UNIVERSIDAD DE HUÁNUCO

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL

Investigación
PLAN DE MARKETING DE NORKIS

Curso

GERENCIA GENERAL Y ALTA DIRECCION

Nombres y apellidos

SHIRLY MICHELLE BORJA SALDAÑA

Docente

CESAR ESPINOZA HILARIO

HUÁNUCO-PERÚ

2020

1
 INTRODUCCION

El desarrollo de un plan estratégico para Norky’s tiene gran importancia

organizacional, ya que se convierte en una valiosa herramienta para que los líderes
plasmen el rumbo deseado y se generen sinergias entre las áreas para la
consecución de los objetivos deseados.

En ese sentido, el objetivo del presente trabajo se basa en proponer un plan

estratégico que garantice la institucionalización de la empresa generando un
impacto positivo en la rentabilidad del negocio.

Para tal cometido, el plan estratégico se centra en Lima Metropolitana con un

horizonte de tres años, abarcando la formulación de la visión, misión y valores, el
análisis del ambiente interno y externo, la determinación de los objetivos y
estrategias para alcanzarlos, y la evaluación financiera.

2
INDICE

3
1. HISTORIA DE LA EMPRESA

Norky’s es una empresa familiar, fundada por el señor Kiyotake Tamashiro, que
tuvo sus inicios en el mes de setiembre de 1976, teniendo como primer local el
ubicado en el Centro de Lima, e iniciando así, la venta de pollos a la brasa en el
mercado nacional. Norky’s es una de las empresas pioneras que ofrece pollos a
la brasa acompañado de un servicio de calidad y una infraestructura adecuada.
Entre los años 2013 y 2014, debido al crecimiento sostenido de la empresa,
Carlyle Group e Intercorp estuvieron interesados en la compra de la Norky’s; sin
embargo, ninguna oferta tuvo éxito, por lo que la empresa siguió con el
funcionamiento regular. Los años de ardua labor y la aceptación del producto
por parte del público han permitido a Norky’s inaugurar varios locales en Lima,
así como en provincias, sobre todo en aquellas que tienen mayor protagonismo
económico. Actualmente, Norky’s cuenta con 136 tiendas a nivel nacional (ver
Figura 1), representada cada una por una razón social con la denominación de
Sociedad Anónima Cerrada (S.A.C.), y es una de las pollerías más recordada y
preferida en el mercado peruano (Un gusto por conquistar,
arellanomarketing.com, 2013). Estas tiendas reciben un soporte administrativo
exclusivo de Macro’s Consultores Empresariales Sociedad Anónima Cerrada
(MACROSCEM S.A.C.), representado por el señor Diego Abel Buendía
Ramírez.

2. DECLARACION DE VISION, MISION Y VALORES

2.1. VISION
“Ser reconocidos como la cadena de pollerías líder en Lima Metropolitana
por ofrecer pollos a la brasa y parrillas de sabor inigualable acompañado de
un servicio de excelencia.”

2.2. MISION
“Ofrecer pollos a la brasa y parrillas con insumos de calidad a un precio
asequible, contando con un personal capacitado y comprometido con los
valores de la empresa para ofrecer el mejor servicio a nuestros clientes”
2.3. VALORES
Norky’s actualmente no cuenta con una definición de valores esenciales,
que los oriente en la consecución de sus objetivos; sin embargo, existe un
listado de valores planteados por el área de Recursos Humanos en el año
2016:
- Servicio
- Honestidad
- Responsabilidad

4
 - Respeto
- Trabajo en Equipo

3. PORTAFOLIO DE CARTERA DE PRODUCTOS

 POLLO A LA BRASA
1 pollo a la brasa, papas fritas y ensalada clásica
 ½ POLLO A LA BRASA
1/2 pollo a la brasa, papas fritas y ensalada clásica
 ¼ POLLO A LA BRASA
1/4 pollo a la brasa, papas fritas y ensalada clásica
 COMBO TORTA
1/4 pollo a la brasa, papas fritas, ensalada clásica, vaso de gaseosa y
porción de torta
 CHAUFA BRASA
1/4 pollo a la brasa y arroz chaufa
 CHORICHAUFA
1/4 pollo y arroz chaufa con chorizo
 BRASA EXTREMO
1/4 pollo 1 palito de anticuchos, 1 chorizo, papas fritas y ensalada clásica
 BRASA A LO POBRE
1/4 pollo, huevo frito, plátano frito, papas fritas y ensalada clásica
 ½ POLLO A LA BRASA + 2 GASEOSAS
1/2 pollo a la brasa, papas fritas, ensalada clásica y 2 gaseosas de 450ml
 POLLO OFERTA
1 Pollo a la brasa, papas fritas, ensalada clásica y 1 gaseosa de 1.5L
 COMBINADO FAMILIAR
1 Pollo a la brasa, papas fritas, ensalada clásica, arroz chaufa familiar y
gaseosa de 1.5L
 POLLO OFERTA + 2 TORTAS
1 pollo a la brasa, papas fritas, ensalada clásica, 1 gaseosa de 1.5L y 2
porciones de torta
 ARROZ CHAUFA DE CARNE
Sabor oriental al estilo Norky's.
 PARRILLADA FINA NORKY'S
Lomo, bife, anticucho, 1/4 de pollo, 2 chorizos, molleja y pancita.
Acompañado de papas fritas, ensalada y gaseosa 1.5L
 1/2 PARRILLADA NORKY'S
Bife, chuleta, anticucho, molleja, pancita, 2 chorizos, 1/4 de pollo y pollo
deshuesado. Acompañado de papas fritas, ensalada y gaseosa 1.5
 PARRILLA DEL CHEF
Churrasco, filete de pierna, chuleta de cerdo, 1 chorizo y 1 palito de
anticucho. Acompañado de papas fritas, ensalada y gaseosa 1.5L

