problema, es primordial sacar provecho de las políticas públicas
que fomentan la creación de empresas que suelen mejorar en momentos de crisis.
Asimismo, ciertos recursos como por ejemplo los locales comerciales, son más

57
económicos y existe una mayor disponibilidad del talento humano a menor costo y, a
su vez, hay más interesados en sumarse a estos proyectos. También, se puede
negociar con los proveedores de una mejor manera en este momento de la economía.

Con respecto a las empresas existentes, también pueden hallar su beneficio en estos
tiempos ya que una de las ventajas de la crisis más común, será que van a desaparecer
diversos competidores y, así se puede conseguir una mayor participación de mercado.
Pero para que ello ocurra, sin duda, habrá que ser una empresa de alta competitividad,
y estar así entre las mejores.

En tiempos de crisis, las empresas pueden poner foco en su organización, buscar las
mejores oportunidades en aquellos sectores que se vean menos afectados por la
situación económica. De este modo, las empresas deben saber cómo innovar un
modelo de negocios que será fundamental para la supervivencia y, para llevarlo a
cabo, existen ciertos factores clave que resultan ser los basamentos en cualquier tipo
de empresa, ellos son: la propuesta que genera valor al cliente, el plan de utilidades
que define el valor para la empresa y, finalmente, los recursos y procesos clave que
puntualizan cómo ese valor será entregado tanto a los clientes como a la empresa.

La propuesta que genera valor y calidad al cliente es el factor más importante, y

consiste en cómo la empresa descubre la forma de ayudar a los clientes a realizar una
tarea que consideran importante. Después de entender el proceso completo de cómo
se realiza la tarea, la empresa estará en condiciones de poder diseñar la oferta.

En el plan de utilidades, se considera lo siguiente: el ingreso por ventas, el costo de

los recursos clave requeridos, la contribución marginal necesaria por cada transacción
para alcanzar las utilidades deseadas y la velocidad del uso de los inventarios y otros
activos, y los recursos que son necesarios para obtener el volumen esperado para
alcanzar las utilidades pronosticadas.

58
Recursos y procesos clave, en este caso los recursos clave son: los activos tales como
las personas, tecnología, productos, instalaciones, equipos, canales y marca
requeridos, que tienen la meta de brindar la propuesta de valor al cliente objetivo. En
cuanto a los procesos operacionales y de gestión, son: capacitación, desarrollo,
manufactura, elaboración de presupuestos, planificación, ventas y servicios, los
mismos también les permiten entregar valor al cliente. Además, los procesos clave
incluyen las reglas, indicadores y normas de una empresa, como ejemplo: financieros,
operacionales y otros.

Si bien este marco parecer ser muy sencillo, su poder reside en las complejas
interdependencias entre sus partes y, a su vez, los cambios significativos en
cualquiera de los tres factores ya mencionados, afectan a los demás y también al
marco entero.

Por último, las empresas lograrán el éxito en sus estrategias de negocios cuando

puedan percibir y decidir con coraje, talento y rapidez, no solo de lo que está
cambiando a su alrededor sino también en una incesante búsqueda de las verdaderas
oportunidades, considerando que ante la crisis es momento de replantearse estrategias
que permitan mantener como empresa una posición valor (calidad) y una posición
(competencia) para así ganar prestigio.

"Apuesta para ganar porque el éxito lo tenemos muy cerca, está dentro de
nosotros mismos."

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