5
 PARRILLADA ESPECIAL NORKY'S
Lomo, bife, chuleta, 2 anticuchos, 3 chorizos, molleja, pancita y 1/4 de
pollo. Acompañado de papas fritas, ensalada y gaseosa 1.5L
 PECHUGA NORKY'S
El especial de la casa. Pechuga de pollo a la parrilla acompañada de
jamón, queso, tocino y papas fritas.
 PECHUGA CAMPESINA
Filete de pechuga de pollo, tocino, queso y champiñones acompañado de
papas fritas y ensalada.
 SALTADO DE CARNE O DE POLLO
Pídelo también montado
 ARROZ CHAUFA
Elige entre arroz chaufa de pollo o carne
 TALLARÍN SALTADO
Elige entre tallarín saltado de pollo o carne
 ENSALADA ORIENTAL
Lechuga, tomate, huevo sancochado, jamón, durazno, pimiento, palta y
pechuga de pollo a la parrilla acompañada de nuestra exclusiva salsa
oriental.
 ENSALADA RANCHERA
Lechuga, tomate, huevo sancochado, pepino, tocino, wantan frito y
pechuga de pollo a la parrilla acompañado de nuestra exclusiva salsa
ranchera.
 ENSALADA MIXTA SIMPLE
Lechuga, tomate, pepino, beterraga y rabanito
 ENSALADA MIXTA ESPECIAL
Lechuga, zanahoria, betarraga, tomate, pepino, rabanito, champiñones y
palta.
 ENSALADA COCIDA
Beterraga, zanahoria, vainita, brócoli y palta.
 ENSALADA NORKY'S
Lechuga, tomate, tocino, queso, jamón, pimientos y palta.
 CAJITA INFANTIL NORKY'S
Restaurantes: Elige entre 1/8 de pollo a la brasa o 4 nuggets + frugos o
vaso de chicha.
Patios de comida: Elige entre 1 pieza broster o 1/8 de pollo a la brasa o 4
nuggets + frugos o vaso de chicha.
 MOLLEJITAS
Porción de deliciosas mollejitas a la parrilla.
 YUQUITAS
Porción de crocantes boliyucas acompañadas de salsas al gusto.
 PIQUEO NORKY'S

6
 Uno de los especiales de la casa. Combinación de anticuchos, mollejitas,
brochetas de pollo y boliyucas.
 ANTICUCHOS
Dos palos de anticuchos acompañados de papas fritas o papas doradas
con choclo sancochado.
 NUGGETS
Para los más chicos, deliciosos nuggets de pechuga de pollo.
 PORCIÓN SIMPLE DE HELADO
2 bolas de delicioso helado, waffer y mermelada.
 BANANA SPLIT
1 plátano partido por la mitad, 3 bolas de helado y una inigualable
selección de toppings. ¡No te lo puedes perder!
 TRES LECHES
Torta de 3 leches cubierta con crema. ¡Exquisita!
 SELVA NEGRA
Una deliciosa porción de torta Selva Negra.
4. MATRIZ FODA
FORTALEZA
1. Alta cobertura en Lima y expansión a nivel nacional.
2. Recordación de la marca.
3. Alto poder de negociación con los Proveedores.
4. Gran diversidad de productos en la carta.
5. Productos de calidad.
6. Buena atención.
LIMITACIÓN
1. Insuficiente inversión en tecnología.
2. Alta rotación de personal joven.
3. Ausencia de un MOF.
4. Ausencia de un Plan Estratégico.
5. Insuficientes políticas de bienestar y reconocimiento.
6. Insuficiente comunicación interna
OPORTUNIDADES
1. El modelo de negocio de comida delivery online.
2. La proyección positiva de crecimiento del PBI.
3. La determinación de los estilo de vida de la población peruana.
4. El incremento del uso de las redes sociales para promocionar los
productos.
5. El uso de herramientas tecnológicas.

7
RIESGO
1. Bajo poder de negociación en contratos De arrendamiento.
2. El posible ingreso de nuevos competidores en el sector.
3. La información negativa que difunden los consumidores en las redes
sociales.
4. La baja fidelidad del cliente.
5. La tendencia por la alimentación saludable.
6. La posible ley de prohibición de bolsas plásticas y envases de tecnopor

8
 OPORTUNIDADES RIESGOS

EMPRESA: O1: El modelo de negocio de comida delivery R1: Bajo poder de negociación en contratos De
online arrendamiento.
POLLERIA NORKIS
02: La proyección positiva de crecimiento del PBI. R2: El posible ingreso de nuevos competidores
en el sector.
O3: La determinación de los estilo de vida de la
población peruana. R3: La información negativa que difunden los
consumidores en las redes sociales.
04: El incremento del uso de las redes sociales
para promocionar los productos. R4: La baja fidelidad del cliente.
05: El uso de herramientas tecnológicas. R5: La tendencia por la alimentación saludable.

FORTALEZA ESTRATEGIA FO ESTRATEGIA FA

F1. Alta cobertura en

huanuco. F5, O5) (F4, F5, F6, R2, R4, R5)
F2: Recordación de la - Estrategia: Institucionalizar los procesos. - Estrategia: Desarrollar nuevos productos.
marca. (F3, O3,) (F1, F4, R4)
F3: Alto poder de - Estrategia: Desarrollar economías de escala. - Estrategia: Penetrar en el mercado.
negociación con los (F1, F2, O1, O3, O5) (F6, R3)
Proveedores. - Estrategia: Penetrar en el mercado - Estrategia: Desarrollar un servicio de
F4: Gran diversidad de excelencia.
productos en la carta.
F5: Productos de
calidad.
F6: Buena atención
LIMITACIONES ESTRATEGIA DO ESTRATEGIA DA

9
L1: Insuficiente
inversión en tecnología.
( L3, L4,L5 , O3)
L2: Alta rotación de
- Estrategia: Institucionalizar los procesos.
personal joven.
(L1 , L5 , O3)
L3: Ausencia de un (L2, L5, R2)
- Estrategia: Aumentar las ventas.
MOF. - Estrategia: Desarrollar una Cultura
(L2, L3 , L4 , O3)
L4: Ausencia de un organizacional.
- Estrategia: Disminuir los costos y Gastos.
Plan Estratégico.
L5: Insuficientes
políticas de bienestar y
reconocimiento.

10
5. MATRIZ MEFI
Clasificació Valor
Factores Clave Valor n ponderado
Fortalezas
Alta cobertura en Lima y expansión a
1 nivel nacional. 0.10 4 0.40
2 Recordación de la marca. 0.11 4 0.44
Alto poder de negociación con los
3 proveedores. 0.09 4 0.36
4 Gran diversidad de productos en la carta. 0.03 4 0.12
5 Productos de calidad. 0.12 4 0.48
6 Buena atención. 0.11 3 0.33
Debilidades
Falta de estandarización y
7 automatización de los 0.10 1 0.10
procesos.
8 Insuficiente inversión en tecnología. 0.07 1 0.07
9 Alta rotación de personal joven. 0.06 1 0.06
10 Ausencia de un MOF. 0.04 1 0.04
11 Ausencia de un Plan Estratégico. 0.06 1 0.06
12 Insuficientes políticas de bienestar y 0.03 2 0.06
reconocimiento.
13 Insuficiente comunicación interna. 0.08 1 0.08

Valor ponderado
total 1.00 2.60

6. MATRIZ MEFE
Clasificació Valor
Factores Clave Valor n ponderado
Oportunidad
1 Las normas ISO 9001 y 14001. 0.03 1 0.03
El modelo de negocio de comida delivery
2 online. 0.06 2 0.12
La proyección positiva del crecimiento del
3 PBI. 0.12 3 0.36
La determinación de los estilos de vida de
4 la 0.05 2 0.10
población peruana.
5 El crecimiento de los NSE C y D en Lima 0.16 3 0.48
Metropolitana.
El incremento del uso de las redes
6 sociales para 0.12 3 0.36
promocionar los productos.
7 El uso de herramientas tecnológicas. 0.11 2 0.22
Las capacitaciones del Estado en buenas
8 prácticas de 0.02 1 0.02
gestión de servicio.

11
 Amenazas
La escasa disponibilidad de locales en
9 zonas de alto 0.11 2 0.22
tránsito.
10 El posible ingreso de nuevos
competidores en el 0.03 2 0.06
sector.
11 La información negativa que difunden los 0.07 2 0.14
consumidores en las redes sociales.
12 La baja fidelidad del cliente. 0.04 2 0.08
13 La tendencia por la alimentación
saludable. 0.06 2 0.12
14 La posible ley de prohibición de bolsas
plásticas y 0.02 1 0.02
envases de tecnopor.
Valor ponderado
total 1.00 2.31

7. OBJETIVOS ESTRATEGICOS
En base al análisis de los capítulos anteriores, se plantearon los siguientes objetivos
estratégicos para Norky’s:

- Maximizar la rentabilidad
- Incrementar el nivel de satisfacción de los clientes
- Mejorar los procesos
- Incrementar el nivel de satisfacción de los colaboradores

8. ANALISIS DEL SECTOR

Con el análisis externo se tendrá un panorama claro de la situación en la que se
encuentra el sector de restaurantes y permitirá considerar los factores que
intervienen en la empresa para tomar acciones estratégicas que permitan hacer
frente al entorno y aprovechar las oportunidades que se presenten (Fahey &
Narayanan, 1985).

8.1. Análisis político-gubernamental.

En el análisis político-gubernamental, el gobierno ha establecido, a través de la

Presidencia del Consejo de Ministros (PCM) y el Ministerio de Economía y
Finanzas (MEF), tres ejes fundamentales en el que se desarrollará la política
económica, las cuales son: consolidación del crecimiento, impulso a la
productividad y mejora del sector público. Carlos Oliva, ministro de Economía y
Finanzas, puntualizó que el objetivo principal es consolidar el crecimiento
económico, a través de las medidas en materia tributaria junto al ajuste en el
gasto público y la mejora en la calidad de la misma. El segundo eje fundamental
está en el impulso a la productividad, el cual será medido con el crecimiento del
PBI y tiene como objetivo lograr que vuelva al 5 o 6%. Para ello, el MEF
trabajará con el sector privado, los trabajadores y gremios. Por último, el tercer
eje involucra el impulso de medidas que el MEF tomará para acercarse a los

12
 sectores vulnerables y se manifestará a través de los sectores de la salud,
educación y demás (Perú: lineamientos de política económica tendrán tres ejes
fundamentales, andina.pe, 2018).

El Ministerio de Comercio Exterior y Turismo (MINCETUR) tiene un Sistema de

Aplicación de Buenas Prácticas (SABP), la cual es parte de su Plan Nacional de
Calidad Turística (CALTUR) que tiene por objetivo capacitar y brindar asistencia
técnica en buenas prácticas de gestión de servicio a las empresas turísticas y
gastronómicas, con el fin de insertarlos en un proceso de mejora continua
(MINCETUR instruirá a responsables de hospedajes, agencias de viaje y
restaurantes en atención de calidad, mincetur.gob.pe, 2018).

8.2. Análisis económico.

El análisis económico hace referencia a aquellas fuerzas macroeconómicas que

influyen en el dinamismo económico del mercado. En ese sentido, variables
económicas como el PBI, la inversión privada, la inflación y el poder adquisitivo
del consumidor son variables relevantes para el sector de restaurantes.

A pesar de la crisis económica y financiera presentada en el 2009 con un PBI

de 1.1%; en el 2014 se inicia un ligero crecimiento de 2.4%; en el 2015, de
3.3%; y 3.9% en el año 2016 (INEI, 2017).
Como se precisó en el capítulo II, la producción de pollos ha venido creciendo
mensualmente en relación al periodo del año anterior. En ese sentido, se
muestra una tendencia positiva de la producción del pollo, lo cual se consolida
con la proyección de la Dirección General de Seguimiento y Evaluación de
Políticas del MINAGRI (2017), haciendo referencia a que la producción nacional
del pollo llegará a 1’785,000 toneladas en el 2017, lo que representaría un
incremento de 5.3% con relación a lo registrado en el 2016 (MINAGRI:
Producción de pollo mantendrá niveles óptimos este 2017, larepublica.pe,
2017).

Por otro lado, según una encuesta elaborada por Centrum Opinión (2017), se
precisó que el 31% de los empresarios consultados tienen una expectativa
favorable de la reactivación de la inversión para el segundo trimestre del 2017,
el 33.1% para el primer trimestre del 2018 y el 31.7% para el segundo trimestre
del 2018. Sin embargo, analizando los números de los recientes años, la
inversión privada en el Perú no ha sido tan alentadora, ya que registró tasas
negativas de crecimiento: -2% en el 2014, -4% en 2015 y -6.1% en 2016. No
obstante, siguiendo la línea optimista de la encuesta, el MEF espera tener tasas
positivas, tales como: 0.5% en el 2017, 5% en el 2018, 5.7% en el 2019,
6.3%en el 2020 y 6.5% en el 2021 (ver Figura 11). Por otro lado, el economista
Jorge González Izquierdo señaló que la inversión privada representa alrededor
del 17% del PBI, por lo que hay un impacto directo en el empleo y consumo
privado (Conoce la evolución y proyección de la inversión privada, peru21.pe,
2017)

13
Figura 11. Evolución de la inversión privada y PBI. Tomado de “Conoce la
evolución y proyección de la inversión privada”, por peru21.pe, 2017.
Recuperado de https://peru21.pe/economia/conoce-evolucion-proyeccion-
inversion-privada-75633

Según el INEI, el año 2016 cerró con un aumento de la inflación de 0.33% en

Lima Metropolitana y acumuló un 3.23% a nivel nacional (ver Figura 12), pero si
bien esta cifra superó el rango de meta impuesta por el BCRP, que oscila entre
1% y 3%, el resultado obtenido el año pasado es significativamente menor a la
cifra alcanzada en el 2015 donde se obtuvo un 4.4% de inflación (Inflación cerró
el 2016 en 3.23%, sobre rango meta del BCR, elcomercio.pe, 2017).

Figura 12. Inflación a nivel nacional. Tomado de “Reporte de Inflación”, por el

BCRP, 2017. Recuperado de

14
 http://www.bcrp.gob.pe/docs/Publicaciones/Reporte-
Inflacion/2017/marzo/reporte-de-inflacion-marzo-2017.pdf

Según reporte del INEI (2016), en el Perú cubrir el costo promedio mensual de
la canasta básica familiar por persona es de S/328 y para una familia de cuatro
personas es de S/1,312, costos que han tenido un crecimiento en los últimos
años (ver Tabla 10).

Año Costo promedio mensual Costo promedio mensual de un

hogar de
cuatro miembros
2012 S/284 S/1,136
2013 S/292 S/1,168
2014 S/303 S/1,212
2015 S/315 S/1,260
2016 S/328 S/1,312

Finalmente, según el INEI (2017), el ingreso promedio mensual ha venido

creciendo entre el periodo 2007 – 2016 en un 6.5% anual, lo cual deriva en un
mayor poder de compra en la población (El ingreso promedio mensual por
trabajo entre los peruanos asciende a S/ 1,366, diariocorreo.pe, 2017).

8.3. Análisis legal.

En el aspecto legal, el sector de restaurantes está regulado por la municipalidad

del distrito, la Dirección General de Salud Ambiental (DIGESA), MINCETUR y el
Instituto Nacional de Defensa de la Competencia y de la Protección de la
Propiedad Intelectual (Indecopi), a través de las siguientes normas o leyes:

 Norma Sanitaria para el Funcionamiento de Restaurantes y Servicios

Afines (Resolución Ministerial Nº 363-2005/MINSA).
 Ley General de Residuos Sólidos (Ley Nº 27314).
 Reglamento de Restaurantes (Decreto Supremo N° 009-2017-
MINCETUR).
 Disposiciones sobre Establecimientos que expenden Comidas y Bebidas
(R.M. Nº 081-94-ITINCI).
 Código de Protección y Defensa del Consumidor (Ley Nº 29571).
Adicionalmente, se debe tener en cuenta el proyecto de ley, elaborado por el
Ministerio del Ambiente (MINAM), que plantea prohibir gradualmente el uso de
bolsas de plástico, sorbetes y envases de tecnopor. Esta medida está orientada
a reducir el nivel de contaminación y a concientizar a las personas en el
cuidado del medio ambiente (Aprueban dictamen que propone reducir uso y
fabricación de plásticos, elcomercio.pe, 2018).
8.4. Análisis cultural.

15
La ciudad de Lima ha tenido muchos cambios en distintos ámbitos, incluido los
niveles socioeconómicos. Hace 30 años los estudios y datos mostraban que la
riqueza en Lima estaba concentrada en los niveles socioeconómicos A y B, en
distritos tradicionalmente identificados como de igual nivel socioeconómico,
tales como Miraflores y San Isidro, entre otros, y la clase media se encontraba
en distritos como Jesús María y Lince. La clase más pobre se encontraba en los
distritos de condición de vida precarios, con algunos servicios básicos, donde
había llegado población del interior del país. En la actualidad, la realidad es
otra, ya que ha cambiado en gran medida debido a que se puede encontrar
riqueza en Miraflores y San Isidro, y en distritos emergentes como Los Olivos y
Comas.

Adicionalmente, los niveles socioeconómicos, como se explica en líneas

anteriores, no crecen por zonas uniformemente y dadas las condiciones
económicas del país, gran parte de la población se sitúa en los niveles
socioeconómicos C y D, por lo que no se puede hablar de una pirámide, en
términos económicos, donde la minoría está arriba y la mayoría abajo, sino de
un rombo. Por ello, se pueden ver muchas inauguraciones de centros
comerciales y servicios conglomerados de diversos tipos, como centros de
estudios, centros de salud y cuidado de la imagen en zonas donde no eran
usuales, como el este, norte y sur de Lima (Arellano, 2010).

Las redes sociales, en los últimos años, han tenido un alto poder de penetración
por usuario. De acuerdo a un estudio realizado por ComScore acerca del futuro
digital de América Latina, en el caso de Perú, las redes sociales son utilizadas
para acceder a noticias y buscar información en un 93%, y, entre ellas, la que
ha tenido un mayor ingreso de usuarios es Facebook (El 93% de peruanos usan
las redes sociales para buscar noticias o información de interés, gestion.pe,
2015). El avance de la tecnología es incontrolable y la población hace uso a
diario de ello, a través de las redes sociales. El Diario Expansión de España
informa que la tendencia ya no es solo compartir fotos y vídeos, sino estar en
vivo y en directo, en una comunicación inmersa entre las personas. A nivel
mundial, la red social más utilizada y que apuesta por la innovación es
Facebook, unida a su otra red Instagram, y en el camino han aparecido otras
redes como Snapchat y Periscope, que están teniendo mucha acogida
(Entérese cómo serán las redes sociales en el 2017, gestion.pe, 2017).

Por otro lado, el consumidor peruano tiene muy arraigada la gastronomía como
parte de su cultura y uno de los platos favoritos es el pollo a la brasa,
básicamente por sus condimentos especiales (Día del Pollo a la Brasa,
dearteycultura.com, 2013). Según Arellano (2010), la gastronomía peruana ha
crecido debido a la riqueza y variedad de ingredientes e insumos con los que
cuenta, así empezó a desarrollarse de manera organizada y sostenida.
Además, el pollo a la brasa fue reconocido como Patrimonio Cultural de la
Nación por el Instituto Nacional de la Cultura del Perú (INC) en el año 2010.

16
 (¿Cuántos pollos a la brasa comemos los peruanos al año?, gestion.com,
2016).

Finalmente, la alimentación es la principal condición para tener una buena

salud, ya que los nutricionistas mencionan que, si se le presta atención y
cuidado a lo que ingresa a nuestro cuerpo, este se desarrolla, crece y funciona
de manera saludable. Por ello, la tendencia de la población mundial es llevar
una cultura de prevención, a través del consumo de alimentos saludables
(Entérate sobre el avance de la alimentación saludable en el Perú,
elcomercio.pe, 2017). En este caso la industria, tiene un reto que la obliga a
crear estrategias que alcancen las nuevas tendencias en cuanto a necesidades
alimenticias.

8.5. Análisis tecnológico.

En el aspecto tecnológico, los beneficios obtenidos por el uso de herramientas

tecnológicas son diversos, esto se da utilizando softwares que permiten una
adecuada gestiónde restaurantes. Es decir, las herramientas tecnológicas
permiten administrar los pedidos y los interiores del restaurante, generar
estadísticas de ventas, controlar stocks, administrar almacenes, integrar
procesos, administrar los recursos humanos, y centralizar todo en un sistema de
gestión de contenidos de las empresas (Europa: Los restaurantes hacen frente
a las innovaciones tecnológicas, peru-retail.com, 2018). El beneficio que se
obtiene al utilizar la tecnología se puede resumir en una palabra
“automatización” porque permite utilizar eficientemente los recursos de la
empresa, personal, tiempo y documentación. De esa forma, la productividad de
los restaurantes mejora sustancialmente en costos y calidad, y se gestiona
ordenada y oportunamente.
Las variables que tienen mayor impacto en el sector de restaurantes son:

- Las normas ISO traen muchos beneficios para la empresa, tales como:
mejorar la imagen, optimizar los recursos, promover la mejora continua, fidelizar
a los clientes, entre otros. La norma ISO 9001 es una norma internacional de
sistemas de gestión de la calidad aplicable a cualquier tipo de organización,
incluyendo restaurantes, y se enfoca en la estandarización de los procesos y
satisfacción de los clientes. La norma ISO 14001 es una norma internacional de
sistemas de gestión ambiental que también es aplicable a cualquier tipo de
organización y permite gestionar los riesgos ambientales como parte de los
procesos de la empresa.

- El comercio electrónico es otra de las variables que se ha incrementado

con fuerza en los últimos años y está presente en distintos rubros, entre ellos la
comida. Uno de los casos de éxito en el Perú es Lima Delivery, que cuenta con
un modelo de negocio de comida delivery online y actúa como intermediario
entre el consumidor y el restaurante. Lima Delivery cuenta con una plataforma
web y una aplicación móvil, donde los usuarios pueden encontrar alrededor de
1,000 establecimientos de comida de diversos tipos, entre los cuales se

17
 encuentran pollos a la brasa, pizzas, chifas, sushis, entre otros
(Emprendedor.21: 'Lima Delivery', a la puerta de tu casa, peru21.pe, 2017).

8.6. Análisis ecológico.

La variable ecológica debe ser considerada como un instrumento útil en la

empresa, que permite incrementar la productividad de los recursos y operar con
seguridad y eficiencia, siempre que esté alineada a la estrategia competitiva
(Porter, 2006).

La industria de pollerías involucra la utilización de hornos, leña de algarrobo y

otros elementos necesarios para la elaboración del plato, los cuales generan
combustión y contaminan el medio ambiente. En la lista de mayores
contaminantes, la combustión mencionada está después del transporte y de
otras industrias (Día del Pollo a la brasa: humo de los hornos son los principales
contaminantes del aire, diariocorreo.pe, 2018).

La gestión de los residuos sólidos generados por la industria de los restaurantes

está bajo la responsabilidad de los gobiernos locales, debido a que estas
entidades están capacitadas para el correcto tratamiento y desecho de los
residuos. Además, son asesorados y acompañados técnicamente por el
MINAM, con la finalidad de no afectar la salud de la población (MINAM: “Manejo
de residuos sólidos es responsabilidad de gobiernos locales”, elcomercio.pe,
2018).

Por otro lado, el experto oncólogo Elmer Huertas manifiesta que, los plásticos,
esto incluye el tecnopor y bolsas plásticas utilizadas en la industria, emanan
sustancias químicas dañinas para la salud y contaminan el medio ambiente, ya
que tardan hasta 500 años en degradarse (Los plásticos [incluido el tecnopor] y
la salud [del ser humano y del medio ambiente], elcomercio.pe, 2017). Las
empresas tienen que considerar que los empaques son dañinos para el
consumidor y tienen que buscar métodos que contrarresten este problema.

9. ANALISIS DE LAS 5 FUERZAS DE COMPETITIVIDAD

Las cinco fuerzas competitivas ofrecen un marco analítico de qué focos debe tener
una empresa para ser más rentable en el sector, por eso la importancia de
comprender las fuerzas, de tal forma que la empresa pueda anticiparse a la
competencia e influir en ella en un plazo determinado, es decir, conocer las fuerzas
dentro de un sector posibilita a la empresa a defenderse de estas y moldearlas a su
propio beneficio (Porter, 2008). Adicionalmente, se medirá el grado de atractividad
de la industria, según la matriz de Hax y Majluf (2004), donde se cuantificarán las
fuerzas evaluadas.

9.1. Amenaza de productos de sustitutos.

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 Los productos sustitutos satisfacen las mismas necesidades y pertenecen al
mismo sector. La amenaza de los productos sustitutos estará siempre
rondando y muchas veces no serán identificados porque pueden ser distintos al
producto del sector (Porter, 2008).

Los sustitutos que satisfacen las mismas necesidades y pueden reemplazar al

pollo a la brasa son variados, ya que existen lugares donde se puede disfrutar
de una comida fuera de casa con las mismas o similares condiciones de
atención que los estilos de vida de los clientes exigen. Esto se puede observar,
a través del crecimiento de las ventas del sector de restaurantes en el país, que
el INEI informa para el mes de julio de 2017. El crecimiento más alto se dio en
las sangucherías en un 10.3%, comida criolla en 6.2%, restaurantes turísticos
en 2.9%, carnes y parrillas en 2.4%, restaurantes en 1.6%, comidas rápidas en
1.6% y pollerías en 0.8%; en el caso de los chifas, disminuyeron en 2.7% y las
cevicherías en 4.2% (Encuesta Mensual del Sector Servicios, inei.gob.pe,
2017). Estos datos dan a entender que en otros tipos de negocios el
crecimiento es mayor porque hay un público que los demanda y existe una
gama variada de productos sustitutos que pueden quitar rentabilidad a las
cadenas de pollerías.

Por otro lado, el pollo a la brasa tiene como sustitutos a las distintas
presentaciones de pollo que se ofrecen en los supermercados y centros
comerciales, tal como el pollo rostizado. En el primer caso, el producto se
puede encontrar en los ambientes exclusivos preparados para los clientes de
los supermercados, que procuran obtener los mejores precios a un mismo nivel
de servicio y rendimiento. En el segundo caso, se encuentran los patios de
comida compartidos, donde se puede encontrar comida rápida, típica, buffet y
pizzerías.

Sin embargo, a pesar de la amplia variedad de alternativas similares, el pollo a

la brasa es un plato típico y su sabor no puede ser reemplazado fácilmente. Por
ello, se concluye que el nivel de impacto de esta fuerza competitiva es medio.

9.2. Amenaza de nuevos competidores.

Según Porter (2008), las barreras de entrada son aquellas ventajas que tienen
los actores actuales en comparación con los nuevos entrantes. Una de las
principales barreras de entrada que existe en el sector de restaurantes es la
dificultad de adquirir terrenos o locales en alquiler para la implementación de
restaurantes, ya que actualmente es difícil encontrar un local que tenga una
ubicación estratégica, es decir un local que se encuentre en una zona con alto
tránsito.

Los competidores que deseen ingresar a este sector, deben contar con
capacidad de inversión para los activos tangibles (compra de equipos para la
producción, mobiliario, ambientación de local, entre otros) e intangibles
(recurso humano óptimo para el manejo del servicio al cliente). Además,

19
 deben tener conocimientos mínimos y experiencia en el rubro para poder
desenvolverse en el mercado y ofrecer un producto que otorgue valor a los
consumidores, haciendo frente a la competencia existente.
Por lo tanto, se concluye que el nivel de impacto de esta fuerza competitiva es
medio.

9.3. Poder de negociación de los clientes.

El poder de negociación de los clientes se da cuando

estos obligan a las empresas a bajar sus precios y mejorar la calidad de sus
productos y servicios, lo que ocasiona que los participantes del sector
compitan entre ellos (Porter, 2008).

Los clientes más representativos son pertenecientes a los niveles

socioeconómicos C y D, y los que se ajustan a los estilos de vida adaptados
(hombres) y conservadoras (mujeres). Asimismo, algunas de las
características de estos tipos de clientes son: buscan un ambiente familiar,
tradicional y amical, y su decisión de compra se basa principalmente en el
precio.

Las personas pertenecientes a los niveles socioeconómicos C y D tienen

planificado un presupuesto personal o familiar para su canasta básica que no
les permite incrementar sus gastos. Además, la oferta de los productos en el
mercado es amplia.
Por ello, a pesar de que los productos y servicios del sector son similares, la
diferenciación es baja y el precio es determinante para tomar una decisión de
compra. Por lo tanto, se concluye que el nivel de impacto de esta fuerza
competitiva es medio.

9.4. Poder de negociación de los proveedores.

El poder de negociación de los proveedores se da cuando el valor es

contenido por ellos y de ese modo se retiene la calidad o los servicios,
aumentando los costos hacia sus clientes o el sector (Porter, 2008).

Los principales proveedores del sector son los que suministran los insumos
básicos del producto final, tales como pollos, papas y vegetales. En el caso de
los pollos, los principales proveedores son San Fernando, Avinka y Redondos,
empresas reconocidas que compiten entre ellas por ofrecer un producto
idóneo con un precio acorde al consumo que la cadena realiza. Esto es
favorable para las empresas, ya que no existe un monopolio que domine el
mercado avícola. En el caso de las papas y vegetales, los proveedores son
diversos y se encuentran en los mercados mayoristas y minoristas.

Por lo tanto, se concluye que el poder de negociación de los proveedores es

bajo, ya que existe una variedad de alternativas de compra.

20
 9.5. Competencia en el mismo sector.

Según Porter (2008), la rivalidad de los competidores de un sector puede

adoptar muchas formas familiares, tales como: descuentos de precios,
lanzamiento de nuevos productos, campañas publicitarias y mejora en la
atención del cliente, y la alta rivalidad entre ellos limita la rentabilidad del
sector. En el sector de restaurantes se encuentra una alta concentración de
competencia, tales como: Roky’s, Pardos Chicken, Las Canastas, Villa
Chicken, Don Belisario, La Leña, Las Tinajas, Pikalo, Begui y Hikari,
compitiendo como cadena de pollerías; por otro lado, están las pollerías
individuales ubicadas en los diferentes distritos donde se posicionan los
niveles socioeconómicos C y D.

En la Tabla 12 se detalla la cantidad de tiendas de las principales cadenas de

pollerías en Lima y los distritos donde están ubicadas. Además, se puede
observar que las tiendas se encuentran concentradas, en su mayoría, en los
distritos donde los niveles socioeconómicos C y D están posicionados.

10. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE MERCADO

La estructura organizacional es un factor clave dentro de una empresa, ya que

puede influir en la forma de gestionar un proyecto o dirigir una empresa, así como
en la disponibilidad de los recursos (Project Management Institute [PMI], 2013).

Norky’s es una empresa familiar, de primera y segunda generación, que tiene una
estructura organizacional funcional y que no cuenta con un plan de sucesión.
Asimismo, se resalta que algunos puestos estratégicos están ocupados por
miembros de la familia. Según el PMI (2013), la estructura funcional es la más
utilizada en las organizaciones, ya que consiste en una jerarquía claramente
definida, donde cada empleado tiene un superior directo.
La estructura organizacional de Norky’s se basa en dos frentes: Back Office y Front
Office. El primero se encuentra conformado por las áreas que brindan apoyo y
soporte al negocio, y es representado por la empresa MACROSCEM S.A.C. (ver
Figura 4); y el segundo, por un equipo de personas que se encuentran en las
tiendas, las cuales se dividen en restaurantes y patios.
La estructura organizacional de las tiendas de Norky´s, que son el público objetivo
del trabajo, presentan las siguientes características funcionales obtenidas a través
del cuestionario del clima laboral (ver Anexo 5):

 La comunicación no es la adecuada debido a la insuficiente constancia y

expresión comunicativa de los jefes inmediatos y colaboradores.
 El trabajo en equipo es adecuado, ya que existe una percepción favorable de
ello y buenos resultados; sin embargo, hay que mejorar el seguimiento de los
resultados por parte de los jefes inmediatos.
 El liderazgo es aceptable, ya que, si bien los jefes inmediatos tienen
influencia en la realización de las tareas de los colaboradores, falta

21
 desarrollar un mejor ambiente de trabajo y solidarizarse con los
colaboradores para el logro de las tareas encomendadas.
 La motivación es adecuada, ya que los colaboradores se sienten motivados
al trabajar con sus compañeros y precisan que hay un reconocimiento de sus
logros por parte de la empresa; sin embargo, es importante mejorar el
reconocimiento de los logros por los jefes inmediatos.
 La identidad de los colaboradores con la empresa y sus tareas es aceptable;
sin embargo, al ser una empresa con un tiempo significativo en el mercado,
debería tener una identidad más intensa.
 Finalmente, el clima laboral está en 70%, según el índice de evaluación (ver
Anexo 6), pero el objetivo a mediano plazo es llegar a 85%.

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11. EXISTE APLICACION RSE
La responsabilidad social empresarial es una herramienta importante para
garantizar el éxito y la sostenibilidad de cualquier modelo de negocio. Al
incluir a la vertiente de comercio justo, la empresa norkis facilita la cohesion
de los grupos de interés, mejora la comunicación con empleados, y clientes
y demuestra de forma objetiva y creible el alto grado de responsabilidad de
su actividad empresarial por ende la convierte en una de las empresas mas
completas

12. CONCLUSIONES PROPIAS

 Norkis no tiene bien establecido sus objetivos y metas a largo plazo
definiendo como su arma principal el servicio que ofrece y el sabor
de su comida

 No se preocupan constantemente por mejorar el sabor de sus platos,

ni tampoco el servicio que ofrecen a sus comensales

13. RECOMENDACIONES PROPIAS

 Trazarse objetivos mas ambiciosos teniendo un enfoque que les

permita alcanzar posición a nivel internacional

 Mejorar el salario de los colaboradores y un sistema de capacitación

constante que genere la satisfacción del personal y por consiguiente
un mejor servicio para el beneficio de los clientes

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